PRACTICE

CJ인재원은 ‘국내 최초 도심 속 연수원’으로서 CJ그룹 경영철학과 핵심가치를 공유하고, 성과를 창출하는 최고인재들을 육성하는 CJ의 가장 온리원(ONLYONE)적인 교육의 장이다. 올해 CJ인재원은 ‘글로벌 생활문화기업’의 토대가 될 ‘경영자 육성’과 ‘온리원 문화 확산’을 중심으로 인재육성 활동을 수행하고 있으며, 지난 1월 15일에는 ‘2025년 신입사원 그룹 공통 입문교육’을 시행했다. CJ그룹의 신입사원들은 제주도의 클럽나인브릿지에서 9박 10일 동안 CJ인재원이 준비한 다채로운 교육을 받으며 CJ그룹의 주역이 되기 위한 첫걸음을 힘차게 뗐다.---기업의 가장 소중한 재산은 뛰어난 인재들이다. 그러나 아무리 뛰어난 인재라고 하더라도 합류한 기업에 적응하는 데 실패하면 가지고 있는 역량을 제대로 발휘할 수 없다. 이는 기업과 인재 모두에게 큰 손해다. 따라서 입사 초기 단계에서부터 전략적으로 신입사원들이 기업의 지향점, 철학, 전략, 문화 등을 제대로 학습하며 변화, 혁신, 성장, 미래를 이끌 주역이 되도록 교육해야 한다. 이런 맥락에서 CJ그룹은 ‘인재제일’이라는 창업 이념 아래 CJ인재원을 중심으로 매년 열과 성을 다해 그룹 신입사원 교육을 시행하고 있다. 올해는 제주도의 클럽나인브릿지에서 지난 1월 15일부터 9박 10일 동안 ‘2025년 신입사원 그룹 공통 입문교육’을 진행했다.CJ인재원은 CJ그룹이 그동안 일궈왔던 역사와 그 근간이 되는 경영철학, 현재 영위하고 있는 사업에 대해 CJ그룹 구성원이라면 반드시 체화하고 있어야 하는 필수 기초지식을 전달하는 것으로 이번 교육을 시작했다. 신입사원들은 기본교육을 받은 뒤에는 본격적으로 관련한 사례연구, 팀 단위 프로젝트, 분석 및 발표, 액티비티 활동을 하는 단계별 학습에 참여했다. 예를 들어 CJ그룹의 경영철학이 무엇인지 학습했다면, 그다음에는 경영철학과 연결된 계열사들의 사업들을 개인별로 정리해보고, 그룹 단위로 모여 각자 정리한 내용을 바탕으로 성공전략을 분석하는 토의를 진행한 뒤 결과물을 발표하는 것이다. 그룹의 큰 지향점부터 각 계열사의 사업까지 하나의 맥락으로 살펴보며 올바른 시야를 갖추도록 하는 것이다. 이런 방식을 통해 신입사원들은 일별로 차근차근 CJ그룹에 대한 이해도를 높였다.그런가 하면 CJ그룹은 ‘지도선배’라는 제도를 통해 현업에서 일하는 대리급(3년차-4년차) 인재들이 9박 10일 동안 신입사원들을 교육하며 그들의 첫 길잡이이자 롤모델로서 직장생활 노하우를 전수하고, 멘토링도 제공하도록 했다. 이에 맞춰 20여 명의 각 계열사 지도선배들은 신입사원 대상으로 여러 강연을 펼쳤다. 그중 ‘Growth Day’ 강연은 여러 세션을 동시에 오픈해서 신입사원들이 제목을 보고, 개별적으로 원하는 세션을 신청해서 듣는 방식으로 진행됐다. 강연장에서 지도선배들은 이메일 작성법, 문서 작성법, 보고 방법과 같은 기본적인 업무 노하우 외에도, 여러 번 직무를 바꾸면서 느꼈던 것, 일터에서 살아남는 본인만의 방법 등 ‘성장 경험’ 스토리를 자유롭게 나눴다. 이 외에도 CJ인재원은 현업의 고성과자들이 교육 현장에 찾아와 온리원 가치를 반영해서 최초로 해냈던 것, 최고를 달성했던 것, 차별화했던 것 등 자신들의 성공 경험을 강의로써 공유하는 시간을 별도로 마련했다. 신입사원들은 지도선배와 우수선배의 강연을 듣고 질의응답에도 적극적으로 참여하면서 온리원 가치가 일터에서 어떤 힘을 발휘하는지 체감했으며, CJ그룹에서 어떤 전략과 계획을 통해 커리어를 만들어나가야 하는지, 앞으로 어떤 모습으로 성장할 수 있을지 등에 관해 밑그림을 그려보는 시간을 가졌다.다음으로 특징적인 프로그램을 살펴보면, 신입사원 대상 교육인 만큼 CJ인재원은 성향 진단을 통해 신입사원들이 자신들의 강점과 특성을 이해해보도록 했다. 교육에서 활용된 도구는 CJ그룹에서 개발한 성격유형 검사 ‘CJPI’인데, CJ그룹 구성원을 표본으로 한 이 진단에선 세 가지 요인을 확인할 수 있다. 첫째는 개인의 중심가치로, 개인의 우선순위 및 동기부여 요소를 알 수 있다. 둘째는 성격과 기질, 셋째는 방어기제로, 여러 스트레스 상황에서 어떤 행동을 나타내는지 진단해준다. 성향 테스트에 참여한 신입사원들은 세 가지 요소를 바탕으로 업무 행동유형을 판단하는 결과값을 받았고, 성장 가능성을 탐구했다. 검사 이후에는 팀워크 강화 워크숍을 통해 서로의 장단점을 비교하며 팀을 이뤘을 때 어떤 점을 보완할 수 있으며, 나아가 어떤 시너지 효과를 일으킬 수 있는지 심도 있게 논의했다.아울러 이번 교육에선 국내외 기업들의 비즈니스 키워드로 자리한 생성형 AI를 활용해서 영상을 제작해보는 프로그램도 준비되어 있었다. 해당 프로그램에서 신입사원들은 앞으로 CJ그룹에서 그려나갈 비전을 주제로 작곡, 작사, 영상 촬영 및 편집 작업을 함께 해내며 뮤직비디오를 완성했다. 이 과정에서 신입사원들은 CJ그룹이 제시하는 AI 활용 지침을 따르며 CJ그룹에 특화된 AI 리터러시를 높였을 뿐만 아니라 AI가 주는 정보가 어떤 면에서 유의미하고 또 위험한지도 학습했다. 교육의 마지막은 대표이사와의 간담회였는데 신입사원들이 직접 기획해서 진행하는 형식이었다.이번 교육을 담당한 최상용 CJ인재원 책임은 “단계별 학습, 롤모델 제시, 신입사원 기본역량 확충에 방점을 찍었습니다.”라고 짚어줬고 “제주도의 변덕스러운 날씨와 대규모 인원이 이동하기에 안전에 유의해야 했던 것은 고충이었습니다.”라고 털어놨다. 무엇보다 그는 “코로나 세대인 신입사원들이 합숙교육을 통해 동료들과 새로운 지식과 기술을 활용해서 유의미한 결과물을 만들고, 서로의 성향과 생각 차이를 존중·이해하는 소통을 통해 진정한 협력을 구현하는 과정을 겪으면서 함께 한다면 혼자서는 불가능한 성과를 창출할 수 있다는 것을 몸소 느끼길 원했습니다.”라고 설명했다.한편, 신입사원 그룹 공통 입문교육 이후에는 약 2개월 동안 심화교육인 온보딩이 이어진다. 심화교육에선 계열사별 입문교육과 함께 문서작성, 커뮤니케이션 스킬 등과 같은 공통역량 교육을 제공하며 신입사원들의 실무능력을 강화한다. 심화교육의 핵심은 ‘온리원페어(ONLYONE FAIR)’인데, 신입사원들이 각 계열사의 사업전략을 실현할 새로운 제품, 서비스, 콘텐츠에 관한 아이디어를 발표하는 시간이다. 온리원페어를 위해 신입사원들은 약 5주 동안 팀 단위 프로젝트를 통해 고객 관점에서 문제를 정의하고 가설을 수립하고 검증하며 시제품을 만들어본다. 검증 과정에선 고객과 선배를 인터뷰할 수도 있고, 데이터를 분석할 수도 있다. 프로젝트 결과물은 계열사별로 대표이사와 경영진에게 발표하고 피드백 및 시상이 진행되며 수상팀은 CJ인재원에서 공유회를 진행한다. 모든 결과물은 박람회 부스 형식으로 발표장에 전시되는 만큼 많은 CJ그룹 구성원들이 살펴볼 수 있다. 본질적 목적은 신입사원들이 CJ그룹의 일하는 방식이자 핵심가치인 ‘온리원(ONLYONE)’을 더욱 생생하고 구체적으로 학습해보도록 하는 것이다.CJ인재원은 신입사원들이 심화교육까지 마친 뒤에도 각자의 조직에서 잘 적응하고 있는지 꾸준히 진단해서 인재원 차원에서 해결해야 할 문제가 있다면 적극 나설 예정이다. 신입사원들이 조직에 원활하게 적응해야 입문교육이 성공했다는 뜻이기 때문이다.CJ그룹은 기업이 바라는 혁신과 미래는 뛰어난 인재들을 육성해야 만들어짐을 오래 전부터 강하게 인식하고 있다. 그런 만큼 CJ인재원이 신입사원 입문교육을 비롯해 다양한 교육을 계속해서 성공적으로 시행하며 CJ그룹뿐만 아니라 한국 HRD에 귀감이 되는 행보를 보여주길 응원한다.

김영옥 한국3M 인사본부장한국3M에 소비자사업본부 마케팅 코디네이터로 입사한 후, Total Rewards팀에서 HR업무를 시작하여 23년간 재직 중이다. 복리후생부터 보상 및 급여제도 기획·운영 등의 업무를 수행했으며, 아시아태평양 지역의 Compensation, Benefits COE 팀 리더도 맡았다. 현재는 인사본부장으로 3M의 글로벌 HR 기조에 발맞춰 한국3M의 HR을 진두지휘하고 있다.“사람이 기업의 경쟁력입니다. 그러니 기업은 구성원의 성장을 지원하고. 그들의 역량을 경영 목표와 연계해서 성과 창출을 모색해야 합니다.”김영옥 한국3M 인사본부장의 메시지다. 그는 한국3M에서 20년 동안 쌓은 HR 경력과 경험을 바탕으로 인재육성의 지속성을 유지하고, 조직문화의 신뢰성을 높이고 있다. 3M이 혁신적인 기술과 차별화된 제품으로 글로벌 시장을 선도하는 데 HR로써 공헌하고 있는 것이다. 그는 “직원들이 자율성과 책임감을 바탕으로 성장하고, 그 결과로 조직에 기여할 수 있도록 지원하는 것이 HR의 핵심 과제입니다.”라고 말하며 『월간HRD』와 일문일답을 나눴다.---비즈니스 분야, 인프라, HR 철학을 중심으로 3M을 소개해달라.3M은 포스트잇, 스카치테이프, 수세미 등의 사무·생활용품 제조사로 알려져 있지만, 정확하게는 다양한 산업군에서 혁신적인 과학 기반 기술을 제공하는 글로벌 첨단소재 기업이다. 우리는 49가지 고유한 기술 플랫폼을 활용하여 R&D를 이어오며 지속가능성을 고려한 솔루션을 고객들에게 제공하고 있다. 인프라 측면에선 전 세계에 110개 공장과 93개 물류센터를 보유하고 있는데, 한국은 나주와 화성에 공장을, 평택에 물류센터를, 동탄에선 기술연구소를 운영하고 있다. 한국3M이 여러 글로벌 지사 중에서도 큰 비즈니스 영향력을 발휘한다는 증거다. 다음으로 HR 측면에서 3M은 동료를 존중하지 않는 태도를 민감하게 제지한다. 존중하는 문화, 수평적인 문화, 동료들끼리 서로 돕고 협력하는 문화를 바탕으로 오랫동안 저력을 발휘해왔기 때문이다. 즉, 3M 경쟁력의 원천은 회사와 구성원, 구성원과 구성원 간의 신뢰라고 볼 수 있다.한국3M의 HR조직 구조와 본부장님의 역할도 말씀해달라.한국3M의 HR은 HR Operations, Total Rewards, Talent Acquisition, Plant HR로 구성되어 있다. 인재채용, 노사관계, 성과 관리, 급여보상 등 HR의 핵심을 담당하는 부서들이다. HRD 기능의 경우 2020년부터 변화가 이뤄졌는데 현재 우리 구성원들은 개별적으로 회사에서 제공하는 온라인 플랫폼을 통해 필요한 역량을 개발하고 있다. 물론 리더십 개발과 같이 휴먼 터치가 필요한 활동들은 글로벌 조직과 유기적으로 협력해서 필요한 부분들을 별도로 지원받는 형식을 취하고 있다. 아울러 저는 3M의 HR 기조가 한국3M에서도 동일하게 발현되도록 HR 전반을 아우르는 전략을 수립하고, 각 기능이 원활하게 협력할 수 있도록 조율하며, HR 방향성을 제시하는 역할을 맡고 있다. 직원들의 성장과 조직의 지속 가능 발전을 위한 인재관리 및 조직문화 개선을 주도한다고 보면 된다.인사본부장을 역임하기까지 어떻게 경력을 개발해오셨는가.저의 경력 대부분은 Total Rewards, 즉 보상 업무에 뿌리를 두고 있다. Total Rewards팀에서는 복리후생 업무를 시작으로 보상, 그리고 인사·급여제도 기획과 운영을 경험했고, 이후에는 팀 리더로서 아시아태평양(AP) 지역 여러 국가의 Compensation, Benefits COE 리더 역할을 맡으며 리더십을 발휘했다. 보상 프로그램과 제도가 성과, 채용, 탤런트 관리 등 HR의 다양한 기능과 밀접하게 연관되어 있는 만큼 이러한 경험은 여러 HR조직과 유기적으로 협업할 수 있는 기반이 됐다. 특히, 인센티브 제도 디자인을 수행하면서 비즈니스 목표가 인센티브에 녹아들도록 비즈니스 리더들과 함께 논의하고, 그들의 목표 달성 지원을 고민했던 경험은 HR과 비즈니스 사이의 시너지 효과를 체감하게 해줬다.3M의 올해 HR전략은 무엇인가.올해는 지속 가능한 성장을 위한 리더십 역량 강화(Leadership Excellence)에 중점을 두고 있다. 말씀드린 전략의 본질적 목표는 직원들의 역량을 강화하는 수준을 넘어, 그들이 자신들의 잠재력을 주도적으로 발휘하여 조직의 변화와 혁신을 견인하도록 하는 것이다. 한국3M의 HR 역시 이런 방향성에 맞춰 조직문화 혁신, 성과 및 보상 전략 개선, 인재확보 및 육성 등에 역량을 집중하고 있다.한국3M은 현재 어떤 HR 활동을 펼치고 있는지 궁금하다.조직문화는 제도와 프로그램으로 구현되는 것이 아니라 일하는 방식, 리더와 구성원 간의 소통에서 비롯된다. 그렇기에 한국3M은 ‘프로’로 호칭을 통합했고, CEO의 타운홀 미팅과 글로벌 리더 미팅을 통해 조직문화 지향성과 리더의 역할을 명확히 전달했으며, 각 비즈니스 조직 리더들이 그 내용을 팀에 효과적으로 전달하도록 하고 있다. 또한, 한국3M은 리더가 소통을 중요하게 인식하도록 ‘Performance Everyday’와 정기적인 1 on 1을 시행하며 코칭 문화를 고도화하고 있다. ‘Performance Everyday’는 성과평가 제도로 1년 단위 성과평가 과정을 세분한 것이다. 연간 목표는 하나의 이벤트로 달성할 수 있는 것이 아니기에 매월 정기적인 1 on 1, 함께 일하는 동료들의 수시 피드백, 다양한 관점에서의 인정과 보상, 개인의 성장 기록을 바탕으로 성과평가를 진행하는 것이다. 기존의 KPI 중심 관리에서 벗어나 구성원과 조직의 성장에 중점을 둔 관리 제도로 볼 수 있다. 특히, 우리는 목표설정에 많은 시간과 노력을 들인다. 목표가 명확히 정리되지 않으면 구성원들이 자신의 업무에서 의미를 찾기 어려워지기 때문이다. 이 과정에서 이뤄지는 리더와 구성원의 커뮤니케이션은 프로세스로 정립되어 있는데, 부서별 세부 목표는 다르나 핵심은 회사 목표와 개인 목표의 정렬(Alignment)이다. 이에 맞춰 지난 2월을 목표설정 기간으로 잡고 회사의 비전과 우선순위에 맞춰 개인별로 목표를 설정했다. 리더들에겐 지속적인 교육을 통해 효과적인 목표 정렬을 강조하고 있다. 이는 조직 구성원들이 서로를 존중하고 배려하는 문화를 바탕으로 개인의 성장과 조직의 성장이 함께 이뤄지도록 돕는 기제이기도 하다.HR 리더로서, 어떤 리더십 철학을 갖고 계신지 듣고 싶다.리더는 조직의 목표 달성을 위해 구성원들에게 영향력을 미치는 핵심 인물이다. 그러니 목표의 본질을 명확히 이해해야 하며, 구성원들이 그 목표를 진심으로 납득할 수 있도록 그들에게 일에서 목표를 인식하는 질문을 던질 수 있어야 한다. 또한, 지금의 리더들은 기존의 성공방정식을 버리고 기민하게 변화를 추구하며 혁신을 이끌어야 한다. 아울러 그 과정에서 리더는 목표 달성뿐만 아니라 구성원들이 주도적으로 일의 의미를 찾고, 자신들만의 강점을 찾아 성장할 수 있도록 지원해야 한다. 신뢰 기반의 자율적이고 수평적인 조직문화가 경영환경에서 더욱 중요해졌기 때문이다. 따라서 실천하는 리더십을 발휘하고자 노력하고 있다.장기적인 목표와 계획도 말씀해주시면 감사하겠다.제가 경험했고 사랑하는 3M의 철학과 가치를 앞으로 크게 활약할 후배들에게 온전히 전수하는 것이 목표다. 한국3M이 지난 48년 동안 우리나라에서 경쟁력을 유지해온 것은 무엇보다 좋은 사람들이 함께 일할 수 있는 건강하고 긍정적인 조직문화 덕분이다. 이런 강점을 23년 세월을 통해 체득한 만큼, 후배들이 그것을 계승하도록 힘껏 돕고 싶다. 장기적으로는 국내에선 48년, 글로벌 무대에선 123년에 달하는 역사를 자랑하는 3M의 여정이 100년, 나아가 200년 이어지길 꿈꾼다.