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이철수 제10대 한국폴리텍대학 이사장경북고와 서울대 법학과를 졸업했고, 동대학에서 법학 석·박사 학위를 취득했다. 서울대 법과대학·법학전문대학원 교수로 오랜 기간 활동하면서 기획처장, 평의원회 의장 등을 역임했다. 중앙노동위원회와 경제사회노동위원회 공익위원, 한국노동법학회와 한국고용노사관계학회 회장 등도 역임하며 한국 노사관계 발전에 헌신했다.“노동시장의 중심에서 ‘모두를 위한 교육’, ‘열려 있는 교육’, ‘미래를 준비하는 교육’, ‘누구나 기댈 수 있는 교육’을 통해 국민 행복의 총량을 늘리고, 국격을 높이겠습니다.”국립중앙직업훈련원으로 1968년에 역사를 시작한 학교법인 한국폴리텍은 대한민국 최대 규모의 공공 직업교육기관으로서 지금까지 수많은 산업 인력을 배출해왔다.그야말로 국민과 미래를 잇는 일자리대학인 한국폴리텍대학에서 작년에 취임한 노동법 최고 권위자 이철수 이사장은 대한민국의 경제, 사회, 노동문제를 해결할 솔루션은 고품질 직업교육 서비스임을 확신하며 업무에 매진하고 있다.이철수 이사장은 올해를 수요자 중심 한국형 평생직업교육모델을 국내와 국외 모두에 뿌리내리는 원년으로 삼고자 한다. 일자리에 대한 국민적 관심이 더욱 커진 요즘, 이러한 한국폴리텍대학의 행보는 주목할 만하다. 그렇기에 이철수 이사장을 만나 대한민국 직업교육 패러다임의 변화 방향에 관해 이야기를 나눠봤다.한국폴리텍대학의 역사와 인프라, 각종 사업을 소개해달라.한국폴리텍대학은 고용노동부 산하 기타공공기관이자 학위과정과 직업훈련과정 등을 병설 운영하는 기능대학·공공직업교육기관이다. 한국폴리텍대학의 목적은 국민의 평생에 걸친 직업능력개발 촉진·지원, 산업현장에서 필요한 인력 양성, 산학협력 등에 관한 사업 수행이다. 역사를 돌아보면 1968년에 국립중앙직업훈련원으로 출발한 이후 57년간 뿌리·기간산업부터 신산업까지 300여만 명의 산업 인력을 배출하며 ‘기술이 곧 힘’임을 실천했고 국가의 성장에 공헌했다. 가히 ‘한강의 기적’의 원천이라 할 수 있다. 인프라의 경우 전국에 8개 대학(35개 캠퍼스, 4개 교육원)이 있고, 인재원과 고등학교, 연구원이 각 1개씩 있으며, 9개 교육과정과 255개 학과가 있다. 255개 학과는 우리나라 산업이 발전한 흐름에 맞춰 ‘창조적 파괴’를 바탕으로 전통과 혁신을 동시에 구현한 결과물이다. 사업은 네 갈래로 나뉘는데 첫째, 학위·고교과정에는 2년제 학위, 학사학위 전공심화, 다솜고가 있다. 둘째, 비학위(직업훈련)과정은 전문기술, 하이테크, 취약계층, 다문화청년, 기능장을 아우른다. 셋째, 소규모사업장훈련은 영세사업장 재직자 대상 맞춤형 훈련 및 애로기술 해결을 지원한다. 넷째, 산학협력사업으로 지역 재직자 직무능력 향상을 위한 다양한 교육과정을 운영한다.---올해 현안도 말씀 부탁드린다.일자리에 대한 국민적 관심이 나날이 커지고 있다. 그런 만큼 한국폴리텍대학의 설립과 존재 목적에 관해 늘 고민하고 있다. 그 가운데 올해는 정부의 적극적 노동시장 정책에 발맞춰 수요자 중심의 한국형 평생직업교육모델을 국내외에 뿌리내리는 원년으로 삼고자 한다. K-SHIFT를 가동하겠다는 뜻인데 핵심 키워드는 ‘3W(Whenever, Whichever, Whoever) + 4D(전산시스템 고도화를 통한 교육 인프라 공유와 개방)’다. 이런 이정표에 따라 현재 노동시장에서의 역할 강화를 위해 다양한 기관들과 협약을 맺고 있고, 국민과 미래를 잇는 일자리대학으로서 든든한 사회적 안전망 역할을 해내고자 역량을 높여가는 중이다.노동법 최고 권위자인 이사장님과 한국폴리텍대학의 시너지도 궁금하다.그동안 노동법 학자이자 중앙노동위원회와 경제사회노동위원회의 공익위원으로서 ‘모든 대화는 옳다’라는 신념을 견지하며 대한민국 노사관계 발전에 헌신해왔다. 그러면서 늘 스스로에게 광의의 노동에 대한 본질적 질문을 던져왔는데 이곳에서 답을 찾았다. 그것은 노동시장은 결국 일자리이며, 직업교육으로 국민의 일자리를 보장해줘야 노동시장과 경제가 활성화되고 노사관계 또한 자연스럽게 개선된다는 점이다. 따라서 취임 이후 한국폴리텍대학이 전 국민에게 필요한 기관으로 자리 잡을 수 있도록 최선을 다해왔다. 지금은 더 많은 국민이 직업교육의 수혜를 받을 수 있도록 교육인원을 7만 명(올해)에서 15만 명(내년)으로 대폭 확대할 계획이다. 정리하면 모두를 위한 교육, 열려 있는 교육, 미래를 준비하는 교육, 누구나 기댈 수 있는 교육을 책임지도록 노력할 것이다.대한민국 직업능력개발 수준 및 개선점도 진단 부탁드린다.다양한 지표와 통계로 말씀드리겠다. 고용노동부 지표누리에 따르면 직업능력개발 훈련에 참여하는 인원은 약 101만 4천 명(1998년)에서 약 397만 명(2023년)으로 약 3.9배 증가했고, 같은 기간 예산은 4,087억 원에서 18,341억 원으로 약 4.5배 증가했다. 정부 차원에선 「제4차 직업능력개발기본계획(2023~2027)」 수립을 통해 ‘국민 모두가 행복한 평생학습사회’라는 비전을 설정했고, 세부 정책과제로 신기술분야 30만 명 청년 실무인재 양성, 취약계층(청년·여성·고령자·장애인 등) 맞춤형 직업능력개발 지원, 민간·공공 직업능력개발 인프라 혁신 등을 제시하고 있다. 이처럼 대한민국 직업능력개발 규모는 꾸준히 확대되어 왔고, 전반적 수준도 높은 편이라고 본다. 그러나 이제는 전 국민을 아우르는 직업교육으로 국가의 경쟁력을 더욱 강화해야 한다. 그런 만큼 한국폴리텍대학은 계속해서 양질의 기술교육을 시행할 것이며, 체험학습·시제품제작 지원 등의 꿈드림 공작소 인프라를 전 국민에게 널리 공유·개방할 것이다.한국폴리텍대학만의 경쟁력은 무엇인지 자세한 설명 부탁드린다.우리는 기업 맞춤형 교육(협약반), 수요자 중심 학사 운영 등을 통해 기업이 원하는 인재양성 교육시스템을 구축하고 있다. 이 시스템의 독보적 경쟁력은 전문대학 대비 7.4%p 높은 학위과정 취업률(79.8%)과 유지취업률(92.3%) 등으로 증명된다. 아울러 올해부턴 교육과정에 과감한 변화를 도입할 예정이다. 첫째, 수시입학제를 통해 전국 캠퍼스의 네트워크망을 연결하여 원하는 곳에서, 원하는 시기에 직업교육을 받을 수 있도록 할 것이다. 둘째, 융합모듈제 교과운영을 도입하여 현장에서 요구하는 멀티 테크니션 인재를 양성할 것이다. 셋째, 시공간 제약 없는 AR/VR 기반 원격교육과 e러닝교육으로 수요자 중심 온·오프라인 직업교육환경 체계를 마련할 것이다. 넷째, 프리칼리지를 도입해서 입학 전 대학생활 경험과 기초전공 수준의 수업 참여 기회를 제공하며 신입생의 학과적응을 도울 것이다. 그리고 올해부턴 남인천캠퍼스(금형 등), 순천캠퍼스(제철설비 등), 포항캠퍼스(제철화학 등)에 ‘뿌리산업특화 교육센터’를 시범 구축한다. 기존 학과·과정 개념을 탈피해 지역 산업 수요에 맞춘 주문식(Ondemand) 교육이 가능한 형태인데, 교육생을 수시 모집하고 지역 산업체의 니즈를 반영해서 4주에서 6개월간 탄력적으로 운영하는 방식이다. 이에 맞춰 1월부터 캠퍼스별 사업계획을 수립 중이며, 8월까지 센터 개소를 완료한 뒤 9월부터 운영할 계획이다. 기대효과는 더 많은 중장년층이 신속하게 자신들에게 꼭 필요한 교육을 받으며 새로운 양질의 일자리를 찾는 것이다.한국폴리텍대학은 지역사회와의 교류에도 집중하는 것으로 안다.우리는 민간직업교육기관, 직업계고, 전문대, 지역사회에 대학의 인프라를 개방·공유해서 ‘국민의 평생직업능력개발 파트너’이자 ‘오픈 캠퍼스’ 역할을 하고 있다. 사례를 통해 말씀드리면 2023년부터 시작한 꿈드림공작소(전국 35개)는 시설 및 장비를 민간에 공유하며 지역사회의 역량 향상에 공헌하고 있다. 또한, 직업교육의 지역·전략산업간 연계성 강화를 위해 종합교육협의체를 운영하고 있고, 지자체-대학-지역혁신기관 협력체계를 통해 지역의 경제 산업 체계를 뒷받침하는 지속가능한 인재양성 시스템을 구축하고 있다. 그 외에도 신중년 직업역량강화를 위한 노사발전재단과의 협약, 첨단산업 교육 및 연구 분야 협력을 위한 서울대학교와의 협약, 바이오 분야 관련 인력 양성 및 연구 협력체계 구축을 위한 인천광역시, 인천대학교, 롯데바이오로직스와의 협약 등을 강화하고 있다.재직 중인 근로자들의 역량개발은 어떻게 지원하고 있는가.한국폴리텍대학은 기업의 교육/HRD부서와 긴밀하게 협업해서 재직자들에게 향상훈련 및 소규모사업장훈련 등을 제공하며 재직자 고용유지 및 산업체 경쟁력 강화에 공헌하고 있다. 특히, 직업교육 기회가 적은 소규모사업장 대상 훈련의 경우 접근성 제고 및 활성화를 위해 사업장과 근로자의 상황에 따라 시간, 장소, 내용 등을 유연화하여 운영하고 있고, 올해는 훈련 규모(내국인 4,200명, 외국인 200명)를 늘려 직무능력 사각지대 해소에 기여하고자 한다. 한국폴리텍대학의 문은 재직자들에게 항상 열려 있다. 그러니 재직자들께선 원하는 시기에 찾아오셔서 원하고 필요한 교육을 받으며 더 나은 미래를 향해 역량을 개발하시면 된다.대한민국 직업능력개발의 밝은 미래를 위한 계획과 제언을 전해달라.대한민국은 세계 최저 수준의 출산율을 기록하고 있고, 빠르게 초고령 사회로 진입하고 있다. 무엇보다 심각한 문제는 산업 전반의 노동력 부족이다. 따라서 대한민국의 직업능력개발은 적극적 이민정책으로 전환해서 ‘해외의 우수인력 양성’을 수행하며 경제 성장과 인구증가를 모두 이룰 수 있는 방향으로 나아가야 한다. 이와 관련하여 우리는 지난 2월 캄보디아국립폴리텍과 외국인 숙련 기술인력 양성을 위한 협약을 체결했고, 베트남 빈증성 보반민 인민위원장과 면담을 통해 한국형 직업기술교육(K-TVET)의 해외 전파를 위한 첫걸음을 뗐다. 장기적으로는 양성된 숙련 외국기술인력의 국내 유입을 유도하는 전략을 펼칠 계획이다. 궁극적 그림은 대한민국이 국제사회의 공여국 위치에서 글로벌 책임을 다하는 진정한 선진국이 되는 것이며, 한국폴리텍대학은 면밀한 현지 조사 및 구체적 계획 수립을 통해 대한민국 직업교육 정책의 모범 사례로 거듭나는 것이다. 직업능력개발 관계자들 역시 단일민족 프레임에서 벗어나 넓은 시야와 마음으로 우수 인력을 바라보며 국가의 품격 향상을 위해 노력해주시길 당부드린다.

디지털 전환(DX)과 코로나19 팬데믹이 맞물리며 HR 이슈였던 대퇴사 시대가 저물었다. 이제 인재들은 갈수록 어려워지는 경제 상황으로 인해 새로운 기회를 찾아 떠나기보다는 현재의 직장에 계속 머무르려는 모습을 보여주고 있다. 그런데 이런 움직임은 도전과 혁신을 회피하는 조직문화로 이어질 수 있기에 기업들의 대응이 필요하다. 그런 측면에서 『월간HRD』는 HRD의 강점인 ‘밸류 드리븐(Value-Driven) 확보’를 통해 ‘대잔류 시대(Big Stay)’에 대응할 방안을 살펴보고자 한다."인재들이 더 나은 조건의 일터를 찾기보다 현재 직장에 머무르려는 대잔류 시대가 도래했다.이는 기업에 새로움을 향한 응집력을 확보하는가치 기반 조직문화 구축이 중요해졌음을 시사한다."노동시장의 변화, 그로 인한 ‘대잔류 시대(Big Stay)’의 도래노동시장의 흐름이 변화하고 있다. 코로나19 팬데믹이 인류를 괴롭혔을 당시의 노동시장을 되돌아보면 디지털 기술의 발전, 생존을 위한 원격 근무 확산, 인력 감축을 위한 고용 형태 다각화 가속 등의 요인이 맞물리며 펼쳐진 ‘대퇴사 시대(Great Resignation)’가 노동시장의 키워드였다. 그 시절 인재들은 주변의 죽음과 질병을 보면서 일과 삶의 본질이 무엇인지 깊이 생각했고, 그러면서 보다 원하는 삶을 실현하는 데 도움을 줄 수 있는 회사를 찾아다녔다. 그런데 코로나19 팬데믹이 종식되었지만, 불황은 계속되면서 변화가 일어나기 시작했다. 미국 노동부에 따르면 2021년 11월 기준 월별 퇴사자는 약 450만 명을 기록했으나, 2023년 4월에는 약 379만 명으로 감소했다. 인재들의 이동이 둔화한 것이다. 이런 흐름에는 구글, 페이스북, 아마존과 같은 빅테크 기업은 물론 인텔이나 퀄컴과 같은 반도체 기업까지 대규모 정리해고를 시행하여 인력 규모를 절감하려는 움직임이 상당한 영향력을 미쳤다. 실질적으로 빠르게 수익을 창출할 수 있는 제품과 서비스에 집중하고, 상대적으로 수익을 기대하기 어렵거나 수익 자체가 크지 않은 사업은 정리하거나 규모를 크게 줄인 것이다.---우리나라 역시 동일한 기조로 노동시장에 변화가 일어나고 있다. 통계청의 임금근로일자리 동향 데이터를 살펴보면, 2022년 11월에 퇴직·이직으로 대체된 일자리는 약 356.4만 개였는데 2024년 5월에는 약 344.4만 개로 감소했다. 아울러 HR테크 기업인 인크루트의 ‘2024 채용 결산’을 살펴보면 국내 기업의 정규직 대졸 신입사원 채용률은 2024년이, 지난 4년 중 가능 낮은 수치를 기록했다. 국내 기업들의 채용 빈도와 규모 역시 하락세를 보이고 있는 것이다. 이런 흐름 속에서 김석집 네모파트너즈POC 대표는 “대잔류 시대(Big Stay)가 펼쳐졌다고 보면 됩니다.”라고 진단하며 다음의 설명을 건넸다.“인공지능(AI)과 디지털 기술은 산업계에서 변혁적 게임체인저(Game Changer)로 자리했습니다. 그에 따라 기업들은 관련 기술에서 확실한 전문성을 갖추고 있는 인재를 확보하는 과업에 집중하고 있죠. 그러면서 많은 일자리가 새로 생겼고, 노동시장의 역동성도 커진 것은 사실입니다. 그러나 동시에 기업들은 불황이 여전한 만큼 적정 수준의 인력 규모를 유지하고자 합니다. 결과적으로는 일자리 순환이 정체된 것이죠. 인재들 역시 IT를 비롯한 몇몇 산업군을 제외하면 지금보다 더 나은 조건의 일터를 찾기가 어렵다는 것을 실감하고 있어요. 그 결과 무리하지 않고 현재 직장에 잔류하려는 움직임을 보여주고 있습니다.”대잔류 시대의 도래는 기업에 큰 문제를 일으킬 수 있다. 기업을 존재하게 하는 기제인 성과와 성장이 사라질 수 있기 때문이다. 어느 조직이든 안정성 확보에만 집중하면 도전과 혁신을 위한 적극성이 줄어들며, 실패를 두려워하게 되고 그 결과 생존을 위한 소극적인 전략을 세워서 실행하게 된다. 그렇기에 일각에선 직장인들이 회사를 그만두지는 않지만, 최소한의 업무만 수동적으로 수행한다는 의미인 ‘조용한 사직’이 대잔류 시대에서 계속될 것으로 전망하고 있다. 조용한 사직을 선택한, 조직과 업무에 몰입하지 않은 구성원들이 많아지는 기업들은 기존의 경쟁력을 유지하거나 새로운 경쟁력을 만들어내는 것이 더욱 어려워진다. 따라서 대잔류 시대에서 기업은 구성원을 하나로 모으는 응집력 측면에서 발전된 모습을 보여줘야 한다. 이런 응집력은 일방적인 구호나 지시를 통해서는 만들어지지 않는다. 가치를 중심으로 구성원과의 공감대를 형성해야 한다. 따라서 김석집 대표는 “기업들은 ‘밸류 드리븐(Value-Driven)’을 키워드로 몰입과 집중의 구심점을 만들어야 하며, 이를 통해 변화와 혁신을 구현할 힘을 길러야 합니다.”라고 제언했다. 밸류 드리븐은 가치를 동력으로 삼아 미래를 주도적으로 만들어 나가는 접근법이다. 가치가 기업의 중심이 되면 구성원은 자신의 역할과 성과에 남다른 의미를 부여하며 일에 강력하게 몰입하게 된다. 그로써 기업은 거대한 위기 상황에서도 어떻게든 새로운 기회를 찾고자 노력하는 문화를 확산할 수 있다.밸류 드리븐을 통해 일군 혁신밸류 드리븐을 실천한 대표적인 기업을 꼽으면 미국의 소프트웨어 회사인 마이크로소프트(MS)다. 불과 10여 년 전만 하더라도 MS는 시장이 모바일 산업 중심으로 빠르게 변화하는 흐름에 제대로 대응하지 못하며 시장 점유율을 잃어버렸고, 침체기에 빠졌다. 이런 위기를 극복하기 위해 당시 새롭게 부임한 사티아 나델라 CEO는 문화적 측면에서 변화를 추진했다. ‘성장 마인드셋(growth mindset)’을 전면에 내세운 것이다.성장 마인드셋은 실패나 한계를 마주하더라도 그것에서 배움을 얻으며 성장하려는 태도를 뜻한다. 이와 같은 사고방식이 조직에 뿌리를 내리게 되면 구성원들은 실패를 두려워하지 않고 도전하고 학습하며 성장과 발전을 도모할 수 있게 된다. 성장 마인드셋을 통해 MS 구성원들은 배움을 기치로 여러 분야를 넘나들며 기술의 융합을 도모할 수 있게 됐다. 여기에 더해 MS가 강조한 가치는 ‘포용성(Inclusivity)’이었다. 모든 구성원이 서로의 인종, 성별, 국적 등에 신경을 쓰지 않고 차이를 존중하며 함께 더 나은 결과를 만드는 것을 목표로 잡은 것이다. 나아가 MS는 구성원들의 성과를 평가하는 방식도 완전히 바꿨다. 일터에서 성과의 기준을 ‘다른 사람의 성공에 얼마만큼 이바지했는가’로 세운 것이다. 새로운 기준은 그동안 MS의 혁신을 저해했던, 여러 조직이 서로 시기하고 부정적으로 경쟁하는 문화를 타파하는 데 큰 영향을 미쳤다. 구성원들은 성과를 위해서라도 동료들과 활발하게 교류하고 소통했으며, 이런 움직임을 통해 하나라도 더 도움을 주고자 하는 문화를 만들어냈다.이렇게 MS는 ‘성장’과 ‘포용’이라는 가치를 명확하게 제시했고, 2개의 가치를 구성원의 실질적 행동을 이끄는 제도로 뒷받침했다. 정리하면 밸류 드리븐은 기업이 지향하는 가치를 명확하게 설정해서 전사에 전파하고, 그것을 구체적인 기준과 제도를 통해 지원하며 구성원의 역량을 하나로 모으는 것이다.밸류 드리븐 실행 프로세스HRD스탭들이 밸류 드리븐을 실행하려면 무엇을 살펴봐야 할까. 관련해서 김석집 대표는 다섯 단계로 구성된 프로세스를 제시했다.첫째, ‘가치 체계 성찰과 확립’이다. 기업들은 저마다의 고유한 핵심가치를 지니고 있다. 그러나 경영환경은 끊임없이, 빠른 속도로 변화한다. 그러니 자사의 핵심가치가 현시점에도 여전히 유효한지 깊이 분석해보고 성찰해봐야 하며, 개선이 필요하다면 반드시 개선해야 한다. 이것이 시작점이다. 조직과 구성원이 따로 노는 동상이몽 상태에서 벗어나서, 명확한 방향성 아래 구성원들이 일상에서 보여주는 작은 생각과 행동의 변화가 모여서 기업이 위기를 극복하고 혁신을 이뤄내게 하는 시발점을 만들어내야 하는 것이다.둘째, ‘리더십 역량 강화’다. 앞서 정립한 핵심가치는 구성원들의 실천으로 이어져야만 비로소 조직의 경쟁력으로 나타난다. 따라서 핵심가치에 관한 구성원들의 이해와 공감을 얻는 게 중요하며 이런 과업의 성패는 현장에 있는 리더들의 리더십에 달렸다. 그렇기에 리더들의 역할을 과거의 책임자에서 ‘변화 촉진자’로 재정의해야 하며, 유관해서 필요한 역량을 리더들에게 교육해야 한다. 김 대표는 “리더에게 필요한 기본적인 소양을 다루는 리더십 교육도 여전히 중요하지만, 리더들이 경영환경 변화에 맞춰 다양해진 문제와 이슈에 빠르게 대응하도록 돕는 교육이 필요하며, 구성원과의 의사소통을 원활하게 해내도록 지원하는 교육도 중요해졌습니다.”라고 설명했다. 이는 리더십 교육에서 코칭과 멘토링의 비중이 커진 배경이다."‘밸류 드리븐(Value Driven)’은 구성원들이핵심가치에 공감하며 그것을 실천하도록 하고,몰입 지향형 안정감과 소속감도 느끼도록 하며기업의 도전과 혁신 지수를 높여줄 기제가 될 수 있다."셋째, ‘행동 원칙과 지표 구조화’다. 핵심가치의 본질을 짚어보면, 조직 내 우수한 인재들이 보여주는 행동 패턴들을 분석해서 공통되는 영역들을 정리한 것이다. 그렇기에 핵심인재들과 비교했을 때 역량이 다소 부족한 구성원들은 핵심가치에 걸맞은 행동 패턴을 보여주지 못할 때가 있다. 따라서 단어들로 구성된 핵심가치를 더욱 구조화해야 한다. 핵심인재뿐만 아니라 모든 구성원이 이 회사에서는 어떻게 행동해야 하는지를 쉽게 체득하도록 지원해야 하는 것이다. 이는 HRD스탭들이, 핵심가치를 이해시키기 위한 교육을 반복하는 행태에서 벗어나는 데도 큰 도움을 줄 것이다.넷째, ‘마스터 플랜 수립’이다. 가치 기반의 조직문화를 확산하는 계획을 수립하는 단계다. 핵심은 구성원의 눈높이에 맞는 확산 방식 구축이다. 관련해서 네모파트너즈POC는 새로운 체계에 대한 인지를 강조하며 인식(이해)과 수용(공감)을 높이고 실천을 끌어내는 교육 프로그램을 개발했고, 이를 통해 내부 구성원의 팬더밍(팬덤 만들기)이 만들어지도록 하며 기업들의 가치 기반 새로운 모멘텀 창출을 지원하고 있다.다섯째, ‘Monitoring 및 개선’이다. 이 단계에서 네모파트너즈POC는 ‘직원경험’ 과 ‘실천/실행’이라는 두 가지 관점에서 기업을 진단한다. 초기에는 비전, 핵심가치, 일하는 방식 등에 대한 구성원들의 경험을 점검하고, 이후에는 신규입사자를 대상으로 진단 작업을 시행한다. 관련해서 김 대표는 “분석하고자 하는 단위를 세분화해서 어떤 조직에서 무엇을 어떻게 실행해야 개선이 될지를 파악하는 것이 모니터링의 핵심입니다.”라고 짚어줬다.불안한 상황 속에서 인재들이 갈구하는 것은 성장감과 소속감이다인재들에게 잔류는 그저 회피만을 의미하지 않는다. 새로운 고민의 시작이다. 더 나은 기회를 찾아 그간 자유롭게 이직을 선택해 왔지만, 더 이상 마음에 드는 곳으로 쉽게 이동할 수 없는 현실과 마주하고 있기 때문이다. 그런데 한 번 입사해서 회사와 평생을 함께한다는 개념이 희미해진 지금의 시대에서 구성원들은 조직에 대한 애정과 소속감을 느낀 경험이 적다. 이런 측면을 고려한다면 밸류 드리븐은 가치를 중심으로 구성원들에게 회사와 함께 성장한다는 확신을 심어줘야 한다는 것을 알 수 있다. 따라서 HRD스탭들은 ‘우리는 이런 가치를 추구하는 조직이며, 당신의 일이 우리의 가치를 실현하는 데 매우 중요한 역할을 한다’를 구성원들에게 지속적으로 알리며 공감대를 형성해야 한다. 그래야 ‘이곳에선 안정과 성장을 모두 느낄 수 있다’라는 확신을 줄 수 있다. 이와 관련해서 구글은 소속감을 회사의 주요한 핵심가치로 삼고 있다. 구글은 ‘구글 안에서 특별히 높은 성과를 내는 팀은 도대체 무엇이 다른가?’라는 질문에 대답하기 위해 내부에 있는 180여 팀을 면밀하게 분석했고, 팀의 속성을 분류하는 프로젝트를 시행했다. 실험 결과 팀원 개개인이 보유한 능력보다는 ‘심리적 안정감’이 주요한 요인으로 꼽혔다. 이런 결과물은 집단이 성과를 내는 데 있어서 ‘우리는 안전하고 서로 이어져 있다’는 믿음이 내재화돼야 한다는 것을 일깨워준다. 소속감은 사회적 인정과 인간관계에서 비롯된다. 그러니 HRD스탭들은 구성원들이 일터에서 어려움 없이 리더의 도움을 받고 동료들과 유대관계를 쌓을 수 있는 기회를 제공해야 한다. 꾸준함을 전제로 조직 차원에서의 각별한 관심에 기반한 멘토링 시행과 커뮤니티 형성 및 운영이 중요한 이유다. 조직문화 혁신은 리더들이 보여주는 리더십에 달려 있다밸류 드리븐을 성공적으로 실현하는 데 있어 주시해야 하는 또다른 개념은 리더십이다. 구성원들의 행동과 사고방식에 핵심가치가 무형의 규범으로 깊이 뿌리 내리도록 하는 것이 밸류 드리븐의 핵심인데, 조직심리학 전문가이자 MIT 슬론경영대학원 명예교수인 에드거 샤인은 조직문화는 ‘리더가 무엇에 주목하고 어떤 일을 격려하고 보상하는지에 달렸다’라고 말한 바 있다. 결국 구성원들의 참여와 몰입 수준은 ‘리더가 조직의 핵심가치를 어떻게 실천하며 구성원들과 소통하는가’가 좌우한다는 뜻이다. 김석집 대표는 “기업의 임무는 성과인 만큼 성과를 내는 리더는 여전히 중요하지만, 조직과 회사와 구성원들 사이에서 가교 역할을 해내는 체인지 에이전트로서의 리더도 중요합니다.”라고 설명했다. 관련해서 네모파트너즈POC는 리더십센터를 통해 ‘적응적 리더십(Adaptive Leadership)’ 연구에 매진하고 있다. 적응적 리더십은 구성원들이 어려운 도전과 변화 환경에 적응할 수 있도록 동기부여하고 대체 능력을 부여하는 구성원 중심의 리더십이다. 이런 리더십을 습득한 리더들은 직원들의 몰입을 유도하고 강화할 수 있는 비전을 제시할 수 있고, 성장 기회도 제공할 수 있다. 그러니 HRD스탭들은 리더들에게 조직 내외부 변화를 감지하고 적응하는 메타인지 점검과 학습 민첩성을 새롭게 제시해야 하고, 다양성을 인정하는 포용적 리더십으로 집단지성을 통해 새로운 관점에서의 실험과 도전을 실천하도록 리더들을 교육해야 한다. 아울러 김 대표는 적응적 리더십을 교육하는 과정에서 리더들에겐 각자의 상황에 맞는 솔루션을 고민하기 위한 코칭이 필요하며, 상시 성과관리 피드백과 멘토링 역량, 스스로 조직을 끌고 갈 수 있는 판단력과 적응력을 내용으로 담아야 한다고 제언했다.변화가 일상인 시대에서 중요한 것은 그 변화에 무조건 빠르게 대응하는 것이 아니라, 전략적으로 적응하는 것이다. 그런 만큼 HRD스탭들은 구성원들이 변화에 적응해서 인사이트를 얻어내고자 노력하는 조직문화 구축에 집중해야 한다. 그 과정에서 나침반이 ‘밸류 드라이븐’이다. 가치야말로 안정을 중시하는 구성원들에게 어려운 상황에서도 도전해야 자신들과 기업 모두에 도움이 된다는 것을 일깨워주기 때문이다.[참고 자료]새해 HR 키워드는 ‘대잔류(Big Stay)’, 박수호, 정다운, 조동현, 매경이코노미(2025)리더의 돕는 법, 에드거 샤인, 심심(2024)요즘 Z세대가 원하는 소속감, 곽연선, LG경영연구원(2024)빅테크 칼바람 보고 사표 접었다, ‘대사직 시대'가 가고 '대잔류 시대’가 왔다, 안중현, 조선일보(2023)