현장 사례

CJ올리브영은 10년 차 내외 ‘점장(SM)’들의 전문성을 극대화하는 동시에 교육의 지속가능성을 확보하고자 2024년 12월부터 2025년 11월까지 ‘SM 사내강사 공개모집·양성 과정’을 운영했다. ‘2025 대한민국 인적자원개발 대상’에서 HRD프로그램 대상을 수상한 바 있는 이 과정은 5단계 육성 로드맵, 교육 인터벤션의 실효성, 체계적인 피드백 기반 강의를 통한 성장의 선순환 구조, 공급자 중심에서 수요자 주도로의 사내강사 선발 방식 전환, 가르치며 배우는 재학습 구조 정착 등에서 우수성을 인정받았다. 그뿐 아니라 이 과정은 조직 구성원들의 성장 의지가 Practice를 넘어 System 안에서 발현되고 행동으로 이어질 때, 고품질 HRD활동이 이뤄진다는 메시지도 전해주고 있다."CJ올리브영은 구성원(점장)들의 자기주도적 성장 촉진,지속 가능한 교육 운영을 위한 시스템 구축을 목적으로기존의 사내강사 제도를 여러 부분에서 ‘Upgrade’한‘SM 사내강사 공개모집·양성 과정’을 새롭게 기획했다."기존 사내강사 제도의 한계 인식과 보완CJ올리브영은 서로 연결되는 두 가지 부분에서 사내강사 제도를 발전시키고자 했다. 첫째, ‘구성원들의 자기주도적 성장 촉진’이다. CJ올리브영은 전국 각지의 ‘점장(SM)’들이 중심축인 기업이지만 정작 점장들에겐 일반 사무직군 대비 전문성을 공식적으로 증명하거나 인정받을 기회가 상대적으로 제한적이다. 이를 극복하고자 CJ올리브영은 점장들이 스스로 서류와 영상 전형이라는 허들을 넘어 사내강사에 적극적으로 지원하고, 이런 여정을 통해 본인들의 전문성을 재발견 및 향상시키는 체계를 만들고자 했다. 둘째, ‘지속 가능한 교육을 운영하기 위한 시스템 구축’이다. HRD스탭이라면 누구나 현업 전문가를 강사로 섭외하는 과정에서 어려움을 겪는다. 강사 풀이 한정적이다 보니 바쁜 현업 부서를 빈번히 찾아 교육을 부탁하는 것이 대표적인 사례인데, 이는 교육의 질과 운영의 연속성 저하로 이어진다. 이런 상황에 CJ올리브영은 관점을 바꿔서 대응했다. 동료들에게 자신들의 역량을 전파하는 귀중한 기회를 HRD스탭들이 부탁해서 만들어내고 있는 것에 의문을 가지며, 강사가 되고 싶은 잠재적 니즈를 수면 위로 끌어올려 구성원들이 직접 강사 풀을 구축하게 한 것이다. 정리하면 CJ올리브영은 사내강사를 하고 싶은 사람이 기회를 얻은 뒤 제대로 교육받아 강의에 투입되는 선순환 구조를 설계함으로써 HRD스탭의 제도 운영 효율성과 구성원의 성장 욕구를 동시에 끌어올리고자 기존 사내강사 제도를 뛰어넘은 ‘SM 사내강사 공개모집·양성 과정’을 기획했다.---자기주도성 중시한 사내강사 과정 재설계‘SM 사내강사 공개모집·양성 과정’의 핵심은 사내강사 선발 방식을 ‘관리자 추천’에서 ‘구성원 스스로 자신의 전문성을 증명하는 구조’로 전환했다는 점이다. 계속해서 과정의 특징을 살펴보면 교육생들을 평균 10년 내외의 풍부한 실무 경험을 축적한 점장(SM)들로 잡았는데, 업무 루틴화에 따른 매너리즘을 탈피하게 하고, 새로운 동기를 본인들에게 불어넣게 하고, 실무역량을 교육 역량으로 확장시켜 현업에 활력을 불어넣게 하기 위함이었다. 연장선에서 사내강사에게 부여된 역할을 보면 세 가지다.첫째, 신입 및 후배 구성원의 성장을 견인하는 ‘현장 롤모델’이다. CJ올리브영은 지식을 전달하는 수준을 넘어, 태도와 전문성 모두에서 교육생들이 조직 구성원들에게 “나도 저 사람처럼 현장에서 인정받는 리더가 되고 싶다.”라는 구체적인 목표를 제시하는 것을 사내강사의 자격이자 귀감으로 정의했다. 둘째, 파편화된 현장의 암묵지를 조직의 형식지로 전환하는 ‘지식의 자산화’다. CJ올리브영은 매뉴얼만으로는 설명하기 어려운 현장의 수많은 변수와 노하우를 사내강사들의 ‘강의’를 통해 공식적인 지식 체계로 정리하고자 했다. 셋째, 가르치며 배우는 ‘학습기회 제공’이다. CJ올리브영은 최신 매뉴얼과 공지를 수시로 점검하며 자신의 경험을 좀 더 쉽게 전달하기 위해 고민하는 과정 자체가 사내강사 본인에겐 전문성을 객관화하고, 커리어를 한 단계 높이는 장치가 되도록 했다.5단계 사내강사 육성 로드맵‘SM 사내강사 공개모집·양성 과정’은 2024년 12월부터 2025년 11월까지 약 1년에 걸쳐 시행됐으며, 선발부터 수료까지 5단계의 정교한 프로세스를 거치는데 지식 습득이 실무 성과로 이어지는 ‘3E(Experience, Exposure, Education) 모델’을 기반으로 설계됐다.이 과정은 100명이 넘는 지원자 중에서 최종적으로 50명의 교육생을 선발하는데, 뛰어난 강의 스킬보다는 ‘성장 마인드셋’, ‘육성 마인드셋’, ‘학습자 관점’을 보유하고 있는지를 면밀하게 검증한다. 언급한 세 가지를 갖추고 있다면 강의력의 경우 HRD스탭들의 체계적인 지원을 받으며 충분히 발전시킬 수 있다는 판단에서다. 실제 어느 분야나 학습자가 스스로 전문성을 높이고자 하는 마음을 먹고 그것을 실천하게 하는 것이 인재육성의 진정한 출발점이다.선발이 끝나고 진행된 입문교육 및 모의 강의 단계에선 강의 스킬을 배우기에 앞서, 사내강사로서의 정체성을 확립하는 단계를 거쳤다. 먼저 교육생들은 신입사원 입문체계, 강사로서의 역할, 교육 대상자 이해, 강의 준비 방법 등을 학습했는데 강의 준비의 기초를 다진 뒤, 실제 교육 현장을 참관했다. 이론이 실무에서 어떻게 구현되는지 직접 목격함으로써 자신들의 노하우가 후배들에게 전달되는 것의 가치를 스스로 깨닫게 하는 동기부여 과정인 것이다. 다음으로 모의 강의 단계에선 학습한 내용을 바탕으로 자율적으로 주제를 선택해서 15분간 모의 강의를 진행하게 했다. 해당 강의는 사내 소셜 러닝 플랫폼에 영상으로 등재된 만큼 교육생들은 플랫폼에서 자신들의 강의 영상을 통해 객관적으로 분석하며 강점과 개선 포인트를 스스로 도출했고, 동료들과의 상호 피드백을 통해 평소에 인지하지 못했던 습관이나 강점을 찾아냈다. 이는 피드백을 평가가 아닌 성장 도구로 인식하게 하는 중요한 전환점이었다.이어진 실전 강의 단계에선 실제 신입사원 입문교육에 투입돼 1회당 평균 1.5시간에서부터 3.5시간까지 강의를 하게 했다. 강의 이후에는 HRD스탭들이 1:1 리뷰 미팅에 나서서 강점과 보완점을 정리해줬다. 리뷰(피드백)는 개인별 강의 스타일을 존중하되, 학습자 관점에서의 전달력과 구조를 조명하는 방식이었다. 이 강의 역시 소셜 러닝 플랫폼을 통해 공유된 만큼 개인의 경험이 조직의 학습으로 확산됐다.다음으로 심화 학습 단계는 실전 강의에서 도출된 부족함을 채우기 위해 교육생들의 실제 니즈를 반영해서 만든 고도화 과정이 핵심이었다. 이 과정에선 먼저 강의안의 논리성과 구조성을 보완한 다음 보이스 트레이닝을 연계해 전달력을 보강하는데 순차적 접근과 현장의 리뷰를 바탕으로 한 적시 학습인 만큼 교육생들의 몰입도가 무척 높았다.마지막으로 수료 및 성찰 단계에선 1년간의 여정을 마무리하며 사내강사로서의 변화를 정리하고 본업과의 연결고리를 찾게 했는데, 갤럽 강점진단과 디브리핑을 통해 사내강사 활동이 본인의 업무 리더십과 커리어에 어떻게 기여했는지 정의하게 했다. 더불어 호텔 식사와 수료증 수여 등 회사 차원의 인정을 통해 ‘전문가’로서의 자긍심을 갖게 했고, 본인들의 사내강사 경험을 동료들에게 적극적으로 추천하는 ‘성장의 선순환’이 이뤄지도록 했다.전략성 향상을 위한 세밀한 프로세스‘SM 사내강사 공개모집·양성 과정’의 성공적인 안착을 위해 CJ올리브영은 기획 초기 단계부터 운영 전반에 걸쳐 전략성을 높이는 데 집중했다. 우선 교육 니즈를 수집할 때는 전문가들의 통찰과 교육생들의 목소리를 시의적절하게 결합하는 이원화된 전략을 취했다. 그리고 교육의 기초 뼈대를 잡는 초기 단계에선 교육생들의 막연한 니즈에 의존하기보다 HRD스탭의 전문성과 외부 벤치마킹을 바탕으로 올바른 방향성을 정립하고자 했다. 사내강사에 처음 도전하는 교육생의 경우 실제로 강의를 펼쳐보기 전까지는 자신에게 구체적으로 어떤 역량이 필요한지 정의하는 데 애를 먹을 수 있다는 판단이 있었기 때문이다. 교육생들이 강의를 해 본 다음에는 그들의 목소리를 적극적으로 반영해 교육을 정밀하게 다듬었다. 구체적으로는 1:1 리뷰와 설문 등을 통해 현장에서 느끼는 실제적인 갈증인 콘텐츠의 논리적 구조화나 전달력 보완 등의 니즈를 포착했고, 그 니즈를 심화 과정에 넣어 교육의 완성도와 몰입도를 높였다.피드백의 경우 단순히 역량 수준을 검증하는 것이 아닌 교육생들의 심리적 안전감 확보와 성장을 돕는 도구로 작동할 수 있도록 자기 진단, 동료 간 상호 피드백, HRD스탭의 정교한 리뷰순의 프로세스를 구축해서 진행했다. 특히, 사내강사이기 전에 현장 전문가인 교육생들 간의 피드백은 실무에서의 유용한 팁 공유로 이어졌으며, HRD스탭의 1:1 리뷰는 개인별 강점을 극대화한 고유의 강의 스타일 정립을 촉진했다. 무엇보다 피드백 경험은 교육생들이 교육이 끝난 뒤 현업으로 복귀했을 때 동료들에게 성장을 독려하는 피드백을 전하는 계기가 되었고, 나아가선 조직 전체에 건강한 학습 문화를 전파하는 기제로 작용했다.이뿐 아니라 CJ올리브영은 누군가를 가르치는 행위 자체가 가장 완벽한 재학습 기회가 된다는 점을 교육 설계에서 본질로 삼았다. 이런 통찰에 힘입어 교육생들이 현장에서 몸으로 익힌 수많은 암묵지는 강의 콘텐츠로 정제되는 과정에서 누구나 이해할 수 있는 형식지로 전환됐다. 그리고 후배들에게 지식을 전달하기 위해 최신 매뉴얼을 재학습하고 자신의 노하우를 논리적으로 구조화하며 본업에 대한 전문성을 재발견하는 과정은 그 자체로 개인 역량개발에 있어 귀중한 경험이었다. 무엇보다 현장의 지혜가 교육 내용이 되고, 그 교육이 다시 현장의 경쟁력을 높이는 지식 생태계의 선순환 구조를 구축한 것이 이번 ‘SM 사내강사 공개모집·양성 과정’의 핵심적인 성과다.Practice를 넘어 System으로‘SM 사내강사 공개모집·양성 과정’의 정량적 성과를 보면 만족도는 평균 4.92점이었고, 지식 습득(4.94점), 모의 강의 시연(4.92점), 심화 학습(4.91점) 등에서 높은 수치를 기록했다. 신입사원들이 평가한 강의 만족도는 4.92점이었는데, 기존 강사들에 대한 만족도와 비교했을 때 상승한 결과였다. 이는 현장성과 진정성 높은 강의가 학습자들에게 큰 영향을 미친다는 점을 시사한다. 정성적인 성과를 보면 ‘나의 경험이 누군가에게 도움이 된다’, ‘회사가 구성원의 성장에 진심이다’라는 평이 주목할 만했다. 이런 인식 변화는 자기주도적 학습과 상호 피드백, 경험 공유 중심 조직문화 촉진을 기대하게 하는 만큼 올해 CJ올리브영은 ‘SM 사내강사 공개모집·양성 과정’을 설계하고 운영하는 데 활용한 노하우를 전사에 공유하고 있고, 운영 주체도 확장하고 있다. ‘SM 사내강사 공개모집·양성 과정’을 연 단위 지속가능한 역량개발 모델, 다시 말해 시스템으로 발전시키기 위해서다.CJ올리브영은 ‘SM 사내강사 공개모집·양성 과정’를 통해 SM들에게 현장성과 강의력을 갖춘 전문가로 성장할 수 있는 길을 제시했고, 교육의 지속가능성도 확보했다. 이는 HRD스탭이 조직에서 ‘성장 생태계 설계자’로 진화해야 함을 짚어준다. 어느 조직에서든 구성원들의 성장 의지가 하나의 시스템 안에서 발현되고 행동으로 이어질 때, 현장의 역량 기반 실효적인 HRD활동이 이뤄지는 까닭이다.

서로 다른 성장 배경과 일하는 방식을 지닌 구성원이 하나의 방향성 아래 소통·협업하는 조직문화를 구축하는 것은 조직이 탁월한 성과를 창출하는 데 있어 필수 조건이다. 이런 역할을 한국앤컴퍼니그룹에선 프로액티브 컬처팀이 담당하고 있다. 프로액티브 컬처팀은 팀명과 동일한, 그룹 고유 기업문화 ‘프로액티브 컬처(Proactive Culture)’를 기반으로 일하는 방식을 설계하고 있고 변화관리·협업 촉진·혁신·소통 체계를 아우르며 그룹 차원의 목표 정렬에 전념하고 있다. 이번 기사에선 프로액티브 컬처팀의 팀 원칙과 팀 운영 체계가 한국앤컴퍼니그룹의 문화적 일관성을 어떻게 지탱하는지, 또 이들의 여정은 HRD스탭들에게 어떤 시사점을 주는지 살펴본다.‘프로액티브(Proactive)’ 중심 조직문화 기반 ‘전사 실행력’ 관리한국앤컴퍼니그룹 조직문화의 핵심인 ‘프로액티브 컬처(Proactive Culture)’는 전문성에 기반한 경쟁력을 갖춘 구성원이 능동적이고 혁신적으로 일의 주체가 되는 문화이며, 한국앤컴퍼니그룹은 ‘Future Innovated, Innovation Realized’라는 미션과 4개의 핵심가치인 열정(Passion), 혁신(Innovation), 협동(Collaboration), 글로벌(Global)에 기반해 끊임없는 자기 혁신으로 과감한 도전을 실행에 옮겨 목표한 바를 이루어내는 ‘프로액티브 리더(Proactive Leader)’를 인재상으로 설정했다. 프로액티브 컬처팀은 이런 체계를 기반으로 해서 조직문화 전략을 수립했고, 그 전략을 일터에서 구체화하며 조직의 역량을 더 높은 수준으로 향상시키고 있다. 프로액티브 컬처팀의 역할은 ‘설계’, ‘운영’, ‘변화관리’, ‘혁신촉진’으로 구분해서 설명할 수 있는데 첫째로 설계는 그룹이 지향해야 하는 방향성을 구체화하고 기준을 정립하는 단계인데 미션, 비전, 핵심가치가 선언에 그치지 않고 일터의 언어로 해석되도록 만드는 과정이다. 둘째로 운영은 구성원이 일터에서 문화를 경험하도록 만드는 단계로, 전사 커뮤니케이션과 워크숍, 가치 내재화 프로그램 등이 모두 이 단계에서 작동한다. 셋째로 변화관리는 구성원 경험 전반을 점검해서 불필요한 업무 방식을 개선하고 협업 구조를 효율화하는 단계다. 넷째로 혁신촉진은 구성원이 스스로 문제를 정의하며 제안한 솔루션을 실험해볼 수 있도록 지원하는 단계로, 자발적 혁신의 기반을 마련해준다. 이상의 4개 기능은 서로 연결되어 있고, 또 순환하기에 조직의 정체성과 핵심가치가 ‘조직 운영의 언어’로 작동하도록 해준다.---혁신 여정에서 탄생한 조직문화 전담조직한국앤컴퍼니는 2009년에 프로액티브 컬처를 그룹의 조직문화 가치로 정립했고, 2013년에 조직문화 전담 조직인 프로액티브 컬처팀을 신설하여 구성원에게 프로액티브 컬처가 뿌리내릴 수 있도록 다양한 시도와 노력을 지속해왔다. 이어서 2024년 12월, 프로액티브 컬처팀은 한국앤컴퍼니가 지주사로 전환되면서 역할이 한층 고도화되고 있다. 한국타이어앤테크놀로지, 한국네트웍스, 한국프리시전웍스, 한국엔지니어링웍스, 모델솔루션, 한온시스템 등 서로 다른 사업 구조와 업무 관행을 지닌 조직들이 하나의 방향성을 공유하고, 문화적 정렬을 이루는 것은 그룹 전략 실행의 핵심 요건이 되고 있기 때문이다. 이런 흐름 속에서 프로액티브 컬처팀은 한국앤컴퍼니그룹과 계열사 전반에 목표와 가치가 일관되게 전달되도록 하고, 적절한 시점에 개입해 필요한 조정 작업도 해내며 팀의 위상과 가치를 높여가고 있다.일터에 녹아들고 있는 프로액티브 컬처프로액티브 컬처는 ‘구성원이 능동적이고 혁신적으로 일의 주체가 되어 변화를 주도하는 문화’이며 핵심은 ‘문제를 발견하고 자발적으로 개선을 시도한다’라는 철학이다. 이 철학엔 혁신은 구성원의 일상 속에서 반복적으로 축적될 때 비로소 조직문화로 자리 잡는다는 관점이 녹아 있다. 이런 맥락에서 프로액티브 컬처팀은 2023년의 핵심가치 개편에 이어 2024년에 ‘프로액티브하게 일하는 법’에 해당하는 6가지 행동 원칙을 정립했다.행동 원칙 정립 과정에선 전사 서베이, FGI(Focus Group Interview), 직급별 워크숍, 임원 참여 세션 등 다양한 의견 수렴 절차를 거쳤고, 조직에 실제로 필요한 행동기준 도출에 주력했다. 이후 행동 원칙은 사내 캐릭터, 포스터, 소식지, 워크숍 등 다양한 형태로 해석되고 반복되며 자연스럽게 내재화되고 있다. 물론 이 행동 원칙은 HR제도, 임직원 간 소통, 일하는 방식 개선 등 전사 운영에도 반영되어 있다. 사례를 통해 살펴보면 ‘명확하게 소통해요’와 ‘서로 존중하며 적극적으로 의견을 나눠요’와 같은 행동 원칙들은 임원부터 신입까지 모두 ‘님’으로 부르는 수평적 호칭제 도입, 결재 절차 간소화, 불필요한 업무 절차 간소화, 효율성을 높이기 위한 결재판 및 출장 보고서 체계 제거 등 Less for Better 캠페인 등을 통해 일터 전반에서 실천되고 있다.조직 소통 및 연결, 변화관리, 창의성 제안프로액티브 컬처팀의 활동은 개별 프로그램이 아닌 하나의 운영 체계 속에서 펼쳐지고 있으며, 조직의 방향성, 일하는 방식, 구성원 참여를 하나로 연결하고 있다. 연장선에서 최근 팀 활동을 보면 조직 소통 및 연결, 변화관리, 창의성 제안을 골자로 전개되고 있는데, 조직 소통 측면에선 ‘프로액티브 콘서트’를 통한 조직 단위 오프라인 미팅을 운영하고 있다. 프로액티브 콘서트는 타운홀 미팅 형식으로 조직 단위에서 자유롭게 혁신 아젠다를 논의하고, 모든 임직원이 소속·직급 구분없이 형식에 얽매이지 않고 발언하는 쌍방향 소통의 장이며, 월별 조직장 키메시지, 그룹 미션·비전 공유, 그룹사 소식·공지사항 등을 공유하며 운영되고 있다. 최근 진행한 콘서트에선 한국앤컴퍼니그룹 전 구성원이 참여하여 임직원 릴레이형 ‘비전 드로잉’을 통해 그룹의 미래 방향성, 핵심가치를 비주얼로 실현하며 창의성을 발휘했고, 그룹 단위의 유대감과 협업을 강화했다.변화관리 영역에선 ‘Better Together’를 슬로건으로 한 전사 조직문화 캠페인이 운영되고 있는데, 먼저 캠페인 중 ‘함께 더 멀리 더 높이 챌린지’는 모바일 앱 ‘런데이’를 활용한 팀 단위 걷기 프로그램이었다. 구성원은 소속 조직 단위로 팀을 구성해 자율적으로 프로그램에 참여했으며, 일정 기간 동안 팀 목표를 설정한 다음 일상 속 걷기 활동을 기록했다. 또 다른 프로그램인 ‘우연한 시리즈’는 서로 다른 조직에 속한 팀이나 구성원을 연결하는 프로그램으로, 타 부서와의 소통과 협력을 희망하는 조직이나 개인이 신청하면 다양한 그룹 구성원과 교류할 수 있도록 만남의 기회를 제공하는 방식으로 설계됐다. 동시에 올해부터는 기존 한국타이어 중심으로 운영되던 주니어보드가 전 계열사로 확대됐다. 주니어보드는 입사 6년 이하 직원들이 조직문화와 제도 개선, 업무 환경과 성장에 대한 이슈를 논의하는 프로그램인데, 주니어보드 참여자들은 분기별 워크숍을 통해 각자의 문제의식을 공유하고, 논의 결과를 바탕으로 그룹이 개선하면 좋을 과제를 도출한다.창의성 제안 측면에선 P.Studio와 P.LAB을 통해 아이디어 제안이 실행까지 이어지는 체계를 마련했다. 특히, P.LAB에선 일정 기간 동안 제안한 아이디어를 직접 실행해본 뒤 사업화 가능성을 검토한 다음 ‘타운카’와 같은 실제 사업을 만든 사례가 있다.이상의 활동들은 계열사 확장이라는 국면에서 큰 힘을 발휘하고 있다. 한국앤컴퍼니그룹은 한온시스템 편입에 맞춰 그룹의 미션·비전·핵심가치를 공유하는 문화 연결 활동을 펼치며 새로운 구성원이 그룹의 방향성과 문화 체계를 빠르게 이해할 수 있도록 지원했는데, 이때 프로액티브 컬처팀은 한온시스템 편입 초기부터 그룹의 가치 체계를 공유하는 소통 자리를 마련했고, 기존에 운영해온 프로그램과 캠페인을 계열사 상황에 맞게 적용했다.글로벌라이제이션과 디지털 전환작년과 올해 모두 프로액티브 컬처팀은 프로액티브 문화 내재화 가속과 글로벌 확장을 주요 목표로 삼고 있다. 이와 관련해서 25개국의 언어로 변환되는 AI 아바타 기반 미션·비전 영상은 해외 구성원 역시 같은 곳을 바라볼 수 있도록 지원하고 있는데, 앞으로는 신년사와 교육 콘텐츠 등을 담은 영상도 순차적으로 만들어나갈 예정이다. 또한, 프로액티브 컬처팀은 2026년 초 글로벌 조직 몰입도 조사를 수행해야 하는 만큼 조직별 맞춤형 문화 개선 프로젝트에도 많은 힘을 쏟고자 한다. 특히, 사업·직무·경력 수준별로 각기 다른 구성원의 문제를 진단한 다음 문화 활동을 보다 세밀하게 조정하는 데 매진하고자 한다. 여기에 더해 프로액티브 컬처팀은 디지털 기반 조직문화 운영 체계를 한층 더 고도화하고자 한다. 크게는 인트라넷 개편을 통해 소통, 제안, 그리고 협업 기능을 하나의 플랫폼에 담아내고, AI가 탑재된 도구를 연동함으로써 구성원이 플랫폼에서 다양한 정보를 수집하고 활용하며 업무 효율성을 더욱 높이도록 할 계획이다.구조화를 통해 입증한 조직문화의 힘이렇게 프로액티브 컬처팀은 조직문화, HR 프로세스, 일하는 방식, 기술 인프라가 제각기 기능하지 않고 톱니바퀴처럼 맞물리는 통합적 체계를 발전시키고 있다. 특히, 그룹이 변화를 추진하고 성장하는 과정에서 각 조직이 그에 대응하도록 지원하는 역할을 해내고, 문화가 선언이나 캠페인에 머무르지 않고 일하는 방식과 조직운영 전반에서 작동하도록 구조화하며 전사의 역량 향상에 공헌하고 있었다. 이는 HRD스탭들의 문화 중심 조직개발 실천에 있어 의미 있는 인사이트를 주고 있다.