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[선진 WOW(Ways Of Working)팀] 일 잘하는 선진을 위한 기반을 다지다
선진은 ‘농장에서 식탁까지’를 모토로 사료, 양돈, 식육, 육가공, ICT, 환경솔루션을 아우르며 52년 역사를 이어온 축산식품전문기업이다. 이곳에서 『월간HRD』는 조직의 성과와 구성원의 성장을 함께 지원하는 것을 미션으로 잡은 WOW(Ways Of Working)팀을 취재했다. 미션을 보면 알 수 있듯 WOW팀은 전사에 효율적으로 일하고 성과를 내는 방식을 전파하며 ‘일 잘하는 선진’의 기반을 만들고 있는데, 신입사원 온보딩, 주니어 리텐션, 임직원 전문성 강화를 위한 교육과 사내강사 양성, 사내 학습문화 조성 등도 담당하며 HRD TEAM으로서 선진의 역량 강화에도 공헌하고 있다.선진은 ‘함께 만드는 넉넉한 세상’이라는 미션과 ‘고객만족과 생산성에서 글로벌 리더’라는 비전, 그리고 ‘고객 가치를 향한 멈추지 않는 발걸음, 오름 15도’를 바탕으로 축산, 식품, 미래기술, 글로벌 영역에서 비즈니스를 수행하고 있다.아울러 선진은 하림그룹 계열사인 만큼 ‘탁월함은 습관에서, 습관은 일일관리에서 나온다’를 뜻하는 HBH(Harim Behavioral Habit, 하림의 실행 습관)도 견지하고 있다.어느 기업이든 경영철학은 구성원의 일하는 방식에 깊이 스며들어야 한다. 이는 HRD TEAM의 핵심 과업 중 하나인데 관련해서 선진의 WOW(Ways Of Working)팀은 주목할 만하다. 단순히 구성원을 위한 여러 교육을 제공하는 역할을 넘어, 조직 전반의 성과와 구성원의 성장을 동시에 견인하는 역할을 담당하는 팀이기 때문이다.김재윤 WOW팀 팀장은 “그동안 선진의 HRD는 ‘구성원이 어떻게 성장할 수 있을까?’라는 질문에 기반한 교육이 중심이었지만, 이제는 개인과 조직의 관점을 함께 고려하며 더욱 넓은 차원에서 선진의 성과 창출을 전략적으로 뒷받침하고 있습니다.”라고 설명했다.올해 WOW팀의 화두는 ‘일 잘하는 선진’이다. 이를 실현하고자 WOW팀은 효율적이고 체계적으로 일하는 환경을 조성하는 데 있어 단단한 초석을 마련하는 작업에 집중하고 있다. 이런 행보에서 WOW팀은 선진인의 약속(차별화된 고객가치 창출, 품질의 고도화에 도전, 업무의 단순화 추구)도 일터에 충실하게 반영하고 있다.---나아가 WOW팀은 ‘선진이 지향하는 7가지 일하는 방식’을 구체화해서 일하는 문화로 확장하고 있다. 7가지 방식은 각각 ‘내가 회사의 얼굴이다’, ‘우리는 함께 만드는 넉넉한 세상을 위해 일한다’, ‘내 일의 가치는 내가 만드는 것이다’, ‘우리 가족이 자랑스러워할 선택을 하자’, ‘누군가 피해를 본다면 정답이 아니다’, ‘등급관리를 통해 평균의 오류에 속지 말자’, ‘일일관리는 일일업무 보고가 아니다’이다.계속해서 WOW팀이 수행하는 Practice를 살펴보면 대표적으로 신규입사자 공통교육이 있다. 교육은 6주라는 긴 시간 동안 진행되는 데, 직무수행에 필요한 지식을 전달하는 것을 넘어 사업을 이해하고 개인의 강점을 발휘하도록 하는 데 중점을 두고 있다. 이에 맞춰 신입사원들은 농장과 공장을 방문하며 사업 이해도를 키우고, 버크만 진단을 활용해 신입사원들의 성향과 그들이 선호하는 일터 환경을 분석해서 조직 적응은 물론 상사와의 관계 형성에 도움이 되는 맞춤형 피드백을 제공한다. 다음으로 WOW팀은 리텐션 프로그램을 본격화했는데, 점차 이직 시장이 활발해진 현실을 파악하며 입사 1년 차를 맞은 주니어가 회사를 떠나는 비율을 줄이기 위해 입사 6개월, 입사 1년이 되는 시점에 별도 과정을 운영하고 있다. 이 별도 과정에서 주니어들은 그동안 일하며 받은 피드백과 거둔 성취, 느꼈던 어려움 등을 되짚고 자신의 강점을 어떻게 미래 경력에 연결할지 고민하는 시간을 갖는다.여기에 더해 WOW팀은 주니어들에게 회사가 그들의 성장과 미래에 신경 쓰고 있다는 메시지를 전달하며 주니어들이 보는 선진의 이미지를 긍정적으로 만들고 있다. 그리고 WOW팀은 구성원 전문성 강화에도 공을 들이고 있다. 사례로는 영업사원 대상 협상력 과정과 사내강사 양성을 꼽을 수 있는데 영업 현장에서 활용 가능한 선진만의 고유한 협상 원칙과 가이드라인을 정립한 ‘선진 협상 5Way’를 실습하는 교육을 마련했으며, 그 교육을 리드할 수 있는 사내강사를 양성하여 단순히 강사의 역할 뿐만 아니라 협상의 코치로서 양성할 계획이다.나아가 WOW팀은 협상뿐 아니라 보고나 커뮤니케이션 등에서도 사내강사 풀을 확대할 계획이다. 이외에도 WOW팀은 전 구성원이 상반기와 하반기에 각각 독후감을 제출하도록 하는 독서경영 프로그램을 운영하고 있고, 매달 점심시간을 이용하여 온라인 저자 특강을 열어 구성원들이 글쓰기, 보고서 작성, 소통 등 업무와 직결되는 주제를 학습할 수 있게 하고 있다.이상의 활동들을 수행하며 WOW팀은 무엇보다 선진에 효율성에 대한 새로운 시각을 불어넣고자 한다. 이들의 활동 덕에 선진의 구성원들은 ‘어떻게 하면 더 효율적으로 일할 수 있을까’라는 질문을 던지며 과거의 선진을 상징했던 ‘열심히’라는 가치 위에 ‘효율적이고 체계적인’ 일하는 법을 덧씌우고 있다.아울러 WOW팀은 새로운 테크놀로지, 새로운 역량, 각종 변화에 적응하는 마인드셋을 교육으로 아우르는, ‘AI시대에 적합한 HRD 활동’을 수행하고자 한다. 관련해서 김 팀장은 “AI는 짧은 호흡의 트렌드가 아니라 삶과 일을 바꿔놓은 변화.”라며 “지금은 각 직급과 역할에 맞는 교육을 새롭게 설계해야 할 때입니다.”라고 강조했다. 이런 관점에 맞춰 WOW팀은 구성원들에게는 AI의 적절한 활용에 관한 교육을, 리더와 임원들에게는 AI로 인해 변화할 사업과 조직을 통찰하는 태도를 다루는 교육을 제공하며 계층별 맞춤형 역량개발을 실천하고 있다. 또한, 어떤 테크놀로지든 사람이 최종적으로 판단해서 일터에 적용하는 만큼 WOW팀은 사람의 역할이 더욱 중요해질 것으로 판단하며 마인드셋 교육을 확대해나갈 예정이다.한편, WOW팀의 고충도 살펴보면 선진은 공장, 농장, 사무직 등 근무 환경이 다양하고, 해외 5개국에 있는 사업장은 현지 인력 위주로 운영된다. 그런 만큼 ‘일 잘하는 선진’을 향한 일하는 방식 내재화에 있어 극복해야 하는 부분이 많다. 그리고 교육은 그 효과성을 수치로 증명하기 어려운 부분이 많다. 이와 관련해서 김 팀장은 “구성원들의 목소리와 회사의 방향을 한데 두고 차이를 조율해가며 ‘일 잘하는 선진’을 만들고 있고, 교육의 효과성을 보다 정확히 산출하는 데서도 역량을 높여가는 중입니다.”라고 말했다. 아울러 그는 “구성원들에게 ‘도움이 됐다’라는 피드백을 받거나 그들의 성장이 체감될 때 가장 큰 보람을 느끼며, 조직 구성원 모두가 같은 방향을 보게 만들 수 있다는 점이 HRD의 특별한 매력이자 가치라고 생각합니다.”라고 힘주어 말했다.조직 구성원이 하나의 시스템 속에서 성과를 내고, 그 시스템이 회사와 개인이 함께 성장하는 문화로 발전할 때 그 조직은 더욱 큰 경쟁력을 가질 수 있다. WOW팀은 ‘일 잘하는 선진’을 슬로건으로 잡고 이러한 시스템을 체계적으로 구축하고 있는 만큼 선진이 또 다른 50년을 준비하는 데 있어 혁혁한 공헌을 해낼 수 있길 응원한다.
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[한수림 선진 WOW팀 대리] 『월간HRD』가 던진 질문, HRDer로서 잘하고 있는 걸까?
“WOW팀이 뭐 하는 팀이에요?”우리 팀 이름을 들으면 가장 자주 던지는 질문이다. 답은 ‘Way Of Working’, 말 그대로 더 나은 일하는 방식을 고민하고 실행하는 팀이다. 이런 정체성에 맞춰 구성원의 실질적인 성장과 변화를 이끌어내는 것이 우리 팀의 주요한 역할이다 보니, 『월간HRD』 7월호를 읽으면서는 “이건 정말 내가 하고 있는 일과 맞닿아 있네.” 싶은 순간이 많았다. 특히 7월호에서 인상 깊었던 부분은, 다양한 지면을 통해 공통된 메시지가 반복되었다는 것이다. 이찬 서울대학교 교수님과 김재은 인코칭 대표님이 함께 쓰신 「HRD COLUMN」, 1세대 HRDer셨던 조미진 유니세프한국위원회 사무총장님과 나눈 대담을 정리한 「SPECIAL INTERVIEW」, 32주년을 맞은 대한민국 인적자원개발 종합 대회인 ‘HRD KOREA 2025’를 다룬 「SPECIAL REPORT」, 한국산업교육학회 춘계학술대회의 3개 주제 발표를 리뷰한 「HRD AGORA」를 예로 들면 각기 다른 내용을 다뤘지만 흐르는 생각은 하나였다. 그것은 바로 “HRDer는 조직 구성원 각자에게 맞는 교육과 경험을 통해 그들의 성장을 이끌고, 조직의 변화에 민첩하게 대응하는 전략적 파트너여야 한다.” 이다. 짧은 문장이지만, 그 안에는 우리가 고민해야 하는 수많은 과제가 응축되어 있었다. 그런 만큼 자연스레 나 자신에게 질문을 던지게 됐다. “나는 HRDer로서 내게 주어진 역할을 얼마나 잘 수행하고 있을까?”라고. 그러면서 스스로를 칭찬할 부분과 함께, 앞으로 더 성장할 기회들도 보였다.이와 관련해선 최근 운영한 ‘Global VIL(Value-Innovation Leadership)’ 프로그램이 생각났다. 이 프로그램은 이름 그대로 ‘가치’와 ‘혁신’에 방점을 둔 몰입형 리더십 교육으로, 해외 법인장들이 각자 담당하는 국가의 상황과 전략을 정리하고 실행 계획을 수립하도록 한다. 필자는 교육 니즈에 관한 설문의 결과물을 반영하고, 사전에 각 국가의 마케팅 현황과 재무제표 등 관련 자료를 취합해 교수진에게 전달하여 학습자 맞춤형으로 프로그램을 설계하고자 노력했다. 학습자들의 경우 자신들의 전략 실행안을 점검해보며, 한 사람의 리더로서 스스로를 돌아볼 수 있는 시간을 가질 수 있었다. 무엇보다 교육 이후 학습자들이 “현장으로 돌아갔을 때 도전을 이겨낼 수 있는 동력이 되었다.”고 말해주었을 때, 필자는 담당자로서 깊은 보람을 느꼈다. 동시에 교육 전후로 일터에서 적시에 지원을 제공할 수 있다면 더 효과적이겠다는 생각도 들었다. 그래서 현재는 온라인 교육 플랫폼 활용을 병행하여, 교육 이후에도 학습자들이 현장에서 성장을 이어갈 수 있도록 고민하고 있다.이렇듯 『월간HRD』는 가끔은 내가 놓친 시선을 짚어주고, 또 때로는 애써 외면했던 생각을 다시 꺼내게 한다. 그래서 매달 자연스럽게 『월간HRD』를 펼치게 되는데 읽고 나면 생각이 정리되고, 다시 일에 집중할 힘이 생긴다. 그야말로 『월간HRD』는 나에게 현장의 고민을 함께 풀어가는 지적 동반자이자, 문제를 마주했을 때 스스로를 다잡을 수 있게 해주는 든든한 마음의 지지대 같은 존재다. 그런 만큼 앞으로도 다양한 산업과 조직의 생생한 사례들이 『월간HRD』의 지면을 채우기를 기대한다. 그리고 더 많은 HRDer가 매거진을 통해 “나도 해볼 수 있겠다.”라는 용기와 실마리를 얻었으면 한다.▶한수림 선진 WOW(Way Of Working)팀 대리
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[이민경 GC 기업문화팀 팀장] 임원 리더십 개발, 정말 가능할까?
임원 코칭을 시작할 때면 “이미 자기 스타일이 굳은 사람인데, 지금 와서 무언가 바꿀 수 있을까?”라는 이야기를 종종 듣는다. 이 말 속에는 사람은 바뀌지 않는다는 은근한 확신과 그로 인한 체념이 숨어 있다. 그러나 현장에서는 그 통념이 깨지는 순간이 분명히 존재한다. 코칭을 통해 사람의 기질이나 성격이 바뀌는 경우는 드물다. 하지만 사람을 대하는 방식, 특히 말투나 질문의 태도, 경청의 자세는 달라질 수 있다. 그리고 그 작은 변화는 조직에 신호처럼 퍼져나간다. “우리 실장님, 요즘 말투가 달라지셨다.”, “이젠 말 걸어도 부담이 없다.”라는 피드백은 코칭이 작동하고 있다는 증거다. 즉, 코칭은 사람을 바꾸는 것이 아니라 사람과 사람의 관계를 바꾼다. 그리고 관계가 바뀌면 리더십은 다시 움직이기 시작한다.불확실성 시대, 조직 변화의 핵심 동력은 바로 임원최근 조직은 한층 복잡한 경영 환경 속에 놓여 있다. 성과를 만드는 방식을 살펴봐도 과거처럼 단순하지 않다. 지금의 임원은 전략 실행자이자 조직문화의 촉진자, 그리고 이해관계자를 연결하는 핵심 허브 역할을 수행해야 한다. 이런 이유로 인해 임원은 조직 변화의 핵심 추진 동력이 된다. 그러나 현실적으로 임원들 간의 준비도 차이, 임원들 간의 역량 격차는 점점 커지고 있다. 따라서 단순히 성과만을 요구하는 방식으로는 진정한 변화를 만들기 어렵다. GC 역시 이러한 고민 속에서 임원 리더십 개발에 집중했다. 임원 관리체계를 새롭게 정립하고 포지션 프로파일을 구축했으며, 임원 및 후보군 육성체계를 설계했다. 특히, 다양한 진단 결과를 기반으로 맞춤형 코칭을 제공하여 리더의 성장을 세밀하게 지원하고 있다.변화를 만드는 촉진 요인임원 리더십 개발이 성공적으로 이뤄지기 위해서는 몇 가지 촉진 요인이 필요하다. 첫째, CEO 및 경영진의 솔선수범이 필요하다. 경영진이 직접 리더십 개발의 필요성과 방향성을 논의하고 코칭에 직접 참여할 때 메시지는 더욱 강력해진다. 이는 조직의 일방적인 리더십 개발 요구가 아닌, 함께 성장하자는 초대로 느껴지게 한다. 둘째, 종단적 코칭 여정을 설계해야 한다. 임원 리더십 개발은 단발성 교육이 아니라 긴 호흡으로 성찰과 실천을 계속해서 축적하는 과정이어야 한다. 관련해서 동일한 진단도구와 프로세스, 동일한 전문코치를 활용한 종단적 코칭은 변화를 추적할 수 있게 만든다. 셋째, 데이터 기반의 통합적 분석이 필요하다. 리더십 역량과 업무 경험, 이해관계자 피드백, 개인의 멘탈 특성 등 다양한 데이터를 통합하면 보다 정밀하고 신뢰도 높은 통찰을 제공할 수 있다. 그렇기에 GC는 개인과 조직 데이터를 연결해서 맞춤형 리더십 개발을 지원하고 있다.바뀌는 리더와 그렇지 않은 리더의 차이임원 코칭을 통해 변화를 만드는 리더와 그렇지 않은 리더는 분명히 구분된다. 나이나 경력의 차이 때문만은 아니다. 세 가지 요인이 결정적이다. 첫째는 내적 동기다. ‘누구 때문에’가 아니라, ‘내가 더 나아지고 싶다’는 마음이 있어야 변화가 시작된다. 둘째는 자기 인식과 수용이다. 불편한 피드백을 방어하지 않고 진지하게 받아들이며 자신의 한계를 인정할 수 있어야 한다. 셋째는 실험과 실행이다. 익숙한 방식을 내려놓고 새로운 관계 방식을 과감하게 시도해보는 실천이 필요하다. 회의에서 질문을 한 번 더 던지는 것, 결과보다 과정을 먼저 묻는 것, 감정을 감추기보다 솔직하게 표현하는 것과 같은 작은 실천이 매일 반복되면 조직 전체에 잔잔하지만 깊은 파장이 일어난다. 임원 한 사람의 변화는 그 임원 주변의 관계와 대화를 바꾼다. 그리고 그 작은 변화가 결국에는 조직 전체의 공기를 바꾼다. 즉, 임원 리더십 개발은 개인의 리더십 전환을 넘어, 조직 전반의 자발적 성장 문화를 견인하는 HRD Practice다.HRDer는 이런 여정에서 어떻게 하면 변화할 수 있을지 고민하는 리더를 돕고 조직의 이슈를 함께 해결해 나가는 전략적 파트너가 된다. 빠르게 변화하는 환경 속에서 임원의 리더십 변화는 곧 조직의 생존과 직결된다. 그리고 그 변화를 촉진하는 마중물 역할을 하는 것은 결국 HRDer다.▶이민경 GC(녹십자홀딩스) 기업문화팀 팀장
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[손성길 슈피겐코리아 인사지원실 실장] 서로를 성장시키는 일터 구축
손성길 슈피겐코리아 인사지원실장삼성SDS에서 인사 업무를 통해 HR 커리어를 시작했고, 이후 이직한 아모레퍼시픽에선 채용, 평가, 보상 및 글로벌 HR 제도 개선 업무를 수행했다. 그 뒤에는 인바디에서 인사팀장으로 일하다가 슈피겐코리아에 합류했다. 지금까지 20년 넘게 인사/교육 분야에서 일해왔고, 최근에는 경희대학교 국제대학원에서 국제경영학 박사 학위를 취득했으며, HR업계 후배들을 위한 멘토링과 교육에도 많은 시간을 할애하고 있다.슈피겐코리아는 스마트폰 케이스를 포함한 각종 모바일 액세서리를 판매하는 기업이다. HR 측면에선 개인 맞춤형 역량개발을 골자로 다양한 Practice를 운영하고 있는데, 올해는 업무 자동화와 효율화를 핵심 키워드로 잡고 회사의 지속 가능성과 경쟁력을 높이고자 다양한 변화를 추진하고 있다. 이러한 슈피겐코리아의 HR 활동을 『월간HRD』와의 인터뷰에서 상세하게 공유한 손성길 인사지원실장은 “회사와 직원이, 서로가 서로에게 필요한 관계라는 것을 인지하며 함께 성장할 수 있는 일터를 만들고자 합니다.”라고 강조했다. 또한, 손 실장은 20여 년간의 HR 경력을 바탕으로 축적한 통찰력에 기반해서 HR의 미래를 전망하며 HR업계 후배들을 위한 메시지도 전해줬다.슈피겐코리아는 어떤 회사이며, 당면한 경영과제는 무엇인가.슈피겐코리아는 현대인의 필수 아이템으로 자리한 스마트폰을 안전하게 지켜주는 케이스나 스마트폰의 액정을 보호하는 필름과 같은 모바일 액세서리를 비롯해 소형가전용품과 생활용품 등을 이커머스 플랫폼을 중심으로 판매하는 회사다. 매출의 90% 이상이 해외에서 발생하기에 글로벌 기업이라고 보시면 되는데, 한국에 위치한 본사는 연구 개발과 디자인, 물류를 담당하고 있고, 미국, 인도, 중국 등 주요 시장에 설립된 현지 법인은 탄탄한 글로벌 네트워크를 구축해서 성공적으로 사업을 운영하고 있다. 경영과제도 말씀드리면 세계적 기조인 저성장을 돌파할 방법을 찾는 데 매진하고 있으며, 수출 중심 기업인 만큼 각국의 무역 환경에 지혜롭게 대응하고 관세 문제도 매끄럽게 해결하고자 역량을 집중하고 있다.슈피겐코리아의 HR 조직과 실장님 개인 소개 부탁드린다.4개 팀으로 구성되어 있는데 인사팀은 직원들 유지와 관리(리텐션) 및 해외법인 지원을 책임지며, 채용팀은 신규 인재 발굴과 선발을 담당한다. 그리고 지원팀은 총무 업무를, 운영팀은 물류센터 지원을 맡고 있다. 저는 인사지원실장인 만큼 인사 전략 기획 및 변화에 발맞춘 인사 제도 개선을 주도하고 있다. 다음으로 그간의 제 HR 경력도 말씀드리면 삼성SDS에선 해외 인재 파견 업무를 주로 수행했다. 이후 이직한 아모레퍼시픽에선 채용, 평가, 보상과 함께 글로벌 HR 제도 개선을 담당했고, 인바디에선 인사팀장을 역임했다. 그러고 나서 합류한 이곳 슈피겐코리아에선 9년째 근무 중이다. 이렇게 20여 년간 HR업계에서 일하면서는, ‘소수 핵심인재 중심의 HR’이 아닌 ‘모든 구성원을 아우르는 HR’로 관점이 전환됐고 그에 따라 개인 맞춤형 접근과 진정성 있는 소통을 중시하며 업무를 수행하고 있다.---슈피겐코리아의 올해 HR 전략과 계획은 무엇인지 듣고 싶다.업무 효율화와 자동화를 통한 경쟁력 확보에 집중하고 있다. 특히, RPA(로봇 프로세스 자동화), 챗봇, AI 등을 적극 활용하여 업무 프로세스를 발전시키며 경쟁사가 쉽게 따라올 수 없는 진입장벽을 구축하고자 한다. 일례로 슈피겐코리아 신입사원이 자신이 소진한 연차 개수가 궁금하다면, 챗봇에 물어봐서 확인할 수 있다. 이미 경비 처리와 같은 정기적인 업무는 자동화를 끝냈다. 아울러 슈피겐코리아는 일찍부터 해외 법인과의 소통을 위한 화상회의 시스템을 필두로 각종 디지털 인프라를 탄탄히 구축해왔다. 정리하면 슈피겐코리아의 HR은 IT 기술을 중심으로 업무수행의 효율성을 높이고자 하는 회사의 방향성 실현을 지원하는 데 힘쓰고 있다.슈피겐코리아만의 특징적인 HR Practice로는 무엇이 있는가.세 가지를 꼽겠다. 첫째, 직원 신제품 제안 제도다. 슈피겐코리아의 모든 직원은 자유롭게 신제품에 관한 아이디어를 제안할 수 있는데, 성과를 공유하면 작년에 채택된 5개 아이디어를 발전시켜 신제품을 개발하고 있다. 둘째, 학습조직(CoP)이다. 관심 있는 분야의 선배들에게 멘토링을 받을 수 있으면 좋겠다는 의견을 검토하며 마련하게 됐고, 5년 전부터 운영되고 있는데 역량개발에 관심이 있는 직원이라면 누구나 지원서를 제출해서 참여할 수 있다. 현재 80여 명이 8개 주제를 중심으로 CoP를 만들어서 운영 중인데 각 CoP는 월 2회 정기적인 모임을 통해 지식을 공유하고 실무 문제해결을 집중하며, CoP 활동에 필요한 예산은 회사 차원에서 지원한다. 셋째, 신입사원 온보딩이다. 온보딩에선 제품에 관한 지식, 회사 시스템 사용법 등은 온라인으로 교육하고, 직원들 간 네트워킹처럼 상호작용이 필요한 부분은 오프라인으로 다룬다. 온보딩에서 특히 강조하는 것은 ‘자기주도성’인데, 신입사원들은 스스로 온라인 강의 수강에 관한 계획을 세워야 하며, 새로운 제품을 지원, 연구, 디자인 직무를 포함한 팀 단위로 제안해봐야 한다. 슈피겐코리아 신입사원의 1년 내 퇴사율은 10% 미만으로 낮은 편인데, 여기에는 온보딩의 기여도가 상당하다고 생각한다.슈피겐코리아가 추구하는 일터의 모습은 어떤지 그려달라.저는 회사와 직원의 관계가, 서로가 서로를 진정으로 필요로 하고 성과뿐만이 아니라 특별한 가치도 주고받는 상호보완적인 동반자적 관계가 되길 진심으로 바란다. 나아가선 직원들에게 ‘슈피겐코리아는 일하는 데 필요한 인프라와 휴식 공간이 잘 갖춰져 있고, 업무수행에 실질적인 도움을 줄 수 있는, 사람이 일하기 좋은 최고의 일터’임을 각인시켜주고 싶다. 이를 위해 직원들에게 실질적인 가치를 제공하고, 개인의 취향을 존중하는 ‘편안하고 자율적인 조직문화’ 구축에 힘쓰고 있다. 사례를 통해 말씀드리면 슈피겐코리아는 주 1회 재택근무를 할 수 있으며, 직원들이 휴가와 연차를 자유롭게 사용하도록 배려하고 있고, 더 나은 내일을 위한 자기계발도 적극 지원한다. 회사는 ‘소진되는 곳’이 아닌 ‘얻는 곳’이어야 한다고 믿기 때문이다.HR업계의 후배들을 위한 메시지도 전해주시면 감사하겠다.단순 운영 업무는 AI와 자동화 시스템이 결국 대체할 것이다. 따라서 HR스탭은 고차원적인 문제해결력을 갖춘 인재가 되어야 한다. HR스탭이 다루는 문제는 사람에 관한 것이며, 그렇기 때문에 현장의 직원들과 수시로 소통해야 하며, 이를 통해 얻은 통찰력을 무기로 시간(Time), 장소(Place), 상황(Occasion)을 관통하는 최적의 HR 솔루션을 기획해야 한다. 이것이 바로 AI와 차별화된 고차원적 역량을 발휘하는 것이다. 그리고 HR업계 후배들이, 회사 내외부에서 자신들이 어떻게 전문성을 높여가고 있는지 꼭 성찰하길 바란다. 제 경우 HR 분야의 지식과 경험을 업계 동료들과 공유하는 데 가치를 부여하며 활동하고 있는데 무척 도움이 된다. 그러니 모쪼록 많은 후배가 일터 안팎을 아우르는 역량개발의 중요성을 인지하며 HR업계의 판 자체를 키워주길 희망한다.
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[D&O 서비스아카데미팀] 고품질 레저 서비스 교육으로 고객가치 개발·제공 선도
D&O는 LG그룹의 서비스 전문기업으로, 레저·F&B·AM 사업에서 고객을 위한 새로운 가치를 개발(Development)하고 있으며, 특별한 경험의 기회(Opportunity)도 제공하고 있다. 이곳에서 2022년에 HRD Team이 탄생했는데 레저사업부 소속 서비스아카데미팀이 주인공이다. 설립 이후 서비스아카데미팀은 체계적인 서비스 품질관리와 현장 맞춤형 교육을 시행하고, 팀 차원에서 설계한 고객 여정이 현장 전반에서 구성원의 행동방식에 녹아들게 하며 최고의 레저 서비스 전문가를 양성하고 있다.D&O는 고객의 기대를 넘어서는 서비스와 실력 기반의 공정한 성장을 지향하며, 주도성, 전문성, 혁신, 소통, 신뢰로 구성된 핵심가치를 갖고 있다. 관련해서 D&O는 2022년에 레저사업부 내에 서비스아카데미팀을 설립했는데 경영의 방향성과 핵심가치가 구성원이 일하고, 생각하고, 학습하는 방식에 녹아들도록 하는 과업을 서비스아카데미팀에 부여했다. 이후로 서비스아카데미팀은 과업수행 이상의 변화와 성장을 거듭하며 곤지암리조트, 골프장, 화담숲을 운영하는 레저사업부의 대내외 레저 서비스 전문 교육조직으로 자리매김했다.서비스아카데미팀의 목표는 ‘레저 서비스 사관학교’인데 그에 맞춰서는 고객경험을 학습 언어로 구조화하고, 그 언어를 실행 가능한 실천 역량으로 전환하며 최고의 레저 서비스 전문가를 육성하고 있다. 해당 과업을 굵직하게 살펴보면 서비스 품질관리와 교육이 양 축인데 먼저 서비스 품질관리에선 온·오프라인 채널을 통해 수집된 고객의 소리(VoC)를 기반으로 고객 여정 전반을 진단한 뒤, 각 현장과 직무에 적합한 서비스 개선 방향을 제시한다. 이는 교육의 전략적 우선순위 설정과 현장 중심 서비스 고도화를 체계적으로 뒷받침한다. 다음으로 교육에선 서비스 품질진단 결과를 바탕으로 다양한 직무의 특성과 조직의 방향성에 부합하는 맞춤형 커리큘럼을 설계한다.---올해 서비스아카데미팀은 ‘서비스 고도화를 통한 조직의 실행력 강화’를 핵심전략으로 설정했다. 이 전략은 현장 서비스의 품질 향상을 뛰어넘어 ‘미래형 DCX(Data-driven Customer eXperience) 기반 서비스 실현’을 달성하기 위해 고객 중심 조직문화를 정착시키고, 구성원의 일하는 방식 전반을 재정렬하는 것이다. 큰 방향성에 맞춰 서비스아카데미팀은 D&O의 핵심가치인 주도성(Guide), 소통(Understand), 전문성(Expert), 혁신(Sensation), 신뢰(Trust)의 앞글자를 딴 키워드인 ‘GUEST’를 골자로 업무를 수행하고 있다. 먼저는 고객의 VoC 데이터를 AI 시스템과 연동해서 분석한 뒤 학습 콘텐츠에 담아내고, 직무별 커리큘럼을 개선하며 사내강사 육성 및 교육 콘텐츠 큐레이션에서 학습의 전략성과 실효성을 동시에 끌어올리고 있다. 다음으로는 세대 간 소통, 서비스 에티켓, 정서 회복력 등을 학습하는 콘텐츠도 확대하며 구성원들이 고객의 감정에 섬세하게 대응할 수 있는 정서적 민감도를 높이도록 힘쓰고 있다. 그리고 D&O의 여러 기능조직을 공동 학습과제로 연결하며 협업 기반의 학습문화 조성을 촉진하고 있고, 구성원이 데이터를 직접 해석해서 서비스 실행에 반영할 수 있도록 하는 실전 대응형 온·오프라인 교육도 마련했다. 이상의 업무수행을 통해 서비스아카데미팀은 D&O가 고객경험을 바탕으로 미래 경쟁력을 확보하는데 공헌하고 있다.그런가 하면 D&O는 2023년에 리조트 업계 최초이자 LG그룹 내 유일의 국가인증 평생교육시설로 지정됐다. 이는 서비스아카데미팀이 사업장별 직무 특성과 고객 여정을 아우르는 온·오프라인 통합형 교육을 설계하고 있고, 모든 접점에서 고객에게 일관된 프리미엄 경험이 제공될 수 있도록 교육을 체계화한데 있어 동력으로 기능했다. 연장선에서 올해 서비스아카데미팀은 직무별 요구 수준과 역할 단계를 반영한 ‘스킬 기반 교육체계(Skill-based Curriculum)’를 정립했다. 해당 체계는 신입사원 온보딩, 서비스 실무교육, 중간관리자 리더십과정을 비롯해 구성원의 전 커리어 패스를 아우르고 있기에 주목할 만하다.‘현장’ 측면에서 서비스아카데미팀의 업무수행 현황을 더 살펴보면 일터 곳곳에서 발생하며 연간 5만 건에 달하는 고객의 피드백(문의, 칭찬, 제안, 불편사항 등)과 외부 만족도조사 결과를 통합해서 분석한 다음 결과물을 상황 중심의 시뮬레이션 교육 콘텐츠로 구체화한다. 이 콘텐츠로 교육한 뒤엔 현장에서의 학습자 행동변화를 정기적으로 모니터링한 다음 콘텐츠의 실효성을 면밀하게 판단하며 개선작업을 취하고 있고, 조직이 설정한 구성원의 행동기준이 현장에서 제대로 실행되고 있는지도 세밀하게 살피고 있다. 그런데 이런 일련의 업무들을 성공적으로 수행하려면 서비스아카데미팀 구성원들의 역량 수준이 높아야 한다. 그런 만큼 서비스아카데미팀 구성원들은 업무와의 관련성이 높은 세미나, HRD포럼, 서비스 전문교육 등에 참여해서 우수기업들의 사례를 벤치마킹하고, 골프클럽, 곤지암리조트, 화담숲, 스키장 등의 운영 프로세스를 직접 체험하며 고객의 행동 패턴을 분석한다. 이렇게 역량개발에 전념하는 서비스아카데미팀의 모습에 관해 고명희 팀장은 다음의 설명을 건넸다.“우리 팀원들 개개인은 주도적으로 업무와 관련한 자격증 취득 및 심화학습을 해내고 있습니다. 이런 모습이야말로 서비스아카데미팀의 성과 창출을 가장 강력하게 견인하는 요인이라고 봅니다. 특히 올해는 여러 채널에서 고객의 VoC를 적시에 취합·분석하고자 AI를 탑재한 시스템을 준비하고 있는데, 이런 변화에도 팀원들은 능동적으로 대응하고 있습니다. 우리 팀이 ‘학습하는 전문가’들로 가득해질 것으로 확신하는 이유죠.”계속해서 고 팀장은 서비스아카데미팀은 전략성 높은 HRD Team으로서, 설립 이후부터 줄곧 D&O에서 고객 가치 혁신과 구성원 역량개발을 동시에 책임지며 여러 실천적 해법을 만들어왔다고 강조했다. 아울러 그는 “고객 경험과 구성원 성장이 선순환을 이루도록 설계된 교육이 현장 인재들의 지식, 기술, 태도 및 고객에게 제공하는 서비스의 품질 향상으로 이어졌을 때 서비스아카데미팀의 가치와 교육의 힘을 체감합니다.”라는 의견도 전해줬다.서비스아카데미팀은 하반기에는 DCX 기반 서비스 실행력 강화의 일환인 구성원의 직무 특성과 고객 유형을 반영한 교육 커리큘럼 설계, 구성원의 감정노동 해소, 전사 차원의 세대 간 소통 활성화 등에서 다양하고 수준 높은 시도를 이어갈 예정이다. 장기적으로는 독자적인 서비스 교육 브랜드 구축을 목표로 잡고 교육, 컨설팅, 서비스 설계 전반을 아우르는 통합 교육조직으로의 도약을 준비 중이다. 관련해선 이미 서비스아카데미팀의 교육이 외부 위탁교육으로 확장되며 청신호를 그리고 있으며, 궁극적으로 서비스아카데미팀은 D&O가 축적해 온 교육 자산을 외부에 공유하고, 서비스 철학과 브랜드도 널리 확산하면서 레저 서비스 특화 HRD 플랫폼으로 진화하고자 한다. 이런 목표와 실천은 서비스아카데미팀이 D&O를, 레저 서비스 산업군에서 현재와 미래의 고객가치를 선도하는 교육기관으로 거듭나게 할 것으로 기대하게 한다.
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[미래에셋증권 인재개발팀] 맞춤형 커리큘럼 기획과 운영으로 전략적 HRD 구현
미래에셋증권은 고객과 사회를 위한 투자회사의 역할을 통찰하며 출범 이후 꾸준히 성장해왔다. 이런 정체성과 방향성은 글로벌 네트워크 확장, 혁신 금융상품 개발, AI·디지털 기반 연금 및 자산관리 혁신과 맞닿아 있고, 글로벌 전략과 디지털 전환 흐름 속 혁신의 동력이 되고 있다. 특히 미래에셋증권은 Wealth Management/Pension, Investment Banking, Trading, Global Business, Principal Investment 등의 사업 영역에서 두각을 드러내고 있고, ‘Client First, Always’를 비전으로 전 세계 11개 지역에서 글로벌 네트워크를 강화하고 AI 기반 자산관리 솔루션을 적극 도입해 고객의 성공적인 자산운용과 평안한 노후에 기여하고 있다. 이곳에서 인재개발팀은 지속 가능한 성장을 위해 Culture, Leadership, Professional을 축으로 한 맞춤형 역량개발 커리큘럼을 통해 전략적 HRD를 구현하고 있다.미래에셋증권의 전략적 비즈니스 영역을 압축하면 다음과 같다. 첫째는 Wealth Management/Pension인데 국내 최대 규모의 고객 해외주식과 연금 자산을 관리하고 있고 고객이 투자의 모든 것을 디지털 환경에서 경험할 수 있도록 종합 금융 플랫폼을 구축하여 운영하고 있으며, AI 기반 초개인화 서비스를 제공한다. 또한, 증권업 1위 퇴직연금사업자로서 국내 최고 전문가로 구성된 연금전담인력이 최상의 솔루션을 제공하고 있다. 둘째는 Global 비즈니스로 미국, 유럽, 아시아 등 전 세계 11개 지역에서 17개 해외법인과 3개 사무소를 운영 중인데 5,200여 명의 해외 현지 인력이 글로벌 브로커리지, WM, Sales&Trading, IB 등 다양한 사업을 영위하고 있다. 선진국에선 ETF, 투자은행 등을 활용해서 우량자산과 신성장기업에 선제적으로 투자하고 있고, 신흥국에선 현지 리테일 및 기관고객 대상 브로커리지 영업을 강화하는 등 철저한 현지화를 통해 지속가능한 로컬 비즈니스 모델을 만들어가고 있다. 셋째로 Investment Banking에선 기업들의 다양한 니즈에 맞는 최적의 금융솔루션과 우량 대체자산 관련 투자금융솔루션을 제공하며, 해외법인과의 협업을 통해 해외 프로젝트를 발굴하는 등 기업과 투자자의 동반성장에 공헌한다. 넷째로 Trading에선 국내외 주식, 채권, 선물, 외환, 파생상품 및 장외상품 등과 연계한 운용으로 투자자들의 안정적이고 지속적인 수익 확대를 돕는다. 또한, 포트폴리오 운용 효율성을 위해 신기술을 접목한 자체 알고리즘 매매 시스템을 운영한다.미래에셋증권 인재개발팀은 이러한 비즈니스를 면밀히 통찰하며 급변하는 비즈니스 환경을 반영하여 조직 및 개인의 역량을 강화할 수 있는 다양한 교육 프로그램을 운영하고 있고, 작년 기준 인당 연간 약 59.9시간의 학습을 통해 회사와 동반 성장하고 있다.---구체적으로는 긍정적인 조직변화의 촉매제로서 다양한 교육과정에서 AI, Global, 조직문화를 다루고 있으며, 교육과정을 기획할 때 Data 기반의 대상자 심층 분석을 하며 개인별 맞춤형 학습을 제공할 수 있도록 힘쓰고 있다. 특히 주목할 만한 점은 모든 교육과정에 AI 기반 업무 효율화 요소를 융합하고자 한다는 것이다. 관련해서 인재개발팀의 활동을 사례로 살펴보면 먼저 임원 교육과 직책자 대상 리더십 과정에 AI를 활용한 업무 효율화를 접목했는데, 관리/영업직군을 나눈 뒤 직군별 특화 AI 과정을 개발했다. 이를 통해 직군별 필요한 AI 활용 및 리터러시 역량을 강화했고, 직책자에겐 조직에서 적용할 수 있는 다양한 AI 관련 아이디어를 제공했다.또 AI 경험 증대를 위한 승진자 과정을 운영하는데 해당 과정은 대상자가 과정의 컨셉을 정하고 직접 다양한 AI 툴을 활용해보며 여러 인사이트를 얻는다. 특히 획일성을 지양하는 가운데 직원 본인이 직접 교육과정을 선택하여 참여하도록 하면서 자발성을 높였고, 사전 설문을 통해 참여 직원들의 AI 역량을 평가한 후 대상자 맞춤형 콘텐츠를 제공했다. 팀 단위 AI 역량강화 프로그램의 경우 팀별로 개선이 필요한 업무를 정의한 후, 전문가와 함께 AI 활용법을 팀 단위 워크숍 형태로 학습하도록 하며 현업에의 AI 적용력을 높였다. 그리고 Work Smart를 위한 AI 활용역량 강화과정은 실습형 콘텐츠 중심 과정으로, 전사 디지털/AI 경쟁력 강화가 목적이다. 올해 5년 차를 맞는 이 과정은 2021년부터 실시되었고 연간 약 2,000명이 수료하며, 승진 가점 역량 포인트로 연결되어 있기에 본인의 역량 개발과 함께 승진 가점도 이룰 수 있다. 나아가 인재개발팀은 하반기에는 AI 활용 업무 효율화 목적의 그룹 프로젝트 경진대회를 통해 조직의 디지털/AI 혁신 문화 확산에 기여할 예정이다.이 외에도 인재개발팀은 조직 내 구성원의 다양한 성향과 일하는 방식을 이해·포용하는 문화 조성을 위해 팀플레이 역량을 강화하는 조직문화 활성화 프로그램, WM 역량강화를 위한 PB 전담 직무과정(모듈별 30시간 이상), 수시채용 체제에 맞춘 신입사원 온보딩 프로그램 등 다양한 HRD 활동을 마련했다. 신입사원 프로그램의 경우 입사 직후 입문과정을 포함한 멘토링으로 구성되어 있으며, 인재개발팀은 연2회 Junior Camp를 실시하여 신입사원들의 적응과 네트워킹을 지원한다. 그런가 하면 해외 메이저 대학의 우수 학생들이 참여하는 글로벌 인턴 프로그램은, 글로벌 금융시장을 선도하는 미래에셋증권의 대표 인재육성 프로그램이다. 이 프로그램을 통해 회사는 국제적 감각에 기반한 문제해결력, 커뮤니케이션 역량을 갖춘 우수 인재와 협업하여 글로벌 인재를 확보하는 전략적 HRD를 실현하고 있고, 인재들의 경우 미래에셋증권의 글로벌 비전과 지속가능한 성장 전략을 체험할 수 있는 기회를 얻을 수 있다. 아울러 미래에셋증권은 HRD 활동이 종료된 뒤엔 대상자에게 열린 질문을 던지며 다양한 의견을 경청하며, 양질의 피드백은 교육과정 보완에 반영하고 있다.한편, 인재개발팀의 또 다른 역할은 임직원 사회공헌 활동 지원이다. 올해는 임직원 가족의 회사 탐방과 사회공헌을 함께 수행하고 있는데, 일터를 가족들이 직접 체험하도록 하며 임직원의 일과 회사에 대한 자부심과 소속감을 고취시키고 있고, 기부 물품 제작과 전달을 통해서는 사회 취약계층에 대한 책임감도 일깨워주고 있다.인재개발팀의 중장기 목표는 ‘Skill 기반 역량 강화 체계 구축’과 ‘변화와 혁신을 선도하는 인재육성’이다. 이에 맞춰서는 세상과 기술의 변화를 빠르게 감지해서 조직과 구성원들에게 필요한 역량을 선제적으로 지원하며 구성원과 회사가 함께 성장할 수 있도록 전문성을 높여가고 있다. 그렇기에 인재개발팀은 인터뷰 말미에 “앞으로 『월간HRD』가 Skill Based Learning에 관한 다양한 기업 사례를 지속해서 소개해주길 기대합니다.”라는 의견을 전했다. 생성형 AI를 비롯한 각종 테크놀로지가 일터에서 영향력을 높여가고 있고 그에 따라 고품질 스킬의 중요성이 대두되고 있는 흐름을 간파하고 있다는 증거다. 이상과 같이 인재개발팀은 Skill 중심의 HRD, 구성원들이 자기주도적으로 학습하고 성장하고자 하는 건강한 조직문화 전파, 기업의 사회적 책임을 실천하는 참여형 사회공헌을 아우르는 수준 높은 HRD 활동을 수행 중이다. 그런 만큼 미래에셋증권의 지속 성장에 있어 더 큰 영향력을 발휘할 것으로 기대된다.
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[LX인터내셔널] 해외 현장 연수 프로그램
LX인터내셔널은 ‘지속 가능한 미래로의 연결’이라는 경영철학을 바탕으로 전략적 사업 거점 기반 글로벌 사업 기회 발굴에 매진하고 있다. 구체적으로는 자원 개발 및 광물 트레이딩, 산업소재 및 부품 트레이딩, 인프라 자산투자 및 관리, 기타 신사업에 집중하고 있는데 이런 노력들은 글로벌 사업 전문가 사전 확보/육성, 해외 사업 현지화를 통한 체계적인 글로벌 네트워크 구축을 요구한다. LX인터내셔널이 글로벌 현장 중심 인재육성에 속도를 내고 있는 이유다. 관련해서 LX인터내셔널이 지난 6월 8일부터 6박 7일 동안 입사 2년차 구성원을 대상으로 시행한 ‘2025년 상반기 해외 현장 연수 프로그램’은 인상적인 부분이 많은 Practice였다.LX인터내셔널의 글로벌 HR 현안은 보다 효과적인 해외 사업 현지화 방안 마련이다. 이를 위해 LX인터내셔널은 조직문화에 적합한 현채인을 채용한 다음, 이들에게 회사가 필요로 하는 사업역량을 강화하고 글로벌 사업 운영 경험과 노하우를 쌓을 수 있는 기회를 제공하고 있다. 무엇보다 본사 주재원 없이도 현지인들이 스스로 동기를 부여해서 성과를 창출할 수 있도록 제도적/정서적 지원 방법들을 고심하고 있다. 이런 큰 방향성 아래 올해 상반기에 운영된 HRD Practice가 바로 ‘해외 현장 연수 프로그램’이다.‘해외 현장 연수 프로그램’은 신입/경력사원들이 글로벌 현장을 직접 눈으로 보고 몸으로 경험하며 사업과 조직에 대한 이해도를 높이고, ‘글로벌 사업을 개발/관리하는 사업가’로서의 의지와 자부심을 제고할 수 있도록 자극을 받게 하는데 목적이 있다. 실제 LX인터내셔널 구성원들은 본인들이 담당하는 사업 아이템이나 국가가 아니면 다른 현장을 둘러볼 기회가 적고, 지원부서 소속 구성원들은 문서로만 현장을 대할 뿐이라 이들에겐 직접 현장을 방문할 수 있는 기회가 흔치 않다. 그렇기에 LX인터내셔널은 ‘해외 현장 연수 프로그램’을 소속 부서나 직무의 구분 없이 2년차 사원 대상 필수교육으로 운영하고 있다.---계속해서 ‘해외 현장 연수 프로그램’의 프로세스를 살펴보면 참여자들은 11명(2년차 신입사원 및 지난해 경력사원 중 해외현장 방문 희망자)이었다. 이들은 6박 7일간의 일정을 소화했는데 1일차에는 인천에서 인도네시아 자카르타로 국제선 항공을 통해 이동했고, 2일차에는 자카르타에서 사업 현장(석탄광산, 팜 농장, 수력발전 현장)으로 국내선 항공 및 차량을 통해 이동했다. 그러고 나서 3일차-4일차에는 사업현장 소개(시설, 구성원, 사업전략 및 매출, 향후 사업계획 등), 주재원 일상 체험(현장 관리), 현장 밀착 체험(채탄설비 운용, 팜열매 수확, 수력발전 설비 운용 등)으로 꾸려진 핵심 커리큘럼을 밟았다. 다음으로 5일차에는 사업 현장에서 자카르타로 국내선 항공 및 차량을 통해 이동했고, 6일차에는 자카르타 통합 사무실에서 인도네시아 지역 內 LX인터내셔널의 사업 현황을 공유받았다. 이상의 단계를 거친 뒤 6일차-7일차에는 국제선 항공을 통해 귀국했다.‘해외 현장 연수 프로그램’은 특성상 현장성을 중시하는데 LX인터내셔널은 올해는 현장 체감에 더 각별한 신경을 썼다. 참여자들이 회사에서 관리하고 있는 현지 사업에서 어떻게 생산물이 산출/가공되고, 또 트레이딩을 통해 어떻게 실적으로 집계가 되는지 이해할 수 있도록 밀착 체험을 실시했기 때문이다. 관련해서 사례를 보면 ‘팜 농장’을 방문한 인원들은 ‘Egrek’로 불리는 긴 장대 낫을 직접 들고서 4m-6m 정도 되는 높이에 매달린 팜 열매를 수확했다. 이후에는 30kg 정도 나가는 팜 열매를 직접 수레에 싣고 수집장소까지 운반했고, 34도-36도에 달하는 폭염 속에서 팜 나무들을 돌며 비료를 뿌리고 식재를 하기도 했다. 이외에도 참여자들은 ‘CPO(Crude Palm Oil)’라고 불리는 팜 오일을 생산하는 시설 일체를 돌아봤고, 오일을 운송할 바지선 선착장부터 부산물 수집 시설과 오폐수 정화시설까지 전반적으로 둘러본 뒤, 현지 주재원들의 숙소에서 주재원들과 함께 숙박하며 주재원들과 일상을 함께 했다.그런가 하면 ‘해외 현장 연수 프로그램’ 담당자들은 참여자들에게 예비 주재원으로서 현장을 이해하고 체험하며 개선 아이디어까지 고민해볼 수 있도록 적극성을 강조했다. 그리고 해외 사업장에서 일하는 구성원들에겐 귀중한 시간을 내어 사원들에게 현장을 소개해주고, 안전하고 편안한 현장 체험을 위해 헌신해주는 데 감사인사를 먼저 전했고 ‘해외 현장 연수 프로그램’ 참여자들이 향후 해당 현장으로 발령받을 수 있는 인원들인 만큼 있는 그대로의 일상을 보여주길 당부했다. 특히, 이 프로그램은 LX인터내셔널 사내에서 이뤄지는 어떤 교육 프로그램보다 참여자 만족도가 높다. 말로만 전달받거나 문서로만 읽어봤던 해외 현장을 직접 보고 듣고 느끼며 사업의 성과가 어떤 구성원들의 노고를 바탕으로 만들어지는지 체험해볼 수 있기 때문이다. 물론, 육체적으로는 고될 수 있으나 회사 차원의 방문이 아니면 방문하기 힘든 해외 현장을 회사의 배려로 일주일 동안 방문해볼 수 있다는 점과 이 기간에 본 업무보다 현장 체험 및 이해에 집중할 수 있도록 현업에서 많이 배려해주는 것이 큰 장점이다.‘해외 현장 연수 프로그램’ 담당자들은 이번 프로그램을 통해 참여자들이 당사의 사업을 표면적으로만 파악하고 이해해오던 것을 넘어 구체적으로 사업을 이해하고 성과 창출을 위한 사업 이미지를 그려볼 수 있을 것이라고 진단하고 있다. 나아가 사업 이해도 제고 효과는 해외 사업 고도화와 확장, 향후 전략적 거점에서의 신규 사업 개발, 기존의 사업과의 시너지 창출에도 밑거름이 될 수 있을 것이라 확신하고 있다. 무엇보다 이들은 “강의장에서 이론과 사례를 듣고 간접적인 실습만 병행하는 기존의 교육방식에서 벗어나, 현장감을 느끼고 몸소 체험해볼 수 있는 교육이 정말 살아있는 교육이 아닐까 합니다.”라는 건설적인 의견을 전했다.한편, ‘해외 현장 연수 프로그램’은 온전한 주재원들의 일상을 경험하기에는 물리적 시간이 부족하고, 어느 정도 정착되고 안정화된 사업 현장만 방문해볼 수 있다는 한계가 있다. 그런 만큼 담당자들은 인도네시아뿐만 아니라 다양한 국가의 사업 현장을 방문하여 사업 착수단계 중 사업 초기에 미처 정비되지 못한 현장이나 사업 마무리를 위한 복구 현장을 체험하는 연수를 진행해보고 싶다는 계획을 품고 있다. 구체적으로는 사업의 전체 사이클을 머릿속에 그려보고 단계별로 구체적인 업무내용을 체험해볼 수 있는 현장 연수 프로그램을 기획해보고자 한다. 그것이야말로 진정한 글로벌 사업가를 육성하기 위한 HRD Practice인 까닭이다.
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[유지웅 포스코엠텍 HR지원그룹 사원] 기본으로 돌아가는 HRD의 본질
6월호 『월간HRD』를 관통하는 내용은 ‘인공지능 시대에 잃어버린 스킬을 되찾아 주기 위한 HRD의 역할’이라 생각한다. 관련해서 「SPECIAL COLUMN」에서 유영만 교수가 언급한, ‘더 이상 골머리를 앓는 문제와 사투를 벌이며 해결 대안을 모색하지 않는 인간’이라는 변화된 시대의 인간 본상은 HRDer으로서 주어진 무게감을 실감하게 했다.한편으로는 ‘편리한 인공지능 시대, 불편한 인간지성 접종’이라는 칼럼의 제목이자 애석한 텍스트가 비단 AI와 직접 연결된 분야만의 문제는 아니라는 생각이 들었다. 편해질수록 불편해진다는 아이러니는 적당한 수준의 대안과 타협하고자 하는 인간 고유의 속성에 기인하는데, 문제에 대해 스스로 생각하고 해결하는 능력을 기를 수 있도록 지원하는 역할이 곧 HRD의 본질이기 때문이다.망각된 지식을 끄집어 내어 다시금 문제해결의 길로 인도해내는 HRD의 역할은 필자가 최근 운영한 에서도 체감할 수 있었다. 이 교육에선 단편적이고 추상적으로만 안전을 강조하는 틀에서 벗어나, 실제 당사에서 발생하는 사고 사례들을 취합하여 케이스별로 분류한 후, 가상의 시나리오를 구성하여 롤플레잉을 실시하는 실제 사례 중심의 콘텐츠 구성을 통해 교육생들의 몰입도를 높였다. 무엇보다 “알고 있는 내용이었지만, 그동안 미처 실천하지 못했던 스스로를 돌아보는 계기가 되었다.”라는 피드백은 필자로 하여금, 결국 HRD의 본질은 역시 ‘구성원 스스로 사고하고 실천하도록 하는 유도자의 역할’에 있음을 재차 확인하게 했다. 연장선에서 「SPECIAL REPORT」에서 다뤄진 HRD스탭의 역할은 이 같은 확신이 틀리지 않다는 반증처럼 다가왔다. 특집의 내용 중에서는 구성원들에게 필요한 것은 더 이상 ‘사용법’으로 귀결되는 ‘What?’이 아닌, ‘스킬’로 귀결되는 ‘How?’라는 결론이 특히 인상 깊었는데, 그러한 결론에 다다르기 위한 선행작업은 역시 ‘현장에 답이 있다’라는 대전제를 따르는 일이다.필자는 직책자 리더십 교육을 분기별로 운영하고 있는데, 지난 1분기에 ‘노동법’ 관련 교육을 기획할 때에도 현업 직책자들을 대상으로 시행한 인터뷰와 FGI를 통해 실제 이슈화되는 사례들을 수집한 다음, 이를 토대로 콘텐츠와 모듈을 구성해서 교육을 운영했다. 교육 종료 뒤에는 과제 및 테스트를 통해 과정 이해도를 교육생 스스로 리뷰하게 했고, 일정 시점 경과 후엔 현업적용도 평가를 통해 교육생들이 교육 내용을 업무에 활용하고 있는 수준을 점검했다. 이렇게 꾸준히 대내외적으로 인사이트를 얻으며 새로운 시도에 접목해보는 과정과 생생한 현업의 스토리와 성과를 축적해가는 과정은 HRD업무를 수행하는 데 있어 큰 자산이 되었다. 나아가 구성원에 대한 이해도를 바탕으로 그들의 니즈를 파악하고 문제를 진단한 후, 컨설팅 제공을 통해 조직 전체의 성과 창출을 이끌어야 한다는 사실과, 그 때문에 ‘HRD가 곧 전략’이 된다는 개념은 ‘HRD→HRBP’로의 확장으로 이어진다. 개별 비즈니스를 전략적으로 지원하는 HRBP의 역할은 HRM 뿐만 아니라, HRD 또한 수동적인 교육제공자가 아닌 전략적 파트너가 되어야 한다는 점에서 HRDer의 지향점이 되어야 한다는 것에 이견을 달기 어렵다.필자가 속한 제조업은 IT, 통신 등의 업종에 비하면 상대적으로 AI가 미치는 파급력이 적으나, 「ISSUE」로 다뤄진 Work Trend Index를 보면 무관하지 않은 듯하다. 내용 중 ‘어떻게 살아가야 하는가’라는 AI가 인간에게 던지는 메시지는 비단 그와 연계된 업무에만 국한된 것은 아닐 것이며, 구성원들의 몰입과 동기부여를 촉진하고 그들의 더 나은 성장을 지원해야 하는 HRD가 당면한 과제일 것이다. 따라서 변화의 흐름 속에서 HRD가 명확하게 설정해야 하는 방향성은 두 가지라고 생각한다. 첫째, 목적 중심의 사고방식이다. 업무가 루틴화되고 기존의 것들을 답습할수록 “우리가 이걸 왜 하지?”라는 물음에 답을 찾기 어렵고, 문제 상황을 마주했을 때 “어떻게 해결하지?” 혹은 더 나아가 “이걸 굳이 해결해야 할까?”를 질문하는 수준에까지 이르게 된다. 그러니 HRDer부터 내가 기획하고 운영하는 교육의 목적과 효과를 명확하게 설정해야만 한다. 그래야 교육을 제공 받는 구성원들도 목적 중심으로 사고하는 생각의 근육을 키울 수 있다. 둘째, 이해를 바탕에 둔 행동이다. HRD스탭이라면, 최소 한두 가지 분야에 대해서는 전문성을 갖춰야 하며, 적어도 내가 기획하고 운영하는 교육 분야에 대해서는 실무회의에 함께 참여해 내용을 이해할 수 있는 수준에는 이르러야 한다. 교육을 통해 구성원들의 가려운 부분을 긁어주기 위해서는 그들이 속한 현업의 언어와 생리를 이해하는 작업이 필수적이다. 전략적 파트너십은 이해를 바탕으로 상대에게 제공해줄 수 있는 최고의 솔루션을 통해서만 지속되기 때문이다.대학 졸업 전, 대학에서 인사학회 활동을 하며 타 대학 인사학회들과의 연합학술제에 참여한 적이 있었다. 당시 연구주제가 ‘VUCA시대의 HR테크 활용 방안’이었는데, HRD가 구성원들의 성장 촉진과 성과 창출을 위해 어떻게 HR테크를 활용할 수 있을지를 열심히 고민했던 기억이 난다. 하지만 정작 실무자가 되어보니 실상 가장 필요한 건 소위 ‘기본기’라 일컬어지는 ‘일의 이유를 찾고 사람을 이해하는 것’이라는 걸 깨닫게 되어 새삼 ‘가장 보편적인 것이 가장 어려운 것’이라는 사실을 실감하게 된다. 『월간HRD』는 이 어려운 것을 이루어가는 길에서 길잡이가 되어주어 감사한 마음이다. 자고 일어나면 트렌드가 변해가는 시대에 실무자가 내부에만 관점을 두는 것은 조직 차원에서 득보다는 실이 많다. 그러니 앞으로도 『월간HRD』가 시시각각 변해가는 트렌드가 어떻게 HRD에 접목되고 있는지, 나아가 실제 필드에서 어떻게 적용되어 구체화되고 있는지 등을 전해주기를 희망한다. 더불어 화려한 불빛 아래 그림자를 조명해주듯, 변화의 흐름 속에 어려움을 겪는 HRD 사례와 해법도 함께 다뤄주기를 바라며 각기 다른 곳에 있지만 같은 HRD의 지향점을 향해 걷는 수많은 HRDer에게 계속해서 동반자가 되어주리라 믿는다.유지웅 포스코엠텍 HR지원그룹 사원
