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조직의 성과는 전략과 가치를 아우르는 장기적 관점에서 시스템을 구축한 다음 필요한 과제를 하나씩 수행함으로써 만들어진다. 성과 창출의 기반인 ‘구성원 역량개발을 위한 교육’에서도 마찬가지다. 처음부터 직책에 걸맞은 역량을 발휘할 수 있는 구성원은 극소수인 만큼 계층별 교육의 수준을 높여야 한다. 이런 문제의식에서 한국HRD협회는 지난 3월 26일 ‘계층별 교육 전략과 운영 방안’ 주제로 잡고 제391차 「HRD포럼」을 개최했다. 이곳에서 참여자들은 개회사를 시작으로 주제특강과 4개 기업의 Best Practice를 차례로 들으며 ‘계층별 트레이닝을 왜, 어떻게 바로 세워야 하는지’에 관한 인사이트를 얻어갈 수 있었다.Opening Remark_엄준하 한국HRD협회 이사장: 계층별 교육의 선행 원칙은 무엇인가: 왜 HRD스탭들이 가치관, 태도를 주목해야 하는가「HRD포럼」 개회사를 위해 강단에 선 엄준하 한국HRD협회 이사장은 “1990년대 후반 IMF 경제 위기 이후 우리 기업들은 팀제와 연봉제를 도입했고, 그러면서 계층별 교육의 발전이 시작됐다.”라며 과거를 짚었다. 이어서 그는 “계층별 교육은 ‘Level-up’, ‘Position’, ‘Theme’로 영역을 구분해서 시행해야 하며, 계층을 오를 때마다 어떤 R&R(역할과 책임)이 요구되고, 어떤 가치관과 원리/원칙을 함양해야 하는지 교육해야 승진할 때마다 무능해진다는 피터의 법칙에서 벗어날 수 있다.”라고 덧붙였다. 개인기가 뛰어나서 리더로 승진했지만 정작 리더십을 발휘하지 못하는 리더가 대표 사례다. 나아가 그는 ‘성과=가치관x능력x노력’이기에 어느 것도 0으로 수렴하게 하면 안 된다고 당부했다. 아울러 그는 “HRD스탭들은 역량의 3요소 중 지식과 스킬은 시스템과 문화에 맡기고 남은 ‘태도’, 즉 인간 본성을 집중적으로 다뤄야 한다.”라고 강조했다. 가치관(세계관, 역사관, 인생관, 직업관 등)만 올바로 잡아줘도 교육훈련의 효과성이 올라가기 때문이다. 따라서 그는 “계층별 교육은 휴머니즘이 중요해진 시대에 HRD스탭들이 신경을 기울이며 발전시켜야 하는 과업이다.”라고 힘주어 말했다.Special Lecture_리상섭 동덕여자대학교 교육컨설팅학과 교수: R&R-Based Learning: 계층별 교육 전략과 운영 방안: 현업의 성과, 진정한 리더와 전문가 육성에 공헌해야 한다주제특강을 맡은 리상섭 교수는 네 갈래로 발표를 진행했다. 첫째, 계층별 육성 체계다. 가장 많은 시간을 들여 설명한 부분인데 리 교수는 다섯 가지를 강조했다. 그것은 각각 최고경영층과 이해관계자의 Needs와 Wants 구분, 인재상과 필요 역량 및 임원 육성 체계 기반 계단식 육성 체계 구축, 직위/직급과 리더십/직무 전문성의 동반 향상, 임원과 팀장(고과권자)을 기준으로 설정, 교육과 육성 구분, 역량개발의 주체는 자신과 직속 상사였다. 계속해서 그는 민간과 공공조직의 직위/직급이 어떻게 설정되어 있는지 설명했는데, 공통점은 팀원은 개인 단위 성과관리를 해내며 스스로를 이끌고 팀장을 지원하며, 팀장은 팀 단위 성과관리를 해내며 팀을 이끌고 임원을 지원하며, 임원은 조직 단위 성과관리를 해내며 조직을 이끌고 상위 임원을 지원하며 조직의 사업을 책임져야 한다는 점이었다. 아울러 그는 개회사와 마찬가지로 계층이 올라갈수록 ‘인간(관계) 역량’, ‘직무 역량’, ‘개념 역량’의 양과 질이 바뀌기에 이 부분을 반드시 계층별 육성 체계에 담아낼 수 있어야 한다고 강조했다. 또한, 금융권을 사례로 후보자 과정, 승진자 과정, 직책자 과정을 통해 승진이 조직에 무능함이 아닌 유능함을 더할 수 있도록 교육으로써 뒷받침해야 한다고 제언했다.둘째, 직급 필수 육성이다. 여기에서 그는 먼저 일반 구성원은 직급/직위에 따라 ‘신입/경력사원(실무자)’, ‘선임 진급자(실무자/중간관리자)’, ‘책임 진급자(파트 리더)’로 구분해서 기초(공통역량, 각종 과목 기초 등), 중급(영향력, 프로젝트 관리, 각종 과목 중급 등), 고급(변화관리, 리더십, 코칭, 각종 과목 고급 등) 순으로 교육해야 한다고 설명했다. 다음으로 리더는 관리자인 ‘임원 진급대상자’에게 경영자/사업 책임자에 걸맞은 사고력, 마인드셋, 의사결정능력을 교육해줘야 한다고 설명했다. 셋째, 신입/경력사원 필요 역량과 사례다. 여기에서 그는 『월간HRD』가 취재했던 기업들의 Practice를 바탕으로 다섯 가지 통찰을 공유했다. 각각 대기업의 경우 인재개발원과 계열사 교육기능의 이슈가 충돌할 수 있고, 임직원 필요 역량은 CEO, C레벨, 임원, 팀장, 구성원의 목소리를 고루 들으며 설정해야 하고, 신입/경력사원 온보딩은 길어지는 추세이며, 온보딩은 HRD와 현업의 소통과 협업이 필수이고, 기업들은 해외를 보며 현채인 육성을 강화하고 있다는 점이었다. 넷째, 생성형 AI 사용 역량이다. 여기에서 그는 챗GPT에 질문을 던지고, 챗GPT가 전해준 답을 바탕으로 추가 질문을 던지며 챗GPT가 좀 더 정확한 답을 건네도록 했던 과정을 공유했다. 문답을 보면 챗GPT는 분명 유용한 도구지만 아직은 사용자의 적절한 가이드가 필요하다는 것을 확인할 수 있었다.마지막으로 그는 HRD는 HRD담당자의 수준을 넘을 수 없고, 조직에서 전문성을 인정받아야 CEO의 전략적 파트너가 될 수 있으며, 현재 자리/조직에서 인정을 받아야 승진, 인센티브, 경력개발이라는 양질의 결과물을 얻을 수 있음을 강조했다.Networking주제특강이 끝난 뒤엔 ‘HRD포럼 참가자 네트워킹’ 세션이 진행됐다. 업종별로 마련된 테이블에 앉았던 「HRD포럼」 참여자들은 약 30분 동안 같은 산업군에서 일하는 HRD스탭들과 인사를 나눴고, 나아가 강연장 전체를 누비며 발표자는 물론 여러 HRD스탭과 교류했다. 네트워킹 내용은 서로의 근황, 주제특강, 올해 조직의 HRD 전략과 과제, HRD스탭으로서의 고민거리, 진로, 추천할 만한 교육기관/교육프로그램/강사 등으로 다양했다. 네트워킹이 진행되는 동안 한국HRD협회는 「HRD포럼」에서 자사의 사례를 공유하는 발표자들에게 상패가 수여하며 축하, 격려, 지지의 마음을 전했다.Best Practice 1_신선곤 코스맥스 인재육성팀 팀장: 신입사원 조기 전력화(Onboarding) 전략: 입문교육 + 멘토링 + 리텐션코스맥스의 신입사원 온보딩 체계는 3단계였다. 첫째, ‘신입사원 입문교육(집합+합숙/4주)’인데 화장품 & 건강기능식품 연구·개발·생산 기업그룹답게 메이크업 단계에서 착안한 4개 모듈로 구성되어 있었다. 첫째 모듈은 코스맥스에 대한 기본 정보와 지식을 습득하는 ‘Essence’로 비중은 10H(9%)이며, 회장님 간담회, 코스맥스 미래비전, 핵심가치 내재화 워크숍이 속해 있었다. 둘째 모듈은 조직에 대한 이해도를 높이고 자사의 제품을 경험하며 튼튼한 토대를 쌓는 ‘Foundation’으로 비중은 36H(31%)이며, 부서 소개, 공장 견학, ODM Value Chain, 자사 제품 체험, 알쓸코잡 퀴즈와 같은 활동이 있었다. 셋째 모듈은 비즈니스 마인드를 함양하는 ‘Point’로 비중은 10H(9%)이며, 비즈니스 에티켓, DISC 소통 유형 진단, 보고서 작성, PT 스킬, AT/AI 등을 다루고 있었다. 넷째 모듈은 참신하고 신선한 시선과 아이디어로 신제품 브랜드 개발 프로젝트를 수행하는 ‘Highlight’로 비중은 42H(35%)였다. 여기에선 시장 조사, 아이디어 도출 퍼실리테이션 워크숍, 전략마케팅팀 멘토 피드백, 최종 발표가 있었다.둘째, ‘신입사원 멘토링’이다. 코스맥스는 신입사원들이 현업에 배치된 후 3개월 동안 멘토링 프로그램을 통해 성공적으로 조직에 안착하도록 지원하고 있었다. 멘토 선발은 지난 신입사원 및 멘토단의 추천을 통해 구축한 ‘멘토 풀’에서 부서장의 서면 평가와 대상자 전화 인터뷰를 거쳐 이뤄지며 멘토 1명이 멘티 2명과 매칭된다. 멘토링 프로세스는 멘토와 멘티가 함께 마인드셋을 교육받고 구체적인 활동 계획을 수립하는 ‘멘토링 입학식(4H)’, 3개월 동안 5회 활동하는 ‘멘토링 데이’, 심사를 통해 우수팀을 선정하고 우수 사례도 공유하며 달성률을 점검하는 ‘멘토링 졸업식(3H)’ 순이었다.셋째, 입사 2년차 교육이다. 키워드는 ‘리텐션(Re:Tension)’인데 숲 트래킹과 명상으로 일상의 스트레스를 비워낸 뒤 입사 초심 Remind, 일의 의미 Rebuild, 근속 의지 Reboot를 거친다. 성장한 나를 마주하며 동기들과 2년차 사원으로서 겪는 고민을 나누고, 타인에게 담당 업무를 설명하며 일과 조직의 의미를 탐구하고, 나만의 Sweet Spot을 찾으며 비전을 수립하고, 마침내는 열정과 애사심을 충전하도록 지원하는 프로세스였다.Best Practice 2_박해일 삼양홀딩스 HRD팀 차장: 지속가능한 커리어 개발과 성장 전략: 필수자질, 인적교류, 소속감 골자로 경력사원 온보딩 운영경력사원은 사회초년병인 신입사원과 다르게 기본적인 직무수행능력과 실무에서의 경험을 보유하고 있다. 그렇기에 상대적으로 빠른 조직 적응이 가능하다. 또한, 지금 소속된 조직을 외부의 시각에서 바라본 경험을 갖고 있기에 아이디어와 일하는 방식 및 문화에서 새로움을 더해줄 수 있고, 동종업계 출신 경력사원이라면 Best Practice 공유가 가능하다.그런가 하면 경력사원은 개인과 조직에 관한 깊은 고민거리를 가지고 있다. 첫째는 새 조직에 잘 적응할 수 있을지, 새로 호흡하게 될 동료들과 잘 어릴 수 있을지, 새 조직의 분위기는 어떨지에 관한 고민이다. 둘째는 자신의 경험과 역량이 지금의 조직에서 통할 수 있을지, 과거 직장에서의 성공방식이 여기에서도 먹힐지, 기존의 전문성을 인정받을 수 있을지에 관한 고민이다. 셋째는 보상과 성장기회가 충분할지, 연봉이나 복리후생은 어떨지, 승진은 공정할지, 경력개발 기회는 충분할지에 관한 고민이다.이런 부분을 주시하며 삼양그룹은 원활한 경력사원 온보딩을 ‘필수자질’, ‘인적교류’, ‘소속감’ 관점에서 운영하고 있었다. 먼저 필수자질에선 삼양그룹에 대한 이해도를 높여주며 일하는 방식에 익숙해지도록 하고 있다. 그룹 VISION 이해, HR제도 및 취업규칙, IT/경영시스템에 관한 교육이 그것이다. 다음으로 인적교류에선 정서적으로 지지해줄 수 있는 동료를 확보할 수 있도록 한고 있다. 사례는 동기 의식 함양 환경 조성과 선배와의 대화다. 이어서 소속감에선 삼양그룹 구성원으로서 로열티를 제고하도록 한다. 삼양의 역사와 문화에 대한 교육과 2박 3일간의 사업장 견학이 그것이다. 이상의 설명을 마친 뒤 마지막으로 박해일 차장은 경력사원들의 온보딩을 향한 다채로운 피드백을 공유했다. 경력사원들은 각자의 시선에서 어느 부분이 즐거웠는지, 어느 부분이 큰 도움이 되었는지를 공유하며 높은 적응력을 보여주고 있었다.Best Practice 3_노경석 롯데유통군HQ 인재육성팀 팀장: 핵심가치와 Align된 리더 육성 전략: 고성과조직(HPO)을 향한 리더 역량 업그레이드노경석 팀장은 롯데유통군의 H.P.O(High Performance Organization) Model 및 전사 임직원이 함께 비전과 다짐을 수립한 결과물을 소개한 뒤 ‘팀장 교육’으로 시선을 돌렸다. 롯데유통군은 전략/비전, 리더십, 역량개발을 골자로 계층별(팀원, 팀장, 임원, CEO) 교육 체계도를 구축했는데 팀장 대상으론 청바지 워크숍, 비전 전파/내재화, 리더십 모델링과 내재화, 사업부 리더십 지원, 조직문화 서베이, 여성 리더 워크숍을 수행하고 있었다.먼저 청바지 워크숍은 고성과조직(HPO) 달성을 위한 실행력 강화와 유통군 One Team 마인드 함양이 목적이다. 올해 워크숍에서 팀장들은 ‘전략 Align/Grit 리더십(셀프리더십)’을 컨셉으로 잡고 전략, 일하는 방식, 리더십, 4C 마인드셋에 관해 토론하며 더 나은 성과를 위한 방향을 잡아보는 시간을 가졌다. 다음으로 비전 전파/내재화에선 사내강사들이 보드게임이나 스토리북을 비롯해 여러 프로그램을 활용하며 팀장들의 리더 필수역량 함양을 지원하고 있었다. 그리고 리더십 모델링과 내재화에서 팀장들은 4S(SAILOR, SETTER, SPRINTER, SUPPORTER)를 중심으로 다양한 역량을 추가해서 설정한 모델을 이론(코칭 기본개념 이해), 실습(코칭 스킬 트레이닝), 성찰(서번트리더십 내재화), 실천(서번트리더십 실행력 강화), 점검(서번트 리더십 지속 점검) 순으로 내재화하고 있었다.이어서 사업부 리더십 지원은 HQ 및 리더 육성 중점 계열사의 점포 점장, 팀장이 대상인데 다양한 문항을 통해 리더십을 진단하고 개선해야 하는 부분은 객관적 자기성찰과 실천계획 수립을 골자로 교육하고 있었다. 조직문화 서베이는 사업부 약 500명으로부터 임원/팀장/과장급 이상이 역할을 잘 수행하고 있는지 피드백 받는 방식이었다. 마지막으로 여성 리더 워크숍은 키워드가 WILL(Women In LOTTE Leadership)인데, 여성 리더들의 성장 지원 및 미래 비전 제시, 내외부 여성 리더들의 네트워킹 형성, 여성 리더로서의 고충 공유 및 극복방안 수립이 목적이었다. 이런 목적 달성을 위한 워크숍에선 1박 2일 합숙 형태로 CEO특강(경력개발 코칭), 멘토링(선배 여성 임원의 성장 비결 공유), 외부 특강, 강점 코칭이 이뤄지고 있었다.Best Practice 4_방지현 한국자활복지개발원 한국자활연수원 인재양성부 대리: 리더와 구성원 모두가 만족하는 임원 리더십 역량 교육: 리더는 조직의 나침반, HRD담당자는 나침반 조율자방지현 대리는 다양한 연구에 대한 분석을 바탕으로 좋은 리더와 나쁜 리더는 조직 생산성에서 큰 차이를 보이며, ‘좋은 리더’는 구성원에게 영향력을 발휘하여 조직의 목표를 성공적으로 달성하는 인재라고 정리했다. 또한, 그는 리더십은 리더와 구성원과의 상호 작용으로 발현되는 만큼 리더뿐만 아니라 리더십 수혜자인 구성원 집단의 요구분석도 함께 진행할 필요가 있다고 판단하며 학술적 프로세스에 맞춰 최고 관리자 리더십 역량 도출과정을 시행했다. 결과를 보면 리더는 ‘과업지향 리더십’, 구성원은 ‘관계지향 리더십’을 중시하고 있었다. 따라서 그는 HRD 차원의 개입이 필요하다고 판단했고, 개입에선 두 집단이 리더십 역량에 관해 합의하는 과정이 선행돼야 하며, 상호 이해를 증진하는 통합적 리더십 개발 프로그램이 진행돼야 한다고 판단했다.판단 이후 방 대리는 ‘과거(요구 중심, 관리에 의한 행동 변화)’, ‘현재(역량 중심, 데이터에 근거한 역량 모듈화, 리더십 역량 기반 사고 정립)’, ‘미래(가치 중심, 가치 내재화 통한 자발적 행동 변화 견인)’을 골자로 2개의 ‘최고 관리자 리더십 역량교육 학습경험’을 설계했다. 하나는 자활사업 트렌드 분석 해커톤이었는데 리더들이 자활사업 관련 최신 동향을 신속하게 파악하고 미래 변화에 대한 예측 역량을 강화하도록 하는 것이 목적이었다. 내용으론 생성형 AI 활용, 빅데이터 분석법, 3년 후 자활사업 주요 변화 예측, 팀별 정보수집, 예측 기반 전략적 대응 방안 상호 논의, 실행가능성 평가가 있었다. 다른 하나는 지역자활센터 비전 선언 챌린지였는데 지역자활센터장이 명확한 방향성을 설정하여 조직 구성원들에게 효과적으로 전달하도록 하는 것이 목적이었다. 내용으론 센터별 자활 비전 선언문 작성, 비전과 방향성을 효과적으로 전달하는 커뮤니케이션 전략 설정, 1분 비전 발표 및 동료 피드백, 우수한 비전 선언문 선정과 선언문 액자 형태 디자인이 있었다. 이러한 학습경험 설계를 통해선 교육 전 대비 교육 후 리더십 역량 28% 상승(사전 3.11점 -> 사후 3.98점), 현업적용도 4.36점 달성(2023년 4.33점 -> 2024년 4.36점)을 이룰 수 있었다.이상의 리더십 역량 교육 사례 발표를 마친 방 대리는 마지막으로 리더는 조직의 나침반이고 HRD담당자는 그 나침반을 정밀하게 조율하는 장인이라는 메시지를 공유했다.이렇게 제391차 「HRD포럼」은 기업에선 구성원이 계층을 하나씩 오를 때마다 R&R(역할과 책임), 가치관과 원리/원칙을 비롯해 필요한 내용을 적시에 적절하게 교육해야 함을 이론과 다양한 사례를 통해 다루며 성황리에 종료됐다. 한국HRD협회는 오는 4월 30일 수요일에 제392차 「HRD포럼」을 통해 다시금 HRD스탭들과 만나 함께 학습하고 성장하는 시간을 가질 예정이다.