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[직장개발훈련(Family Training)] 인간적, 과학적, 계획적 조직개발
조직개발은 간단하게는 ‘조직활동을 견실하게 하기 위한 변용에 작용하는 것’으로 표현할 수 있다. 언급한 사고방식의 출발점은 조직을 개방(open)된 것으로 생각하는 데 있다. 이럴 경우 조직활동은 환경에 영향을 미치는 동시에 반대로 환경으로부터의 영향도 받게 된다. 따라서 조직은 변화하는 환경에 적응해서 변화해야 한다. 이런 변화를 인간적, 과학적, 계획적으로 바람직하게 이끄는 것이 조직개발이다. 조직개발은 크게 2가지 의미로 사용한다. 먼저 넓은 의미로는 조직의 변혁, 혁신, 쇄신 등과 동의어로 사용되며 중심은 조직의 제도나 기구의 변경이나 개혁 또는 작업방법이나 절차의 변경 등이다. 좁은 의미로는 조직의 변혁, 혁신, 쇄신 중 어떤 특정한 영역에 관해서만 문제로 삼는다는 용어로 사용된다. 쉽게 말해 조직의 인간적 측면에 초점을 맞춘 변혁이라는 생각이다.두 갈래로 조직개발을 파악한다고 해도 접근방법(approach)은 다양하다. 첫째, 교육훈련 process로 파악하는 것이다. 여기에는 T Group 훈련이나 관리자 Team의 교육훈련 혹은 직장개발훈련(Family Training)을 출발점으로 하는 것, Grid Seminar로서 하는 것으로 세분된다. 둘째, 집단에 의한 문제해결을 중심으로 하는 것이다. 세부적으로 Family Group(같은 직장 사람들로 구성되는 집단)에 의한 문제해결을 중심으로 하는 것, 부문 간이나 규모가 큰 조직들 간 문제해결을 중심으로 하는 것 등이 속한다. 셋째, 조직 내 여러 기구의 개혁이나 작업의 분담, 절차의 개혁이라는 한 면과 인간성이라는 다른 한 면에서 접근하는 것이다. 세부적으로 살펴보면 기구의 개혁을 통한 작업의 복합화를 중심으로 하는 것, 직무확대(Job Enlargement)나 직무충실(Job Enrichment)을 중심으로 하는 것, Group 단위 직무의 확대나 충실을 중심으로 하는 것이 있다. 넷째, 목적관리제도(MBO)를 중심으로 하는 것이 있다.직장개발훈련의 특징직장개발훈련(Family Training)은 1950년대 후반에서 1960년대 전반에 걸쳐 미국기업에서 탄생한 교육훈련 프로그램이다. 배경을 보면 인재개발이나 구성원 motivation(동기부여)과 같은 분야에서 적극적으로 행동과학자들의 조언이나 협력을 얻어 공동연구를 실시한 결실이다. 직장개발훈련은 교육훈련 기법의 하나로써 그 특징은 대략 다음과 같다.첫째, 동일한 직장인들을 계급에 국한하지 않고 종단적으로 모아서 실시하는, 회사의 총력을 기울이는 교육훈련 프로그램이다. 둘째, 지금까지의 교육훈련 효과에 대한 불만과 반성을 바탕으로 생겨난 교육훈련 프로그램이다. 셋째, 직장 내 풍토나 체질 개선을 최종 목표로 삼고 있다. 넷째, 각 직장이 안고 있는 문제점에 초점을 맞추어 교육훈련 내용이 결정된다. 요컨대 Package Training Program이 아니라 Tailor-Made Program이다. 다섯째, 강사들의 강의를 되도록 줄이고 토의나 체험학습 등을 중심에 둔다. 여섯째, 각 직장의 관리자/감독자가 직장개발훈련의 리더가 된다. 교육훈련담당자는 어디까지나 리더의 보좌역이다.직장개발훈련의 진행방법직장개발훈련의 목적은 직장의 분위기를 비롯해서 직원들의 사고방식이나 일하는 방식, 행동하는 기준, 습관 등을 바람직하게 변혁하고자 하는 것이므로 모든 구성원이 언급한 문제점들을 면밀하게 검토해서 개선책을 강구하는 것이다. 그런 측면에서 개개인들이 각자의 자질과 책임감을 일깨우도록 하고 그들의 동료의식과 팀워크를 북돋는 데 매우 유용하다. 이어서 직장개발훈련을 진행하는 과정에서 유의해야 하는 부분을 살펴보면 다음과 같다.먼저 ‘직장개발’이라는 티를 내지 말아야 한다. 사전에 부서장이나 교육담당자는 서로 타협해서 회사에서 평소에 하는 회의의 연장과 같은 형식으로 은근히 실시해야 한다. 그리고 관리자/부서장이 리더가 되는 것이 바람직하다. 이후 교육훈련에 소요되는 기간과 시간 및 이뤄지는 장소와 참여하는 교육생들을 결정해야 한다. 운영에 있어서는 강요가 아닌 자율이 중심이 되도록 해야 한다. 그다음 과제/화제(작업방법과 공평한 배당, 권한과 책임, 명령이나 지시, 의사소통과 대화, 직장 내 분위기, 품질과 원가 및 생산성 등)를 결정한다.직장개발훈련 관리자의 경우 네 가지를 유의해야 한다. 첫째로 교육훈련 성공의 열쇠는 교육생 스스로의 불타는 의욕밖에 없다는 것을 자각하게 해야 한다. 둘째로 교육훈련의 본질을 이해한 가운데 끈기와 집념을 갖고 추진해야 한다. 직장개발훈련의 목적은 분명 직장에서 발생하는 문제를 해결하는 데 있으나 배후에 있는 개인의 의욕, 성품, 책임감, 팀워크 등을 개선해나가는 것이 더욱 중요하다. 셋째로 교육훈련 과정을 통해 구성원 상호 간의 화합이 이뤄지고 팀의 자발성이 발휘된다는 것을 알아야 한다. 넷째로 교육훈련에서 결정한 기준이 실시되는 상황을 항상 모니터링해서 교육생들의 교육훈련과 근로에 대한 의욕을 높여줘야 하며 올바른 팀워크를 정착시켜나가야 한다. 위 단계는 다음의 4가지 프로세스로 진행하는 것이 좋다. 첫째로 문제의 제기다. 교육생이 갖고 있는 직장 내 과제와 관리자가 설정한 문제점을 서로 비교/대조해보도록 하면서 자신들의 직장에 대한 공통적인 인식을 갖게 한다. 그럼으로써 자유롭게 이야기할 수 있는 분위기를 조성해준다. 둘째로 원인 규명이다. 의견 대립을 겁내지 않고 오히려 환영하는 태도로 진지하게 대화할 수 있도록 리드한다. 셋째로 대책 강구다. 전원이 해결책을 제시하도록 브레인스토밍을 활용한다. 넷째로 행동기준 설정과 역할분담이다. 기본적인 일/과제라는 형식을 택해 자유로운 분위기 속에서 교육생들에게 할당하는 것이 바람직하다. 이때 결론을 맺는데 서툴거나 교육생들을 다그침으로써 무의미한 결과가 나오지 않도록 조심해야 한다.직장개발훈련은 그것을 탄생시킨 미국보다 오히려 우리나라의 국민성이나 기업들의 체질에 맞다고 볼 수 있다. 직장개발훈련이라고 말하진 않지만 우리나라에서는 옛날부터 모든 직장에서 회의를 실시했다. 이것이 직장개발훈련의 전형이라고 할 수 있다. 현재 우리나라 기업 내 교육훈련에서는 소위 ‘교육훈련’으로서의 직장개발훈련을 그다지 많이 실시하지 않는다. 그러나 직장인들의 사고방식이 개인주의로 빠르게 흘러가고 있고 사람들의 가치관도 점점 다양해지고 있다. 과거와 같은 가부장적 기업 가족주의에서 발휘되는 결속력을 기대하기 어렵다는 뜻이다. 이런 상황을 고려할 때 직장개발훈련의 필요성은 더욱 커질 것으로 예상된다.직장개발훈련에서 가장 훌륭하고 멋진 점은 계층별 교육훈련의 한계를 초월해서 실무를 처리하는 가운데 바람직한 행동 변용을 겨냥할 수 있다는 데 있다. 회사 외부에서 진행되는 계층별 교육훈련을 보면 사원, 대리, 책임, 수석, 과장, 부장 등 동일한 계층에 속한 사람들이 한곳에 모여 의견이나 경험을 서로 교환하는 기회를 얻음으로써 시야를 확대하기에 가치가 높다. 그러나 이렇게 여러 회사 소속 직장인들이 모인 교육훈련에서는 그 내용이 일반적, 추상적, 획일적일 가능성이 크다. 자신들의 직장에 되돌아갔을 때 바람직한 행동 변용을 일으킬만한 구체성과 현실성 있는 교육훈련 내용을 만들기 곤란하다는 뜻이다. 또한, 이러한 계층별 교육훈련 사고방식의 기본에는 한 개인의 능력을 향상시키면 당연히 그 사람이 일하는 직장도 육성되고 강화될 것이라는 가정이 녹아 있다. 그러나 현실적으로 직장은 한 사람이 바뀌었다고 해서 변화하지 않는다. 오랜 시간에 걸쳐 만들어진 관습, 습관, 분위기 등과 같은 것이 있기에 교육훈련에 참가했던 이들이 되돌아와서 일시적으로 행동의 변용을 일으킨다고 해도 약간의 시간이 지나면 예전으로 회귀한다. 그러므로 대담하게 영업부가 대상이라면 영업부 소속 구성원 전원을 빠짐없이 한자리에 모아놓고 교육훈련해보자. 그러면 내용도 영업부가 현재 당면한 절박한 문제에 초점을 맞출 수 있다. 직장 내에서 경중은 다를지라도 같은 일을 하는 구성원이 계급을 뛰어넘어 공통된 교육훈련을 받으면 새로운 변혁에 반대하는 사람도 없어질 것이며, 직장에 새로운 분위기를 조성할 수 있게 될 것이다.
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[나는 울릉도에 간다] 적극적 경청을 위한 게임
이번에 소개하는 게임 ‘나는 울릉도에 간다’의 목적은 다섯 가지다. 첫째로 듣는 행위가 단순한 수동적 태도가 아니라 말하는 사람의 행동을 유도하는 적극적 행위임을 인식시킨다. 둘째로 적극적으로 경청하는 자세를 익히게 한다. 셋째로 듣는 사람의 태도/반응이 말하는 사람에게 미치는 영향을 알아본다. 넷째로 선택적으로 듣는 경향으로 인해 본래의 의미가 왜곡되는 과정을 보여준다. 게임을 진행하려면 15명 이하의 그룹이 필요하며 소요시간은 10분-20분이다. 특별히 준비해야 하는 물품은 없다. 진행절차는 아래와 같다.가. 원으로 둘러앉은 다음 진행자는 참가자들에게 다음과 같이 설명한다.“제가 다음과 같은 문장을 말할 것입니다.‘제 이름은 000입니다. 저는 울릉도에 가려고 하는데 ……을 가지고 가려고 합니다.’ 여러분은 각자의 이름과 가지고 싶은 물건의 이름을 정해서 문장을 반복하면 됩니다. 그러면 제가 여러분이 그 물건을 가지고 갈 수 있는지 없는지를 말씀드릴 것입니다.이 게임의 목적은 여러분이 물건을 가져갈 수 있는지 없는지를 결정하는 규칙을 찾아내는 것입니다. 만약 규칙을 알아낸 분이 있다고 하더라도 말씀하지 마십시오. 제가 여러분께 다른 분이 선택한 물건을 가지고 갈 수 있는지 없는지 말할 수 있는 기회를 드리겠습니다.”나. 진행자부터 “제 이름은 000입니다. 저는 울릉도에 가려고 하는데 ……을 가지고 가려고 합니다. 저는 가지고 갈 수 있습니다.”라고 말하며 게임을 시작한다.다. 시계 반대 방향으로 돌아가면서 진행한다. 먼저 진행자의 오른쪽에 있는 사람에게 이름과 물건을 말하게 한다. 만약 그 사람이 자신의 성과 같은 자음으로 시작되는 물건의 이름을 말한다면 “당신은 가져갈 수 있습니다.”라고 대답하고 그렇지 않으면 “당신은 가져갈 수 없습니다.”라고 대답한다.라. 모든 참가자나 대다수의 참가자가 게임의 규칙을 알아낼 때까지 계속 진행한다. 규칙을 알아낸 사람들에게는 “당신은 가져갈 수 있습니다.” 또는 “당신은 가져갈 수 없습니다.”라고 말할 기회를 준다.마. 만약 게임이 소요시간에 맞춰 진행되지 않을 위험이 있다면 규칙을 알아낼 수 있는 실마리를 준다. 이 게임은 주의 깊게 듣는 것과 타인의 말에 녹아 있는 패턴을 찾아내는 것에 대한 이해를 도모할 수 있는 즐거운 게임이어야 한다.※ 참고사항규칙: 자신의 성과 같은 자음으로 시작하는 물건의 이름을 대야 한다. 예를 들어 홍길동은 흰 모자나 화장품은 가지고 갈 수 있어도 배낭은 가지고 가지 못한다.
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[윤경미 매니저] 탄력적 역량 진단과 개발 그리고 활용
『월간HRD』 8월호에서는 「SPECIAL REPORT」를 통해 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’을 여러 각도에서 다뤘다. 긴 호흡으로 작성된 기사를 읽으면서는 우리나라 인재육성 패러다임 변화를 잘 정리해볼 수 있었다. 특히, 기업들의 HRD에 대한 관점, HRD 활동에 따른 유의미한 성과, 앞으로의 계획 등을 압축한 워드클라우드에서 두드러지게 보이는 단어들에 주목했다. 다양성, 육성, 전문가, 역량, 교육, 디지털, 플랫폼 등이 있었는데 HRD 담당자들이 중시해야 할 방향성과 실행해야 하는 방법으로 크게 나뉘는 것 같다. 이 중 다양성과 전문성은 앞으로 업무를 수행하는 데 있어 무게를 두는 동시에 ‘어떻게 의미를 정의하고 실행할 것인지’ 신중하게 접근해야 하는 개념이다.필자는 직무를 중심으로 마치 잘 짜인 퍼즐 같은 조직 운영은 실제 현업에서 한계를 맞이하는 크고 작은 사례를 경험했다. 이제 스킬 기반 육성과 유연한 조직개발은 필연적인 흐름이 됐다. 필자가 15년 전 제조업 중심 조직에서 근무할 때와 지금 축적하고 있는 경험은 확실히 다르다. 마켓 변화가 워낙 빠르다 보니 당연히 내부 조직 운영에서 일어나는 변화도 빠르다. 그에 따라 구성원들은 예전처럼 한 가지 직무에서 꾸준히 일하며 전문가가 되어 오래 버티기보다는 다양한 경험과 기술에 따라 업무가 확장되거나 shift될 수밖에 없다.이제 특정 직무에 맞는 역량이 아닌 그 사람이 갖고 있는 고유의 장점과 삶을 통해 쌓은 경력을 면밀하게 분석하며 조직에서 필요로 하는 skill을 갖출 수 있도록 해야 한다. 정리하면 스킬을 탄력적으로 개발하고, 활용하고, 응용해야 한다는 뜻이다. 이는 HRD 담당자의 시각이 보다 깊어져야 하고 본질을 볼 수 있어야 한다는 의미일 수 있겠다. 다양성과 전문성을 중시해야 한다는 측면에서 HRD 담당자가 다소 소극적으로 행동하다 보면 구성원이 이미 가지고 있는 전문성과 다양성을 있는 그대로 확정하여 구분 짓고 개인에 의존하는 형식으로 조직이 운영될 수 있다.작금의 변화들을 보면 우리의 역할은 구성원들이 이미 보유하고 있는 다양한 전문성을 취합하여 arrange하는 것에서 더 나아가야 한다. 우리는 조직이 경영환경 변화에 따라 구성원에게 원하는 skill set을 먼저 규명해야 하며, 조직 내 다양하게 포진되어 있는 전문가들이 탄력적으로 skill을 개발하고 활용하도록 자극을 줘야 하고 코칭해야 하는 사람들임을 다시 한번 명심하게 된다. 또한, 이러한 활동이 전개되는 과정에서 디지털 트랜스포메이션은 HRD에서도 벗어날 수 없는 영역임을 명심해야 한다. 그러니 플랫폼과 콘텐츠의 양적, 질적 확대를 위해 다양한 시도를 하는 일을 게을리하지 않아야 하겠다.SK시그넷은 하반기에 위 맥락의 연장선상에서 오롯이 성장과 육성에만 초점을 맞춘 상시 피드백 제도를 시행할 계획이다. 해당 제도를 통해 구성원들의 잠재성을 보다 객관적으로 판단하고 개별 성장의 방향을 맞춤형으로 코칭하면서 함께 논의할 예정이다. HRD에서 점점 중요해지고 있는 체계화된 ‘개인 맞춤형 성장 지원’이 확실하게 자리를 잡을 수 있도록 첫 단추가 잘 끼워지길 바란다.▶ 윤경미 SK시그넷 HR팀 매니저
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[박해일 차장] 조직문화 담당자들을 위한 바람
‘어쩌다 보니’, 조직문화 담당자가 되었다. 관련 없는 학부 전공자였고, Local Sales 경험으로 마케팅 전문가로 성장하겠다는 꿈도 있었다. 그렇지만 무언가 조직에서 기대하는 바가 있을 것으로 생각하고 ‘조직문화’라는 모호한 개념을 이해하기 위해 책들도 사서 읽고 외부 교육도 꾸준히 수강했다. 오히려 모자람이 늘어 사이버대학교와 대학원에서도 수학하게 되었다. 여러 모임에서 비슷한 일을 하는 담당자들을 만나면 왜 이 일을 하게 되었는지 꼭 물어보았는데, 적어도 반 이상이 필자처럼 ‘어쩌다 보니’라는 감사한 답을 해 주셨다.세상에 닮은 사람은 있어도 같은 사람은 없다고 한다. 사람들이 모인 조직들 역시 상이한 성격과 문화를 갖고 있을 것이다. 그러나 그 문화를 어떤 방식으로든 개선, 유지하려는 실무자들의 고민은 비슷했다. ‘본인이 하는 일이 조직문화를 더 나은 쪽으로 만들고 있다는 확신을 갖기 어렵다’는 것이었다. 올해 99년, 내년 100주년을 앞둔 삼양그룹에서 ‘어쩌다 보니’ 조직문화 담당자가 된 필자도 그랬다. 조직문화는 아무리 밀어도 꿈쩍 않고, 보이지도 않는 바위 같아 노력해도 아무런 티가 나지 않았다. 그런데 문서고를 정리하던 중 먼지 쌓인 앨범 몇 권을 찾았다. 현재 임원들의 신입 시절 사진에 잠깐 웃다가, 회사의 변화에 대해 생각해보았다. 10년 전 처음 입사했을 때, 정장 차림에 넥타이가 필수였고 매일 근무 시작 전 ‘국민체조’를 하던 시절을 떠올리니, 그제야 굉장히 많은 부분이 변했다는 것을 느낄 수 있었다. 선배들이 조금씩 노력한 이 ‘변화’라는 것이 매우 느린 탓에 늘 똑같아 보인 것이었고, 사소한 변화가 누적되어 큰 변화가 된다는 것을 생각하자 고민이 줄고 마음이 정리되는 것을 느꼈다."오랜 시간 한 방향으로 나아가기 위한 노력이 뒷받침될 때,변하지 않을 것 같은 조직문화는 분명 전진할 수 있을 것이다."변화는 매우 느리기에, 조직문화 담당자에겐 본인이 하는 일이 옳다고 믿고 추진할 수 있는 신념이 필요하다. 일의 성패와 영향력은 누구도 예측할 수 없기에, 조금씩이라도 긍정적으로 변화 중임을 믿어야 한다. 관련해서 이러한 일들이 옳은 결과에 가까워지도록 돕는 몇 가지 방법을 생각해본다.첫째로 전문성 확보를 위한 끊임없는 학습이다. 오랜 기간 실제 업무에서 많은 경험을 누적해 왔다면, 이론적 토대가 뒷받침됐을 때 더욱 높은 가치를 창출할 수 있다. 수십 년 전부터 조직문화에 대해 많은 고민을 해온 석학들의 사유思惟와 연구 결과를 살펴보고 활용하면 조직에 가장 적합한 솔루션을 제안할 수 있을 것이다. 둘째로 경제 및 사회환경 변화에 많은 관심을 가져야 한다. COVID-19, 세대 간 이해, AI, 인구 절벽 등의 이슈들이 내부 문화에 끼칠 영향을 읽고 발전적 대처방안을 준비해야 한다. 따라서 경제 및 HR 관련 아티클, 서적, 각종 컨퍼런스, ATD 리뷰 등 여러 경로를 통해 꾸준히 학습하고 본인 조직의 상황에 연결하여 생각하는 준비가 되어있어야 할 것이다. 셋째로 네트워킹이 필요할 것이다. 내부 네트워킹이 잘 되어 있다면, 구성원들의 변화에 대해 반감을 경감시킬 수 있고, 더욱 솔직하고 다양한 의견을 청취할 수 있게 해 줄 것이다. 외부 네트워킹은 우리 조직의 상황을 조금 더 객관적으로 파악할 수 있게 해줄 것이고, 타사 담당자들이 가진 경험과 사례들은 매우 중요한 자원이 될 것이다. 마지막으로 꾸준함을 꼽고 싶다. 기민한 변화가 살아남는 길이라고는 하지만, 조직문화는 인간의 행동을 변화시키는 정도의 내재화가 필요하여 쉽게 바뀌지 않는다. 따라서 지치더라도 빠르게 회복하며 유유히 나아가는 능력이 있으면 좋겠다.어릴 적 본 세계의 미스터리에 관한 책에서, 미국 애리조나의 ‘죽음의 계곡’에선 300kg가 넘는 바위들이 스스로 사막을 항해하고 있다는 내용이 있었다. 거짓말이라고 생각했지만, 최근 연구를 통해 자연적 현상임이 밝혀졌다. 겨울에 바닥이 얼었을 때는, 작은 바람의 힘만으로도 돌이 조금씩 움직인다는 것이다. 조직문화도 이처럼 오랜 시간 한 방향으로 나아가기 위한 노력이 뒷받침될 때, 분명 전진할 수 있을 것이다. 그러니 필자 또한 삼양그룹 조직문화 담당자로서 99를 100으로 만드는 데 필요한 ‘일’을 더 하는 노력을 꾸준히 진행해보려 한다.▶ 박해일 삼양홀딩스 HRD팀 차장
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[현대오토에버 인재성장문화팀] 성숙하고 행복한 조직을 컨설팅하다
현대오토에버모빌리티 소프트웨어 솔루션 프로바이더로서 차량 내외부의 디지털 혁신을 주도하고 있다. In-Vehicle 영역에서는 차량 소프트웨어 플랫폼, 내비게이션 소프트웨어, 정밀지도 등의 제품을 개발하고, 차량 소프트웨어 완성도를 높이는 품질 검증 서비스도 제공한다. 더불어 기업의 IT 시스템을 구축/관리/운영하는 Enterprise IT 서비스와 클라우드 역량을 활용한 IT 서비스, 제조 혁신을 위한 스마트 팩토리 솔루션 등으로 고객사의 성공적인 DX도 지원하고 있다.인간은 사회적 동물이며 조직은 하나의 사회와 같다. 그 속에서 인격적으로 성숙한 사람은 말과 행동을 성찰하며 자신과 조직이 더 나은 오늘과 내일을 맞이할 올바른 방향을 찾아낸다. 그런 측면에서 ‘성장’을 키워드로 조직에 행복을 전파하고 있는 현대오토에버 인재성장문화팀의 행보는 주목할만하다. 인재성장문화팀은 구성원의 니즈를 관통하면서도 접근성 좋은 학습 로드맵을 제공하며 자기주도적인 성장문화 구축에 공을 들이고 있다. 또한, 인재성장문화팀은 HRD의 역할에 관해 끊임없이 고민하고, 치열하게 논의하며 현대오토에버의 ‘성장 컨설턴트’라는 목표에 다가가고 있다.---현대오토에버 인재성장문화팀은 신설됐을 당시 ‘교육문화팀’이라는 이름으로 활동했었다. 이후 지금의 ‘인재성장문화팀’으로 팀명을 바꿨다. 교육뿐 아니라 임직원의 종합적인 성장 관점에서 HRD 업무를 수행하고자 했기 때문이다.현대오토에버는 지난 2021년 합병법인으로 새롭게 도약했다. 굵직하게는 ‘차량 소프트웨어 기술’, ‘디지털 기반 제조 산업 패러다임 전환’, ‘비즈니스 데이터 분석’을 중심으로 미래 모빌리티 생태계를 만들어 가고 있다. 그에 맞춰 인재성장문화팀은 전사 차원의 성장을 추구하는 조직문화를 디자인하고 있다. 특히 구성원이 학습의 중요성과 필요성을 일상적으로 체감하며 성장을 갈망하도록 자극하는 활동이 무엇인지 고민하고 논의한다. 올해는 ‘모든 구성원이 기회를 얻으며 주도적인 성장을 추구하는 것’을 목표로 잡았다. 따라서 각기 다른 교육환경, 교육에 대한 니즈와 인식, 성장 배경, 역량 수준, 역량·경력개발 지향점 등을 종합적으로 고려하여 가장 적합한 성장활동을 제공하고 있다.인재성장문화팀의 활동은 Hyundai AutoEver의 약자인 ‘H.A.E’, 세 개의 그룹으로 운영되고 있다. H(Harmony)그룹은 ‘온보딩 및 리더십’ 프로그램과 조직문화 활동이 중심이며, A(Achievement)그룹에서는 ‘직무교육 및 직원성장’에 집중하고 있고, E(Expertise)그룹은 미래 먹거리 발굴 및 조직 내 HR 과제해결을 위한 프로젝트에 투입되고 있다.먼저 H그룹의 온보딩은 장기적 프로세스에 의해 진행된다. 입사 후 마인드셋 정립 및 몰입 강화를 위한 입문교육에 참여한 후 구체적인 계획에 기반한 S-OJT(Structured-On the Job Training)를 받는다. 이를 통해 교육의 현업적용도는 물론 구성원의 조직과 업무 전반에 대한 이해도와 적응력을 높이고 있으며, 성공적인 조직별 직무 및 업무교육으로 이어진다. ‘22년 말부터는 새로운 프로그램이 도입됐다. 현대오토에버가 합병법인으로 새롭게 출발했을 당시는 코로나19 팬데믹 시기였던 관계로 대면 만남과 교류가 부족할 수밖에 없었다. 이에 인재성장문화팀은 ‘동기UP 프로그램’을 개발하여 현업 생활을 하던 동기들이 다시 모여 팀빌딩 및 조직 활성화를 경험하게 하고 있다. 그뿐 아니라 리더십 시스템을 바탕으로 교육, 워크숍, 코칭을 진행하며 조직 변화에서 각 리더들이 핵심 역할을 하기 위한 기반을 마련하고 있다.A그룹의 핵심은 기술 로드맵 기반 직무 아카데미다. 보안, 클라우드 등의 핵심기술과 DT 관련 빅데이터 교육, 개발자에 특화된 교육 포함 6개 분야가 있다. 이외에도 성장Lab(CoP), 자기주도학습 지원(자격증, 콘텐츠 교육, 도서 학습 등) 등 직무역량 강화를 위한 성장 활동을 제공한다. 이어서 인재성장문화팀은 ‘월간 일잘러’라는 프로그램을 만들었다. 암묵적으로 일하는 방법을 공유하던 현실 탈피가 목적이었다. 현재 ‘월간 일잘러’는 챗GPT 활용에서부터 시간관리, 심리건강, 업무자동화 등의 콘텐츠를 월별로 제공하며 일하는 방법의 A to Z를 체계적으로 학습하도록 지원하고 있다.E그룹은 사내강사 제도인 ‘Hi-SAM’을 운영한다. 자동차 IT업계 특성에 맞춰 내부의 지식, 기술, 사례를 잘 파악하고 있는 사내강사의 역할에 주목했다. 강의력과 현장 이해도를 모두 갖춘 사내강사는 더 효과적인 인사이트를 선사할 수 있다. 여기에 더해 성장 포인트와 같은 성장 동기 강화 프로그램과 콘텐츠 크리에이터인 ‘Hi-Tok’ 프로그램도 진행하며 신선하고 혁신적인 아이디어가 공유되는 장을 만들고 있다."현대오토에버 인재성장문화팀은 구성원의 니즈를 아우르고,접근성 높은 학습 로드맵 제공을 위해 열과 성을 기울이고 있다.아울러 HRD의 역할에 관한 끊임없는 고민과 논의로성장을 통해 행복한 일터를 만드는 컨설턴트 역할을 강화하고 있다."작금의 경영환경에서는 자기주도적 역량개발이 필수인 만큼 인재성장문화팀은 구성원의 학습을 향한 의지를 고취하기 위해 최선을 다하고 있다. 관련해서 인재성장문화팀은 ‘성장 컨설턴트’ 역할을 강조한다. 김영환 팀장은 “개별적, 맞춤형, 자율적, 주도적이라는 키워드가 HRD에서 중요해지고 있다는 현실을 체감하고 있습니다.”라고 털어놨다. 동시에 그는 “모든 것을 구성원의 기호에 맡긴다면 혼선이 생길 수 있는 만큼 자기주도성을 높이면서도 조직의 목표와 성장활동을 매끄럽게 연계하는 컨설턴트 역할을 성공적으로 해내고자 합니다.”라고 말했다. 이는 전략적 HRD 구현과 일맥상통한다. 그런가 하면 안슬기 책임은 “합병 이후 새로운 제도를 수립하고 시스템을 구축하는 과정에서 조직별 성장퍼실리테이터를 중심으로 구성원의 다채로운 피드백을 받았으며, 이를 최대한 반영하고자 했습니다. 이로써 조직과 개인의 성장에 맞는 전략을 수립하고 직원들의 만족과 성장의지를 두루 확인할 수 있었습니다.”라고 전했다. HRD는 조직에서 동료들을 지원하며 역량을 한 차원 발전시키는 역할을 한다. 그렇기에 따뜻하고 긍정적인 피드백은 큰 힘이 되며 보람을 느끼게 한다. 이외에도 인재성장문화팀은 직원들의 직무, 경영환경 및 기술 트렌드, HRD 이슈 등을 분석하며 짜임새 있는 역량개발 로드맵을 제공하고자 최선을 다하고 있었다.인재성장문화팀은 HRD를 ‘조직과 구성원에게 필요한 역량을 선제적으로 파악해서 그것을 개발하기 위한 전략을 제시하는 것’으로 해석한다. 성장 컨설턴트에 집중하는 것도 같은 이유에서다. 궁극적으로는 현대오토에버 구성원 모두가 함께 성장하고, 그 과정에서 보람을 느끼는 행복한 일터를 만들고자 한다.인재성장문화팀의 행보에는 팀명에서도 알 수 있듯 HRD의 핵심 개념인 ‘인재’, ‘성장’, ‘문화’가 고루 녹아있었다. 또한, 인문학적 차원에서 구성원의 인격적 성숙을 도모하는 모습은 울림이 컸다. 인격적으로 성숙한 사람은 말과 행동을 성찰하며 성장, 나아가 행복을 실현할 방향을 찾아내기 때문이다.
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[포스코이앤씨] '사내 학습동아리(CoP)'
포스코이앤씨올해 3월 포스코이앤씨(舊포스코건설)로 사명을 변경했다. 이앤씨는 ‘에코 앤 챌린지(Eco & Challenge)’의 줄임말로 기존 건설업이 지닌 업業의 한계에 도전하며 ‘친환경 미래사회 건설’이라는 인류와 지구 생태계의 가치를 실현하고자 한다. 슬로건은 ‘Going Green for next generation’이며 이차전지소재 EPC, 저탄소 철강, 신재생 에너지, 친환경 미래 주거 및 교통 등으로 분야를 확장하며 미래를 위한 역량을 결집하고 있다.빈번한 경영환경 변화는 기업에 애자일한 혁신과 성장을 요구하고 있다. 그 가운데 포스코이앤씨는 ‘사람’이 새로운 경영환경에 대응할 핵심이라는 인식을 바탕으로 구성원의 자발적 학습을 촉진하고자 사내 학습동아리 ‘CoP(Community of Practice)’를 구성했다. ‘CoP’ 참여자들은 관심사와 업무를 연계한 주제들을 자율성과 신뢰에 기반해서 학습하고, 학습한 경험들을 서로 공유하면서 포스코이앤씨가 학습하는 조직문화를 정착시키는 데 기여하고 있다.---포스코이앤씨는 올해 ‘조직/구성원 간 크로스 커뮤니케이션 강화’를 주요 사내 조직문화 과제로 삼았다. 그에 맞춰 유관 부서들끼리의 ‘크로스 타운홀 미팅’을 진행하고, 오피스빌런 사례를 전사에 공유하며 일하는 방식을 개선하고 있다. 더불어 신사업 추진에 맞춘 리스킬링과 업스킬링에도 집중하고 있다. 그룹사 인력교류, 분야별 전문교육 콘텐츠 개발 등이 대표적이다. 특히 변화와 혁신의 주체는 구성원임을 인식하며 사내 학습동아리 ‘CoP(Community of Practice)’를 운영 중이다. CoP는 작년부터 시작했는데 기존 17개 팀, 100여 명에서 현재 77개 팀, 540여 명으로 확장되며 자기주도적 학습문화 형성에 공헌하고 있다.CoP 운영을 담당하는 김현수 노무후생그룹 과장은 구성원이 평소에 관심 있어 하는 분야를 업무에 적용해보면서 일의 재미를 느끼도록 하고 싶었다고 전했다. 가령 학습동아리에서 코딩을 학습한 뒤 회계업무 자동처리 시스템 개발에 접목하는 것이다. 학습할 주제는 연초 사내 공지에 공개된 학습활동 분야에서 선택할 수 있고, 개인 자격증 취득과 취미생활을 제외하고 제한 없이 신청할 수 있다. 이외에는 최소 5인 이상의 팀으로 구성해야 하는 조건이 있다. 협업과 소통의 힘을 체감하도록 하기 위해서다.올해 CoP는 ‘핵심전문인재 기술전수’, ‘최신 IT기술 업무적용’, ‘업무고도화’, ‘신사업분야 인재육성’ 분야로 이뤄지고 있다. 먼저 ‘핵심전문인재 기술전수’에서는 Chief Master, Master, Expert로 구분된 70여명의 포스코이앤씨 핵심전문인재를 대상으로 사내 전문가들이 축적한 업무수행 노하우 및 핵심기술을 전수하는 멘토링이 진행됐다. 이를 통해 포스코이앤씨의 주요 기술력을 전수하고 강점을 지속적으로 발전시켜 나가고자 했다. 다음으로 ‘최신 IT기술 업무적용’에서는 업무의 스마트화가 목적이다. 파이썬 코딩을 통한 RPA 시스템 개발, Chat GPT를 활용한 사무업무의 효율 극대화, BIM(Building Information Modeling), 자율주행 드론, 건설 자동화 로봇 등 Smart Construction 기술 연구로 업무능력 향상 및 안전, 품질 등을 확보하는데 집중했다. ‘업무고도화’에서는 수행하는 업무에 관련된 기술 연구, 노하우 축적, 개선점 발굴 활동을 진행했다. 특히 그간 수행하던 기술 분야에서 나아가 기획/지원과 같은 분야까지 다양한 주제들로 활동을 구성하여 보다 효율적, 생산적으로 일하는 방식을 고민했다는 점이 특징이다. 마지막으로 ‘신사업분야 인재육성’에서는 회사의 미래 사업을 발굴하고 있다. 이차전지, 저탄소 철강 등 소재 분야 플랜트는 물론 수소, 원자력, 해상풍력, 제로에너지 빌딩 등 신사업 기술의 동향과 사례를 연구한다. 해당 분야에는 회사의 슬로건인 ‘친환경 미래건설의 선도주자’로서의 성장에 원동력으로 작용하길 바라는 소망이 담겨있다.CoP는 약 7개월 동안 자기주도적 학습활동을 하고, 활동이 마무리되는 시점에는 페스티벌 형식의 성과발표회를 통해 각자의 성과를 공유한다. 지난 7월 포스코이앤씨 사내 메타버스에서 학습과제를 공유하는 워크숍이 진행됐다. 각 CoP가 3월부터 6월까지 진행한 학습활동의 중간 결과를 디지털 게시물로 공유했고, 익명게시판을 만들어 의견을 남길 수 있도록 했다. 이렇게 공유된 지식교류는 총 465건이었으며, 퀴즈와 미니게임, 게릴라 이벤트가 있었고 한성희 포스코이앤씨 사장도 참여하며 사내에 열정적인 학습분위기가 조성됐다.각계에서 교육의 중심이 학습자로 이동하고 있다. 교육의 성패는 학습자에 달린 것이 사실이다. 그렇기에 학습자들이 자발적으로 학습하도록 하는 것이 중요하고, 이런 요인이 잘 발휘된다면 사내 학습문화, 자발적 성장을 위한 노력, 지식교류 및 소통 활성화 등에서 큰 효과가 발생한다. 이런 맥락에서 김현수 과장은 CoP 활동에서 ‘주도성’을 강조했으며 다음과 같이 운영 상에서 유의했던 부분을 설명했다.“CoP의 원칙은 ‘자율성 보장’입니다. 그동안 회사가 주도해서 직원들의 참여를 독려해 Top-Down으로 과제를 배정하고, 수행하도록 하고, 보고받았던 방식은 지속성이 낮다는 것을 경험했기 때문입니다. 그래서 활동에의 참여, 인원 구성, 학습주제 및 목표 선정, 학습방법 선택, 상호 지식교류 등을 모두 구성원에게 맡기고 있습니다. 또한, 모든 팀이 학습활동을 성공적으로 수행하길 바라지만, 설령 ‘실패’하더라도 결코 패널티를 부여하거나 질책하지 않습니다. 실패도 소중한 경험입니다. 우리는 자발적 도전을 높이 평가하며, 부족한 부분은 보완해서 한층 더 성장하길 회사 차원에서 응원하고, 또 지원하고 있습니다.”그밖에도 포스코이앤씨는 사내 교육플랫폼인 ’러닝 플랫폼’, 사내 전문인재와 팀을 이뤄 수익성 개선/신기술·신상품 개발/신사업 개척 등에 도전하는 ‘A(Agile) Team’, 5분 내외 영상으로 조직과 개인의 경험/노하우를 공유하는 콘텐츠인 ‘PENC Wisdom’, 사내 벤처 ‘포벤처스’ 프로그램 등을 운영하며 조직 역량개발에 박차를 가하고 있다.
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[KB국민은행] 학습경험플랫폼 'KB스타런'
KB국민은행은 올해 그간 구축한 다양한 연수 프로그램 및 학습콘텐츠와 HRD 역량을 한데 모아 학습경험플랫폼 ‘KB스타런’을 런칭했다. ‘KB스타런’은 KB국민은행이 ‘2023 인적자원개발종합대상’을 거머쥔 원동력이기도 하다. 이곳에서 KB국민은행 구성원들은 맞춤형 콘텐츠를 선택해서 역량개발에 전념하고, 학습여정을 체계적으로 관리할 뿐만 아니라, 직접 학습콘텐츠도 제작해서 공유하고 있다. 이러한 Practice에는 독창적이고 선도적인 학습생태계 조성을 위한 노력과 성과가 담겨 있다.KB국민은행은 ‘고객에게 신뢰받는 No.1 금융플랫폼 기업’을 지향한다. 핵심 키워드는 ‘플랫폼’이다. 이런 맥락에서 KB국민은행 인재개발부는 올해부터 전면 플랫폼 조직으로 전환해 연수제도, 직무연수, 리더십연수, 연수원 운영, 기업문화를 담당하는 ‘기획·운영팀’과 연수플랫폼 개발과 자기주도학습을 담당하는 ‘플랫폼팀’으로 역할이 개편됐다.---공영환 인재개발부 부장은 “IT개발자와 연수담당자로 구성된 플랫폼팀 직원들은 연수기획 및 운영, 플랫폼 개발이 모두 가능한 양손잡이 인재로 성장하기 위해 IT자격증 취득, 대내외 연수참여 등 다양한 노력을 기울이고 있습니다.”라고 말했다. 이렇게 IT개발자와 HRD 기획자가 한 공간에 어우러져 일하는 방식은 KB국민은행 조직 전반에 빠르게 확산하고 있다.KB국민은행은 올해 HRD 디지털 전환을 추진하는 과정에서 연수 시스템 재구축 및 확장에 맞춰 클라우드 기반 학습경험플랫폼인 ‘KB스타런’을 구축했다. ‘KB스타런’은 크게 보면 ‘연수관리’, ‘자기주도학습 통합플랫폼(SSL)’, ‘마이크로러닝 플랫폼(HRD클라우드)’으로 구성되어 있다.먼저 연수관리 기능이다. 명칭에서 알수 있듯이 연수에 참여하기 위한 기본적인 데이터가 축적되고 제공되는 공간이라고 할 수 있다. 현재 운영되고 있는 연수 프로그램 중 본인의 역량수준에 맞는 다양한 연수과정을 선택하여 학습할 수 있고, 라이브 특강과 같은 온라인 프로그램도 해당 사이트에서 바로 참여할 수 있어 편의성이 높다.다음이 SSL(쓸)이다. SSL은 ‘Self & Social Learning’의 약자로 ‘학습방식과 콘텐츠는 스스로(Self) 선택하고, 학습과정과 결과는 함께(Social) 공유한다.’라는 모토로 2년째 운영되고 있다. SSL의 프로그램은 과정별 다양한 학습방식과 콘텐츠를 스스로 선택하여 깊이 있는 학습을 진행하고 이후 학습노트를 작성해 소셜미디어의 형식으로 참여직원 전체와 공유하는 소셜러닝의 방식을 채택하고 있다. SSL은 KB국민은행의 독창적인 자기주도학습 프로그램으로 구성되어 있는데, 세부적으로 ‘셀프러닝’, ‘그룹러닝’, ‘지식e러닝’, ‘HRD클라우드러닝’, ‘북러닝’이 있다. 학습방식에 따라 혼자 학습하여 결과물을 공유하는 ‘셀프러닝’과 스터디그룹을 결성하여 학습을 진행하는 ‘그룹러닝’이 메인 프로그램이다. 여기에 콘텐츠의 형태에 따라 최신 텍스트 콘텐츠를 학습하고 진단평가를 보는 ‘지식e러닝’과 마이크로러닝 동영상을 학습한 후 학습내용을 정리하는 ‘HRD클라우드 러닝’으로 나뉜다. 이러한 SSL의 플랫폼과 학습방식에 대해 김귀석 플랫폼팀 팀장은 “SSL은 KB스타런에 학습경험플랫폼이라는 명칭이 붙게 된 배경.”이라고 말하며 “KB국민은행의 자기주도학습 프로그램을 모두 쓸어모아 즐겁게 소통하며 학습하는 신개념 소셜러닝 플랫폼입니다.”라고 재차 강조했다.다음으로 HRD클라우드는 온라인 학습으로 가장 친숙한 동영상 스트리밍 플랫폼이다. 주로 은행 내 다양한 전문가들이 업무와 관련된 영상을 등재하는데, 현장직원이 직접 영상을 편집해서 올릴 수 있으며, 학습자의 직무와 학습이력에 따라 적합한 동영상이 정교하게 큐레이션 된다. 더불어 부서마다 HRD클라우드 콘텐츠 담당자가 있어 보다 수준 높은 콘텐츠가 순환하도록 관리되고 있는 것도 특징이다.KB국민은행 인재개발부가 밝힌 KB스타런의 가장 큰 차별점은 학습플랫폼에서 진행되는 학습여정에 끊임없이 보상, 그리고 피드백이 주어진다는 것이다. 100개가 넘는 러닝저니형 배지와 쉼 없이 이어지는 학습이벤트, 그리고 관리자의 진솔한 피드백은 학습자가 즐겁게 플랫폼을 활용하여 학습습관(루틴)을 형성하는 데 긍정적인 역할을 하기 때문이다.한편 학습플랫폼 구축을 통해 인재개발부는 그간 반복적인 교육 운영에 많은 에너지를 할애했던 과거와 달리 구성원의 니즈를 파악해서 맞춤형 역량개발 전략과 계획을 기획하는, HRD 본연의 업무에 집중할 수 있었다는 긍정적인 변화도 짚어줬다. 플랫폼팀은 “앞으로 플랫폼에 방대한 학습데이터가 축적될 것이 예상되는 만큼 AI 기술을 접목해서 개인의 역량 수준과 단계에 맞춘 고도화된 큐레이션 제공을 중점 과제로 삼아 추진하고 있습니다.”라고 말하며 ‘초개인화 학습자 관리와 HRD 업무 효율화’라는 목표를 공유했다.의미 있는 성취는 또 다른 성취를 위한 동기부여로 이어진다. 이때 만족감과 지속적인 성장감을 느낀다면 학습은 하나의 습관으로 자리할 수 있다. 그런 측면에서 온라인 학습환경을 만들어 학습여정을 관리하는 시스템을 구축한 ‘KB스타런’은 HRD 디지털 전환에서도 고무적인 사례였다. 테크놀로지와 HRD 역량이 결합한 사내 자기주도학습 생태계 조성과 HRD 데이터의 적확한 활용이 계속해서 강조되고 있는 만큼 해당 과제를 해낸 KB국민은행 인재개발부는 앞으로 인사이트 넘치는 Practice들을 보여줄 것으로 기대된다.
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[김효석 국립환경인재개발원 원장] 지속가능한 환경 HRD 구현
기후위기는 인류 전체의 생존과 직결되는 글로벌 화두다. 그래서 울림이 큰 문구가 국립환경인재개발원 본관 출입구에 걸려있는 ‘지속가능한 미래를 실현할 환경인재 양성’이다. 지구촌 곳곳의 환경문제는 사람의 잘못된 생각과 행동으로 인해 발생할 때가 많고, 유비무환有備無患의 자세가 없으면 많은 사람이 피해를 보는 대규모 재난이 된다. 그런 만큼 김효석 원장은 탄소중립, 언택트, 국제연수, 차세대 환경인재, 전문성, 창의성 등을 담은 전략과 계획을 세웠고, ‘결국 사람’임을 명심하며 환경교육의 품질과 가치를 높이고 있다.민간기업에서 27년 동안 환경과 안전을 베이스로 경험, 역량, 성과 축적교육운영과장으로 합류 한 이후 작년 2월 국립환경인재개발원장 취임인재개발원 구성원의 환경적 문해력과 환경분야 전문성 향상---변천사를 중심으로 국립환경인재개발원 소개 부탁드린다.과거에는 국립환경과학원에서 연구기능의 일부로 있었다. 그렇지만 교육의 전문성, 다양성, 실효성을 더욱 높이고자 2006년 2월 국립환경인재개발원이 설립됐고 계속해서 조직과 교육 규모가 확대됐다. 현재 2개 과(교육기획과, 교육운영과)에서 53명이 일하고 있으며, 인재개발원 설립 초기에는 약 1만 명을 교육했지만 2021년 이후 기준으로 연평균 약 8만 명을 교육하고 있다. 그 과정에서 괄목할 성과도 여럿 거뒀다. 역할 및 기능의 경우 성과를 중심으로 말씀드리겠다. 먼저 국제협력 분야에서는 한중일 공동환경교육훈련(총 20회)과 국제환경정책연수과정(총 19회) 운영 및 6개국 MOU 체결이 있었다. 다음으로 전문인력양성 분야에서는 중등 환경교사 임용시험 출제/채점 실시, 환경측정분석사 검정시험 실시, 온실가스 검증심사원 양성교육 개설, 석면해체작업감리원 교육전문기관 지정을 꼽을 수 있다. 이외에도 2003년에 사이버 환경시스템을 구축했고, 2006년에 법정교육 기관을 일원화했으며, 2016년에 제34회 공공HRD 콘테스트 국가공무원 인재개발원장상을 수상했다.원장님의 배경 그리고 근황은 어떻게 되시는가.대학교에서는 환경을 공부했고, 안전교육을 담당하는 공군장교로 군복무를 마쳤다. 이후 기업에 들어가 약 27년 동안 환경과 안전을 베이스로 일했다. HR 측면에선 환경 관련 직무교육을 설계했고, 인력운영(환경, 안전, 에너지)을 맡았다. 그리고 소속된 그룹 연수원에 EHS아카데미 과정을 만들어서 임원, 팀장, 직원급을 대상으로 전략, 환경, 안전 분야 전문교육을 매년 2회-3회씩 10년 이상 운영했다. 국립환경인재개발원에는 3년 전 교육운영과장으로 합류했고, 작년 2월 원장으로 취임했다. 과거에는 국립환경인재개발원의 교육 대상자이자 이곳에서 교육받은 사람들에게 일을 시키는 입장이었다면 지금은 환경분야 공무원들과 민간인들을 교육시키고 있다. 업의 영역이 확대된 동시에 세부 역할이 반대로 바뀌었다고 보면 된다. 취임 이후 직원들에게는 환경적 문해력(Environmental Literacy)을 강조했다.모든 사안과 업무를 ‘환경’이라는 렌즈로 분석하고 이해해서 혜안을 얻어야 하기 때문이다. 그리고 환경분야 전문성 향상을 주문했다. 환경분야 연구직들은 통계를 유의미하게 가시화고자 ‘R’이라는 통계프로그램을 쓰는데 해당 교육을 기초과정, 응용과정, 심화과정으로 나눠서 인재개발원 직원들도 듣도록 했다. 정리하면 전문교육의 내실을 다지고 있으며, 직무교육에는 창의성을 더하고 있고, 환경교육은 내용을 더욱 구체화하고 있다.올해 전략과 계획은 무엇인가.첫째, 기후위기 대응을 위한 탄소중립교육 강화, 시공간 제약 없는 교육으로의 변화 가속이다. 탄소중립 관련 정책을 이해하고, 실무에 적용하는 교육을 운영 중이며 한국형 녹색분류체계를 이해하고 적용하는 과정을 신설했다. 시공간 제약 없는 교육은 마이크로러닝 콘텐츠와 모바일 교육 서비스 운영이 골자다. 둘째, 녹색산업 해외 수출 확대 정책을 뒷받침하는 국제연수 활성화다. 상반기에는 ‘제19차 국제환경정책연수’와 ‘제31차 국제환경전문기술교육’을 운영했는데 8개국에서 18명이 강의, 워크숍, 주요 환경시설 견학 등으로 구성된 연수 프로그램에 참여했다. 하반기에는 ‘안전한 물 공급, 위생 및 수자원관리 역량강화’ 과정과 ‘제32차 국제환경기술전문교육’ 과정이 예정되어 있다. 셋째, 환경을 전공하는 대학생들 대상 측정분석 실습 전문교육과 진로탐색 기회 제공이다. 2010년부터 운영하고 있는 ‘대학생 환경측정분석 과정’의 규모를 확대했고, 작년에 최초로 개설한 ‘환경전공 대학생 진로탐색 과정’ 참여자를 2배로 늘렸다. 진로탐색 과정의 경우 다양한 직업군을 경험할 수 있고, 해당 기관 임직원들과 교류할 수 있기에 좋은 평가를 받고 있다. 넷째, 환경측정분석, 온실가스검증, 석면관리 등의 제도 운영을 통한 전문인력 양성이다. 2020년에 도입된 환경측정분석사 의무고용제도 운영을 위해 필기·실기시험을 통한 자격 검정 절차의 수준을 높였다. 온실가스 배출량, 감축량 검증 전문인력은 2011년부터 공통, 전기전자, 화학 등 8개 분야로 세분화해서 체계적으로 양성 중이다. 그리고 2012년부터 석면해체 작업 현장의 안전성과 전문성 확보를 위해 석면해체작업감리원을 양성하고 있다. 다섯째, 환경정책발전 선도와 원활한 운영을 뒷받침할, 고품질 교육개발을 위한 내부직원 역량 강화다. 환경과 HRD 관련 교육, 포럼, 전시회 등에 직원들이 적극 참여해서 최신 트렌드, 콘텐츠, 주요 이슈 등을 파악하도록 하고 있으며, 점심시간에 전문가들의 강의를 듣고 토론하는 브라운백 세미나를 분기별로 개최하고 있다.온라인 중심 일과 학습 패러다임 변화를 어떻게 진단하시는가.비대면 원격교육에 대한 수요는 줄지 않을 것으로 예상한다. 교육생들은 물론 강사들의 시간이 크게 절감되기 때문이다. 연수원에서 교육한다고 했을 때 이곳으로 이동하는 데 많은 시간을 할애해야 하는 것이 현실이지 않은가. 그렇지만 단순히 지식을 전달하는 것 이상의, 실습과 토론을 통해 남다른 인사이트를 얻는 교육은 오프라인을 대체하기 어렵다고 본다. 그리고 편의성이 높아진 만큼 교육생들은 교육 커리큘럼과 세부 콘텐츠의 경쟁력과 실효성, 강사들의 소통력과 전달력을 더욱 예리하게 평가하고 있다. 따라서 HRD 담당자들은 교육생들이 어떤 직무를 수행하고 있고, 향후 역량·경력개발 니즈는 어떻게 되는지 정확하게 읽어내서 꼭 필요한 내용을 교육해줘야 한다. 그리고 전문성과 사명감이 남다른 강사를 찾아내서 섭외하고 그들이 강의를 성공적으로 해내게끔 지원해야 한다. 즉 해왔던 일들의 수준을 훨씬 높여야 한다. 우리 국립환경인재개발원 역시 전문적인 기술부처라는 특성상 끊임없이 구성원 전문성 향상을 위한 전략, 계획, 방법 등을 연구하고 있다.HRD 담당자들에 대한 제언과 당부의 말씀 부탁드린다.한국 직업사전을 보면 2020년 기준 직업이 약 16,891개가 있다. 1969년에는 약 3,260개였다고 한다. 5배 이상 많아진 것이다. 관련해서 과거를 돌아보면 50년 이상 TV시장을 장악했던 브라운관TV는 이제 과거의 유물이다. 당시 시장의 변화를 내다보고 평면TV를 만들었던 삼성과 LG는 계속해서 발전했지만 새로운 시대로의 적응이 늦었던 일본 업체들은 경쟁력을 상실했다. 공장 내부를 봐도 과거의 기술자들 중 새로운 환경에 제때 적응하고 전환하지 못했던 이들은 안타깝게도 일자리를 잃어버렸다. 직업, 일자리, 기술은 계속해서 바뀐다. 그러니 HRD 담당자들은 변화와 혁신에는 한계가 없다는 본질을 인지하며 상상 너머를 상상할 수 있어야 한다. 마지막으로 저는 강의할 때 문제해결의 근본이자 치트키는 기술개발이라고 강조한다. 기술개발의 동력이 바로 역량개발이다. 따라서 HRD 담당자들이 자부심과 사명감을 갖고 자신들의 역할에 최선을 다해주길 당부드린다.