현장 사례

정민홍 화승코퍼레이션 인재역량강화실 상무르노삼성자동차와 SPC그룹을 거치며 HRD와 HRM 모두에서 경력을 쌓은 뒤 화승에 합류했다. 화승에선 오랜 시간 HR 시스템을 다지는 데 전념했고, 올해부턴 화승코퍼레이션 인재역량강화실 상무가 되었는데, 구성원의 역량을 진단해서 성장의 방향을 설계하는 역할에 집중하고 있다. 이외에도 외부 강의, NCS 직무분석, 국가자격 개발, 도서 집필 등 다양한 활동을 수행하며 HR 역량을 풍성하게 만들고 있다.화승그룹은 올해 지주사 역할을 하는 화승코퍼레이션에 ‘인재역량강화실’을 신설했다. 1등 테크기업으로 나아가려면 무엇보다 인재들의 역량을 강화해야 한다고 판단한 것인데, 그룹 HRD를 리드해야 하는 이 중요한 조직은 오랜 기간 HRM과 HRD를 두루 경험하며 역량을 쌓아온 정민홍 상무가 이끌게 됐다. 그런 만큼 『월간HRD』는 정 상무와 만나 여러 각도에서 대담을 나눠봤는데, 그는 적합한 인재가 있는지를 뜻하는 ‘Right People’과 각 부서의 인원수가 적정한지를 뜻하는 ‘Just People’을 골자로 업무를 수행하며 조직과 구성원의 역량개발 시스템을 발전시키고 있었다. 아울러 그는 HRD에 대한 애정이 남다른 만큼 후배 HRD스탭들의 성장과 발전을 위한 메시지도 아낌없이 전해줬다.화승그룹의 정체성과 방향성, 화승코퍼레이션의 여정을 소개해달라.화승그룹은 1953년에 설립되어 올해로 창립 72주년을 맞았고 5대 핵심사업(자동차부품, 스포츠 패션 제조업자개발생산(ODM), 소재, 정밀화학, 종합무역)을 중심으로 국내외에서 60여 계열사를 운영하는 기업이다. 그룹의 핵심가치도 말씀드리면 ‘인화人和’를 기반으로 2년 전에 리뉴얼 작업을 했는데 ‘수익성 최우선’, ‘사회적 가치 실현’, ‘고유한 기업자산 구축’을 구체화한 9가지 행동과제를 수립해서 조직 전반에 내재화하고 있다. 그룹의 방향성으로 넘어가면 친환경 에너지와 미래 첨단산업 등 새로운 가치 창출을 위한 연구와 투자를 확대하며 지속 가능한 내일을 준비하고 있고, 글로벌 네트워크를 확장하며 아시아, 미주, 남미, 유럽 등 세계 각지의 계열사와 함께 더 큰 성장을 향해 도전하고 있다. 화승코퍼레이션의 경우 자동차부품·소재·물류를 중심으로 계열사들을 매끄럽게 연결하고, 각 계열사 맞춤형 사업전략을 제공하고, 그룹의 안정적 운영과 투자 관리를 수행하는 컨트롤타워 역할을 수행하고 있다.그간의 경력과 현재 역할을 중심으로 개인 소개 부탁드린다.르노삼성자동차와 SPC그룹을 거치며 HR 업무의 기본을 경험한 뒤 화승그룹에 합류했다. 지금껏 HR 업무만을 담당했고 HR 경력은 20년이 조금 넘는데 처음 10년은 HRD 업무, 이후 10년은 HRM 업무를 담당했다. 화승그룹에서 가장 오랜 시간을 보낸 만큼 이곳에서의 여정을 중심으로 어떻게 HR 전문성을 높여왔는지 말씀드리면 크게 그룹교육체계 구축, HRM 실무 전반, 피플팀 팀장으로 압축할 수 있다. 올해부턴 인재역량강화실을 이끌게 된 만큼 1등 테크기업으로 나아가고자 하는 화승그룹의 방향성에 맞춘 HRD 전략과 계획 설계에 집중하고 있다.---인재역량강화실은 어떤 업무에 집중하고 있는 조직인지 궁금하다.인재역량강화실은 올해 새롭게 신설된 조직인데, 그룹 전반에 걸쳐 조직 진단, 인사 기획, 역량 진단 및 개발, 대외 협력 및 협업 지원을 아우르는 ‘인하우스 컨설팅’ 역할을 수행하고 있다. 물론 화승그룹 각 계열사에는 HR부서가 있는데, 인재역량강화실은 조직 구조의 적합성 분석, 각 부서의 적정 인원 분석, 각 계열사 대상 ESI(종업원 만족도 조사) 등을 수행하고 필요시 평가 및 성과 시스템과 같은 HR 제도를 리뉴얼한다. ‘그룹전반’이라는 표현에서 이미 짐작하셨을텐데 업무의 범위가 크다고 보시면 되겠다. 그리고 말씀드린 여러 과업 중 올해는 각 부서의 역할(R&R)과 인력 배치의 적정성을 점검하는 데 집중하고 있다.키워드와 사례를 중심으로 인재육성 전략과 계획을 말씀해달라.핵심 키워드는 단연 AI라고 할 수 있다. 관련해선 작년부터 그룹 구성원의 AI 활용력을 높이는 교육을 선택형으로 운영해왔는데 AI 활용력이 다소 낮은 직급의 경우 필수로 교육을 듣게 했다. 내년부터는 AI교육의 규모를 키우고 교육 방식의 다양성도 높이고자 하며, 특히 의무형 AI교육을 늘리고자 하는데, 상반기에 직무별 역량진단을 수행한 다음 결과물을 철저하게 분석해서 직무별, 레벨별로 효과성 높은 맞춤형 AI교육이 이뤄지도록 하고자 한다.차별성을 바탕으로 주요 교육 프로그램을 소개해주시면 감사하겠다.먼저 온보딩 교육을 꼽을 수 있는데, ‘S-OJT’를 정형화한 방식으로 운영하고 있다. 구체적으로 말씀드리면 신입사원들이 입사한 즉시 선배 사원들이 직접 여러 직무와 역할을 매우 상세하게 강의해주며, 제조 현장 투어도 실효적으로 진행한다. 이를 통해 신입사원들은 본인들이 해야 하는 일과 화승그룹의 사업을 빠르게 이해할 수 있으며, 타 부서와의 긴밀한 소통과 협업에도 빠르게 익숙해질 수 있다. 다음으로 승진자 교육을 소개하면 통영에서 역사와 문화를 체험하게 하는데 ‘축하’, ‘바뀐 역할과 책임에 대한 인식’, ‘인문학적 소양’을 결합해서 커리큘럼을 구성했다. 이어서 계층별 교육의 경우 역량진단에 따른 결과물과 연계한 1박 2일 집중 교육을 통해 강점과 보완점을 명확하게 인지시키고 있다.올해 인재역량강화실 활동 리뷰 결과와 내년 목표를 공유해달라.올해는 ‘HR이 무엇을 해야 하는 기능인지’를 명확히 설정한 해였는데, 각종 제도/교육을 만드는 것보다 HR 기능에 더 중요한 것은 ‘우리 조직에 적합한 인재가 있는가, 그리고 그 인재가 적정한 규모로 구성되어 있는가’를 먼저 파악하는 것이다. 말씀드린 내용을 저는 ‘Right People, Just People’로 표현하는데, 우리는 2개 키워드에 대한 해답을 찾아서 HRM 업무와 HRD 업무의 당위성을 올바로 세울 수 있었다. 인재역량강화실도 같은 맥락에서 신설됐다. 이렇게 소위 ‘기반’을 세운 만큼 내년부턴 직무역량을 다루는 교육에 집중할 예정인데 유관해선 기능별 High Performer 워크숍을 통해 직무 스킬셋을 도출하고 있고, 직무별·계층별 리더십 파이프라인을 세밀하게 설계하고 있다. 여기에 더해 설문, 인터뷰, 행동관찰을 통해 직급별 리더십 역량을 정의하고, 나아가선 부서별·기능별 역량개발 로드맵을 수립해서 HRD 활동의 성과가 조직의 성과로 이어지도록 하고자 한다.마지막으로 후배 HRD스탭들을 위한 메시지를 전해달라.HRD스탭이 조직에서 제 역할을 해내려면 무엇보다 ‘조직에 대한 깊은 이해’가 선행돼야 한다는 점을 명심해달라. 구성원, 부서, 사업, 제품, 시장을 모두 이해해야 교육이 현장에 닿을 수 있기 때문이다. 그리고 다소 투박하더라도 우리 조직에 적합한 콘텐츠를 중심으로, 우리 힘으로 교육을 설계하는 게 훨씬 효과적임을 알아야 한다. 또한, 여전히 많은 국내기업에서 HRM 기능과 HRD 기능이 분리되어 있는데 HRM 기능에서의 평가와 보상 업무의 결과는 HRD 기능에서의 구성원 역량개발로 이어지고, HRD스탭이 설계한 교육은 HRM 기능에서 운영하는 각종 HR 제도와 연계된다. HRD스탭이 성과를 내려면 HRM 기능과의 협업이 필수라는 뜻이다. 그러니 자기 의지를 통해서든 업무 순환을 통해서든 꼭 HRM 업무를 경험해보길 권한다. 그리고 기업교육은 이론이나 트렌드가 아닌 ‘구성원과 리더가 실제로 무엇을 필요로 하는가’에서 출발해야 하며, 업무와 자연스럽게 연결될 수 있어야 하는 만큼 현장 중심의 사고력을 강조하고 싶다. 마지막으로 조직 내부는 물론 외부에 있는 전문가들과의 네트워크 구축에 집중해서 시야를 넓히고, 사내강사로서 직접 강의도 해보길 바란다. 다양하고 새로운 것을 경험할 때, 누군가를 가르쳐볼 때 개인 역량개발의 품질을 높일 수 있기 때문이다.

바나나맛우유, 메로나, 투게더 등으로 소비자들에게 매우 친숙한 기업인 빙그레는 ‘건강과 행복을 함께 나누는 밝은 미소의 메신저’라는 미션을 중심으로 국내 시장에서 입지를 공고히 해왔다. 여기에 안주하지 않고 빙그레는 Wellness와 글로벌로 사업 영역을 확장하며 지속가능성을 높이고자 한다. 이곳에서 인재육성팀은 구성원들이 스스로 학습하고, 동료들과 서로의 역량을 공유하며 함께 성장하고, 새로운 관점과 시도를 반기는 문화를 조성하는 데 집중하고 있다. 사람의 성장이 더욱 중요해진 시대에서 빙그레가 일하는 방식과 문화의 체질을 개선하고 있는 것이다.빙그레는 1967년 설립 이후 국민의 건강과 행복을 위해 다양한 식품을 만들어왔다. 나아가 빙그레는 ‘최상의 고객가치를 창조하는 글로벌 리딩 기업’이라는 비전, ‘1등주의’와 ‘자부심’이라는 핵심가치를 바탕으로 지속해서 사업 영역을 확장하고 있다. 국내 시장에서의 입지를 확고하게 하는 한편, 중국·미국·베트남에 해외법인을 설립하고, 현지 유통망 및 생산 판매체계를 구축한 행보가 대표적이다. 또, 기업은 모든 구성원이 협업하여 함께 움직여야 성과를 창출할 수 있는 만큼 빙그레는 현장의 이슈를 바탕으로 한 부문 간의 소통과 협업 활성화에 많은 신경을 기울이고 있다. 이런 특성을 갖고 있는 빙그레에서 인재육성팀은 단순한 교육 제공을 넘어 현장에서 바로 쓰이는 역량 강화와 조직 간 시너지 창출에 집중하며 ‘경영의 전략적 파트너’ 역할을 수행하고 있다.인재육성팀의 역할과 기능은 네 갈래로 구분된다. 첫째로 전 부문 직무교육을 통해 직무수행자들의 핵심 역량을 강화하고 있다. 둘째로 리더십 교육을 통해 리더가 ‘조직의 변화와 혁신을 가속’ 할 수 있도록 역량을 강화하고 있다. 셋째로 신입사원과 경력사원의 빠른 적응을 돕는 프로그램을 운영하고 있다. 넷째로 자기주도학습과 경험관리를 통해 구성원이 스스로 학습하고 협업하며 성장하는 문화를 정착시켜 구성원이 일터에서 양질의 경험을 쌓도록 한다.올해 인재육성팀의 핵심 전략은 빙그레가 AI 시대를 성공적으로 살아내도록 일하는 방식과 문화의 체질을 더 나은 방향으로 개선하는 것인데, 이에 맞춰서는 구성원들이 기존의 방식에 머무르지 않고 새로운 시도에 나설 수 있도록 적절한 자극을 제공하고 있고, 적극적으로 독려하고 있으며, 필요한 지원을 제공하고 있다. 특히, AI와 다양한 디지털 도구가 단순하고 반복적인 업무를 대신해주고 있는 만큼 인재육성팀은 구성원들이 복잡하면서도 사람의 손길이 닿아야 해결할 수 있는 일에 몰입하도록 일터의 구조를 바꿔가고 있다.---다음으로 인재육성팀이 어떤 활동을 수행하고 있는지 구체적으로 살펴보면, 첫째로 구성원이 AI의 필요성을 인식하는 것을 넘어 AI發 변화를 적극적으로 주도할 수 있도록 전사 AI역량 강화교육을 도입했다. 이 교육은 3단계로 구성되어 있는데 1단계에선 AI의 기본 개념과 업무 활용의 가능성을 살필 수 있는 영상 기반 기초 학습을 진행하고, 2단계에선 강사와 함께 다양한 AI 툴을 활용해서 현업의 문제를 해결하는 실습 위주의 학습을 운영하며, 3단계에선 구성원 각자가 학습한 내용을 바탕으로 직접 AI 활용 사례를 발표하도록 한다. 특히, 인재육성팀은 교육 이후에도 AI가 일터 곳곳에서 지속적으로 활용될 수 있도록 부문별로 AI Elite(사내 AI전문가)를 육성할 계획도 가지고 있다. AI Elite는 현업에서 AI 적용을 지원하고, 동료들의 AI 활용력을 강화해줌으로써 일하는 방식 변화를 촉진하는 역할을 수행할 예정이다.둘째로 리더십을 리셋했다. AI 시대의 리더는 정답을 주는 사람이 아니라 ‘방향을 제시하고 사람을 성장시키는 사람’임을 인지해서인데 빙그레는 올해 9월부터 리더를 대상으로 직무활동비 인상, 절대평가 적용, 자기계발비 및 Refresh 여행 지원, 심리상담 지원, 연령 무관 종합검진, 리더 교류모임 등의 제도를 런칭해 리더에 대한 동기부여를 강화하고자 했다. 이런 제도들에 맞춰 인재육성팀은 1박 2일 리더 Refresh 프로그램을 시행했는데, 리더들이 외부와의 소통이 차단된 공간에서 명상과 테라피를 통해 마음의 여유를 찾고 성찰하며, 동료 리더들과 진솔하게 소통해보며 리더십 변화의 시작점을 스스로 찾아보도록 했다. 여느 기업을 막론하고 리더들의 고충이 상당하다는 현실을 간파한 것이다.셋째로 빙그레가 글로벌 시장 개척에 적극적으로 나서고 있는 만큼 인재육성팀은 구성원의 글로벌 감각 함양과 도전정신 강화에 집중하고 있는데, 관련해선 코로나19 팬데믹 때 어쩔 수 없이 중단됐던 프로그램인 ‘빙글로드’를 6년 만에 재개했다. 이 프로그램은 ‘글로벌 미션 수행’이라는 관점에서 설계됐는데, 프로세스를 보면 참여자들이 4명-6명 단위로 팀을 만든 다음 해외사업 주관부서가 제안한 국가 또는 팀이 직접 선정한 국가를 대상으로 여러 실행 가능한 사업 아이디어 및 문화체험 활동을 제안하도록 한다. 제안된 아이디어는 내부 경쟁PT로 평가되며, 우수한 평가를 받은 팀은 1주일간 본인들이 연구한 국가에 파견되는 기회를 얻는다.넷째로 인재육성팀은 우리 회사에 꼭 맞는 현실적인 해법, 현장의 생생한 노하우는 결국 우리 사람에게서 나온다는 관점에서 ‘함께 성장하는 경험’을 골자로 실무형 학습문화 형성에 집중하고 있다. 유관해서 인재육성팀은 직무교육, 어학, 독서, 스터디그룹, SERI 등 다양한 프로그램을 가급적 동료와 함께 참여하는 형태로 운영하며 협업과 지식 공유 기회를 확대하고 있다. 신규구성원을 위한 온보딩 역시 이런 관점에 맞춰 개선했는데, 4주-6주의 입문교육 후 바로 업무에 배치하던 방식에서 벗어나 최대 3개월 동안 타 부서 파견을 경험해보며 협업의 중요성과 필요성을 이해하도록 했다. 예를 들어 마케팅 직무의 신입사원을 직접 영업 지점에 가서 고객의 목소리를 들어보게 하며 영업과 마케팅의 시너지가 높아지도록 하는 식이다.인재육성팀은 백지상태로 빙그레에 들어온 다음 많은 교육을 받고 성장해서 잘 일하고 있는 신입사원을 마주쳤을 때, 준비한 프로그램을 들은 이들이 업무를 수행하는 데 큰 도움이 됐다는 피드백을 줬을 때, 구성원들이 교육을 위해 흔쾌히 시간을 내줬을 때 ‘인재육성’이라는 직무가 무척 보람이 있음을 느낀다. 무엇보다 인재육성팀은 “사람이 성장하는 순간을 그 사람 바로 곁에서 목격할 수 있다는 것은 큰 영광입니다.”라고 힘주어 말했다.인재육성팀은 앞으로 개인별 맞춤형 교육, 직무수행자들의 상황에 적합한 교육, 자신만의 학습경로 구축이 업무에서 더욱 중요해질 것으로 전망하고 있다. 그런 만큼 빙그레 구성원이 원하는 시점에, 원하는 방식으로, 업무수행에 즉각적인 도움이 되는 학습을 할 수 있도록 지원하고자 한다. 구성원들이 스스로 전문성을 키우고, 동료들과 함께 성장하고자 노력하고, 그로써 전사에 ‘집단지성 발현을 통한 성과 창출’이라는 문화가 만들어지는 것은 기업이 바라는 모습이다. 인재육성팀은 이런 미래를 향해 힘차게 나아가고 있는 만큼 앞으로 빙그레에서 더욱 영향력을 높여가길 기대한다.