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[변종환 팀장] 긴축경영의 시대, HRD 생존 전략
최근 급격한 경영환경 악화로 인해 긴축경영 또는 비상경영 체제를 도입하는 기업들이 늘어나고 있다. 이런 상황 속에서 HRDer는 경영 목표 달성에 기여하면서도 비용 효율성을 확보하는 전략을 고민해야 하지만 현실은 결고 쉽지 않은 듯하다. “내 월급만 빼고 모조리 올랐다.”라는, 어느 익명 커뮤니티에 올라온 직원의 비명 같은 푸념은 현실을 여실히 보여준다.얼마 전 발표된 2023년 정부 결산내용은 경제 상황의 심각성을 보여줬다. 국가채무는 GDP의 50%를 넘어섰고, 기업들은 긴축경영 또는 비상경영 체제를 도입하며 어려움을 겪고 있다. ‘신의 직장’이라 불려왔던 공공부문 역시 마찬가지다. 비상경영 체제를 선언한 공공기관들은 임금 동결, 임금 반납, 휴직과 희망퇴직까지도 권장하고 있는 상황이며, 이로 인한 직원들의 불안감은 그 유래를 찾아보기 힘들다.긴축경영의 물결은 교육훈련 분야에도 거친 파고를 일으킨다. 예산 감축의 칼날은 교육 프로그램 운영에 직접적인 위협이 되고 있으며, ‘교육을 투자로 볼 것인가, 비용으로 볼 것인가’라는 논쟁을 더욱 뜨거워지게 만든다. HRDer로서 필자 역시 경영성과 유지와 직원 역량개발 사이에서 끊임없는 고민을 거듭하고 있는 상태다.긴축경영 시대에서 HRDer들은 효율성과 투자라는 딜레마 속에서 지혜로운 전략을 통해 위기를 극복하고 지속가능한 성장을 이뤄내야 한다. 관련해서 필자가 생각했던 긴축경영 시대에 맞춰진 HRD 전략의 핵심 구성요소는 대략적으로 공유하면 다음과 같다.첫째, 비용 측면에서 효율적인 교육 프로그램 운영을 고민했다. 긴축경영 시대의 HRD는 제한된 예산 내에서 최대한 많은 직원에게 교육 기회를 제공하고, 효과는 극대화하는 방향으로 재검토되어야 한다. 이로 인해 필자가 근무하는 회사에선 유학생 선발을 잠정 중단해야만 했으며, 일반·공통역량 트랙의 교육을 일부 조정했고, 현장 업무와의 직접적 연관성이 높은 직무교육을 중심으로 교육훈련 체계 전반을 재구성했다.둘째, 급변하는 경영·기술 환경에 발맞춰 구성원들이 새로운 기술과 지식을 습득할 수 있도록 스킬 기반 교육 프로그램을 입체적으로 설계했다. 신사업 부문의 전략 방향과 직무에 대한 면밀한 수요분석을 거쳐 직무전환과 같이 유연한 인력운영이 가능하도록 Re-skilling, Cross-skilling, Up-Skilling 등 3개의 병렬트랙을 주요 골자로 하는 ‘디지털 융합 인재 양성계획’을 수립했는데 현재는 교육이 한창 진행 중이다.셋째, 긴축경영 시대에 필요한 리더십 역량을 강화했다. 변화관리, 갈등관리, 동기부여, 성과관리 등에서의 리더십 역량은 위기 극복의 핵심 경쟁력이 된다. 이에 우리는 전사 비전과 전략 방향을 구성원들에게 효과적으로 전파하여 조직을 긍정적으로 이끌어갈 수 있도록 보직자를 대상으로 관리자 리더십 역량 재진단 절차를 마련했고, 역량개발센터(DC)를 강화하는 등의 관리자 리더십 역량 향상 프로그램을 계획했다.한편, 필자의 회사는 조직문화 관련 업무를 인사부서에서 수행하고 있지는 않다. 그러나 현재 회사가 처해 있는 상황과 긴축 관련 여러 조치의 근거에 대해 구성원들과의 투명한 의사소통을 유지하려고 힘쓰고 있다. 이런 활동 역시 기업에 따라서는 HRDer가 직접 고민하고 추진해야 할 사항일 것이다.요즘과 같이 길고 어두운 불황의 터널 속에서는 작은 빛도 소중하듯이, 작지만 즉시 성과를 낼 수 있는 교육의 중요성이 더욱 높아질 것이다. 이때 HRD 활동의 목표와 우선순위를 명확히 재설정한다면 인적자원개발의 효율성을 제고하는 동시에 조직의 장기적인 성공을 위한 기반을 강화할 수 있을 것이다.▶ 변종환 한국국토정보공사 인사처 팀장
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[전경화] 든든한 성장의 동반자, 『월간HRD』
거리의 가로수는 온통 초록빛으로 물들어가고, 따뜻한 햇살은 선선한 바람과 함께 넘실거린다. 필자가 가장 사랑하는 계절, 5월이다. 한국의 5월을 하나의 단어로 표현하라고 한다면 단연 ‘사람’이 아닐까? 많은 사람과 만나 함께 시간을 보내기에 좋은 계절, 사랑하는 가족들과 함께하는, 이름하여 ‘가정의 달’. 그래서였을까? 이번 『월간HRD』 5월호를 읽으면서 가장 눈에 들어온 키워드는 ‘사람’이었다.퍼시스는 가장 중요한 회사의 가치로 ‘사람’을 꼽는다. 그뿐 아니라, 고객들에게 더 좋은 사무환경을 제안하기 위해 일하는 공간과 방식, 그리고 사람을 연구한다. 그렇기에 필자에게 『월간HRD』 5월호는 역시 다양한 ‘사람’들의 이야기와 사례에 주목하며 많은 인사이트를 얻을 수 있는 의미 있는 매거진이었다. 특히 평소 무척 존경하는 최재천 교수님과의 인터뷰가 실린 「SPECIAL INTERVIEW」가 단연 가장 인상 깊었다. 사무환경을 연구하고 제안하는 회사에서 일하는 필자에게 국립생태원장 시절, ‘일터를 놀이터로!’를 슬로건으로 내걸고 3년간 직원들에게 신나는 일터를 제공하고자 노력하신 교수님의 일화는 관심이 갈 수밖에 없었다. 교수님이 이런 변화를 시도한 이유는 결국 구성원들이 왜 배워야 하는지, 왜 일해야 하는지를 받아들이고, 능동적으로 도전하며 성장할 수 있을 때 많은 변화가 시작된다는 믿음에 기인한다.왜 지금 이 일을 하고 있는지, 지금 이일을 더 즐겁게 하려면 어떤 것이 필요할지, 그것을 더 잘하게 하려면 어떤 교육이 필요할지에 초점을 두고 교육을 기획한다면 기존과 다른 좀 더 입체적인 교육이 가능하지 않을까? 이런 측면에서 어쩌면 HRDer들에게 가장 필요하고, 또 중요한 것은 늘 새로운 것을 찾아내고 시도하는 ‘프런티어 정신’이 아닐까싶다. 늘 항상 해오던 것, 원래 그런 것이라는 관성에서 벗어나 항상 새로운 것을 찾아내고 도전하고 다각적으로 생각하는 태도는 매우 중요하다. 이런 ‘프런티어 정신’을 늘 날렵하게 벼리기 위해서는 회사 밖에서 다양한 사람들을 만나는 것, 유명한 명사의 유튜브 강의를 들어보는 것도 좋을 것이다. 그러기 어렵다면 『월간HRD』에 나오는 다양한 사례를 찾아봐도 좋겠다. 이 글을 읽는 많은 HRDer들이 보다 더 다양한 경험과 정보를 쌓고 시야를 넓혀서 HRDer로서의 범위와 의미를 더욱 확장하길 진심으로 기원한다.비슷한 의미에서 「HRD TEAM」을 장식한 SK브로드밴드 HR팀 인터뷰도 매우 인상 깊었다. SK브로드밴드 HR팀은 HRD라는 직무를 ‘성장 디자이너로서 업무를 수행하며 구성원들의 내재적 동기를 채우는 직무’로 해석하고 있다. ‘조직과 구성원의 성장 디자인’이라는 표현이 강렬하게 시선을 사로잡았는데, 결국 여기서도 가장 중요한 것은 ‘Motivation’이라는 생각이 들었다. 내가 이 집단에 소속되어있다는 ‘자부심’, 이곳에서 더 능력을 인정받고 싶다는 ‘인정과 성장 욕구’, 그 모든 과정을 아우르는 ‘재미’. 이 모든 것이 조화롭게 이어질 때, 엄청난 시너지를 폭발시킨다는 것을 느꼈다. 결국 우리 HRDer들에게 가장 중요한 역할은 구성원들이 배움과 성장을 지속할 수 있도록 Motivation을 제공하는 것일지도 모르겠다.퍼시스가 오피스 변화를 주도할 때 가장 중요하게 생각하는 것이 있다. ‘구성원의 마음을 여는 오피스 구축’을 위해, 구성원과 기업이 동등한 입장에서 성장하도록 하는 ‘하나의 전략’으로 접근하여 세부사항과 프로세스를 계획하는 것이다. 교육도, 조직문화도 마찬가지다. 우리가 모두 회사라는 조직 안에서 함께 ‘성장’을 이뤄내기 위해서는 모두의 성장을 지원하는 전략과 고민이 필요하다. 이는 앞으로 필자가 퍼시스 교육팀의 일원으로서 주요하게 다룰 과제가 될 것이다.이렇듯 필자는 『월간HRD』를 읽으며 늘 새로운 인사이트와 자극을 얻는다. 소속된 회사의 비즈니스는 다르더라도 같은 직무에서 일하는 HRDer들의 과거와 현재, 미래를 보며 자부심을 느끼기도 하고, 직접 아는 사이는 아닐지라도 진한 동료애를 느끼기도 한다. 아마 특히 이번 5월호를 읽은 분들이라면 이런 부분에 공감하시리라. HRD직무를 사랑하는 한 사람으로서, 앞으로도 『월간HRD』를 통해 더 많은 사람과 기업의 사례와 이야기를 접하며 우리가 더 좋은 곳으로 함께 갈 수 있길 진심으로 바란다.▶ 전경화 퍼시스 교육팀
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[이재욱 실장] 전략적 HRD의 초석을 다지다
위대한상상은 배달 주문 플랫폼 ‘요기요(yogiyo)’를 서비스하는 기업으로 ‘우리 곁에 모든 음식을 가장 편리하고 즐겁게 만날 수 있는 플랫폼’이라는 비전을 견지하며 다양한 음식점과 사용자를 연결해주고 있다. 이곳에서 이재욱 Merchant Growth본부 L&D실 실장은 영업직무를 수행하는 구성원 역량개발을 총괄한다. 그는 그동안 여러 회사에서 영업, 교육, 인사, 플랫폼을 경험한 커리어를 적극 활용하며 기존 HR 체계를 면밀하게 점검해서 개선하고 있으며, 조직의 성과 창출로 이어지는 스킬 상향평준화에 힘을 쏟고 있다. 그는 “인재들이 일터에서 원대한 목표 달성의 시작인 ‘위대한 상상’을 해내고, 그로써 요기요가 시장에서 차별화를 이뤄낼 수 있도록 돕고자 합니다.”라며 인터뷰에 임했다.---위대한상상은 무엇을 지향하고, 어떤 가치를 추구하는 회사인가.우리의 비전은 ‘우리 곁에 모든 음식을 가장 편리하고 즐겁게 만날 수 있는 플랫폼’이며, 이를 실현하기 위해 맛있는 즐거움을 만나는 과정이 더욱 쉽고 편리할 수 있도록 만들어 나가고 있다. 말씀드린 방향으로 나아가기 위한 시작점이자 마인드셋은 ‘크고 원대한 생각’이기에 일견 불가능할 것 같다고 생각되는 상상도 수용하는 일터를 만들고자 유연함과 혁신을 바탕으로 하는 조직문화가 조성되어 있다. 이는 핵심가치인 ‘WE Promise’에서 확인할 수 있는데, 총 7가지로 이뤄져 있다. 각각 ‘고객의 만족이 모든 의사결정에서 우선되어야 합니다’, ‘나와 팀을 넘어 회사의 관점에서 결정하고 실행합니다’, ‘먼저 주도적으로 움직일 때 더 큰 가치를 만들어 냅니다’, ‘한계를 뛰어넘는 목표를 설정하고 담대하게 도전합니다’, ‘빠르게 실행한 후 끊임없이 개선합니다’, ‘할 말은 주저하지 않고 앞에서 합니다’, ‘친절하게 소통합니다’이다. 약속은 지켜야 빛을 발하는 만큼 모두가 핵심가치 체화를 위해 노력하고 있다.위대한상상에 오기까지 어떤 HR 커리어를 쌓으셨는가.손해보험사 영업사원으로 사회생활을 시작했다. 그러던 와중 영업관리직을 맡았고, 강의도 해봤는데 감사하게도 좋은 피드백을 받았다. 교육부서로 이동하며 HRD 커리어를 시작한 배경이다. 이어서는 글로벌 유통회사에서 채용, 인사, 조직문화 업무를 수행했었는데 이때 연수원에서도 일했다. 이후에도 여러 산업에서 인사, 전략, 교육 직무를 경험하다가 위대한상상에 합류하게 되었다. 영업사원 시절에는 ‘사람을 설득하는 일’에 매력을 느꼈고, 어렸을 적 꿈이 선생님이었던 터라 직원 역량개발에도 어려움 없이 적응했다. 위대한상상에선 Merchant Growth본부 L&D실 실장을 맡고 있는데 영업 현장에서 고객과 호흡했던 경험, 영업사원들을 위한 교육을 기획하고 운영했던 경험, 더 상위 단계에서 교육 체계와 전략을 수립했던 경험, 플랫폼 산업의 이해도 등을 살리며 저에게 맡겨진 역할을 해내는 중이다.구조와 역할을 중심으로 L&D실 소개 부탁드린다.L&D실은 Merchant Growth본부 소속이다. MG본부에는 플랫폼 ‘요기요’에 입주한 점주들의 가게를 방문하는 현장 영업직원, 원격으로 점주들과 소통해서 그들의 문제를 경청하며 컨설팅 서비스를 제공하는 직원들이 있다. 이 3개 집단의 역량개발을 지원하는 곳이 바로 L&D실이며 ‘교육기획’, ‘교육운영’, ‘교육평가’를 맡은 팀으로 구성되어 있다. 기업에서 교육이 제대로 돌아가려면 이 3개 기능이 확실하게 갖춰져 있어야 하기에 위대한상상에 합류한 뒤 L&D실을 재정비했다. 명칭을 보면 알 수 있듯 교육기획팀은 현장에 적합한 교육을 기획해서 개발하고 있고, 교육운영팀은 각종 교육의 원활한 운영에 집중하며, 교육평가팀은 기획한 방향에 맞춰 현장에서 교육이 잘 작동되고 있는지 점검하고 교육생들의 변화도 체크한다.올해 교육 전략은 무엇이며, 현재 어떤 교육들이 시행되고 있는가.우선 ‘영업을 잘한다는 것’이 도대체 무엇을 의미하는지 명확하게 정의하는 데 노력을 기울이고 있다. 우리 직원들은 저마다의 노하우로 영업을 잘 해내고 있지만 이것을 표준화함으로써 상향평준화를 해내고자 한다. 이를 위해 위대한상상만의 역량모델 구축을 추진 중이다. 여기에 더해서 교육이 하나의 ‘브랜드’가 되도록 고민하고 있다. 누구나 위대한상상에서 제공하는 교육이고, 그것이 어떤 내용으로 이뤄지는지 직관적으로 알 수 있도록 하기 위함이다. 이어서 Practice를 공유하면, 영업사원의 직무교육이 가장 많이 시행되고 있다. 고객과는 어떻게 소통해야 하는지, 위대한상상에서 추구하는 다양한 영업 전략들을 어떻게 현장에서 구현할 수 있는지 등을 다룬다. 역량모델이 구축된다면 세일즈 역량을 세분화할 수 있고 관련해서 여러 다채로운 교육을 추진할 수 있을 것으로 예상한다. 이외에도 데이터 리터러시 교육을 직접 설계해서 제공했는데 반응이 좋았다. 장기적으로는 구성원이 역량을 중심으로 어떤 목표를 갖고 어떤 교육을 이수해야 하는지 분명한 의식을 갖춰 스스로 학습 경로를 설계하고, 그에 해당하는 교육을 자유롭게 선택해서 역량을 개발하는 환경을 만들고자 한다.현장 맞춤형 HRD를 위해 어떤 노력을 기울이고 계신가.현장에서 ‘어떤 직원이 업무를 잘 수행한다’라거나 ‘괄목할 만한 성과를 거둔 직원이 있다’라는 말이 나오면 반드시 그 직원을 찾아간다. 어떻게 일하며 성과를 내는지 파악하기 위함이며, 심층 인터뷰를 통해 강점과 노하우를 분석해서 정리한다. 현장의 암묵지를 형식지 형태로 전파하는 작업의 일환이라고 보면 된다. 또한, ‘OO지역의 OOO직원처럼’이라는 프레임을 만들어 다른 직원들의 역량개발 활성화를 촉진하고 있다.HRD 트렌드 변화 및 HRD의 임무에 관한 시선도 궁금하다.가장 핵심적인 트렌드를 꼽자면 역시 ‘Skilled-Based Learning’이다. 역량을 ‘지식’, ‘기술’, ‘태도’로 나눠 본다면, 지식은 챗GPT와 같은 기술을 활용해서 자가 학습이 가능하고 태도 또한 전문적인 컨설턴트나 교육기관 등의 서비스를 통해 발전시킬 수 있다. 그러나 기술, 즉 스킬은 자사가 필요로 하고, 자사에 요구되는 특정 영역이 있기 마련이다. 그 스킬을 조직이 갖추도록 지원하는 것이야말로 HRD의 임무라고 보며, 현재 위대한상상이 역량모델링 작업을 추진하는 이유다. 아울러 HRD는 자기 회사가 어떤 사업을 전개하고, 무엇을 지향하며, 어떤 전략을 취하고 있는지를 이해하고, 그에 맞춰 역량개발 방향성을 설정하는 것이 곧 가치를 증명하는 길이다. 여기에 더해 Human Resources의 본질을 이해하며 구성원의 목소리를 경청하는 것이 구성원, HRD부서, 회사의 성장을 위한 왕도라고 말씀드리고 싶다.장기적인 목표와 계획을 말씀해달라.위대한상상의 구성원, 특히 제가 속한 MG본부의 구성원들이 L&D실에서 제공하는 교육 과정과 다양한 HRD 인터벤션을 통해 실질적인 성장을 경험하기를 바란다. 그리고 저는 ‘고객의 행복은 직원의 행복을 넘지 못한다’는 신념을 갖고 있다. 구성원들의 성장과 만족이 고객에게도 긍정적인 영향을 미치며, 이는 결국 회사의 지속적인 성장으로 이어질 것이라고 믿는다. 이러한 이상을 현실로 만드는 것이 L&D실장으로서 제 목표이며, 이를 위해 체계적이고 차별화된 교육 프로그램과 HRD 전략을 지속적으로 개발하고 실행해 나갈 것이다.
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[SSG닷컴] 코칭 리더십 기반 상시 성과관리, ‘S-PDP’
SSG닷컴은 ‘신뢰’와 ‘프리미엄’을 골자로 ‘믿고 사는 즐거움’이라는 슬로건을 구현해내며 고객 만족도를 높이고 있다. 특히 올해는 SSG닷컴이 플랫폼 오픈 10주년, 창립 5주년을 맞이한 만큼 앞으로의 행보가 더욱 기대되는 가운데, HR 측면에선 구성원의 자기주도적 성장을 지원하는 일터 구축을 방향성으로 잡고 조직의 역량을 높여가는 중이다. 유관해서 SSG닷컴 인재개발팀은 꾸준히 성과관리 제도 개편에 집중해왔다. 그에 따른 결과물이 바로 성과관리 리더십 프로그램 ‘S-PDP’다.---하루가 다르게 시장이 변화하는 가운데, 정해진 길을 성실하게 걸어가는 것만으로는 고객의 기대를 뛰어넘는 성과를 내기 어렵다. 고객의 마음을 사로잡는 프로덕트를 만들고, 고객이 놀랄만한 혁신적인 서비스를 보여주려면 차별화된 창의적인 아이디어를 선보이는 것이 필수적이다. 이를 위해서는 구성원의 자발적 몰입이 뒷받침되어야 한다.이러한 상황에서 기업의 리더는 과거의 지시와 통제 중심의 리더십에서 벗어나서 구성원의 자발적 몰입을 촉진하며 성과를 끌어내는 코치의 역할을 해내야 한다. 이런 전제에서 SSG닷컴은 분기 Review를 통해 과정관리를 강화한 새로운 성과관리 제도를 도입했다. 더불어 SSG닷컴의 인재개발팀은 구성원이 업무를 수행하는 과정에서 리더가 적시에 코칭을 제공하고 이로써 탁월한 성과를 만들어낼 수 있도록 지원하는 리더십을 구축해 나가고자 한다.SSG닷컴은 목표를 수립하고(Plan), 실행하며(Execute), 발전을 위해 회고(Review)하는 것으로 성과관리의 과정을 세분화했다. 그리고 각각의 단계에서 리더가 ‘코치’로서 구성원의 업무 몰입을 지원하고, 성장과 연결되는 기회를 제공하는 것을 골자로 리더의 역할을 기획했다. 이렇게 변화된 방향성에 맞춰 리더가 새로운 역량을 발휘할 수 있도록 운영된 긴 호흡의 HRD Practice가 바로 ‘S-PDP(SSG-Performance Development Program)’다.S-PDP는 SSG닷컴의 인사제도 개편인 2023년보다 앞서 2022년에 런칭됐다. 본격적인 제도가 수립되기 앞서 리더들이 앞으로의 변화를 인식하고, 이를 수용할 수 있는 마인드셋을 재정립하도록 하는 것이 목적이었기 때문이다. 따라서 전체 인터벤션은 새로운 성과관리 패러다임 이해와 코치로서의 리더 역할수용, 성과관리 단계별 행동변화 촉진이 이뤄지도록 설계됐다. 프로그램의 가장 첫 단계로 인재개발팀에서는 SSG 성과관리 가이드를 제작하여 Plan-Execute-Review 단계별로 리더가 수행해야 하는 구체적인 행동에 대한 가이드를 제공했고, 이에 필요한 코칭과 피드백 스킬을 체화할 수 있도록 강의와 함께 코칭 워크샵, 롤플레잉 등을 구성하여 직접적인 스킬 향상을 지원했다. 특히, 사내의 small wins를 축적하기 위해 Best Practice를 수집하고 전파하여 리더의 직접적인 행동 변화를 이끌어내는 데 집중했다. 이번 Practice 인터뷰에 임했던 송유리 인재개발팀 과장은 “S-PDP 프로그램의 목표 중 하나가 리더의 인식과 행동 변화였습니다. 그렇기에 단순히 배움으로만 끝나는 것이 아닌 실천까지 이어질 수 있도록 하는 것이 매우 중요했습니다. 따라서 강의 중심 교육보다는 학습자 스스로 자신의 고정관념을 깨고, 실질적으로 느끼면서 변화할 수 있도록 학습자 중심의 코칭과 토의, 시뮬레이션 등의 다양한 인터벤션을 설계했습니다.”라고 설명을 덧붙였다.이듬해인 2023년에는 새로운 성과관리 제도의 안착을 위해 변화된 리더의 인식을 확산하고 행동을 지속할 수 있도록 하는 추가 인터벤션이 운영됐다. 특히, 본격적인 지원에 앞서 연초에 리더와 구성원 대상의 ‘성과관리 현황진단’을 시행하여 Plan-Execute-Review 각 단계에서 성과관리 활동이 조직 내에서 얼마나 잘 이뤄지고 있는지 리더-구성원 간의 인식 차이를 파악했고, 이를 좁히는 방향으로 Practice를 발전시켰다.SSG Performance Development Program단계별 주요 키워드이어서 성과관리 각 시기에 맞춰 변화를 지속하기 위한 인터벤션이 이뤄졌다. 목표수립 시기에는 리더가 맞이하는 실질적인 고민과 어려움을 해결하는 목표수립 Trouble shooting 세션을, 과정관리 단계에서는 현업의 사례를 수집해 Case Study로 풀어내어 바로 활용할 수 있는 솔루션을 제공했다. 또한, 개인 이슈에 대한 소그룹 코칭을 통해 리더들이 각자의 고충과 노하우를 공유하며 상호 학습하는 시간을 마련했다. 이 과정에서 인재개발팀은 Tech 직군에서 직무 특성을 반영한 리더십 및 조직관리 노하우를 원한다는 것을 파악했고, 이를 반영한 Tech 직군 리더십 토크를 별도로 운영했다. 이외에도 리더가 새로운 성과관리 제도의 철학과 운영방법을 깊이 이해하고 실천할 수 있도록 HRBP 간담회를 진행했고, 구성원 성과관리 코칭 마인드셋 확립을 위한 특강을 진행해서 리더뿐만 아니라 성과관리의 주체인 구성원도 주도적으로 자신의 성과를 관리할 수 있도록 지원하면서 전사적으로 성과관리 제도의 실행을 촉진했다.이렇게 다채로운 활동을 펼친 인재개발팀은 연말에는 다시 한번 성과관리 현황 진단을 시행하여 과정 운영 전후로 어떤 변화가 일어났는지 파악했다. 그뿐 아니라 조직 내 성과관리 단계별 변화의 정도 역시 객관적으로 측정했다.더 나은 조직을 향한 여정은 그 과정이 휘발되지 않도록 하는 것이 중요하다. 따라서 인재개발팀은 S-PDP를 운영하면서 논의된 제도 운영에 따른 과제와 리더들의 고충 및 노하우를 가공해서 사내 러닝 플랫폼에 게시했다. 그로써 암묵지를 형식지로 만들 수 있었고 조직 내 긍정적 변화가 이뤄지고 있다는 사실도 전파할 수 있었다. 이때 게시된 콘텐츠들은 SSG닷컴의 상황과 맥락에 부합하면서 실현 가능성이 높은 것들인 만큼 매우 높은 조회수를 기록했다. 관련해 송유리 과장은 “리더십은 통합적인 역량입니다. 그렇기에 각자의 경험을 기반으로 한 인식 및 행동 변화가 목표였고, 학습자 중심의 Practice를 운영하면서 적시에 지원하는 것으로 긍정적인 행보를 이어가고 있습니다. 그러나 ‘성과’는 리더뿐만 아니라 구성원도 적극적으로 함께 만들어야 하는 영역이기에 여전한 과제는 남아있습니다.”라고 설명했다. 그럼에도 그는 ‘스스로 목표를 찾아내고 행동하도록 돕는다’라는 코칭의 철학에 맞춰 의견을 건냈는데 “리더와 구성원이 가지고 있는 경험을 스스로 재구성하며 새로운 역량을 함양할 수 있는 여건을 만들어 주고, 변화된 ‘행동’을 촉진하는 트리거를 설계해 준다면 분명 양질의 성과관리 기반 조직개발이 이뤄질 수 있다고 생각합니다.”라고 설명했다.기업에서 성과는 ‘리더’의 지휘 아래 구성원이 발휘한 ‘역량’을 통해 만들어진다. 따라서 전략과 시스템을 바탕으로 체계적인 성과관리가 이뤄져야 기업이 목표를 달성할 수 있으며, 일터의 수준이 높아진다. 아울러 리더의 지휘력, 곧 ‘리더십’에선 구성원과의 원활한 소통을 가능케 하는 코칭의 비중이 더욱 커지고 있다. 그런 측면에서 SSG닷컴의 S-PDP는 경영과 HRD 트렌드를 모두 관통하는 Practice였다.
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[국제지식재산연수원] 지식재산 강국을 향한 인재육성 생태계 활성화
세계 최초로 1987년 7월 특허청 산하에 설립된 지식재산권 전문교육기관인 국제지식재산연수원은 국제특허연수원으로 불렸던 시절부터 꾸준히 지식재산(IP)에 관한 교육을 수행하고 있다. 크게 보면 특허청 심사관/심판관 및 타부처 공무원 교육, 민간특허전문가 양성, 개발도상국 지식재산 교육을 주도하고 있으며 요즘은 해외 국가들 대상으로 한국의 IP 활용 사례를 교육과정으로 공유하며 선도적인 행보도 보여주고 있다. 하나의 훌륭한 아이디어가 국가의 경쟁력이 되는 시대인 만큼 연수원은 ‘미래사회의 산업발전을 선도할 지식재산 인력양성’을 목표로, ‘세계적 수준의 지식재산 인재 양성기관’을 비전으로 잡고 역할과 책임을 다하고 있다.---여전히 많은 이들에겐 특허로 익숙한 지식재산(IP)은 특정 분야의 전문가나 기업이 연구개발을 통해 만들어낸 결과물이라는 단순한 의미를 넘어 지속가능한 경쟁력의 핵심 요소가 되고 있다. 그렇기에 지식재산 권리를 어떻게 지켜야 하는지, 또 어떻게 활용해야 하는지에 관한 관심이 나날이 커지는 중이다. 그 가운데 한국은 체계화된 지식재산(IP) 금융 제도로 세계지식재산기구(WIPO)로부터 인정을 받고 있으며, 국제지식재산연수원은 이런 한국의 우수한 제도를 세계에 널리 알리고 있다.국제지식재산연수원은 지식재산의 가치를 실질적 자산으로 인정하는 시스템을 제도화하고 그것을 현장에 매끄럽게 정착시키는 데 집중하고 있으며, 관련한 행정도 교육과정으로 풀어내고 있다. 또한, 공무원들이 특허를 심사/심판하는 역량을 높여주고 있으며, 대중을 대상으로는 산업재산권에 해당하는 특허권, 실용신안권, 디자인권, 상표권에 대한 교육을 운영하며 국가의 지식재산 역량을 한 차원 높이고 있다. 다음으로 국제지식재산연수원의 조직구조를 살펴보면 ‘교육기획과’, ‘지식재산교육과’, ‘국제교육과’로 이뤄져 있다.먼저 교육기획과는 교육 콘텐츠 개발, 교육 운영과 평가, 디지털 교육(온라인 학습플랫폼, KIPO ACADEMY), 연수원 시설 관리를 도맡고 있다. 이어서 지식재산교육과는 공무원 및 일반인 대상의 IP 교육과 심사관 신기술 교육, 변리사 실무수습 집합교육, 학생과 교사 발명교육을 담당하고 있다. 다음으로 국제교육과는 외국인 대상 IP 교육, 국제 IP 이러닝 콘텐츠 개발, 심사관 어학/해외훈련, 연수기관 국제협력 분야에서 업무를 수행한다. 계속해서 교육생 입장에서 인프라를 보면 대규모 교육이 가능한 국제회의장과 대강당을 비롯해 많은 강의장이 있으며 부속시설, 숙박시설, 후생시설이 갖춰져 있다. 국가발명인재관에는 융합적 사고능력 함양을 위한 발명체험과 실습을 경험할 수 있는 시설과 발명의 기본을 이해하고 역사적인 결과물들도 한눈에 살펴볼 수 있는 공간이 마련되어 있다.올해 국제지식재산연수원은 ‘미래혁신 역량을 견인하는 맞춤형 IP 교육체계 구축’을 방향성으로 잡고 네 가지 전략을 세웠다.첫째, 협력을 통한 최적화된 역량교육 추진이다. 연수원이 위치한 대덕연구단지 내 여러 교육기관을 비롯해 각 시도교육청과 협력하고 있는데 그 과정에서 연수원은 교육 운영을 위한 인프라를 제공하고, 협력 기관들은 그 외 교육에 필요한 자원을 제공하며 비용을 절감하되 교육의 질적 수준은 더욱 높아지도록 하고 있다. 사례로는 교육 대상 최적화를 골자로 소상공인시장진흥공단과의 협업을 통한 소상공인 제휴교육, 신기술 교육에 전시·공연 콘텐츠를 결합한 신기술 세미나가 있다.둘째, 국내 지식재산 교육을 현장·실무 중심으로 고도화하고자 한다. 대표적으로 AI 기술과 같은 트렌드를 주제로 잡고 관련해서 쟁점은 무엇이고 어떤 사례들이 있는지를 담은 교육을 신설하고자 하며, 신규심사관 교육의 경우 이차전지 분야 민간전문인력 교육을 확대할 계획이다. 이외에도 연수원이 개발한 교재가 교사 연수에 활용될 수 있도록 교사 교육을 신설하고자 하며 연구관리 전문기관의 관리자 및 실무자 대상 맞춤형 교육도 확대할 예정이다.셋째, 교육 효과성 강화를 위한 디지털 교육 활용이다. 교육생들의 상황을 십분 고려하는 것은 물론 최신 기술 동향을 다루는 신규 콘텐츠를 개발하고, 중고등학생을 위한 지식재산 고급과정도 제작하고자 한다. 또한, 잠재적 교육 수요자인 소상공인과 지역 아동, 기업 대상 단체교육도 확대했는데 맞춤형 심화 과정으로 기획했다.넷째, 국제 IP 교육을 통한 글로벌 IP 인식 확산을 이루고자 한다. 이를 위해 수출 중소기업을 대상으로는 IP 역량강화를 확대하고자 하고, 글로벌 IP 인식 제고를 위한 국제 IP 콘텐츠 개발 및 확산도 추진하고자 하는데 세부 활동으로는 IP 보호·금융, IP파노라마 2.0 번역판 보조교재 개발, 국제협력을 통한 인식 확산 교육 등이 있다. 여기에 더해 연수원은 3국(한국, 중국, 일본) 공동활용에 주목해서 협력 교육 프로그램도 개발하여 운영할 계획이다.이와 같이 올해 새롭게 추진하는 활동 외에도 국제지식재산연수원은 여러 교육과정을 운영한다. 그중 하나가 바로 학점은행제인데 교육을 이수하면 별도의 비용 없이 지식재산 학사 학위를 받을 수 있다. 작년에는 총 21개 과목에서 1.08만 명이 수강했고 153명의 인원이 과정을 수료해 학사 학위를 취득했으며, 2015년부터 올해 4월 중순 기준으로는 572명이 학위를 취득했다. 그뿐 아니라 연수원은 약 10개 대학과 업무협약을 체결하여 학점은행제를 접목한 교육과정이 개설되도록 했다. 나아가 온라인 소통 커뮤니티를 구축하여 학습자 간의 지식교류도 활발히 할 수 있도록 교육환경을 조성해 나가고자 한다. 그런가 하면 연수원은 교육이 종료된 이후 설문조사와 인터뷰를 통해 개선하거나 보완하는 작업을 거친다. 구체적으로 교육생이 받은 교육이 1개월 내외로 업무에 얼마큼 도움이 되었는지 세밀하게 조사하며, 교육생 인터뷰/평가보고서를 통해 개선이 필요한 점을 도출하고, 해당 교육을 담당한 인원과의 협의를 거쳐 차기 교육과정을 발전시킨다."국제지식재산연수원은 미래 사회에 필요한 역량개발을 비롯해개인 맞춤형 교육이라는 시대적 트렌드에 대응하고 있다."이처럼 국제지식재산연수원은 미래사회에 필요한 역량개발이라는 시대적 요구에 부응하고 있다. 그뿐 아니라 개인 맞춤형 교육이라는 학습자들의 요구에도 대응하고 있으며, 연수원이 가진 여러 귀중한 자원을 적극 활용하는 동시에 외부와의 협력에도 신경을 기울이면서 효과적이고 전문적인 교육이 꾸준히 이뤄지도록 하고 있다.누구든 마음만 먹으면 쉽게 양질의 정보, 지식, 기술을 이용할 수 있는 4차 산업혁명 시대에서 우리나라의 산업을 보호하고, 기업과 사람이 차별적인 경쟁력을 발휘해서 지속가능한 성장을 이뤄내도록 하는 기반은 바로 ‘지식재산’이다. 그런 만큼 국제지식재산연수원 구성원들은 지식재산 인력을 양성하는 ‘국내 유일’의 국가기관의 일원이라는 데 남다른 자부심과 책임감을 가지며 일하고 있다. 아울러 인터뷰를 통해서는 우리나라가 지식재산 강국으로서 지위를 확고하게 차지할 수 있도록 인재양성의 요람 역할을 다할 것이라는 다짐과 포부도 확인할 수 있었다.
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[LIG넥스원] 시스템, 자율성, 다양성의 융합된 ‘학습조직(CoP)’
LIG넥스원 인재개발팀은 올해 구성원의 전문성 향상 및 리더십 체계 재구축에 집중하고 있고, 근래 신입사원이 급격히 증가함에 따라 멘토링 비중을 높이는 방향으로 온보딩을 고도화하고 있다. 그런가 하면 LIG넥스원은 방위산업체인 만큼 전문적인 기술을 기반으로 지속적 혁신을 추구해야 한다. 이는 전체 임직원의 57.5%가 R&D를 담당하고 있는 것으로도 확인할 수 있다. 따라서 인재개발팀은 R&D 역량 향상을 전략적으로 지원해야 하는데, 유관한 Practice 중 하나가 조직 내외부를 비롯해 온·오프라인을 넘나들며 원활하게 운영되는 학습조직, ‘CoP(Community of Practice)’다.---LIG넥스원 인재개발팀은 AI를 비롯한 최신 기술 트렌드 확보를 주제로 CoP를 운영한다. 그 방식은 크게 세 가지로 먼저 전통적인 의미의 ‘학습조직’이 있다. 연간 3차수로 운영되며 차수마다 3개월이 소요된다. 2월부터 4월까지 1차수 활동이 운영됐고, 2차수 활동은 5월에 시작했고 7월에 종료되며 3차수 활동은 9월부터 11월까지 예정되어 있다. 학습조직은 자율성이 기반이기에 별도 참여 자격의 제한이 없으며, 누구든 학습계획서를 제출하면 학습조직을 개설할 수 있다. LIG넥스원 인재개발팀은 참여자들에게 최소한의 월별 보고서만 제출받아 어떻게 학습하고 있는지 관리하고 있다. 1차수에는 약 160명이, 2차수에는 약 220명이 신청·참여하고 있다.두 번째로 사내 학습 플랫폼, ‘nHRD-지식포털’이 있다. 사내 운영된 교육의 각종 자료와 사내강사·기술세미나 자료, 전문공정 작업 지도서 등이 등록되어 있고, 자료 보안성을 고려하여 회원제(정회원, 준회원)로 구분된다. 정회원은 전체 폴더에 접근할 수 있고 준회원은 전문공정 등에는 접속할 수 없다. LIG넥스원 임직원은 자유롭게 가입할 수 있으며 현재 전체 임직원의 1/3 가량인 약 1,400명이 활동 중이다. 포털에선 범용 자료만 공유되며 논문과 기술 보안자료는 연구소 내 자체 PLM 서버에서 철저히 관리된다.세 번째로 자발적이고 비정형화된 부서별 CoP 활동으로, ‘마이크로러닝을 활용한 첨단 부품 작업 동영상 제작’을 비롯하여 현장 안전개선, 특수 공정 작업 소개, 현장 혁신활동 등을 다루는 콘텐츠를 공유하여 현장의 경험적 노하우를 확산시키고 있다. 작년엔 연구소 1개 팀과 현장 4개 반이 참여했고, 올해는 ESG 활동 확산에 따라 2개 팀이 추가로 참여하는 등 지속적으로 확대되고 있다. 더불어 ‘외부기관연계 학습활동’이 있는데, 연구소가 주관하여 학교 또는 전문시험기관 등과 연계한 학습도 지원한다. 그 사례로 구미 생산 기술연구소는 대구AI허브, 반도체설계 교육센터 등과 전문기술확보를 추진했다. 이에 LIG넥스원은 4년간 맞춤형 교육과정을 꾸려 128명의 재직자 교육을 실시했고, AI 및 RPA 기술 선도를 위한 협업도 진행하여 생산성 향상 과제 78건, 논문 11건, 특허 5건 등의 성과를 거뒀다. 또한, 지역 대학생을 위한 교육과 취업 멘토링을 실행하여 63명의 AI 인재를 배출했다. 이런 성과를 바탕으로 2022년도에는 대구AI허브의 지원을 받아 사내 자체 해커톤 대회도 개최했다. 외부의 기관과 연계하는 활동을 주관하는 조우상 인재개발팀 프로는 “작년에 사내 연구소 기술위원을 주축으로 경북대학교 반도체설계교육센터(IDEC)와 기술협약을 체결했고, 기존 교육과정 외 임베디드 시스템 프로그래밍 과정을 추가로 개설해서 올해 5월부터 LIG넥스원 재직자 과정으로 운영하고 있습니다.”라고 말했다. 이외에도 LIG넥스원은 판교 연구소를 주축으로 연세대학교 기계 융복합 공동연구소와 협력하여 진동저감 기술 등에서 전문성을 확보하는 활동을 전개하고 있다.아울러 조 프로는 “학습조직 운영을 위해 임원 등 리더에게 지속적으로 관심을 두게 하는 것은 물론 학습 비전 제시를 통한 성과 도출로 지속적인 동기를 부여하는 것이 중요하다는 것을 체감했는데, 이는 학습조직의 핵심규율인 개인적 숙련, 정신모델 개발, 공유 비전, 팀 학습 중 공유 비전이 매우 중요함을 깨달은 과정이기도 했습니다.”라고 전했다. 그의 말은 해커톤 대회 참여자들이 학습을 통해 얻은 성과를 다른 구성원들과 함께 보며 소통하고 공유할 수 있는 자리가 학습을 지속하는 데 큰 힘을 실어줬다는 피드백에서도 확인할 수 있다. 또한, 해커톤 대회가 30여 명 남짓이던 참여자로 시작했으나 128명의 수료자를 배출하게 된 이유이기도 하다. 계속해서 그는 Peter Senge의 서적 『학습하는 조직』에서 ‘조직은 학습하는 개인을 통해서만 성장할 수 있다. 개인의 학습이 조직의 학습을 보장하진 않지만, 개인이 학습하지 않으면 조직의 학습도 살아나지 않는다’라는 표현을 언급하며 “HR조직이 자체 운영하는 과정 외에도 개인학습과 조직학습 사이에서 균형점을 찾아가는 것이 CoP 운영의 관건이 될 것입니다.”라고 말했다. 또한, 그는 “비슷한 고민을 하는 사람들이 모여 고충과 노하우를 나누면 개인학습으론 얻기 어려운 인사이트가 발생하는데 이런 맥락에서 LIG넥스원 역시 사업장별 개별적으로 CoP 활동을 펼치는 데서 나아가 여러 조직이 함께 새로운 경험과 지식을 배우고 탁월한 아이디어를 떠올리며 성장하는 자리를 마련하고자 합니다.”라고 전했다.이제 개인은 평생에 걸쳐 학습해야 노동시장에서 경쟁력을 유지할 수 있다. 또한, 학습하는 개인이 많아야 그 개인이 모여 있는 조직도 경영환경에서 지속해서 성과를 만들어내며 생존할 수 있다. 관련해서 LIG넥스원 인재개발팀은 ‘학습’에 시선을 두는 기업 내에서 시스템과 자발성 기반 개인/조직학습 활성화를 지원하며 달라진 시대상에 맞춘 육성활동을 수행하고 있었다.
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[이재욱 실장] 어떻게 사람이 변하니
‘사람이 변할 수 있는가?’라는 질문에 많은 조직 내 리더들은 ‘아니다’라고 답한다. 그들은 자신들의 경험을 바탕으로, 자신이 이끄는 구성원들—일부 리더는 이들을 ‘우리 애들’이라고 부른다—이 변화할 수 없다고 믿는다.하지만 필자는 이들의 견해에 동의하지 않는다. 사람들은 새로운 경험, 교육, 관계, 심리적 상처, 성공 또는 실패 등 다양한 요인에 의해 성장하고 변화할 수 있다. 일례로 승진자 교육과정 참가자들에게 같은 질문을 던졌을 때, 대부분 ‘사람은 변하지 않는다’고 답했다. 이에 필자는 이렇게 물었다. “그렇다면 부장님도 대리 시절과 지금이 똑같나요?”라고. 아니다. 분명 그들의 역량은 변화했기에 그 자리에 오른 것이다.이제 질문을 좀 더 구체화해 보자. ‘사람의 ‘역량’은 변할 수 있는가?’라고. 역량을 지식(Knowledge), 기술(Skill), 태도(Attitude)로 나누어 본다면, 지식과 기술은 특히 지속적으로 변화해야 한다. 최근 스킬 갭을 극복하기 위한 리스킬링과 업스킬링 개념이 널리 퍼진 것이 이를 증명한다. 이런 변화가 지속되어야만 역량의 정의—‘직무에서 기준에 따른 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 개인의 내재적인 특성으로, 개인이 성공적인 수행을 위해 개별적으로 결합하여 사용하는 특징들(출처: HRD 용어사전)’—가 발현될 수 있다.변화는 개인의 의지, 상황, 주변 환경, 그리고 조직의 지원에 따라 얼마든지 달라질 수 있다. 어떤 이들은 의식적으로 자신의 지식과 기술, 나아가 태도를 개선하려고 노력하는 반면, 다른 이들은 보다 일관된 역량을 유지하려 할 수도 있다. 변화를 추구하는 것은 매우 도전적이며 많은 노력을 필요로 하지만, 많은 사례에서 사람들이 더 나은 방향으로 성장하고 변화하는 것을 볼 수 있다. 따라서 사람이 변할 수 있는지에 대한 필자의 대답은 “네, 변할 수 있지만 그 과정은 복잡하고 개인마다 차이가 있습니다.”라고 하겠다. 여기에 조직 내 HRDer의 존재 이유가 있다.어떻게 사람이 변할 수 있을까? HRD 현장에서 우리가 사람을 바라보는 관점을 바꾼다면, 구성원, 나아가 조직의 변화까지 이끌 수 있다. 이로 인해 우리의 책무는 더욱 커질 것이며, 앞으로도 HRD의 중요성과 필요성은 계속해서 이어질 것이다.마지막으로 필자의 사견을 전하면 사랑이 변하는 것이 아니라 은수 즉, 사람이 변한 것이다.▶ 이재욱 위대한상상(요기요) MG L&D실 실장
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[정예슬 대리] 지식과 경험 그 사이를 연결하다
한국전력공사 인재개발원은 2만여 임직원들을 위한 교육을 총괄하는 곳으로, 모든 직원이 이곳에서 신입사원 교육을 받은 다음 직장생활을 시작하기 때문에 ‘요람’이라고 불리는 곳이다.처음 필자가 인재개발원에 발령받아 올 때는 HRD가 무엇인지, 어떤 시스템으로 교육이 계획되고 운영되는지, 이 교육의 의미가 무엇인지 전혀 알지 못했다. 그러나 벌써 7년째 이곳에서 일하면서 필자는 현장에서 느끼는 경험적인 데이터를 통해 HRD의 중요성을 체감한다. 그뿐 아니라 좋은 기회를 통해 기업교육학 석사과정을 수학하게 되면서 현장경험을 통해 두루뭉술 알던 것에 전공지식까지 덧붙이게 됐다. 이후 우리 조직의 HRD 수준은 어느 정도이며, 어떻게 하면 더 발전해나갈 수 있을지를 깊이 고민하게 되었다.『월간HRD』는 필자가 활자로 습득한 전공지식과 인재개발원에서의 경험 그 사이를 연결하며 인사이트를 얻을 수 있게 큰 도움을 주었다. 『월간HRD』에선 최신 트렌드와 이슈를 확인할 수 있으며 다양한 기업의 사례들을 접할 수 있다. 석사과정에서 습득한 지식들은 소위 ‘고전’에 가까운 큰 틀과 개념적 정의들이라고 할 수 있다. 그리고 인재개발원에서의 경험은 우리 조직에 한정된 ‘Case study’라 할 수 있다. 필자는 매거진을 읽으며 ‘현재 진행 중’인 다양한 주제들은 물론 공기업이나 공공기관뿐만 아니라 좀 더 자유롭고 도전적인 민간기업들의 사례들을 살펴볼 수 있었다. 그런 점에서 매달 『월간HRD』는 실무자인 필자에게 큰 도움이 되었다 할 수 있다.『월간HRD』 4월호에선 ‘새로운 인재의 자격’을 주제로 인재상의 변천과 진화, 그리고 기업들의 인재상을 정리한 「SPECIAL REPORT」가 기억에 남는다. 특히 변화하는 인재상의 추이는 상당히 흥미로웠다. 최근 인재상의 핵심 키워드는 ‘책임의식’이다. MZ세대의 등장과 부상은 조직에 상당한 큰 반향을 불러일으키고 있는데 기업은 이들이 원하는 수평적 조직, 공정한 보상, 불합리한 제도 개선 등을 수행하면서도 반대로 이들에게 조직과 업무에 대한 책임의식을 요구하고 있다는 분석이 굉장히 와닿았다. 우리 한국전력공사는 현재 전례 없는 재무위기를 겪고 있으며 이 시점에서 CEO는 기본 경영철학으로 직원 모두의 ‘주인의식’을 강조했다. ‘주인의식’은 책임의식과 동의어이며, 우리 조직 역시 책임감 있는 조직원을 필요로 하는 만큼 기사의 내용에 공감이 됐다. 책임감은 자신이 맡은 소임을 충실히 해내는 것이며, 이것은 위기를 버티고 이겨내는 베이스가 될 수 있다.또한, 인재상을 중심으로 『월간HRD』가 다양한 기업의 Practice를 취재해서 보도한 내용을 보면 공통적으로, 스스로 성장하고자 노력하는 사람, 그들의 성장을 돕는 조직, 이들 덕분에 성장하는 기업을 중요시한다는 것을 알 수 있었다. 이 부분이 바로 HRDer들이 적극적으로 개입해서 개인과 기업이 동반성장을 이뤄낼 수 있도록 도와야 하는 점이다.이렇듯 필자는 『월간HRD』의 내용을 우리 조직(기업)에 적용해보며 잘 나아가고 있는지 점검해보기도 하고, 나는 조직에서 어떤 역할을 할 수 있으며 어떤 방향으로 성장해 나가야 할지를 고민해본다. 매월 『월간HRD』를 읽다 보면 정보 습득을 넘어 조직에 대한 책임감을 갖게 되며, HRDer로서 마음을 다잡게 된다. 그러니 모쪼록 HRD담당자뿐만 아니라 조직에 관심과 애정이 있는 모든 분이 『월간HRD』를 통해 인사이트를 얻길 바란다.▶ 정예슬 한국전력공사 인재개발원 교육기획실 대리