현장 사례

HD현대중공업은 작년 11월 18일부터 20일까지 ‘생산기술 인력의 숙련도 향상 및 자긍심 고취’, ‘최신 생산기술과 장비에 대한 인식 제고’, ‘내·외국인 간 협업을 통한 글로벌 경쟁력 강화’, ‘사내 기술문화 확산 및 직원 참여 확대’를 목적으로 ‘사내글로벌 기능경진대회’ 를 개최했다. 대회에는 HD현대중공업 및 사내 협력사의 내·외국인 구성원 138명이 선수로 참가했는데, 이들은 5개 종목(용접, 취부, 배관, 전기, 도장)에서 제시된 과제를 수행했다. 아울러 이번 대회는 가상현실(VR) 장비 도입, 내·외국인 혼합팀들의 단체전, 일반 직원 투표 반영 등을 통해 차별성을 높였고, 무엇보다 제조 현장에서 숙련된 기능인 육성이 얼마나 중요한지를 널리 알렸다는 점에서 시사하는 바가 무척 컸다.전통, 트렌드, 실효성이 교차하는 고급 기술인 양성의 장1981년에 시작된 HD현대중공업의 ‘사내 기능경진대회’는 지난 40여 년간 생산직 직원들에게 역량 향상을 위한 동기를 부여해왔으며, 조직 내 성장 문화를 활성화하는 동력으로 작동해왔다. 이 대회의 설계와 운영을 총괄하는 HD현대중공업 기술교육원의 기술교육기획과는 대회의 전통을 이어가는 것은 물론 급변하는 기술 트렌드를 면밀하게 분석하며 현장 실효성이 높은 교육을 기획하는 역할을 수행하고 있다. 그런가 하면 2023년에는 인력 구조 변화에 발맞춰 외국인 근로자도 참여할 수 있도록 하며 기존 사내 기능경진대회를 ‘사내글로벌 기능경진대회’로 한 단계 발전시켰다. 아울러 2025년 대회를 개최할 때는, 사전에 대회 운영의 내실을 높이고 현장의 실질적 요구를 다각도로 검증하고자 설문조사를 시행했다. "HD현대중공업은 생산직 직원들에게 기량 향상에 대한동기를 부여하고자 1981년부터 사내 기능경진대회를 열었고, 2023년부터는 이 대회를 고용외국인들도 참여할 수 있는‘사내글로벌 기능경진대회’로 확대하며 기술경쟁력을 높이고 있다."설문조사에는 생산직, 부서장/직책과장, 협력사 대표가 참여했고, 참여자들의 94.1%인 624명이 대회의 필요성에 공감을 표현했다. 여기에 더해 참여자들은 대회를 통해 단순한 실력 겨루기를 넘어 ‘역량 향상’, ‘고급 기술인 양성’, ‘자긍심 고취’의 효과를 기대한다고 밝혔다. HD현대중공업은 이런 현장의 목소리를 적극 반영하여 역량개발을 위한 동기부여, 신기술 체감, 소통과 화합 구현 등에 중점을 두고 11월 18일부터 20일까지 울산 본사에 있는 기술교육원과 사내 체육관 및 생산 현장 등에서 ‘2025년 사내글로벌 경진대회’를 성황리에 개최했다.차별화된 기술 경연의 장을 구현하기 위한 세 가지 전략‘사내글로벌 기능경진대회’는 기술인들이 정밀도, 완성도, 안전성 등을 기준으로 잡고 그동안 쌓아온 역량을 마음껏 펼치는 무대다. 특히, 기술교육기획과는 세 가지 전략을 바탕으로 이번 대회가 차별화된 기술 경연의 장이 되도록 했다. 첫째, ‘포상 체계 강화’다. 그간 우수 숙련자에 대한 우대가 상대적으로 부족했다는 의견을 수렴하여 포상 수준을 높였다. 이에 따라 입상자들은 메달을 수여받음으로써 일터에서 기술인으로서의 명예를 공식적으로 인정받을 수 있게 됐다. 그리고 입상자에게는 호텔 숙박권과 뷔페 이용권 등이 수여된다. 일터에서 일궈낸 성과를 가족과 함께 성대하게 축하하며 자긍심을 공유할 수 있도록 한 것이다.---둘째, ‘미래 지향적인 인식 전환’이다. 이번 대회에서 기술교육기획과는 산업 전환 트렌드에 발맞춰 HD현대중공업 직원들이 최신 생산 기술과 사내 개발 장비들을 접할 수 있도록 VR(가상현실)과 3D 프린팅 전시·체험 부스를 마련했다. 이와 더불어 대회 종목에 VR 경기를 전격적으로 도입했다. 구성원들이 대회에서 제시된 과제를 해결하는 데 있어 최신 기술을 직접 활용할 수 있도록 한 것이다.셋째, ‘상호 화합의 축제 구현’이다. 이번 대회는 기술과 기술 사이에 존재하는 경계를 허물고, 기술인들이 화합의 가치를 체감하도록 하고자 내·외국인 인력이 팀을 이루는 ‘단체전’을 신설했다. 또한, 현장을 방문한 HD현대중공업 직원들이 본선 작품 심사 투표에 직접 참여하게 하며, 대회를 일부 기술인들만의 행사가 아닌 전사 직원이 함께 즐기는 축제로 발전시킨 것이다. 이런 변화는 전사적 소통 활성화 측면에서 주목할 만하다.대회 구성과 운영 프로세스 및 기술인들의 과제물 평가 체계‘2025년 사내글로벌 기능경진대회’는 10월 20일부터 21일까지 이틀 동안 기술교육원에서 펼쳐진 예선전을 시작으로 서막이 올랐다. 이어서 11월 18일에 사내체육관에서 본격적으로 개회식이 열렸고, 심사위원이 위촉되었으며 11월 19일에 본선이 시작됐다. 본선은 오전 8시부터 오후 5시까지 사내체육관, 기술교육원, 생산 야드(Yard) 곳곳에서 치러졌다.특히, 대회의 공정성을 높이기 위해 대한민국 명장이나 전국/지방/사내 기능경진대회 3위 이내의 입상 경력이 없는 직원들 중 대회 출제 과제와 관련된 직무를 수행 중인 근속 1년 이상의 인원들에게 참가 자격을 부여했다. 대회의 꽃이라고 할 수 있는 본선은 5개 종목(용접, 취부, 배관, 전기, 도장)으로 구성되어 있고, 경기는 개인전과 단체전으로 구분된다. 개인전은 용접, 전기(공사 및 포설), 도장(스프레이 및 블라스팅) 종목에서 내국인과 외국인 구성원을 구분해서 진행하는데 도장 종목에는 VR 장비가 도입됐다. 단체전에는 취부와 배관 종목에서 내국인 1명과 외국인 1명이 팀을 꾸려서 참여하는데, 팀별로는 당사와 협력사 부문으로 나누어 실력을 겨루도록 했다.본선이 끝난 뒤에 진행된 심사가 어떻게 진행되었는지도 살펴보면 과제물의 기술적 완성도를 정밀하게 측정하는 심사위원 평가(90%)를 중심에 뒀고, 일반 직원들이 직접 외관을 평가한 다음 투표하는 참여형 점수(10%)를 합산했다. 시상 규모의 경우, 사내 부문에선 대표이사상(1위-3위)과 사업대표상(4위)이 있었고 순위당 12명씩 직급별로 고르게 선정해서 포상을 제공했다. 사외 부문 시상은 종목별 내국인 고득점자를 대상으로 진행됐는데 노동부장관상(1위)과 국제기능올림픽 한국위원회장상(1위-3위)을 수여하여 기술인의 대외적 위상을 높였다.부대 전시 행사 현장도 돌아보면 최신 기술을 두루 살필 수 있었는데 DT 시스템, 도장·용접 관련한 신기술, VR, 3D 프린팅 등의 첨단 장비와 사내 연구 개발 공법, 안전 장구류 등이 전시됐으며 안전에 관한 퀴즈 이벤트와 각종 먹거리 이벤트도 마련됐다.현장 협업 모델의 새로운 가능성 입증, 조직문화의 건강성 향상2025년 사내글로벌 기능경진대회의 가장 값진 수확은 내·외국인 구성원 간의 유기적인 협업이 실질적인 생산성 향상으로 이어질 수 있다는 것이 데이터를 통해 증명됐다는 점이다. 이와 관련해선 단체전에서 선보인 내·외국인 혼합 팀이 선보인 과제물을 보면 조립 정밀도와 공정 효율성의 수준이 높았는데 이는 ‘현장 협업 모델’의 새로운 가능성을 보여준 사례였다. 특히, 이번 대회에선 외국인 참여자들이 기술 평가에서 상위권에 대거 포진했는데, 이는 국적과 관계없이 HD현대중공업의 기술 표준이 현장에 성공적으로 안착했음을 보여주는 증거였다. 아울러 신기술을 접목한 제품 전시장도 대회를 찾은 구성원들에게 긍정적인 평가를 받았다. 이와 관련해서 사례를 보면 ‘자체적으로 VR 콘텐츠 개발을 준비하는 데 있어 많은 인사이트를 얻었다’, ‘전문성 높은 기술교육원의 도움을 받으며 신규 프로젝트를 공동으로 기획하고 싶다’라는 목소리가 대표적이었다.이외에도 종목별, 선수별로 과거 참여자들의 점수와 현재 참여자들의 점수를 비교하며 현재 HD현대중공업에 어떤 역량이 돋보이고, 또 부족한지 파악할 수 있었다. 여기에 더해 참여자들 사이의 점수 격차, 혼합팀 구성원들이 역할을 분담하고 소통하는 과정 등을 면밀하게 분석했는데 이를 통해서는 앞으로 HD현대중공업의 과제를 통찰하는 데 도움을 얻을 수 있었다. 특히, 혼합팀 구성원들이 협력을 통해 얻은 유대감은 테크놀로지와 사람다움이 결합된 조직문화 구축에 있어 귀중한 자산이 됐다.2026년 글로벌 기능경진대회 운영 계획HD현대중공업은 작년 성과에 안주하지 않고, 올해는 세 가지 축으로 사내글로벌 기능경진대회 운영 체계를 더욱 고도화하고자 한다. 첫째로는 사업부 또는 부문 단위 자체 예선전을 실시하여 참여 폭을 더욱 확장하고자 한다. 둘째로는 용접 종목의 공법별 세분화와 엔진사업부 참여 기회 부여 등을 통해 대회의 전문성을 높이고 저변도 확대하고자 한다. 셋째로는 대회의 성과를 조직 응집력 향상의 기반으로 삼고자 하는데, 입상자가 소속된 팀의 간담회비를 일회성으로 지원하던 방식을 팀 전체의 정서적 결속력을 높이는 방향으로 발전시키고자 한다.HD현대중공업의 글로벌 기능경진대회는 제조 현장이 발전하는 데 있어 기업 내 교육 기능이 크게 공헌할 수 있다는 것을 보여줬다. 무엇보다 그동안 쌓은 역량을 대회에서 출제된 과제를 풀며 입증하고, 건전한 경쟁을 통해 동기부여 수준을 높이고, 외국인과도 팀을 짜서 협력해보고, 업무 관련 각종 기술 트렌드를 살펴보는 것은 전략적 HRD를 관통한다.

기업을 구성하는 각 조직은 기술이 고도화될수록 조직 구성원들이 그 기술을 활용해서 성과를 창출하는 여정을 전문적으로 리드해야 한다. 이는 기업에서 리더십이 무척 중요한 이유이며, 2026년 시작과 함께 LG유플러스 리더십개발팀이 리더십을 집중적으로 다루는 팀으로 팀의 명칭과 정체성을 바꾼 배경이다. 새로운 이정표를 설정한 리더십개발팀은 성과창출을 중심에 두고 ‘성과 중심 실행’, ‘변화 주도’, ‘성장 지원과 소통’에서 리더들의 역량 수준을 높여가고 있다. 구체적으로는 ‘실효성’을 중시하는 가운데 팀장들의 리더십 수준을 진단해주고, 일과 사람을 보는 안목을 높여주고, 핵심인재 육성 체계를 정교화하고 있다. 특히, 고객 중심 사고 기반 현장과의 밀접한 소통은 리더들의 마음을 사로잡고 있다.사람 중심 가치 창출을 위한 새 단장LG유플러스 리더십개발팀은 올해 인재개발팀에서 지금의 리더십개발팀으로 팀 명칭을 바꿨다. 이런 변화의 배경에는 새로운 기술을 도입하고 활용하려면 그에 앞서 그것의 가치를 고민하고 기획하는 ‘사람들’의 역량 수준이 높아야 하고, 이런 역량개발을 이끌어내는 핵심 주체는 리더라는 조직적 판단이 있었다. 정체성을 새롭게 설정한 뒤 리더십개발팀은 ‘성과창출’을 위한 ‘성과 중심 실행’, ‘변화 주도’, ‘성장 지원과 소통’을 팀장(리더)의 기대 역할로 설정했다. 아울러 리더십개발팀은 리더십이 조직의 성장과 성과를 견인하는 실질적인 동력으로 작동하도록 다섯 갈래로 업무를 수행하고 있다.---첫째로는 현재 리더 직책을 맡고 있는 구성원들의 리더십을 교육, 코칭, 팀빌딩, 외부 교육 지원 등을 통해 개발하고 있다. 둘째로는 ‘핵심인재’들이 속해 있는 미래 리더 풀을 조기에 구축해서 집중적으로 육성하고 있다. 셋째로는 신입 및 경력 사원이 조직에 어려움 없이 잘 적응하고 능동적으로 일할 수 있도록 돕는 온보딩 프로그램을 운영하고 있다. 넷째로는 구성원들이 사고력의 폭을 확장하고 깊이를 더하도록 돕기 위해 ‘의도적으로’, 새로운 경험을 하도록 만드는 프로그램을 기획하고 있다. 다섯째로는 일터 내 교육용 스튜디오, 학습 시스템, 교육장 등 교육 활동에 필요한 인프라 전반을 구축하고 관리하고 있다. 리더들의 리더십 개발에 집중하되 모든 구성원을 위한 HRD활동이 원활하게 이뤄지도록 하는 기반도 빼놓지 않고 살뜰하게 챙기고 있는 것이다.Practical Leadership을 향한 여정의 시작리더십개발팀이 설정한 2026년의 키워드는 ‘현장 중심의 실효성(Practical)’이다. 리더십에 대한 이론과 원론적인 담론보다는 리더들이 현장에서 리더십을 즉각 적용하여 실질적인 성과를 창출할 수 있도록 돕는 데 집중하겠다는 취지다. 이런 관점 변화에는 리더 계층의 세대교체가 자리하고 있다. 새롭게 보임되는 팀장의 상당수가 MZ세대로 채워지면서, 관행적인 교육보다는 ‘실용적 효익’을 중시하는 니즈가 뚜렷해졌기 때문이다. 이에 맞춰 리더십개발팀은 교육의 방점을 이론 습득이 아닌 ‘구체적인 행동 변화’에 두고 있는데, 교육 수강은 물론 교육 이후 현장에서 리더의 행동이 어떻게 달라지는지 그 추이를 관찰하고 지원하는 데 팀 역량의 상당 부분을 할애하고자 한다.관련해서 리더십개발팀은 올해 진행한 신임 팀장 교육에서 만족도 조사를 넘어 실질적 학습전이를 확인하기 위한 시도에 나섰는데, ‘정도 경영’에 관한 리더의 역할을 교육 전과 후에 각각 질문했고 단순히 개념을 기술하는 것을 넘어 리더로서 수행해야 할 책임 범위와 역할을 구체적으로 기술하도록 했다. 그 결과 교육 전에는 ‘회사의 기준 준수’에 머물렀던 답변이 교육 후에는 ‘팀원들의 업무수행이 확실한 기준과 근거를 바탕으로 이뤄지도록 하겠다’라는 식의 능동적이고 구체적인 답변으로 변화했음을 확인했다. 이처럼 교육을 통한 변화 추이를 측정 가능한 지표로 구체화하고, 지표가 담고 있는 인사이트를 확실하게 확인하는 것이 올해 리더십개발팀 활동의 핵심이다.리더의 행동 변화를 이끈 3개 Practice조직의 체질을 성과라는 언어를 통해 근본적으로 개선하려면 무엇보다 현장 밀착형 변화실행장치가 뒷받침돼야 한다. 리더십개발팀의 경우 리더의 사고를 자극하며 긍정적인 행동 변화를 이끌어내고자 다음과 같은 3가지 Practice를 수행하고 있다.첫째는 전면 개편한 ‘팀장 리더십 서베이’다. 과거의 점수 기반 평가는 리더들을 서열화하고, 나아가선 위축시키는 부작용이 있었다. 팀마다 상황이 다른데도 점수 하나로 리더들의 역량과 성과를 평가했기 때문이다. 이런 문제를 해결하기 위해 리더십개발팀은 수치적인 평가를 없애는 대신, 리더들의 실제 행동을 묘사하는 기술문을 제시하고, 기술문에서 팀원들이 선택한 내용을 AI로 요약·정리해서 리포트 형태로 제공하는 방식을 도입했다. 여기에 더해 리더십개발팀은 리포트가 단순한 통보로 끝나지 않도록 리더들이 그들의 상사와 원온원 미팅을 필수로 하게끔 했다. 이런 리더십개발팀의 개입을 통해 리더들은 상사와 함께 리더십 개발을 위한 포인트를 찾고 있고, 자신들이 경험한 원온원 미팅을 활용해서 팀원들을 피드백해주는 역량의 수준도 높여가고 있다.둘째는 몰입형 경험을 통해 안목을 기르는 ‘아웃사이트(Outsight)’ 프로그램이다. 인사이트 확장을 목적으로 설계된 해당 프로그램은 ‘내면의 통찰(Insight)’을 얻기 위해선 ‘외부의 경험(Outsight)’이 선행돼야 한다는 철학에서 출발했다. 작년에 진행된 이 프로그램은 도쿄 글로벌 연수 형태였는데, 단순한 산업 시찰을 넘어 고객 가치와 시장을 바라보는 ‘안목’을 기르도록 하는 데 집중했다. 3박 4일 동안 참여자 30여 명은 해외로 나가기 전 교육받은 내용, 도쿄 곳곳에서 실제 고객 가치가 실현되는 장소를 보며 경험한 내용을 바탕으로 토론했다. 토론의 핵심은 경험을 통해 확장된 사고와 의지가 자연스럽게 본인의 업무에 녹아들고 나아가선 팀 전체에 전파되도록 하는 방안을 논의해보는 것이었다. 올해 리더십개발팀은 이 프로그램을 기존의 시장과 고객에 더해 ‘기술과 일 방식 혁신’을 체험하는 테크 중심의 프로그램으로 발전시켜서 운영할 계획이다.셋째는 정교화한 ‘핵심인재 육성 체계’다. 리더십개발팀은 사원/선임 직급(I), 책임 직급(II), 팀장 직급(III)으로 3단계 풀(Pool)을 구성한 다음 각 집단에 맞는 미래 리더십을 준비하고 있는데, 작년에는 핵심인재가 갖춰야 하는 역량을 ‘Self(자기인식)’, ‘People(관계/협업)’, ‘Business(전략/성과)’라는 3대 영역으로 새롭게 정의했고 하위 계위까지 체계화했다. 육성 과정의 정점은 입체적인 진단과 합의에 있는데, 자가 진단과 상위 리더의 다면 평가, 그리고 실제 비즈니스 상황에서의 문제 해결력을 서술하는 ‘인바스켓(In-basket)’ 진단을 결합해 개인의 강점과 약점을 정교하게 분석한다. 리더십개발팀은 여기에서 멈추지 않고, 진단·평가를 통해 도출된 결과를 기반으로 차상위 리더인 ‘담당’과 성장 목표를 합의한 다음 담당에게 필요한 도움을 요청하는 원온원 시간을 필수화했다. 이는 핵심인재가 리더가 되기 전 자신의 이상향을 명확히 디자인하고, 조직의 전폭적인 지원 속에 그곳에 소프트랜딩할 수 있도록 돕는 실무적인 장치가 되고 있다.고객과 ‘Why?’ 중심 사고의 힘리더십개발팀의 일하는 방식도 살펴보면 모든 프로그램을 기획할 때 방법론을 논하기에 앞서 ‘왜 하는가?’를 먼저 자문하며 그들의 고객인 LG그룹 구성원에게 프로그램을 바탕으로 어떤 가치를 줄 수 있는지 집요하게 파고들고 있다. 기획을 마친 뒤에는 모집군을 선별해 빠르게 파일럿 테스트를 시행해본 다음 결과물을 빠르게 프로그램에 반영해서 개선된 최종 프로그램을 운영하는 애자일한 프로세스를 실천하고 있다. 이렇게 ‘Why?’와 고객을 중시하는 사고는 무엇보다 신입사원 온보딩 과정에서 빛을 발하고 있다. 온보딩 담당자가 신입사원들과 1년 내내 수시로 함께 식사하고, 그들에게 상황에 맞춰 적절한 질문들을 던지고 상담도 해주며 개개인의 상황과 니즈를 긴밀하게 파악하고 있기 때문이다. 이런 노력은 리더십개발팀과 LG유플러스의 미래인 신입사원들 사이에 유대감을 형성하는 기반이 되고 있다.일이 잘 되는 조직을 향한 도전 여정이상과 같이 상세하게 살펴본 리더십개발팀의 리더 육성 체계, 현장 중심 실천, 구성원의 필요를 집요하게 파악하며 일하는 방식은 하나의 확실한 지향점으로 수렴된다. 바로 리더십개발팀이 정의하는 리더십의 본질인 ‘일이 잘 되도록 하는 역량’이다.최혜민 리더십개발팀 팀장은 “리더는 조직 내 수많은 생각과 역량, 그리고 부서와 부서 사이를 촘촘하게 이어 성과라는 결과물로 치환해내는 ‘연결자’입니다.”라고 말한다. 이런 맥락에서 리더십개발팀은 AX 시대 리더들이 새로운 역할을 맡으며 마주하게 될 혼란을 ‘자기 인식’의 기회로 전환하고, 각자의 강점과 스타일을 현장에서 성과를 창출하는 데 활용할 수 있도록 돕는 든든한 페이스메이커로서의 도전 여정을 이어가고 있다. 무엇보다 조직의 성과는 결국 사람이 만드는 법이며, 리더십은 그것을 가능케 한다는 리더십개발팀의 확고한 믿음은 큰 울림을 전해줬다.