이슈

“LG AI연구원이 존재하는 이유, 비전, 궁극적 가치를 전사에 체화시키는 가운데 육성과 조직문화를 통합적 관점에서 다루며 고성과 조직을 향한 기반을 닦고 있습니다.”LG그룹의 AI 전문조직인 LG AI연구원의 피플유닛장으로 활동하고 있는 이동훈 상무의 근황이다. 그는 ‘어딜 보며 일해야 하는가’를 뜻하는 ‘목적’이 뚜렷해야 조직은 비로소 조직다워진다는 것을 인식하며 다양한 인사제도, 프로세스, 육성과정을 가치 있게 연결하는 HR 솔루션 및 서비스 제공에 집중하고 있다.무엇보다 LG AI연구원은 2020년 12월 설립 이후, 국내 최초 AI모델 ‘엑사원’ 개발과 국내 최초 ‘사내 AI 대학원’ 개원 준비 과정을 보면 알 수 있듯 기술력과 인재육성에서 선도적인 행보를 보이고 있다. 그런 만큼 『월간HRD』는 이동훈 피플유닛장과 만나 ‘AI 시대의 HRD’를 통찰해보는 시간을 가졌다.---LG AI연구원의 정체성과 방향성에 관해 말씀 부탁드린다.우리는 ‘Advancing AI for a better life(인류의 더 나은 삶을 위한 AI 기술 선도)’라는 문장(미션)으로 AI 전문조직으로서의 항해를 시작했다. 설립 이후로는 LG그룹 계열사가 단독으로 해결하기엔 어려움이 있는 AI 난제 해결, 난제 해결 노하우를 다시금 계열사에 전파, 계열사에 꼭 필요한 AI 인재 육성을 목표로 잡고 활동 중이다. 아울러 우리는 ‘Creating a new world where people can be experts and experts can achieve new breakthroughs with AI(누구나 전문가로, 전문가는 새 지평을 열도록)’라는 조직의 비전과 목표를 명확히 하기 위해 Dream 2030을 수립했으며, 이를 바탕으로 장기적인 성장 방향을 설정했다. 다음으로 우리는 리더들과 구성원들이 함께 치열하게 논의하여 Our DNA를 6개로 정교화했다. 그것은 각각 ‘Amaze the Customer(고객이 놀랄만한 가치 제공)’, ‘Aim Highest(최고를 향한 끊임없는 도전)’, ‘Focus on Our Goal(모두가 마음을 모아 한 방향으로 집중)’, ‘Think Outside the Box(기존의 틀을 깨는 혁신적 사고)’, ‘Desperate to Achieve(절실한 의지로 끊임없이 성취 추구)’, ‘Build Trust(신뢰를 바탕으로 관계 구축)’이다. 여기까지 말씀드린 부분이 2.0으로 업데이트된 MDO(Mission, Dream 2030, Our DNA)이며, 저는 피플유닛장으로서 유닛 구성원들과 함께 MDO 내재화에 집중하고 있다.MDO 내재화 작업은 어떻게 진행되고 있는지 듣고 싶다.핵심은 6가지 전략으로 ‘Top Management 및 리더 체화 프로그램 기획/ 운영’, ‘구성원 체화’, ‘인사제도·Talent Management(OKR, 평가 등) 기준의 MDO화’, ‘채용 단계에서 MDO Fitness 검증 및 사전 면접관 교육’, ‘신규입사자 조기 MDO 온보딩 교육 프로그램 운영’, ‘Dream 2030 기반 전략 및 연구/사업 공감대 형성’ 순이다. 내재화에 따른 변화의 경우 ‘Dream 2030 정교화’, ‘Our DNA 행동정의 구체화’, ‘AI연구원 전 구성원이 공감하고 체화할 수 있는 활동 체계 구축’을 꼽을 수 있다. 내년에는 더 밀도 있는 내재화를 해내고자 하는데 여정은 3단계다. 1단계는 지난 11월까지 추진된 ‘이해’로, 개념 이해, Our DNA 실천사례 공유, 자신의 언어로 MDO 재해석(리더의 MDO 전파 워크숍)에 집중했다. 2단계는 내년 상반기에 이뤄질 ‘탐색발견’인데, 레고시리어스 플레이 같은 창의적 기법을 활용해서 개인의 인생 미션 탐색, 개인별 가치발견, Dream 2030 연결 이해 등의 활동을 수행하고자 한다. 3단계는 내년 하반기에 예정된 ‘통합’으로, 구성원들이 각자의 스토리와 조직의 스토리가 만나는 지점을 찾고, 자기만의 MDO 선언문을 완성하게 해서 존재 이유를 찾는 경험을 갖게 하고자 한다. 국내 최초로 개발한 AI모델 ‘엑사원’이 LG AI연구원의 기술적 도약을 이끌었다면 MDO는 미래 Operation System이라고 보시면 된다.피플유닛의 구조, 역할, 기능에 관해서도 설명 부탁드린다.LG AI연구원 설립 초기에는 Talent팀으로 인사기획, 채용, 조직문화, 경영지원(IT, 보안, 총무 등)을 통합하여 신생 조직이 구조, 역할, 기능을 확장하고 발전시키는 데 있어 필요한 일들을 해왔다. 무엇보다 전통적인 조직에서 나타나는 다소 수직적인 위계와 연공서열 중심 조직문화에서 벗어나 글로벌 빅테크 기업들과 경쟁할 수 있는 인사체계, 수평적이고 유연한 조직문화를 구축하는 작업에 집중해왔다. 이후 AI연구원의 규모가 점차 확대됨에 따라 2022년 초에 전사적으로 Unit 체계를 만들었는데 우리 피플유닛 산하에는 People&Culture팀, Talent Relations팀 등을 신설했다. People과 Culture이 통합되어 있는 것을 보면 확인하실 수 있는데 육성과 조직문화를 같은 관점에서 보며 HRD 기능의 사일로 현상을 예방하고 있다고 보시면 되겠다. 여기까지가 제가 피플유닛장으로 부임했던 2023년 말까지의 상황인데, 이후로는 크게 네 갈래로 업무를 수행하고 있다. 첫째는 MVC(미션, 비전, 핵심가치)의 세팅과 정착이고, 둘째는 기존에 운영된 R&D 역량 기반 선진 인사체계의 전사적 확장이다. 셋째는 일관성을 전제로 하는 AI연구원의 전략과 조직문화에 맞는 리더십 리빌딩과 체계화이고, 넷째는 탄탄한 인재 파이프라인 구축을 위한 외부에서의 인재 확보 및 내부에서의 인재육성을 위한 리더육성체계 확립과 실행이다.현재 운영 중인 인재육성 프로그램도 소개해주시면 감사하겠다.5개 과정에 집중했는데 첫째는 랩장/유닛장 등 상위리더 대상 리더십 성찰 과정이다. 해당 과정은 리더십에 대한 근원적 질문과 대화를 통해 자기를 인식한 뒤 자기 내부로부터의 변화를 일으키는 게 핵심이며 학습조직 형태로 운영 중이고, 앞으로는 하위리더도 참여시키고자 한다. 둘째는 리더십 개발을 위한 전문가 코칭 과정 및 자체 과정이다. 이 과정은 외부 전문가와의 1:1 매칭을 통해 진행했는데 프로세스는 ‘본인 이해’, ‘본인 조절’, ‘조직 이해/공감’, ‘조직 소통/코칭’ 순이며 상위리더와 하위리더 모두 참여했다. 셋째는 연2회 연구원장-랩장/유닛장 원온원인데, OKR 기반 리더들이 자신들이 리드하는 조직의 목표와 핵심결과를 달성하기 위해 어떤 역할과 기여를 할지, 개인 차원의 성장을 어떻게 해낼지에 관해 연구원장과 허심탄회한 얘기를 나누는 프로그램이다. 넷째와 다섯째는 리더십 성찰 과정과 연계해서 리더십 팀빌딩 품질을 높이기 위한 리더 워크숍 및 내재화 프로그램, 신입사원 온보딩 및 신임리더(비공식 스쿼드 리더 포함) 온보딩 과정이다.올해 피플유닛 활동의 시사점, 그리고 내년 계획을 공유해달라.굵직한 부분을 중심으로 올해 활동의 시사점을 먼저 소개하면 상위리더가 직접 퍼실리테이션하는 조직별 MDO 워크숍, 월간 BP 사례 발굴, AI연구원 핵심과제 결과물에 대한 Our DNA BP 발굴/전파, 인재채용 시 Our DNA 기반 인터뷰 프로세스 변화/적용 등의 활동은 구성원들의 생각과 행동 변화에 긍정적인 영향을 미쳤다. 개선점은 미션, 비전, 핵심가치가 더욱 명확한 리더의 목소리를 통해 구성원들에게 닿아야 하고, AI연구원의 전략 방향과 조금 더 정렬되어야 한다는 점이다. 다음으로 내년엔 새 아젠다를 설정해서 추진하는 것보다는 기존 주요 아젠다를 지속적이고 일관성 있게 추진하고자 한다. 물론 추가하고자 하는 것들이 있는데 대표적으로 코칭문화를 확대하고자 한다. 구체적으로는 외부의 코칭 솔루션 적용과 병행하는 가운데 내부 인재 파이프라인상에서 리더십 기본기를 탄탄하게 하고자 스쿼드리더 및 팀장급리더 대상 1:1 코칭을 확대할 예정이며, 조직개편 및 조직운영의 효과성 향상 측면에서 팀코칭 역량 확보/내재화 활동을 전개하고자 한다.국내 최초로 개원을 준비 중인 사내 AI대학원 현황도 듣고 싶다.전략유닛 산하 아카데미팀이 담당하며, 우리 피플유닛과 협력한다. 목표는 실전형 AI 인재 육성이고 내년 3월 입학식을 열어 본격 운영할 계획인데 석사과정은 교육부의 정식 인가를 받았고 박사과정은 진행 중이다. 교수진은 강의를 주로 담당하는 전임교원, LG그룹 계열사의 문제를 함께 풀어주는 겸임교원(AI연구원 내 전문가)로 구성되어 있고, 당분간 LG그룹 계열사 인재육성에 전념하고자 한다. 계열사에서 많은 인재를 추천해주시는데 높은 수준의 코딩테스트와 기술 인터뷰에 합격해야 입학할 수 있고, 석사 입학생은 1년간 풀타임으로 AI의 여러 세부 분야에 관한 논문을 써내야 하며 심사를 통과해야 졸업할 수 있다.마지막으로 HRD스탭들에게 당부와 응원의 메시지를 전해달라.먼저 자기 자신에 대한 이해와 타인에 대한 관심과 이해가 핵심인 피플 리터러시를 강조하고 싶다. 지금과 같이 급변하는 세상에선 나와 우리 조직은 어떤 상태인지, 어디로 가고 있는지, 어디로 나아가야 하는지를 인식해야 AI와 사람이 어떤 부분에서 어떻게 협업할 수 있는지 지혜롭게 판단할 수 있고, 그 내용에 관해 일터 곳곳에 있는 구성원들을 공감시킬 수 있다. 다음으로 멀티 태스킹을 해낼 수 있어야 한다. ‘경계 해제자’가 되어야 한다는 의미인데, 업계를 막론하고 HRD로만 해결할 수 있는 일은 아쉽게도 그리 많지 않다. 그러니 HRD스탭들은 용기 있게 다양한 일터 현장에 들어가서 우리 조직의 진정한 이슈와 문제가 무엇인지 찾아내야 한다. 말씀드린 두 가지 역량을 갖췄을 때 HRD스탭들은 경영의 전략적 파트너이자 조직 내 문제해결 컨설턴트/지원자로서 경쟁력을 발휘할 수 있을 것이다.이동훈 LG AI연구원 피플유닛장/상무한양대학교, 연세대학교 대학원에서 각각 산업공학 학사, 매니지먼트 석사를 취득했다. LG전자 입사 후엔 R&D기획을 거쳐 본사 사업가육성팀장, 인사기획팀장을 맡았고 수년간 본부/R&D HR담당(상무)으로 일했다. 2023년 말부터는 LG AI연구원에 합류해서 피플유닛장으로 활동 중인데 ‘목적’을 중시하며 고성과 조직을 향한 기반을 닦고 있다.

일터에서 ‘리더’라는 자리는 오랫동안 성장의 증거였다. 그러나 최근에는 리더로의 승진, 리더 역할 수행을 기피하는 ‘리더포비아(Leader Phobia)’ 현상이 조직 곳곳에서 관찰되고 있다. 변화가 상수인 경영환경에서, 방향을 제시해야 하는 리더는 영광보단 책임과 부담이 훨씬 많은 자리로 인식되기 때문이다. 그러나 다양한 구성원이 모여 있는 조직이 변화, 혁신, 성장하려면 리더의 존재는 필수 불가결하다. 그런 만큼 『월간HRD』는 리더포비아를 극복할 새로운 리더십의 모습을 살펴보고자 한다.---초뷰카 시대의 불안한 일터조직에서 구성원이 리더를 바라보는 시선이 바뀌고 있다. 유관해서 의미 있는 지표를 살펴보면 대한상공회의소가 2023년에 국내 300개 기업을 대상으로 조사한 결과, 43.3%가 ‘승진 기피’ 현상을 겪는다고 응답했고, 대학내일20대연구소가 발표한 ‘2025 20·30 직장인의 리더 인식 조사’에선 직장인들의 약 절반(47.6%)이 ‘리더 역할을 맡지 않아도 불안하지 않다’라고 응답했으며, 글로벌 컨설팅 기업 로버트 월터스의 조사에선 Z세대의 절반 이상이 중간관리자가 되고 싶지 않다고 답했다. 이런 흐름의 배경엔 ‘초뷰카(Hyper-VUCA)’로 불리는 극도의 불확실성이 있다. 대표 사례를 보면 AI의 발달로 인해 구성원들은 ‘내 일이 언제, 어떻게 바뀔지 모른다’라는 불안감을 느끼고 있고, 평생직장이 사라진 만큼 승진이 안정과 성장을 보장해준다는 공식을 더이상 받아들이지 않고 있다. 이에 따라 구성원들은 통제 가능한 업무와 전문성 축적을 중심으로 커리어 전략을 재정비하거나 AI와 디지털 플랫폼의 발달로 인해 진입 장벽이 낮아진 콘텐츠 제작·온라인 판매와 같은 부업을 하고 있다. 불확실한 노동 환경에 현실적으로 대응하며 미래를 준비하고 있는 것이다. 추가로 2022년에 mySUNI가 진행한 ‘국내 기업 리더 대상 설문조사’를 살펴보면, 리더 역할을 맡은 후 행복도가 정체되거나 하락했다고 답한 사람이 응답자 중 3분의 2에 달했고, 팀원 역시 응답자 4명 중 3명이 리더를 기피하고 싶다고 대답했다. 이런 결과들로 미루어 봤을 때 결국 지금의 조직에서 리더가 된다는 것은 더 많은 책임과 더 높은 불확실성을 감당해야 한다는 의미로 받아들여지고 있다."초뷰카 환경에서 리더가 감당해야 할 책임은이미 한 개인이 처리할 수 있는 범위를 벗어났다.이는 조직에 리더 역할을 맡는 것을 거부하는,‘리더포비아(Leader Phobia)’라는 현상을 만들었다."리더포비아는 어떤 현상을 의미하며, 왜 형성되었을까리더포비아(Leader Phobia)는 Leader(리더)와 Phobia(공포)의 합성어인데, ‘리더 역할을 맡는 것 자체를 기피하는 현상’을 뜻한다. 이 현상을 이해하기 위해서는 먼저 리더가 조직에서 어떤 역할을 수행하는지를 살펴볼 필요가 있다. 과거의 리더는 직급을 통해 권한을 부여받고, 그 권한을 기반으로 목표를 설정하고 문제해결의 방향을 제시하며, 구성원에게 존경과 자율성을 보상받는 존재였다. 이런 리더는 산업화 시대에선 표준화 기반 조직관리, 정보화 시대에선 전문성과 성과관리 중심의 리더십을 발휘해왔고, ‘정답을 알고 있는 사람’으로 인식되어 왔다. 그러나 현재 ‘AX(AI Transformation)’로 대표되는 초고도로 불확실한 환경에선 상황이 달라졌다. 변화의 속도는 기존 시스템과 매뉴얼이 따라갈 수 없을 정도로 빨라졌고, 하나의 문제를 정의하는 데 있어 고려해야 하는 변수도 기하급수적으로 늘어났다. 그리고 조직이 혁신을 추진하는 과정에서 조직문화, 일하는 방식, 조직의 구조 등이 판이하게 변화했다. 여기에 그치지 않고 조직은 사업 다각화를 통한 경쟁력 확산에 나서고 있다. 그 결과 지금의 리더는 자신도 경험하지 못한, 그렇기에 리더로서의 역량을 길러서 대응해야 하는 도전적인 과제와 맞닥뜨리게 됐다. 과거처럼 자신의 경험과 전문성으로 문제를 해결해왔던 행동이 불가능해진 것이다. 관련해서 윤정구 이화여자대학교 교수는 리더십의 존재 이유를 ‘시스템을 작동시키는 답으로 불확실성을 극복하는 것’이라며 “가중된 조직의 기대와 책임은 여전히 시스템이 아닌 리더에게 집중되고 있습니다.”라고 진단했다. 또한, 그는 “과정의 오류나 결과의 책임을 리더에게만 돌리는 리더십 로맨스(Leadership Romance)는 리더 혹은 앞으로 리더가 되어야 할 사람들에겐 공포감을 심어줍니다.”라고 설명했다. 그렇기에 윤 교수는 리더가 현장의 구성원들과 협업하여 답을 찾는 방식으로의 구조 재편이 필요하다고 제언했다. 여기에 더해 그는 “과거에 실패했고, 또 증명되지 않은 답이라고 하더라도 고객이 그 답에 만족한다면 그것은 해답이 되는 것이 작금의 경영환경입니다.”라고 말했다.리더십 패러다임 전환의 시작, 그것은 바로 ‘일터 디자인’리더포비아의 원인은 ‘리더가 제 역할을 발휘할 수 없는 일터 구조’에 있다. 그렇다면 조직은 어떤 일터를 설계해야 리더가 이 복잡성을 혼자 떠안지 않도록 만들 수 있을까. 그 해답은 구성원들이 스스로 동기부여되고 몰입할 수 있는 환경을 조성하는 데 있다. 구성원들이 불확실성을 분담해주고 문제해결에 적극적으로 참여하는 구조가 마련되어야 리더 역시 역량을 발휘할 수 있기 때문이다. 실제 많은 기업이 팀 단위 목표 설정, 공동 의사결정, 동료 피드백 강화 등 구성원 참여 기반의 조직운영 방식을 확대하며 리더들의 부담을 줄여주고 있다. 이렇게 무게중심을 리더에서 구성원들로 옮기는 시도를 할 때 핵심은 구성원들이 자신들의 일에서 가치와 의미를 경험하는 조직문화다. 유관해서 신재용 서울대학교 경영학과 교수는 직장인 익명 커뮤니티인 블라인드의 데이터를 분석한 결과 업무의 의미, 상사·동료와의 관계, 직장 내 유대감, 심리적 안전감이 핵심요소인 ‘Competence Factor’와 자율성, 워라밸, 복지가 요소인 ‘Comfort Factor’가 직장 내 만족도를 형성한다고 설명했다. 이는 구성원들이 일터에서 경험하는 만족이 금전적 보상뿐만 아니라 ‘일의 의미, 사람들과의 관계, 업무에서의 자율성’에서 비롯된다는 것을 알려준다. 또한, 이 결과는 ‘자기결정성 이론(Self-Determination Theory)’과도 맞닿아있다. 자율성·유능성·관계성이라는 기본 심리 욕구가 충족될 때 구성원들은 자발적 동기와 몰입을 경험하고, 상사와 동료와의 긍정적 관계 속에서 스스로 선택한 방식으로 의미 있는 일을 수행할 수 있을 때 구성원들은 조직 내 문제해결과 개인의 가치 실현에 주체적으로 참여하는 까닭이다. 결국, 구성원들이 책임과 불확실성을 함께 감당하는 ‘몰입 가능한 일터’를 만드는 것은 리더 개인에게 집중되었던 부담을 분산시키고, 리더 역할에 대한 두려움을 완화하는 핵심적 기반이 된다. 정리하면 구성원들이 ‘몰입’할 수 있는 조직문화를 갖춘 회사가 리더포비아 현상을 극복할 수 있다.일터의 존재우위를 찾아라몰입이 조직의 에너지를 만든다면, 존재우위는 그 에너지가 어디를 향해야 하는지 결정하는 나침반과 같다. 실제 조직은 새로운 혁신을 위해 경력직을 다수 채용하고, 다양한 세대가 일터에서 함께 일하고 있기에 저마다 다른 일에 대한 생각과 가치로 업무를 수행하고 있다. 관련해서 맨프레드 인시아드 경영대학 교수는 ‘우리 각자는 세상을 바라보는 매우 구체적인 자기만의 가치를 지니고 있다’라고 말한 바 있으며, ‘구성원을 동기부여하려면 그 구성원의 가치체계를 이해할 수 있어야 한다’라고 강조했다. 여기에 더해 그는 구성원들이 추구하는 가치가 제각각이더라도 그것들이 조직 내에서 건강한 방식으로 발현될 수 있을 때 그들은 자발적이고, 의욕적으로 몰입할 수 있다고 강조했다. 따라서 구성원들의 몰입이 존재우위와 결합할 때 비로소 리더십은 전사에 확장된다. 그렇다면 구성원들이 ‘일의 의미와 가치’를 찾게 하려면 무엇을 어떻게 해야 할까. 이에 관해 윤정구 교수는 존재우위에 대한 정확한 통찰이 필요하다고 강조했다. 기업이 경쟁사보다 우월한 성과를 내는 능력이 경쟁우위라면, 존재 자체가 경쟁력의 원천이 되는 것이 존재우위다. 경쟁우위가 기술이나 비용의 차별화를 지향한다면 존재우위는 존재(기업, 국가, 시장 등)의 차별화를 지향한다. 이런 맥락에서 윤 교수는 생성형 AI를 넘어 에이전트 AI가 등장한 현재의 환경에선 ‘AI와 경쟁하는 리더’가 아니라 ‘AI라는 말을 타고 경쟁우위를 확보하는 존재우위’가 필요하며, 일터의 차별화가 구성원들 입장에서 매우 필요하다고 진단했다. 그러면서 그는 후자의 경우 조직이 고객과 사회에 약속한 가치가 실제 업무·제품·서비스에 구현될 때 만들어진다고 강조했다.존재우위와 관련해서 HRD부서는 첫째로 AI 시대에 적합한 역량/리더십 프레임워크를 구축해야 한다. 구체적으로는 구성원들이 AI를 활용해서 자신들의 역량을 업스킬링(upskilling)하고, 다른 구성원들 및 AI와 협업해서 조직이 고객/사회와 약속한 가치를 실현할 수 있도록 리스킬링(reskilling)하는 체계를 갖춰야 한다. 리더십의 경우 AI의 강점을 적극 활용해서 리더의 의사결정능력 수준을 높여줘야 한다.둘째로 조직의 사명·비전·핵심가치를 ‘존재우위’ 관점에서 재해석해야 한다. 기술 경쟁력이 ‘상향평준화’된 시대에서 기술 그 자체는 더는 차별화 요소가 아니다. 윤 교수는 “모든 경쟁사가 비슷한 기술력을 갖춘 상황에서, 지속가능성을 결정하는 것은 ‘조직이 고객과 사회에 약속한 가치가 실제 제품·서비스·비즈니스 모델에 얼마나 반영되어 있는지’입니다.”라며 “비전이나 가치 선언문을 넘은 생생한 교육을 통해 구성원들에게 ‘왜 이 일을 하는가’에 관해 스스로 해석할 수 있는 근거를 제공해야 합니다.”라고 강조했다.셋째로 조직문화 워크숍과 조직혁신 프로그램을 존재우위 중심으로 재설계해야 한다. 조직의 사명과 가치가 실제 업무 방식·상품·서비스에 어떻게 구현되는지를 중심으로 한 Practice 개발과 운영이 필요하다는 뜻이다. 이는 구성원들에게 조직문화가 ‘좋아 보이는 것’이 아니라 ‘비즈니스와 연결되는 것’이라는 관점을 심어줄 수 있다.마지막으로, 차세대 리더 후보군 발굴·육성 기준을 바꿔야 한다. 이와 관련해 윤 교수는 세 명의 석공 이야기를 예로 들며, 각각 ‘강제로 노역에 동원되었다’, ‘생계 때문에 일을 그만둘 수 없다’, ‘성전을 복원하면 사람들이 다시 믿음을 찾을 수 있다’를 이유로 일하는 석공들 중성전을 짓는 의미를 이해하며 헌신하는 석공과 같은 구성원을 리더로 육성해야 한다고 말한다. 이는 구성원의 행복/만족/성과지수는 내재적 동기와 외재적 동기의 동반 증진을 통해 높아진다는 측면에서 HRD스탭들에게, 자신의 강점, 일의 의미, 조직의 목적을 연결할 수 있는 ‘의미 기반 성장 경로’를 구성원들에게 제시해야 함을 시사한다.차세대 리더가 갖춰야 하는 역량, 그리고 리더십의 민주화조직의 지속가능성을 좌우하는 것은 결국 ‘사람의 개입’이다. 기술과 시스템만으론 복잡성과 불확실성을 해소할 수 없다. 변화의 흐름을 해석하고 새로운 답을 만들어내는 역할은 여전히 사람의 것이다. 앞서 살펴본 것처럼 조직이 리더포비아를 극복하기 위해 구조적 기반을 갖추는 것은 필수지만, 그 기반을 실제로 작동시키는 것은 다름 아닌 ‘차세대 리더의 역량’이다.이제 리더십은 특정 개인에게 집중된 역량이 아니라 각 구성원이 자신의 존재우위에 기반해 영향력을 발휘하는 역량으로 재해석되고 있다. 그렇다면 조직의 미래 성장을 이끌 리더는 어떤 조건을 갖춰야 할까. 먼저는 자기인식이다. 리더가 일에 대한 정체성과 이에 기반한 자기인식이 있을 때, 자신의 역할을 스스로 디자인하며 리더로서 역량을 발휘할 수 있다. 따라서 HRD부서는 리더에게 업의 정체성이 무엇인지, 어떤 리더가 되고자 하는지, 조직에 본인이 어떤 영향력을 행사하고 있는지 스스로 답을 찾아보도록 하는 시간을 부여해야 한다.학습민첩성 역시 미래 리더의 조건으로 꼽히고 있다. 빠르게 스스로를 피드백하고 그 과정을 학습 기회로 삼아 새로운 가치로 만들어내는 것이 리더의 자격인 까닭이다. 다음은 전략적 사고다. 조직에서 외부 환경 변화를 가장 가까이서 마주하는 사람은 바로 구성원이다. 현장에서 기술을 다루고 제품과 서비스로 고객을 만나며 고객의 변화를 감지하기 때문이다. 이런 구성원과 소통해서 새로운 가치와 아이디어를 구상해보고, 그 내용을 담은 전략을 경영진에 전달한 다음 구현과 실행으로 이끄는 여정은 리더가 가장 잘 수행할 수 있다.이상의 조건은 리더 개인에게만 국한된 것이 아니다. 윤정구 교수는 “구성원 각자가 AI 에이전트에 올라탈 수 있는 경쟁우위에 자신의 존재우위를 직조해 조직이 약속한 가치를 협업으로 구현한다면 구성원들 모두가 리더가 된 것.”이라며, 이를 진성리더십에선 ‘리더십의 민주화’라고 부른다고 설명했다. 결국 초뷰카시대의 리더십은 특정 개인이 리더십을 독점하는 모델에서, 모든 구성원이 의미 기반 영향력을 발휘하는 모델로의 진화를 뜻한다. 그리고 이것이 리더포비아를 극복할 새로운 리더십의 조건이다."리더포비아를 극복하려면 일터 재설계에 더해,자기인식, 학습민첩성, 전략적 사고를 바탕으로일터에서 조직의 경쟁우위와 존재우위를 실천하며영향력을 발휘하는 리더와 구성원 육성이 필수다."미래를 살아낼 리더십을 갖춘 조직을 향한 키워드, 성장과 의미초뷰카 환경에서 흔들리는 것은 제도나 프로세스가 아니라, 그 안에서 불확실성을 직접 마주하는 사람들이다. 또한, 일터는 끊임없이 변화하는 시스템처럼 보이지만 결국 그 시스템을 움직이고 의미를 부여하는 주체는 사람이다. 결국 사람이 의미를 느끼지 못하거나 불확실성에 압도되면 조직은 제대로 기능할 수 없다. 리더포비아는 개인의 성향이나 리더십 역량 부족에서 비롯된 문제가 아니라, 더 이상 한 사람이 모든 복잡성과 책임을 흡수할 수 없게 된 일터의 구조적 한계를 드러내는 현상이다. 따라서 이제 조직이 해야 할 일은 리더에게 더 많은 해답을 요구하는 것이 아니라, 구성원 모두가 불확실성을 함께 감당하고 문제해결의 주체로 움직일 수 있는 일터로의 전환이다. 이를 위해 HRD부서는 리더십을 개발하는 과업을, ‘스킬 교육’을 넘어 구성원들의 존재우위를 중시하는 가운데 정체성 탐색, 의미 있는 일과의 연결, 강점을 실천한 경험을 중심에 둔 프레임워크로 재설계해야 한다. 동시에 회사의 사명·가치·비전을 실제 제품과 서비스, 조직 운영 방식에 반영하여 구성원들이 소속된 조직의 목적을 체감할 수 있게 해야 한다. 이런 환경에서 리더는 더 이상 정답을 독점하는 존재가 아니라, 구성원들과 함께 답을 만들어가는 촉진자이자 조율자가 된다. 사람의 개입과 협업을 중심에 둔 ‘리더십의 민주화’가 이뤄질 때, 리더가 감당해야 했던 심리적 부담과 역할수행에 대한 공포는 구조적으로 완화되고, 조직은 AX 시대의 불확실성을 견딜 수 있는 회복탄력성을 갖추게 된다. 결과적으로, 사람이 성장할 수 있고, 그 사람이 일의 의미를 느낄 수 있는 일터를 설계하는 것이 리더포비아를 극복하고, 나아가 미래를 살아낼 리더십을 갖출 출발점이다.[참고 자료]정답 없는 세상에서 리더로 살아가기, 임창현, 파지트(2024)2030 직장인의 리더 인식 기획조사 2025, 대학내일20대연구소(2025)정서적 연봉, 신재용, 21세기북스(2025)