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[김주수 부사장] 스킬 중심 조직을 위한 Pay for Skill
“우리 업계에서 펼쳐질 5년을 내다보고 스킬 중심 조직을 만드는데 주력해주세요.”A사 HR 임원에게 CEO가 내린 특별 아젠다다. A사는 10년 넘게 업계 1위를 이어온 국내 대표 기업이다. 하지만 지금의 시장 지위에 마음 편히 있을 순 없다. 급변하는 환경 변화로 인해 회사의 미래가 어떻게 펼쳐질지 안개 속이다. 업계 1위를 계속 유지할 수 있을지, 미래 먹거리는 무엇으로 해야 할지, 미래사업을 이끌 역량은 충분한지, CEO의 고민은 끊임없다.CEO 아젠다의 핵심은 스킬에 있다. 미래 비즈니스와 조직 성장을 이끌 스킬이 무엇인지 파악하라는 것이다. 시장에서 떠오르는 ‘핫(Hot) 스킬’은 무엇인지, 이런 스킬을 지닌 인재는 회사에 얼마나 있는지 궁금해했다. 지시를 받은 HR 임원은 난감하다. 인사팀장을 거쳐 지금의 역할을 맡아 오는 동안 회사에 필요한 인재에 대해 무수히 고민했다. 사업과 조직별로 어떤 직무가 있고, 직무를 잘 수행하기 위해서는 어떤 역량이 필요한지 잘 정리해 두었다. 이런 자료를 토대로 우수한 인재를 선별하고 확보하기 위해 무던히 애썼다."선도기업들은 스킬렌즈(skills lens) 구축에 힘쓰고 있다.조직의 미래를 위해 필요한 스킬을 찾아보고,구성원들의 스킬 수준을 면밀하게 진단해보면서시장 수요에 맞춘 업스킬링과 리스킬링에 집중하고 있다."---그런데 갑자기 스킬이라니. 그것도 시장에서 뜨는 핫 스킬이다. HR 임원의 머릿속은 복잡하다. 최근 미디어에서 떠들어대는 AI나 머신러닝 같은 단어가 떠다닐 뿐 회사의 미래에 필요한 스킬이 무엇인지 선뜻 답하기 어렵다. 직원들이 가진 스킬이 무엇인지 떠올려봐도 사정은 마찬가지다. 구성원 개개인이 구체적으로 어떤 스킬을 가지고 있는지 고민하고 살펴보는 과정에서 정리되지 않은 단어만 머릿속을 맴돌 뿐이다.선도기업 중심으로 스킬렌즈(skills lens) 구축에 힘쓰는 모습이다. 조직의 미래를 내다보고 생존에 필요한 스킬이 무엇인지 예의 주시한다. 스킬 프레임을 통해 구성원의 스킬 수준을 가늠하는 한편, 조직이 갖추어야 할 스킬과 현재 수준 사이의 격차를 파악한다. 앞서가는 기업들은 한 걸음 더 나아가 조직 차원의 스킬 업그레이드에 노력한다. 시장의 수요에 맞춰 구성원의 스킬을 강화(업스킬링)하고 재편(리스킬링)하는 활동을 펼친다.많은 조직이 왜 스킬 중심으로 조직을 혁신하는 일에 힘을 쏟을까? 지금의 경영환경은 이전과 비교할 수 없을 만큼 빠르게 변한다. 변화 방향도 어디로 튈지 예측하기 어렵다. VUCA 시대는 기업들에게 보다 민첩한 적응과 변화를 강요한다. 기업들은 이전보다 빠른 속도로 전략을 수정하고 새로운 도전을 수시로 시도한다. 이에 다양한 스킬을 가진 직원들을 한데 모아 기민하게 대응하는 조직 운영이 부각되고 있다. 스킬과 이를 지난 인재를 레고 블럭처럼 조합/해체하며, 시시각각 변하는 환경을 발빠르게 헤쳐 나가고 있다.Pay for Skill을 위한 과제스킬 중심 조직을 구축하기 위해서는 채용, 육성, 이동/승진, 보상 등 전반적인 HR 프로그램을 스킬 중심으로 통합, 재편할 필요가 있다. 특히 스킬에 따른 보상 프로그램을 운영하는 Pay for Skill이 주목받고 있다.전 세계 400여 기업을 대상으로 한 머서의 조사를 살펴보면 Pay for Skill의 현재 모습을 엿볼 수 있다. 조사 대상 기업의 80%는 프리미엄 스킬 확보를 최우선 과제로 삼고 스킬과 보상을 연계하는 일에 주력한다고 밝혔다. Pay for Skill을 운영하는 기업들은 대체로 채용 시에 이를 적극적으로 활용하는 편이다(86%). 그러나 일단 구성원이 회사에 들어온 이후에는 스킬 개발과 향상을 독려하기 위한 보상 프로그램을 운영하지 않는 모습이다. 조사기업의 46%는 ‘스킬 향상과 연계된 보상 프로그램’이 없다고 답했다. 연봉 인상 시에 스킬 향상을 간접적으로 보상하는 기업이 있었지만 이마저도 전체의 3분의 1이 되지 않았다.이런 조사결과는 명확한 시사점을 준다. 조직에 필요한 스킬을 확보하는 것만이 능사는 아니다. 기업들은 프리미엄 스킬을 확보하기 위한 가장 효과적인 방법으로 외부 채용을 꼽았다(60%). 이에 반해 스킬을 갖춘 인재가 퇴사하는 문제가 스킬 중심 조직으로 가는데 가장 큰 장애물이라고 걱정한다(58%). 스킬 기반 조직으로 변화하고 이를 조직의 경쟁력으로 전환하기 위해서는 핵심 스킬을 지속적으로 유지하고 강화하는 선순환 체계가 필요하다. 그러려면 직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill 프로그램을 고민해야 한다.직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill을 적용하려면 무엇보다 조직의 보상철학이 스킬이 부상하는 경영환경에 적절한지 점검해야 한다. Pay for Skill은 직급이나 연차에 따른 보상을 강조하는 철학과 반대 입장에 서 있다. 직급이나 연차가 어떻든 우수한 스킬을 보유하고 있다면 높은 보상을 지급한다는 관점이다. 이러한 원칙이 녹아 있는 보상철학이 전제돼야 스킬 중심으로 인재를 확보, 육성, 유지하는 인력운영 방식과 연결될 수 있다.또 다른 중요한 이슈를 꼽자면 Pay for Skill 역시 다른 보상 방식에서 강조하고 있는 공정성과 투명성을 담보해야 한다는 점이다. 이를 위해서는 어떤 스킬이 핫(hot)하고 프리미엄 보상이 필요한지 파악하는 활동이 필요하다. 외부 시장에서 어떤 스킬이 어느 정도 보상을 받는지에 대한 제대로 된 조사가 이뤄지지 않는다면 Pay for Skill은 공정성 측면에서 취약할 수밖에 없다."오늘날처럼 급격하게 변화하는 비즈니스 환경에선적절한 인력 스킬을 갖추는 것이 필수적이다.그래서 직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill로조직에 핵심적인 스킬을 확보, 구축, 유지해야 한다."다음으로 생각해볼 문제는 Pay for Skill의 적용 대상이다. Pay for Skill을 도입할 때 반드시 전사적으로 적용할 필요는 없다. 스킬이 강조되는 영역은 조직 내 모든 구성원이 아니라 특정 조직, 사업, 직무 등에 한정적일 수 있다. 따라서 어떤 인재에게 Pay for Skill이 효과적인지 확인해보는 것이 필요하다.오늘날처럼 급격하게 변화하는 비즈니스 환경에서 적절한 인력 스킬을 갖추는 것은 시장에서 차별화 요인이 되고 있다. 떠오르는 스킬에 맞춰 비용을 지불하는 프랙티스가 피할 수 없는 인재전략으로 부상하는 이유다. 이제 Pay for Skill을 통해 핵심 스킬을 확보하고 구축, 유지하는 보상전략을 고민할 때다.김주수 부사장MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 20년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.
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[최용범 교수] 교육담당자에서 퍼포먼스 컨설턴트로
조직 내 HRD 기능은 조직원들에 대한 교육에서 조직과 조직원의 성과 향상으로 그 중심이 옮겨가고 있다. 또한, 전통적인 교육의 제공이라는 역할에서 최고경영자의 전략적 파트너로서의 역할을 요구받고 있다. 최고경영자의 전략적 파트너로서 조직의 전략적 우위를 확보하고, 지속적인 성장에 필요한 조직과 구성원의 역량을 어떻게 확보할 것인가를 조언하고 이를 실천하는 역할은 HRD 실무자가 조직에서 인정을 받을 수 있는 확실한 기능임에 틀림이 없다. 교육담당자가 퍼포먼스 컨설턴트가 된다면 전문역량과 방법론을 활용해서 고객에게 구체적인 조언을 건네는 동시에 조직의 성과 향상을 꾀할 수 있게 된다. 따라서 여기에서는 퍼포먼스 컨설턴트가 되기 위해 기본적으로 알아야 하는 지식을 제시하고자 한다.조직에서 HRD 기능을 비용만 지출하는 생산적이지 않은 부서로 인식하고 있는 경영자가 있다면, 퍼포먼스 컨설턴트로서의 역할 전환을 통해 이를 불식시킬 필요가 있다. 조직의 생산성은 생산부서의 노동에 의해서만 만들어지는 것이 아니다. 조직이 목표로 하는 바람직한 상황을 설정하고 현재의 상황을 파악해 이 둘 간의 차이가 왜 발생하는지 그 원인을 찾아 해결하는 역할을 할 수만 있다면, HRD 기능 또한 생산적인 역할에 일조한다고 할 수 있다. 즉, 비용부서가 아닌 적극적인 지원과 투자의 대상이 될 수 있다는 것이다. 생산자의 역량을 강화해 생산성을 높이는 일, 조직개발을 통해 직원들의 생산성을 높이는 일, 조직 내 문제점을 찾아내어 이를 개선하는 일 모두 직접적인 생산 활동은 아니지만 결과적으로 조직의 생산성을 높이는 일이기 때문이다.---HRD 기능이 교육훈련 프로그램의 기획, 운영, 평가에 머물러 있다면 항상 위기에 취약할 수밖에 없다. 반면, 위기 상황에서 강력한 영향력을 발휘할 수 있는 퍼포먼스 컨설턴트 사고로 무장할 수 있다면 조직 내 위상은 더없이 높아질 수밖에 없다. 그러면 전통적인 교육담당자에서 퍼포먼스 컨설턴트로 역할 변화를 한다는 것은 무엇을 의미하는가? 우선 기존의 주문형 교육 운영에서 전략적 사업 파트너로서의 역할을 수행하는 것을 말한다. 이를 위해서는 각자 자신의 방식으로 학습 솔루션을 제공하는 다양한 조직에서 벗어나 일관되게 조율된 통합조직으로 만들어야 한다. 일관되지 않은 업무 품질을 넘어 균일한 품질의 서비스가 제공되게 해야 한다. 제공된 교육의 가치를 믿지 못하는 클라이언트에게는 학습기능에서 어떤 가치를 부여했는지 명확히 설명해야 한다. 중복적인 일은 중복이 없도록 효율적으로 운영해야 하며, 클라이언트가 부르면 ‘바로 교육이 필요하다’는 생각보다는 원인에 대한 솔루션을 미리 생각하지 않고 원점에서 생각하는 컨설팅적인 접근을 해야 한다.퍼포먼스 컨설팅이란 ‘경영목표 달성을 위해 필요한 업무 성과 최적화 등 전략적 결과를 성취하는 것으로 클라이언트와 컨설턴트 간의 파트너십을 바탕으로 하는 프로세스’이다. 현재까지 세계 최고의 퍼포먼스 컨설턴트로 인정받고 있는 다나 게인스 로빈슨과 제임스 로빈슨은 저서 『Performance Consulting: A Practical Guide for HR and Learning Professionals』에서 인사교육 담당자들이 어떻게 퍼포먼스 컨설턴트가 될 수 있는지에 대해 명확한 답을 제시하고 있다."퍼포먼스 컨설팅이란‘경영목표 달성을 위해 필요한 업무 성과 최적화 등전략적 결과를 성취하는 것이다."퍼포먼스 컨설팅을 위해서 알아야 할 기본 지식으로 무엇보다 퍼포먼스 컨설팅 모델과 프로세스가 중요하다. 퍼포먼스 컨설팅 모델 내에 쓰이는 다양한 용어나 도구를 알 필요가 있는데, 대표적인 것으로 요구 위계도(Need Hierarchy), 갭 재퍼(Gap Zapper), 갭스 로직(GAPS Logic)이 포함된다. 사람들은 문제 상황에 대한 해결안을 실행하는 것과 사업 결과를 달성하는 것을 너무나 자주 혼동한다. 이러한 혼동을 피하기 위해 알아야 할 도구가 요구 위계도(Need Hierarchy)이다. 요구 위계도는 결과와 해결안의 차이를 명확히 해준다. 요구 위계도에서는 컨설팅을 받고자 하는 요구를 명확히 구분해 준다. 가장 높은 수준의 요구는 사업요구이며 중간단계가 퍼포먼스 요구이고 낮은 수준의 요구가 직무환경 및 역량요구이다.퍼포먼스 컨설턴트로서 실제 사업과 퍼포먼스 사이의 차이가 왜 발생하는지 원인을 규명하는 일은 핵심적인 성공 요소이다. 갭 재퍼(Gap Zapper)는 현업에서 퍼포먼스에 영향을 미치는 범주들을 정의했다. 그 범주 안에는 조직에 영향을 미치는 내부 직무환경요인으로 역할과 기대치의 명료화, 코칭과 강화, 인센티브, 업무 시스템과 프로세스, 정보, 직원, 도구, 직무 보조물에 대한 접근성이 포함된다. 직원에게 영향을 미치는 내부 역량요인으로는 기술과 지식, 타고난 능력이 포함된다. 업무를 수행하는 과정에서 문제가 발생할 때 그 원인을 쉽게 파악하도록 알려주는 일종의 원인 유형 분류도라고 볼 수 있다.갭스 로직(GAPS Logic)과 갭스 맵(GAPS Map)은 퍼포먼스 로직과 요구 위계도를 합해 놓은 것이다. 퍼포먼스 컨설팅 모델의 완성이 갭스 맵이라고 할 수 있다. 갭스 로직은 4단계로 구성되어 있다. 목표를 확인(Go for the SHOULD)하는 것에서 시작해, 현재 상황을 분석(Analysis the IS)하고, 목표와 현상 간의 차이가 발생하는 원인을 파악(Pin down the CAUSES)하며, 적절한 해결안을 선택(Select the Right Solutions)한다. 필자가 소개한 이 4단계 프로세스를 아는 순간, 당신은 퍼포먼스 컨설턴트로서의 마인드를 확보했다고 할 수 있다. 이것이 도구를 포함했을 때 바로 갭스 맵이 된다.어쩌면 우리는 HRD의 역할과 필요 역량에 대한 일반적인 지식과 정보는 잘 알고 있을 수도 있다. 그러나 어떻게 이러한 역할을 수행하고 역량을 확보할 것인가에 대한 각론적인 지식과 정보가 필요하다. ‘고객이 목표를 달성하고 성과를 향상시킬 수 있도록 하기 위한 체계적인 실무 실행 방법’에 답할 수 있는 컨설턴트 역량이 퍼포먼스 컨설팅의 성공을 결정하는 핵심이 된다. 필자는 이러한 체계적인 실무 수행 방법을 계속해서 제시하고자 한다.최용범 교수연세대에서 인적자원개발 석사, 숭실대에서 평생교육/HRD 박사학위를 받았다. 삼성물산 상사부문 인력개발부서에서 HRD 업무를 시작했고, 현대인재개발원에서 기업의 인재양성을 위한 다양한 프로젝트를 수행했다. 기업 HRD 부서의 전략적 인적자원개발 활동과 최고경영자의 전략적 파트너 역할에 관심을 갖고 컨설팅 및 저술활동을 수행하고 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
조그마한 배려와 관심의 가치4만 건의 이혼소송을 취급했고 2천 쌍의 조정에 성공한 시카고의 조지프 사버드 판사는 다음과 같이 말하고 있다.“가정불화의 대부분은 지극히 사소한 원인에서 비롯된다. 남편이 출근할 때 아내가 손을 흔들고 다정하게 배웅해주기만 했어도 이혼이라는 말조차 나오지 않았을 경우도 많다.”영국의 시인 로버트 브라우닝과 엘리자베스 버레트 브라우닝의 결혼 생활에는 목가적인 아름다움이 깃들어 있었다고 전해진다. 남편은 병으로 고생하는 아내에게 끊임없이 아기자기한 찬사를 보내 사랑을 북돋았다. 엘리자베스는 자기 언니에게 보낸 편지에 이렇게 썼다.“요즈음 나는 그이의 말처럼 정말 천사가 된 것 같은 기분이야.”이 세상에는 아내에 대한 조그마한 배려와 관심의 가치를 과소평가하는 남성이 너무나 많다. 행복한 결혼 생활은 사소한 배려와 관심이 차곡차곡 쌓여서 만들어지는 것이다. 이 사실을 깨닫지 못하는 부부는 불행한 결혼 생활을 영위할 수밖에 없을 것이다.리노 시의 유명한 이혼법정은 1주일에 6일이나 개정되고 여기에서 이혼한 부부의 수는 전 미국의 1할에 달하고 있다. 그런데 그중에 정말로 이혼밖에 답이 없다고 판단되는 부부는 극소수였다. 사소한 사랑의 표현에 인색했다는 것이 주된 이혼 사유였다. 이러한 이유로 인해 가정이 깨지다니 그렇게 어리석은 일이 또 어디에 있을까?부부간의 소통이 중요하다서로를 사랑하면서도 소통이 원활하지 않아 되레 감정의 골이 깊어지면서 마음의 거리가 멀어져 가는 부부가 많다. 인간은 의식주나 안전과 같은 기본적인 욕구가 해소되면 타인으로부터 인정받고 싶은 원초적인 열망을 갖게 된다. 부부 사이에 이런 욕망이 충족되지 못하면 공허함과 답답함이 증폭되기 마련이다.“예전에는 이렇지 않았는데 아내(남편)가 변했다.”면서 초초해하고 상대방을 비난하거나, “내가 아내(남편) 때문에 이렇게 아프고 불행한데 상대방은 꿈쩍하지 않는다.”라며 탄식하고 분노한다면 평소 부부간의 의사소통 방식에 문제가 없었는지 겸허히 살펴보도록 하자. 갈등이 커지면 화병으로 터져 부부가 파국을 맞을 수도 있다. 부부관계에서는 무조건 “내 탓이오.”라는 순종형이 되어서도 안 되고, 배우자가 먼저 바뀌도록 강압만 해도 곤란하다.완벽하려고 애쓰거나 항상 매사를 절대 선善 아니면 절대 악惡으로 구분하는 흑백논리만 주장해도 문제가 생긴다. 남녀는 아무리 친해도 통역사가 필요할 정도로 사고의 패턴이 다르므로 타협점을 찾기 위해 애써야 한다. 과거와 달리 부부갈등으로 인한 화병을 견디며 황혼까지 사는 부부가 드물어져서 30대 전후 이혼이 늘고 있으며, 배우자와의 사이가 멀어지면 이를 대신해 반려동물과 사는 게 요즘의 세태다. 남녀의 다름을 있는 그대로 인정하고 가장 친한 친구 같은 부부관계를 유지하는 게 행복에 이르는 길이다.
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[인생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
이번에는 자아를 넘어서 더 넓고 깊은 존재의 땅인 자기의 세상을 돌아보려고 한다. 존재의 근원인 자기란 무엇이며 자아의 세상과 자기의 세상은 어떻게 다른지 그리고 자기의 세상에는 어떤 것들이 있는지 살펴본다. 또한, 자기의 세상을 향해가는 데 있어서 문제가 되는 스트레스, 열등감, 좌절과 절망, 병적 자기애, 중독, 갖가지 부정적 생각들, 대인관계 등의 장애물에 대해서도 알아본다.바다에 살고 있는 물고기 중에 사람을 해치는 물고기로는 식인 상어가 있고 육지에는 아마존에 산다는 피라니아가 있다. 그런데 성격이 사납기로 유명한 피라니아들을 수조에 놓고 습성을 알아보는 실험이 있었다. 피라니아들은 육식을 좋아하기 때문에 고기를 수조 한쪽 끝에 매달면 이 고기를 먹기 위해 무섭게 싸우며 달려드는 모습을 볼 수 있었다. 해당 실험에서는 며칠이 지난 뒤 고기를 매달고 수조의 한가운데를 투명한 유리판으로 막았다. 종전과 같이 그쪽으로 헤엄쳐가려던 피라니아들은 투명한 유리판에 부딪혔다. 처음에는 피라니아들이 끊임없이 돌진했지만 번번이 고통만을 얻게 됐다. 시간이 흐르면서 그들은 차츰 환경에 적응하게 되어 유리판을 향해 돌진하기를 멈췄다. 또 며칠이 지난 뒤 유리판을 치워버린 후 고기를 한쪽 편에 매달아 놓아도 피라니아들은 예전처럼 그쪽까지 헤엄치려고 하지 않았다. 유리판 때문에 수없이 부딪혔던 수조 가운데쯤 가다가 자진해서 돌아오며 계속 반대편의 수조를 뱅뱅 돌기만 했다. 피라니아들은 투명한 유리판 앞에서 결국 ‘여기가 끝이야. 나는 여기서 더 갈 수 없어. 더는 못 가!’라며 세운 마음의 벽을 넘지 못한 것이다.사람들도 마찬가지다. 사람들은 대부분 스스로가 정한 습관이나 한계에 점점 익숙해져 간다. 익숙한 곳을 벗어나 새로운 것을 시도하는 일 자체를 두려워한다. 변화나 새로운 것을 시도하지 말라고 강요하는 사람은 없다. 그런데도 자신이 알아서 쳐놓은 ‘마음의 덫’에 걸리고 마는 것이다.유럽 각지에서 동기부여, 자기관리, 직업과 삶의 조화 등을 주제로 각종 강연회와 세미나를 개최하고 있는 트레이너 겸 작가인 마르코 폰 뮌히하우젠은 저서 『네 안의 적을 길들여라』에서 새로운 것을 향해 도전하는 일을 가로막는 자신 안의 존재를 ‘내면의 악마’라고 불렀다. 익숙한 안전지대에는 늘 위험이 도사리고 있기 마련이다. 현재라는 안일에 빠지거나 폐쇄적인 사고는 미래의 변화와 도전을 멈추게 만들 수 있다. 변화나 혁신이라는 미래로 가려면 현재라는 마음의 굴레에서 과감하게 벗어날 필요가 있다. 지금까지의 생각이 마이너스 시스템이었다면 이를 플러스 시스템으로 바꿔야 한다. 그러나 안전지대에서 발전지대로 나아가기 위해 경계선을 넘으려 할 때마다 마음 한편에서 귀에 익은 목소리가 ‘그만두자, 너무 힘들어, 나중에 해도 되겠지, 넌 안 돼, 오늘은 그냥 두자…….’라고 속삭인다. 어려움 앞에서 내면으로부터 들려오는 목소리다. 이런 속삭임은 도전을 가로막는 가장 무서운 장애물이다.그런가 하면 탈무드에는 우유통에 빠진 세 마리 개구리의 이야기가 나온다. 1번 개구리는 “이크, 난 죽었다! 의악!”, 2번 개구리는 “그래도 조금은 노력해봐야겠지! 아, 역시 난 안 돼! 꼴까닥!”, 3번 개구리는 “흥! 내가 고작해야 이깟 우유 때문에 죽을 것 같아? 포기하면 내가 아니지! 난 기필코 살아날 거야!”라고 반응했다. 3번 개구리는 두 팔을 위로 휘저었다. 결국 냉동실의 우유는 버터로 변했고 3번 개구리만 무사히 밖으로 살아나왔다. 그렇다. 우리는 하루에도 몇 번씩 작고 큰 우유통에 빠진다. 그럴 때마다 생각의 시스템이 어떻게 가동되는지에 따라 운명은 완전히 달라질 수 있다.
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[엄준하 발행인 메시지] Way, HRD인의 가장 큰 책무
어느 날 ‘토끼’ 한마리가 숲속 나무 밑에서 낮잠을 자고 있었습니다. 갑자기 잠결에 천둥이 치는 듯한 소리에 깜짝 놀란 ‘토끼’는 숲속에 난리가 난 줄 알고 벌떡 일어나 필사적으로 달아나기 시작했습니다. 곁에 있던 ‘사슴’이 급하게 뛰어가는 토끼를 보고 큰일이 난 줄 알고 덩달아 뛰었습니다. 또 그 광경을 본 ‘노루’도 난리가 난 줄 알고 뛰었습니다. 그래서 ‘멧돼지’, ‘늑대’, ‘호랑이’ 등 산중에 있는 모든 짐승이 토끼의 뒤를 따라 달리기 시작했습니다.한참을 가다가 ‘호랑이’가 이상하다고 생각해서 모두의 앞을 가로막고 “우리가 지금 왜 이렇게 달려가고 있지?”라고 물었습니다. 그때 모두가 “글쎄, 모르겠는데요.”라고 대답했습니다. 그러니 ‘호랑이’가 또 “그럼 어디를 향해 가고 있지?”라고 물었습니다. 모두는 다시 “글쎄, 모르겠는데요.”라고 대답했습니다.모두들 왜 그렇게 숨 가쁘게 달려가는지 이유를 몰랐습니다. 어디를 향해 가는 줄도 몰랐습니다. 남들이 뛰니까 덩달아 뛰어간 것입니다. 결국 맨 앞장을 섰던 ‘토끼’가 상황을 이야기하자 모두 나무 밑으로 가 보았습니다. 그곳에는 잘 익은 코코아 열매가 떨어져 있을 뿐이었습니다.위 예화는 목적도, 이유도 모르는 채 남들을 따라서, 주위를 모방하며 살아가는 현대인들의 모습과 같지 않습니까? 우리들의 부모님, 그 위의 부모님, 또 그 위의 대다수 부모님들께는 일제강점기, 광복, 6·25 전쟁을 겪어 오면서 오직 생존이 최고의 목표였을 것입니다. 그리고 산업화 시기에는 어떤 방법으로든 잘 살아보겠다는 일념과 자식들만큼은 고생시키지 않겠다는 것이 유일한 목표이자 신념이었을 것입니다. 언제나 남들처럼 지위를 누려보고, 권력을 가져보고, 명성을 얻고, 부를 쌓아 잘 살아보겠다는 것이 인생 최대의 목표였으며, 나 자신의 삶보다도 자식들의 인생이 우선이었습니다. 모든 것이 나보다 나은 사람들은 언제나 선망의 대상이었습니다.그래서, 속담인 ‘모로 가도 서울만 가면 된다’는 식의 가치관이 세상살이의 기준처럼 여겨졌습니다. 그것은 목적을 달성하기 위해서는 수단과 방법이 그다지 중요하지 않다는 가치의 기준입니다."HRD의 궁극적 목적은 인간의 행복 추구입니다.그러니 이제는 일과 삶에서 왜(Way)를 외쳐야 합니다."인간은 크게 두 가지 가치를 지향하며 살아간다고 합니다. 그 하나가 금전이나 지위, 권력, 명예 등의 외면적 가치로서 대부분의 사람은 이 외면적 가치를 우선적으로 선택합니다. 외면적 가치들은 상대적이며 양적 평가가 가능하고, 만족할 줄 모르고 늘 부족함을 느끼며 욕구불만으로 인한 스트레스를 일으키며 사는 삶입니다.그러나 인격이나 지식, 예술, 자유, 정의 등의 내면적 가치는 마음의 평온과 자신의 존재감과 사회적 소속감에 기반하기에 상대평가와 양적 비교가 불가능하며 추구하는 것 자체가 자기만족이며 행복한 삶이 됩니다.인적자원개발(HRD)의 목적은 개인과 조직의 성장에 있습니다. 그리고 궁극의 목적은 인간의 행복 추구에 있습니다. 이제는 일과 삶 속에서 왜(Way)를 가슴으로 크게 외쳐볼 때가 왔습니다.남이 하기 때문에, 지금껏 그래왔기 때문이 아니라, 오로지 나 자신만을 생각해보는 것입니다. 왜 여기에 있는지, 왜 이 일을 하는지, 어디로 가고 있는지, 무엇을 원하는지를 가슴으로 질문하고 가슴으로 느껴 보아야 합니다. 그리고 이를 통해 남들을 고무시켜야 합니다.그것이 HRD인의 가장 큰 책무입니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[박화춘 부연구위원] 중요한 직업윤리 세 가지 구성 요소: 신뢰성, 진취성, 대인관계기술
폴 스티븐스(Paul Stevens)와 앨빈 웅(Alvin Ung)은 직장에 갈 때 가지고 가지 말아야 할 것으로 ‘자만심, 탐욕, 색욕, 식탐, 분노, 나태함, 질투, 방자함, 지루함’을 꼽았다. 대신에 직장에 갈 때 가지고 가야 할 것으로 ‘즐거움, 친철함, 배려, 자기 통제력, 상냥함, 신뢰, 선한 양심, 인내심, 평화, 동료애’를 추천한다. 우리는 직장에서 인생의 절반가량의 시간을 보낸다. 직장에 가지고 가야 하는 가장 좋은 것은 바로 영혼이다. 이번 글에서는 21세기 고용주들 사이에서 지속적으로 꼽히는 대표적인 직업윤리로서 ‘신뢰성, 진취성(자기 주도성, 창의성), 의사소통능력을 포함한 대인관계기술’에 초점을 두고 이야기하고자 한다.‘그는 일을 참 열심히 해 , 믿을만하지 ! (He is a hard worker and dependable!)’ 혹은 ‘그녀는 직업윤리가 강한 사람이야!(She has a strong work ethic!)’라는 표현은 미국이나 유럽에서 들을 수 있는 직업인에 대한 최고의 칭찬이다. 직업윤리에 대한 이러한 찬사는 직업윤리 수준이 높은 근로자가 일반적으로 협조적으로 일하고 상대적으로 성과도 뚜렷하기 때문이다. 미국에서 일자리와 관련하여 ‘취업의 성공 여부는 전문지식과 기술(학위와 자격증 등)이 좌우하지만, 일자리의 지속은 소프트 스킬(soft skills)이 결정한다’라는 말을 종종 한다. 소프트 스킬이 부족하여 많은 미국인이 직장에서 해고되고 있는 현실을 예리하게 지적하고 말한 것으로 보인다.소프트 스킬이란 정규 학교나 훈련을 통해서 얻은 전문적인 지식과 기술이 아닌 업무에 대한 태도와 행동을 가리킨다. 직업윤리(work ethic)는 대표적인 소프트 스킬인데, 직업윤리 구성요인으로 열심히 일하기, 꾸준함, 일에 대한 자부심, 윤리적 신념, 경제(소비)활동 태도 등이 있다. 이 글에서는 그 가운데 대표적인 직업윤리 요소인 신뢰성, 진취성, 대인관계기술을 좀 더 구체적으로 살펴보고자 한다.---신뢰성이란 일터나 직장에서 상관이나 감독자가 지켜보지 않는 상황에서도 주어진 직무를 규정과 규칙에 따라 수행하고, 자신이 행한 일의 결과에 대해 책임을 지는 등의 태도와 행동을 의미한다. 직무수행과정에서 이루어진 언행에 대해 책임을 지고 약속을 이행하는 것, 정직함, 실수를 줄이려는 노력, 시간을 엄수하는 등의 행위도 신뢰성에 포함된다.1912년 4월 10일 영국을 출항해 미국 뉴욕을 향해 처녀 항해를 하던 타이타닉호가 4월 14일 북대서양에서 침몰한 사건이 있었다. 우리나라도 2014년 4월 16일 인천을 출항해 제주로 향하던 세월호가 침몰하여 수학여행을 가던 고등학생을 포함한 수백명이 목숨을 잃은 아픔이 있다. 이런 사건들은 일부 직원들과 관계자들의 신뢰성이 결여된 결과로 나타난 대표적인 참사라고 할 수 있다. 신뢰성은 고용인과 피고용인 간, 동료 간, 팀원 간, 직원과 고객 간의 상호작용 속에서 나타나는 일관성 있는 태도와 행위로 완성된다. 직무수행결과를 평가할 때 최우수는 보통 ‘탁월(excellence)’로 표현하는데, 많은 유명한 사람들이 탁월을 집요한 노력과 반복적인 숙련의 결과로 얻어지는 것으로 표현하였다. 예를 들어, 1960년대 미국 미식축구계에서 매우 유명했던 빈스 롬바디(Vince Lombardi) 코치는 ‘완벽에 도달하기는 매우 어렵지만, 완벽을 추구하다 보면 탁월함을 얻을 수 있다(Perfection is not attainable, but if we chase perfection we can catch excellence!)’고 했다. 아리스토텔레스는 ‘우리는 반복적으로 수행하는 업무를 한다. 탁월함은 하나의 행위가 아니라 습관에서 온다(We are what repeatedly do. Excellence is then not an act but a habit!)’고 말했다. 이러한 사실은 탁월함이 수많은 반복의 집요함(persistence) 끝에 오는 것임을 시사한다. 탁월한 결과 또는 훌륭한 성과는 부단한 노력과 반복 그리고 포기하지 않음에 대한 결실로 그 바탕에는 신뢰성이 있다.진취성이란 직업현장에서 현실에 만족하지 않고 새로운 목표를 찾고 지속적으로 도전하는 행동을 의미한다. 여기에는 설정한 목표를 성공적으로 달성하기 위해 기존의 방식이나 도구에 만족하지 않고 최선을 다하는 태도가 포함된다. 진취성은 야망을 가지고 위로 향한 사다리를 계속 올라가는 모습으로 형상화할 수 있다. 진취성이 강한 사람은 직장과 사회의 동향을 파악하며, 당면한 문제를 해결하기 위해 부단히 노력하고, 상관이 기대하는 것 그 이상의 업무를 수행하며, 새로운 업무를 성공적으로 수행하고자 한다. 진취적인 사람은 일에 대하여 적극적이며, 성과를 내기 위해 열정적으로 업무에 임한다. 이런 점에서 진취성은 ‘자기 주도적’ 또는 ‘창의적’이라고 표현할 수 있다. 기업이나 조직이 꾸준히 성장하고 발전하기 위해서는 직장(또는 조직) 내에서 직원의 진취성을 수용하고 격려하는 분위기가 중요하다. 예를 들어 구글(Google)에서 사용한 천재의 시간(Genius Hour 또는 20% Time)이 대표적이다. 구글은 회사와 직원과 관계된 일이라면 근무시간 중 일주일의 20%의 시간을 본연의 직무 이외에 본인이 열정과 관심이 있는 것에 사용할 수 있게 하였다. 구글의 많은 앱이나 소프트웨어 아이디어들이 이 지니어스 타임에서 비롯되었다.대인관계기술이란 직장에서 예의 바른태도를 가지고 동료와 원만한 관계를 유지하고 직장 내 분위기를 밝게 형성하고 효과적인 의사소통방법과 협조를 얻어 직무를 효과적으로 수행할 수 있는 능력이다. 대인관계라고 해서 동료와 잦은 회식을 한다거나, 사생활을 공유하여 친밀감을 유지하는 것을 의미하지 않는다. 특히 상대와의 관계를 고려하여 좋은 것이 좋다는 식으로 일하는 태도는 바람직한 대인관계기술이라고 하기 어렵다. 아울러 회의 시간에 늦는 동료에게 주의를 주지 못하거나, 자신이 해야 하는 업무를 떠맡길 수 있는 사람을 많이 만드는 것은 여기에 해당되지 않는다. 이러한 업무처리나 업무대행 방식은 한 개인에게 단기간의 편안함을 가져올 수 있을지라도 장기적으로는 개인과 조직 전체 수준에서는 업무 효율성을 낮추는 등 부정적인 결과를 가져온다. 또한, 사적인 여건으로 인한 감정의 기복에도 불구하고 일에 있어서 개인의 감정을 드러내지 않고 잘 조절하는 능력도 필요하다. 업무는 자신의 감정과 별개로 맡겨진 것이므로 업무 수행자의 개인적인 감정 상태로부터 최대한 독립되어 수행되어야 왜곡되지 않은 결과를 가져올 수 있다."일자리의 지속은 소프트 스킬(soft skills)이 결정한다.직업윤리(work ethic)는 대표적인 소프트 스킬로써신뢰성, 진취성, 대인관계기술이라는 구성 요소가 있다."21세기 들어서 다양한 문화와 국적을 가진 동료와 기업 간에 협력이 요구되는 업무가 늘어나고 있다. 물리적인 거리에 제약을 받지 않고 사이버 공간에서의 업무처리가 늘어나기 때문이다. 이에 따라 효율적이고 효과적인 의사소통은 조직의 생산성뿐만 아니라 개인의 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 필수적인 여건이 되고 있다.의사소통기술은 읽기, 듣기, 쓰기, 말하기의 네 가지 영역을 모두 포함한다. 읽기와 듣기는 상대방의 의견을 파악하는 기술이다. 보고서, 작업지시서, 규칙과 규정을 기본으로 이메일, 웹사이트 정보, 전화, 고객과의 응대, 회의시간에 동료의 의견 경청하기 등이 포함된다. 읽기 및 듣기능력과 함께 수반되는 기술은 객관적이고 비판적인 사고력과 경청하고 존중하는 태도이다. 정확한 정보를 분별해야 하며 자신의 의견과 다를지라도 존중하며 경청해야 한다. 한편 쓰기와 말하기는 자신의 의견을 명확하게 전달하는 것이 주 목적이다. 이 영역에는 보고서 작성과 근무일지 작성부터 업무에 관한 프리젠테이션, 발표, 회의시간의 의견 발표 등이 있다. 이때 중요한 것은 자신이 수행한 업무내용과 자신의 의견을 정확하고 명료하게 쓰고 말하는 기술이다. 의사소통을 직접 대면하여 진행할 경우에는 상황에 맞는 복장을 하고 예절 바른 태도를 취해야 하며 상대방의 문화를 이해하고 존중해야 한다. 그래서 대학에서 학생들에게 취업 강좌로 인터뷰 교육을 할 때, ‘어떤 옷을 입을지, 어떻게 행동해야 할지 잘 모를 때는 최대한 격식을 갖춘 정장을 입고 가장 예절 바르게 행동하라’고 조언한다. 그런 점에서 ‘예절이 사람을 완벽하게 한다(Manners make a man perfect!)’라는 말과 ‘대접받고 싶은 대로 남을 대접하라(Do to others as you would be done by)’는 대인관계기술의 황금규칙(Golden rule)이라고 할 수 있다.직업인은 직급에 관계없이, 직장에서 자신이 맡은 직무에 상관없이 누구나 강한 직업윤리를 갖춰야 한다. 그러나 직급과 직무에 따라 요구되는 직업윤리 하위 요인과 수준은 조금씩 다를 수 있다. 그런데 조직이나 국가 단위에서 더 많은 책임을 지는 지위에 있는 사람일수록 주변에 더 많은 영향력을 미치기 때문에 더 강한 직업윤리가 요구되는 것을 피할 수는 없다.박화춘 부연구위원한국직업능력연구원 부연구위원. 미국 조지아대학교에서 진로직업교육 박사학위 취득 후 현재 국가진로교육연구본부에서 직업능력 및 진로교육에 관한 연구를 수행하고 있다. 주된 연구 분야는 직업윤리, 고용능력기술, 진로 및 직업교육이다. 한국성인계속교육학회 이사를 비롯해 다수의 국제 및 국내 학술지 편집위원, 심사위원으로 봉사하고 있다. 30여편의 논문과 다수의 저서를 출판했다.
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[김상연 교수] 메타버스 클래스룸 교수-학습환경 설계
코로나19 팬데믹으로 인해 비대면과 온라인 추세가 확산되면서 현실과 가상의 경계를 넘나드는 3차원 가상세계를 일컫는 메타버스(Metaverse)를 향한 관심이 뜨겁다. 메타버스에서 아바타(Avatar)는 단순한 게임 캐릭터가 아니라 사용자의 분신처럼 인식되고, 권리와 의무를 행사하고 경험하며 활동한다.영향력이 커진 만큼 다양한 분야에서 메타버스 기반 가상환경의 가능성에 주목하고 있는데 교육훈련 분야 역시 예외는 아니다. 교수자와 학습자의 상호작용 부족 및 실험·실습의 어려움을 안고 있는 비대면 교육의 경우 메타버스 클래스룸은 좋은 대안이 될 수 있을 것이다.그동안의 교육훈련은 인프라, 교육운영, 학습자 측면에서 어려움이 있었다. 인프라에서는 과도한 행정업무, 전담인력과 교육장소의 부족을 꼽을 수 있다. 교육운영에서는 다양한 교육과정 부재, 교육훈련 과정 개발에 드는 많은 비용, 직무에 맞는 강사섭외의 어려움이 있었다. 학습자 차원에서는 학습능력 격차, 업무병행으로 인한 피곤함, 낮은 학습의욕이 있었다.이러한 어려움을 해소 혹은 개선하기 위해 이러닝이 활용됐다. 이러닝은 LMS를 통한 학습이력 관리, NCS 기반 다양한 콘텐츠, 분야별 전문가가 개발한 콘텐츠, 실습 및 동기유발이라는 강점이 있었지만 상호작용이 미비하고, 실습이 잘 이뤄지지 못한다는 단점이 있었다. 그에 따라 가상현실에 기반한 교육훈련이 출현하게 됐다. 이러한 프로세스에서 갑작스럽게 창궐한 코로나19 팬데믹으로 인해 비대면과 온라인 추세가 확산됐고, 메타버스(Metaverse)가 교육훈련에 활용되기 시작했다.---메타버스는 개인의 정체성을 표현해주는 아바타, 아바타의 자유로운 행동, 아바타와 여러 다양한 사물이 위치하는 공간, 아바타의 다양한 활동과 관련한 보상이나 거래가 이뤄지는 경제적 시스템이 특징이다. 일반적인 가상훈련이 학습자와 학습 콘텐츠 사이의 상호작용에 초점을 맞추고 있는 반면 메타버스 클래스룸은 학습자, 교수자, 가상환경, 학습 콘텐츠, 학습 인터페이스 등으로 상호작용의 범위를 확장한다. ‘학습자-학습자’, ‘학습자-교수-학습환경’, ‘학습자-교수-학습자-학습환경’ 사이의 상호작용까지 고려하여 교수학습 환경을 설계하기 때문에 학습 효율성을 높일 것으로 기대된다. 기본적인 이해를 바탕으로 효과적인 메타버스 클래스룸을 조성하기 위해서는 여섯 가지 요소를 필수적으로 살펴보아야 한다.첫째는 현실감(reality)이다. 교수-학습자가 가상현실을 실재하는 것처럼 느끼는 상태를 말한다. 사용자의 아바타는 현실 상황 및 개인의 특징을 반영해야 하며, 현실과 매우 유사한 환경을 가상세계에 구현하는 것이 중요하다. 두 번째는 몰입감(immersion)이다. 교수-학습자가 가상현실에 집중하는 정도를 말한다. 정서적 상호작용과 흥미를 유발할 수 있는 요소들이 고려되어야 한다. 세 번째는 조작 가능성(manipulability)이다. 교수-학습자가 증강현실 객체를 자유롭게 움직이고 조작할 수 있다고 느끼는 인지적 상태를 말한다. 실제와 일치하는 표준화된 상호작용 장비 및 기법을 갖출 필요가 있으며, 수업 참여자들은 장비의 조작법을 숙지해야 한다. 네 번째는 상호작용성(interaction)이다. 가상현실에서 사용자-시스템, 사용자-콘텐츠, 사용자-사용자, 사용자-인터페이스 사이에 일어나는 모든 행위를 포함한다. 다섯 번째는 행위 유발성(affordance)이다. 교수-학습자가 어떤 행동을 하도록 만들기 위해 정보나 단서를 제공하는 것을 말한다. 여섯 번째는 탐색 가능성(navigation)이다. 사용 편의성을 고려한 설계(UI)를 통해 교수-학습자의 가상현실 공간 탐험을 돕는 것을 말한다.메타버스 클래스룸에서는 수업 중에 전용 공간으로 이동해서 그룹 활동을 하거나 글로벌 네트워킹을 하는 것도 어렵지 않다. 현실에서는 긴장해서 발표를 꺼리던 학습자라도 아바타를 통해 자신의 의견을 여러 방식으로 표현할 수 있다. 또한, 메타버스 클래스룸에서는 일방적으로 탑재된 콘텐츠를 수동적으로 수행해야 한다는 압박으로부터 상대적으로 자유로울 수 있다. 누구나 콘텐츠의 소비자와 생산자가 될 수 있기 때문이다. 수업에 참여하는 모든 구성원이 다양한 상호작용을 통해 더 많이 배우고 더 많이 협력하여 시너지 효과를 낼 수 있다.마지막으로 개발사와 교수-학습자가 협업해서 만들 수 있는 메타버스 클래스룸 설계 가이드라인에 관해 예를 들어 제언하면 다음과 같다. 먼저 명확한 학습수행 목표를 제시할 수 있어야 한다. 학습수행 절차를 간결하게 시각화해서 명확하게 제시해야 하며, 주요 수행내용을 강조해야 하고, 전체 학습수행 구조 속에서 현재 수행 중인 작업내용을 키워드로 보여줘야 하며, 학습수행의 최종 산출물을 시각화해서 보여줘야 한다."실효성 높은 메타버스 클래스룸을 설계하려면현실감, 몰입감, 조작 가능성, 상호작용성,행동 유도성, 탐색 가능성을 고려해야 하며개발사와 HRD 담당자의 협업이 필수적이다."그리고 학습목표에 도달하기 위한 세부적인 수행목표들을 수행단계별로 학습자가 상시 인지할 수 있도록 지원해야 한다. 기술적 차원에서는 공간의 생생한 묘사, 사실감 있는 3D modeling 기술, 범용적이고 사용편의성이 좋은 상호작용 디바이스, 조작성을 극대화할 수 있는 UI 설계, 사용자와 아바타의 행동 일치, 심플하고 직관적인 UI가 요구된다. 그야말로 교수-학습에 대한 역량과 기술적 역량이 모두 요구되고 시간과 비용이 소요되는 만큼 장기적 관점에서 HRD 담당자들의 빠른 의사결정과 실행력 및 다른 분야 전문가들과의 원활한 소통능력이 요구된다.김상연 교수한국기술교육대학교 컴퓨터공학부 교수. 교육부 지정 중점연구소인 첨단기술연구소 연구소장직을 수행 중이다. 한국햅틱스연구회 회장 및 스마트가상훈련센터장을 역임했다. 가상현실, 햅틱스, 가상훈련/가상교육에 대한 연구를 수행하고 있다.
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[송한상 전무] Global Talent Trends 2022 Study
코로나19라는 재난을 겪으면서 세계 역사는 Before Corona와 After Corona로 구분될 정도로 우리 삶과 기업 활동에 많은 영향을 줬다. 또한, 2020년 다보스포럼(Davos; WEF World Economic Forum)은 기존의 주주 중심(stakeholders)이 아닌, 이해관계자 자본주의(Stakeholders Capital)를 새로운 시대정신(Davos Manifesto)으로 선언했다. 새로운 시대정신(Zeitgeist)에 부합하는 지속가능한 경영(Corporate Sustainability Management)은 이 시대 기업이 가야 할 방향이 됐고, HR에도 변화의 물결이 강하게 일고 있다. Mercer는 Global Talent Trends Report를 통해 변화의 방향을 독자들과 함께 고민해 보고자 한다.작년 말부터 기업들은 팬데믹 이후를 준비하며 가장 위험한 요인 중에 하나로 글로벌 인플레이션을 꼽았다. 영역별로 보면, Retail과 High Tech 기업의 비용 증가는 심각한 수준이다. 특히 비용 측면에서는 상시 급여 조정(Off-cycle activity)이 일어날 정도로 인건비(labor cost) 증가에 대한 압박이 심한 상황이다(Average wage increase 4.9%, 6.2% for high tech; Mercer US Compensation planning Surveys). 이러한 상황 속에서 ‘대 퇴사 시대(The Great Resignation)’라는 말이 들릴 정도로 코로나19 창궐 이후 직장을 떠났던 사람들이 다시 돌아오지 않거나, 기존에 일하던 사람들도 점점 높은 임금과 일과 삶의 균형을 찾을 수 있는 직업을 찾아서 떠나는 ‘구직자 우위의 시장’이 됐다. 이에 따라 과반 수 이상의 기업이 인플레이션에 부합하거나 초과하는 인건비 상승을 생각하고 있다."팬데믹 이후 노동시장은일과 삶의 균형을 찾을 수 있는 직업을 찾아서 떠나는‘구직자 우위의 시장’이 됐다."---하지만 현재 미국의 경제는 팬데믹 이후 회복 국면을 맞았고, 기본적으로 일정한 수준의 인플레이션은 상품및 서비스 가격의 증가로 인해 기업 경영에 호재다. 다만 회사를 떠나는 인력들의 이직 사유를 살펴보게 되면 가장 큰 이유는 급여 수준이겠지만, 중요한 이유로 대두된 것이 유연한 근무 체계(FlexibleWorking Policy)다.시대적 현안에 대응하는 기업들을 보며 2022년 Talent Trend를 ‘The Rise of the Relatable Organization’이라는 주제를 바탕으로 해서 5가지 영역으로 정리했다. 첫째로 Reset for Relevance, 둘째로 Work in Partnership, 셋째로 Deliver on Total Well-Being, 넷째로 Building Employability, 다섯째로 Harness Collective Energy다.Key Word 1: Reset for Relevance(관계의 재설정)과거 ESG가 투자기관 혹은 주주가 고려해야 할 요소로 주로 생각되어 왔다면 최근 지속가능한 기업경영을 강조하는 측면에서 ESG 이슈가 급부상함에 따라 구성원들의 일하는 방식이 크게 변화하게 되어 HR에도 변화가 예고되고 있다. 친환경 제품 개발, 직원의 안전 그리고 파트너사와의 공정한 경쟁 등의 변화가 그것이다. 경영 패러다임 변화는 임직원의 마인드셋뿐만 아니라 필요한 인재상 그리고 교육과 채용, 평가와 보상 등 인사관리에 있어서도 변화를 요구한다. 이는 단순히 윤리적인 기업을 넘어서 HR 측면에서 직원에게도 매력적인 기업이 되겠다는 선언이다.Key Word 2: Work in PartnershipHR은 이제 직원에게 파트너로의 역할을 부여하기 위해 3가지 영역을 중점으로 노력하고자 한다. 우선 스스로 일하는 방식을 선택할 수 있는 기회의 부여다(Flexible Work). 그리고 이를 구현할 수 있는 사무환경 및 협업할 수 있는 방식의 지원이다. 마지막으로 기업의 성과를 함께 공유할 수 있는 진정한 파트너로서의 보상 방식 변화다. 유관해서 장기 성과급 및 주식 관련 보상 등 다양한 보상 방법이 고민되고 있다.Key Word 3: Deliver on Total Well-Being팬데믹 이후 많은 기업이 직면하는 고민은 다수의 직원이 강한 정신적 스트레스를 받고 있다는 점이다. 이에 기업들은 과거 Health Care 중심의 Well-Being에서 일하는 방식까지도 건강한 방식으로 전환하고자 노력하고 있다.Key Word 4: Build for Employability기업들은 베이비붐 세대의 은퇴에 따라 이들의 기술을 전수하고, 또한 새로운 기술을 습득하고 개발하고자 한다. 이에 리스킬링(Reskilling)을 통해 지금까지와는 다른 직무와 역할을 수행할 수 있도록 새로운 기술을 배울 수 있게 지원하고, 업스킬링(Upskilling)을 통해 더 복잡한 역할을 수행할 수 있도록 유도하고 있다. 많은 기업이 미래에 대비하기 위한 인재를 준비하고자 외부에서 인력을 소싱하려고 했으나 인력 영입이 어려워지자, 직원의 리스킬링이나 업스킬링에 집중적으로 투자하고 있다.Key Word 5: Harness Collective Energy달라진 구성원의 기대 수준에 맞추어 직원경험(Employee Experience) 차원에서 많은 변화가 일어날 것으로 전망된다."올해 TALENT TREND를 보면기업은 구성원과의 관계를 재설정해서,그들과 파트너십을 맺으며 보상 방식을 바꾸고 있고,정신적 스트레스 해소와 리스킬링 & 업스킬링에 투자하고 있으며,일터에서 다채롭고 도움이 되는 경험을 제공하고 있다."HR은 과거부터 현재까지 최적화 중심의 가치(Today)를 바탕으로 의사결정을 해왔다. 그러나 지금은 달라진 미래에 부합해야 한다. 그런 만큼 HR는 미래(Tomorrow)를 중심으로 바뀌어야 할 것이다.송한상 전무MERCER 코리아 MCS(Multinational Client Service) Principal. MERCER 코리아의 M&A Service 소속으로 국내외 선도기업의 HR, 조직문화, 특히 PMI 프로젝트 영역의 프로젝트를 주로 수행하고 있다. 주요 고객은 High Tech 기업으로 스타트업부터 상장 기업에 이르기까지 성장 단계별로 직면하는 HR Issue를 함께 고민하고 있다.
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[장동한 교수] 리스크 매트릭스 평가 방법
리스크(risk)는 위험과 기회의 양면을 가진 개념으로서 리스크를 굳이 우리말로 번역하자면 ‘위험’보다는 ‘위기危機’가 낫다고 생각한다. 중국에선 오래전부터 부정적인 결과만 가져오는 위험危險과 더불어 풍험風險이라는 말을 쓰고 있다는데, 풍험이 리스크를 뜻한다. 즉 리스크는 부정적인 결과만 가져오는 것이 아니라 제대로 관리했을 때 긍정적인 결과도 기대할 수 있다. 물론 우리는 나쁜 결과를 초래할 위험에 더욱 신경 써야 마땅하며 리스크가 사고를 유발하고 손실이 생기는 게 문제인 것이다. 특정 리스크에 대한 관리 방안을 고민하기 전에 해당 리스크에 대한 평가와 분석이 선행돼야 하는데, 리스크 평가에 많이 쓰이는 방법이 매트릭스(matrix) 방법이다. 충분한 데이터가 확보된다면 ‘사고 발생 빈도(frequency) x 손실 크기(severity)’ 매트릭스로 각 리스크를 포지셔닝하고 그에 걸맞은 효과적이고 효율적인 관리 방안을 모색하는 게 좋다. 리스크 데이터 확보가 여의치 않을 때는 ‘사고 예측 가능성(predictability) x 사고 통제 가능성(controllability)’ 매트릭스 방법도 가능할 것이다.액추어리(actuary, 보험계리사)라는 전문인이 있는데, 액추어리는 무슨 일을 할까?액추어리는 적정한 보험료율을 산정(보험 비용인 보험료 원가 분석)하고, 장래에 지급할 보험금을 예상해 적정 준비금 규모를 산정하는 보험전문인이다. 보험 비즈니스의 성패를 좌우하는 만큼 자격을 취득하기 어렵다. 하지만 일단 자격증을 따고 실무 경력을 쌓으면 높은 대우를 받는다. 경기 상황과 무관하게 안정적인 수입을 벌 수 있는 데다 향후 그들에 대한 수요가 더욱 늘어날 것으로 전망되니 더없이 좋다. 물론 숫자를 사랑해야 한다. 필자도 한때 액추어리를 목표로 했지만 평생 숫자를 사랑하며 지낼 자신이 없어 일찌감치 포기했다.조직에 큰 영향을 미치는 주요 리스크를 파악했다면, 체계적 리스크 관리의 두 번째 단계는 그 리스크에 따른 예상 손실을 측정하는 것이다. 사고 발생 빈도와 손실 크기를 분석해 예상 손실을 가늠함으로써 미리 예산을 확보하는 등 리스크에 적절하게 대응할 수 있다. 이 과정에 각종 수학적, 통계학적 이론과 컴퓨터 시뮬레이션 기법이 활용된다.---예상 손실을 분석하는 과정에서 사용되는 사고 발생 빈도(frequency) 및 손실 크기(severity) 데이터는 리스크 매트릭스(matrix) 구축에 쓰이고 결국 최적의 리스크 관리 수단을 강구하는 데 유용하게 쓰인다. 예를 들어 상/중/하의 사고 발생 빈도와 상/중/하의 손실 크기 분류를 통해 3 x 3 매트릭스가 만들어지고 조직이 파악한 리스크들을 9개의 셀에 포지셔닝할 수 있다. 물론 고빈도-고심도의 리스크들이 경계 대상 우선이 될 것인데, 조직이 설정한 리스크 선호도의 기준에 따라 특정 리스크는 보유되고, 많은 리스크는 여러 방법을 통해 통제되며, 특정 리스크는 전가될 수 있다. 심지어 회피 대상이 되는 리스크 파악에도 리스크 매트릭스가 유용하다. 리스크 관리 수단의 선택은 효과성과 함께 효율성을 같이 고려해야 하는바 비용-편익 분석이 필요하다.1976년 사우디아라비아 주베일항만 공사는 말 그대로 ‘맨땅에 헤딩하는’ 격이었다. 주변에 인프라가 전혀 없고 뒤로는 사막, 앞으로는 바닷물이 넘실대는 어촌마을에 20세기 최대의 역사가 이뤄졌다. 플랜트 건설에 필요한 10층 건물 규모의 대형 철구조물을 대한민국 울산에서 만들어 사우디까지 편도 1만㎞의 바지선 수송을 19차례나 했다고 한다. 그런데 현대건설은 그런 전대미문의 위험한 사업을 하면서 운송 리스크에 대비해 보험에는 가입했을까?“그런 바보 같은 사업의 위험을 인수하겠다는 보험회사가 없었습니다. 설사 있다고 하더라도 보험료가 실로 엄청날 테니 우리가 그걸 감당할 입장도 아니어서 결국 위험을 안고 가기로 결정했어요.”이명박 당시 현대건설 사장이 한 언론매체 인터뷰에서 밝힌 내용이다. 과연 현대답다. 그 대신 이명박 전 사장은 다음과 같이 대단한 조치를 취했다.“한반도부터 아라비아반도까지의 해류 등 각종 수송 위험을 면밀히 분석했습니다. 필리핀 앞바다가 제일 위험하다는 결과가 나왔는데, 실제 그곳에서 풍랑을 만나 구조물이 사라졌지만 사전에 예상한 대로 대만 쪽으로 흘러간 구조물을 다시 회수해 무사히 수송을 마칠 수 있었어요.”"리스크(risk)는 위험과 기회의 양면을 가진 개념이다.따라서 효과성 및 효율성을 고려한체계적이고 전략적인 관리가 필요한 동시에의사결정권자의 과감한 판단력이 요구된다."이처럼 보험만이 유일한 리스크 관리 수단이 아니고, 보험이 항상 최고의 리스크 관리가 되는 것은 아니다. 무엇보다 리스크 전가 수단으로써 보험료라고 하는 상당한 비용이 발생한다. 대신에 안심하고 사업을 운영할 수 있다는 장점은 분명하다. 사고 발생을 원천 차단하는 리스크 회피는 항상 가능한 것도 아니고, 기회비용을 고려해볼 때 꼭 바람직하다고 할 수 없다. 리스크를 조직이 스스로 보유하면 리스크 관리 비용을 줄일 수 있는 반면, 사고에 따른 대형 손실이 발생할 경우 치명적이다. 이와 같이 각 리스크 관리 수단은 각자의 편익과 비용이 있기 때문에 모든 상황과 모든 리스크에 통용되는 최고의 리스크 관리 수단은 있을 수 없다. 효과성 및 효율성을 고려하는 체계적인 리스크 관리가 필요하다.
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[구정모 교수] HRD 시각에서 바라본 역할 중심 인사관리 확산
시작하며우리 기업 인사관리 영역에서의 눈에 띄는 움직임이라고 한다면, 단연 직급체계 단순화일 것이다. 일부 기업은 유연한 조직문화를 조성한다며 직급체계 단순화나 호칭 일원화 시행 사실을 기사화할 정도다. 이러한 변화는 2000년대 초부터 시작됐는데, 공기업 성과연봉제 도입 논의가 사실상 중단되고 고용노동부 발표 양대지침(공정인사지침과 취업규칙해석/운영지침)이 폐기된 2017년 이후 본격적으로 확산하고 있다. 이러한 추세는 대기업을 중심으로 임원 직급 축소로까지 이어지고 있다.변화의 초기에는 직원 호칭 일원화 사례가 다수였으나, 최근에는 복수 직급의 임금구간(pay-band)을 통합해 나가는 추세다. 역량 레벨링과 역할 수준의 재정립을 통한 신규직급 설정, 역할 기반 과업평가와 차등 보상 확대, 직원 개개인에 집중하는 HRD 실행이 확대되고 있다. 이는 일의 시장가치보다 직원의 조직 내 상대적 역할 수준에 집중한다는 점에서 아직도 강조되고 있는 직무 중심 인사관리와는 차이가 있다. 여기서는 최근 관심이 쏠리고 있는 역할 중심 인사관리를 HRD 시각에서 조망하고자 한다.---직급체계 변화우리 기업 직급체계 단순화는 미국 기업에서는 일반화된 브로드밴딩(broadbanding)과 유사해 보이기도 한다. 브로드밴딩은 특정 직무등급 수를 줄이고 각 등급의 페이밴드를 합쳐 직무 중심 인력운영의 유연성을 제고한다. 직급체계 단순화도 직급통합 대상의 모든 직원에게 같은 성과관리(평가·보상· 육성) 기준을 적용하므로 성과주의 강화에 유리함을 제공한다. 그러나 직무의 시장가치(market value)가 아닌 조직 내 역할의 상대적 크기에 집중한다는 점에서 브로드밴딩과는 차이가 있다. 107P 상단의 표는 직급체계 단순화를 시행하는 한 기업의 잡 슬로팅(job slotting) 과정과 결과물 예시다. 연공 기반 직급을 역할레벨(role level)에 따라 수석/책임/선임/사원 4개 직급으로 축소한 경우다. 새로 정의한 직급을 직원에게 부여하기 위해 최근 연도 개인 평가등급, 조직에의 기여도 수준(정량/정성평가), 직무평가 및 역량 모델링 결과를 종합하여 사용하게 된다. 직무 복잡도(job complexity)를 고려한 역할 기반 성과관리 실행이 가능해져서 임금체계 개편과 유사한 효과를 거둘 수도 있다.역할 중심 인사관리역할이라는 개념은 HRD 분야에서 꾸준하게 다뤄져 왔다. 그렇지만 개념의 모호성으로 인해 기업 현장에의 적용에 한계가 있었다. 이러한 상황에서 기업이 직급체계 단순화 시행을 통해 직무(일)와 연공(사람)의 요소를 포괄하는, 조직 내에 존재하는 역할 개념을 새롭게 정의해 인사제도에 적용하고 있는 점은 주목할 만하다. 단, 우리 기업에서의 역할이란 직무 개념과 단절적으로 다루기가 사실상 불가능하다는 점에서 직무 중심 인사제도 실행을 위한 최적화 과정으로 보는 것도 하나의 시각일 수 있을 것이다.직무 중심 인사관리 구현의 한계를 인정하고 이를 역할의 시각에서 해석해 적용하는 것으로도 이해가 가능하다. 특히, 개별 기업의 역할과 책임 수준을 자체 정의해 직급체계에 반영하고, 협력과 육성을 위한 문화적 요인까지 고려한다는 점에서 기존 인사제도 변경과 차별화된다. 성과관리 과정 전반의 변화가 수반된다는 점에서 중요성이 있다. 사실상 이질적으로 여겨진 HRM과 HRD 기능이 역할 개념 활용을 매개로 보완적으로 작동함을 보여주기도 한다.역할 중심 인사관리와 HRD역할 중심 인사관리 패러다임이라는 피할 수 없는 현실에서 기업의 HRD 기능은 육성이라는 본연의 범주를 뛰어넘어 성과관리를 실행하는 프로세스 중심으로 이동하고 있다. 정형화된(structured) HRD보다는 개별화된(personalized) HRD, 성과향상을 위한 성과관리 프로세스에의 직접적인 개입 등 직원 성과향상과 역량개선을 위한 HRD 실행이 강조되고 있는 것이다. 이러한 시각에서 역할 중심 인사관리라는 우리 기업 현장에서의 크나큰 변화는 HRD 기능 강화와 확보가 전제라고 할 수 있다. 역할을 강조하는 인사관리는 HRD 실행의 당위성과 합리성을 가속화한다. 동시에 HRD 기능이 이 변화 과정에서 얼마나 적극적으로 개입(Intervention)하고 어느 정도 주도성(Initiative)을 가질 것인가에 대한 답을 요구하는 것으로 볼 수 있다. 이러한 변화는 기존 HRM 관점 중심에서의 비용 통제적 사고의 재고를 강하게 요구하는 것으로, 기술적(technical) 접근보다는 본원적(original) 접근을 더욱 필요로 한다.노동력의 투입(input) 대비 산출(output)의 판단 기준 변화를 만드는 인사관리 실행은 간과할 수 없다. 많은 기업에서 실력과 성과에 따른 평가와 보상, 생산성 향상을 통한 인력 효율화, 성과주의 강화와 경쟁하는 문화 활성화는 이제 멈추기도 어려운 단계에 돌입했다. 변화의 중심에는 사실상의 신분으로 여겨진 직급이 아닌 역할이 그 자리를 차지하게 됐다. 경직적 노동환경에서도 인사관리의 토대, 즉 임금체계라는 틀은 유지하면서 유연성 확보를 위한 노력에 따른 산물로도 평가된다.역할 중심 인사관리는 기업 내의 직원이 가진 상대적 역할과 책임 수준을 새로 정의해서 직급체계를 조정하고 협력과 육성을 중시하는 문화적 요인까지 고려한다는 점에서 상당히 의미 있는 변화라 해도 부족하지 않다. 오래 지속된, 그러나 가시적 성과는 그리 보이지 않는 직무 중심 인사관리 실행의 현실적 한계를 인정한다는 점에서 기존 인사제도 개선과도 차별화된다. 우리 산업계에 『역할 중심 인사관리(Role-based HR』라는 패러다임이 자리를 잡을 수 있을 것인지에 관심이 모아지는 이유다.▶구정모 교수목원대 경영학과 인사조직 전공 교수이자 교무처장으로 근무하고 있다. University College Dublin, Michael Smurfit 경영대학원에서 MBA를, 중앙대 대학원에서 HRD 박사학위를 취득했으며, 중앙대 겸임교수와 SK플래닛 인사팀장을 역임했다. 성과관리/임금체계/인재육성/조직문화 분야의 연구와 기업자문을 수행하고 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
갈수록 이혼 상담을 신청하는 사람들의 비율이 증가하고 있다. 코로나19 팬데믹 장기화에 따라 가정 경제는 더 궁핍해지고 이는 고스란히 가정불화로 이어지고 있다는 분석도 있다. 그런가 하면 할리우드에서는 결혼이 도박으로 취급되기도 한다. 그러나 결혼을 해서 가정을 이뤘다면 그것은 현실이다. 사람은 어떤 노력을 기울인다고 해도 결국 익숙함의 세계인 현실에 도달하는 법이다. 익숙함을 지켜야 하는 이유다.가정법률상담소의 ‘2021년도 상담 통계’ 에 따르면 작년 총 4,616건의 이혼 상담이 있었다. 실제 이혼 상담을 신청하는 사람들이 갈수록 많아지고 있다. 2016년으로 돌아가 보면 이혼한 부부는 10만 7쌍이었다. 특히 60대 이상 여성과 20대 남성이 전체 이혼 상담자 가운데 차지하는 비중이 늘어났다. 한국가정법률상담소는 2016년에 이뤄진 이혼 상담 4,175건에서 여성 상담자 가운데 60대 이상의 비율은 7%(254건)로 2009년 5.5%(213건)에 비해 증가했다고 밝혔다. 또한, 2009년에 남성 이혼 상담자의 1.9%(12건)를 차지하는데 그쳤던 20대 비율은 4.8%(26건)로 두 배 이상 늘었다. 60대 이상 여성의 경우 경제적 갈등, 불신, 주벽 등 기타 사유가 32.9%(70건)로 가장 많았고 남편의 외도와 폭력이 뒤를 이었다. 참으로 안타까운 사실이다. 그동안 참아왔던 가정 내 부당한 현실을 뒤늦게 표출한 것이기 때문이다. 이어서 20대 남성의 이혼 사유는 아내의 부당한 대우와 경제적인 갈등, 불신 등의 기타 사유, 아내의 외도 순이었다. 특히 아내의 부당한 대우로 인해 이혼을 상담한 경우는 2010년의 16.7%(2건)에서 2016년의 46.2%(12건)로, 아내의 외도를 이유로 삼은 경우는 전년 대비 8.3%(1건)로 급증했다.이러한 결과에 관해 가정법률상담소는 “노년기 여성의 상당수가 남편의 경제권 통제와 음주, 폭력 등으로 고통받고 있다.”라고 말했으며 “젊은 남성은 맞벌이 아내와 육아 및 가사 분담 문제로 갈등을 겪는 경우가 많았고, 육아를 처가에 의존하는 경우 처가 식구들과 아내가 자신을 홀대해 이혼을 결심했다는 호소가 많았다.”라고 설명했다. 이외에 초혼 남성과 재혼 여성 커플의 이혼 상담 비율은 4.3%(179건)로 2010년의 3.3%(149건)에 비해 소폭 늘었다.그런가 하면 바다 건너 할리우드에서는 결혼이 도박으로 취급된다. 그 위험률에는 보험업자도 놀라움을 표할 정도다. 그러나 위너 백스터의 결혼은 크게 달랐다. 할리우드에서는 정말 보기 드문 대성공이었던 것이다. 그의 부인은 여배우 출신의 위니프레드 브라이슨이었다. 화려한 무대를 과감히 뿌리치고 결혼한 그녀의 희생은 보통 큰 게 아니었다. 그러나 그 희생은 충분이 보상됐다. 백스터는 이렇게 말하고 있다.“그녀는 무대에서 갈채를 받을 기회를 놓쳐버렸다. 그러나 그녀는 언제나 나에게 갈채를 받고 있다. 여자가 남편에게서 행복감을 받는 길은 남편의 칭찬과 사랑이다.”남녀가 한 공간에서 이뤄가는 생활, 즉 부부생활이란 학력이나 재력에 따라 크게 달라지는 것이 아니다. 더러는 그 일반적 속성을 ‘익숙함’으로 표현하기도 한다. 현실이란 익숙하기 마련이라는 측면에서 틀린 말은 아니다. 많은 사람이 그 익숙함으로부터 탈출하고자 곁눈질을 하고 결국에는 가정을 파멸시키기도 한다. 그렇지만 그들이 도달하는 지점은 늘 그 익숙함의 세계, 즉 현실이다.현실이 진부하게 느껴지더라도 가장 중요한 절대적 상황이라는 점을 잊지 말아야 한다. 아내를 향해 칭찬을 아끼지 말라는 것은 ‘이미 익숙해진 아내라는 현실’에 충실하라는 충고인 동시에 당장 할 수 있는 작은 일부터 실천하라는 충고다. 중요한 사명을 완수하느라 바쁜 것도 아니면서 현실을 충실히 살고 있지 못하는 것은 매우 안타까운 일이다.일생경영학교 ‘나다움’사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[김주수 부사장] 공급 중심 인력운영에서 벗어나라
코로나19 발병 후 퇴사율이 치솟고 있다. 미국 노동통계청에 따르면 코로나19 발병 후 2021년 11월까지 퇴직한 직장인이 450만 명에 달한다. 주목할 점은 백신 접종 후 경기가 회복세지만 회사를 떠난 사람들은 돌아올 기미가 없어 보인다는 것이다. 이를 두고 전문가들은 ‘대퇴사 시대(the Great Regression)’가 도래했다고 경고한다.사람들이 회사는 떠나는 이유로는 ‘하루의 대부분을 직장에서 보내는데, 그 시간이 행복하지 않아서’라는 의견이 대다수이다. 일을 단순히 생계를 유지하기 위한 수단으로 여기던 과거와 달리, 일 속에서 나름의 의미를 찾는 경향이 짙어진 모습이다. 대퇴사 시대 도래로 인해 기업들은 인재문제에 보다 고심하게 됐다."일을 생계유지 수단으로 여기던 과거와 달리,일 속에서 의미를 찾아내는 직장인들이 많아진 모습이다.이를 상징하는 표현이 ‘대퇴사 시대(the Great Regression)’다.이에 따라 기업들은 인재문제에 보다 고심하게 됐다."공급 중심 인재전략의 한계지금까지 우리는 일은 그 자체로 ‘고정’되어 있다는 생각을 가정했다. 이런 식의 가정은 인력운영을 공급 측면에서 접근하도록 강요한다. 어떤 직무에 공석이 발생하면 그 직무를 대신 담당할 누군가를 조직 내에서 찾거나 전임자와 비슷한 경력을 갖춘 후보자를 외부에서 찾는 게 보편적이다. 누군가 해야 할 직무(수요)는 고정해두고 이 직무를 수행할 적합한 사람을 확보(공급)하는 데 주력한다.---노동시장에 직무를 수행할 만한 사람이 충분하다면 공급 중심의 인재확보 전략은 분명 효과적이다. 적합한 역량을 갖춘 인력을 시의적절하게 충원할 수 있다. 반면, 노동시장에 잠재적 충원 인력이 충분치 않을 경우에는 적합한 인재를 원하는 타이밍에 확보하기가 하늘에 있는 별을 따는 것만큼 어려워진다. 수요가 급증하는 직무나 희소한 스킬이 요구되는 직무에서는 인력 공급 부족 문제가 더욱 심각하다. 수요는 있는데(심지어는 늘어나는데) 공급은 부족하다 보니 기업들은 인재쟁탈전으로 내몰린다. 다급한 상황에 휩쓸려서 경쟁적으로 보상을 높이는 전략에서 벗어나지 못한다. 지난해부터 일어난 IT 업계의 연봉인상 쓰나미는 공급 중심 인재확보 전략의 한계를 여실히 보여준다.인재수요를 변화시키기‘직무(Job)’, 그리고 ‘직무담당자(Job Holder)’라는 개념은 오랜 기간 HR의 기본 전제로 자리매김했다. 직무에 적합한 사람을 찾아 그 직무를 맡긴다는 접근은 당연한 상식으로 여겨졌다. 그런데 최근의 업무환경을 돌아보면 이러한 직무 중심 인력운영이 유효하지 않은 상황을 자주 목격한다. 직무가 아닌 프로젝트 또는 과제에 맞춰 업무를 부여하는 상황이 빈번해지고 있다. 프로젝트나 과제 역시 수시로 생기고 사라지기를 반복한다.새로운 업무방식 확산은 직무를 다시 바라보는 계기가 된다. 하나의 직무가 고정되어 있다는 가정은 서서히 무너지고 있다. 직무를 업무환경과 상황에 맞춰 해체하고 재구성할 때 보다 인력운영을 민첩하고 유연하게 만드는 모습이다. 구성원을 직무나 직무담당자가 아닌 스킬의 배열로 바라보고, 과제나 프로젝트 또는 스킬 단위로 일과 구성원을 바라보는 게 핵심이다.A사는 대형마트 중심의 미국 유통기업이다. A사 역시 코로나19 감염병으로 위기를 마주했다. 오프라인 매장을 찾는 고객은 급격히 줄어든 반면 온라인과 전화를 통한 주문은 폭발적으로 늘어난 것이다. 이런 상황에서 매장 직무(예: Cashier, 재고관리, 매장고객 응대 등)를 담당하는 사람들은 정리 대상으로 내몰렸다. 또한, A사는 전화주문과 고객응대를 하는 콜센터 직원을 확보하느라 허덕였다.한편 인력 수급의 불균형 문제에 대해 C사는 공급이 아닌 수요 관점으로 접근했다. 매장 내 직무를 과업의 묶음으로, 그리고 구성원을 스킬의 묶음으로 재정의한 것이다. 이런 관점의 전환 덕분에, 하나의 직무에 묶여 있던 매장 직원들은 정리해고 대신 새로운 일을 담당하게 됐다. 업무시간 중 일부는 기존처럼 매장 내에서 일하고, 나머지 시간은 집에서 가상(원격) 콜센터 업무를 수행했다.유럽의 대형보험사인 D사는 디지털 시대를 맞아 비즈니스 모델의 변화를 꾀했다. 중개인 기반으로 보험상품을 판매하는 방식에서 소비자가 직접 보험상품을 고르는 디지털 모델로 전환하고자 했다. 이러한 과정에서 다양한 프로젝트가 수시로 생기고 없어졌는데, 데이터 사이언티스트, UI·UX·SW 엔지니어 등 디지털 전문인력이 필요했다.문제는 디지털 인력들이 전통적인 기능 조직 속에서 정해진 일(직무)만을 담당하고 있었다는 점이다. 이는 수시로 생기고 없어지는 프로젝트에 디지털 인력을 시의적절하게 투입하는 과정에서 걸림돌이 됐다. 인재문제를 해결하기 위해 D사는 모든 디지털 인력을 기존 조직에서 빼내어 ‘디지털 인재 클라우드(Talent Cloud)’를 구성했다. 디지털 인재 클라우드에 속한 인력들은 자신들의 스킬을 최대한 활용할 수 있는 프로젝트에 ‘애자일(agile)’하게 투입됐는데, 경우에 따라서 한 명의 디지털 인력이 여러 개의 프로젝트를 담당하기도 했다. 각 프로젝트에 필요한 스킬과 이러한 스킬을 보유한 인재를 최적으로 결합시킨 것이다."인재문제를 공급에서 수요 관점으로 전환하려면직무와 직무담당자라는 전통적 인력운영에서 벗어나스킬/과제를 중심으로 직무를 해체, 재구성해야 한다.즉, 일과 인재에 대한 새로운 렌즈를 껴야 한다."디지털 혁신, 코로나19 감염병, 대퇴사 시대, 인재쟁탈전 등으로 인해 HR은 새로운 경영환경을 맞이했다. 새로운 경영환경은 당연하게 받아들인 우리의 가정을 되돌아보는 계기가 된다. 우선 인재문제를 공급에서 수요의 관점으로 전환해 보자. 이를 위해서는 직무와 직무담당자 개념에 기반한 인력운영 방식에서 벗어나 일과 인재에 대한 새로운 렌즈를 갖추는 게 필요하다. 스킬 또는 과제를 중심으로 직무를 해체하고 재구성하는 접근법이 핵심이다. 이는 곧, ‘직무-사람’이라는 일대일 인력운영을 ‘스킬-과제’의 다대다 관계로 전환시키는 시작점이 된다. 나아가 환경변화에 보다 탄력적으로 대응하는 인력운영 옵션을 만들 수 있다.김주수 부사장MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 20년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.
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[김종성 교수] 뇌 생긴 대로 살자
우리는 다른 사람이 고통스러워할 때 슬픔을 느끼고, 다른 사람이 기뻐할 때 즐거워진다. 이는 인간의 뇌에 타인의 감정을 그대로 받아들이는 장치가 있기 때문이다. 그로 인해 인간은 군집을 이루어 사는 생물에 매우 중요한 사회성을 유지할 수 있었다. 또한, 우리가 일을 하면서 발생하는 여러 어려움을 이기고 최선을 다해 그 일을 성공적으로 수행했을 때, 좋아하는 사람과 연애를 하고 결혼할 때, 아이를 기를 때 뇌는 나름의 기쁨을 선사한다. 그러니 우리는 행복한 삶을 위해서 뇌 생긴 대로 살아가는 것이 좋다. 우리의 뇌는 이미 그렇게 생겨져 있는 까닭이다.두산 그룹의 박용만 전 회장은 자서전에서 ‘생긴 대로 살자’라는 표현을 쓰셨다. 그러나 뇌과학자인 필자가 보기에 우리에게는 ‘뇌(신경섬유의 다발) 생긴 대로’사는 태도가 필요할 것 같다."인간은 해로운 환경을 신속하게 피하기 위해서,얻고자 하는 것을 얻기 위해서 움직였다.여기에 더해 좀 더 효과적인 삶을 유지하기 위해인간의 뇌는 감정과 기억을 갖도록 진화했다."---뇌는 왜 생긴 것인가? 움직일 필요가 없는 식물에게는 뇌가 없는 것을 보면 뇌는 우리가 효과적으로 움직이기 위해 탄생했을 수도 있다. 횟집 스끼다시에 빠지지 않고 나오는 멍게는 뇌가 없는 동물인데 그의 삶은 단순하다. 바위에 가만히 붙어 몸의 위쪽에 난 구멍을 통해 물속에 있는 산소를 흡수해 호흡하고, 함께 들어온 플랑크톤을 먹으면 된다. 게다가 암컷을 발견하면 수컷이 쫓아갈 필요도 없는데 멍게는 한 개체가 정소와 난소를 모두 가지고 있는 자웅동체이기 때문이다. 결국 움직일 필요가 없으니 뇌도 없는 것이다. 그러나 놀랍게도 멍게의 유충에겐 뇌(신경조직)가 있다. 작은 올챙이처럼 생겨 바다를 떠다녀야 하기 때문이다. 성장함에 따라 바위에 붙어 성체가 되면서 필요 없어진 뇌는 퇴화하고 마는 것이다.그렇다면 우리는 왜 움직여야 하는가? 여기에는 두 가지 이유가 있을 것이다. 첫째는 해로운 환경에 처할 때 이를 신속하게 피하기 위해서일 것이다. 둘째는 우리가 얻고자 하는 것을 얻기 위해서이다. 원시시대에 조상들은 맛있어 보이는 사슴이 멀리 보이면 (시각) 운동중추를 사용하여 그쪽으로 열심히 달려가 잡았을 것이고 주변에서 사자 냄새가 나면 (후각) 있는 힘을 다해 달아났을 것이다. 이런 행동이 성공하기 위해서는 운동신경뿐만 아니라 감각신경도 고도로 발달해야 한다. 이를 위해 우리 뇌의 옆 부분에 ‘운동중추’가 넓게 자리를 잡고 있고 바로 그 뒤에 ‘감각중추’도 그만큼 크게 자리를 잡았다. 여기에 더해 좀 더 효과적인 삶을 유지하기 위해 우리의 뇌는 감각을 느낀 후 이에 대한 기본적인 감정과 기억을 갖도록 진화했다. 예컨대 사자의 모습을 ‘공포 감정’과 함께, 그리고 맛있는 과일의 위치를 ‘행복한 느낌’과 함께 기억하고 있어야 한다. 이러한 감정과 기억을 만들어내는 구조물은 뇌의 깊숙한 곳에 자리를 잡은 편도체와 해마이다. 즉 운동신경, 감각신경, 편도체/해마 등과 같은 뇌 구조들을 최적으로 사용하면서 우리는 위험을 피해서 원하는 것을 얻었고, 그럴 때마다 뇌세포는 기쁨의 감정을 선물했다.그런데 동물은 생존을 위한 투쟁을 넘어 교미 혹은 연애도 한다. 이는 2세를 낳아 유전자를 퍼뜨리려는 전략이다. 이런 일을 하기 위해 뇌는 또 다른 장치를 만들어 두었다. 수십 년 전에 영국의 제끼 박사 팀이 사랑에 빠진 여성을 모집해 기능적 MRI 안에서 남자친구의 사진을 보여주며 뇌를 촬영했는데 세로토닌, 도파민 등 사랑과 의욕의 감정을 만들어내는 신경전달물질이 분비되는 해마, 소뇌, 기저핵, 앞쪽 대상회, 섬엽 등이 흥분했다. 결혼해서 아이를 갖게 되면 어떨까? 마찬가지로 위의 부위들이 활성화하지만 ‘도수관 주변 회백질’, ‘중격핵’ 등 모성애와 관계가 있는 옥시토신 분비 관련 기관들이 추가로 활성화된다. 연애할 때, 그리고 자신의 아이를 기를 때 각각 약간씩 다른 기전으로 활성화되는 뇌는 어쨌든 우리에게 큰 기쁨을 선사한다. 인간이 진화하면서 맛있는 과일 찾기나 사슴 사냥은 이제 여러 다양한 직업으로 변모되었다. 그러나 어려움을 이기고 최선을 다해 자신의 일을 성공시킬 때 뇌의 즐거움 회로가 활성화되는 점은 동일하다. 그리고 연애, 결혼, 육아할 때도 우리 뇌는 나름의 기쁨을 선사한다. 세상이 살기 힘들다 보니 젊은이들 중 열심히 일하지 않고 주식이나 부동산으로 단번에 많은 돈을 벌겠다고 생각하는 사람들이 있다. 그러나 우리의 뇌를 살펴보면 있는 힘을 다해 위기를 극복하고 자신의 직업 활동에 성공해야 비로소 뇌는 기쁨을 준다. 요즘 젊은이들 중 연애/결혼을 안 하거나 혹은 아이를 낳지 않고 살겠다고 말하는 분들도 많다. 이 역시 앞서 말한 우리 뇌의 생김새와는 잘맞지 않는 행동이다. 결혼, 육아와 관련된 천문학적인 비용, 부동산 폭등 그리고 자신의 독립적인 삶을 영유하고 싶은 직업여성들의 마음…. 이런 상황을 필자가 이해하지 못하는 것은 아니다. 물론 필자가 요즘말로 권위주의적인 사고방식을 가진 사람을 뜻하는 ‘꼰대’라서 하는 말도 아니다. 다만 오랫동안 진화해온 우리의 뇌에 맞추어 살아가는 것이 실은 가장 행복한 행동이라는 단순한 말을 하고 싶을 뿐이다."사람은 열심히 일할 때, 연애/육아를 할 때,다른 사람과 기쁨을 나눌 때 가장 행복하다.우리의 뇌는 이미 그렇게 생겨져 있다.그러니 ‘뇌 생긴 대로’ 살아가는 것이 좋다."마지막으로 영장류나 인간의 뇌에는 자신의 존재를 넘어 타인의 감정도 그대로 받아들이는 장치가 있다. 남이 고통스러울 때 우리 자신도 슬프고, 남이 기쁠 때는 본인도 즐거워진다. 이처럼 남의 고통과 행복이 전염되어 자신도 그렇게 느끼도록 하는 신경세포를 ‘거울뉴런’이라고 부르는데 거울뉴런은 전 운동중추, 두정엽의 아래쪽, 측두엽 그리고 섬엽 등에 분포한다. 이런 신경 세포들은 인간이나 원숭이처럼 군집을 이루며 사는 생물의 사회성 유지에 중요한 것으로 알려졌다.결국 우리는 최선을 다해서 일을 할 때, 연애/육아를 할 때, 그리고 더 나아가 다른 사람과 함께 기쁨을 나눌 때 가장 행복하다. 우리의 뇌는 이미 그렇게 생겨져 있다. 그러니 ‘뇌 생긴 대로’ 살아가는 것이 좋다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
고대 중국의 철학자 순자는 ‘의심을 갖고 결정하면 반드시 성공하지 못한다’, 심리학자인 T.S. 뒤플로아는 ‘잠재의식은 믿으려 하지 않는 사람을 위해서는 작동하려고 하지 않는다’라고 말했다. 잠재의식은 진실한 마음만을 받아들이며, 자기가 뿌린 대로 커나간다. 의식도 행동처럼 계속 반복하면 습관화되기 때문이다. 그러므로 잠재의식에는 항상 좋은 종자를 심어야 한다. 위기를 기회로 만드는 비결, 그것은 무의식의 올바른 활용에 있다.의식은 선장이고 잠재의식은 선박과 같다. 즉 의식을 통해서 잠재의식에 적극적이고 긍정적인 명령을 내려야 한다. ‘꼭 부장이 되고 싶다’라고 생각하는 사람과, 막연히 ‘승진하면 좋겠는데’하고 생각하는 사람을 비교해보자. 항상 부장이 되길 꿈꾸는 사람은 후배 직원을 대하는 태도도 자신이 부장이 되었을 때를 생각해서 취하게 되며, 상사의 지시도 긍정적으로 받아들이게 된다. 승진을 막연히 바라는 사람은 큰 변화를 보이지 않을 것이다. 앞의 경우가 부장의 자리에 훨씬 빨리 앉게 될 것이라는 점은 누구나 쉽게 예상할 수 있을 것이다.다음으로 아라비아의 전래동화 가운데 ‘알라딘의 마술램프’를 보자. 알라딘은 마술램프 속에서 잠자던 거인인 ‘지니’를 불러내어 그의 힘을 통해 자신의 여러 소원을 이룬다. 알라딘의 마술램프와 같은 것이 잠재의식이라고 할 수 있다. ‘우리는 슬프기 때문에 우는 것이 아니라 울기 때문에 슬프다’는 한스 세리 박사의 말처럼 자신의 인생을 성공적으로 살기 위해서는 평소 긍정적인 사고방식을 가져야 한다.미국의 국립정신위생연구소의 마크린 박사는 의식과 잠재의식의 존재를 말을 타고 가는 기수에 비유해서 설명했다. 말을 타고 가는 기수가 어느 담장 옆을 지나가고 있을 때 담장 너머에 있는 사람이 볼 때에는 밑의 말은 보이지 않고 기수의 얼굴만 보인다. 이와 마찬가지로 우리들의 행동은 실은 담장으로 인해서 보이지 않는 말의 행동처럼 단지 우리가 모르고 있을 뿐이고, 그 활동은 우리의 행동에 큰 영향을 미친다.어느 목사가 늘 온화한 표정으로 행복하게 미소를 짓고 있었다. 그는 언제나 행복한 표정이었고 한 번도 불행한 기색을 보이지 않았다. 그것이 신기했던지 어떤 사람이 “당신도 어둡고 슬픈 감정이 있을 텐데 어떻게 늘 웃고 있죠?”라고 묻자 목사는 이렇게 답했다.“나도 과거에는 불행에 짓눌려 살았죠. 하지만 어느 순간 내 삶은 나의 선택에 달려 있음을 알게 됐습니다. 그 이후 아침에 눈을 뜰 때마다 스스로에게 ‘오늘은 어떤 삶을 택할까? 불행을 택할까? 아니면 행복을 택할까?’라고 묻습니다. 물론 나는 언제나 행복을 선택하죠.”우리는 보다 좋은 ‘나’보다 행복한 ‘나’를 선택할 수 있다. 우리가 좋은 일을 기대하면 잠재의식이 우리로 하여금 좋은 일로 연결될 수 있는 기회를 잡도록 이끌어 줄 것이다. 더욱이 현재의식이 잠을 자는 동안에도 잠재의식은 쉬지 않고 24시간 내내 활동한다.잠재의식은 현재의식이 받아들인 것을 그대로 수용하기 때문에 평소에 애써 긍정적이고 낙관적인 생각을 해야 한다. 만약 매사를 부정적으로 본다면 그것이 그대로 잠재의식에 각인되어 자신도 모르는 사이에 세상을 바라보는 눈이 부정적이고 비관적으로 변하기 쉽다.‘할 수 없다’는 생각보다는 ‘할 수 있다’ 로, ‘자신 없다’보다는 ‘자신 있다’로, ‘별로 하고 싶지 않다’보다는 ‘일단 해보자’ 로 생각을 바꿔야 한다. 자신의 인생을 성공적으로 바꿔나가려면 평소에 긍정적인 사고방식을 갖지 않으면 안 된다. 자신의 이상을 만들어야 하는 것이다. 많은 배우는 자신을 위해서가 아니라 관객을 위해 하나의 이상을 만들고 그것을 연기하지만 당신은 타인의 것이 아닌 자신의 이상을 실현하면 되는 것이다. 그런 가운데 그 이상상과 당신 자신의 자기상이 일치하게 된다.일생경영학교 ‘나다움’사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[류장수 원장] 경영환경 변화 속 직업능력개발의 역할과 과제
우리 사회의 환경이 급변하고 있다. 4차산업혁명시대의 본격적 도래와 함께 지난 2년 이상 지속되고 있는 코로나19 팬데믹 등 가히 세기적 변화라고 할 만큼의 큰 파도가 우리에게 몰려오고 있다. 이러한 구조적, 상황적 환경 변화는 기업에 더욱 적극적인 대응을 요구하게 될 것이다. 그렇다면 환경 변화에 대응하기 위해 기업들은 어떻게 해야 할 것인가?위기를 극복하기 위한 기업의 대응전략은 다양할 수 있겠지만, 역시 핵심은 사람에 있다. 특히 4차산업혁명시대는 이전과는 질적으로 다른 디지털 기술을 체화한 인력이 필요하다는 점에서 사람, 즉 인력의 중요성을 아무리 강조해도 지나치지 않다. 우수한 기술력과 상황 변화에 신속하게 대응할 수 있는 인력을 보유하고 있는 기업이라면 지금의 위기 국면이 기회가 될 수도 있다.---직업능력개발(Vocational Competency Development)특정 직업 또는 일반적인 직업에서 일정한 직무를 수행하는데 필요한 능력. 사업주에게 고용된 사람과 취업할 의사가 있는 사람을 대상으로 직업에 필요한 직업기초능력과 직무수행능력을 습득하고 향상시키기 위하여 실시하는 일체의 교육훈련 활동을 의미.그러나 우리 기업의 직원들의 직업능력개발에 대한 투자는 여전히 부족한 실정이다. 한국직업능력연구원에서 ‘종업원 100인 이상, 자본금 3억 원 이상, 6개 산업에 포함되는 기업’을 대상으로 2020년에 조사하여 2021년에 발표한 「인적자본기업패널 기초분석보고서」에 의하면, 1인당 연평균 공식적 교육훈련시간은 26.9시간으로 나타났다.조사대상 6개 산업 중 제조업의 공식적 교육훈련시간이 27.6시간으로 가장 길었으며, 규모별로는 예상대로 대규모 기업에서 35.3시간으로 가장 길었다. 그리고 1인당 연평균 교육훈련 투자비용은 23.8만 원으로 이 중 직접경비가 21.5만 원, 시설 및 장비 구입비가 2.3만 원이었다. 기업마다 교육훈련 투자규모에서 차이가 있겠지만 평균적으로 봤을 때, 급변하는 기술 변화에 따른 새로운 직업능력개발이 요구되는 상황에서 우리기업들의 인적자본투자는 매우 적다고 할 수 있다.임금근로자의 연령별 평생학습 참여율을 통한 국제 비교에서도 우리의 수준이 낮다는 것을 확인할 수 있다. OECD 회원국 평균과 비교하면 우리나라 성인의 학습기회는 더욱 부족할 뿐만 아니라 연령이 높아질수록 그 격차가 더 심해지고 있다. 즉 임금근로자 25세-44세의 평생학습 참여율을 100%로 했을 때, 45세 이상의 평생학습 참여율 수준이 우리나라는 73.9%, OECD 평균은 84.8%로 연도별로 일정한 차이는 있지만 10% 내외의 격차를 보이고 있다."현재와 미래에 필요한 직업능력개발 전략은기업 구성원들로 하여금 새로운 원리의 과학기술을적극 학습하고 업무에 활용하게 하는 것이다."직업능력개발을 통해 기업의 생산성을 높이고 탁월한 성과가 창출되도록 하는 경영방침의 최종 결정자는 기업의 최고경영자이다. 그런 점에서 어떤 기업의 직업능력개발에 대한 투자의 방향과 규모는 그 기업의 최고경영자가 내리는 판단에 의해 결정된다.한편 경영환경 변화를 정확히 인식하고 새롭게 요구되는 인력의 질을 정밀하게 파악해 직업능력개발 전략을 마련하는 HRD 담당자의 역할 역시 매우 중요하다. 특히 이전과는 질적으로 다른 기술과 인력을 필요로 하는 4차산업혁명시대에는 HRD 담당자의 역할 역시 이전과는 비교할 수 없을 정도로 중요해진다.이전의 직업능력개발 전략이 동일하거나 유사한 원리의 과학기술에 직원들이 숙달하도록 하는 전략이라면, 현재와 미래에 필요한 직업능력개발 전략은 직원들로 하여금 새로운 원리의 과학기술을 적극 활용하게 하는 전략이다. 따라서 HRD 담당자 역시 경영환경 변화에 맞춰 직업능력개발을 바라보는 시각의 깊이와 폭을 확충하지 않으면 안 된다. 직원들에 대한 적극적인 직업능력개발을 통해 기업과 구성원 모두의 발전을 기대해 본다.류장수 원장한국직업능력연구원에서 직업교육훈련정책 및 자격제도에 관한 연구, 직업능력개발에 관한 연구사업을 수행하고 있다. 부경대 경제학부 교수, 교육부총리 정책보좌관, 교육부 대학구조개혁위원회 위원장, 고용노동부 고용정책심의회 위원 등을 역임하며 인재양성과 고용에 관한 연구 수행과 함께 인력정책 수립에 참여해 왔다.
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[전영민 대표] 평판시스템이 지배하는 세상에서 HRD를 다시 생각하다
수백 혹은 수천 명, 혹은 수십만의 사람들이 모여서 유기적인 조직을 만들고 자신의 ‘먹고사니즘(먹고사ism)’을 뛰어넘는 목적을 위해 일사불란하게 뭔가를 한다? 총칼의 압박도 아니고 상당 수준 자발적으로? 인간이라는 생물이 본능적으로 할 일은 결코 아니다. 그런데도 인류적 차원에서 이렇게 기묘한 짓을 왜 백 년 넘게 꾹 참고 해내는지 격렬하게 궁금했다. 뭐 퉁쳐서 말하면 기업이라는 게 무엇인지에 대한 고민이다. 아마도 혼자서는 할 수 없는 일을 떼로 덤벼서 해낼 수 있으니까 그랬을 것이라는 추론을 해본다.---‘거래비용이론’이란 게 있다. 회사 내에서 부서별로 나눠서 하는 일을 외부에 아웃소싱할 때 거래비용이라는 게 생긴다는 말이다. 어떤 사람에게 맡길까를 결정하는 과정에서 생기는 탐색비용, 잘하고 있는지 지켜보는 관리비용, 믿고 맡겼는데 소위 개판을 치는 바람에 생긴 손해를 말하는 실패비용이 다 거기에 속한다. 사람을 뽑았는데 마음대로 자르지도 못하고 골치 아프게 수시로 잔소리를 하는 것보다 외주에 맡길 때 생겨나는 거래비용이 더 싸면 그쪽으로 간다. 예전에는 보일러 관리부터 구내식당의 조리사까지 죄다 직원으로 고용을 했었다. 거래비용이 높아서였다. 그런데 요즘은 누구도 그런 짓 안 한다. 믿을 수 있는 전문업체들이 생겼기 때문이다.거래비용(transaction cost)각종 거래에 수반되는 비용을 말한다. 거래 전에 필요한 협상, 정보의 수집과 처리는 물론 계약이 준수되는가를 감시하는 데에 드는 비용 등이 이에 해당된다. 또한 처음 계약이 불완전해서 재계약할 때 드는 비용도 포함된다. 시장이 발전할수록 경제활동에서 차지하는 비율이 증가하는데, 이를 줄이는 것이 기업의 중요한 목표가 된다.중간 본론! 연결의 세상이 되면서 거래비용이 빠르게 폭락했다. 세상에 생판 모르는 사람에게 돈을 받고 며칠간 집을 빌려준다?! 거꾸로 생판 모르는 사람에게 며칠간 집을 빌려서 쓴다?! 뭘 믿고 저럴까? 공개 평판시스템이 생겼기 때문이다. 인생 한 달만 살고 말 게 아니면 서로 장난질 못치는 세상이다. 이게 심화되면 회사 내에서 하던 일들을 외주화할 수 있는 기회가 빠르게 증가한다. 보안이 생명인 시대에 서버를 통째로 맡기는 시스템이 생길 줄 누가 상상이나 했을까? 아파트 앞집 사람도 잘 모르고 사는 세상에 누군지도 모르는 동네사람을 만나서 다정한 척 중고거래를 한다? 이런 기회의 틈을 비집고 엄청난 스타트업이 생겨나 전통적 회사의 구조를 재편할 것이다. 이러다 보면 대기업의 안정된 일자리라는 말은 곰과 호랑이가 마늘 까먹는 수준의 전설이 되고 말 태세다."공개 평판시스템으로 인해 전통적 기업 구조가 재편되고 있다.낮아진 거래비용으로 인해 이직률 증가가 자연스러운 세상,기존 관행 혁파를 위한 시도는 HRD를 비롯한 모두의 과제다."또 다른 본론! 고용불안을 느끼는 직원들의 보복이다. 이직에도 거래비용이 든다. ‘여기가 싫어서 옮겼는데 거긴 더 개판이더라’, ‘다시 돌아가기도 그렇고, 그래서 이직을 쉽게 결정하지 못했다’ 식이다. 그런데 여기에도 평판시스템이 생겼다. 내부자의 솔직한 이야기를 까발려서 돈 버는 앱이 등장했다. 이제 낮은 거래비용으로 메뚜기처럼 옮겨 다니는 세상이 되었다. 게다가 빠르게 성장하는 스타트업이 경력자를 애타게 꼬시고 있다. 이직률은 폭발적으로 늘어날 거다.이제 마지막 본론! 장기근속한다는 전제 하에 이뤄지던 한국적 관행이 사내교육이었다. 그런데 애써 교육을 시켜놨더니 몸값 올려 다른 데로 튀더라?! 이런 경우 본전 생각이 간절해질 수밖에 없다. 교육에의 투자가 줄어들 분위기에 HRD 담당자들은 뭐 먹고 살지? 교육서비스 스타트업들이 우후죽순 생겨나는 마당에 그런 회사로 옮겨야 하나? 이제야 그 맞춤형 성장큐레이터라는 역할로 전환해야 할 시대가 문밖에 다가왔다. 우리 모두가 잘 먹고 잘 살자고 하는 짓인데 세상은 왜 이렇게 피곤하게 변하는지 모르겠다. 하지만 세상이 바뀌니 당신도 바뀌라는 잔소리를 가장 많이 했던 사람들이 바로 HRDer, 당신이라는 사실은 꼭 기억해야 한다.전영민 대표롯데벤처스 대표이사이고 경영학 박사다. 유망한 스타트업을 발굴·투자·육성하고 있다. 롯데그룹 본부에서 HRM을 21년간 수행했고, 롯데인재개발원에서 8년간 근무했으며 인재개발원장을 역임했다. 남들에게 학습을 통해 성장하라는 잔소리를 하면서 자신도 재직 중에 주경야독을 통해 경영학 석사와 박사를 취득했다.
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[발행인 메시지] 성의정심의 삶
성의誠意, 뜻을 정성스럽게 하고,정심正心, 마음을 바르게 하는 것지금 우리 사회는 정보사회라는 인류 문명사적인 대변혁의 흐름 속에서 물질적 가치와 정신적 가치의 혼동 상태가 만연되고 있습니다. 그래서 많은 사람들이 참으로 어떻게 생각하고 어떻게 행동하는 것이 바람직한 것인가를 판단하지 못하며 심한 갈등을 경험하고 있습니다.이러한 가치의 갈등을 우리 스스로 잘 관리하면 그것은 곧 발전의 전환점을 맞이하게 되지만 그렇지 못한 경우에 우리는 필연적으로 불행한 삶을 겪지 않을 수 없습니다. 요즘 여기저기서 도덕성이 붕괴되었다든지 인간성이 상실되었다고 하는 식의 탄식 소리를 자주 들을 수 있습니다. 그래서 많은 사람들이 저마다 도덕성과 인간성을 다시금 찾아야 한다는 주장을 펴고 있습니다. 이것은 한마디로 이 시대, 이 사회를 살아가는 많은 사람들의 사고와 행동이 그만큼 흔들리고 있다는 반증입니다.그렇다면 왜 이 시대, 이 사회에서 그렇듯 가치가 흔들리고 도덕성이 무너져 내리고 인간적 가치가 상실되고 있는 것일까요?누구든 저마다 그 원인을 말할 수 있지만 그 해결책을 실행하는 데는 어떤 한 가지 정답도 내놓기 어렵습니다. 결과적으로 시대적 과도기 현상으로밖에 볼 수 없습니다.그런데 무엇보다도 중요한 것이 자기 자신의 주체적 사상의 유지라고 봅니다. 지금 아무리 사회가 혼미해도 꿋꿋하게 자기의 삶을 올바르게 살아가고, 그러기 위해 노력하는 사람들도 많습니다.가령 2천여년 전, 춘추전국의 혼란한 시대에도 올바른 정신 하나로 자신의 삶을 슬기롭게 영위한 사람들도 많았습니다. 그래서 그 당시에 공자가 설파한 내용은 오직 올바른 마음을 갖고 살라는 것이었습니다. 유교 경전의 하나인 『대학』에서 이렇게 강조하고 있습니다.‘큰 학문의 길은 밝은 덕을 밝히는 데 있고, 백성을 올바로 이끌어 새롭게 함에 있으며, 이런 것들을 지극히 훌륭한 경지에 이르도록 하는 데 있다.(大學之道 在明明德 在親民 在止於至善).’이것을 삼강령三綱領(明明德, 親民, 止於至善)이라 부르고 삼강령을 실천하기 위한 것이 팔조목八條目인 것입니다.엄준하 발행인한국HRD협회 회장인력개발학 박사일생경영학교 이사장팔조목은 격물格物, 치지致知, 성의誠意, 정심正心, 수신修身, 제가齊家, 치국治國, 평천하平天下를 말합니다. 이중 마음의 좌우명으로 삼고 있는 것은 성의와 정심입니다.생각해보면 인생을 살아가는 데에는 그런 마음의 문신이 필요한 것 같습니다. 망설여지거나 외면하고 싶을 때, 갈피를 잡지 못해 헤맬 때도 선명하게 일깨워 줄 삶의 좌우명 같은 것 말입니다.올바르게 사는 삶의 기준이 있다면, 그것은 바로 ‘성의정심’이 아닐까 생각합니다.성의誠意 즉, 뜻을 정성스럽게 하고, 정심正心 즉, 마음을 바르게 하는 것을 말합니다.이렇게 할 때 언제, 어디서, 누구를 만나도 서슴없이 대할 수 있을 것입니다. 오직 한번의 인생길에 등대불 같은 이 교훈의 빛을 잃지 않는다면 후회없는 삶을 살 수 있으리라 확신합니다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
“스칼렛, 내게는 당신이 언제나 옛날처럼 보이는 것이오. 기억하고 있습니까? 우리들의 최후의 파티를······ 그날 당신은 떡갈나무 아래서 많은 청년들 틈에 끼어 앉아 있었죠. 나는 그때 당신의 사랑스럽던 초록색 의상을 어렴풋이 기억하고 있소. 마치 그림을 보는 것처럼 말이오,그때 그대로 당신은 아름답소. 그러나 우리들이 걸어온 길은 사나웠고. 그렇지, 나는 당신이 없었던들 어찌 되었는지도 모르오.”미국을 대표하는 국민 소설 중 하나인 『바람과 함께 사라지다(Gone With the Wind)』에 나오는 대사다. 결혼은 마치 2인 3각의 경주를 하는 것과 같다고 할 수 있다. 부부 각자가 공동의 승리를 위해 자신의 다리 하나를 내놓는 것이다. 그때부터 당연히 다리 하나는 자기 마음대로 쓰지 못하게 된다. 이것이 바로 결혼 생활인 것이다.결혼 후에도 상대방의 입장을 고려하지 않고 두 다리를 모두 자기 마음대로 쓰려고 하면 자연히 가정의 성공이라는 결승점을 향해 달리는 두 사람의 공동 레이스는 결국 실패하고 말 것이다. 만일 이것조차도 싫다면 결혼하지 않고 혼자 사는 게 나을 것이다.부부에게는 ‘그대를 위해 내가 있는 것이지 나를 위해 그대가 있는 것이 아니다’라는 생각이 필요하다. 만일 상대의 덕을 보겠다는 생각으로만 결혼했다면 결혼 생활은 힘들고 순탄하지 않을 것이다. 다시 말해 두 사람이 서로 깊이 사랑해서 가정을 가질 때의 마음을 어떻게 서로 오래 유지하느냐가 행복한 가정의 비결이다. 두 사람의 애정이 시들한 느낌이 들면 하루빨리 그 뜨거웠던 연애시절로 돌아가라.더 중요한 것이 있다면 배우자와의 관계를 유지하고 가정을 지켜나가는 일이다. 사소한 말다툼이 커지다 보면 감정싸움이 되기 쉽고 그러다 보면 계속해서 쌓인 앙금은 큰 오해와 갈등의 불씨가 될 수 있다. 그래서 부부간의 대화법을 설정해 지킬 수 있도록 하는 것이 필요하다. 또한, 부부 싸움에도 규칙을 정해야 한다. 서로 ‘이것만큼은 꼭 지키자’는 항목들을 만들어 싸움이 나더라도 서로 감정적으로 빠져나갈 수 있는 행동을 사전에 조심하는 것이다. 예를 들어 큰소리를 지르거나 무책임하게 자리를 피하는 등의 행동, 이미 지나간 과거의 이야기를 다시 꺼내 시비를 거는 일, 그리고 각방을 쓰거나 외박을 하는 등의 행동은 절대 금한다는 불문율이다. 이런 걸 부부가 사전에 합의하면 싸움이 커지는 것을 막을 수 있다.가정은 막연한 사랑의 전시장이 아니다. 매일매일 부닥치는 현실과 싸워나가야 할 생활의 연장인 것이다. 모든 사물에는 법칙이 있듯이 행복한 부부생활을 위해서도 나름의 법칙을 정하고 그에 따라야 한다. 메아리는 자기가 외치는 소리대로 다시 자기에게 되돌아와 들린다. 부부간의 대화나 마음가짐도 이와 마찬가지다. 좋은 감정을 보내면 상대도 좋은 감정을 보내오기 마련이다. 배우자가 어딘지 불편해 보이면 바로 자신을 되돌아볼 수 있어야 한다. 즉, 배우자의 얼굴은 내가 한 행동에 대한 거울이다. 그러니 결혼 생활을 하는 내내 부부는 자신의 말과 행동에 책임을 질 줄 알아야 한다.일생경영학교 ‘나다움’사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
프로이트에 의하면 인간 의식의 85% 내지 90%는 무의식이 차지한다. 이러한 무의식은 충분히, 꾸준하게, 적극적으로 자기 자신을 관찰하면 깨워서 의식의 영역으로 이동시킬 수 있다. 또한, 무의식은 24시간 활동하지만 판단하고 선택할 수 있는 힘이 없으며 현재의 생각과 태도에 큰 영향을 받는다. 따라서 항상 밝고 기대에 찬 희망적인 관점을 갖추며 살아가야만 행복한 미래를 위한 첫걸음을 내딛을 수 있다.잠을 자는 동안 현재의식(또는 표층의식)은 잠시 중지된다. 그래서 우리는 잠들어 있는 동안 어떤 일이 일어났는지 전혀 모른다. 그 가운데서도 꿈, 혈액순환, 내장활동 등 신체적인 활동은 중지되지 않고 이어진다. 잠재의식이 작용하는 탓이다. 반대로 깨어있을 때 ‘무슨 일을 해야겠다’, ‘누구를 만나야겠다’, ‘점심에는 뭘 먹어야겠다’ 등은 모두 의식의 작용이다. 잠재의식은 현재의식으로는 알 수 없는 의식의 세계로서 마치 비옥한 땅과 같아서 현재의식의 명령을 아무런 비판 없이 수용하는 특성이 있다. 즉, 무의식은 어떤 사물들을 판단해서 받아들이거나 거부하는 역할을 하지 못하며 주관적이고 수동적이며 비자발적이다.이처럼 현재의식이 무엇을 어떻게 생각하고 받아들이느냐에 따라서 무의식은 무조건 그대로 받아들이고 키우기 때문에 우리는 평소 의식을 가질 때 긍정적이고 낙관적인 생각을 해야 한다. 만일 매사에 부정적이고 비관적인 의식을 자주 갖게 되면 그것이 그대로 잠재의식에 각인되어 자기도 모르는 사이에 세상을 보는 생각이 부정적, 소극적, 비관적으로 변한다. 그렇기에 항상 밝고 기대에 찬 희망적인 관점에서 판단하고 받아들이면 그것만으로도 성공적인 미래를 위한 첫걸음을 내딛는 것이나 다름이 없다.사람들은 대부분 자신이 하고 있는 일을 충분히 의식하지 못한 상태에서 행동하고 어떤 결정을 내리곤 한다. 자신도 모르게 하는 행동들은 무의식에서 나오는 것이므로 그러한 행동을 잘 관찰하면 무의식 이해에 큰 도움이 된다. 헤라클레이토스는 ‘놀이에 빠진 어린아이의 진지함을 터득할 때 비로소 우리는 우리 자신에게 가장 근접할 수 있다’고 했는데, 놀이야말로 일상에서 무의식으로 안내하는 중요한 행위다. 놀이는 단순하며 그 자체로 목적이고 새롭기 때문에 놀이를 잘 관찰하면 무의식의 언어가 쉽게 드러남을 알 수 있다. 놀다 보면 새로운 아이디어가 떠오르고, 잘 놀 때 일의 효율도 높아진다는 것은 잘 알려진 사실이다. 그래서 융은 ‘새로운 것을 창조해 내는 힘은 지적능력이 아니라 내적인 필요성에서 시작된 놀이 본능이다. 창조적인 정신은 사랑하는 대상과 더불어 논다’고 했다.이러한 자기관찰은 충분히, 꾸준하게, 적극적으로 해야 한다. 단순한 느낌이나 작은 단서로 섣불리 추측하거나 어떤 결론을 내리지 않아야 하며 인내심을 가지고 자신을 이해해야 한다. 관찰로 얻어진 생각들로 자신을 되돌아보고 관찰이 의미가 있는지 점검해야 하며, 자신을 잘 알고 있는 다른 사람의 견해를 통해 관찰의 타당성에 대한 신뢰를 얻어야 한다. 이때 대화와 소통은 잠자고 있는 무의식을 깨워 의식의 영역으로 이동시키는 유용한 수단 중 하나다. 자신의 무의식과 대화하고 소통하기 위해선 진솔하고 깊이가 있어야 하며 무의식의 언어를 이해할 수 있어야 한다. 그 과정에서 심리치료는 무의식과의 소통을 돕는 진솔한 대화이며 도움을 원하는 사람과 치료자가 만나 언어적 소통을 통해 자신을 이해하는 길이다.심리치료는 자신의 인격 구조를 이해하고 현실에서 고통을 받는 진짜 원인이 무엇인지 깨닫도록 도와준다. 현재 내가 겪고 있는 심리적 어려움과 갈등은 어떤 것이며 그 갈등의 원인이 어디에서 기인하는지 깨닫게 하는 것이다. ‘지금의 진정한 나는 누구인가?’라는 질문에 대한 해답을 찾기 위해 많은 개인적 노력과 협업이 요구되는 이유다.일생경영학교 ‘나다움’사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[한수정 교수] 팀의 창의성을 높이는 공유리더십
인류는 머지않은 미래에 코로나19 바이러스가 아닌 또 다른 예측 불가능한 위기에 직면하게 될 가능성이 크다. 현대 사회의 복잡성으로 인해 마주하게 될 이러한 문제들은 융합적 문제해결 능력을 요구한다. 즉, 서로 연관성이 없어 보이고 독립적으로 존재하던 요소들을 창의적으로 연결하여 새로운 가치를 창출할 수 있는 능력이 필요하기 때문이다. 기업 환경에서도 융합적 창의인재와 팀을 양성하기 위한 시도가 진행되고 있다. 다양한 분야의 전문가들이 모여 새로운 변화를 예측하고 해결방안을 제시하려면 서로의 아이디어를 교환할 수 있는 배움의 장이 필요하다. 이번 회차에서는 팀원 모두가 리더가 되어 상호영향력을 발휘하여 팀의 목표를 달성하는 ‘공유리더십(shared leadership)’에 대해 알아보고자 한다.한 명의 리더가 팀을 이끌고 갈 수 있는 시대는 막을 내리고 있는 것일까? 필자가 대기업 종사자들을 인터뷰하면서 들었던 IT 부서 관리자의 말이 지금까지도 생생하게 기억난다. 인터뷰 후 그는 조심스럽게 말을 꺼냈다.“인터뷰에서는 이야기를 못 했는데 저 퇴사해야 할 것 같아요. 사실 요즘 나온 기술은 새로 온 팀원들이 더 잘 알고 있고 저는 팀원들이 하는 세부적인 일을 모르거든요. 제가 믿고 맡겨야지, 모든 것을 다 알 수 없어 지시하는 것이 힘들어요. 나이가 들어서 배우는 것도 한계가 있고, 제가 부하 직원에게 물어보는 것도 자존심 상해요.”작지만 용기 있는 고백이었다. 기술은 빠르게 진보하고 있고 한 사람이 모든 지식을 갖출 수는 없다. 따라서, 각 팀원들의 능력과 함께 관리자 본인의 역량을 공유해야 공생 공존할 수 있는 것이다. 특히 IT 분야에서 팀원들이 서로 돕지 않고 자신의 지식도 공유하지 않는다면, 최첨단 IT 기업으로 성장하기 어려울 것이다. 창의적인 업무를 수행하는 팀에게 공유리더십이 더 필요한 이유이다.---기업들이 혁신을 이루기 위해서는 혼자가 아닌 여러 명으로 구성된 팀원들이 협업을 통해 창의적으로 문제를 해결해야 한다. ‘한 사람의 열 걸음보다 열 사람의 한 걸음이 낫다’는 말처럼, 리더가 목표를 정하고 의사 결정을 하는 방식에서 벗어나 다양한 가능성과 팀원의 아이디어를 융합하여 문제를 해결하는 과정이 더 중요해지고 있다.공유리더십은 농구를 떠올려보면 이해하기 쉽다. 선수들은 각자의 포지션에 따라 부여된 권한과 임무를 가지고 모두 같은 목표를 향해 유기적으로 움직이기 때문에 리더십을 공유한다. 혁신 기업들은 이러한 공유리더십을 충분히 활용하고 있다. 필자는 연구를 통해 공유리더십이 활동을 조율하고 목표에 전념하며 지식을 공유할 수 있도록 유도함으로써 팀 성과를 향상시키는 것을 확인하였다. 진정한 융합과 통섭을 위해서는 상호존중을 바탕으로 다양한 분야의 전문가가 소통하고 협력할 수 있어야 하며 무엇보다 개개인의 배우고자 하는 자세가 중요하다.대체로 많은 기업에서는 전공 분야, 부서, 업무를 막론하고 다양한 팀 과제가 이루어지고 있다. 이때 공유리더십을 적용하면 팀원 개개인의 역할이 중시되고 책임감이 형성되며, 다양한 의견을 수렴하여 최선의 결과가 도출될 수 있다. 그렇다면 구체적으로 공유리더십을 활용하여 창의력을 발휘하고 성공적으로 팀 과제를 완수하기 위한 방법에는 어떤 것이 있을까? 필자는 창의적이고 융합적인 문제해결에 있어서 어떤 요소들이 핵심적으로 작용했는지 연구했다. 또한, 필자의 연구팀은 아이디어 경진대회를 개최하여 다양한 전공자들로 이루어진 융복합 팀을 만든 뒤, 3일간의 시간을 제공하며 국제적으로 긴급한 환경보호 문제 등, 시급하고 복잡한 문제해결을 위한 발명품을 만들어야 하는 방식으로 진행하였다. 경연대회를 마친 후, 상위권에 입상한 팀들의 팀원들과의 심층 면담과 설문을 통해 공유리더십의 구체적인 요소와 영향력을 측정하는 연구들도 수행하였다. 이 연구들을 바탕으로 다음과 같이 창의성을 높이는 공유리더십을 위한 전략 세 가지를 도출하였다.첫째, 팀원 개개인의 학습 동기에 집중하며 다양한 학문 간의 시너지를 기대하라. 우수한 팀들은 과제에 대한 흥미가 높았으며 참여하고자 하는 동기가 강하였다. 또한, 다양한 전공자들과의 협업을 즐겼다. 일반적으로 과제를 수행할 때 해당 과제와 연관되는 학문을 전공하는 사람이 많으면 더 성공적인 결과물이 나올 것이라고 여겨지지만, 오히려 과제와 상관없어 보이는 학문적 배경을 가진 사람들과 함께 협업을 할 경우 더 창의적인 결과를 얻을 수 있었다. 이처럼 다양한 전공자가 모인 팀이 유사한 전공자가 모인 팀보다 성과와 창의성 면에서 우월했다.둘째, 팀원 간의 심리적 지지를 바탕으로 창의적인 팀 분위기를 조성하라. 팀원들이 처음 만났을 때 서로 친밀함과 신뢰를 쌓는 과정이 필요하다. 연구 결과, 많은 참가자들이 강조했던 부분은 ‘안전한 팀 분위기(psychological safety)’였다. 자유로운 의견 발표를 할 수 있도록 모두에게 동등한 권한을 부여해 주고, 서로의 강점에 대해 신뢰하며 모두의 의견이 환영받는 분위기를 조성하게 되면 창의적인 결과물을 기대할 수 있을 것이다. 인터뷰에서 상위권에 입상한 팀의 한 팀원은 다음과 같이 이야기했다.“중요한 결정에 있어서 모두의 의견을 들을 수 있도록 민주적인 절차를 거쳤어요. 그리고 누구 하나라도 소외되지 않도록 했죠.”또 한 연구를 통해 일 중심적이 아닌 관계 중심적인 공유리더십만이 팀 창의성에 긍정적인 영향을 주었음을 확인할 수 있었다. 팀원간의 심리적인 지지가 중요한 이유이다.셋째, 제한된 외부 자원이 제공되는 환경을 잘 이용하라. 제한된 외부 자원이 제공되는 환경에 관한 연구 결과는 꽤 흥미로웠다. 왜냐하면, 이 요소는 팀원들이 협력하며 창의적인 결과를 도출하는 과정에서 걸림돌이 되기도, 도움이 되기도 했기 때문이다. 충분하지 않은 시간이 주어진 상황에서 제한된 외부 자원은 창의력을 발휘하는데 분명 방해 요인이 될 수 있다. 하지만 이러한 부족이 오히려 팀 창의성을 발휘하는 데 도움이 될 수 있다는 응답들도 있었다. 한 팀원은 “설계 부분에서 어려웠던 점 중의 하나는 적합한 자원을 찾아내는 것이었어요. 자원이 부족한 상황에서 우리는 창의적이어야만 했죠.”라고 대답했다. 일부 참가자들은 자원이 충분하지 않은 환경이 보다 빠르고 효율적인 의사결정을 가능하게 했고, 팀원들끼리 더 믿으면서 일할 수 있었다고 응답했다.공유리더십은 단지 권한의 공유만을 의미하는 것이 아니라, 존중과 신뢰를 바탕으로 수평적 의사결정을 통해 업무 수행과정의 전반에 걸쳐 실무적인 효과를 가져올 수 있는 리더십이다. 애자일(agile) 조직에서 성공을 이끄는 팀은 팀원 전체가 리더가 되어 역할, 책임, 비전을 공유하고 서로에게 배우면서 발전하는 팀일 것이라고 믿는다. 필자는 선행 연구를 통해 디지털 전환의 가속화에 따른 온라인 상에서의 공유리더십 모델을 HRD의 과제로 제시하였다. 공유리더십, 이 모델이 HRD의 또 다른 방향성이 아닌가 하는 생각이 든다.[참고 문헌]Han, S. J.*, & Hazard, N. (2022, in press). Shared leadership in virtual teams at work: Practical strategies andresearch suggestions for human resource development. Human Resource Development Review. https://doi.org/10.1177/15344843221093376Han, S. J.*, Abadi, M., Jin, B., & Chen, J. (2020). Cultivating interdisciplinary team creativity through an intensivedesign competition. Higher Education, Skills and Work-based Learning, 11(3), 757-772. https://doi.org/10.1108/HESWBL-06-2020-0141Han, S. J.*, Lee, Y., & Beyerlein, M. (2019). Developing team creativity: The influence of psychological safetyand relation-oriented shared leadership. Performance Improvement Quarterly, 32(2), 159-182. https://doi.org/10.1002/piq.21293Han, S. J., Lee, Y.*, Beyerlein, M., & Kolb, J. (2018). Shared leadership in teams: The role of coordination, goalcommitment, and knowledge sharing on perceived team performance. Team Performance Management:An International Journal, 24(3/4), 150-168. https://doi.org/10.1108/TPM-11-2016-0050
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