현장 사례

전 직원이 AI를 효과적으로 활용하며 일하는 조직문화를 어떻게 만들어갈 수 있는가. 확실한 솔루션을 제시하기 어려운 이 질문을, 한국HRD협회가 개최한 제7회 「조직문화포럼」에서 Best Practice로 선정된 코스맥스는 ‘교육’으로 풀어가고 있다. Practice 발표를 펼친 배우리 코스맥스 인재개발팀 대리에 따르면 코스맥스는 체계 구축, 시행, 확산, 발전, 전환 순으로 공감과 맥락을 설계한 ‘AI 교육’을 통해 조직문화를 바꿔 나가는 중이다.단계적으로 발전시킨 AI 교육코스맥스의 AI 교육은 2022년의 ‘체계 구축기’를 시작으로 현재까지 차근차근 단계를 밟아왔다. 출발점은 직급과 역량에 따라 체계적으로 구성된 DT 아카데미였는데, 이후 2023년의 ‘시행기’에선 체계 구축 이후 첫 시행을 통해 현업의 니즈를 파악한 다음 DT 교육의 인지도를 높였고, 2024년의 ‘확산기’에는 AI 중심의 커리큘럼 개발을 통해 사내 AI 교육을 활성화했다. 2025년은 본부 맞춤형 AI 교육 및 프로젝트 기반 교육 중심의 ‘발전기’였고, 올해는 AI 중심의 과정 개편 및 전사 AI 교육으로의 전환을 목표로 잡은 ‘전환기’다.이상의 여정에서 코스맥스 인재개발팀이 중시한 것은 ‘데이터 기반 교육 설계’였다. 관련해서 인재개발팀은 교육 전후의 만족도, 필요성 인식, 기초 역량 수준을 수치화해서 조직의 현상을 진단하는 과업에 쓰이는 ‘설문 데이터(Quantitative)’, 현장에서 발생하는 생생한 목소리와 피드백을 통해 숫자가 말해주지 않는 맥락을 파악하기 위한 ‘직원 인터뷰(Qualitative)’, HRD스탭들이 현장을 관찰하며 축적된 인사이트로 다음 단계 교육의 방향성을 결정하는 데 있어 핵심 역할을 하는 ‘경험 데이터(Heuristic)’를 축으로 교육 체계 설계 및 개선에 전념했다.---인재개발팀은 전사 차원의 AI 리터러시 향상을 위한 ‘First Class 특강 with AI’도 병행했는데 이 특강은 세 가지 개념을 담았다. 첫째는 ‘Vision(미래 AI의 청사진)’으로 글로벌 뷰티테크 기업이 나아갈 방향에 대한 전사적 공감대 형성이 목적이다. 둘째는 Insight(기술 트렌드 이해)로 글로벌 기술 패러다임 변화를 읽으며 인간과 기술의 상호작용을 이해하며 기존 업무 방식의 한계를 돌파할 새로운 시야를 확보하게 하는 것이 목적이다. 셋째는 Practice(실무 적용 역량)로 현업에 도입할 수 있는 AI 활용법을 익히게 하는 것이 핵심이다.범용과 특화 연동계속해서 코스맥스 AI 교육의 차별점을 살펴보면 ‘전 직원 AI 활용 교육’과 ‘본부 맞춤형 AI 교육’을 통해 범용과 특화를 연동시킨 점이다. 전 직원 AI 활용 교육의 경우 두 트랙으로 나뉘는데 트랙 1은 전사 임원 및 팀장 등 리더 계층이 대상이며, AI 활용 역량을 높인 리더 계층이 전사 AI 도입 확산을 가속하게 하는 것이 목적이다. 이런 전략으로 코스맥스 인재개발팀은 AI 도입의 당위성을 확보했고, 각 부서 내 리더들의 AI 중심 변화관리도 효과적으로 지원할 수 있었다. 트랙 2는 코스맥스·비티아이 전 직원 대상 필수 과정인데, 임직원의 AI 기본 소양 함양과 업무 생산성 제고가 목적이다.구체적으로는 1개월 동안 직원 누구나 일상 업무에 즉시 적용할 수 있는 실무 중심 8개 과정이 26차수(공장 2차수 포함)로 운영됐고, 교육을 이수한 이들은 “AI가 일하는 방식 고도화에 도움이 된다는 것을 깨달은 만큼 업무에 AI를 적극 활용하겠다.”라는 반응을 보였다.전 직원 대상 교육이 AI 활용의 저변을 넓히는 과정이었다면, 본부 맞춤형 AI 교육은 부서 단위 시너지 창출(Organizational Synergy)을 핵심 기대효과로 삼는다. 그리고 목표는 개별 직원의 AI 활용 능력 향상을 넘어, 부서 내 파편화된 업무와 데이터를 AI를 통해 하나의 파이프라인으로 연결하고, 부서 구성원 전체가 동일한 맥락 안에서 AI로 문제를 해결함으로써 리드타임 단축과 업무 효율성 증대를 이끌어내는 것이다.인재개발팀은 본부 맞춤형 AI 교육을 4단계로 운영됐는데 STEP 1에선 본부별 주요 업무 현황과 페인 포인트를 사전 서베이를 통해 취합했고, STEP 2에선 본부장 및 핵심 실무진 심층 FGI를 통해 실제 업무 프로세스의 병목 구간을 정밀하게 진단했다. STEP 3에선 일반 사례가 아닌 본부에 특화된 데이터를 기반으로 실습 모듈과 프롬프트를 설계했고, STEP 4에선 도메인 지식과 AI 기술을 결합한 맞춤형 교육을 실시했다. 관련해서 사례를 보면 LM Lab(틴트·멀티블러셔 담당 제형 연구소)에선 ‘신제품 아이디어를 쉽게 시각화할 수 있는 방법’이나 ‘감성적인 문구로 제품을 소개하고 싶은데’ 같은 니즈를 교육에 반영했고, 디자인 R&I(패키징 디자인, 제품 영상 제작 등)에선 ‘2D 이미지를 3D로 변환하는 것이 가능한가’, ‘원하는 무드의 제품과 배경을 합성하고 싶다’라는 현장의 요구를 커리큘럼에 녹였다. 교육 후 구성원들은 “맞춤형 교육 덕에 원하는 결과물을 만들어낼 수 있었다.”라고 밝혔다.신입사원들의 문제해결능력 수준 제고코스맥스는 신입사원들을 위한 AI 교육의 품질도 개선했는데, 기존에 하루 8시간 동안 단발성으로 AI 툴 사용법과 기능을 이론 중심으로 교육하고 간단한 개별 실습을 진행하던 교육을 ‘7일 집중 프로젝트형 교육’으로 변화시켰다. 현업에 배치된 후 즉시 AI를 활용할 수 있는 실무 역량을 조기에 내재화하고, 팀 단위 과제 수행을 통해 AI를 활용해서 문제를 해결하는 능력의 수준을 더욱 높이게 하는 것이 목적이었기 때문이다.7일 집중 프로젝트형 교육의 프로세스를 살펴보면 1.5일까지 대시보드 구축, 앱 개발, 업무자동화 등 현업에서 즉시 활용 가능한 개인 과제를 수행한다. 이어 3일까지 AI를 활용한 뷰티 서비스 기획을 주제로 조별 워크숍이 진행되는데 문제 정의부터 타겟 설정, 아이디어 도출, 기획안 작성, 솔루션 개발의 전 단계에서 AI 활용 및 팀 단위 협업을 경험한다. 이후 2일은 조별 작업과 발표 준비, 마지막 0.5일은 최종 발표와 시상이 진행된다. 이상의 프로세스에선 ‘히든 미션’을 주목해야 하는데, 프로젝트 2일차에 시장 규제, 윤리적 이슈 등 돌발 제약 조건을 부여함으로써 신입사원들의 상황 대처 능력 및 문제 해결 능력을 강화하는 것이 대표 사례다. 코스맥스의 사업 영역과 맞닿은 가상의 뷰티 서비스 시나리오를 활용해 교육의 현실감을 높인 것도 강점이다. 교육을 이수한 신입사원들은 “AI로 직접 코딩해보는 건 상상 하지 못했는데 원하는 앱을 직접 만들어볼 수 있어서 신기했다.”, “이번에 배운 AI 기능이나 바이브 코딩 방법을 현업에 가서도 적극적으로 사용해보고 싶다.”라는 의견을 전했다.신입사원들이 밟은 다음 단계는 ‘C.A.M.P(COSMAX AI Master Project)’인데, 몰입형 1박 2일 환경에서 오직 AI 아이디어 기획에만 집중하고, 사내 AI 부서 및 외부 초청 멘토가 상주하며 문제해결을 지원한다. 코스맥스 인재개발팀은 다양한 직무가 하나의 팀에 존재하는 크로스펑셔널(Cross-Functional) 팀 빌딩 방식도 프로젝트에 접목했으며, 우승팀의 아이디어는 실제 시스템 고도화를 위해 도입하는 방향도 검토 중이다.배우리 코스맥스 인재개발팀 대리는 발표를 마무리하며 ‘AI 시대 HRD스탭의 역할’에 관한 메시지도 전했는데, “HRD의 영역은 공감과 맥락 설계이며, HRD스탭들은 정성적 경험 데이터 수집, 진짜 문제 정의, 대체 불가능성에 집중해야 한다.”라고 강조했다. 아울러 그는 “조직에서 AI가 대체할 수 없는 유일한 데이터는 현장에서 축적된 HRD 담당자의 경험 데이터.”라고 힘주어 말했고, 그렇기에 코스맥스의 ‘AI로 일하는 조직문화 만들기’는 HRD스탭들의 경험과 AI 기술을 결합한 교육을 통해 완성될 수 있다고 제언했다.

롯데웰푸드 인재육성팀은 전사 교육전략을 수립하고, 직무, 리더십, 공통역량, 조직문화, AI/디지털 역량 등 다양한 영역에서 교육을 기획해서 운영한다.현재 인재육성팀은 경영전략과 사업상의 이슈를 교육과 연결하며 현업의 성과 창출을 지원하는 방향으로 역할을 확장하고 있다. 특히, 나날이 변화가 빨라지는 시장환경, AI로 대표되는 기술 변화에 대응하기 위한 역량을 정의한 뒤, 그것을 현업 적용도 향상을 위한 교육에 반영하는 과업에 집중하고 있다. 이렇게 경영, 사업, 현업을 연결하는 교육은 HRD TEAM이 더 나은 미래를 맞기 위한 필수 과제다. 이런 부분에 주목하며 『월간HRD』는 롯데웰푸드 인재육성팀은 어떤 전략, 계획, 철학을 바탕으로 일하고 있는지 상세하게 살펴봤다.---HRD와 교육을 어떻게 바라보고 있으며, 인재육성팀의 비전과 미션은 무엇입니까.구성원이 자신의 직무와 역할 수행에 있어 꼭 필요한 역량을 개발하고, 개발한 역량이 현업의 실행력 강화 및 조직의 성과, 나아가선 회사의 경영성과로 이어질 수 있도록 지원하는 것이 HRD라고 생각합니다. 말씀드린 내용을 구현하기 위해 유용한 툴 중 하나가 바로 교육인데 롯데웰푸드 인재육성팀에게 교육이란 단순히 지식을 전달하거나 특정 교육과정을 운영하는 것이 아닌 개인의 역량개발과 조직의 성과 창출을 연결하는 전략적인 활동입니다.연장선에서 팀의 나침반을 소개하면 ‘비즈니스 성과 창출을 지원하는 인재육성 파트너’가 비전입니다. 그렇기에 현업의 사업 방향과 조직별 과제를 이해하고, 구성원에게 필요한 역량을 선제적으로 정의한 뒤 실효성 높은 교육체계와 성장 경험으로 설계하고 있습니다. 궁극적으로는 개인의 학습이 개인 차원의 성장에 머무르지 않고 팀과 조직의 실행력 향상으로 이어지도록 하며 회사의 지속적인 성장과 경영성과에 기여하는 구조를 만들고자 합니다.올해 인재육성팀은 어떤 전략을 세웠는지 듣고 싶습니다.첫째, ‘리더십 개발’입니다. 리더의 역할은 관리를 넘어 데이터 기반 의사결정, 코칭과 소통, 변화관리까지 확장되고 있는데, 이런 변화에 맞춰 리더들이 조직과 구성원의 성과 창출을 촉진할 수 있도록 지원하고자 리더십 개발 체계를 강화하고 있습니다.둘째, ‘조직 역량 개발’입니다. 전사 차원에서 전략적으로 필요한 인재를 육성하고, 직무별 교육체계를 수립해서 조직의 전문성과 실행력을 높이고자 합니다.셋째, ‘개인 성장 지원’입니다. 구성원이 스스로 자신의 성장 방향을 인식하며 필요한 역량을 개발할 수 있도록 개인별 Growth Journey 설계 기반 마련, Up-skilling과 Re-skilling을 통한 개인별 경력개발 고도화에 집중하고 있습니다.넷째, ‘핵심가치 기반 일하는 방식 강화’입니다. 리더와 파워유저를 중심으로 AX 확산 체계를 구축하고 있으며, 정기·상시적 핵심가치 내재화 활동을 통해 조직문화와 일하는 방식의 변화를 함께 추진하고 있습니다.다섯째, ‘전략적 파트너로서의 HRD 역할 확대’입니다. 직무 기반 HR 제도의 안정적인 정착을 지원하고, 성과관리와 조직별 사업과제를 반영한 교육을 기획하며 HRD가 현업과 경영전략을 연결할 수 있도록 하고 있습니다.롯데웰푸드 인재육성팀의 2026 HRD 수행과제전략에 따른 인재육성팀의 활동 현황도 궁금합니다. 먼저 ‘AI/AX 교육 고도화’의 성과와 향후 과제는 어떻게 됩니까.과거의 AI 교육은 전 구성원이 AI 리터러시를 높여 자신들의 업무를 개선하도록 하는 데 중점을 뒀습니다. 이를 통해서는 반복 업무 감소 및 보고·분석·자료 정리 등에서의 효율성 향상이라는 성과를 만들 수 있었습니다. 올해는 한 단계 더 나아가 AI 활용을 개인 업무 효율화에서 조직 성과 창출로 확장하는 데 집중하고 있습니다. 이를 위해 임원–리더–실무자 교육이 연계되는 프레임을 구축했는데 임원 과정에선 조직의 AI 활용 전략과 우선적으로 AI를 도입해야 하는 영역을 논의하고, 리더 과정에선 임원 과정의 결과물을 실제 추진 가능한 과제로 구체화하고, 실무자 과정에선 해당 과제를 실제 업무에 적용해보는 교육을 시행 중입니다.직무 기반 교육체계 고도화에선 어떤 변화를 추진하고 있습니까.‘현업에서 실제로 필요한 역량은 무엇인가’, ‘현재 해결해야 할 과업과 미션은 무엇인가’를 현업과 함께 탐구하는 방식으로 직무교육을 설계하고 있습니다. 이에 맞춰서는 주요 직군을 중심으로 현업 담당자와 협업하여 직무별 핵심 과업, 필요 역량, 교육 우선순위를 도출하고 있는데 특히, 현업의 업무 맥락과 사업 이슈를 이해하며 실제 직무 수행 과정에서 필요한 스킬과 산출물이 무엇인지 함께 정의하는 데 중점을 두고 있습니다.사례를 통해 자세하게 답변을 드리면 마케팅 직무교육에선 브랜드 전략과 브랜드 정의서 작성방법을 학습하는 데 그치지 않고 실제 브랜드 정의서를 작성하도록 교육을 설계했고, 결과물은 현업에서 활용 가능한 산출물로 정리되어 전사에 공유됐습니다. 이를 통해 교육생들은 학습과 동시에 자신의 업무 과제를 구체화할 수 있었고, 조직은 교육 결과물을 실제 업무 자산으로 축적할 수 있었습니다.직무 기반 HR 제도와 연계한 리더십 및 성과관리 역량 강화 진행 상황도 궁금합니다.롯데그룹은 직무 전문성을 기반으로 구성원의 역할과 성과를 보다 명확히 관리하는 HR 체계를 매년 순차적으로 도입 중인데, 이런 제도가 현장에 안정적으로 안착하려면 리더의 성리 역량이 매우 중요하다고 보고 있습니다. 이와 연계해서 올해 평가자 교육은 연간 평가 플로우에 맞춰 인사팀과의 협업 속에 단계적으로 운영하고 있는데 3월에는 KPI 수립 교육을 통해 리더들이 조직 목표와 개인 목표를 정렬하고, 측정 가능한 성과목표를 설정할 수 있도록 지원했습니다. 4월부터 6월까지는 성과코칭·피드백 교육을 운영하며 목표 수립 이후 상시코칭, 결과 면담, 사후 면담까지 이어지는 성과관리 전 과정에서 리더가 수행해야 할 역할과 코칭 방식을 다뤘습니다. 9월에는 평가 설명회를 통해 평가 기준과 프로세스에 대한 이해도를 높일 수 있도록, 연말 평가가 일관성 있게 운영될 수 있도록 지원할 예정입니다.특히 성과 코칭·피드백 교육에선 성과관리 이론 학습에 그치지 않고, 실제 리더들이 현업에서 활용할 수 있는 방식으로 교육을 설계했습니다. 목표 수립, 상시 코칭, 결과 면담, 사후 면담 등 성과관리의 주요 장면별로 필요한 코칭 관점을 학습하고, AI의 작동 원리와 활용 방식을 이해한 뒤, 시뮬레이션 실습을 해보도록 하는 것이 대표 사례입니다.교육 성과로는 AI 기반 성과코칭 챗봇 구축을 소개할 수 있습니다. 이 챗봇은 교육 참여자가 과정 중 함양한 성과관리 관점, 코칭 질문, 피드백 방식 등을 학습시켜서 만든 도구로, 교육 이후에도 리더들이 현업을 수행할 때 지속적으로 활용할 수 있도록 설계됐습니다. 예를 들어 목표 수립 시 적절한 KPI 문구를 점검하거나, 구성원과 면담해야 할 때 코칭 질문을 준비하거나 피드백 메시지를 보다 구체화하는 데 활용할 수 있습니다.조직문화와 소통 활성화 영역에선 어떤 HRD활동을 수행하고 있습니까.경영환경 변화가 빠를수록 구성원들이 회사가 어디로 가고 있는지, 조직이 어떤 방향으로 변화해야 하는지 이해하도록 지원하는 방향으로 조직문화 개선과 소통 활성화를 위한 활동을 수행 중인데 대표적으로 ‘Lunch with CEO’와 ‘타운홀미팅’을 시행하고 있습니다.‘Lunch with CEO’는 대표이사와 전사 구성원이 팀 단위로 점심식사를 함께하며 자연스럽게 소통하는 자리입니다. ‘자연스러움’이 핵심인 만큼 공식적인 보고나 회의 방식이 아니라, 구성원들이 일상적인 업무 경험과 현장의 목소리를 직접 전달하고, 대표이사는 구성원의 생각과 조직 내 이슈를 가까이에서 들을 수 있는 형태로 운영하고 있습니다.‘타운홀미팅’은 CEO와 리더, 구성원이 정기적으로 만나 회사의 경영현황과 주요 이슈, 향후 방향성을 중심으로 투명하게 소통하는 프로그램입니다. 지난 5월에는 ‘하나의 방향, 우리의 미래’라는 메시지를 중심으로 리더 대상 1회차 타운홀미팅을 진행했는데 경영실적, CEO가 바라보는 롯데웰푸드의 방향, 리더들이 생각하는 회사의 미래 모습, 현장 Q&A 등의 세션을 통해 회사의 변화 방향에 대한 공감대를 형성하고자 했습니다.앞으로 타운홀미팅은 일회성 행사가 아니라, 분기별 정기 소통 프로그램으로 운영될 예정인데 리더 대상 간담회뿐만 아니라 구성원 대상 소통자리도 함께 마련하고 있습니다. 그리고 필요할 때마다 사내 긴급 이슈나 주요 변화 과제를 다루는 비정기 타운홀미팅도 운영하며 조직 내 정보 공유와 방향성 정렬이 적시에 이뤄질 수 있도록 할 계획입니다.HRD의 긍정적인 가치와 영향력을 실감하는 순간은 언제입니까. HRD담당자로서의 고충도 전해주시면 감사하겠습니다.교육 과정에서 배운 내용을 바탕으로 구성원이 자신의 업무를 새롭게 바라보거나 더 효율적인 방식으로 개선하고, 팀 내 다른 구성원에게까지 긍정적인 영향을 확산하는 모습을 볼 때 HRD의 힘과 가치를 실감하게 됩니다. 특히, AI/AX 교육을 운영하면서 구성원들이 처음에는 막연하게 느꼈던 AI를 활용하면서 단순하고 반복적인 업무를 줄이거나 새로운 분석과 보고 방식을 만들어내는 사례를 보면서는 교육의 가능성을 확인할 수 있었습니다. 또한, 리더십 교육이나 직무교육을 통해 구성원이 자신의 역할을 다시 인식하고, 앞으로 어떤 방향으로 성장해야 하는지 구체적으로 이해하게 되는 순간도 HRD가 중요한 이유라고 생각합니다. 즉각적인 숫자로 성과를 설명하기 어렵더라도, 구성원의 인식과 행동을 바꾸고 조직의 성장 기반을 만드는 역할을 하기 때문이죠.반면, 가장 큰 어려움은 교육의 필요성과 효과를 현업의 언어로 풀어내야 한다는 점입니다. 현업은 늘 바쁘고, 교육은 때로는 당장의 업무보다 뒷순위로 밀리기 쉽습니다. 따라서 HRD담당자는 교육의 중요성을 강조하는 데 그치지 않고, 현업이 체감할 수 있는 문제 해결 방식으로 교육을 설계해야 한다고 생각합니다. 또 다른 어려움은 장기적인 성장 과제와 단기적인 운영 업무를 동시에 수행해야 한다는 점입니다. 교육체계 수립, 역량모델링, AI/AX 전략과 같은 장기 과제를 추진하는 동시에 연간 교육 운영과 현장 대응을 병행해야 하기 때문이죠. 이는 HRD담당자에게 우선순위 관리가 중요하다고 생각하는 이유입니다."롯데웰푸드 인재육성팀은 개인의 성장, 조직의 성과, 회사의 경영성과가하나의 흐름으로 이어지도록 하고, 국내를 넘어 글로벌 사업의 성장까지밀도 높게 지원할 수 있는 인재육성 체계를 구축하고자 한다."마지막으로 상반기 인재육성팀 활동 총평 부탁 드리며, 팀의 장기적인 목표는 무엇인지 말씀 부탁드립니다.상반기 활동의 핵심은 ‘교육의 실행을-개인/조직의 성과로 연결’하는 기반 마련이었다고 평가합니다. 그리고 교육 이후 현업에서 무엇이 달라졌는지, 어떤 산출물이 만들어졌는지, 조직의 실행력과 생산성에 어떤 기여를 했는지를 더 중요하게 바라보기 시작했다는 점에서 상반기 활동은 큰 의미가 있었다고 봅니다.장기적으로 인재육성팀은 ‘구성원의 성장을 조직의 실행력과 비즈니스 성과로 연결하는 전략적 인재육성 파트너’로 자리매김하고자 합니다. 이를 위해 직무별 필요 역량을 명확히 정의하고, 구성원의 성장 단계에 맞는 교육체계를 구축하며, AI/AX와 같은 미래 역량을 조직의 업무 혁신으로 연결하는 활동을 지속적으로 강화해 나갈 계획입니다.또한, 글로벌 사업 확대에 발맞춘 글로벌 인재육성 체계 구축도 중요한 장기 과제로 보고 있습니다. 관련해선 구성원의 글로벌 커뮤니케이션 역량 강화를 지원하는 어학교육 프로그램을 운영하고 있는데 앞으로는 주재원, 귀임 주재원, 현지 채용 인력 등 글로벌 사업 수행에 필요한 다양한 인재를 대상으로 하는 교육체계를 단계적으로 마련하고자 합니다.궁극적으로 인재육성팀은 개인의 성장, 조직의 성과, 회사의 경영성과가 하나의 흐름으로 이어지도록 하고, 국내를 넘어 글로벌 사업의 성장까지 밀도 높게 지원할 수 있는 인재육성 체계를 구축하고자 합니다.