현장 사례

한국HRD협회가 ‘사내 인스트럭터(강사) 육성과 활용’을 주제로 개최했던 제405차 「HRD포럼」에선 애큐온캐피탈의 Best Practice 발표를 들어볼 수 있었다. 발표자는 박현경 애큐온캐피탈 매니저였는데 그는 현업의 전문가 중심 Business Value Chain 기반 직무 분석 프로세스 및 현업의 전문가를 사내강사로 만드는 과정과 사내강사 중심 교육 현황을 상세히 소개했다. 박 매니저의 발표를 통해서는 ‘우리 조직 전문가들이 우리 일에 대한 통찰을 바탕으로 우리를 위한 인재를 육성하도록 하는 과업’이 왜 중요하고 또 필요한지 체감할 수 있었다.---자체적 직무역량 개발 Start애큐온캐피탈은 리스금융, 할부금융, 기업금 융, 투자금융, 개인사업자금융에서 보다 차별화된 금융서비스를 제공해왔고, 안으로는 내실 있는 성장, 밖으로는 다양하고 혁신적인 금융서비스 및 솔루션 제공에 집중하며 고객의 가치와 행복을 실현하는 복합금융기업으로 성장하고자 한다. 그런데 애큐온캐피탈은 대형 지주사의 후 광을 누릴 수 없는 사모펀드 체제 하에 있다. 따 라서 임직원 개개인이 각자의 직무에서 탁월한 역량을 갖추게 하는 HRD활동이 절실하다. 그렇기에 애큐온캐피탈은 외부의 전문가나 전문 기관에 의존하는 교육에서 탈피하고자 ‘자체적 직무역량 개발’로의 전환을 추진했다.언급한 행보와 관련해서 박현경 매니저는 “외부에 활동하시는 유명 컨설턴트들께서 아무리 유 능하더라도 우리 구성원이 아닌 이상 애큐온캐 피탈의 모든 현안, 이슈, 문제를 상세하게 파악 할 수는 없고, 그렇기에 애큐온캐피탈에 딱 들 어맞는 솔루션을 제시해주기 어렵다.”라고 설 명했다. 이런 통찰을 바탕으로 그는 “수십 년 동안 현업에서 일하며 양질의 노하우를 보유한 내부 전문가들의 직무역량을 자산화하는 것이 무척 중요한 과업이라고 판단하며 우선 자체적 직무분석을 시작했다.”라고 힘주어 말했다. 추 가로 그는 캐피탈 금융시장 전반의 이해도 제고 및 업권 내 맨파워 확보, 영업/심사/자금 등 핵심 직무과정 제공을 통한 중장기 성장경로 설계 가 자체적 직무역량 개발의 또 다른 목적이라고 설명했다.Business Value Chain 기반 직무분석애큐온캐피탈의 직무분석 프로세스는 네 단계로 구성되어 있다.하나하나 살펴보면 첫 번째 단계는 ‘Business Value Chain 가치 정의 및 핵심 성과지표 선정’ 이다. 이 단계에선 8개 영역(Market, Customer/ Marketing, Product, Sales Channel, Digital/ IT, Customer Service, Risk Management, Back Office)에서 핵심성과지표(KPI: Key Performance Indicator) 달성을 위한 핵심성공요 소(CSF: Critical Success Factor)를 도출했다. 구 성원들이 애큐온캐피탈 내에서 어떤 역할을 수행해야 하는지, 어떤 책임을 감당해야 하는지, 어떤 기준으로 구성원들의 만든 성과를 측정할 수 있는지를 구체적으로 규정한 것이다. 두 번째 단계는 ‘대면/서면 직무전문가(SME: Subject Matter Expert) 심층 인터뷰 진행’이다. 이 단계에선 사내 역량개발 프로그램인 직무스 쿨을 마친 전문가들과 영업 경험이 있는 HR 리 더들이 다양한 관점에서 심도 있는 대담을 진행했고 피드백도 수차례 주고받으며 ‘Business Value Chain 가치 정의 및 핵심 성과지표 선정’ 의 완성도를 제고했다. 직무스킬의 경우 1기를 마친 이들은 선박, 크레인, 등록/중고 물건, 비 등록/중고 물건, 리테일 모기지, 투자금융, 부 동산 금융에서 전문성을 갖추고 있으며, 2기를 마친 이들은 부동산 금융, 심사, 자금에서 뛰어 난 역량을 갖추고 있다.세 번째 단계는 ‘핵심성공요소를 위한 구체적인 성과행동 도출’이다. 관련해서 박현경 매니저는 “성과를 달성하기 위해 ‘무엇을, 얼마나, 어떻게 하는지’를 관통하는 구체적인 행동양식, 습관, 노하우 등을 체계화했고, 체계화한 내용을 효과 적으로 개발하기 위한 방식을 도출했다.”라고 설명했다.네 번째 단계는 ‘개발 로드맵 작성’이다. 이 로 드맵은 사내 온/오프라인 교육 수강 촉진, 업 무매뉴얼 작성, 용어사전 개발, 외부교육 진행, OJT, 멘토링, 박람회와 같은 외부 교육 참석 지원 등의 과업을 포함한다. 유관해서 박 매니저는 “업무수행에 필요한 스킬을 중심으로 중요 도 평가, 레벨링, 개발 방식 매핑을 거쳐서 입 문(Lv.1), 심화(Lv.2), 전문가(Lv.3) 순의 역량 개발 로드맵을 작성했다.”라고 설명했다.현업 전문가의 사내강사化현업 전문가들의 도움을 받아 자체적 직무분석 을 성공적으로 해낸 뒤 애큐온캐피탈은 현업 전문가를 ‘사내강사’로 만드는 작업을 시작했다. 해당 작업을 상세하게 살펴보면 우선 ‘직원 연 수관리규정(평가, 승진과의 연계)’과 ‘사내강사 운영규정(사내강사의 자격, 임무, 임명절차, 처 우 지침)’을 개정한 ‘준비’ 작업을 마친 다음 지원, 추천, 지정을 중심으로 사내강사 공개모집 을 시작했다.그다음에는 본격적인 사내강사 양성과정에 돌 입했는데 먼저 ‘사내강사 입문 OT’를 시행했다. OT는 두 개 Part로 구성되어 있는데 PartⅠ은 ‘Mind 함양’을 슬로건으로 잡고 사내강사 후보자들이 Business Value Chain을 중심으로 애큐 온캐피탈의 직무분석 History를 정확하게 학습 하게 했다.PartⅡ의 경우 ‘강의안 작성 Tip’을 다뤘는데 사내강사는 어떤 존재이며, 조직에서 어떤 역할을 해내야 하는지를 확실하게 이해하도록 교육한 다음 교수설계, 학습목표 세우기, 교안작성 등 에서 기본기를 갖추도록 했다.OT가 끝난 뒤엔 사내강사들이 본인들만의 강 의안을 작성해보도록 한 다음 외부 전문가의 실 습 중심 One Day Class인 ‘사내강사 Skill Up’을 시행했다. 이 단계는 완성된 교안을 바탕으로 강의를 시연하고 그 강의를 촬영한 다음 외부 전문가로부터 어떤 점이 좋았고, 어떤 점이 부족했는지 피드백을 받는 형태였다. 이런 전문적인 피드백 덕에 사내강사들은 실전 강의 스킬을 강화할 수 있었다.이상의 여정을 마친 뒤 사내강사들은 CEO가 참석하고, 내외부에 보도되고, 선물과 축하를 받는 ‘사내강사 임명식’에 참여했다.사내강사 중심 교육 운영 현황양성된 사내강사들을 중심으로 애큐온캐피탈은 임직원 역량개발에 박차를 가하고 있는데 주임 부터 매니저(과장급) 이하는 전원 각자의 업무 영역별로 1개 이상의 현장 강의를 필수적으로 수료하도록 하고 있다.그리고 사내강사들의 강의는 촬영 후 편집을 거쳐 애큐온스쿨(이러닝연수원)에 업로드된다. 애 큐온스쿨은 3년 전인 2023년에 도입된 사내 스 마트러닝 플랫폼으로 경영가치, 리더십, 직무 분야에서 사내강사들의 강의를 포함해 수많은 온·오프라인 교육 콘텐츠가 제공된다. 또한, 애큐온캐피탈은 집중해서 교육을 들어야 풀이 를 할 수 있는 킬러문항들을 배치했고 수료율 100%와 퀴즈 100점을 수료 조건으로 설정하며 역량개발을 위한 교육에 열과 성을 다할 수밖에 없는 시스템을 만들었다.그런가 하면 개선해야 하는 점도 존재하는데 모 든 과정을 수료한 구성원들의 비율이 아직은 기 대에 미치지 못했고, 교육 수료가 인사평가에 반영되는 기준의 구체성이 아직 부족하며, 교육 참여 독려가 구성원들에게 부담으로 작용하기 도 한다는 점이었다. 관련해서 박현경 매니저는 “HRM과의 연계에 더 많은 신경을 기울이고자 하며, 일부 콘텐츠는 업로드된 지 상당한 시간이 지난 만큼 업데이트에 나설 것이고, 구성원들의 교육 수료를 독려하는 부분에서도 변화된 방식 을 도입할 계획.”이라고 밝혔다.

조직이 지속가능성을 갖추려면 시대가 요구하는 역량을 갖춘 리더를 육성해야 한다. 이런 맥락에서 경동나비엔은 대리점을 대상으로 차세대 경영자 교육 프로그램인 ‘넥스트 리더’를 운영했다. 이 프로그램은 4회에 걸쳐 경동나비엔의 사업 방향과 유통 전략 및 기술력과 비전, 경영 실무, 온라인 고객과의 접점 확대를 위한 실무 역량, 대리점별 비전과 액션 플랜을 다뤘는데, ‘우리 대리점은 어떤 경쟁력을 갖춰야 하는가’, ‘나는 어떤 경영자가 되어야 하는가’를 성찰하는 시간도 제공하며 앞으로 대리점을 이끌어야 하는 인재들의 지식, 기술, 태도 수준을 고루 높여줬다.---사업 전략과 현장의 실행 역량 연결경동나비엔은 올해 교육의 핵심 아젠다를 ‘사업전략과 현장의 실행 역량 연결’로 설정했으며 유관해서 크게 세 가지 축을 중심으로 교육을 운영하고 있다.첫째, ‘새로운 제품군으로의 교육 확대·강화’다. ‘생활환경솔루션’ 기업으로의 도약에 맞춰 보일러·온수기 등 기존 주력 제품에 대한 교육에 집중하는 것을 기본으로 하되 확대되는 제품군까지 교육의 범위를 넓혀서 현장에서 새로운 비즈니스 방향이 고객 경험으로 어려움 없이 연결되도록 하는 교육을 추구하는 것이다. 둘째, ‘교육 콘텐츠 체계화’다. 그간 운영해온 교육 콘텐츠를 온라인 학습 자산으로 축적·표준화해서, 학습자들이 필요한 시점에 상시 학습할 수 있는 환경을 구축하고 있다. 셋째, ‘대상별 맞춤교육 운영’이다. 관련해서 대표 사례로는 신규대리점 입문교육, 차세대 경영자 육성을 위한 ‘넥스트 리더’, AI·디지털 마케팅 교육 등 대상의 특성에 맞춘 프로그램이 있다.특히, 이번에 소개하는 ‘넥스트 리더’에는 올해 경동나비엔의 교육 방향성이 집약되어 있다. 대리점의 세대교체를 체계적으로 준비하는 동시에, 앞으로 필요한 유통 경쟁력을 확보하기 위한 교육인 까닭이다.넥스트 리더는 경동나비엔 영업역량육성팀에서 기획과 운영을 담당했는데 영업역량육성팀은 본사 영업직원과 대리점을 대상으로 다양한 교육을 진행하며 현장에서 성과가 만들어지는 데 필요한 역량 개발을 지원한다. 유관해서 넥스트 리더 외적으로는 신제품에 관한 교육, 새로운 영업 정책에 관한 교육도 시행하고 있다."경동나비엔은 ‘사업 전략과 현장의 실행 역량 연결’을올해 교육의 핵심 아젠다로 설정했고, 이에 맞춰서는새로운 제품군에 관한 교육 확대, 교육 콘텐츠 체계화,대상별 맞춤 교육 운영이라는 과제 수행에 집중하고 있다."차세대 경영자 육성의 시작, ‘넥스트 리더’‘넥스트 리더’는 대리점 현장의 세대교체가 점차 현실적인 과제로 다가오면서 시작됐다. 그동안 차세대 경영자들이 경동나비엔의 미래 방향을 이해하고, 대리점을 성공적으로 이끄는 경영자로서 필요한 역량을 체계적으로 갖출 수 있는 기회가 그리 많지는 않았기 때문이다. 이런 맥락에서 경동나비엔은 제품, 정책, CS 등에서 실무 수행에 필요한 지식을 전달하는 데 초점을 맞춘 기존 대리점 교육에서 변화를 시도했다.그 결과 넥스트 리더는 차세대 경영자가 본질적인 질문을 스스로에게 던져보며 성찰하는 시간도 담아냈다. ‘시장은 어떻게 변하고 있는지’, ‘우리 대리점은 어떤 경쟁력을 갖춰야 하는지’, ‘나는 어떤 경영자가 되어야 하는지’가 대표적인 질문들이다. 언급한 변화는 경동나비엔이 대리점을 단순한 판매 채널이 아니라 고객 경험을 함께 만들어가는 파트너로 인식해온 것과도 맞닿아 있는데 경동나비엔은 온라인 상담을 지역 대리점과 연계하는 ‘온라인 파트너’ 제도를 비롯한 여러 상생 활동을 운영해오고 있고, 작년에 는 공정거래위원회로부터 2년 연속 ‘대리점 동행기업’에 선정됐다.넥스트 리더의 세부 커리큘럼넥스트 리더는 2025년 8월부터 2026년 5월까지 총 4회에 걸쳐 진행됐고 이번 교육은 1기 과정이며 전국에 있는 대리점의 차세대 리더 37명이 참여했다.계속해서 넥스트 리더의 세부 커리큘럼을 살펴보면 먼저 2025년 8월에 ‘나는 누구와 함께 가는가’를 주제로 1차 과정이 열렸는데 경동나비엔이 생활환경솔루션 기업으로 도약하기 위한 사업 방향과 유통 전략이 공유됐고, 에코허브 투어를 통해 회사의 기술력과 비전을 소개하는 시간이 마련됐다. 이를 통해 경동나비엔은 대리점이 앞으로 어떤 방향으로 나아가야 하는지를 짚어주는 동시에 해당 방향에 관한 대리점과의 공감대도 형성했다.같은 방향을 바라보게 했던 1차 과정이 끝난 뒤 2026년 3월에 진행된 2차 과정에서는 ‘실무자에서 경영자로’를 주제로 경영의 기본 스킬을 다뤘다. 학습자들은 대리점의 미래 경영자인 만큼 경동나비엔은 세무, 노무 등 대리점 운영에 필요한 내용을 실제 현장의 사례들을 중심으로 교육했으며, 학습자들이 경영자의 시각으로 대리점을 바라보는 습관을 갖추게 했다.이렇게 경영자에게 요구되는 기본기를 갖춘 학습자들은 2026년 4월에 진행된 3차 과정에선 ‘변화를 활용하는 방법’에 초점을 둔 교육을 받았다. 구체적으로 살펴보면 AI, 디지털 마케팅, 콘텐츠 제작 등에서 온라인 고객과의 접점 확대를 위한 실무능력 강화에 집중했는데 다양한 디지털 도구를 직접 활용해보면서 그 도구들의 현장 적용 가능성을 체감할 수 있도록 하는 실습이 많은 비중을 차지했다.마지막인 4차 과정은 2026년 5월에 열렸는데 3차례 교육을 통해 쌓아온 역량을 실전에 적용해보는 자리였다. 이 과정의 형태는 ‘우리 대리점의 미래를 스스로 그리다’가 주제인 액션플랜 워크숍이었는데 학습자들은 사전 진단을 바탕으로 자신이 속해 있는 대리점을 여러 관점에서 상세하게 분석했으며, 비슷한 고민을 가진 다른 학습자들과 상호 토론과 코칭을 이어가며 대리점을 성장시킬 전략과 그것을 실제로 구현할 계획을 수립했다.하나의 여정으로 이어진 교육의 힘넥스트 리더는 각 차수가 개별적으로 운영되는 것을 지양한 만큼 하나의 여정 형태로 설계됐다. 회사의 방향성을 이해하는 데서 출발해 경영자로서의 역량을 갖추고, 변화에 대응하는 방법을 익힌 뒤, 궁극적으로는 자신이 맡은 사업의 미래를 직접 설계하도록 하는 구조를 보면 분명하다. 그렇기에 넥스트 리더의 회차와 회차 사이의 공백은 비어 있는 시간이 아니라 배웠던 것을 실행해보고, 교육을 받으며 성장하고 있는 자기 자신을 성찰하게 하고, 다음 과정을 기대해보며 참여 의지를 다지는 시간으로 작용했는데 유관해서 김은경 경동나비엔 HVAC역량육성팀 매니저는 다음의 사례를 공유했다.“보일러 수요가 몰리는 가을·겨울철에는 대리점 경영자들이 교육에 시간을 내는 것이 정말 어려워서 1차 과정과 2차 과정 사이에는 약 6개월의 공백이 발생했습니다. 그래서 걱정을 하긴 했는데 1차 과정에서 형성된 학습자 간 네트워크와, 전 과정을 하나의 성장 흐름으로 설계한 운영 방식의 덕을 봤습니다. 1차 과정 이후에야 비로소 경영자다운 경영자가 되기 위한 실무를 교육받으며 성장할 수 있고, 1차 과정을 함께한 학습자들과의 네트워킹은 넥스트 리더에 재미, 의미, 흥미를 부여하게 해줬기 때문이죠.”여러 지표로 보는 넥스트 리더의 실효성현업의 성과에 공헌하지 못하는 교육은 기업에서 의미가 없다. 관련해서 경동나비엔은 넥스트 리더 1기가 현업에서의 실질적 변화를 주도할 기반을 마련했다는 점을 긍정적으로 평가하고 있다. 특히, 3차 과정인 ‘AI·디지털 마케팅 교육’ 이후 학습생들의 행동 변화가 유의미했다. 학습자들의 63.9%가 AI 기술을 실제 업무에 도입했으며 52.8%는 블로그를 신규 개설하거나 기존 채널을 활성화했기 때문이다. 이외에도 많은 학습자가 SNS 채널을 새롭게 열고 직접 콘텐츠를 제작하는 등 고객과의 새로운 접점을 만드는 데 있어 적극적인 모습을 보여줬다. 이는 새로운 기술을 일회성으로 체험한 것을 넘어 경영에 직접 활용할 수 있는 실질적 도구로 내재화했다는 점에서 넥스트 리더가 실효적인 교육이었음을 증명한다.넥스트 리더의 또 다른 성과는 전국적인 차세대 경영자 네트워크 구축이다. 대리점 경영이라는 공통의 환경에서 생기는 여러 고민을 함께 나눈 학습자들은 서로가 서로에게 가장 좋은 러닝 메이트이자 조력자가 되어준 것이다. 실제 약 1년 동안 함께 교육받은 학습자들은 커뮤니티를 만들었고, 교육이 끝난 뒤에도 커뮤니티를 통해 지속적으로 정보를 교환하고 있고, 각자의 성공 사례도 벤치마킹하고 있다. 관련해서 김은경 매니저는 “교육이 끝난 지 얼마 지나지 않아서 매출 상승 같은 지표로 교육의 효과성을 평가하기는 이르지만 정성적으로는 학습자들이 변화를 위한 실행에 직접 나섰다는 점, 성장에 도움이 되는 기반을 다졌다는 점에서 넥스트 리더 1기는 성공적인 교육이었다고 생각합니다.”라는 의견을 전했다.차세대 경영자 육성 플랫폼 지향경동나비엔은 넥스트 리더 1기의 인사이트를 두 가지로 정리했다.하나는 교육 이후의 지속적인 실행 지원이 반드시 병행돼야 한다는 점이다. 다른 하나는 교육생마다 대리점 내 역할과 경영 참여 수준이 다른 만큼, 교육에서 얻은 인사이트를 현장의 변화로 이어가기 위해서는 촘촘한 사후 지원 체계 마련이 필요하다는 점이다. 유관해서 경동나비엔은 크게 세 가지 방향으로 넥스트 리더의 품질을 높이고자 한다.첫째는 ‘교육생의 수준과 개별 고민을 정밀하게 반영한 맞춤형 학습 심화’로, 사전 진단 프로세스를 정교화해서 일방향적 공통 교육을 지양하고, 소그룹 토론과 실제 사례 공유, 밀착 코칭 등을 확대하며 학습의 밀도를 높일 계획이다.둘째는 ‘액션플랜 수립 이후의 실행 지원과 성과 관리 체계 보완’으로, 교육생들이 현장에 복귀한 후 행동 변화와 사업장의 혁신이 어떻게 일어나는지 모니터링하며 맞춤형으로 지원하는 구조를 마련할 예정이다.셋째는 1기에서 호응을 얻었던 ‘교육생 간 네트워크와 커뮤니티 확대’로, 정기적인 모임과 교류 프로그램을 체계화해서 교육이 끝난 뒤에도 전국의 차세대 경영자들이 현업에서의 고민과 노하우를 지속적으로 나눌 수 있는 상생 생태계를 구축하고자 한다.이상의 노력을 바탕으로 경동나비엔은 넥스트 리더를 일회성 교육이 아닌, 본사의 사업 방향과 대리점 현장의 변화에 발맞춰 계속 진화하고, 본사와 대리점의 동반성장을 지원하는 차세대 경영자 육성 플랫폼으로 발전시킬 계획이다.실행력 향상과 상생 구현이 밝히는 미래넥스트 리더 1기는 기업의 미래 사업 전략과 현장의 실행 역량을 유기적으로 동기화한 차세대 경영자 육성 모델로 기능했다. 특히, 예비 경영자들이 대리점의 방향성을 정밀하게 설정하고, 성찰을 통해 자신만의 경영 철학을 정립하도록 유도했다는 점에서 큰 의의를 지닌다. 무엇보다 학습자들이 본질적인 질문을 스스로에게 던진 뒤 혁신을 주도해보는 ‘실행가’로 도약할 수 있었던 바탕에는, 이들을 미래 비즈니스를 함께 이끌 핵심 인재로 바라보며 장기적으로 교육에 투자한 경동나비엔의 사람중심경영을 향한 의지가 있었다.또한, 현장에서 나타난 여러 긍정적인 모습은 교육 과정에서 습득한 지식이 실제 업무 행동의 변화로 이어지는 ‘학습 전이’ 측면에서 인상적이며, 교육 공백기가 학습과 성찰의 연장선으로 치환된 모습은 넥스트 리더가 얼마나 수준 높은 교육이었는지를 입증한다.급변하는 비즈니스 생태계와 현장 니즈에 유연하게 대응할 수 있는 미래 경영자를 육성하는 것은 국내외를 막론하고 기업의 핵심 과제다.아울러 변화가 일상인 세상은 상생의 가치를 더욱 높이고 있다. 그런 측면에서 차세대 경영자의 경쟁력을 강화하고, 본사와 대리점이 함께 성장하는 지속가능한 협력 모델인 넥스트 리더는 앞으로의 행보를 기대하게 한다.