임원 코칭을 시작할 때면 “이미 자기 스타일이 굳은 사람인데, 지금 와서 무언가 바꿀 수 있을까?”라는 이야기를 종종 듣는다. 이 말 속에는 사람은 바뀌지 않는다는 은근한 확신과 그로 인한 체념이 숨어 있다. 그러나 현장에서는 그 통념이 깨지는 순간이 분명히 존재한다. 코칭을 통해 사람의 기질이나 성격이 바뀌는 경우는 드물다. 하지만 사람을 대하는 방식, 특히 말투나 질문의 태도, 경청의 자세는 달라질 수 있다. 그리고 그 작은 변화는 조직에 신호처럼 퍼져나간다. “우리 실장님, 요즘 말투가 달라지셨다.”, “이젠 말 걸어도 부담이 없다.”라는 피드백은 코칭이 작동하고 있다는 증거다. 즉, 코칭은 사람을 바꾸는 것이 아니라 사람과 사람의 관계를 바꾼다. 그리고 관계가 바뀌면 리더십은 다시 움직이기 시작한다.

불확실성 시대, 조직 변화의 핵심 동력은 바로 임원

최근 조직은 한층 복잡한 경영 환경 속에 놓여 있다. 성과를 만드는 방식을 살펴봐도 과거처럼 단순하지 않다. 지금의 임원은 전략 실행자이자 조직문화의 촉진자, 그리고 이해관계자를 연결하는 핵심 허브 역할을 수행해야 한다. 이런 이유로 인해 임원은 조직 변화의 핵심 추진 동력이 된다. 그러나 현실적으로 임원들 간의 준비도 차이, 임원들 간의 역량 격차는 점점 커지고 있다. 따라서 단순히 성과만을 요구하는 방식으로는 진정한 변화를 만들기 어렵다. GC 역시 이러한 고민 속에서 임원 리더십 개발에 집중했다. 임원 관리체계를 새롭게 정립하고 포지션 프로파일을 구축했으며, 임원 및 후보군 육성체계를 설계했다. 특히, 다양한 진단 결과를 기반으로 맞춤형 코칭을 제공하여 리더의 성장을 세밀하게 지원하고 있다.

변화를 만드는 촉진 요인

임원 리더십 개발이 성공적으로 이뤄지기 위해서는 몇 가지 촉진 요인이 필요하다. 첫째, CEO 및 경영진의 솔선수범이 필요하다. 경영진이 직접 리더십 개발의 필요성과 방향성을 논의하고 코칭에 직접 참여할 때 메시지는 더욱 강력해진다. 이는 조직의 일방적인 리더십 개발 요구가 아닌, 함께 성장하자는 초대로 느껴지게 한다. 둘째, 종단적 코칭 여정을 설계해야 한다. 임원 리더십 개발은 단발성 교육이 아니라 긴 호흡으로 성찰과 실천을 계속해서 축적하는 과정이어야 한다. 관련해서 동일한 진단도구와 프로세스, 동일한 전문코치를 활용한 종단적 코칭은 변화를 추적할 수 있게 만든다. 셋째, 데이터 기반의 통합적 분석이 필요하다. 리더십 역량과 업무 경험, 이해관계자 피드백, 개인의 멘탈 특성 등 다양한 데이터를 통합하면 보다 정밀하고 신뢰도 높은 통찰을 제공할 수 있다. 그렇기에 GC는 개인과 조직 데이터를 연결해서 맞춤형 리더십 개발을 지원하고 있다.

바뀌는 리더와 그렇지 않은 리더의 차이

임원 코칭을 통해 변화를 만드는 리더와 그렇지 않은 리더는 분명히 구분된다. 나이나 경력의 차이 때문만은 아니다. 세 가지 요인이 결정적이다. 첫째는 내적 동기다. ‘누구 때문에’가 아니라, ‘내가 더 나아지고 싶다’는 마음이 있어야 변화가 시작된다. 둘째는 자기 인식과 수용이다. 불편한 피드백을 방어하지 않고 진지하게 받아들이며 자신의 한계를 인정할 수 있어야 한다. 셋째는 실험과 실행이다. 익숙한 방식을 내려놓고 새로운 관계 방식을 과감하게 시도해보는 실천이 필요하다. 회의에서 질문을 한 번 더 던지는 것, 결과보다 과정을 먼저 묻는 것, 감정을 감추기보다 솔직하게 표현하는 것과 같은 작은 실천이 매일 반복되면 조직 전체에 잔잔하지만 깊은 파장이 일어난다. 임원 한 사람의 변화는 그 임원 주변의 관계와 대화를 바꾼다. 그리고 그 작은 변화가 결국에는 조직 전체의 공기를 바꾼다. 즉, 임원 리더십 개발은 개인의 리더십 전환을 넘어, 조직 전반의 자발적 성장 문화를 견인하는 HRD Practice다.

HRDer는 이런 여정에서 어떻게 하면 변화할 수 있을지 고민하는 리더를 돕고 조직의 이슈를 함께 해결해 나가는 전략적 파트너가 된다. 빠르게 변화하는 환경 속에서 임원의 리더십 변화는 곧 조직의 생존과 직결된다. 그리고 그 변화를 촉진하는 마중물 역할을 하는 것은 결국 HRDer다.

▶이민경 GC(녹십자홀딩스) 기업문화팀 팀장