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CHO
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CJ ENM
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한국석유공사
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HRD TEAM
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[이은옥 지마켓 매니저] 지속가능한 성장을 이끄는 힘
3월호 『월간HRD』를 읽으며, 급변하는 기업 환경 속에서 인재가 중요하게 생각하는 ‘일의 의미’와 구성원의 성장을 이끄는 ‘자율적 학습문화’에 대한 깊은 인사이트를 얻었다. 특히 김 안드레아 교수의 기고(조직성과를 향상시키는 사람관리 전략, 스타 인재의 관리)와 카카오모빌리티 피플부스터팀(자발성 높은 학습조직을 그리며, 크루들의 성장 Boosting)기사는 현업에서 실질적으로 적용 가능한 구체적인 시사점을 제시했다. 스타 인재를 움직이는 일의 의미와 자율적 학습김 교수의 글에서 다뤄진 구글의 피플 애널리틱스 프로젝트는 스타 인재가 단순한 처우나 보상보다 자신이 수행하는 일의 의미와 함께 일하는 사람들에게서 얻는 긍정적 영향에 따라 조직에 남거나 떠난다는 점을 강조했다. 또한 제포스닷컴이 전화상담사의 역할을 ‘이익 중심점’으로 재정의하여 조직성과를 극대화한 사례는 고객 접점 직무를 전략적 가치를 창출하는 핵심으로 재해석할 필요가 있음을 시사했다. 이와 더불어 카카오모빌리티의 자발적 학습조직 사례에선 ‘판교책방’, ‘킄’, ‘프로젝트 쉼표’등 내부의 집단지성을 활용한 다양한 프로그램이 인상적이었다. 직원들이 직접 ‘직무역량 스터디’, ‘AI 아카데미’, ‘AI 카모톤’과 같은 학습활동을 기획하고 운영하는 사례를 통해, HRD가 구성원의 성장과 조직 성과를 연결 짓는 가장 효과적인 방법이 바로 ‘자율적인 학습문화’에 있음을 다시 한번 확인할 수 있었다. 이는 필자가 소속된 G마켓의 지식공유세션(Shared Learning Session), 구성원들이 자율적으로 진행하는 ‘팀스터디’ 등과도 공통점이 많다. 그런 점에서 작년 9월호 『월간HRD』에 소개됐던 G마켓의 지식공유 세션을 더욱 활성화하여 자율적 학습문화를 한층 강화해야겠다는 생각이 든다. HRD 매니저의 미래 과제두 글에서 얻은 인사이트를 바탕으로, HRD 매니저가 앞으로 중점적으로 고민할 과제는 데이터를 기반으로 ‘자발적 학습문화를 조성하는 것이라고 생각한다. 이를 위해서는 첫째, 자발적 학습생태계를 조성해야 한다. 직원들이 학습에 대한 자발성과 열망이 강하더라도, 이를 마음껏 펼칠 수 있는 자율적인 학습환경은 저절로 만들어지지 않기 때문이다. 둘째, 데이터를 기반으로 자발적 학습문화의 시너지를 설계해야 한다. 데이터 분석을 통해 인재들의 역량과 성장 니즈를 파악하고, 맞춤형학습 기회를 제공할 때 진정한 조직 및 인재 경쟁력이 만들어진다고 생각된다. 셋째, AI 시대에 적합한 새로운 역량개발 방식을 모색해야 한다. 카카오모빌리티의 ‘AI 아카데미’와‘AI 카모톤’은 단순히 AI를 배우는 것을 넘어, AI를 활용해 새로운 가치를 창출하는 경험을 제공한다. 이는 단순한 지식 습득을 넘어 ‘창의적 문제 해결 역량’을 키우는 방향으로 HRD가 진화해야 함을 시사한다. 이를 바탕으로 필자도 구성원의 자율적 성장을 촉진하는 학습 생태계를 더욱 활성화하여 조직과 구성원의 성장을 드라이브하기 위해 노력할 계획이다. 특히 G마켓 DNA의 일하는 방식이, 실제 구성원들의 일하는 방식의 변화로 이어질 수 있는 다양한 인터벤션을 제공하고자 한다. 변화의 시작점결국 조직의 변화는 HRD 매니저인 우리 스스로의 역할에 대한 인식을 확장하는 데서 시작된다고 생각한다. 이제 HRD 매니저는 프로그램 기획과 운영에 초점을 두기보다, 장기적 관점에서 조직과 구성원의 성장을 주도하고 구성원 스스로 학습하며 성장할 수 있는 환경을 만드는 ‘변화 촉진자(Change Enabler)’로서의 정체성을 확장하고 재정립해야 한다. 관련하여 『월간HRD』가 앞으로도 더 많은 기업의 생생한 사례들을 소개해주기를 기대한다. 나아가 자발적 학습문화와 데이터 기반 인재개발의 시너지를 통해 우리 조직의 지속가능한 성장 동력을 만들어가는 여정에서, 『월간HRD』가 앞으로도 우리 HRD 매니저들에게 중요한 나침반이 되어줄 것이라 믿는다.▶ 이은옥 지마켓 People Growth팀 매니저
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[김미혜 고운세상코스메틱 실장] HRD의 전략적 역할과 조직 성장
현대 기업의 경쟁력은 인재 중심의 성장전략에 의해 결정된다. 그러니 수시로 변화하는 비즈니스 환경 속에서 HRD스탭들은 단순한 교육 기능을 넘어, 비즈니스 성과를 높이는 전략적인 역할을 수행해야 한다. 특히, 구성원의 성장이 곧 기업의 성장으로 이어진다는 점을 인식하며 인재 중심의 성장 전략을 적극적으로 구사해야 한다.고운세상코스메틱의 HR조직인 성장지원실은 단순한 HR 운영을 넘어, 비즈니스 성과를 높이는 HR 전략을 설계하고 실행해왔다. 또한, 의도적이고 전략적인 고용 브랜딩을 통해 우리 회사의 가치관에 적합한 인재를 유치하고, 이들이 최상의 성과를 낼 수 있도록 맞춤형 성장 프로그램을 운영하고 있다.이제 기업은 직원 개개인의 강점과 학습 니즈를 반영한 ‘개인화된 학습(Personalized Learning)’ 및 ‘디지털 전환(Digital Transformation)’을 기반으로 한 역량개발 시스템을 구축해야 한다. MZ세대의 변화된 학습 방식과 하이브리드 근무 환경 확대에 따라, 기존의 교육 방식만으로는 효과적인 성과를 기대하기 어렵다. 그런 만큼 HRD부서는 변화하는 환경에 맞춰 개인 맞춤형 학습 시스템과 디지털 기술을 활용한 교육 전략을 강화해야 한다.또한, 조직의 지속적인 성장을 위해 강점 기반 리더십과 내부 육성이 핵심 요소로 떠오르고 있다. 특히, 중소기업일수록 강점 기반 리더십 함양에 집중해야 하고, 적극적인 내부 인재 육성을 통해 협업에 강한 조직을 구축해야 한다.직원 개개인이 자신의 강점을 극대화해서 조직에 기여하는 동시에 성장감을 느낄 수 있도록 맞춤형 성장 전략을 운영하는 것도 중요하다. 이와 관련하여 고운세상코스메틱은 ‘개별육성플랜(IDP, Individual Development Plan)’을 바탕으로 구성원들이 단기 및 중장기 목표에 맞춰 학습과 성장을 스스로 설계할 수 있도록 지원하고 있다.협업의 경우 어느 조직이든 협업 수준이 높아야 빠르게 성장한다. 고운세상코스메틱의 현재 리더 중 약 70%는 내부 육성을 통해 발탁되었는데, 이들과 함께 고운세상코스메틱은 강한 협업 리더십을 기반으로 지난 10년간 약 20배 성장하는 괄목할 성과를 이뤄냈다. 내부에서 양질의 지원을 받으며 탄탄하게 성장한 리더들은 회사의 가치와 방향을 깊이 이해하고 있는데, 이것이 바로 조직의 빠른 성장과 직결된다.그리고 이제 HRD부서는 단순한 교육 기획과 운영을 넘어, 변화관리(Change Management)와 조직문화 혁신을 주도해야 한다. 그런가 하면 조직은 변화 속에서도 안정성과 방향성을 유지해야 한다. 그렇기에 성장지원실은 M&A, 조직확장, 전략 전환 등 여러 변화 속에서도 핵심가치를 유지하면서 그 변화에 유연하게 적응할 수 있도록 변화관리 전략을 실행해왔다. 그리고 조직에 변화가 있을 때, 구성원의 몰입도를 유지하고 이들의 빠른 적응을 돕고자 소통을 강화하며, 급격한 성장이 조직의 혼란으로 이어지지 않도록 관리해왔다. 정리하면 변화를 오히려 성장의 기회로 전환하는 것이 핵심전략이었다. 조직문화가 성장의 지속성을 결정짓는다는 것을 인지하고 있었기 때문이다.아울러 앞으로 HR/HRD부서가 주목해야 할 핵심 과제를 다섯 갈래로 정리해보면 다음과 같다.첫째, HRD의 전략적 역할 강화다. HRD는 단순한 교육 관리 기능을 넘어, 비즈니스 성장과 연결된 학습 설계를 주도할 수 있어야 한다. 둘째, 데이터 기반 HRD 운영이다. 러닝 애널리틱스(Learning Analytics)를 적극 활용해서 학습 효과를 분석하고, 맞춤형 피드백을 제공해야 한다. 셋째, 리더십 개발 및 조직문화 혁신이다. 변화하는 환경과 조직의 성장 단계에 맞는 리더십 모델을 설계하고, 학습과 협업 중심의 조직문화를 조성해야 한다. 넷째, 디지털 환경 최적화다. 온라인과 오프라인을 융합한 하이브리드 학습 체계를 구축하고, 지속적인 기술 도입을 고려해야 한다. 다섯째, 직원경험 중심 학습 설계다. 직원들이 실제로 원하는 학습경험을 설계해야 하며, 그들의 몰입도를 높일 수 있는 방안을 지속적으로 개선해야 한다.HRD는 조직의 성장을 촉진하고 지속시키는 핵심 엔진이다. 변화를 주도하는 HR/HRD부서의 역할은 현대 경영환경에서 더욱 중요해지고 있다. 그러니 기업의 지속적인 성장과 경쟁력 확보를 위한 HRD 전략의 혁신은 HRD스탭들의 필수 과제다.▶ 김미혜 고운세상코스메틱 성장지원실 실장
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[김현 세종텔레콤 매니저] 성과 창출을 위한 다섯 가지 핵심역량의 의미
경영학의 대가 피터 드러커는 일찍이 ‘지식작업자’라는 개념을 통해 현대 기업환경의 핵심 인력을 정의했다. 육체노동자가 주도하던 산업사회에서 지식과 정보를 활용해 가치를 창출하는 지식작업자 중심 사회로 변화했다는 뜻이다.4차 산업혁명과 디지털 전환이 가속화되는 현재, 이러한 지식작업자의 역할과 역량은 그 어느 때보다 중요해졌다. 특히, 불확실성이 커진 경영환경에선 기업의 생존과 번영을 위해 지식작업자들이 갖춰야 할 핵심역량을 향한 관심이 더욱 높아지고 있다.『월간HRD』 3월호 「SPECIAL REPORT」의 ‘성과를 위한 지식작업자의 다섯 가지 핵심역량’을 읽고 HRD담당자로서 이 주제에 대한 생각을 나누고 싶다는 생각이 들었다. 드러커가 제시한 다섯 가지 핵심역량(시간관리, 기여, 강점활용, 우선순위 결정, 의사결정)은 변화된 경영환경에서 지식작업자가 성과를 창출하기 위한 근간이 된다고 생각한다.특히, ‘시간관리’에 관한 부분에서 ‘시간을 기록, 관리, 통합하는’ 3단계 프로세스는 다양한 업무를 수행하면 분산되기 쉬운 지식작업자들의 집중력과 생산성을 향상시키는 실용적인 방법론을 제시해 주었다. 하이브리드 근무 환경이 일반화된 지금, 이러한 체계적인 시간관리 접근법은 더욱 가치가 있다고 생각한다.‘강점활용’에 관한 내용도 깊은 인상을 남겼다. “세상에는 좋은 인재란 없기에 ‘어떤 면에서 좋다고 하는 것인가?’라는 질문이 핵심.”이라는 드러커의 통찰은 HRD실무자로서 인재육성의 방향성에 대해 다시 생각하게 했다. 역량개발 프로그램들은 약점 보완에 치중하는 경우가 많은데, 오히려 각 구성원의 강점을 발견하고 이를 극대화하는 데 초점을 맞추는 접근법이 더 효과적일 수 있다는 점을 재확인했다.‘우선순위 결정’과 관련해서 드러커가 강조한 ‘용기’의 개념도 현대 경영환경에 시사하는 바가 크다. 과거가 아닌 미래를 기준으로, 문제가 아닌 기회에 초점을 맞추는 용기는 불확실성이 높은 환경에서 더욱 중요해진다. HRD담당자로서 우리의 역할은 구성원들이 용기 있게 우선순위를 결정할 수 있는 역량을 키울 수 있도록 지원하는 것이라고 생각한다. ‘효과적인 의사결정’은 기업에서 그 어느 때보다 중요한 요소로 자리 잡고 있다. AI와 빅데이터 기술이 발전하면서 기업들은 데이터 기반 의사결정을 더욱 중요하게 여기게 됐다. 그러나 인간의 가치판단과 윤리적 고민이 필요한 영역은 여전히 남아 있으며 오히려 그 중요성은 더욱 커지고 있다. 그렇기에 이번 특집에서 제시된 효과적인 의사결정을 위한 프레임워크는 HRD담당자들이 여러 프로그램을 설계하는 데 있어 유용한 참고자료가 될 것이다.이처럼 『월간HRD』가 앞으로도 급변하는 시대상을 통찰하며 HRD담당자들에게 도움이 되는 내용을 다뤄줬으면 한다. 특히, 드러커가 강조한 다섯 가지 핵심역량을 육성하기 위한 다양한 기업들의 실천 사례와 구체적인 교육 방법론에 대한 정보가 더 많이 공유된다면, HRD담당자들에게 큰 도움이 될 것이다.▶ 김현 세종텔레콤 자원관리팀 매니저
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[이강란 (주)창신INC 부사장] The AceMaker 육성
이강란 ㈜창신INC 부사장/CTO(Chief Talent Officer)고려대학교 영문학과를 졸업했고 Stryker, Pizza Hut, AIA생명 등 외국계 기업에서 일하며 HR 경력을 쌓았다. 현재는 ㈜창신INC의 HR 전반을 총괄하고 있는데 ㈜창신INC가 글로벌 신발 제조 리더를 넘어 미래 창조, 혁신 실현, 글로벌 시장 선도를 해낼 수 있도록 인재들의 역량을 강화하고 있다.㈜창신INC는 1981년 탄생 이후 도전과 혁신을 통해 한계를 뛰어넘으며 세계가 주목하는 글로벌 신발 제조의 선두주자로 우뚝 섰다. 현재 ㈜창신INC는 ‘The AceMaker, 고객을 진정한 Ace로 만드는 파트너’를 향한 VISION 2028의 키워드로 설정해서 더 나은 내일을 향해 나아가고 있다. 이렇게 큰 방향성에 맞춰서는 ‘성과 중심의 조직 완성’, ‘포용적인 조직문화 구축’, ‘차세대 인재 확보 및 양성’으로 구성된 HR 전략 아래 직무 전문가, 차세대 리더, 데이터 분석 전문가를 육성하고 있다. 『월간HRD』는 이렇게 ‘사람의 성장이 곧 조직의 성장’임을 확신하고 실천하는 ㈜창신INC에서, HR 전반을 총괄하고 있는 이강란 부사장(CTO, Chief Talent Officer)과 만나 다양한 질문을 바탕으로 대담을 나눠봤다.---㈜창신INC는 어떤 회사인지 도전과 혁신 여정을 바탕으로 소개해달라.㈜창신INC는 1981년에 신발 제조의 새로운 기준을 만들겠다는 비전을 품고 탄생했다. ‘새로움’을 중시하는 만큼 우리는 창의적 디자인, 최첨단 기술, 스마트 제조 시스템을 골자로 끊임없이 도전과 혁신에 나서왔다. 2002년 ‘창신개발센터(CDC)’와 ‘베트남 개발센터(VJPCC)’ 설립, 1997년 신발업계 최초 ‘도요타 생산 방식(TPS)’ 도입과 이후 한층 더 발전한 ‘린 엔터프라이즈 경영(Lean Enterprise Management)’ 실천이 대표적이다. 말씀드린 사례들로는 보다 더 빠르고 정교한 제품 개발, 불필요한 낭비를 줄이고 생산성을 극대화하는 스마트 제조 환경 구축을 이뤄낼 수 있었다. 현재 우리는 한국, 베트남, 중국, 인도네시아 4개국에 걸친 글로벌 생산 네트워크를 구축해서 효율성과 품질을 극대화한 제조 시스템을 운영하고 있다.㈜창신INC의 HR 조직은 어떻게 구성되어 있는지 말씀해달라.4개 팀으로 구성되어 있는데 먼저 ‘HRM팀’은 채용부터 보상, 승진, 핵심인재 관리까지 전반적인 인사운영을 총괄하며, 조직의 경쟁력을 극대화하기 위한 성과 중심의 평가 및 보상 체계 구축에 힘쓰고 있다. 최근에는 HR 데이터를 적극 활용하며 입사부터 퇴사까지 HR 프로세스의 혁신을 이끌고 있다. 그리고 ‘HRD팀’은 온보딩, 직무·리더십·핵심인재 교육 등을 통해 구성원의 역량 향상을 지원하고 있으며, 학습문화 조성을 통해 차세대 리더를 선제적으로 육성하고 있고, 해외 직원들에겐 최신 트렌드와 기술을 학습할 수 있는 기회를 제공하며 글로벌 경쟁력 강화에 공헌하고 있다. ‘HRBP팀’은 글로벌 성장의 가교로 이해하시면 되는데 본사와 해외의 공장을 연결하는 전략적 파트너로서, 리더 승진, 평가, 보상 체계 구축을 수행하며 현지의 성공적 인재경영을 지원한다. 또한, 국가별 맞춤형 HR 솔루션을 제공하고, HR 전략과 비즈니스 성과를 연결하며 조직과 구성원의 동반 성장에 힘을 실어주고 있다. 마지막으로 올해 1월 신설된 ‘조직문화팀’은 ㈜창신INC의 ‘일하는 방식(THE TRACK)’을 전사에 내재화하고 있으며, 직원들이 몰입할 수 있는 문화 조성에도 집중하고 있다.㈜창신INC의 올해 HR 전략은 무엇인지 설명 부탁드린다.전사 비전인 ‘The AceMaker’ 달성을 어떻게 지원할지 고민을 거듭하며 세 가지 전략을 수립했다. 첫째, ‘성과 중심의 조직 완성’이다. 조직의 효율성을 극대화하고 성과를 최우선으로 하는 조직문화 조성과 최적의 인력 운영이 목표다. 이를 위해 Global Standard 기반 새로운 HR 제도 도입과 People analytics를 활용한 데이터 기반 의사결정을 해내고자 한다. 둘째, ‘포용적인 조직문화 구축’이다. 우리는 작년 10월 CS Way of Working(일하는 방식)을 공식적으로 전파했는데 구성원에게 과감한 혁신자로서 핵심가치(도전, 끈기, 협업, 혁신, 존중) 내재화를 주문했다. 올해는 내재화를 적극 지원할 것이며, 직원들이 몰입할 수 있는 환경 조성에 매진하고자 한다. 아울러 DE&I(다양성, 형평성, 포용성)를 중심으로, 3G(글로벌, 젠더, 세대) 관점에서의 포용적인 문화를 확산하며 다양한 배경을 가진 구성원들이 모두 함께 성장할 수 있는 회사를 만들어가고 있다. 셋째, ‘차세대 인재 확보 및 양성’이다. 관련해선 CS 리더십 모델을 정립했고, 이를 기반으로 차세대 리더 육성을 위한 리더십 파이프라인을 구축하고 있다. 또한, 디지털 전환 시대에 발맞춰 모든 구성원이 DX(Digital Experience) 역량을 강화해서 급변하는 비즈니스 환경에 대응할 수 있도록 계속해서 지원하고자 한다.㈜창신INC만의 고유하고 경쟁력 있는 HRD 프로그램들도 궁금하다.‘사람의 성장이 곧 조직의 성장’이라는 원칙을 바탕으로 ㈜창신INC의 핵심가치를 체화한 인재를 육성하고 있다. 말씀드린 방향성은 SDA(Shoe Dog Academy, 신발 개발/제조 전문가 양성), CLA(Changshin Leadership Academy, 차세대 리더 양성), DSA(Data Scientist Academy, 데이터 분석 전문가 양성)로 압축된다. 첫째로 SDA는 ㈜창신INC 사업의 척추인 핵심 기술을 전수하는데 이러닝과 실습형 교육을 결합해서 전문가로 성장하는 로드맵을 체계화했다. 구성원들은 401개 마이크로러닝 콘텐츠를 통해 13개 핵심 직무를 학습해서 역량을 높이고 있고, 신발 제조 핵심 공정 280개를 세분한 핵심 공정 영상과 매뉴얼을 학습하며 Craftsmanship을 함양하고 있다. 후자인 Craftsmanship 양성 과정은 작년에 고용노동부 장관상을 수상했다. 둘째로 CLA에선 이론과 실습 및 피드백 시스템 도입을 결합한 직책별 맞춤형 리더십 프로그램을 세 갈래로 운영한다. 먼저 공통 교육인 기본 리더십 과정에선 매니지먼트 프레임을 형성해준다. 다음으로 팀장 리더십 과정에선 케이스 스터디 방식으로 팀장의 역할과 리더십 역량을 학습시키며, 실전 사례를 통해 조직 운영에 필요한 리더십 스킬을 훈련시킨다. 그리고 고위 임원 과정은 경영 역량(MBA) 교육과 Action Learning 프로젝트 수행을 결합했고, 다양한 경영 시나리오를 통해 전략적 의사결정 역량 강화를 돕는다. 셋째로 DSA는 데이터 분석의 기초부터 고급 기술까지 체계적으로 교육하여 현업에서 바로 활약할 수 있는 데이터 분석 전문가를 양성하고 있다. 세부적으로 Enabler 과정은 데이터 사고력과 분석 방법론을 학습시키고, Tool Expert 과정은 파이썬과 R 등을 활용해 데이터 시각화와 고급 분석 스킬을 습득시킨다. 마지막으로 Data Expert 과정은 실제 업무 과제를 분석해서 해결책을 도출하는 실습이 중심이며, 최종수료자는 포항공대 인증 Certificate를 받는다. 2022년에 시작했고 지금까지 100명 이상의 데이터 전문가를 배출했다.후배 HR스탭들을 위한 메시지도 전해주시면 감사하겠다.HR스탭이 조직 혁신의 핵심 파트너로 자리해야 하는 것은 자명한 현실이다. 디지털 전환, 세대 간 가치 변화, 개인 중심 사회상 등 일터에 많은 변화가 일고 있기 때문이다. ㈜창신INC의 HR도 이런 변화의 시기에 대응하며 조직 혁신에 이바지하고자 한다. 말씀드린 내용을 키워드로 압축하면, 먼저 피플 애널리틱스와 디지털 리터러시다. 데이터를 통해 미래를 예측하고 맞춤형 전략을 세워서 HRM, HRD 시스템을 최적화해야 하며, 이 과정에선 사람을 위해 디지털 기술을 잘 조정할 수 있어야 한다. 다음은 포용적 조직문화 구축이다. 다양한 세대와 문화가 공존할 수 있는 환경을 조성해야 하고, 글로벌 인재와 같이 배경이 판이한 구성원들도 공정한 기회를 받도록 해야 한다. 여기에 더해 문화 확산의 롤모델이자 모든 기업의 미래인 차세대 리더 육성에 전념해야 한다. 마지막으로 제언하면 HR의 변화가 조직의 변화로 이어진다. 그러니 자부심을 갖고 일하며 HR 리더로 성장하시길 응원한다.
