현장 사례

최고의 교육 프로그램을 제공하여 경영철학으로 무장된아성그룹 인재를 양성하고 조직의 변화를 지원한다,실력으로 인정받는 『글로벌 No.1 균일가업 전문가 양성 센터』가 된다.아성다이소는 ‘놀라운 가치로 고객에게 즐거움과 감동을 선사한다’는 미션과 ‘No.1 생활문화기업’이라는 비전 아래, 1997년 국내 최초로 균일가 생활용품 매장을 선보였다. 이후 끊임없는 도전과 혁신을 거듭하며 소비자들의 사랑을 받는 ‘국민가게’로 성장했다.아성다이소의 지속 성장 배경에는 누구보다 부지런히 움직이고, 유통과정의 거품을 제거하며, 고객가치를 최우선으로 추구해 온 노력이 있다. 무엇보다 회사의 핵심 가치인 ‘균일가 정신’을 일관되게 실천해 왔다는 점이 중요하다.이러한 경영철학을 조직 전반에 확산하고 임직원의 전문성과 실행력을 높이는 데 아성다이소 교육부문이 중요한 역할을 수행하고 있다. 따라서 권한진 교육부문장을 만나 아성다이소만의 인재육성 철학과 교육체계, HRD활동의 주요 성과, 그리고 향후 HRD전략을 들어봤다.---아성다이소 교육부문은 무엇을 목표로 어떤 역할을 수행하고 있습니까.‘최고의 교육 프로그램을 제공하여 경영철학으로 무장된 아성그룹 인재를 양성하고 조직의 변화를 지원한다’라는 미션과 ‘실력으로 인정받는 글로벌 No.1 균일가업 전문가 양성 센터가 된다’라는 비전을 실현하기 위해 4개 팀이 저와 함께 열과 성을 다해 각자의 전문영역에서 HRD활동을 수행하고 있습니다.먼저 경영철학교육팀은 아성그룹 전 임직원의 회장님의 창업정신과 경영철학 내재화를 목표로 경영철학 교육, 신규입사자 조기정착 교육, 승진자 교육, 해외지사 교육 등을 담당합니다. 그리고 직무/리더십교육팀은 본부별 직무 전문가 육성과 직책자의 리더십 및 관리역량 강화를 목표로 직무 전문 교육, 직무 공통 교육, 신임팀장 교육, 직책자 정기 리더십 교육, 물류 현장 관리자 교육 등을 운영합니다. 다음으로 현장사원교육팀은 ‘주인 있는 매장’을 만들기 위한 현장사원의 체계적인 육성을 목표로 매장 신입사원 교육과 매장 직무교육, 현장 관리자(점장/부점장) 교육, 고객응대 교육 등 매장의 신입사원부터 점장까지 전체 현장사원 대상의 교육을 담당합니다. 마지막으로 전문강사팀은 균일가업에 대한 이해와 전문성을 갖춘 사내강사와 현장사원 전임강사를 체계적으로 육성하고 교육 인프라를 관리합니다. 주요 업무는 사내강사 양성과정, 강사 워크숍, 교육장 환경 개선 및 외부대관 관리 등입니다.부문장님 개인 소개도 부탁드립니다.‘나에게 주어진 시간과 물질, 달란트를 나누어 개인과 가정, 조직의 성장을 돕는다’는 사명과 ‘내가 속한 곳에서 최고 수준의 전문성과 리더십, 영성을 갖추어 후배들에게 선한 영향력을 끼치는 롤모델이 된다’는 비전 실현을 위해 하루 하루 열심히 노력하는 Born-to-be HRDer입니다. 커리어는 CJ제일제당에서 인사담당자(HRM)으로 시작했지만, 약 2년 후에 HRD로 직무가 바뀌었고, 그때부터 커리어 대부분의 시간을 CJ제일제당, CJ CGV, CJ인재원 등 CJ그룹에서 HRD 실무자이자 리더로 보냈습니다. 대리 시절에는 HRD 전문성 강화를 위해 회사를 다니며 HRD 석사과정을 이수했고, 석사 졸업 후엔 ‘hrDecade(HRD+Decade의 합성어로, ‘10명의 HRDer들이 모여 10년 이상의 꾸준한 학습을 이어간다’라는 비전을 담고 있음)’라는 이름의 HRD 스터디 모임을 조직하여, 현재까지 10년 이상 매월 한 달에 한 번씩 스터디 모임을 이어오고 있습니다. 아성다이소에는 2025년 1월 1일에 합류했고, 아성그룹의 교육을 총괄하는 아성다이소 교육부문장으로서의 역할을 2년째 수행해오고 있습니다.교육부문은 역할과 기능 측면에서 어떤 변화를 겪어 왔는지 궁금합니다.아성다이소 교육조직은 2024년까지 차/부장급이 책임을 맡는 부서조직(교육부) 체계로 운영됐으나, 나날이 성장하는 회사의 행보에 맞춰 교육을 더욱 확대하고자 하는 회장님의 의지와 회사의 전략 방향에 따라 2025년 1월 1일부로 임원이 책임을 담당하는 교육부문으로 승격됐습니다. 2025년 이전의 교육부 시절에도 아성다이소 교육부가 ㈜아성, 아성HMP 등 관계사 임직원들에 대한 그룹 차원의 교육을 일부 수행한 적이 있었으나, 2025년에 교육부문으로 승격되면서 본격적으로 아성그룹의 HRD 주관 조직으로서 아성다이소를 넘어 전체 그룹 차원의 교육체계를 수립하고, 실행하는 역할까지 확대 수행하게 되었습니다. 그리고 2025년에는 교육부문 산하 일반 스탭 직원(관리사원) 교육을 담당하는 관리사원교육팀과 매장에서 근무하는 현장사원의 교육을 담당하는 현장사원교육팀 2개의 팀으로 운영을 했으나, 올해는 회장님의 경영철학 내재화 교육을 더욱 강화하고, MD교육이나 디자이너 교육 등과 같은 직무 전문교육을 신설/확대하고자 하는 전략 방향에 맞춰 기존의 관리사원교육팀을 경영철학교육팀과 직무/리더십교육팀으로 분리 개편했습니다.현장사원교육팀의 경우, 매장인력의 체계적 육성이라는 역할과 기능 자체는 큰 변화는 없지만, 회사의 성장에 따라 매장수와 매장인력이 계속해서 증가하고 있는 만큼, 현장교육을 더욱 효과적으로 지원하고자 현장 경험이 풍부한 영업관리자 또는 출신의 교육 담당자와 전임강사를 충원하는 등 현장사원교육팀의 역할을 지속적으로 강화하고 있습니다.한편, 아성다이소는 균일가업이라는 업의 특성을 반영해 외부강사보다 회사와 현장을 깊이 이해하는 사내강사를 중심으로 교육을 운영하고 있습니다. 그만큼 사내강사의 역량이 교육 품질을 좌우하는 중요한 요소입니다. 이에 사내강사의 선발과 육성을 전담하고 현장사원 출신 전임강사를 체계적으로 관리·지원하기 위해 전문강사팀을 신설했습니다.아성다이소 교육부문은 올해 어떤 과업을 수행하는 데 집중하고 있습니까.첫째, 전 임직원의 경영철학 내재화입니다. 2024년과 2025년에는 그룹의 경영철학을 이해하고 공감하는 것에 중점을 두고 교육을 했다면, 2026년에는 이해와 공감을 넘어 경영철학을 우리 조직과 나의 일에서 어떻게 적용하고 실천할 것인가에 중점을 두고 조직별 경영철학 실천사례 연구와 문제해결 워크숍 방식으로 교육을 진행하고 있습니다.둘째, 매장 직원들의 고객 응대 서비스 수준과 매장 운영 역량을 강화하기 위한 현장교육 강화입니다. 아성다이소는 전국 단위로 매장을 운영하고 있는 대한민국 대표 생활용품 기업인만큼 고객들이 어느 매장에서도 동일한 수준의 즐거운 쇼핑 경험을 하도록 하는 것이 중요합니다. 따라서 매장에서 근무하는 현장사원의 고객 지향 마인드 함양과 매장 운영 역량 향상이 중요하며, 이에 현장사원교육팀은 매장 신입사원 교육부터, 관리자 리더십 교육, 화장품과 같은 신제품 교육, 고객 응대 서비스 교육을 통해 매장직원들이 표준화된 매뉴얼 기반의 매장 운영 및 고객응대를 강화하도록 집중하고 있습니다.셋째, 관리사원 대상의 직무/리더십 교육 강화입니다. 작년까진 직무 공통 역량 교육에 집중했다면 올해부터는 새롭게 MD, 디자이너, 물류, 관계사 무역관리 직군 대상으로 직군별 교육체계를 수립하고, 교육체계에 따른 직무 전문교육과정을 개발하여 운영하고 있습니다. 특히, 다이소만의 차별화된 핵심역량인 상품개발역량을 체계적으로 개발하고 육성하기 위해 그룹 全 MD를 대상으로 인당 40시간/年 기준으로 집중적으로 교육을 진행하고 있습니다. 리더십 교육에선 작년에 수립한 직책자 리더십 교육체계를 기반으로 신임팀장과 기존 팀장, 부서장을 대상으로 대상자의 특성에 맞게 필요한 리더십 교육을 새롭게 개발하여 운영하고 있습니다.넷째, 강사 육성과 인프라 관리틀 구축입니다. 올해 신설한 전문강사팀을 중심으로 사내강사 선발부터 육성, 지원제도까지 사내강사 관련 제도를 새롭게 정비하고, 강사의 활동을 지원하고 동기부여를 강화하기 위한 여러 가지 활동을 전개해 나가고 있습니다. 또한, 양재천 쪽에 위치한 관리사원 전용 교육장인 아성빌딩 교육장의 환경을 개선하고, 외부대관 활동을 통해 교육장의 가동률을 높이는 데에도 집중하고 있습니다.마지막으로, 교육부문 구성원들의 전문성 개발 및 역량 강화입니다. 저는 HRD란 인풋을 들인 만큼 아웃풋이 나오는 ‘정직한’ 직무라고 생각하고 있습니다. 임직원들에게 실질적으로 도움이 되는 양질의 교육과정을 개발하고 운영하기 위해서는 HRD 담당자들이 끊임없이 학습하는 것이 무엇보다도 중요하다고 생각하기에 매월 마지막주 화요일 오후 시간을 확보해서 ‘교학상장敎學相長’이라는 이름으로, HRD 아티클 발제, 내부 팀별 Practice 발표, 외부 전문가 특강으로 구성된 자체 학습세션을 운영하고 있습니다.교육 프로그램 측면에서 어떤 부분을 강화하고 있는지 듣고 싶습니다.몇 가지 특징적인 사례 위주로 말씀드리겠습니다. 먼저 경영철학 내재화 교육과 관련하여 올해는 경영철학의 이해/공감을 넘어 우리 조직과 나의 업무에 경영철학을 어떻게 적용하고 실천할 것인가, 즉 말 그대로 ‘내재화’를 강화하기 위한 심화교육 컨셉으로 교육을 기획/개발하여 아성그룹 전 조직 대상 조직별 워크숍 방식으로 진행하고 있습니다. 구체적으로는 세 가지 모듈로 진행되는데, 첫 번째 모듈에선 글로벌 일류 회사의 사례를 통해 경영철학의 중요성을 살펴본 후, 창업자인 회장님께서 아성그룹을 창업하신 창업 스토리부터 시작하여 아성그룹 38년간의 성장 스토리를 주요 히스토리 중심으로 되돌아보고, 아성그룹의 지속 성장의 중심에도 바로 회장님의 확고한 창업정신과 경영철학이 있었다는 사실을 학습합니다. 두 번째 모듈에선 사례 연구를 통해 경영철학 실천 사례를 학습합니다. 코로나 시절 어려운 상황 속에서 단기적 손해를 감수하면서까지 다이소 마스크의 가격을 올리지 않았던 ‘코로나19 마스크 대란’ 사례를 대표 사례 연구로 진행하고, 이어서 각 조직별 조직장과의 사전 인터뷰를 통해 개발한 우리 조직의 경영철학 실천 사례를 학습합니다. 마지막 모듈에선 우리 조직의 경영철학 우수 실천 사례연구를 통해 발견한 경영철학 성공 DNA를 기반으로 우리 조직이 해결해야 할 문제를 조직원들의 의견을 모아 해결안을 도출하는 문제해결 세션으로 구성하여 운영하고 있습니다.다음으로, 신규 입사자 조기 정착 및 리텐션 강화를 위한 프로그램입니다. 대졸 신입의 경우 기존 신입사원들의 퇴사 시기와 사유를 분석하여 HRD 개입이 필요한 시점과 주제들을 선정하여 그룹 입문교육, 멘토링, 6개월-1년-15개월 시점의 프로그램을 실행하고 있습니다. 특히, 올해 신설한 15개월 시점의 리텐션 프로그램인 ‘신입사원 레벨업’ 과정은 입사 후 15개월 동안의 나의 경험과 일의 의미를 성찰해보고, 미래의 성장 목표 달성을 위한 커리어 개발 계획에 대해 생각해보는 프로그램으로 구성했는데, 딱딱한 강의실이 아닌 서울시립미술관이나 덕수궁 등과 같은 문화 공간에서 동기들과 함께 성찰할 수 있도록 기획했던 것이 학습자들로부터 큰 호응을 얻기도 했습니다.관리사원 대상 직무교육 영역에선 직무와 관계 없이 공통적으로 필요한 기본역량에 관한 교육을 비직책자 대상 총 9개 과정 중심으로 시행하고 있고, 그 중 ‘AI 기초 및 업무활용’이라는 과정이 학습자들로부터 긍정적인 피드백을 받고 있습니다. ‘AI 기초 및 업무활용’ 과정은 AI 시대를 맞아 全 임직원의 AI에 대한 기초 활용 능력 향상을 목적으로 AI 기본 개념부터 보안, 프롬프트 실습까지 이해하기 쉽고 실제 업무에 활용할 수 있는 실무형으로 설계했습니다. 외부강사가 아닌 사내 IT 전문가와 저희 교육부문의 담당자가 협업을 통해 과정을 개발하여 직접 강의까지 진행함으로써 큰 호응을 얻었고, 이러한 호응에 힘입어 직책자 대상으로도 신청형 과정을 추가 개설하여 실행하고 있습니다.현장사원 교육과 관련해서는 고객 응대 서비스교육을 소개하고자 합니다. 고객 응대 교육은 표준화된 고객 응대 매뉴얼 기반으로 신입사원부터 기존 사원까지 全 사원 대상의 年 단위 반복 교육을 진행하고 있습니다. 교육 방식에 있어서도 표준 고객응대 매뉴얼을 확인한 후 롤플레잉 기반으로 고객 응대 멘트와 표정이 습관화가 되도록 반복해서 교육을 진행하고 있습니다. 이러한 정규 교육 외에도 고객 응대 관련 불만 VOC가 누적된 매장 직원들을 대상으로 직접 매장에 방문하여 해당 매장의 VOC 데이터 기반의 맞춤형 교육도 진행함으로써 매장 고객 만족도를 끌어올리기 위해 노력하고 있습니다.마지막은 해외지사 교육 사례입니다. 아성그룹은 중국의 값싸고 품질 좋은 상품을 소싱하는 HS무역과 일본 상품의 수출입을 담당하는 일본지사를 해외법인으로 두고 있습니다. 특히, 다이소 상품개발의 핵심조직인 HS무역에는 신입사원부터 법인장까지 전 직원을 대상으로 역량을 체계적으로 강화하는 한국초청교육과 중국방문교육을 제공하고 있습니다. 한국초청교육을 통해서는 물류센터와 다이소 매장 현장을 직접 방문하여 중국에서 소싱한 상품이 물류센터를 거쳐 매장에서 고객에게 전달되는 현장을 상세하게 관찰함으로써 상품개발 밸류체인의 가장 앞단인 HS무역의 선행관리가 얼마나 중요한지 인식하고, 관리 역량을 강화하도록 지원하고 있습니다.교육 효과성 향상을 위해 어떤 노력을 기울이고 있는지 말씀 부탁드립니다.교육의 효과성을 높이기 위해 교육의 前-中-後 프로세스를 강화하여 운영하고 있습니다. 교육의 현업 적용, 즉 학습 전이를 높이기 위해서는 상사의 관여가 중요하다는 연구 결과에 착안하여, 교육 전에는 학습자들이 본인의 상사에게 교육 참석 계획을 보고하고, 교육에 대한 상사의 기대사항을 확인하여 적어 오게끔 합니다. 교육 종료 후에는 현업 적용 계획을 상사에게 보고하도록 하고, 교육 이후 한 달 정도 후 학습자 본인과 상사에게 현업 적용 실천 결과에 대한 피드백과 현업 적용도 확인 설문을 실시함으로써 어떻게 해서든지 상사가 구성원들의 교육에 대해 관심을 가지고 구성원의 육성에 활용하도록 하기 위한 노력을 기울이고 있습니다. 이렇게 프로세스를 운영하는 것이 손도 많이 가고, 쉽지 않은 부분이 있는 것이 사실이지만, 이런 노력을 통해 조직 내 교육을 통한 인재육성의 문화가 정착되고, 교육이 현업의 변화로 이어지길 기대하고 있습니다.작년에 아성다이소는 사업주훈련 우수사례 경진대회에서 대상을 수상했는데, 어떤 부분에서 높은 평가를 받아 수상의 영예를 얻을 수 있었는지 말씀해주세요.사업주 직업능력개발훈련은 기업이 소속 근로자의 직무수행능력을 높이기 위해 훈련을 실시할 경우 관련 비용의 일부를 지원하는 제도입니다. 한국산업인력공단은 기업의 교육훈련 활성화와 우수사례 확산을 위해 매년 경진대회를 개최하고 있습니다. 우리는 한국산업인력공단 강남지사의 추천으로 작년 경진대회에 출전했고, 아성다이소 교육부문은 그동안 추진해 온 그룹 교육체계 구축, 필수교육 이수제도, 사내강사제도, 교육장 확대, 현장사원 교육체계 재구축, 교육과정 설계와 성과관리 등의 노력을 체계적으로 정리해 발표했습니다. 특정 교육 프로그램의 성과뿐 아니라 경영철학과 사업 특성을 반영해 교육체계를 구축하고 지속적으로 발전시켜 온 종합적인 노력이 좋은 평가를 받았다고 생각합니다. 그 결과 대·중견기업 부문에서 대상이라는 뜻깊은 성과를 거둘 수 있었습니다. 이번 수상을 계기로 아성다이소의 인재육성 노력이 대외적으로 인정받았다는 점에서 의미가 크다고 생각되며, 앞으로도 교육훈련의 질적 수준을 높여 회사의 경쟁력 강화에 기여하고자 합니다.아성다이소에서 교육부문의 긍정적인 가치와 영향력을 실감하시는 순간은 언제인지요. 교육담당자들의 고충도 전해주세요.교육부문의 가장 중요한 역할 중 하나는 아성다이소 성장의 핵심 기반인 회장님의 경영철학을 임직원들에게 지속적으로 전파하고, 그 철학이 실제 업무에서 실천되도록 지원하는 것입니다. 이 과업에선 임직원 개개인이 경영철학을 이해하고 공감하는 수준을 넘어 자신의 업무와 의사결정에 경영철학을 적용할 수 있도록 교육하는데, 다른 기업의 사례가 아닌 우리 회사와 우리 조직에서 실제로 만든 경영철학 실천사례를 교육에 적극적으로 활용하기에 교육의 가치가 남다릅니다. 그리고 이 교육에 참여한 직원들이 “경영철학이 그저 액자에 걸린 좋은 문구가 아니라, 업무에 적용되어 성과로 이어지는 살아있는 원칙이라는 것을 깨달았다.”라거나 “우리 조직에 대한 자부심이 더욱 커졌다.”라는 피드백을 전해줄 때 가장 큰 보람을 느낍니다. 물론 소개한 울림 있는 교육과정을 만드려면 많은 고민과 노력이 필요합니다(웃음).회장님께서는 평소 “우리 다이소는 처음부터 다르게 시작했고, 우리만의 고유한 천원 정신과 균일가 정신을 기반으로 남들과 다르게 생각하고 실천해야 한다.”라고 강조하십니다. 이런 회장님의 철학에 따라 아성다이소의 교육도 일반적인 교육 프로그램을 도입하기보다는 회사의 고유한 경영철학과 사업 특성을 반영한 맞춤형 교육을 지향합니다. 그 과정에서 교육과정 기획부터 개발, 강의, 운영에 이르는 HRD의 전 과정을 교육부문의 담당자가 직접 수행하는 경우가 많습니다. 이런 방식은 외부 전문가에게 의존하는 방식보다 더 많은 시간과 노력이 필요하지만, 그만큼 우리 회사에 적합한 교육을 구현하고 교육담당자 스스로도 HRD 전문가로서 경험과 전문성을 축적할 수 있다는 장점이 있습니다. 무엇보다 높은 업무 강도에도 불평하지 않고 묵묵히 책임감 있게 업무를 수행하며 성과를 만들어가는 교육부문 구성원들에게 깊이 감사하고 있습니다.마지막으로 내년도 교육 계획을 소개해주시면 감사하겠습니다.내년에는 다섯 가지 전략방향을 중심으로 교육 활동을 추진할 계획입니다.첫째, 그룹 교육체계 고도화입니다. 직위별·직책별·직무별·조직별 교육체계에서 보완이 필요한 영역을 발굴하고, 해당 영역의 교육을 신설·강화하고자 합니다. 둘째, 교육 프로그램의 질적 수준 강화입니다. 역량 모델링과 데이터를 기반으로 교육대상과 직무 특성에 맞는 맞춤형 교육과정을 개발·운영할 계획입니다. 셋째, 교육의 현업 적용도 및 효과성 강화입니다. 교육 전·중·후 프로세스를 더욱 체계화하고, 전체 임직원 대상의 교육 인식 및 만족도 조사를 정기적으로 실시해 그 결과를 교육부문의 KPI에 반영할 계획입니다. 이를 통해 교육 품질과 효과성을 꾸준히 관리하고 개선하고자 합니다. 넷째, 자기주도학습 관점의 신청형 교육 확대입니다. AI 교육과 직무교육 등을 중심으로 직원들이 자신의 역량개발 필요에 따라 교육에 자율적으로 참여할 수 있는 기회를 확대하고자 합니다. 다섯째, 교육 서비스의 품질 강화입니다. LMS 구축, 교육 통합 애플리케이션 개발/배포, 교육 리뷰레터 등 다양한 교육 지원 서비스의 품질을 높여 임직원들이 더욱 편리하게 학습·성장할 수 있는 환경을 만들어 가겠습니다.궁극적으로 아성다이소 교육부문은 회사의 경영철학을 실제 행동과 성과로 연결하고, 임직원의 전문성과 리더십을 높여서 회사의 지속적인 성장과 고객가치 창출에 기여하고자 합니다.

팀(Team)이 성과를 내려면 구성원들이 각자의 강점을 잘 조합하여, 더 나은 방향으로 협업해야 한다. 이에 차병원·차바이오그룹 인재개발팀은 각 팀의 특성과 이슈에 맞춰 진단-워크숍-실행으로 이어지는 팀워크 활성화 워크숍 ‘CHArmony’를 개발했다. ‘CHArmony’는 올해 3월 시작된 이후 순조롭게 운영되고 있고, 구성원들이 서로의 차이를 이해하고, 더 근사하게(Charm) 소통하며 조화롭게(Harmony) 협업하는 장으로 자리매김하고 있다.차병원·차바이오그룹은 ‘바이오입국立國을 통한 초일류 글로벌 생명공학 그룹 실현’이라는 비전 달성을 향해 나아가는 가운데 올해로 창립 66주년을 맞았다. 차병원·차바이오그룹은 차산부인과에서 출발한 이후 난임 치료 분야에서 세계적인 경쟁력을 축적해 왔으며, 현재는 병원과 바이오·제약기업, 연구기관, 대학을 유기적으로 연결하는 독자적인 ‘산학연병産學硏病 에코시스템’을 구축하고 있다.---HRD 프레임워크와 세 가지 전략 방향차병원·차바이오그룹에는 서로 다른 업業과 전문성을 가진 조직이 많다. 따라서 HRD 방향성을 그룹의 지향점과 일관되게 정렬하면서도 병원·기업·연구원·대학의 특성과 맥락에 맞게 차별화하는 것이 차병원·차바이오그룹 인재개발팀의 핵심 HRD 키워드이다. 이러한 관점에서 인재개발팀은 ‘교육을 제공하는 조직’을 넘어 ‘전략 실행을 가능하게 하는 조직’을 지향한다. 또한, 인재개발팀은 경영환경의 불확실성이 커지고, AI 활용이 기업의 일상으로 자리 잡아가는 흐름에 맞춰 ‘변화에 민첩하게 대응하며 현장의 문제해결을 주도하는 인재 육성’을 목표로 세 가지 전략 방향을 수립했다.첫째, ‘경영전략 실행을 위한 리더십 강화’다. 인재개발팀은 리더십 파이프라인을 체계화하고, 주요 교육과정에 그룹의 경영전략과 Value Chain을 연계함으로써 전략을 이해하고 자신의 역할에서 변화를 실행하는 리더와 구성원을 육성하고 있다.둘째, ‘현장 문제해결을 위한 직무·팀 역량 강화’다. 인재개발팀은 산학연병 에코시스템 내 주요 직무별 실제 과제를 기반으로 PBL 방식의 AI 교육을 운영하고 있다. 그리고 Team-Fit 프로그램을 통해 팀별 특성에 맞는 소통과 협업 방식을 함께 만들어가고 있으며, 개인의 역량개발을 넘어 현장의 실질적인 변화와 성과로 이어지는 교육을 지향하고 있다.셋째, ‘미래 경쟁력 확보를 위한 핵심인재 육성’이다. 인재개발팀은 차의과학대학교와 연계한 R&D 박사과정과 CHA Bio-MBA를 고도화해 핵심인재의 전문성과 경영역량을 강화하고 있고, 성장 단계별 주요 교육과정도 지속적으로 재설계하고 있다.더 나은 협업과 팀 시너지를 만들기 위한 워크숍 ‘CHArmony’ 개발조직을 구성하는 각 팀은 구성원들의 성향과 관계, 수행하는 업무의 특성이 서로 다르기 때문에 팀 내 소통과 갈등의 양상도 제각각이다. 이러한 문제는 일률적인 팀워크 교육만으로 해결하기 어렵다. 이에 차병원·차바이오그룹 인재개발팀은 교육의 관점을 ‘개인 역량개발’에서 ‘팀 단위 조직개발’로 확장했다. 구성원 개개인의 특성을 객관적으로 진단한 뒤 그 결과를 바탕으로 구성원들이 서로의 소통 방식과 욕구를 이해하게 하며 실제 협업 과정에서 발생하는 문제를 함께 해결하도록 하는 방식을 취한 것이다. 이러한 접근을 바탕으로 인재개발팀이 개발한 프로그램이 팀워크 활성화 워크숍 ‘CHArmony’다.‘CHArmony(차모니)’는 차병원·차바이오그룹의 ‘CHA’와 조화를 뜻하는 ‘Harmony’가 결합한 명칭으로, ‘어차피 해야 할 소통이라면 조금 더 근사하게(Charm) 해보자’라는 의미도 담고 있다. ‘CHArmony’의 목표는 팀 구성원들이 서로의 차이를 틀림이 아닌 다름으로 이해하고, 각자의 강점을 살려 더 나은 협업과 팀 시너지를 만들어가도록 하는 것이다.‘CHArmony’ 기획 배경과 운영 방향‘CHArmony’의 Identity & Process최근 몇 년 간 MBTI를 비롯한 개인 성향 진단에 대한 관심이 크게 높아졌는데 차병원·차바이오그룹 인재개발팀은 조직 내에 MBTI와 같은 공통의 언어가 생기면 구성원들이 서로의 차이를 이해하며 보다 효과적으로 소통할 수 있을 것으로 판단했다. 이것이 ‘CHArmony’에 여러 진단 도구 중 성향 분석에 강점이 있는 ‘버크만 진단’이 활용된 이유다.버크만 진단은 겉으로 드러나는 평소행동(Usual Behavior)과 그 이면에 있는 욕구(Needs), 그리고 욕구가 충족되지 않았을 때 나타나는 스트레스 행동(Stress Behavior)까지 모두 살펴볼 수 있다. ‘CHArmony’에서는 겉으로 드러나는 행동만으로는 상대방을 온전히 이해하기 어렵다는 점에 주목하고, 협업 관계 개선의 출발점을 ‘욕구 이해’로 잡았다. 예를 들어 회의에서 즉각적으로 의견을 내지 않는 구성원을 주변에서는 ‘소극적’이라고 생각할 수 있으나 그 구성원은 충분한 정보와 검토 시간이 주어졌을 때 훨씬 명확한 의견을 제시하는 사람일 수 있다. 또한, 평소 빠르게 의견을 내고 적극적으로 업무를 추진하는 구성원도 업무의 방향과 기준이 명확하지 않은 상황에서는 오히려 큰 스트레스를 받을 수 있다. 이러한 특성을 이해하지 못하면 팀 내 소통에 문제가 생길 수 있다. ‘CHArmony’에서는 이러한 문제에 “왜 저 사람은 저렇게 행동할까?”가 아닌 “저 사람이 좋은 성과를 내기 위해서는 어떤 환경과 소통 방식이 필요할까?”라는 질문을 통해 접근하고자 한다.‘CHArmony’에는 다양한 특성과 요구를 가진 팀들이 참여한다. 신임 팀장이 부임하여 팀원들과의 ‘탐색전’ 기간을 줄이고자 하는 팀, 새롭게 구성되어 역할 최적화와 시너지 창출이 필요한 프로젝트팀, 겉으로는 평온하지만 오해와 답답함, 보이지 않는 갈등이 쌓여 있는 부서, 특별한 문제는 없지만 팀의 호흡을 한 단계 더 단단하게 만들고 싶은 부서 등이 대표적이다.인재개발팀은 워크숍 시작 약 2주 전부터 참여팀의 구성원을 대상으로 개인별 버크만 진단을 실시해 팀원들의 흥미, 평소행동, 욕구 및 스트레스 행동을 분석한다. 그리고 팀장과의 사전 인터뷰를 통해 팀원들에게 바라는 점과 현재 팀의 주요 이슈 및 향후 운영 방향 등을 함께 파악한다. 이러한 과정을 거친 후 각 팀의 맥락과 특성에 맞게 워크숍을 설계한다.본 워크숍에서는 먼저 각자의 ‘흥미’를 가볍게 공유하며 일상적인 스몰토킹의 연결고리를 만들고, ‘평소행동’을 통해 자신이 미처 인식하지 못했던 강점과 타인이 바라보는 자신의 모습을 확인하게 한다. 이후에는 겉으로 쉽게 드러나지 않는 ‘욕구’, ‘스트레스 행동’을 서로 공유하면서 상대방이 무엇을 필요로 하는지, 어떤 방식으로 소통해야 서로의 긍정적인 행동을 이끌어낼 수 있는지를 함께 탐색하게 한다. 마지막으로 이러한 이해를 실제 업무에 정확하게 연결하기 위해 리더와 구성원이 함께 우리 팀만의 ‘Ground Rule’을 수립한다.워크숍이 끝난 후 약 1개월이 지난 시점에는 팀의 변화와 Ground Rule의 실행 정도를 점검하고, 필요에 따라 리더 1:1 코칭을 지원한다.이처럼 ‘CHArmony’는 진단 결과를 확인하는 데 그치지 않고, 자기이해가 상호이해로, 상호 이해가 실제 협업 방식 변화로 이어지는 과정을 중시한다.팀워크 향상 Practice 변천사차병원·차바이오그룹 인재개발팀은 과거 리더십 교육과 계층별 교육, 공통직무교육의 일부로 팀워크 관련 내용을 다뤄왔다. 리더십 교육에서는 구성원들의 성향과 동기를 이해하고, 상황과 성장 수준에 맞게 업무를 부여하거나 피드백·코칭하고, 리더와 구성원 간 갈등 상황에서 관계를 조정하는 방법 등을 교육했다. 공통직무교육에서는 별도의 과정을 개설해 경청과 질문, 효과적인 의사표현, 갈등 상황에서의 커뮤니케이션 등 실질적인 소통 스킬을 다뤘다. 또한, 팀워크 향상의 필요성이 높은 계열사를 대상으로 전 임직원 소통 활성화 교육을 별도로 운영하기도 했다.하지만 다양한 교육을 운영하면서 한 가지 고민이 있었다. 바로 교육에서 배운 내용이 현업의 행동 변화로 이어지기까지 상당한 간극이 존재한다는 점이었다. 에빙하우스(H. Ebbinghaus)의 망각곡선이 보여주듯 학습한 내용은 시간이 지나면서 자연스럽게 희미해질 수 있고, 교육 직후에는 변화에 대한 의지가 높더라도 현업으로 돌아가면 기존의 관성으로 인해 배운 내용을 지속적으로 실천하기가 쉽지 않다. 특히, 팀워크는 개인 한 사람의 노력만으로 변화시키기 어렵다. 이에 인재개발팀은 리더에게는 리더십을, 구성원에게는 커뮤니케이션을 각각 교육하는 방식에서 나아가, 리더와 구성원이 함께 교육에 참여해 서로를 이해하고 우리 팀의 실제 이슈를 직접 다루는 방식으로 전환했다. 팀 전체가 같은 경험과 언어를 공유하고 함께 실천할 행동기준을 만드는 것이 변화의 지속 가능성을 높일 수 있다고 판단했기 때문이다.이러한 고민과 시도 끝에 탄생한 ‘맞춤형 Team-Fit 프로그램’이 ‘CHArmony’다.‘CHArmony’ 운영 포인트‘CHArmony’ 운영에서 차병원·차바이오그룹 인재개발팀은 세 가지에 집중한다.첫째, ‘CHArmony’는 100% 부서의 자발적인 신청을 기반으로 운영된다. 리더와 구성원이 우리 팀의 소통과 협업 방식을 돌아보고 변화해보겠다는 의지가 있을 때, 워크숍에서도 보다 솔직한 대화와 적극적인 참여가 가능하기 때문이다. 그렇기에 인재개발팀은 별도의 의무 대상자를 지정하기보다 프로그램의 취지와 운영 사례를 공유하고, 필요성을 느낀 부서가 직접 신청하는 방식으로 ‘CHArmony’를 운영하고 있다.둘째, 인재개발팀의 사내강사가 직접 프로그램을 설계하고 진행한다. 간호직, 연구직, 행정직 등 직무와 조직의 특성에 따라 팀의 이슈와 소통 방식이 다른 만큼, 그룹에 대한 이해도가 높은 내부 HRD담당자가 직접 강사가 되어 사전 인터뷰를 통해 현장의 맥락을 충분히 파악하고 프로그램의 질문과 활동, 피드백 방식을 세밀하게 조정한다. 특히, 사내강사들은 진단 결과 자체를 해석하는 것보다 그 결과를 차병원·차바이오그룹 각 팀의 실제 상황과 연결하는데 더 많은 공을 들이고 있다.셋째, 심리적 안전감 확보다. 구성원들이 자신의 욕구나 어려움을 솔직하게 이야기하기 위해서는 ‘이 자리에서는 내 이야기를 해도 괜찮다’라는 신뢰가 전제되어야 한다. 이에 인재개발팀은 서로의 강점을 직접 이야기하고 칭찬하는 과정부터 시작해, 함께 일하며 겪었던 어려움과 고마움을 자연스럽게 나누는 단계로 워크숍을 이끌어간다. 실제로 평소 표현하지 못했던 고마움을 전하거나 동료의 이야기에 공감하면서 눈물을 보이는 참가자들도 있었다.‘CHArmony’를 보는 시선차병원·차바이오그룹 인재개발팀은 ‘CHArmony’를 시작하기 전 고민이 적지 않았다. 과연 구성원들에게 실질적인 도움이 될지, 바쁜 업무 시간을 할애할 만큼 가치가 있을지에 대한 우려가 컸기 때문이다. 신청 부서 중에서도 비슷한 고민을 가지고 참여한 경우가 있었다. 하지만 실제 워크숍 이후 현장의 반응은 긍정적이었다. 한 팀은 1차 워크숍의 높은 호응에 힘입어 참여하지 못한 팀원들을 위해 추가 차수를 진행하기도 했다. 참가자들의 피드백에서도 “수백만 원짜리 외부 강의보다 훨씬 실질적이고 값졌다.”, “입사 후 참여한 사내 교육 중 가장 기억에 남는다.”라는 긍정적인 평가가 이어졌다. 한 부서장은 그동안 알지 못했던 팀원 각자의 성향과 욕구를 이해한 뒤 업무 지시와 소통의 세부 방식이 달라졌다고 말했고, 부서장 회의에서 다른 조직에 적극 추천할 만큼 유익했다는 의견도 있었으며, 평소 오해했던 동료의 욕구를 알게 되면서 앞으로의 협업이 더욱 기대된다는 반응도 있었다. 무엇보다 인재개발팀이 의미 있게 보는 것은 상대방을 바라보는 관점과 실제 소통 방식이 달라졌다는 반응이다."차병원·차바이오그룹 인재개발팀이 개발해서 운영하고 있는팀워크 활성화 워크숍 ‘CHArmony’의 궁극적인 지향점은리더를 포함한 각 팀의 모든 구성원이 서로의 다름을 이해함으로써더 효과적으로 함께 일하며 탁월한 성과를 창출하도록 하는 것이다."‘CHArmony’의 향후 업데이트 방안올해 3월 시작된 ‘CHArmony’에는 현재까지 15개 부서, 총 122명의 임직원이 참여했고, 10월 기준 4분기 모집에서도 다양한 부서의 문의가 이어지고 있다. 참여자를 대상으로 한 만족도 조사에서는 종합 만족도 4.9점, 타 부서 추천의향 4.9점(5점 만점)을 기록했다.무엇보다 차병원·차바이오그룹 인재개발팀은 ‘CHArmony’에서 단순히 성향을 진단하는 것보다 서로의 욕구를 이해하고, 그 결과를 매개로 평소 나누지 못했던 대화를 나누는 과정 자체가 팀의 신뢰를 형성하는 중요한 출발점이 될 수 있음을 확인했다. 인재개발팀이 발견한 또 하나의 중요한 인사이트는 리더의 역할이다. 워크숍에서 서로를 이해하고 Ground Rule을 수립하더라도 이를 일상에서 꾸준히 실천하지 않으면 변화가 오래 유지되기 어렵다. 이러한 점에서 인재개발팀은 팀워크 변화가 조직에 뿌리내리려면 구성원 간 소통과 협업 방식의 변화를 지속적으로 지원하고 실천하려는 리더의 의지가 핵심이라는 사실을 현장에서 확인하고 있다.앞으로 인재개발팀은 개인의 성향을 이해하는 데 머무르지 않고, 구체적인 일하는 방식과 연계한 ‘업무적 갈등 관리’ 영역으로 콘텐츠를 확장하는 방향으로 ‘CHArmony’를 발전시키고자 한다. 또한, 리더 1:1 코칭과 연계해 ‘CHArmony’에서 만들어진 변화가 현업에서 지속되도록 후속 지원을 강화하고자 한다. 아울러 다양한 진단 도구와 조직개발 방법론도 추가로 검토해서 단일 부서의 팀워크를 넘어 부서 간, 조직 간 협업까지 지원할 수 있는 방향으로 ‘CHArmony’를 발전시켜 나갈 계획이다.궁극적으로 ‘CHArmony’가 지향하는 것은 리더를 포함한 모든 구성원이 서로의 차이를 이해하고, 더욱 효과적으로 협업하며, 이러한 변화가 실제 조직의 성과로 이어지는 팀을 만드는 것이다. 이러한 지향점에 맞춰 인재개발팀은 단순히 각 팀에 교육 프로그램을 제공하는 HRD Team을 넘어, 각 팀의 실제 문제를 함께 진단하고 변화를 지원하는 조직개발 파트너가 되기 위해 계속해서 전문성을 높여가고자 한다.