PRACTICE

LS전선은 일상생활에서부터 산업 전반에 사용되는 케이블과 관련한 제품/솔루션을 개발, 생산, 제공하는 글로벌 종합전선 회사다. 그리고 LS전선 성장문화팀은 업무에 몰입하고 성과를 창출하는 구성원의 성장을 지원하는 교육과 건강한 조직문화 조성을 담당한다. 최근 성장문화팀은 회사와 구성원을 지식과 공감으로 잇는 디지털 기반의 소통 프로그램 ‘비전e음’을 실시했고 구성원들의 높은 만족을 이끌어내며 성료됐다. ‘소통’은 많은 회사의 핵심 키워드인 만큼 『월간HRD』에선 LS전선이 어떤 프로세스를 통해 이것을 실천했는지 살펴봤다.---시대의 변화에 발맞춰 사람들의 일하는 방식, 삶의 철학들이 보다 다채로워지면서 ‘소통’은 어느새 모든 회사의 핵심 키워드로 부상했다. LS전선도 마찬가지인데, 리더와 구성원의 다양한 소통을 위해 CEO솔톡(CEO와 구성원), 타운홀미팅(본부장과 구성원), Deep多톡(사업부장과 구성원), 1on1(팀장과 구성원) 등 다양한 소통 활동을 기획/운영하고 있다. 이뿐 아니라 경영진과 구성원 간의 소통 가교 역할을 위해 C.C(Core Communicator)제도나 시니어와 주니어 간 리버스 멘토링에도 집중하고 있다. 올해는 회사의 방향성과 철학, 제도에 대해 다소 무관심하거나 잘 알지 못하는 구성원들도 있기에 ‘회사의 중요한 정보들을 구성원들에게 효과적으로 전달할 수 있는 방법’을 고민했고 메타버스 플랫폼에서 방탈출 게임을 활용한 ‘비전e음’을 구상했다. ‘비전e음’은 올해 2월 초에 기획하여 7월 초에 운영이 완료됐고, 학습자료를 비롯한 세부 커리큘럼 구성 및 시스템 개발엔 약 3개월이 소요됐으며, 국내외 출장이나 고객사와의 중요 일정 등으로 불참한 인원을 제외하고 전 사무직의 약 90%가 참여했다.올해 ‘비전e음’은 LS전선의 비전 2030과 경영전략, HR을 다뤘다. 비전2030은 2030년까지 LS전선이 달성할 방향성이며, 경영전략은 이것을 실현하기 위한 전략으로 Globalization, 비즈니스 모델 혁신, 경영관리체계 고도화, 기업문화 혁신이 주요 내용이다. HR은 인재 확보부터 온보딩, 교육, 조직문화, 성과관리, 보상, 직급과 진급, 근로/휴가, 퇴직까지의 직원경험(EX) 전반을 다루고 있다. 인터뷰에 응한 성장문화팀 유혁주 팀장은 “LS전선의 구성원이라면 LS전선이 달성하고자 하는 비전이 무엇인지, 이를 어떻게 달성할 것인지, 직원경험 차원에서 어떤 HR제도와 프로그램들이 운영되는지 알아야 조직과 업무에 대한 몰입도가 높아질 것이라고 생각했습니다.”라고 설명했다.‘비전e음’의 특징은 ‘Edge’, ‘Fun’, ‘Meaningful’로 표현될 수 있다. 먼저 ‘Edge’는 메타버스 플랫폼 기반 게이미피케이션 활용을 의미한다. LS전선은 안양과 서울, 군포뿐 아니라 구미와 인동, 동해까지 전국 각지에 사업장이 있기에 물리적/공간적 제약이 있을 수밖에 없다. 그래서 자신을 대신하는 아바타를 조작하며 마치 게임하듯 소통할 수 있는 가상의 공간인 메타버스 플랫폼을 활용했다. 김경호 과장은 “팀장을 포함한 모든 팀원이 한 회의실에 모여 참여하는 것은 권장했지만 사업장이 다양한 곳에 있고, 이동 중에 참여하는 인원도 있다 보니 장소를 강제하진 않았습니다.”라고 말했다. 다음으로 ‘Fun’은 학습효과와 재미, 팀워크까지 모두 살릴 수 있는 방탈출 게임과 연결된다. 성장문화팀은 메타버스 개발에 강점이 있는 교육기업인 레퍼런스HRD와 협업하며 ‘비전e음’을 준비했는데 레퍼런스HRD의 포트폴리오를 통해 방탈출 게임의 효과성을 확신했다. 게임 프로세스는 구성원 개인별로 3개의 문제를 푼 다음 팀원 모두가 한 공간에 모여 9개 장소에서 다양한 문제를 풀고, 연결되는 정보를 취합해서 방을 탈출하는 방식이다. 즉, 개인별 사전학습이 필수이며, 팀원들이 함께 문제를 풀 때는 서로 묻고 답하며 답을 찾는 집단지성이 발휘된다. 물론 성장문화팀은 가장 빠르게 문제를 푼 팀에는 회식비라는 상품도 걸면서 몰입하도록 동기부여했다. 이어서 ‘Meaningful’은 기업들의 HRD Practice 중 최초로 회사의 HR 제도 전반을 다뤘다는 점에 기인한다. 실제 특정 HRM/HRD 개념을 학습하게 하는 Practice는 많이 찾아볼 수 있지만 모든 것을 망라해서 전달하는 프로그램은 전무하다. 그렇기에 사전학습 자료가 100Page에 달할 정도로 방대했지만 성장문화팀은 한꺼번에 너무 많은 정보를 전달하면 심리적 거부감이 들 수 있기에 ‘비전e음’시작 3주 전부터 일주일에 한번씩 세 차례에 나눠 자료를 배포했다. ‘비전e음’은 총 12회차로 진행됐는데 회차당 10개 내외의 팀들이 모였다. 처음 30분은 아이스브레이킹, 프로그램 취지 및 비전과 관련된 영상 시청이 이뤄지고 이후 1시간 가량 아바타를 움직이며 방탈출 게임을 진행한다.모든 것이 메타버스 플랫폼이라는 가상공간에서 이뤄지는 만큼 성장문화팀은 프로그램이 ‘잘’ 운영되도록 각별한 신경을 기울였다. 그들의 노력을 엿보면 Teaser 영상을 제작해서 구성원들의 호기심을 자극했고, 메타버스 플랫폼을 미리 열어두고 방탈출 게임 mini-체험판을 경험하게 하여 새로운 플랫폼에 대한 거부감을 줄였다. 또 ‘비전e음’ 4행시나 동료에게 감사편지쓰기와 같은 이벤트를 통해 구성원들의 관심도를 올렸다. 그리고 아바타 조작이나 방탈출 게임 자체를 처음 접해보는 인원도 많았기 때문에 이들이 빠르게 적응하도록 돕는 방향으로 튜토리얼과 아이스브레이킹을 구성했다. 아울러 돌발적으로 생길 수 있는 여러 이슈에 즉각적으로 대응하고자 회차별로 참여하는 팀별 전담 Staff를 배정했으며, Teams 채팅방을 생성하여 소통 채널을 구축했다. 유혁주 팀장과 김경호 과장은 “성장문화팀 구성원 중에서도 메타버스 플랫폼을 처음 써보는 인원들이 있어서 원데이 Staff 워크숍을 통해 특정 상황에서 어떻게 조직/관리해야 하는지 철저하게 학습했습니다.”라고 말했다. 그리고 이들은 “교육을 주관하는 성장문화팀원들뿐 아니라 Global HR부문원들도 Staff으로 지원해줬기에 운영 인원 측면에서의 어려움은 없었습니다.”라고 덧붙였다.이상의 노력으로 ‘비전e음’은 성황리에 마무리됐다. ‘비전e음’의 효과는 정량적으로도 확인할 수 있는데 프로그램에 대한 전반적인 긍정응답률은 92%, 메타버스라는 새로운 플랫폼 활용에 대한 만족은 긍정응답률 90%였다(긍정응답률은 5점 척도 중 만족한다는 4점과 매우 만족한다는 5점을 찍은 비율이다). 그리고 ‘비전e음’ 실시 이전과 이후로 구성원들이 회사의 비전, 경영전략, HR에 대해 알고 있는 정보를 비교했을 때는 54%의 향상된 성과를 보였다. 또한, 참여자들은 ‘모든 팀원이 웃으면서 참여했다’, ‘회사에서 받았던 교육 중 가장 재미있었다’, ‘딱딱할 수 있는 HR 제도를 방탈출 게임 방식을 통해 배워 재미있었고, 팀원들과 함께 협동하는 프로그램이라 좋았다’, ‘비전과 경영전략, HR에 대해 얕게 알고 있었는데 이번 기회에 깊이 알 수 있어서 좋았다’ 등의 반응을 보여 처음 기획한 의도를 달성했다."LS전선의 ‘비전e음’은직원경험 관점에서 회사의비전과 전략을 넘어 HR 제도를상세하고 재미있게 다룬최초의 HRD Practice다."‘비전e음’은 다루는 주제가 계속 바뀌면서 긴 호흡으로 진행할 예정이다. 성장문화팀은 앞으로 ‘비전e음’을 통해 구성원들이 꼭 알아야 하는 사항들(준법, 보안, 안전 등)을 다루며 회사와 구성원, 구성원과 구성원을 지식과 공감으로 잇고자 한다. 어떤 조직이든 소통이 원활하지 않으면 협업의 수준이 떨어지며 성과에서도 멀어진다. 이럴 경우 자연스럽게 조직문화의 건강성도 낮아지게 된다. 그러니 성장문화팀이 앞으로도 전사 소통 활성화에 많은 노력을 기울이며 현시대 기업이 지향해야 하는 소통 방식과 모습에 관해 많은 인사이트를 전해주길 기대하고 응원한다.

“인공지능(AI)이 인터넷과 모바일처럼 세상을 바꾸고 있는 지금, HR의 역할이 어때야 하는지 계속해서 고민하고 학습하길 바랍니다.”김형규 한국마이크로소프트(이하 MS) 인사 부문장의 진단이자 제언이다. MS는 전사에 ‘성장 마인드셋(growth mindset)’을 내재화하며 위기를 극복한 이후 세상의 변화를 빠르게 읽고 대응하며 청신호를 켜고 있다. 이곳에서 김 부문장은 현업 중심 학습, 성장, 성과가 촉진되도록 ‘컨설턴트와 조언가 역할’을 수행하고 있다. 그는 “한국 HR담당자들이 변화와 혁신의 본질을 통찰하길 바랍니다.”라며 『월간HRD』와의 일문일답을 통해 많은 인사이트를 건네줬다.---MS는 어떤 방향성을 갖고 급변하는 세상에 대응하고 있는가.세 가지로 압축할 수 있다. 첫째, MS 구성원의 AI 일상화다. MS의 사명을 말씀드리면 ‘지구상의 모든 사람과 조직이 더 많은 것들을 성취할 수 있도록 역량을 지원한다’이다. 이 사명을 바탕으로 모든 비즈니스가 전개되는데 가장 중요한 ‘0순위 고객(Customer Zero)’은 바로 MS 구성원이다. 그렇기에 MS 구성원이 AI라는 도구를 생산성 향상, 창의력 증진, 업무 몰입도 향상 등의 목적 달성을 위해 활용할 수 있는 역량을 갖출 수 있도록 돕는 것을 가장 중요한 HR 전략으로 다루고 있다. 둘째, 변화에의 대응이다. 비즈니스 환경은 너무나 빠른 속도로 변화하고 있다. 우리의 핵심 고객이 어떤 형태로 바뀔지 알 수 없다는 뜻이다. 그런데 조직과 개인의 변화는 굉장히 어려운 과제다. 따라서 MS 구성원의 변화 적응력을 높이는 데 집중하고 있다. 셋째, 조직 효율화다. 보편적으로 기업은 성장하기 시작하면 부서, 리더, 구성원 등의 수를 늘린다. 그러나 MS는 솔루션과 서비스를 활용해서 지금과 같거나 혹은 더 적은 자원으로 조직개발과 관련한 과제를 해결해 내고자 한다.지난 5월 MS가 발표한 업무동향지표를 HR 렌즈로 리뷰해달라.핵심은 많은 직장인이 이미 업무에 AI를 활용하고 있다는 점이다. 생성형 AI를 떠올리면 되는데 한국은 약 75%의 직장인이 AI를 활용하고 있었다. AI에 대한 수용성이 높다는 뜻이다. 이런 결과가 시사하는 바는 사람들은 무엇이든 간에 자신에게 필요하다고 생각하면 누군가의 요구나 지시가 없어도 자발적으로 그것을 배우고 익힌다는 것이다. 그에 반해 기업은 보안, 예산, 법적 규제 등을 이유로 AI에 여전히 보수적인 태도를 견지하고 있었다. 그러니 직장인들은 PC 혹은 모바일에 자신만의 AI를 설치하고 그것의 도움을 받으며 일하고 있는 것이다. 이런 현상이 계속되면 기업들은 그들이 염려하는 문제를 제어하지 못하게 된다. 따라서 기업은 구체적인 목적과 프로세스를 바탕으로 AI를 어떻게 활용할 것인지에 관한 전략을 수립하고 안정성에 각별히 유의하며 직원들이 AI를 업무에 활용할 수 있도록 해야 한다. 한편, 지금의 상황은 인터넷이 처음 등장했을 때의 모습을 떠올리게 한다. 과거에도 많은 사람이 인터넷을 켜놓고 도대체 이걸 어떻게 활용해야 하는지 의문을 던졌다. 그러나 결국 누군가는 새로운 기술을 바탕으로 혁신적인 비즈니스를 만들어냈다. AI도 유사한 과정을 밟아가고 있다고 생각한다.글로벌 기업으로서 MS HR의 특징을 꼽는다면 무엇이 있는가.우선 글로벌 기업과 한국 기업의 HR은 역할과 관점에서 차이가 있다는 것을 짚고 싶다. ‘어떤 것이 더 좋다’라는 정답은 없다. MS의 HR은 회사의 지향점에 맞는 ‘컨설턴트와 조언가 역할’을 해내야 한다. 예를 들어 직원들의 동기와 의욕 고취가 필요할 때, 한국 기업의 HR은 앞장서서 이벤트를 열거나 많은 사람을 모아 내부적으로 행사를 개최하는 것이 일반적이다. 하지만 MS는 다르다. 활동의 주체는 리더와 구성원이고 HR은 그들의 움직임이 MS의 조직문화 및 목표에 일치하는지 살피며 조언하는 역할을 한다. 평가와 채용도 마찬가지다. 다음으로 MS는 개인의 주체성이 매우 높다는 특징이 있는데 참고로 우리는 집체교육이 없다. MS는 링크드인 러닝(Linkedin Learning)을 통해 경력관리를 위한 교육과정을 콘텐츠화해서 모든 구성원에게 제공한다. 승진하거나 부서를 이동했을 때도 마찬가지다. 모든 사내 학습은 링크드인 플랫폼에서 AI 기반 코칭과 커리어 목표 설정에 기반한 추천을 통해 이뤄진다. HRD가 HR에 통합되어 있다고 보면 될 것이다. 한국MS의 경우 본사에서 직무별로 활용할 수 있는 콘텐츠를 플랫폼에 탑재하면 저는 어떻게 하면 한국MS 구성원이 해당 콘텐츠를 잘 학습해서 업무에 활용할 수 있도록 가이드할지 고민한다. 사실 학습은 타인이 시켜서 할 수 있는 것이 아니다. 학교 시험을 떠올려봐도 누군가가 시켜서, 해야만 해서 공부했기 때문에 그 내용을 기억하지 못하는 분들이 대다수다. 즉 자기주도성이 학습을 통한 역량개발과 성과창출의 원천이다. 말씀드린 부분을 MS는 조직문화로 풀어가고 있다.어떤 조직문화가 조성되어 있는가.핵심은 ‘성장 마인드셋(growth mindset)’이다. 해당 개념은 사티아 나델라 CEO가 취임했을 때 ‘성장은 경험과 노력으로 이뤄낼 수 있다’라고 강조하면서 확산됐다. 지금도 그는 회계 결산 때 성장 마인드셋을 강조하고 본인이 앞장서서 실천한다. 성장 마인드셋은 시행착오를 경험하는 과정에서 학습하고, 또 학습하며 성장하는 태도를 뜻한다. 과거 MS에서 인재는 ‘전문가’였다. 그러나 지금은 빠르고 유연하게 학습할 수 있는 사람이 필요한 시대다. 아울러 성장 마인드셋은 그저 자신의 업무만 잘 수행하는 것이 아니라, 다른 사람을 도와주며 전체 조직에 긍정적인 영향을 미치는 태도다. 이러한 성장 마인드셋은 MS의 ‘Three circles impact’ 평가 방식에도 녹아 있다. MS는 ‘나의 일을 어떻게 수행했는가’, ‘다른 사람을 어떻게 도와줬는가’, ‘다른 사람의 일을 어떻게 더 낫게 만들었는가’를 중심으로 구성원을 평가하며 모두가 함께 발전한다. 관련해서 저의 중요한 업무 중 하나는 한국의 문화적 특수성을 고려한 가운데 어떻게 하면 성장 마인드셋을 효과적으로 내재화할지 고민하는 것이다. 이를 위해 많은 구성원의 다양한 목소리를 경청하고 있다.HR담당자들을 위한 제언 부탁드린다. 향후 목표도 공유해달라.모든 구성원이 비슷한, 심한 경우 똑같이 생각하고 행동하도록 하며 우리만의 회사/HR을 만드는 것이 과연 올바른 것인지 생각해봤으면 좋겠다. HRD 측면에선 시중에 무수히 많은 인재육성 프로그램과 서비스가 존재한다. 이것을 활용하면 효율과 속도 측면에서 지금보다 큰 효과를 맛볼 수 있다. HRM도 마찬가지다. 그러니 한 회사에서 오래 일하고 학습하며 성장하고, 성과도 내는 인재를 육성하는 것이 유일한 길인지 그리고 이런 인재가 우리 회사에 얼마나 도움이 되는지 성찰해보길 바란다. 변화와 혁신은 다양한 관점을 가진 사람이 한데 모여 협업했을 때 일어난다. MS는 사티아 나델라 CEO 취임 이후 변화하며 과거 이상의 성취를 얻었는데 우리는 경쟁사에 공격적이었던 태도를 버리고 협업하기 시작했다. 지금의 AI 모델도 오픈AI와 협업해서 만든 결과물이다. 그런 측면에서 HR도 인재 리텐션에 매몰되지 않고 다양한 고용 가능성을 염두에 둘 필요가 있다고 생각한다. 개인적으로는 세계적으로 저성장 추세가 계속되는 가운데서도 MS가 ‘지구상의 모든 사람과 조직이 더 많은 것들을 성취할 수 있도록 역량을 지원한다’라는 미션에 도달하도록 제 모든 역량을 발휘하고자 한다. 이를 통해 MS뿐만 아니라 많은 조직, 나아가 한국 사회가 발전하는데 공헌할 수 있다면 뿌듯할 것이다.