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[국가철도공단 인재개발처 교육부] 직무와 성과 중심 HRD 품질 향상
국가철도공단은 국토교통부 산하 공공기관으로 전문성이 요구되는 철도시설 관련 기술개발, 관리, 연구를 도맡고 있다. 또한, 최근에는 해외 철도사업 진출을 통해 영향력을 확장하고 있다. 여기에 발맞춰 국가철도공단 인재개발처 소속 교육부는 기술전문가 육성을 골자로 직무 전문성 향상과 성과 중심 HRD 구현에 집중하고 있다. 국민의 교통편의 증진과 국민 경제의 건전한 발전에 이바지하겠다는 국가철도공단의 과업을 전략적으로 지원하기 위해서다. 특히 올해는 2004년 1월 1일 설립된 국가철도공단이 20주년을 맞는 해다. 그렇기에 교육부는 국가철도공단의 정체성과 방향성을 깊이 새기며 업무에 매진하고 있었다.국가철도공단 HR의 중심지는 인재개발처다. 인재개발처는 인재기획부, 인사부, 교육부, 복지후생부로 구성되어 있다. 인재개발처장(남희목 처장)은 각 부를 통솔하며 유기적인 연결성을 토대로 통합적 HR 시스템을 운영하는 데 주안점을 두고 있다. 한편 인재개발처는 2023년이 끝나고 새롭게 2024년이 시작된 만큼 업무실적에 대한 평가 및 보상과 인사 배치, 그에 따른 교육 준비 등으로 분주한 일상을 보내고 있다. 특히 인재개발처는 일을 잘하는 사람, 필요한 교육을 듣는 것에 시간을 아끼지 않는 사람, 승진하는 사람이 일치하도록 많은 신경을 기울이고 있다. 그래야 투명성과 공정성 높은 일터가 만들어지기 때문이다. 아울러 인재개발처에서는 각 부의 역할에 따라 기획은 이론을 바탕으로 HR 프레임워크를 만드는 것이고, 인사와 복지후생은 사람을 꿰뚫어 보는 것이며, 교육은 사람을 변화시키는 것이라 는 관점으로 업무를 수행하고 있다. 이는 사람의 역량을 높여서 다양한 HR 활동과 제도가 막힘 없이 돌아가도록 돕는 교육, HRD의 중요성을 강조하고 있다고 볼 수 있다.국가철도공단의 HR 시스템으로 봤을 때 교육부는 인재육성 컨트롤타워로서 중장기 HRD 전략 수립과 실행을 담당하고 있다. 국가철도공단이 철도사업이라는 특화된 영역에서 국가정책을 시행하는 공공기관인 만큼 교육부는 구성원의 전문성을 확충하는 데 매진하고 있으며, 그에 따라 직무 전문성 향상에 각별한 노력을 기울이고 있다.---세부적으로 교육부의 활동을 살펴보면, 먼저 직급별 학점이수제를 운영 중이다. 높은 수준의 전문성을 갖추기 위해 직무교육을 받고 일정 기간이 지나면 보수교육을 받으며 전문성을 유지하고 업데이트하도록 하고 있다. 여기에 더해 교육부는 기술사 육성을 위한 기술 사자격증 준비반을 운영하는 것은 물론 DC(Development Center)를 기반으로 개발된 철도정책 기획능력 개발과정을 통해 전사적 기획 역량 확충에도 이바지하고 있다.다음으로 교육부는 매년 90여명 이상의 우수 성과자를 국내외 전문교육에 파견하여 견문을 넓혀주고 있으며 그로써 국가철도 생태계 건강성 향상에도 긍정적인 영향력을 발휘하고 있다. 그뿐만 아니라 교육부는 구성원들의 성장을 향한 의지가 실제 업무 성과와 개인 비전 달성으로 이어질 수 있도록 경력개발 차원에서도 세심하게 지원하고 있다. 구체적으로 사원에서부터 전문가로 성장하기 위한 경력개발 목표를 정하게 하고 그것을 달성하기 위한 로드맵을 제시해주고 있다. 더불어 교육부는 인사와 교육이 전략적으로 연계돼야 함을 인지하며 직무별 필수교육에 따른 직무역량평가를 인사평가에도 반영하고 있다. 여기서 나아가 Skill Based HR과 성과를 갈구하는 시대상을 두루 고려해 직무 및 성과 중심으로 새롭게 직무분류체계를 구축했고 그에 맞는 교육훈련체계를 설계했으며 직무 중심 인사제도도 도입했다.이외에도 교육부는 리더십 파이프라인 강화를 목적으로 관리자 역량평가 및 리더십 교육과 소속감, 몰입을 비롯해 핵심가치(안전, 소통, 공정, 혁신) 등을 내재화하는 프로그램도 제공하고 있다. 학습전이 측면에서는 현업적용도 측정에 따른 HRD 성과측정지표 개선을 통해 교육의 효과성과 생산성 측면에서 완성도를 높여나가고 있다.이렇듯 국가철도공단의 직무 중심 인재육성과 체계적인 교육은 ‘2023 국가품질상’ 인재개발부문에서 대통령표창을 수상한 원동력이었다. ‘국가품질상’은 산업현장에서 품질향상·원가절감·생산성 향상·고객만족·인재개발 등 품질경영 활동에서 성과를 창출하며 국가 산업의 경쟁력 향상에 크게 기여한 우수기업을 선정, 표창하는 정부 포상이다. 관련해서 강정범 교육부 부장은 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“국가철도공단의 특성이자 강점은 전문가들을 다수 보유하고 있다는 것입니다. 또한, 우리는 인당 높은 교육비용과 많은 학습시간을 할애합니다. 이런 환경은 인재육성에 대한 경영진의 명확한 의지가 있었기 때문에 만들어졌습니다. 경영진은 체계적인 교육과 보상제도 운영, 인적자원 인프라 개선을 위한 적극적인 투자 측면에서 리더십을 발휘해줬고 그 방향성에 맞춰 열심히 업무를 수행한 것이 대통령표창이라는 성과로 이어진 것 같습니다.”그런가 하면 그는 HRD의 필요성에 의구심을 갖는다면 ‘HRD가 조직에 기여하지 못하고 있다는 증거’라는 관점에서, 교육부의 역할은 국가철도공단이 수행하는 공공서비스의 품질 향상에 기여하고, 나아가 조직의 변화를 선도함으로써 교육의 효과와 생산성을 보여줄 방안을 계속해서 고민하고 실천해야 하는 것이라고 설명했다.새로운 해를 시작하며 교육부는 그간의 활동과 성과를 바탕으로 HRD Practice의 고도화 작업에 집중하고자 한다. 구체적으로는 모든 직원이 IDP를 실행할 수 있도록 능동적인 자기계발 프로세스를 안착시키고, 강원 양양 소재에 개원될 인재개발원에서는 완성도를 높인 국가철도공단의 새로운 교육훈련체계를 실행하고자 한다. 추가적으로 온라인 러닝 플랫폼 운영을 통해 현장 전문가들과의 소통을 강화하고, 동영상 외 카드뉴스, 퀴즈 등 더욱 다양한 학습 콘텐츠를 제작하여 구성원의 학습 몰입도를 높이고자 한다. 장기적으로는 구성원의 IT 역량 기반 직무 전문성 확충을 위한 다양한 시도도 고민하고 있다.기업조직에서 HRD의 효과성을 명확히 보여줄 수 있는 것은 ‘HRD가 경영에 어떤 기여를 하는가’라는 물음에 답하는 것이다. 그렇기에 조직이 필요로 하는 것이 무엇이며, 경영전략을 시행하는데 있어 어떤 부분에서 HRD가 기여할 수 있는지 고찰하는 것이 중요하다. 이런 맥락에서 국가철도공단 교육부는 경영의 전략적 파트너로 역할을 충실히 수행하고 있었다. 동시에 직무 전문성이라는 하나의 방향에 맞춰 교육과 HR 제도를 연계한 부분은 통합적인 HR의 효과성과 생산성을 함께 보여준 사례였다. 그러니 앞으로도 교육부가 국가철도공단의 미션과 비전을 비롯해 경영전략과 구성원을 아우르는 교육을 통해 철도사업 생태계는 물론 구성원과 국민의 편의를 개선하는 데 더욱 긍정적인 영향력을 발현해 주길 기대한다.
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[박호진 이사] 새로운 HR을 시도하고 도전하자
“기업에서 누구도 사람의 중요성을 부인하지 못합니다. 이것이 바로 HR담당자들이 전문성, 사명감, 진취성을 가져야 하는 이유입니다.”박호진 웰컴금융그룹 인사전략조직 이사는 HRD와 HRM 모두에서 꾸준히 역량을 개발해왔고 대기업, 중견기업, 스타트업을 넘나들며 다양한 일터를 접해왔다. 또한, 작더라도 의미가 있는 시도와 도전이라면 뒤로 미뤄두지 않았다. 이렇게 다채로운 경험과 적극적인 태도는 그를 HR Director로 만들어줬다. 동시에 그가 일을 통해 축적한 통찰력과 HR에 대한 애정은 HR담당자들이 급변하는 일터에서 무엇을 해야 하는지도 짚어주고 있었다.웰컴금융그룹은 어떤 회사인가.의미가 남다른 특징을 먼저 말씀드리면 우리는 2002년 10월 18일 순수 국내 자본으로 설립됐다. 이후 ‘사람과 지식을 바탕으로 최고의 가치를 창출하여 인류사회에 공헌한다’라는 경영이념을 견지하며 성장해왔다. 그렇지만 안주하지 않고 급변하는 금융환경 속에서도 고객의 신뢰를 바탕으로 한국을 대표하는 세계적 수준의 경쟁력을 갖추고자 한다. 이를 통해 달성하고자 하는 비전은 ‘초우량 디지털종합금융그룹’이다. 그런 만큼 자주적 참여와 자율적 실천, 진취적 도전과 창의적 열정, 지속적 신뢰가 골자인 웰컴다움을 일터에서 구현하고 있다. ---꾸준히 HR 경력과 경험을 쌓아오셨다고 들었다.HRD담당자로 HR 커리어를 시작한 이후 채용, 평가, 보상, 리더십, 조직문화, 신인사제도, 인사전략 등 HR부서에서 할 수 있는 일들을 두루 경험했다. 또 대기업, 중견기업, 스타트업을 넘나들었는데 이를 통해 HR을 폭넓게 바라볼 수 있었다. 그런데 사실 저는 처음부터 HR 업무를 희망했던 사람은 아니다. 인사발령을 통해 ‘어쩌다’ HR 생태계에 발을 들였지만 일하면서 태도가 바뀌었다. 사례들을 소개하면 첫째로 신사업의 HR 업무를 맡았던 적이 있는데 HR의 A to Z를 고민해야 했다. 힘들고 어려웠지만 덕분에 많은 것을 배웠고 재미도 느낄 수 있었다. 둘째로 리더십과 조직문화의 힘을 체감했다. 기업은 여러 시스템과 제도를 새로 도입하거나 기존의 것들을 개선하지만 기대한 만큼의 성과가 나오지 않을 때가 많다. 리더십과 조직문화가 바뀌지 않았기 때문이다. 반대로 리더십과 조직문화가 바뀌면 긍정적 변화와 혁신이 빨리 이뤄진다. 셋째로 다양한 사람을 많이 만날 수 있었다. 채용과 교육을 떠올리면 된다. 넷째로 사람을 다룬다는 것 자체가 뿜는 영향력이다. 기업에서 누구도 부인하지 못하는 사실은 ‘사람이 가장 중요하다’는 것이다. 그러니 HR은 기업의 과거, 현재, 미래를 관통하는 기능이다. 이렇게 저는 HR의 매력, 가치, 힘을 느끼게 되면서 자연스럽게 역량개발에 매진했다. 그 결과 부여받는 일을 충실히 수행하는 HR실무자에서, 전문성을 바탕으로 경영진의 전략적 파트너 역할을 하는 HR Director로 성장할 수 있었다.작년 HR 활동을 리뷰해달라.리더십에 집중했던 해였다. 보통 기업들은 외부에 있는 교육기관이나 컨설팅회사의 도움을 받아 리더십 프로그램을 개발해서 운영할 때가 많다. 그러나 우리는 자체 리더십 모델 기반 운영이나 퍼실리테이션에서 외부의 도움을 받지 않고 리더십 교육을 진행했다. 형태를 말씀드리면 매월 1회 리더들을 모이도록 한 다음 그들끼리 토론하도록 했고, 현업에 돌아가면 서로 이야기한 내용 중 작은 것일지라도 반드시 시도해보도록 했다. 처음에는 고민과 걱정이 많았지만 리더들의 피드백을 보면 긍정적이었고 만족스러웠다. 동료들이나 예비 리더들에게 교육을 추천하겠다는 답변은 약 96%였고, 리더로서의 역할 수행에 도움이 됐다는 답변은 약 84%였다. 그리고 HR 경험을 통해 말씀드리면 미리 준비하게 한다고 해도 생각 이상으로 구성원 평가를 잘 해내지 못하고 또 어려워하는 리더들이 많다. 이런 부분을 전략적으로 올해 HR 전략과 계획은 무엇인가.큰 그림은 지속해서 성장하고 새롭게 도약하기 위한 선제적 대응이다. 세부적으로는 다섯 가지가 있는데 업무 몰입, 업무 효율화, 직급체계 개편, 리더십의 지속적 변화와 시도, 인공지능(AI)이다. 업무에 몰입해야 개인은 성장을, 조직은 성과를 얻는다. 그리고 업무수행이 효율적이어야 새로운 도전과 혁신을 고민할 시간을 확보할 수 있다. 직급체계 개편은 Skill Based HR의 핵심이며 리더십은 기업에서 언제나 중요한 키워드다. 마지막으로 AI는 세간의 화제였던 챗GPT로 익숙하실 것이다. 웰컴금융그룹 구성원들도 뉴스나 유튜브를 통해 접하긴 하겠지만 HR 프로그램을 통해 왜 AI 시대가 펼쳐졌다고 하는지, AI는 일터에서 왜 중요하고 또 필요한지, AI 관련 트렌드는 어떤지 등을 이야기해주고자 한다.AI는 HR에 어떤 영향을 미칠 것으로 보시는가.HR 프로세스 전반에 활용될 것으로 본다. 챗GPT의 경우 초기 버전은 엉뚱한 답을 많이 했었지만 지금은 성능이 정말 좋아졌다. 일례로 유통업 HR 전략 수립에 관해 질문했었는데 상당한 수준의 답변을 건네줬다. 앞으로는 채용공고를 올리거나, 면접관들이 쓸 질문 리스트를 만들거나, 워크숍이나 각종 교육과정을 설계하거나, 구성원 성과평가를 위한 면담을 준비하거나, 인터뷰 질의서나 보고서를 작성하는 등의 일에 활용될 것으로 예상한다. 말씀드린 부분에서 이미 AI를 활용하는 기업들은 상당수 존재한다. 따라서 HR담당자들은 본인들은 물론이고 구성원의 질문하는 능력 중심 AI 리터러시를 높여야 한다. AI에 양질의 질문을 던지며 문제를 해결하고, 비판적으로 사고하고, 동료들과 소통하고 협업하는 능력을 말한다. 그렇지만 사람과 사람이 대면해서 서로 공감하는 영역은 AI가 대체하기 어렵다고 본다.마지막으로 HR담당자들이 성찰했으면 하는 점을 전해달라.HR BP(Business Partner)라는 표현을 쓰는 분들을 자주 본다. 그런데 뜻을 정확하게 이해하지 못하는 분들이 많은 것 같다. 비즈니스 파트너는 전략적 통찰력 기반 기업에 무엇이 문제고 어떤 것들이 필요한지 미리 제시하는 역할이다. 주어진 일을 꾸준히 잘하는 것과는 다른 개념이다. 경영환경을 전망한 다음 신뢰도 높고 창의적이면서도 새로운 HR 전략을 경영진에 선제적으로 제시해야 한다. 앞으로 단순하고 반복적이고 수동적인 일들은 AI에 대체될 것이다. 이제는 달라져야 한다는 뜻이다. 그러니 HR담당자들이 조금씩이라도, 설령 작은 것이라도 새로운 시도와 도전을 해보며 자신들과 조직에 긍정적 변화를 일으키는 BP가 되길 응원한다.
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[인생설계교육 추진방법 ] 베테랑들의 역량 활성화
‘인생설계교육(Life Planning Program)’ 은 중고령층이 주요 타겟인 교육 이론이자 방법일 뿐 아니라 기업 인사·노무에서도 니즈가 있다. 이유를 보면 첫째, 중고령층이 직업적 의욕이나 능력의 하락 없이 일하도록 해야 한다. 둘째, 인사나 노무 측면에서의 처우엔 한계가 있는 만큼 교육적 어프로치로 사기/의욕 저하를 방지해야 한다. 셋째, 업종전환이나 기술혁신에 따른 역량 진부화 경향이 있으니 새로운 상황에 대응하는 능력을 체득시켜야 한다. 넷째, 미래를 스스로 설계하도록 준비시키는 의미에서의 교육이 필요하다. 이런 문제의식을 바탕으로 인생설계교육을 정의하면 ‘중고령층이 앞으로의 삶을 충실하게 보내도록 자세와 태도, 능력 재개발을 실시하는 동시에 정년 이후 생활정보도 제공하는 교육’이다. 위 문구는 재개발과 정보제공을 기준으로 나눌 수 있는데 전자에 해당하는 것이 인생설계교육이고, 후자에 해당하는 것이 ‘퇴직준비교육(Pre-Retirement Program)’이다. 인생설계교육과 퇴직준비교육은 목표, 대상, 내용, 기간, 방법, 강사, 효과, 문제점에서 차이가 있다(아래 도표 참조). 예를 들어 여전히 역량개발 활성화를 도모해야 하는 인원들이 퇴직준비교육을 받는다거나 퇴직을 앞둔 사람들이 먼 미래를 위한 인생설계교육을 받도록 하는 경우도 있다. 모두가 교육 효과를 기대하기 어려우니 교육담당자들은 2가지 교육을 확실하게 이해, 구분, 운영할 줄 알아야 한다.항목퇴직준비교육인생설계교육목표정년 후 생활정보 제공중고령자 능력재개발과 활성화대상퇴직 1년-3년 전 사원(부부 동시 참가도 가능)45세-55세 정도내용정년 후 생활을 위한 지식 제공(복리후생의 일환)일과 자신을 새롭게 조명해 보도록한다. 능력개발을 위한 태도변용교육기간1일-3일2일-4일방법지식제공과 집단토의이론학습과 태도변용훈련강사기업 내부의 강사 중심외부 전문강사 중심효과정년 후 생활에 대한 안심과유연한 정착현업에 대한 리프레시와 업적기여문제점현업에 대한 의욕 상실(?)비용과 시간인생설계교육의 목적과 프로세스인생설계교육의 목적은 8가지다. 첫째, 중고령층 사원들이 그들의 조직 내 위상을 이해하고 인생관/가치관 확립의 중요성도 인지하도록 하는 것이다. 둘째, 인생을 설계하는 방법 학습이다. 셋째, 정년까지 현역 제1선에 있어야 하는 조직인에게 필요한 자세와 태도, 커리어 등에 관한 교육과 정보 제공이다. 넷째, 현재 커리어 분석과 향후 목표설정 및 능력개발방법 검토다. 다섯째, 앞으로의 업무를 대하는 방법 학습이다. 여섯째, 업무 외적인 인생목표(건강관리, 경제, 인간관계, 취미 등)를 설정하는 방법 검토다. 일곱째, 인생목표 달성을 위한 각종 기법 습득이다. 여덟째, 개인별 장기적 인생계획 작성이다. 인생설계교육을 도입할 경우 표준적 프로세스를 살펴보면 이렇다. 먼저 인사· 교육담당자들이 부서 내에서 의견을 조정한 다음 인사·교육담당 임원에게 가서 해당 의견을 경영진에게 설명할 기회를 요청한다. 주요 임원과 사업부장 대상 PT를 부탁하는 것이다. 허락받으면 이사회나 임원회에서 발표하고 피드백을 받는다. 이후 교육 허락을 받으면 주요 사업부장 및 과장에게 교육내용을 설명하고 수강자 추천을 의뢰한다. 또한, 각 부서에 교육통지서를 배포하고, 수강자들에게는 사전자료를 배포한 다음 교육장에 집합하도록 한다. 해당 프로세스는 기업의 상황에 따라 변경할 수 있지만 유의점이 있다. 첫째, 인사·교육담당자들이 내용을 충분히 이해한 다음 신념을 갖고 도입해야 한다. 둘째, 범위와 단계를 정해서 착실하게 시작해야 한다. 단숨에 중고령층 전체를 대상으로 잡는 일은 자제해야 한다. 초점을 특정 계층에 맞추고 연간 2회-3회 정도 실시해서 실적과 성과를 본 다음 서서히 확대해야 바람직하다. 셋째, 대상자의 층별을 처음부터 결정해서 실시해야 한다. 중고령자라 할지라도 폭이 넓고 교육에 따른 비용이 발생하기 때문이다. 넷째, 최고경영진이나 노조의 이해와 협력이 필요한 경우 사전에 해결한다. 다섯째, 다른 교육훈련과의 연동성을 도모한다. 어떤 기업에서는 인사부와의 면접을 연계한다. 여섯째, 팔로우업을 한다. 어떤 기업에서는 교육 후 설정한 업무개선 목표를 달성하는 방법에 관해 토론하는 시간을 갖는다.인생설계교육 내용과 프로그램인생설계교육의 내용과 프로그램에는 다섯 가지 포인트가 있다. 첫째, 보통 25시간-30시간 정도 소요되나 1박 2일 20시간 정도로 단축하는 경우도 있다. 이때는 물리적 시간과 그에 따른 내용이 줄어들어서 깊은 개념까지 다루지 못하는 일이 종종 발생한다. 둘째, 응집력과 몰입도 측면에서 25명에서 30명으로 인원을 한정하기도 한다. 셋째, 교육생 특성에 따라 교육내용의 요점을 어디에 둘지 사전에 결정한다. 수강자가 40대 초반인가 50세를 초과했는가, 관리직인가 비관리직인가, 관리직 중에서도 상급자인가 하급자인가에 따라 내용이 달려져야 한다. 일반적 능력개발이나 리프레시를 원하는 이들, 업무에 활용할 수 있는 수단 혹은 당장 생활에서 사용할 수 있는 기술을 습득하길 바라는 이들이 있기 때문이다. 넷째, 사내강사와 사외강사를 모두 생각할 수 있다. 그러나 인생설계교육은 대상자가 중고령자이기에 사내에서 동료 수준의 강사가 지도할 수 있을지 의문이다. 인문학 성격이 강하고 범용성 높은 내용을 교육해야 하는 만큼 외부전문가에게 의뢰하는 것이 정도일 수 있다. 다섯째, 교육과정 명칭이다. 인생설계교육은 커리큘럼이 다르더라도 퇴직시키기 위한 교육이라는 오해를 살 수 있다는 점을 알아야 한다. 인생설계교육의 효과와 팔로우업도입 이후 상당한 성과를 거둔 곳들의 사례와 담당자들의 경험을 바탕으로 인생설계교육의 효과를 요약하면 네 가지로 정리할 수 있는데 기업 내에서 이뤄지는 많은 교육의 성과를 측정할 때와 크게 다르지 않다. 첫째, ‘태도변용’이다. 수강자의 말과 행동이 확실히 바뀌었다는 피드백이 돌아오거나, 변화를 목격한 동료가 자기도 인생설계교육에 참가하고 싶다는 의사를 밝힐 때가 그렇다. 둘째, ‘업적향상’이다. 교육 후 현장 개선을 이뤄낸 다음 전사 생산성 발표대회에서 보고하여 표창받은 사례가 있다. 또한, 약 20% 인력을 영업부분으로 성공적으로 배치전환했는데 그 배경에 인생설계교육이 있었다는 기업과 종래 업무목표 기준이 격상되어 근로의욕이 향상됐다는 기업도 있다. 셋째, ‘능력개발’이다. 수강 후 자기계발에 적극성을 띠거나 기타 집합교육에 의욕적인 자세를 보이는 사례가 많아졌다거나 자격증 취득이나 교육 수료율이 중고령층에서 많아졌다고 보고하는 기업들이 대표적이다. 넷째, ‘진로선택’이다. 인생설계교육의 기본적인 스탠스다. 현재 직무에서 어떻게 하면 자기가 발전할 수 있는지 구체적 방책을 학습하는 교육이기 때문이다. 아울러 장기적 인생설계라는 관점에서 가령 조기퇴직해서 독립적인 삶을 사는 경우에도 그것이 본인의 희망이고 의지라면 하나의 모범 사례라고 간주하며 장려하는 기업들도 있다. 이밖에 교육 후 수강자로부터 ‘이런 교육을 받게 되어 감사한다’는 목소리가 전달되거나 반대로 비판하거나 반론하는 목소리가 없는 것도 좋은 효과라고 간주할 수 있다.
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[반성과 감사] 피드백 교환을 위한 게임
"한데 모여서 반성과 감사를 공유하며 피드백하는 시간은지난 1년을 정리하고, 새로운 1년을 준비하는 데 효과적이다."피드백 교환을 위한 게임 ‘반성과 감사’에는 여섯 가지 목적이 있다. 첫째, 피드백에 대한 올바른 이해를 유도한다. 둘째, 피드백의 중요성과 그것을 교환하는 과정을 알아본다. 셋째, 상황에 따른 적절한 피드백 기술을 알아본다. 넷째, 구체적이고 정확한 피드백 전달의 필요성을 인식시킨다. 다섯째, 피드백 교환을 통해 긍정적인 자아 이미지를 갖게 한다. 여섯째, 정확하게 자기 의사를 표현하는 능력을 기른다. 인원의 제한은 없으며 기타 필요한 준비물도 없다. 소요되는 시간은 1인당 2분-3분이며 게임을 진행하기 위한 절차는 아래와 같다.가. 참가자들을 원형으로 앉힌 다음 진행자는 다음과 같이 설명한다.“우리는 모두 지금까지 일련의 과정을 함께 수행하며 많은 경험을 했습니다. 그중에는 좋았던 것들도 있을 것이고, 싫어했던 것들도 있을 것입니다. 이제 그러한 것들을 찬찬히 되돌아봅시다. 함께 지낸 시간을 다시 한번 생각해보시고 다음과 같은 문장을 완성해보십시오.‘나는 ~을 후회합니다. 그리고 ~에 대해서 감사합니다’되도록 정직하게 답해주십시오.”나. 진행자가 먼저 시작해서 나머지 참가자들이 따라 할 수 있도록 한다. 시간이 모자랐다거나 분위기가 산만했다는 것은 종종 후회의 대상이 된다는 점을 명심해야 한다. 특히 이 게임에서는 무엇보다도 정직하게 말하는 것이 중요하다. 그리고 회사나 동료 참가자들의 우수성에 대해 감사를 표하는 시간도 갖도록 한다.다. 시계방향으로 모든 사람이 발표를 마칠 때까지 진행한다.라. 진행자는 참가자들이 건넨 의견에 대해 감사를 표하도록 한다. 많은 의견 중에서 몇 개를 선정한 다음 전체토론을 진행할 수도 있다.※ 참고사항문장을 다음과 같이 바꿀 수도 있다.‘나는 ~을 좋아하지 않았다’. ‘나는 ~을 좋아했다
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[이진주 대리] 부지런히 움직이며 통찰력을 기르자
서점에는 다음 해의 트렌드를 다루는 책들이 진열되고 거리에는 알록달록한 트리와 조명을 카메라에 담는 사람들로 가득 찬다. 그렇다. 올해도 어김없이 찾아온 12월이다. 한 해의 마지막인 12월이 되면 우리는 우리의 1년을 돌아본다. 우리는 우리의 1년을 성찰한다.성찰이라는 단어는 제법 진지하게 느껴지기도 하지만 우리는 꽤 오래전부터 성찰과 함께 일상을 지내왔다. 어린 시절에는 일기를 쓰며 하루를 돌아봤고, 학창시절에는 성적을 확인하며 학기를 돌아봤고, 직장인이 되어서는 과업을 마침과 동시에 성과를 돌아본다. 이처럼 우리는 자연스레 성찰하고 이를 통해 더 나은 내일을 위한 통찰을 얻어왔다. HRD담당자로서의 나의 한 해를 돌아보며 작성하는 12월호의 「HRD Review」의 키워드 역시 성찰 그리고 통찰이다.『월간HRD』 11월호의 키워드를 하나만 꼽으라면 ‘통찰력’이 아닐까 싶다. 피터 드러커의 딸 세실리 드러커와의 대화를 담은 「COVER STORY」에서는 다양한 경험을 통한 통찰의 중요성에 관해 확인할 수 있었다. 피터 드러커는 여름에는 하이킹을 즐기고, 메이저리그 야구팀의 고문을 맡기도 하고, 다양한 사람을 초대하여 대화를 나누는 일을 반겼다고 한다. 책을 넘어 자신의 세상 속에서 다양한 경험을 한 덕분에 피터 드러커는 자신을 돌아보며 통찰력을 얻었고 시대를 넘나드는 지혜를 세상에 남길 수 있었던 게 아닐까?HRD담당자 역시 세상 속에서 다양한 경험을 해야 한다. HRD담당자는 그 누구보다 변화의 흐름을 부지런히 따라갈 의지가 있어야 한다. 특히, 요즘과 같은 VUCA 환경에서는 더욱 그렇다. 취미를 즐기는 것도, 같은 고민을 나눌 수 있는 사람들과의 모임에 참석하는 것도, 연사들의 강연도 모두 좋다. 이 글을 읽고 있을 수많은 HRD담당자가 회사 안이 아닌 회사 밖의 다양한 경험을 향해 우선 움직여보고 그 과정을 통해 통찰력의 범위를 확장하길 진심으로 희망한다.「HRD COLUMN」의 김응규 농협인재개발원 원장과 「HRD LEADER」의 리상섭 동덕여자대학교 교육컨설팅학과 교수의 제언을 읽으면서는 DT, DX의 열기가 식지 않는 현 상황에서 HRD담당자가 통찰력을 가져야만 하는 이유에 대해 고민해 볼 수 있었다.다양한 기술과 데이터의 활용으로 HRD 패러다임이 변화한 것은 명백한 사실이다. 하지만 HRD담당자들이 잊지 않았으면 하는 것이 하나 있다. 기술과 데이터는 존재 자체만으로는 어딘가 부족하다. 인간의 관여와 의사결정이 개입될 때, 즉 리상섭 교수의 제언처럼 휴먼터치가 개입될 때 비로소 온전한 가치를 갖게 된다. 따라서 HRD담당자들은 기술과 데이터의 변화에 끌려가기보다 미래의 변화에 기술과 데이터를 활용할 수 있는 통찰력을 길러야만 한다.위와 같은 측면에서 기업 성장의 열쇠를 인간의 통찰력에 두고, 통찰력 향상에 기여하기 위한 리더십 교육에 힘쓰는 기업들의 사례도 인상 깊었다. 특히, 리더들의 통찰력을 위해 폭넓은 리더십 교육체계부터 리더만을 위한 학습플랫폼 개발까지 다양한 범위에서 힘쓰고 있는 KT의 사례를 보며 진정한 리더십 교육에 대해 고민해 볼 수 있었다.올 한 해를 마치며 나를 돌아보니 새롭게 맡게 된 업무부터 스스로 약속한 한 달에 한 권의 책 읽기, 대학원 졸업까지 회사 안과 밖에서 꽤 많은 활동을 해온 것 같다. 피곤함과 게으름이라는 방해물이 있어 쉽지는 않았지만, 부지런히 움직인 덕분에 크고 작은 성찰을 거쳐 한 단계 더 나아가기 위해 필요한 통찰력을 기를 수 있지 않았나 싶다.새롭게 맞이할 2024년, 나를 포함한 수많은 HRD담당자가 HRDer로서의 통찰력 확보를 하나의 소명으로 가졌으면 좋겠다. 이를 통해 조직 내에서 사소하더라도 의미 있는 변화를 주도할 수 있기를 힘껏 응원하고 싶다. 그리고 『월간HRD』는 2024년도에도 더욱 다양한 기사와 사례를 소개해서 HRD담당자들이 더 넓은 세상을 경험할 수 있도록 힘써주기를 바라며 「HRD REVIEW」의 마침표를 찍는다.▶ 이진주 교보생명 인력개발팀 대리
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[박희주 과장] 무관심을 몰입으로 바꿀 수만 있다면
이미 봤던 영화를 다시 볼 때가 있다. 스토리가 좋거나 애정하는 배우가 나온다거나, 기억에 남는 명대사가 있을 때가 그렇다. 이순신 장군의 이야기를 담은 영화 ‘명량’은 보고 또 봐도 마음이 웅장해진다. 이 영화를 다시 보게 되는 이유는 기억에 남는, 전쟁에 수없이 패하고 왜적의 극악무도함으로 두려움에 싸여 있는 병사들을 보며 이순신 장군이 했던 말 때문이다. ‘병사들의 두려움을 용기로 바꿀 수만 있다면….’이라는 그 말.교육담당자로서 위 대사를 가끔 조직에 이렇게 대입해서 생각해 본다. ‘교육생들의 무관심을 몰입으로 바꿀 수만 있다면….’으로. 교육생들은 어떤 기대를 품고 교육에 참여할까? 자율적으로 신청하는 교육을 제외한다면 그저 ‘필수 교육이어서’, ‘상사가 들으라고 해서’, ‘업무보다 조금은 편안한(?) 시간을 갖고 싶은 마음으로’ 교육에 참여하는 경우가 적지 않을 것 같다. 교육생일 때의 나 역시 그랬다. 하지만 교육담당자로서 이런 교육생들의 모습을 보면 힘이 빠진다. 공들여 기획한 교육이 ‘나만의 성과나 만족’이 아닌 ‘교육생들에게도 도움이 되는 교육’이 되길 바라는 욕심 때문일 것이다. 그렇다면 교육생들의 무관심을 몰입으로 바꿀 방법에는 어떤 것들이 있을까? 교육생들이 알고 싶어하는 이야기, 궁금한 이야기를 교육을 시작하기 바로 직전에 들려주는 방법이 있다. 책이나 인터넷 검색 등을 통해서는 알 수 없는, 궁금하지만 상대방에게 물어볼 수 없는 그런 이야기들을 교육담당자인 내가 준비해서 들려주는 것이다.(물론 가장 중요한 건 교육 주제와의 깊은 관련성이다.)하나의 사례로 올해 초 신임 과장 대상 ‘코칭 멘토링’ 교육을 시작하기 전, 교육을 받을 신임 과장들에게 본인들의 멘티가 될 후배들의 이야기를 전해 준 적이 있다. 선배에게 무엇을 배우고 싶은지, 닮고 싶은 선배는 어떤 모습인지 등을 미리 인터뷰하고 정리해서 들려줬다. 그랬더니 신임 과장들은 이 교육을 왜 들어야 하는지, 교육에서 어떤 부분에 집중해야 하는지 등에 자연스럽게 관심을 두게 됐다. 그리고 그때부터 몰입하는 모습을 보여줬다.또 다른 사례로 팀 리더 대상 교육에선 팀 구성원들의 목소리를 들려준 적이 있다. 교육을 기획할 때 각 팀 구성원들을 대상으로 설문을 진행했다. 좋아하는 팀장님은 어떤 모습인지, 팀장님께 바라는 점은 무엇인지 등을 묻고, 답변을 정리해 교육 시작 전 공개했다. 평소 피드백을 ‘하는’ 역할만 했던 팀 리더들에게 거꾸로 피드백을 ‘받는’ 경험을 제공해 현장 밀착형 자기인식 기회를 주자는 바람이었다. 또 상향평가로만 알 수 있었던 구성원들의 목소리를 제삼자인 교육담당자 입장에서 전달해 교육에 몰입시킬 계기를 마련하고 싶기도 했다. 예상대로 팀 리더들의 관심이 꽤 높았다. 예상치 못했던 점은 팀장들의 노고에 공감하고 그들을 응원하는 메시지도 꽤 있었다는 점이었다. 덕분에 교육을 훈훈한 분위기 속에서 시작하는 부수적 효과도 거뒀다. 이렇게 교육생들의 무관심을 몰입으로 바꿀 수 있다면 높은 효과를 기대해 볼 수 있지 않을까? 후배 또는 구성원들의 니즈를 미리 알고 교육에 참여했기에 맞춤형으로 배운 지식과 스킬이 현장에 돌아가서도 발휘될 가능성이 높아질 수 있다면 말이다.커크패트릭(Kirkpatrick)은 교육훈련 평가 4단계 모형을 제시했다. 1단계는 교육생들의 전반적 만족도인 반응평가, 2단계는 학습목표 달성 정도를 보는 학습평가, 3단계는 배운 내용을 현업에 얼마나 적용하고 있는지 측정하는 행동평가, 4단계는 교육효과성 평가로 조직 전체의 성과향상 수준 파악에 초점을 둔다. 그리고 『HRD Essence』를 참조하면 국내 200여 기업 중 1단계-2단계 평가를 하는 곳은 90%에 달하지만 3단계-4단계 평가를 하는 곳은 각각 8.75%, 1.5%에 불과하다고 한다. 만약 교육생들의 몰입이 있다면 ‘HRD담당자들이 난제라고 생각하는 교육효과성 평가 3단계도 시도해볼 수 있지 않을까’하는 비약적인 생각도 해본다.‘리더십’은 리더가 구성원들을 어떤 목적을 갖고 이끌어 나가는 역량을 말할 때 자주 사용된다. 그런데 이제 우리가 ‘리더십’이란 단어의 주체가 되어보는 건 어떨까? ‘HRDer 리더십’, 즉 교육생의 몰입을 이끌어내는 교육담당자의 리더십이라는 의미를 담아 보는 것이다.영화 ‘명량’의 대사인 ‘두려움을 용기로 바꿀 수만 있다면….’을 다시 한번 떠올려본다. 이순신 장군은 우리나라를 절체절명의 위기 속에서 구해냈다. ‘무관심을 몰입으로 바꿀 수 있다면….’ 우리도 교육생들이 각자 학습한 역량을 현업에서 자유자재로 발휘하는 모습을 더 많이 보게 될 수 있지 않을까?▶ 박희주 삼천리 기업문화팀 과장
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[SK하이닉스 기술역량팀] Learning Solution Provider
SK하이닉스는 ‘초기술로 세상을 더 행복하게!’라는 핵심가치를 기반으로 글로벌 ICT 생태계를 선도하는 Solution Provider를 향해 나아가고 있다. SK하이닉스가 다루는 반도체는 매우 빠르게 변화하고 발전한다. 그렇기에 SK하이닉스는 인재육성 제도, 체계, 시스템, 인프라 등에 대한 혁신을 주도하는 사내 인재육성 플랫폼 ‘SKHU(SK Hynix University)’를 만들었다. 이 플랫폼을 중심으로 SK하이닉스 기술역량팀은 사내 구성원의 기술/직무에 대한 전문성을 높이고 있고, 나아가 국가의 반도체 인재 저변 확대를 위해 다양한 활동을 펼치고 있다.---반도체 기술은 매우 빠르게 진화하고 있고, 다양한 기술 직무 분야 간 유기적 협업을 통해 개발되고 있다. 변화와 발전이 일상적이며, 기술보안이 철저히 준수되고 있기에 외부에서 최신 반도체 기술을 배우기는 어려운 상황이다. 즉, 반도체에 대해 가장 잘 배울 수 있는 곳은 회사다. 그래서 SK하이닉스는 7년 전 대학의 학제를 따라 사내 인재육성 플랫폼 SKHU(SK Hynix University)를 만들었다. 기술역량팀은 이 플랫폼을 활용하여 트렌드와 전문성을 아우르는 교육을 제공하고 있으며, 구성원들이 자발적으로 학습할 수 있도록 제도, 콘텐츠, 시스템, 인프라 관점에서 변화를 지속해 가고 있다. 정우리 PL은 “SK하이닉스에 입사해서 다양한 직무를 수행하며 반도체 연구, 개발, 제조 분야에서 경력을 쌓은 반도체 전문가들과 HRD 전문가가 함께 팀워크를 발휘해서 양질의 교육을 기획하고 설계합니다.”라고 소개했다.정부는 작년부터 지속적으로 반도체 인재 양성을 강조해 오고 있다. 그에 맞춰 기술역량팀은 국가를 무대로 하는 반도체 인재 양성 거점 역할을 자처했다. 정 PL은 “고등학생, 대학생, 취준생, 협력업체 구성원 등에게 맞춤형 반도체 교육을 진행하고 있습니다.”라고 설명했다. 사례로는 반도체 커리큘럼, 반도체 Hy-스쿨과 같은 자체 프로그램과 외부의 대학/기관들과 협업해서 만든 프로그램을 들 수 있다. 반도체 직무 분야별 최고 전문가 집단인 SKHU Faculty(전문교수, 전문강사)의 역량을 최대한 활용하였으며 성과만이 아니라 사회적 가치도 추구해야 한다는 ESG 경영 차원에서도 의미가 남다르다.SK하이닉스 구성원은 입사와 동시에 SKHU에 입학한다. 8년 동안 50학점을 이수해야 졸업할 수 있고, 졸업은 승진과 연계된다. 전공은 200개 넘는 직무와 연계되어 있고, 학년별로 교육 커리큘럼이 제시되어 있어서 스스로 과목을 선택하고 학습해서 학점을 이수하면 된다. 기술역량팀은 일터에서 맞춤형 역량·경력개발을 갈구하는 현실을 파악하며 SKHU를 발전시키고 있는데 먼저 직무/Skill 중심으로의 일환이자 학습 로드맵인 ‘직무 Certification Course’를 운영하고 있다. 관련해서 정 PL은 “육성이 시급한 직무와 Skill부터 다루고 있으며, Course를 잘 마치고 인증받은 구성원의 이력은 SKHU에 등재하고 Dashboard와 조직도를 통해 그들의 역량을 가시화합니다.”라고 설명했다. 이는 함께 성장하는 공유학습, 역량개발에 박차를 가하는 동기부여로 이어진다."SK하이닉스 기술역량팀은 반도체 직무에 대한 경험,사내 인재육성 플랫폼 ‘SKHU’의 지속적 점검과 개선,대한민국 반도체 인재 저변 확대 등에 집중하며전문성과 가치를 모두 잡는 Practice를 선보이고 있다."다음으로 기술역량팀은 구성원의 직무전문성 강화를 목적으로 직무 간 융합과정을 도입했다. 정 PL은 “전문성 하나의 앞과 뒤를 아우르고, 직무를 분석해서 성과와 직결되는 교육을 만드는 시도였습니다.”라고 말했다. 이어서 1:1로 반도체 전문가에게 학습코칭을 받을 수 있는 ‘반도체PT(Personal Teacher)’가 있다. 여기에서 전문가와 학습자가 묻고, 답한 내용은 데이터가 되어 SK하이닉스 모든 구성원이 검색해서 학습에 활용할 수 있다. 또한, 올해 기술역량팀은 Mobile SKHU를 론칭했다. 반도체 산업은 기술보안이 매우 중요하고 또 엄격해서 그동안 모바일 서비스 제공에 어려움이 있었다. 그러나 끊임없는 노력 끝에 리스크를 최소화하며 언제, 어디서든 학습하고 성장할 수 있는 환경을 만들어 냈다. 이런 움직임은 자기주도학습 구현으로 이어지고 있다.SKHU와 함께 기술역량팀의 활동에서 빼놓을 수 없는 존재는 6천여 명에 달하는 Faculty, 즉 사내강사다. 매해 3천-4천 명의 사내강사들이 강의를 펼치고 있는데 SK하이닉스 임원 출신 전문교수, 현업에서 파견(약 2년)을 나와 온전히 교육과정 개발과 강의에 집중하는 전문강사, 현업 전문가(임원, 팀장, 구성원)이 수고해 주고 있다. 기술역량팀은 이들과 협업하고, 현장의 목소리에 귀를 기울이며 꼭 필요한 교육들을 제때 개발해 내고 있다. 또한, 기술역량팀 자체적으로도 수강신청을 해서 사내강사의 강의를 들으며 학습하고 교육 현장과 수준도 꼼꼼하게 모니터링한다. 이는 HRD 품질관리로 이어지는 데 만족도 조사(5점 만점)에서 4.3점 수준 교육들은 재검토해서 업데이트한다.올해도 벌써 12월이다. 길다면 길고 짧다면 짧은 한 해를 리뷰하는 시간을 맞아 기술역량팀은 담당자가 바뀌어도 지속할 수 있도록 SKHU의 Working System을 견고하게 만들었고, 현업과의 네트워킹도 강화했다는 데 의의를 두고 있다. 또한, 정 PL은 “국가 반도체 인재 양성에 선한 영향력을 미치는 일을 많이 수행했던 만큼 남다른 자부심과 행복을 느끼고 있습니다.”라고 돌아봤다.조직에서 업무, 기술역량 등의 주체는 결국 인재다. 인재들이 있기에 조직에 성과가 창출되는 법이며 이를 위한 핵심은 뭐니 뭐니 해도 자발성이다. 정 PL은 “구성원의 니즈가 굉장히 다양하고 구체적이어서 자발성을 끌어내는 제도, 정책, 프로그램 기획과 실행이 어렵지만, 꼭 필요한 일이기에 많은 노력을 기울이고 있습니다.”라고 말했다. 아울러 그는 “일터에서 자발적으로 학습하고 성장해서 유능감과 자율감을 느끼면 하루 중 많은 시간을 보내는 회사생활이 행복하고 즐거워지며, 이는 더 일을 잘해보고자 하는 의욕과 열정으로 이어집니다.”라고 말했다. 이런 선순환은 기술역량팀이 업무를 수행하는 과정에서 보람을 느끼는 배경이다.반도체 분야 기술경쟁은 날로 치열해지고 있다. 그런 만큼 기술역량팀은 내년에는 ‘기술’에 더욱 집중하고자 한다. 정 PL은 “사업부 리더들을 모시고 이야기를 나눠본 결과 미래 기술에 관한 인사이트를 나누고 싶다는 의견이 많았습니다.”라며 “앞으로 SKHU 교수진과 경영진은 물론 SK하이닉스의 많은 구성원이 한데 모여 각자의 정보와 관점을 공유하고 토론하는 포럼 형식의 장을 마련하고자 합니다.”라고 말했다.또한, 그는 많은 Global Site에서 일하는 구성원이 애사심과 소속감을 느끼고 기술/직무 전문성을 높이도록 돕는 환경을 구축할 계획에 있다고 밝혔다. 압축하면 SKHU의 글로벌라이제이션이다. 이처럼 SK하이닉스 기술역량팀은 기술, 성과, 가치를 모두 잡고자 하는 회사의 방향성에 맞춰 인재들의 역량을 체계적으로 강화하고 있다.
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[한화저축은행] 인턴제 프로그램
한화저축은행은 ‘디지털 기반 혁신성장기업으로의 도약’이라는 비전에 맞춰 디지털 리테일, 차세대 신사업 발굴, 기업금융 고도화 등 비즈니스에서 변화와 혁신을 추진 중이다. HR 영역에선 필요 우수인력 확보, 인재육성체계 고도화, 직무중심 교육 확대, 창의적이고 유연한 조직문화 조성 등에 집중하고 있다. 그중 일학습병행제를 연계한 ‘인턴제 프로그램’은 워크플로우 러닝, 지역과의 상생, 사내강사 활용, 자기주도학습, 멘토링, 직무능력평가 등을 아우르며 조직의 현재와 미래를 잇는 유의미한 Practice였다.---‘무엇을 중심에 두고 인재육성체계를 고도화해야 하며, 각기 다른 구성원이 화합해서 성과를 내도록 하려면 어떻게 해야 하는가?’금융의 디지털 전환, 일과 삶에 대한 관점 변화, 일터의 중심으로 자리한 소통과 경력개발 등을 주시하며 한화저축은행 HR담당자들이 던진 현안이다. 이들은 고민과 논의를 거듭하는 과정에서 일학습병행제를 떠올렸고, 준비 끝에 인턴제 프로그램을 선보였다.한화저축은행의 인턴제 프로그램에선 다양한 시도를 엿볼 수 있다. 먼저 기획 단계에선 일학습병행제와 기존의 1 on 1 멘토링 과정을 결합했다. 이면에는 신뢰할 수 있는 대학과의 산학협력을 통해 우수한 인재를 선제적으로 확보하고, 이들이 직장생활에서 접할 경험을 풍성하게 만들어주고자 하는 목적이 있다. 이어서 교육과정 운영에서는 전문성과 사명감을 바탕으로 인턴들을 지도할 사내강사 육성과 교재개발이 돋보였다. 또한, 한화저축은행은 지역과의 상생을 고려해서 회사 인근에 있는 인하대학교의 4학년 1학기 재학생들을 타겟으로 잡았는데 3학년 2학기 과정 중 미리 선발을 마쳤다. 이후 학교에서의 Off-JT(255H)와 회사에서의 OJT(545H)를 합해 약 1년 동안의 미래 인재육성 Practice가 진행됐다.인턴제 프로그램은 크게 ‘Pre 온보딩’, ‘Activity’, ‘Role’, ‘Report’ 순으로 운영된다. 먼저 Pre 온보딩은 앞으로의 활동을 준비하는 단계로 사전교육(프로그램 소개, 멘토-멘티 활동계획서 작성, 공통역량교육), 입문 OJT 교육(본부 및 직무소개), 내재화 교육(한화기념관 및 한화인재경영원 견학)이 이뤄진다. Activity는 인턴제 프로그램의 척추와 같다. 위 단계에서 인턴들은 각 부서에 배치되어 한화저축은행 직원들과 동일한 환경에서 집중 Care를 받는데 6주 간격으로 총 30주 동안 직무 프로그램에 따라 순환하면서 직무를 수행한다. 이들을 지원하는 사내강사 멘토도 함께 순환되며 멘토와 멘티는 수시로 교류하면서 일과 교육을 통한 경험을 나눠야 하며 그에 따른 결과보고서를 제출해야 한다. 특히 한화저축은행은 인턴들에게 자기주도학습을 강조한다. 그런 만큼 인턴들은 스스로 활동 계획을 세우고, 주 2회 모여서 프로젝트를 수행하기 위한 TEAM TASK를 선정하고, 각자의 경험을 공유하며, 자기계발 활동도 수행한다. 사내강사들은 인턴들이 사회초년생인 만큼 직원경험 중심 코칭과 피드백을 제공하며, 앞으로의 미래를 충실히 그려갈 수 있도록 돕는다. 그런가 하면 인턴들은 한화저축은행에서 운영하는 사내 동아리 및 CSR 활동에 참여하기도 한다. 다음은 활동을 평가하는 단계인 Role과 Report다. 먼저 직무능력평가가 이뤄지는데 인턴들은 저축은행중앙회에서 제공하는 기초능력시험을 치러야 한다. 그리고 한화저축은행 직원들과 얼마나 잘 소통해서 조직에 융화됐는지 무작위 선정을 통한 다면평가를 받는다. 마지막으로 인턴들은 참여했던 프로젝트 최종보고서 PT발표를 해야 한다. 프로세스를 보면 알 수 있듯 인턴제 프로그램은 하루하루가 충실한 역량개발 여정이다. 그런 만큼 시사점도 많았는데 관련해서 프로그램 총괄훈련관리를 담당한 이동빈 경영지원팀 과장은 다음의 설명을 건넸다.“앞으로 한화저축은행에 합류할 가능성이 큰 인재들을 교육하고 그들과 호흡하는 과정인 만큼 인턴제 프로그램의 실효성을 높이고 싶었습니다. 조직문화 측면에선 기존직원과 신입직원의 융합을 위한 인사이트를 얻고 싶었어요. 그렇기에 어떻게 하면 우리가 원하는 인재들의 마음을 사로잡을 수 있을까, 어떻게 하면 한화저축은행이 ‘인재들을 성장시키는 곳’이라는 확신을 줄 수 있을까, 그러려면 어떤 코칭과 멘토링 및 커뮤니케이션이 필요할까 등을 고민하고 연구했습니다. 실제 경영지원팀의 HR담당자들은 사내강사들과 함께 교재를 만들었고, 사전에 코칭 교육도 받았고, 직무능력평가도 세밀하게 설계했습니다. 이렇게 많은 노력을 기울인 결과 인재육성 전략과 체계 수립에 있어 많은 배움을 얻을 수 있었습니다.”앞으로 한화저축은행은 직원경험, Work, Worker, Workplace를 키워드로 삼아 인턴제 프로그램을 더욱 발전시키고자 한다. 이를 통한 지향점은 성과와 조직 측면에서 균형 잡힌 리더육성이다. 이외에도 한화저축은행은 성장 가도를 이어가야 하는 사원, 대리, 과장 직급의 직원들을 위해 스킬 기반 직무 교육을 마련하고자 한다. 또한, 업스킬링과 리스킬링 및 디지털 역량 강화를 위한 교육도 구체화할 계획이며, 학습조직으로 변모하기 위한 CDP, 우수 Practice 발굴과 공유, 업무 스트레스 해소 및 소통 강화 등에도 집중하고자 한다.인재들이 직장을 선택하는 폭과 관점은 점점 다양해지고 있다. 이는 원하는 인재를 채용하고 육성하고 유지하는 일이 더욱 어려워졌다는 뜻이다. 이런 시대상에 한화저축은행은 많은 고민, 철저한 준비, 충실한 실행 등이 돋보인 HRD Practice로 대응하고 있었다.