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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
암시暗示는 감각, 관념, 의도 따위가 이성理性에 호소함 없이 언어 자극을 통해 다른 사람에게 전달되는 현상을 말한다. 사람은 부정적 암시를 계속 받으면 ‘나는 무능력한 사람이야’라는 생각이 강해져서 매사에 주눅이 들게 된다. 당연히 성과도 저조할 수밖에 없다. 그러나 긍정적 암시를 받으면 자신감이 강해져서 내면에 숨겨져 있던 재능을 마음껏 발휘하게 된다. 이처럼 강력한 암시의 힘은 다음의 세 가지 사례를 통해 확인해볼 수 있다.국제천재협회 회장을 지낸 빅터는 어렸을 때 공부를 못했다. 하루는 담임선생님이 그를 불러 “일찌감치 중퇴해서 장사나 배우는 게 나을 것.”이라고 말했을 정도다. 빅터는 선생님의 충고대로 했고, 그 후 17년 동안 자신을 ‘지능이 부족한 사람’으로 인식하고는 여러 직장을 전전했다. 그러다가 빅터는 32살이 되었을 무렵, 우연히 자신의 아이큐가 161이나 된다는 사실을 알게 됐다. 그 순간부터 빅터는 완전히 달라졌다. 많은 책을 저술했고, 특허품도 발명했으며, 사업에서의 큰 성공에 힘입어 국제천재협회 회장으로 선출됐다. 자신의 높은 지능을 공식적으로 확인했고, 그에 따라 생각과 행동에 자신감이 붙었기에 만들어진 결과물이다.다음으로 고구려 평원왕 때의 장군인 온달은 어린 시절에 집안이 몹시 가난하여 눈먼 어머니를 봉양하기 위해 거리를 다니며 걸식을 했다고 한다. 그는 우스꽝스러운 용모 때문에 사람들로부터 ‘바보 온달’이라 불렸다. 그가 정말 바보였는지는 알 수 없다. 그러나 한낱 가난한 평민에서 부마에 오르고 장군으로 이름을 크게 떨친 것으로 보아 훌륭한 인물임에는 틀림없는 것 같다. 이처럼 온달의 극적인 삶의 배경에는 다 알고 있다시피 ‘평강 공주’가 있다. 평강 공주의 용기를 북돋는 말은 온달의 잠재의식에 서서히 뿌리내리기 시작했고, 그 싹이 얼마나 크게 자라 빛을 발했는지는 온달이 역사의 한 페이지를 장식했던 것을 보면 알 수 있다. 만약 평강 공주의 암시가 없었다면 온달은 평생을 바보로 지냈을지도 모른다.이어서 클리크 무어맨이 저술한 『선생님의 말씀(Teacher Talk)』이라는 책에 보면 ‘도나’라는 지혜로운 선생님의 이야기가 나온다. 도나는 자기 반 학생 모두에게 백지를 한 장 꺼내 맨 위에 ‘할 수 없다’라는 제목을 쓰도록 했고, 그 밑에 자신이 할 수 없다고 생각하는 모든 것을 기록하라고 말했다. 학생들은 저마다 ‘나는 세 자리의 나눗셈을 할 수 없다’, ‘나는 팔굽혀펴기를 10번 이상 할 수 없다’, ‘먹고 싶은 것을 참을 수가 없다’ 등을 적었다.학생들이 기록을 마치자 도나는 미리 준비해 둔 상자에 기록한 것을 넣도록 한 다음, 학생들과 운동장의 후미진 곳으로 갔다. 그리고 도나는 진지한 자세로 이렇게 말했다.“우리는 지금 아주 중요한 일을 하기 위해 이곳에 온 것이다. 우리는 오늘 이 자리에서 ‘할 수 없다’를 매장할 것이다.”도나는 학생들과 함께 땅을 판 다음 그곳에 학생들이 ‘할 수 없다’고 기록한 내용들을 모두 묻어 버렸다. 그러고는 죽음에 이른 ‘할 수 없다’를 위해 다음의 추도문을 읽었다.“우리는 오늘 죽음을 맞이한 ‘할 수 없다’를 추모하기 위해 여기에 모였습니다. 지금까지 우리는 ‘할 수 없다’와 함께 지내며 많은 좌절을 겪었지만 이제 ‘할 수 없다’가 죽었으므로 우리에게는 ‘할 수 있다’만 남게 되었습니다. ‘할 수 없다’여, 영원히 잠들기를.”교실로 돌아온 도나는 학생들과 함께 커다란 종이로 비석을 만들었고 그곳에 이렇게 적어서 걸어 놓았다.여기에 ‘할 수 없다’가 영원히 잠들다.이후 수업시간에 학생들이 ‘할 수 없다’고 말하면 도나는 그 비석을 가리켰고, 학생들은 밝게 웃으며 곧바로 생각을 바꿔 ‘해 보겠다’고 말했다.이처럼 암시는 인간의 생각과 행동에 큰 영향을 미친다. 그러니 기업에서 구성원을 역량을 개발하고자 한다면 암시, 그중에서도 부정적 암시보다는 긍정적 암시를 자주 활용할 필요가 있다. 지금은 시스템 차원에서 요구되는 일정 수준의 관리와 감독 및 꼭 필요한 처벌과 훈계를 제외하고는 어느 때보다 다양한 구성원이 자신감을 바탕으로 숨겨진 재능과 열정을 마음껏 발휘해야 하는 상황인 까닭이다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
우리는 가족으로 인해 행복을 맛보기도 하고 또 좌절하기도 한다. 가정이 권위적 질서 의식으로 유지되는 시대는 이미 지나갔지만 아직도 그 잔재 속에 살아가는 사람들이 있다. 그들에게는 여성과 아이들에 대한 남성의 가부장적 권위 의식, 자식들에 대한 소유 의식 등이 남아 있다. 가정을 유지하는 기본논리가 어떻게 변화해야 할지 그 방법에 대한 우려가 많지만, 결국 가족 구성원 서로가 서로를 배려함으로써 가정의 행복지수를 높여 가야 한다.배우자와의 관계에 지나치게 집착하는 경우 배우자의 일시적 감정과 행동에 의해 쉽게 상처를 받기도 한다. 부부는 가정을 이루기 전의 성장과정이 다르기 때문에 사고방식, 습관, 자신의 입장이 다르다. 이런 차이로 인해 부부 간의 간극과 마찰이 생긴다. 특히 언쟁이 잦아지게 되면 부부싸움은 증폭되어 가정의 행복이 파탄 날 수도 있다. 또한, 부부는 각자의 본가라는 배경에서 완전히 벗어날 수 없다. 그러다 보니 서로의 본가에 대한 행동이 상충될 수 있다. 과거에 여성이 시집을 가면 친정을 떠나 오로지 시댁에 의존했지만, 오늘날에는 이런 입장이 아니다. 여기에서 생기는 문제는 우리가 경험해보지 못했던 일들이다.오랜 연애를 거쳐 가정을 이룬 부부의 경우 서로 이해하고 받아들이는 폭이 넓지만 그렇지 않은 경우는 이 점이 가장 문제가 된다. 아무리 서로에 대한 사랑이 깊다 하더라도 이 사랑의 힘이 언제나 크게 작용하는 것은 아니다. 흔히 사랑의 유효기한은 18개월이라는 말이 있지만 모든 것이 사랑이라는 마력에 의해 녹아 하나가 될 수는 없다. 그러니 이제는 직장은 일하는 곳, 가정은 쉬는 곳이라는 프레임에서 벗어나 가정도 직장처럼 어떤 나름대로의 틀을 갖춰야 한다. 즉 부부의 역할 분담, 가정 운영의 방침, 부부의 권한과 책임의 한계, 자녀에 관련된 부부 공동의 합의 등 자칫 의견 충돌이 발생할 수 있는 영역들은 대화를 통해 정리되어 있어야 한다. 가정은 부부 둘이서 공동으로 출자해서 만든 공동사업체라 할 수 있다. 단지 사업체는 이익을 목표로 하지만 가정은 행복을 목표로 한다는 점이 다를 뿐이다.과거의 가정은 전통적인 관습이나 전례에 따라 자연적으로 운영되어 왔지만 오늘날에는 가정 운영의 방식이 많이 달라졌다. 부부 어느 한쪽의 일방적인 행세로는 곤란해진 것이다. 그래서 가정사에 대해 부부 사이에 옥신각신 충돌이 생긴다. 이런 것이 심해지면 가족들 입에서 우리 집은 가정이 아니라 지옥이라는 말까지 스스럼없이 튀어나오기 쉽다. 오늘날 우리나라는 매년 대체로 30만 쌍이 결혼하는데, 매년 이혼하는 부부는 약 15만 쌍이 될 정도다. 우리나라의 가정이 얼마나 심각한 상황에 놓여 있다는 얘기인가. 더욱 불행한 것은 이런저런 사정으로 이혼을 못한 채 마지못해 사는 불행한 가정도 많다는 점이다.그래서 이제 단지 사랑으로 만나 가정을 이루겠다는 마음으로는 곤란하다. 평생을 함께할 부부가 서로 마찰 없이 공동의 행복을 만들어가려면 철저한 사전학습이 필요하다. 가정을 이루었다고 해서 저절로 행복한 가정이 이루어지는 것은 아니기 때문이다.별도로 배우지 않아도 저절로 가정이 이뤄졌던 전통적 가정문화가 사라진 오늘날, 새로운 가정생활에 대한 학습이 필요하다. 가급적 빨리 가정경영에 관해 학습하는 것은 요즘 같은 시대에 아주 절실한 문제이다. 행복한 가정의 기초는 역시 두 사람의 사랑, 즉 ‘LOVE’이다. 이 ‘LOVE’의 절차는 상단의 그림을 통해 확인할 수 있다.물론 가정경영이 단순히 학습으로만 해결될 일은 아니지만 적어도 부부가 함께 가정경영에 대한 깨달음과 지혜를 얻고자 하는 노력이 그 무엇보다 우선돼야 한다.
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[발행인 메시지] 행복의 알아차림
행운을 뜻하는 것은 어떤 꽃말일까요?그것은 어느 누구나 다 알다시피 네 잎 클로버입니다. 그러나 네 잎 클로버는 그만큼 귀합니다. 그래서 행운은 우리들에게는 쉽지 않은 기회이지요.그렇다면 행복의 꽃말은 무엇일까요?그것은 바로 세 잎 클로버입니다. 세 잎 클로버는 그야말로 지천에 깔려있어 어느 누구나 쉽게 발견할 수 있는 식물입니다. 이것은 무엇을 뜻하는 것인가요? 결국 행복은 어디에나 있다는 의미일 것입니다. 네 잎 클로버처럼 귀한 존재가 아니라 어느 곳에서나 볼 수 있는 세 잎 클로버처럼 쉽게 만날 수 있는 존재가 바로 행복인 것입니다.인간은 누구나 행복한 삶을 영위하고 싶어합니다. 그러나, 만일 행복에 어떤 조건을 붙이면 그 행복은 쉽게 가질 수 없습니다. ‘돈이 많으면 행복해질 것이다. 좀 더 예뻐지면 행복해질 것이다. 자동차를 사면 행복해질 것이다. 건강하면 행복해질 것이다. 멋진 사람을 만나 결혼을 하면 행복해질 것이다. 그리고 ...이 있으면 행복해질 것이다.’ 등, 수많은 행복의 조건이 실은 행복을 가로막는 장애물인 것입니다.그렇다면 과연 행복에 조건이 있는 것일까요? 인간사에서 슬픔이나 고통의 유형은 대체로 몇 가지로 국한되어 있습니다. 그러나 행복의 정의를 어떤 만족이나 기쁨으로 여긴다면 그 행복은 이루 다 헤아릴 수 없이 많습니다. 김소운 시인의 ‘물 한 그릇의 행복’이라는 시구의 그 말처럼 물 한 사발 시원하게 마실 때에도 순간 큰 만족을 맛보는 것입니다. 이렇듯 행복은 어느 누구라도, 어느 상황에서도 얻을 수 있습니다.따라서 이제부터 우리는 행복이 무엇인지 생각해보고, 행복의 의미를 먼저 알아차려야 합니다. 우리가 행복한 삶을 살아가려면 행복의 길이 어디인지를 분명히 알아야 합니다. 이런 것에 대한 자아인식이 부족하면 진정한 행복의 길로 갈 수 없습니다. 지금 배고픔이나 추위나 또는 어떤 병으로 인한 육체적 고통이 없다면 그 나머지는 결국 마음먹기에 달렸습니다."교육자와 HRD 스탭의 역할인 인적자원 디자인은학습자들이 어디에나 존재하는 세 잎 클로버와 같은행복을 알아차리게 하는 일입니다."앞을 볼 수도 없고, 남의 말을 들을 수도 없고, 어떤 말도 할 수 없었던 헬렌 켈러도 자기는 평생 행복한 삶을 살아왔다고 말한 바 있습니다. 행복이란 반드시 무엇이 있을 때만 존재하는 것이 아니라 자신의 입장을 어떻게 받아들이고 느끼느냐에 달려있다고 하겠습니다. 극단적인 입장에서 본다면 현재 우리에게 생명이 주어졌다는 자체가 가장 큰 행복이라고 할 수도 있습니다.가령 사형선고를 받아서 집행일만을 기다리고 있는 사람의 입장이나 또는 중병에 걸려서 의사로부터 시한부 인생을 살게 되었다는 얘기를 듣고 있는 사람의 입장에서 한번 생각해 본다면 지금 내가 가지고 있는 생명이 얼마나 소중한가요. 죽음을 앞둔 그가 세상에 무엇을 바라겠습니까? 죽음의 공포를 앞둔 사람에게는 ‘행복’이 돈도 아니요, 명예도 아니요, 그 어떤 아름다움도 아닙니다. 그저 극심한 두려움과 아픔에서 해방되는 것뿐입니다.그러므로 행복은 어떤 조건이 아니라 깨달음입니다. 네 잎 클로버처럼 귀한 존재가 아니라 어느 곳에서나 볼 수 있는 세 잎 클로버처럼 쉽게 만날 수 있는 존재가 바로 행복인 것입니다.교육자와 HRD 스탭이 인적자원을 디자인한다는 것은 바로 학습자들이 세 잎 클로버의 행복을 알아차리게 하는 역할을 해내는 것입니다.한국 HRD를 고민하고 연구하며 실천하는 선각자이다.인력개발학 박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교-나다움 이사장,본지 발행인을 맡고 있다.
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[김우호 처장] 공무원 인재개발도 AI 기반 플랫폼에서
그야말로 ‘플랫폼(platform)’ 전성시대다. 세계경제포럼(World Economic Forum)은 2030년까지 글로벌 전체 기업 매출의 약 30%가 디지털 플랫폼을 통해 이뤄질 것이라 전망한 바 있다. 이러한 시대적 변화에 발맞춰 넷플릭스, 디즈니+, 애플 TV 등 인터넷을 통해 미디어 콘텐츠를 제공하는 OTT(Over The Top) 서비스 업체들도 자신만의 플랫폼을 강화해가고 있다.---미국 OTT 시장 점유율 1위를 차지하는 넷플릭스는 시장 선점 효과를 극대화하기 위해 자체 오리지널 콘텐츠를 제작해 구독자들을 끌어들이고 있으며, 디즈니+는 디즈니, 픽사, 마블 등 넷플릭스와 차별화된 콘텐츠를 제공하며 시장 수요를 확보해가고 있다. 후발 주자인 애플 TV도 이미 확보한 아이폰 등의 애플 플랫폼을 활용해 홈 엔터테인먼트의 새로운 기준을 세우겠다는 목표하에 시장 점유율을 높여가고 있다. 이와 같이 민간부문은 자신만의 플랫폼 생태계를 구축하고, 그 생태계 안으로 소비자들을 끌어들이기 위해 각고의 노력을 기울이고 있다.‘플랫폼’이라고 하면 먼저 떠오르는 것은 승강장의 이미지일 것이다. 기차나 지하철의 승강장은 오래전부터 사람들이 오가고 만나며 교류하고 소통하는 중심지 역할을 하고 있다. 이처럼 플랫폼은 무엇인가를 구성하는 기본 틀이나 시스템으로써의 기능을 수행하는데, 인사혁신처도 공무원 인재개발 분야에서 새로운 플랫폼을 만들고 있다. 2020년부터 3년간 구축 중인 ‘인재개발플랫폼’은 집합교육 위주라는 공무원 인재개발의 기존 패러다임을 새롭게 바꾸기 위해 시작됐다. 인재개발의 디지털 전환을 가속화하고, 시간 위주의 학습에서 벗어나 지식과 정보의 탐색·생산·확산 활동 등의 비정형 학습까지 포괄하며, 공급자와 수요자를 연결해 최신의 우수 자료를 접할 수 있게 하려는 노력의 산물이다.‘인재개발플랫폼’은 빅데이터 분석과 인공지능(AI) 추천을 통해 개인 맞춤형 학습을 실현시켜 준다. 지난 2012년 정부 부처가 세종시로 이전을 시작한 지 10년이 지났지만, 공무원은 자신의 전문성을 끌어올리기 위해 어디서 어떤 교육을 받을 수 있는지 여전히 알기 어려운 상황이다. 그러나 이제는 자신의 직무, 학습이력, 관심사, 유사 그룹의 학습 상황 등을 고려해 ‘인재개발플랫폼’이 똑똑하게 분석하고 추천해주기 때문에 편리하게 자신이 필요로 하는 교육과정 정보나 학습콘텐츠를 얻을 수 있다. 개인이 가입시 제공한 직무·관심 분야 키워드, 가입 이후 검색하거나 학습한 콘텐츠, e사람과 연계된 인사정보 등의 빅데이터를 분석해서 특정 분야에 관심이 있고 학습이 필요하다고 판단되면, 해당 분야에 관한 자료나 논문 등을 학습자에게 자동으로 제시해준다.풍부하고 다채로운 콘텐츠를 만날 수 있는 학습 허브(Hub)로써의 역할을 목표로 하는 ‘인재개발플랫폼’은 현재 정부와 민간의 학습콘텐츠 70만 건 이상이 연계돼 있다. 양질의 민간 콘텐츠를 더 유치해 나가야 하는데 ‘인재개발플랫폼’에 더 많은 민간 콘텐츠 기업들이 참여한다면 공무원들이 필요할 때 자신이 원하는 우수 콘텐츠를 학습할 수 있고, 기업들 역시 새로운 성장 기회를 얻는 상생 효과가 만들어질 수 있을 것이다.인사혁신처는 작년에 12개 부처 시범실시를 거쳤고, 올해 1월부터 전 부처 국가공무원이 ‘인재개발플랫폼’을 사용할 수 있도록 서비스 대상 기관을 확대해 나가고 있다. 올해는 전 국가공무원이 ‘인재개발플랫폼’을 통해 본인의 전문성과 역량을 향상시켜 나가는 그야말로 인재개발 패러다임 대전환의 해가 될 것이다.‘인재개발플랫폼’이 자발성이 높은 공무원 학습자가 일과 학습을 자연스레 연결하도록 돕고, 우수한 콘텐츠들이 자유롭고 빠르게 유통되도록 하는 공공부문 인재개발의 새로운 ‘플랫폼’이 되기를 기대해 본다.김우호 처장공직 경험이 풍부한 인사·행정 분야의 전문가다. 국가공무원인재개발원 리더십개발부장, 인사혁신처 인재채용국장, 대통령비서실 인사비서관, 소청심사위원회 상임위원, 인사혁신처 차장 등을 역임했다. 2021년부터 인사혁신처장으로서 국가 인적자원관리의 효율성과 정부인사의 공정성 향상에 매진하고 있다.
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[이예경 교수] 하이브리드 러닝 디자인
코로나19 팬데믹으로 인해 하이브리드 러닝에 대한 관심이 매우 커졌다. 하이브리드 러닝과 블렌디드 러닝을 동일한 개념으로 사용하기도 하고 서로 구분하기도 한다. 필자의 생각에는 각기 다른 맥락에서 각 용어가 사용되는 것 같다. 학습자원/활동/소통이 온·오프라인 사이에서 자유롭게 진행되면서 일어나는 시너지에 초점이 맞춰진 것이 블렌디드 러닝이라면, 하이브리드 러닝은 온·오프라인 두 개의 분리된 공간을 자연스럽게 연결하여 두 공간에서 학습자들이 불편함 없이 학습하도록 하는데 초점이 맞춰져 있다. 즉 전자는 학습공간의 확대, 후자는 학습권 보장의 속성이 강하다. 하이브리드 러닝을 굳이 창의적 문제해결, 자기주도학습 등 교육적 가치와 연계시킬 필요는 없다."블렌디드 러닝은 온·오프라인 사이에서 자유롭게 일어나는 시너지,하이브리더 러닝은 온·오프라인을 자연스럽게 연결하여두 공간에서 학습자들이 불편함 없이 학습하도록 하는데 초점을 둔다."---하이브리드 러닝을 신속히 구현한 사례로 하버드 비즈니스 스쿨(HBS)이 있다. HBS는 성공적인 하이브리드 러닝 환경 구현을 위해 교수와 교직원, 온라인 및 매체 담당부서, IT 지원부서, 학생 모두가 함께 다양한 이슈를 고민하고 해결해 나갔다. 이들이 특히 중시했던 것은 HBS의 중심인 사례에 기반한 교육이 온·오프라인을 막론하고 충실하게 이뤄져야 한다는 점이었다. 하이브리드 환경에서 사례 기반 교육이 잘 진행될 수 있도록 매체와 IT 담당자들이 교실구조에 맞는 카메라 위치, 촬영방법 등을 테스트하고, 교수들도 새로 구축한 하이브리드 환경에서 실제 수업을 자원자들과 진행해 봄으로써 다양한 문제점을 발견하고 함께 수정해 나가는 과정을 거쳤다. 이 과정에서 교수의 동선을 따르는 카메라가 멀미를 일으킨다는 점, 플라스틱 방역 칸막이의 반사가 수업에 방해가 된다는 점, 줌으로 참여한 학생들의 이름이 오프라인 학생들에게 잘 안 보인다는 점 등을 발견하여 수정했다.HBS의 사례를 통해서 보았듯이 하이브리드 러닝이 어찌 보면 온라인 수업보다 사전에 구체적으로 계획할 부분들이 많을 수 있다. 우선 하이브리드 러닝 환경 구축의 근본적 필요성에 대해 꼼꼼히 따져 봐야 한다. 하이브리드 러닝의 장점은 구성원의 다양한 상황과 요구를 반영할 수 있다는 점이다. 이런 점에서 하이브리드 러닝의 ROI가 높을 수 있다. 따라서 구성원의 학습 가용시간, 학습공간, 선호하는 학습법 등에 대한 수요 조사가 면밀히 이뤄질 필요가 있다. 더불어 바쁜 구성원들의 상황에 따라 마이크로러닝 등 시간을 융통성 있게 활용할 수 있는 수업방식이 하이브리드 환경에서도 구현 가능한지, 그리고 하이브리드 환경이 효율적인 대책이 되는지도 근본적으로 생각해야 한다. 하이브리드 러닝 시스템의 타당성이 확보됐다면 온라인 중심의 수업을 오프라인 학습자들에게도 개방한다는 입장에서 탈피하여 온·오프라인 학습자 모두에게 효과적인 교육을 새롭게 설계해야 한다. 또한, 두 공간의 학습자들 사이의 매끄러운 소통을 가능하게 하는 도구, 공간 세팅 등을 계획하고 실행해봐야 한다. 무엇보다 창의적인 발상으로 다양한 소통법과 학습 활동들을 구상해야 할 것이다. 요컨대, 조직에서 추구하는 교육 목적이 무엇인지, 하이브리드 환경에서 구현되는 교육과정의 특성, 끊김 없는(seamless) 교육과 소통방식, 테크놀로지, 물리적 공간의 레이아웃, 각종 기기 설치 방법 등을 시뮬레이션해보고 다양한 사람의 관점을 통합하여 최적화해야 할 것이다.하이브리드 러닝에는 사실 전통적 학습 환경을 옹호하는 입장이 내재되어 있다. 즉, 교수자와 일부 학습자가 물리적 공간에 함께 있어야 가능하고, 그것은 곧 기본적으로 모두 오프라인 학습공간으로 오는 것을 전제로 참석이 어려운 일부 학습자만 온라인으로 참석하라는 의미가 포함되어 있다. 코로나19 팬데믹을 거치면서 온라인 학습에 대한 인식이 많이 개선되기는 했지만 여전히 오프라인을 선호하는 편향적 인식에서 벗어나야만 시스템 구축, 수업설계, 학습자의 적극적 참여 등이 원활히 이뤄질 수 있을 것이다.이예경 교수서강대학교 교육대학원 AI 융합 교육설계·경영전공 교수. AI 및 빅데이터 분석의 교육적 활용, 사회심리학 이론을 적용한 교수학습법, 비판적 사고력 개발을 위한 수업설계, 플립러닝 수업 등 다양한 학습환경 설계 관련 연구와 강연 활동을 하고 있다. 주요 논문으로 「Online Students'
Learning Behaviors and Academic Success: An Analysis of LMS Log Data From
Flipped Classrooms via Regularization」, 「Utilizing AI and Big Data in Education: The Current State and Future
Directions」 등이 있다.
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[강승훈 연구위원] 세대가 아닌 시대 맞춤형 HR
소위 ‘MZ세대’가 사회 전반은 물론 기업 경영에 있어 이슈의 중심에 서면서 이들에게 관심이 집중되고 있다. 그러나 다양한 세대가 함께 공감하며 일해야 하는 조직에서 특정 세대가 겉으로 드러내는 특성에만 집중한다면 달이 아닌 손가락을 바라보는 우를 범할 우려가 크다. 그러니 HR은 한 세대의 불만보다는 시대적 흐름인 공정과 참여, 그리고 유연성을 중심으로 모든 세대가 조화를 이루는 일터를 만들어야 한다.*MZ세대: 1980년대 초에서 2000년대 초에 출생한 밀레니얼세대와 1990년대 중반부터 2000년대 초반에 출생한 Z세대를 통칭한다.성과급 공정성 논란, 블라인드와 SNS를 통해 움직이는 사무직 노조의 등장 등 2021년을 뒤흔든 HR 이슈의 중심에는 이른바 MZ세대가 있었다. 선배들과 전혀 다른 목소리를 내는 이들에게 관심이 모아졌고, 조직은 이들을 파악하려는 세대론적 관점의 노력을 기울였다.그러나 세대 간의 차이를 부각시키는 세대론적 접근은 각 세대의 특징을 과장하고 단순화하는 과정에서 오히려 오해를 증폭시킬 우려가 있다. 또한, 각 세대가 내는 부정적인 목소리에 집중함으로써 문제의 근본적 해결보다는 불만을 줄이는데 급급한 대증요법으로 이어지는 경우도 적지 않다. 이처럼 한 세대만 바라보는 접근은 자칫 다른 세대를 소외시키거나, 최악의 경우 아무도 만족시킬 수 없는 해답을 낳을 수 있다.그 어떤 세대도 돌연변이나 별종이 아니다. 성장 과정 속에서 쌓아온 경험과 이해관계가 서로 다르기 때문에 같은 변화 앞에서 상이한 반응을 보일 뿐이다. MZ세대의 전유물처럼 되어 버린 ‘공정’이라 는 가치를 보자. MZ세대가 보상의 공정성에 민감한 것은 사실이지만, 그것을 다른 세대는 불공정을 선호하거나 공정에 관심이 없다는 의미로 받아들여서는 곤란하다. 공정에 대한 기대는 세대를 막론하고 과거에 비해 높아졌다. 다만 MZ세대는 기성세대에 비해 상대적으로 더 치열한 경쟁 속에서 성장했고, 현재의 기득권이 적어 불공정으로 인한 피해를 훨씬 크게 체감하기 때문에 더 큰 목소리를 내는 것이다.HR은 새로운 세대를 이질적인 존재로 보기보다 새로운 시대를 알리는 메신저로 보고, 그들에게서 시대의 변화를 읽어야 한다. 그것을 바탕으로 여러 세대가 조화롭게 일하는 일터를 조성해야 한다. 이를 위해 HR이 중점을 두어야 할 세 가지 키워드를 살펴보자.---첫 번째 키워드는 역시 공정이다. 앞서 말한 바와 같이 HR은 공정을 한 세대의 요구가 아닌 시대적 가치로 보아야 한다. 공정성을 높이기 위해 HR이 무엇보다 주목해야 할 과제는 현재의 연공적 보상 구조를 고치는 일일 것이다. 2018년 한국경제연구원의 조사에 따르면 한국의 경우, 30년 이상 근속자의 보상이 1년차 신입사원에 비해 3.11배에 달한다. 이는 일본의 2.37배보다도 훨씬 큰 것이다. 이처럼 심한 연공적인 보상 구조는 모든 세대에 나쁜 영향을 미친다. MZ세대의 관점에서 30년차 선배가 객관적으로 신입사원의 3배 이상 성과를 내지 못한다면 이처럼 불공정한 구조는 없다. 선배들도 불편하다. 성과와 무관하게 연공적으로 보상이 올라가는 구조는 자신이 조직에 부담이 된다는 생각으로 이어질 수 있기 때문이다. 버블 경제 붕괴 속에서 연공적 보상의 문제를 우리보다 먼저 깨달은 일본 기업의 사례를 참고할 필요가 있다. 캐논이나 토요타와 같은 일본 기업들은 점진적 노력을 통해 정기적 승급을 폐지하고, 연차가 아닌 성과와 역할 중심의 보상을 강화함으로써 연공성을 낮추는 데 성공했다. 우리 역시 긴 호흡으로 성과와 역할에 근거한 공정한 보상 제도로 탈바꿈 해야 한다.우리가 주목해야 할 두 번째 가치는 구성원의 참여다. 이제 구성원들은 수동적인 제도의 수용자로 머무는데 만족하지 않고 스스로 참여함으로써 일의 의미를 찾고자 한다. 이러한 흐름에 맞춰 이미 많은 기업이 성과지표 및 목표 수준을 정함에 있어 구성원들의 참여 수준을 높이고 있다. 하지만 여기에서 한발 더 나아가 구성원들이 제도의 직접적인 운영자가 되게 할 수도 있다. 중고 물품 거래 플랫폼을 운영하는 일본의 메루카리(Merucari)사의 사례를 보자. 이 회사는 2017년부터 조직 성과급과 별도로 구성원들이 서로 보너스를 주고받는 이른바 피어 보너스(Peer Bonus) 제도를 운영하고 있다. 직원들은 매주 금액으로 환산 가능한 포인트를 받아 이를 공개적으로 동료에게 협업에 대한 감사의 메시지와 함께 전달할 수 있다. 물론 금액 자체가 크지는 않지만, 성과급의 주체가 된 구성원들은 높은 호응과 만족도를 보이고 있다. 이처럼 작더라도 참여를 통해 구성원의 몰입도를 높이는 방안을 고민해야 한다."그 어떤 세대도 돌연변이나 별종이 아니다.성장 과정 속에서 쌓아온 경험을 비롯해이해관계가 서로 다르기 때문에같은 변화 앞에서 상이한 반응을 보일 뿐이다."세 번째 키워드는 유연성이다. 작년 Work Trend Index 조사에 따르면 73%의 근로자들은 팬데믹 이후에도 유연한 원격근무를 선택할 수 있기를 바란다. 유연성이 특정 세대의 요구가 아닌 전반적인 흐름이 된 것이다. 이에 많은 기업이 유연한 업무 환경을 조성하는데 힘을 쏟고 있다. 기술인력 선발을 위한 온라인 채용 테스트를 지원하는 코딜리티(Codility)사의 사례를 보자. 이 회사는 최근 구성원들이 원격과 하이브리드를 자유롭게 선택할 수 있도록 근무 형태를 개혁했다. 이를 지원하기 위해 글로벌 공유오피스 제공업체인 WeWork와 제휴를 맺어 전 세계의 구성원들이 800개 이상의 포스트에서 자유롭게 일할 수 있도록 하고 있다. 또한, 현재 머무르고 있는 지역의 물가 수준을 반영한 지역별 급여 체계를 운영함으로써 구성원들이 수시로 지역을 옮겨도 급여상의 문제가 생기지 않게 배려하고 있다. 이를 통해 자신의 라이프스타일을 스스로 선택하고자 하는 구성원의 욕구 충족은 물론, 국경이라는 장벽을 넘어 전 세계의 인재를 불러들이는 효과까지 노리고 있다.물론 이제까지 살펴본 키워드가 전부는 아니다. 빠른 변화는 앞으로도 HR 담당자들에게 예측 못한 새로운 화두를 던질 것이다. 그러나 미래를 점치기 매우 어려운 변화 속에서도 단 한가지 확실한 것은 조직이 단일한 특성을 지닌 하나의 세대만으로 구성되어 운영될 수는 없다는 사실이다. HR 기능이 특정 세대가 아닌 시대의 변화에 눈을 돌리고 귀를 기울이는 것이 모든 세대가 조화를 이루며 일할 수 있는 일터를 구축하는 첫걸음임을 잊어서는 안될 것이다.강승훈 연구위원인사조직학 전공 후, 공군사관학교에서 교수로 재직했으며, 20년 동안 LG경영연구원과 ㈜LG에서 인사 관련 분야 특히, 조직문화와 일하는 방식, 임원 인사와 관련된 각종 컨설팅과 연구를 수행하고 있다. 다양한 저술 활동과 함께 국내 주요 기업에서 강연을 진행하고 있으며, 저서로는 『이제부터 일하는 방식이 달라집니다』가 있다.
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[발행인 메시지] HRD의 성과는 습관화로···.
“출발하게 하는 힘이 ‘동기’라면, 계속 나아가게 만드는 힘은 ‘습관’이다.”라고 짐 라이언이 역설했습니다. 습관이란 어떤 행위를 오랫동안 되풀이하는 과정에서 저절로 익혀진 행동방식을 말합니다.습관習慣의 ‘습習’자는 어린 새가 날개羽로 스스로自 날기를 연습한다는 뜻에서 나온 글자이며, ‘관慣’자는 마음에 새겨져 능통하다는 뜻으로, ‘어린 새가 날개짓을 연습하듯이 매일 반복해서 마음에 새겨진 듯 익숙해진’ 것을 말합니다.인간의 반복적 행동이 몸에 익혀져서 습관이 되기까지의 기간은 얼마나 걸릴까요? 인간의 뇌는 새로운 것을 접하게 되면 먼저 거부감을 나타내게 됩니다. 거부감에서 익숙함으로 변화하기 위해서는 3일, 7일, 14일, 21일의 단계적인 기간이 필요하다고 합니다. 새로운 행위가 익숙함을 넘어 완전히 몸에 습관으로 정착되기 위해서는 총 66일이라는 습관형성 기간이 필요하다고 런던 대학의 제인 워들 교수가 실험을 통해 제시했습니다.교육이란 무엇을 하고자 하는 동기를 유발합니다. 교육은 무엇을 처음에 출발하게 하는 시동력(initial power)에 해당합니다. 반면에 습관이라는 것은 계속 나아가게 하는 관성적인 힘을 가지고 있습니다.HRD 활동을 통한 조직역량이나 개인역량 차원의 변화가 지속성이 부족하여 조직변화와 일하는 방식에 대한 혁신을 꾀하는데 매번 실패하는 경우가 많았습니다. 그 원인에는 경영 목표에만 이유를 둔 ‘하면 된다’, ‘그것은 중요하다’ 식의 일방적이고 총론적인 교육이 있었던 것이 사실입니다. 또한, 일회성 교육, 토픽 위주의 유행성 교육이라는 평가를 받아왔던 이면에도 인간행동 변화에 대한 이해 간과와 지식 중심의 단발적 교육이 있었다고 볼 수 있습니다.HRD 활동을 통하여 경영성과를 이끌기 위해서는 변화에 대한 동기도 중요하지만 무엇보다도 추구하는 행동들이 습관으로 정착되도록 해야 합니다. 그럼으로써 HRD 결과가 조직문화와 일하는 방식의 변화를 지속적으로 이끌어 낼 수 있습니다.물론, 인간의 사고와 행동이 변화하기 위해서는 내면적 성찰이 우선되어야 합니다. 성찰과 각성을 통해서 사고와 언어, 행동에 변화를 꾀했다고 하여도 지속적 성과를 이루기 위해서는 관성이 붙은 습관적 행동이 필요합니다.HRD 활동에서 바람직한 변화를 추구해 나가는 힘. 즉, 습관력을 높이는 방법에는 먼저 반복적 행동을 통해서 몸에 익히는 습관習慣화 단계가 필요합니다. 그 습관화 단계가 바로 HRD의 세 영역(CD, OD, ID)을 삼각의 원리에 의하여 전략적으로 어프로치하는 방법입니다. 먼저 CD적 관점에서 교육과 학습, 능력개발을 인사제도 및 성과급과 연결하는 시스템적인 어프로치입니다. 두 번째는 OD적 관점에서 교육과 학습, 능력개발을 조직문화와 풍토를 연결하여 어프로치하는 것입니다. 세 번째는 ID적 관점에서 교육과 학습, 능력개발을 OJT, Off-JT, Blended learning, Hybrid learning 등의 교육방법과 유기적으로 연동하여 Total Training 방식으로 어프로치 하는 것입니다."인간의 사고와 행동을 변화시켜 지속적 성과를 내려면반복으로 관성을 붙이는 습관習慣화 단계가 필요합니다.이것이 HRD 활동을 통한 전략적 어프로치입니다."HRD의 성과는 바람직한 변화가 일어날 때까지 P-D-C-A 사이클을 통하여 지속적으로 습관화하는 것에 있습니다.엄준하 발행인HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다.
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[한수정 교수] 팀의 성과를 높이는 성장형 팀마인드셋
팬데믹 이후 더 심화된 격동과 격변의 시대(The Age of Turbulence)에 적응하기 위해서는 통섭적 지식이 필요하고 통찰력도 키워야 한다. 디지털 트랜스포메이션과 융합이 강조되는 상황에서 개인의 역량강화뿐 아니라, 팀 혹은 조직 차원의 역량강화가 필수적이라 본다. 사회가 고차원적으로 발전하면서 개인이 혼자서 수행할 수 있는 일에는 한계가 있을 수밖에 없다. 이럴수록 개인과 팀이 함께 동반성장할 수 있는 ‘성장형 팀마인드셋(team growth mindset)’이 필요하다. 성장형 팀마인드셋이란 ‘나’보다는 ‘우리’에 대한 믿음으로 팀 멤버들이 지식 공유, 실패를 통한 학습, 역경을 통한 배움으로 서로의 역량을 발전시킬 수 있다는 신뢰를 바탕으로 하는 태도이다. 반면 ‘고정형 팀마인드셋(team fixed mindset)’은 효율적이고 빠른 결과를 위해 ‘우리’보다는 ‘개인’의 우수성에 의존하거나 실패나 역경을 두려워하는 태도이다. 그렇다면 조직을 지속 가능하게 하는 힘의 원천인 성장형 팀마인드셋이 무엇인지 구체적으로 알아보도록 하자.컨설팅을 하다 보면 대다수의 직장인들은 팀으로 일한 경험이 많다. 하지만 원하는 성과가 도출되지 않거나 혹은 팀원 간의 팀워크에 문제가 생겨 고전하는 경우를 많이 접하게 된다. 인간 관계와 팀워크가 어려운 것은 비단 우리나라만의 문제가 아닌 전 세계적인 이슈이기도 하다. 그런데 지금까지 우리는 개인의 태도와 행동의 문제점을 강조하고 개인의 역량을 개발시키는 일에 집중했다. 특히, 개인의 긍정적인 태도가 조직에 미치는 영향에 대해 많은 사례를 들어왔다. 한 예로, 스탠포드 대학의 캐럴 드웩 교수와 연구진은 개인의 성장형 마인드셋이 교육과 기업, 업무 및 관계 등에 큰 영향을 미치는 것을 발견했다. 이 연구자들은 사람들은 두 가지 마음가짐, 즉 태도를 갖고 있다고 주장하는데, 성장형 마인드셋과 고정형 마인드셋이다. 성장형 마인드셋은 자신의 재능과 능력이 발전될 수 있다고 믿는 태도이고, 고정형 마인드셋은 아무리 노력해도 타고난 재능과 능력은 불변하고 바꿀 수 없다고 믿는 태도이다.---하지만 아무리 성장형 마인드셋을 가진 개인이라 하더라도 자신의 팀을 그렇게 생각하지 않는다면, 결과는 어떨까? 필자는 다음과 같은 질문이 생겼다. 개인이 본인에 대한 믿음뿐만 아니라 자신의 팀에 대한 믿음이 어떤지에 따라 조직의 업무 효율성도 바뀔까? 직장에서의 썩은 사과 이론에 따르면 개인의 잘못된 행동과 태도가 일터 전체를 오염시키고 생산성을 낮춘다고 한다. 한 사람이 조직 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있을까? 개인이 자신의 팀을 믿지 못하는 그릇된 믿음은 바로 썩은 사과로 비유될 수 있을 것 같다. 그 사과가 리더라면 조직의 미래는 어떻게 되는 것일까?필자는 이런 고민을 해결하기 위해서 개인의 마인드셋이 팀원들에게 미치는 영향, 팀원들이 서로에게 가지고 있는 믿음인 ‘팀마인드셋’의 특징, 그리고 팀마인드셋 척도 개발 등을 질적 및 양적 연구로 진행하고 있다. 일부 연구의 결과에서 개인의 마인드셋과는 다른 팀마인드셋이 존재하고 그것의 특징들이 도출됐다. 그렇다면 팀의 성과를 향상시킬 수 있는 요인들은 무엇일까? 필자의 팀마인드셋 연구팀이 진행한 연구를 기반으로 7가지 특징을 간략하게 정리해봤다.첫째, ‘서로 신뢰하기’다. 팀의 성과를 높이기 위해 가장 먼저 고민해야 하는 것은 ‘과연 우리 팀은 신뢰할 수 있는 팀인가?’이다. 하버드 대학의 에이미 에드먼슨 교수는 신뢰는 ‘심리적 안정감’을 바탕으로 조성된다는 것을 발견했다. 예를 들어, 직장에서 ‘이 직장이 인사상 또는 관계의 안정성이 보장된 곳인가?’, ‘혹시 내 발언으로 인해 나에게 불이익이 오지 않을까?’하는 걱정에서 심리적 불안감이 형성된다는 것이다. 만약 팀원들의 회의 참여도가 낮다면 그 팀의 누군가는 아직도 팀을 신뢰하고 있지 않을 수 있다. 따라서 먼저 팀원들이 팀을 신뢰할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다.둘째, ‘다양한 의견 수용하기’다. 쓴소리를 하거나 듣는 건 누구에게나 어려운 일이다. 하지만 팀의 성장을 위해 필요하다면 때론 뼈를 때리는 피드백도 자유롭게 표현할 수 있는 팀 문화가 중요하다. 꼰대 소리가 싫다고 당장 직면한 문제를 덮어 놓는 것은 문제해결에 도움이 되지 않는다. 서로를 위한 비판을 할 때 지켜야 할 점은 감정을 최대한 배제하고, 상대를 인정하며, 객관적인 사실을 전제로 피드백을 나누어야 한다는 점이다. 그래야 팀의 성장에 긍정적으로 작용할 수 있다. 또한, 다양한 의견을 수용하겠다는 마음가짐이 팀을 성장시킨다는 사실을 기억하도록 하자.셋째, ‘다양성 존중하기’다. 팀원 간의 세대적 차이 또는 습관의 차이로 인해 업무의 방식이 서로 다를 수 있다. 성장하는 팀이 되기 위해서는 팀 내에 존재하는 다양성을 서로 이해하고 존중해야 한다. 미국 우버(Uber)의 경우 ‘다양성 최고 책임자(CDIO)’를 임명하여 기업의 ‘다양성’ 문제를 중요한 가치로 인식하고 적극적으로 이를 해결하기 위해 노력하고 있다. 서로 다른 사회적 배경을 가진 팀원들이 고객들의 다양한 사용 경험을 이해하고, 이를 통해 차별화된 서비스를 제공할 수 있기 때문이다. 다양한 고객에게 완벽한 서비스와 가치를 제공하기 위해서는 구성원들이 조직 내에서 다양성이 존중되는 문화를 경험함으로써 가능하다. 따라서 팀원들부터 조직 내에서 다양성을 포용하고 공감해야 할 것이다.넷째, ‘열린 마음으로 변화에 대처하기’다. 시시각각 변화하는 격동의 세상 속에서 팀이 얼마나 열린 사고를 가지고 있느냐가 팀의 성장을 좌우한다. 1892년에 설립된 미국의 GE가 100년이 넘는 지금까지도 최고의 지위를 유지할 수 있는 이유는 바로 변화에 유연하기 때문이다. 전구와 가전제품으로 사업을 시작한 GE는 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 산업용 인공지능과 빅데이터를 사용한 스마트홈서비스를 통해 혁신 기업으로 전환하여 세계를 선도하고 있다. 혁신은 이렇게 변화를 기꺼이 수용하고 대응하는 팀으로부터 시작된다. 미지의 분야로 나아간다고 무작정 두려워하지 말라! 팀 안에서 서로 의지하고 열린 마음으로 변화를 맞이한다면 오히려 혁신을 주도할 수 있다.다섯째, ‘팀 성장을 위해 최선을 다해 노력하기’다. 최선의 노력을 다하는 것이 점점 더 어려워지는 이유는 노력 끝에 얻을 ‘무언가’에 대한 불확실성 때문이다. 그리고 노력에 대한 대가를 얻지 못할 경우 포기하고 싶은 마음이 들기도 한다. 미국 펜실베니아 대학의 심리학과 교수 안젤라 더크워스는 그릿(Grit, 성공을 끌어내는데 결정적 역할을 하는 투지 또는 끈기)을 설명하면서 성장형 마인드셋을 가진 사람, 즉 ‘나는 계속 성장할 수 있다고 믿는 사람’일수록 목표를 달성할 확률이 훨씬 더 높다는 것을 발견했다. 팀도 마찬가지다. ‘성장형 팀마인드셋’, 즉 ‘우리 팀은 계속 성장할 수 있다’라고 믿는 개인과 팀이라면 팀의 목표를 향해 꾸준히 나아갈 수 있는 큰 원동력을 얻을 수 있을 것이다.여섯째, ‘실패를 통해 배우기’다. 성장형 마인드셋을 가진 팀은 실패를 ‘끝’이라고 생각하지 않는다. 그들은 실패를 경험했을 때 포기하지 않고 오히려 성공을 위한 과정으로 인식한다. 미국 3M 소속의 연구원은 강력 접착제를 만들려고 오랜 시간 노력했지만 결국 실패했다. 그런데 그 연구원은 본인의 실패를 숨기지 않고오히려 다른 팀원들에게 알렸고, 결국 실패한 강력 접착제는 다른 연구원들의 아이디어를 더해 우리가 자주 사용하는 포스트잇 메모지가 되었다. 우리도 실패를 끝이 아닌 성공의 과정으로 여긴다면 포스트잇과 같은 혁신적인 제품을 개발할 수 있다.마지막은 ‘도전을 두려워하지 않기’다.팀원들은 조직 내 심리적 안전망이 형성되어 있다면 기꺼이 희생을 감수하고 아무리 어려운 도전도 즐기며 성장한다. 성장형 팀마인드셋을 가진 팀은 당장의 성공이 보장되지 않더라도 언젠가는 성공할 수 있다는 자신감을 가지고 있다. 혁신은 이런 팀을 통해 탄생한다.지금까지 팀의 성과를 높이는 7가지 요인을 살펴봤다. 필자가 사례를 통해 설명했듯이 성장형 팀마인드셋을 지닌 팀은 구성원들이 서로가 서로에게 긍정적인 자극을 주어 더 큰 시너지를 낼 수 있을 것임에 틀림없다.[참고 자료]Han, S. J.*, Abadi, M., Jin. B., & Chen, J. (2021). Cultivating interdisciplinary team creativity through an intensive design competition. Higher Education, Skills and Work-Based Learning, 11(3), 757-772. https://doi.org/10.1108/HESWBL-06-2020-0141Han, S. J.* & Stieha, V. (2020). Growth mindset for human resource development: A scoping review of the literature with recommended interventions. Human Resource Development Review, 19(3), https://doi.org/10.1177/1534484320939739Han, S. J.*, Garr, A., Kogut, A., Norton, M., Beyerlein, M., Xie, L., & Boehm, R. (2019). Exploring the Emergence of a Team Growth Mindset in Winning Design Teams: A Pilot Study. Proceedings of the 2019 Academy of Human Resource Development International Research Conference in the Americas. Louisville, Kentucky, USA.▶한수정 교수연세대학교 교육대학원 교수. 평생교육과 인적자원개발 연구와 수업을 하고 있다. 팀마인드셋 연구소의 소장으로 팀기반학습, 팀혁신 및 창의성, 공유리더십 등을 높이는 방안을 연구하고 있으며 관련해서 컨설팅, 워크숍, 강연 등을 수행하고 있다. 한국인력개발학회 상임이사, 한국성인교육학회 위원이며 AHRD 트랙 체어를 역임하고 있다.
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[강순희 이사장] 노동복지 허브, 근로복지공단의 HRD 혁신
일자리는 삶의 기본조건이다. 먹고 사는 문제이기도 하지만 일을 통하여 관계를 맺고 자아실현을 통하여 자신의 존재가치를 확인하게 되기 때문이다. 최근 들어 이러한 일자리 여건이 크게 바뀌고 있다. 디지털 혁명이라는 메가트렌드에다 장기화되고 있는 코로나19 사태로 인하여 일자리 자체가 사라지거나 일의 내용과 일하는 방식이 급변하고 있다. 노동시장에서의 격차도 확대되고 있으며 노동생활도 많은 위험에 노출되고 있다. 온전한 삶을 회복하고 지속가능한 사회를 유지하기 위해서는 일자리와 일하는 삶에 대한 보호가 그 어느 때보다도 절실한 시기이다. 일하는 삶을 보호하고 노동생애의 행복을 지켜주는 희망버팀목이자 ‘노동복지 허브’로서 근로복지공단(이하 공단)의 역할이 더욱 주목받는 이유가 여기에 있다.---공단이 추구하는 일하는 생애를 아우르는 ‘노동복지 허브’란 일하는 사람의 사업생애와 노동생애 전반에 걸쳐 필요한 노동복지 서비스를 선도적으로 제공하여 삶의 질을 향상시키는데 중심적 역할을 하는 것을 의미한다. 예를 들어, 사업주가 창업할 때 공단을 통하여 고용·산재보험에 가입하고 회사경영이 어려울 때 고용유지나 일자리 안정자금, 임금체불 예방을 위한 비용 등을 지원받거나 융자받을 수도 있으며, 노동자는 산재·실직·체불·노후소득 보장 등의 사회적 위험이 있을 때는 물론 결혼·출산·육아 등 노동생애주기에서 필요한 노동복지 서비스를 제공받을 수 있다. 다시 말해서 노동복지 허브는 일하는 사람의 생애주기 흐름에 따라 필요한 서비스를 적기에 제공하는 서비스 플랫폼인 것이다.공단은 노동복지 허브의 성공적 수행을 위해 3가지를 중점적으로 추진하고 있다. 첫째는 사업서비스 혁신으로 인공지능을 통하여 재활과 재취업을 맞춤형으로 지원하거나 모바일을 통하여 고용·산재보험에 가입하고 산재신청도 할 수 있도록 하는 등 서비스 전달체계를 혁신하고 있다. 둘째는 일하는 방식 혁신으로 스마트한 조직을 만들기 위해 원격근무, 근무시간 선택제, 시차출근제, 재택근무 등 근무환경과 제도를 대폭 변화시키고 있다. 셋째는 과학적 행정구현으로 공단이 가진 2,100억 건의 방대한 노동복지 데이터를 분석하여 내·외부 고객 편의성 제고와 사업의 효율화를 꾀하고 있으며 이를 위하여 빅데이터 센터를 설치하였다."근로복지공단은 노동복지 허브의 성공적 수행을 위해첫째로 서비스 전달 체계를 혁신하고 있으며,둘째로 근무환경과 제도를 변화시키고 있고,셋째로 데이터 기반 행정의 과학화를 추진하고 있다."급증하는 노동복지 서비스 수요에 선제적으로 대응하고 다양한 정책사업을 성공적으로 운영하기 위하여 노동복지 허브로서 공단의 HRD는 세 가지 측면에서 새로이 자리매김하고 있다. 첫째, 인본주의적 직무전문가의 양성이다. 코로나19의 위기 속에서 그간 크게 주목하지 않았던 보건·의료, 배달노동자 등 필수노동과 어려움에 처한 일하는 분들, 그리고 노동의 가치를 새삼 깨닫게 되었다. 노동복지 서비스에 대한 전문성 뿐만 아니라, 사회적 위험에 노출된 일하는 사람을 배려하고 사회에 복귀할 수 있도록 소통하고 공감하는 감성을 가진 인재를 키워내야 할 것이다. 둘째, 조직소통혁신의 중요성이다. 조직 구성원들이 변화하는 소통환경과 방법을 이해하고 적응할 수 있도록 지원하여 개인과 조직이 함께 성장하는 변화를 이끌고 일에서 행복을 찾고 성장할 수 있는 환경을 조성하기 위해서는, 조직소통혁신 담당자를 양성하거나 조직 내 관리자가 그 역할을 할 수 있도록 하여야 한다. 휴먼 서비스를 담당하는 직원은 많은 스트레스에 노출되고 이로 인해 번아웃을 겪기도 하고, MZ세대들은 ‘욜로’, ‘소확행’, ‘워라밸’을 중시하고 있어 노동복지 허브를 실현하기 위해서는 우리 일의 의미와 조직의 존재 이유를 정확히 알고 구성원 간에 공유해야 할 것이다. 끝으로 서로의 다양성을 인정하는 조직문화를 만드는 것이다. 개인의 다양성에 대한 지속적인 관심을 통하여 다양한 구성원들의 역량이 자유롭게 발휘되고 상호작용을 통하여 올바른 조직의 변화가 창출되도록 하는 것이다. 이를 위하여 작년 말에 역량모델을 새로이 구축하고, 직원의 경력목표를 조직관리자(generalist)와 직무전무가(specialist) 두 트랙으로 나눈 후 경력단계별 맞춤형 프로그램과 보상체계를 갖춘 경력개발제도 실행계획을 마련한 바 있다. 공단의 HRD 혁신 사례가 2022년 상반기를 보내는 많은 HRD 담당자들의 활동에 도움이 되길 희망한다."근로복지공단의 HRD 방향성은 세 갈래다.첫째, 일하는 사람을 돕는 인본주의적 직무전문가의 양성이다. 둘째, 일의 의미와 조직의 존재 이유 중심 소통 혁신이다.셋째, 다양성을 인정하는 건강한 조직문화 조성이다."강순희 이사장근로복지공단이 노동생애의 행복을 지켜주는 희망버팀목이자 ‘노동복지 허브’로 기능하도록 열과 성을 다하고 있다. 국내 최초로 노동경제학 석·박사 학위를 취득했으며, 이후 공공기관과 학회의 장, 교수, 대통령비서실 노동고용정책비서관 등의 역할을 맡으며 노동, 고용, 근로복지 분야의 전문가로 입지를 다졌다.
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[김병전 대표] 마음챙김과 함께하는 조화로운 삶
"수용은 포기나 체념이 아니라 선택과 집중이다.마음챙김 연습을 통해 수용을 체득하면현실을 직시하고 적극적으로 변화를 창조할 수 있다."바꿀 수 없는 것에 대한 걱정을 버려라삶에서 원치 않는 경험이 다가올 때, 우리는 으레 그 경험을 부정하거나 바꾸려고 애쓴다. 그렇게 하면 상황이 나아지리라 기대하기 때문이다. 하지만 인생은 불가항력의 연속이다. 자신의 힘으로는 도저히 바꿀 수 없는 일에 바득바득 저항하면 소득 없이 에너지만 소모하게 마련이다. 또한, 저항에 뒤따르는 분노, 짜증, 불안과 같은 부정적인 감정에 휩싸여 현실을 직시하기 어렵게 된다. 급기야 심신이 피폐해지기 십상이다. 심리학자 스티븐 헤이즈(Steven C. Hayes)의 연구에 따르면, 불쾌한 경험이나 감정의 회피는 우울증과 불안장애 같은 마음 병의 핵심 원인이다. 반면 어떠한 경험이든 그것을 있는 그대로 온전히 수용할 때 진정한 변화로 가는 길이 열리게 된다.---여기서 중요한 것은 수용이라는 개념이 결코 포기나 체념이 아니라는 것이다. 수용은 선택과 집중이다. 우리가 변화시킬 수 있는 것을 분명하게 알고, 변화시킬 수 없는 것에 대해선 신경 쓰지 않는 태도이다. 행복의 지름길은 내가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 명확하고 냉철하게 구분 짓는 일이다. 말하자면 근본적인 수용은 우리를 수동적으로 만드는 것이 아니라, 현실을 직시하고 적극적으로 변화를 창조해 나가도록 하는 힘의 원천이다. 이러한 근본적인 수용은 마음챙김 연습을 통해 점차 개발될 수 있다. 바쁘게 돌아가는 일과 속에서 틈틈이, 그리고 꾸준히 마음챙김을 실천하는 방법 3가지를 소개하고자 한다.조화로운 삶을 위한 마음챙김 습관 3가지하나, 의식적으로 현재에 주의를 두는 습관을 들이라. 마음챙김의 핵심은 주의집중과 자각이다. 직장에서 마음챙김을 한다는 것은 주의를 현재로 돌려와 습관적인 행동을 무의식적으로 반복하는 일을 멈추는 것이다. 대신 자신의 주위에서 일어나고 있는 일, 자신의 내면에서 일어나는 일에 주의를 기울이는 것을 말한다. 예를 들어 보고서를 작성할 때 마음챙김을 한다는 것은 보고서를 작성하는 일에 온 정신을 기울이는 것을 의미한다. 즉 현재 하고 있는 일에 몰입해 최선을 다한다는 뜻이다. 현재 하고 있는 일에 집중하지 못하고 마음이 방황할 때, 우선 그 방황하는 마음을 인정하고 받아들인다. 그리고 다시 하고 있는 일에 주의를 돌려 집중한다. 마음챙김의 또 다른 핵심은 습관으로 길들이는 것이다. 정기적으로 실천하는 것이 중요하다. 습관은 우리 뇌가 마음챙김 상태로 더 쉽게 들어갈 수 있도록 도와준다. 이를 위해서는 매일 업무를 시작하기 전에 의도적으로 마음챙김하는 시간이나 상황을 미리 정해 놓는 것이 좋다. 물론 직장에서 마음챙김 훈련을 하기 위해 따로 긴 시간을 내기가 어렵거나 불가능할 수도 있다. 하지만 걱정하지 않아도 된다. 마음챙김 훈련은 오래 하는 것이 능사가 아니다. 원하는 시간만큼 짧게 해도 상관없다. 심지어 한 번의 호흡만으로도 충분하다. 중요한 것은 매일 반복하는 것이다. 자신이 가장 편안하게 마음챙김 훈련을 할 수 있는 시기를 정해두도록 한다. 일례로 출근해서 업무를 시작하기 전에 커피 한잔을 마시면서 할 수도 있다. 휴식 시간이나 점심시간 전후도 좋다. 일정한 시간과 상황에서 자신만의 마음챙김 루틴을 만들어 습관화하는 것이 관건이다. 오늘부터 당장 하루에 한 번씩이라도 호흡을 알아차리는 습관을 들이도록 하자.둘, 싱글태스커(Single-Tasker)가 되어라. 멀티태스킹은 환상이다. 효율성이 떨어지고 실수만 더 잦아지며, 집중력과 창의성이 약화되기만 한다. 다수의 연구 결과, 여러 가지 일을 동시에 하는 멀티태스킹은 거의 효과가 없다는 것이 밝혀졌다. 신경학적 관점에서 보면, 우리는 선천적으로 동시에 두 가지 일에 주의를 집중할 수 없다. 멀티태스킹을 한다고 생각하지만, 실제로는 시프트태스킹(Shift-Tasking)일 뿐이다. ‘동시 업무’가 아니라 ‘업무 전환’에 지나지 않는 것이다. 마음챙김 훈련은 멀티태스킹의 덫에서 벗어나게 해준다. 항상 깨어 있는 마음으로 현재 하고 있는 일에 집중하는 힘을 가져다준다. 한 번에 한 가지 일에 몰입할 수 있도록 해주는 마중물이다. 어렵게 생각할 필요 없다. 밥 먹을 때는 밥맛을 느끼는 데만 집중하고, 대화할 때는 상대방의 이야기에 집중하고, 업무를 수행할 때는 그 업무에만 집중하는 것이다. 오로지 그것이 당신의 인생을 진정으로 바꿀 저력이자 경쟁력이다.셋, 가장 먼저 자신에게 친절하라. 현대인들은 남에게는 기꺼이 친절을 베풀면서 정작 자기 자신에게는 엄격하거나 냉정한 경향이 있다. 일이 잘 풀리지 않을 때, 우리는 보통 자기 비판적인 경우가 많다. 스스로를 비난하고 자책하는 습관에 너무 익숙해져 있다. 익숙함을 넘어 아예 자동화되어 있다고 해도 지나치지 않을 정도다. 그러나 자신에게 관대하지 못한 사람은 남에게도 관대하지 못하다. 자신을 사랑하지 못하는 사람은 결코 타인을 온전하게 사랑할 수 없다. 자기를 따스하고 친절하게 대하는 것이 세상에서 가장 아름다운 행위임을 자각하라. 가령 손가락이 베이면 상처 부위를 소독한 후 약을 바르고, 밴드나 붕대로 감아 보호하면서 치료하고자 할 것이다. 이러한 본능을 손가락질할 사람은 아무도 없다. 몸을 치료하듯이 마음도 그렇게 다뤄야 한다. 내 마음에 상처가 있다면 누구보다 스스로 앞장서서 정성껏 치유해줘야 한다. 자신에 대한 친절은 절대 이기심이 아니다. 나 자신을 진심으로 사랑할 때, 타인을 사랑하는 힘도 배가 된다. 먼저 나에게 친절하자! 친절은 우리가 베풀 수 있는 최선의 마음 중 하나다. 친절은 우리의 몸과 마음을 최상의 상태로 유지시켜준다. 마음챙김은 자신에게 베푸는 최고의 친절이다."마음챙김과 함께하는 조화로운 삶을 살려면첫째, 주의집중과 자각을 습관화해야 한다.둘째, 멀티태스킹이라는 환상에서 벗어나야 한다.셋째, 자기 자신에게 먼저 친절을 베풀어야 한다."필자가 앞서 소개한 마음챙김 습관들은 ‘3S’를 통해서 빠르게 실천해볼 수 있다. ‘3S’란 내외부에서 자극이 오면 일단 멈추고(Stop), 미소 짓고(Smile), 바라보는(See) 방법이다. 화, 분노, 불편감, 스트레스 등 다루기 힘든 외부 자극이 다가올 때마다 멈추어 미소 짓고 바라보는 것이다. 이때 핵심은 따스한 미소의 느낌을 머리가 아닌 가슴으로 가져오는 것이다. 가슴에서 따스하고 훈훈한 느낌을 느끼는 순간, 여러분은 진정한 행복, 영원한 자유라는 친구를 만날 것이다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
사람은 누구나 자기 자신의 행위나 특질에 큰 가치를 부여한다. 이러한 자기애(Narcissism)는 지나칠 경우 자신을 지키는 수단인 동시에 타인을 해치는 양날의 칼이 될 수 있다. 그래서 사람은 의식을 올바로 활용하기 위해 노력해야 한다. 혼자서는 살아갈 수 없는 존재가 바로 인간이기 때문이다. 오늘날의 수준 높은 문명 역시 인간의 의식에서 비롯된 것이다. 그러니 행복하고 성공한 인생을 살아가려면 의식을 알아야 한다.인간의 다양한 욕구자기애가 나타나는 양상은 매우 다양하다. 스스로를 아끼고 사랑하는 것, 자신의 물건을 아끼고 지키려는 것, 나와 연관된 사람들에게 관심을 받길 바라는 것, 자신의 감정에만 몰두해 타인의 감정이나 관심을 고려하지 못하는 것, 자신의 이익을 양보하지 않고 고집하는 것, 자신이 최고가 되고 싶은 것, 남과 전혀 다른 독특한 존재가 되고 싶은 것 등이 대표적이다.자기애는 생명과 존엄성을 가진 한 사람에게 매우 당연한 욕구이다. 따라서 자기애의 욕구가 침해당했을 때 경험하는 마음의 상처와 고통은 매우 크다. 사람은 자기애가 있기 때문에 스스로의 몸이나 마음이 다치치 않도록 방어한다. 일례로 욕구와 현실 사이의 괴리는 좌절감을 느끼게 하고 마음을 상하게 하므로 자아는 욕구를 쉽게 포기하지 않으려 한다. 그래서 때로는 자아보전의 욕구가 지나쳐 현실을 무시하는 고집불통의 자아가 되기도 한다.그런데 자기애가 강하면 자아의 욕구를 만족시키는 것을 최우선으로 하기에 다른 것에는 관심을 갖지 못한다. 지나친 자기애는 자기 스스로를 자아의 욕구 안에 가둬 버리며, 자아에게만 관심이 집중되어 있으므로 다른 사람에 대한 공감과 배려를 하지 못하게 된다. 즉, 자기애는 자신을 지키려는 수단이자 타인의 해치는 양날의 칼이 될 수 있다.자기 생각대로 이루어진다자기애는 자기 자신을 끊임없이 살펴본다는 점에서 의식과 연결된다. 그래서 인간을 의식의 존재라고 표현하지 않는가. 행복과 성공은 어떤 의식을 갖고 있느냐에 따라 결정된다. 따라서 우리는 어떻게 하면 의식을 올바로 활용할 수 있는지 깊이 인식해야 한다.사실 의식이 무엇인지 명쾌하게 설명할 수 있는 사람은 거의 없다. 설령 의식에 대해 풀어놓는다고 해도 대부분 뇌의 어떤 작용에 대한 얘기다. 이것은 전기의 실체에 대해서는 아무도 모르지만 그 작용이나 현상은 어디서든 볼 수 있는 것과 마찬가지다.곰곰이 생각해보면 세상은 결국 의식에 의해 존재하고 또한 창조되는 것을 알 수 있다. 무한한 우주의 세계가 있다는 것, 이승과 저승, 행복과 불행, 성공과 실패, 미와 추, 기쁨과 고통 등은 결국 의식의 작용에서 나온다. 이미 불교에서는 ‘만물은 우리 마음의 산물’ 즉, ‘일체유심조’라고 인식하고 인생의 의미는 마음 다스리기에 있다고 강조한 바 있다. 영국의 유명한 시인 G. 러셀도 ‘누구나 마음먹은 대로 될 수 있다’라고 말한 적이 있다. 그 증거로 러셀은 자기가 마음먹은 대로 시인, 화가, 강연가, 문필가를 겸하는 큰 인물이 되었다.오늘날 무수히 쏟아져 나오는 최첨단 문명의 이기들도 인간의 의식에서 비롯된 것이다. 다시 말해 인간은 마음먹기에 따라 비행기, 잠수함, 컴퓨터, 휴대폰 등 인간이 필요로 하는 것을 만들어 낼 수 있다. 그러니 사람은 의식을 알아야 한다.일생경영학교 ‘나다움’
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
레오 톨스토이 백작 부인은 운명하기 직전에 딸들을 불러놓고 다음과 같이 고백했다.“너희 아버지가 돌아가신 것은 모두 내 탓이다.”딸들은 아무 말도 하지 않았다. 어머니가 고백하지 않아도 이미 알고 있는 사실이었기 때문이었다. 딸들은 아버지가 살아생전에 어머니로부터 끊임없는 불평, 비난, 잔소리를 들어왔고, 그것 때문에 결국 죽음에까지 이르렀다는 것을 잘 알고 있었던 것이다.톨스토이 백작 부부는 아무리 생각해도 행복해야 했다. 남편인 톨스토이는 『전쟁과 평화』, 『안나 카레니나』라는 불후의 걸작을 쓴 세계적인 대문호가 아닌가. 그의 숭배자들은 밤낮없이 그의 주위에 모여들어 그의 입에서 나오는 말이라면 한마디도 빠뜨리지 않고 받아 적을 정도였다. “자, 이제 그만 잘까.”라는 사소한 말까지도 꼼꼼하게 적히며 톨스토이는 세계적으로 굉장한 존경을 받고 있었다. 또한, 톨스토이 부부는 재산이나 사회적 지위뿐만 아니라 자식 복까지도 누구에게 뒤지지 않았다. 이처럼 축복받은 결혼은 정말 흔한 일이 아니었다. 너무나 행복에 겨워 오히려 불안해했던 이들 부부는 그 행복이 오래오래 계속되기를 하나님께 기원하곤 했다. 그러던 가운데 정말 예상치 못한 사태가 발생하였다. 톨스토이의 인생관이 돌변했던 것이다. 그는 그때까지 쓴 저서를 부끄럽게 생각하게 되었다. 그리고 평화를 희구하고 전쟁과 빈곤을 지상에서 추방하기 위하여 쉬지 않고 글을 써내기 시작하였다.“행복한 가정은 모두 비슷한 이유로 행복하지만불행한 가정은 모두저마다의 이유로 불행하다.” - 레프 톨스토이, 『안나 카레니나』 -젊은 시절에 온갖 죄를 저지르고 살인까지 범했던 톨스토이가 그리스도의 가르침을 실천하기 시작한 것이다. 그는 자기 소유의 농지와 재산을 전부 남에게 나누어 주고 자진해서 가난한 생활을 시작했다. 하루 종일 들에서 일했고 나무도 베고 풀도 뽑았다. 구두는 손수 만들어 신었으며, 자신의 방은 직접 청소를 했다. 나무 접시에다 밥을 담아 먹고 예수의 교훈대로 원수를 사랑하려고 애썼다.그는 저서에서 나오는 인세조차 받으려 하지 않았다. 이렇게 되니 난리가 난 건 톨스토이의 부인이었다. 그녀는 화를 내고 울고불고 야단이었고, 남편을 하루 종일 괴롭혔다. 조금만 마음에 들지 않는 일이 있어도 신경질적인 발작을 일으키며 죽어 버리겠다고 위협하곤 했다.결국 톨스토이의 생애는 비극이 되고 말았다. 따지고 보면 그 원인은 결혼에 있었다. 그의 아내는 원래 금전 지향적이고 사치스러웠으며 사회적인 명성과 찬사를 갈망하는 여자였던 것과는 달리 톨스토이는 그런 것을 경멸하고 죄악시하는 편이었던 것이다. 그러던 와중 마침내 톨스토이가 그리스도적인 생활로 돌아섰으니 갈등이 안 생길 수가 없는 노릇이었다.1910년 10월 어느 눈 오는 날 밤, 80세 고령의 톨스토이는 마침내 부인의 바가지를 견디지 못하고 집을 뛰쳐나가고 말았다. 그로부터 11일 뒤, 그는 어느 이름 모를 역에서 숨을 거두었다. 그는 죽기 직전에 마지막 소원을 남겼다.그것은 자기 곁에 아내를 절대 가까이 오지 못하게 해 달라는 것이었다. 이것이 바로 톨스토이 부인의 히스테리가 빚어낸 비참한 종말이었다. 물론 그녀로서도 불평할 만한 이유는 얼마든지 있었을 것이다. 그러나 문제는 그 불평을 남편에게 터뜨림으로써 그녀에게 얼마큼의 행복이 돌아왔는가 하는 점이다.일생경영학교 ‘나다움’
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[이준우 교수] HRD의 새로운 도전
다양한 환경변화에 적응해서 생존할 수밖에 없는 기업은 여전히 코로나19 팬데믹으로 큰 충격을 받고 있다. 예상치 못했던 팬데믹은 기업들에게 생존을 위한 새로운 변화를 요구했고, 이러한 강력한 압력은 3년째 진행 중이다. 물론 이전에도 IT 기술의 발전으로 비대면 비즈니스 확대와 비대면 업무처리 방식의 개선 등은 점진적으로 이뤄져 왔으나, 팬데믹은 그 속도를 급격하게 높이고 있다. 노동집약적 산업의 쇠퇴라는 문제와 함께 새로운 비대면 사업 기회의 확대라는 긍정적인 면이 동시에 나타나면서, 기업 내부에서는 일하는 방식의 변화가 필요하게 됐고 이와 관련해서 사람을 관리하는 방식도 변화를 요구받게 된 것이다. ---사람관리방식의 변화를 HRD 측면으로 한정해 보면 비대면 HRD 효과성 제고를 위한 방안이 적극 마련돼야 한다. 즉 비대면 비즈니스 및 비대면 업무환경이 증가하면서 관련 역량을 제고할 수 있는 비대면 HRD 활동에 대한 요구가 커지고 있다. 이는 디지털 역량 강화를 기본으로 학습자 주도적 교육훈련을 의미하는 것으로, 구체적으로는 ICT를 기반으로 하는 개인 맞춤형 학습, 자기주도적 학습, 성과 중심 학습 등이 활성화돼야 한다.팬데믹과 관련해서 또 하나의 중요한 쟁점은 MZ세대다. 기성세대와는 큰 차이를 보이는 가치관과 디지털 기술로 무장한 MZ세대는 비대면 시대에 보다 적합한 인재들이고 새로운 환경에 대한 적응력도 훨씬 높다. MZ세대는 1980년대까지의 고도성장을 경험하면서 성장한 기성세대와는 달리 일에 대한 인식과 사고방식에서 큰 차이를 보인다. 기성세대가 기업과 자신을 동일시하면서 함께 성장한다고 인식하는 반면, MZ세대는 조직이나 집단보다 개인을 최우선시한다. 이러한 MZ세대의 등장으로 대부분의 조직이 세대 갈등을 겪고 있다. MZ세대는 현재 기업에서 해결해야 할 중요한 문제가 됐다. 그에 따라 HRD 부서는 세대 간의 디지털 기반 협업이나 의사소통 툴들을 더욱 강화해야 한다.한편, 현대의 고도화된 자본주의 시장경제 체제에서 노동의 가치가 점점 하락하고 있다. 이미 자본을 축적한 사람들은 금융자산이나 부동산 등을 통해 자신의 부를 확장할 기회가 많고, 그렇지 못한 사람들은 노동을 통해 겨우 생존을 유지할 수밖에 없다. 이런 상황은 조직 구성원들로 하여금 일을 통해 성공할 가능성이 낮다고 인식하게 하고, 일이나 팀 또는 조직에 대한 헌신을 어렵게 만든다. 결과적으로 일을 통한 임금근로자의 성공은 물론 기업의 장기적인 성장과 발전이 어려워진다. 이 또한 기업이 해결해야 할 중요한 과제로 등장하고 있다."노동의 가치가 점점 하락하는 상황은열심히 일해도 성장하고 성공하기 어렵다고 느끼는우울한 감정이 팽배해지게 만들면서기업의 변화와 혁신에 부정적 영향을 미친다.살아있는 생명체로서 기업이 지속해서 생존하고 발전하려면 환경을 읽고 여러 변수에 대비할 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 팬데믹 상황의 지속, MZ세대와 기성세대 간의 갈등, 노동가치 하락으로 인한 일(직업)의 의미 쇠퇴는 기업경영의 어려움을 가중시킨다. 얼마나 성공적일까는 차치하고 기업은 당장의 적응방안을 찾고 실행하기 위해 노력해야 한다. 모든 분야에서의 적응방안 마련이 핵심이며, HRD 부서는 특히 다음에 초점을 둘 필요가 있다.첫째, 팬데믹 상황에서도 업무의 성과를 높일 수 있도록 디지털 역량 제고를 위한 효과적 교육훈련을 실시해야 한다. 학계와 실무계에서 언급되고 있는 주요 교육훈련 성공사례들을 체계적으로 학습하고 자사에 적합한 실질적인 방안들을 찾아 실시해야 한다.둘째, MZ세대의 장점을 충분히 활용할 수 있도록 업무처리 방식을 개선해야 하고, 조직 내 세대 간 갈등 해소를 위한 방안들을 강구해야 한다. 세대 간 갈등을 다양성 관점에서 재조명하고 효율적인 의사소통 창구를 활성화해야 한다. 여기에는 MZ세대의 관점은 물론 기성세대의 관점도 충분히 반영돼야 한다. 셋째, 노동의 가치가 낮아지고, 개인을 최우선시하며, 평생직장 대신 평생직업이 중요해지고 있는 상황에서 기업은 핵심인력을 지속적으로 확보·유지하는 것이 매우 어렵다. 이럴수록 조직의 미션, 비전, 철학 등을 명확히 설정하고 구성원들과 지속적인 커뮤니케이션하며 건강한 조직문화가 형성되도록 HRD 부서가 노력해야 한다.이준우 교수한밭대 융합경영학과 교수. HRM과 HRD 관련 과목을 강의하고, 조직진화론적 관점에서 조직의 여러 현상을 연구하며, 최근에는 사회적 경제조직을 연구하고 있다. 한밭대 교수회 부회장과 교수노조 위원장을 역임하고 있고, 한국인적자원개발학회장과 사회적기업학회 및 한국창업학회 부회장 등의 학회 활동을 수행하고 있다.
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[조연주 교수] 5가지 대표적인 HRD 저널 중심 해외 HRD 저널의 특성과 공통점
HRD 연구 분야와 현장의 발전을 위해 HRD 저널은 중요한 역할을 한다. 연구자들 간의 학문적 교류가 가능하고, 연구 협력이 원활하게 이뤄지며, 이를 통해 HRD 이론과 실제의 통합적 발전이 가능하기 때문이다.이번에 소개하는 5가지 해외 HRD 저널은 HRD 분야 전문 조직인 Academy of Human Resource Development(AHRD)가 공식 지원하는 4개 저널(Advances inDeveloping Human Resources(ADHR), Human Resource Development International(HRDI), Human Resource Development Quarterly(HRDQ), and Human Resource Development Review(HRDR)) 와 유럽 소재 European Journal of Training and Development(EJTD)를 포함한다. 참고로 필자는 현재 HRDR의 편집장으로 재직 중이다.아래의 표는 미국 소재 HRD 전문 조직인 AHRD 소속 4개 저널과 유럽 소재 1개 저널을 소개하고 있다. 표에서 SSCI란 Social Science Citation Index의 약자로 해당 저널 논문이 비슷한 연구 분야에서 얼마나 많이 인용되고 있고, 그에 따라 어느 정도의 impact가 있는지 수치를 보여주는데 수치에 따라 저널의 평판이 정해진다고 해도 과언이 아니다. SSCI 저널에 입문하려면 그동안의 저널 업적을 기반으로 심사 과정을 거쳐야 한다. 5개 저널 중 SSCI 저널은 HRDQ와 HRDR 두 개가 포함된다.저널명(편집장)설립 연도저널 요약연간 이슈Impact Factor(2020)비고HRDQ(Mesut Akdere,Toby Egan, &Sewon Kim)1989AHRD 지원 HRD 저널 중에서 가장 먼저 출판됨양적, 질적 및 mixed-methods 연구 논문 등 경험연구 논문 출판(https://onlinelibrary.wiley.com/journal/15321096)44.077(SSCI)AHRD-sponsoredHRDR(Yonjoo Cho)2002HRD 이론과 이론 빌딩에 초점을 두고 비경험연구 논문 출판비경험연구 논문은 이론적 연구, 문헌연구, 연구방법론 연구와 역사연구 논문 포함(https://journals.sagepub.com/home/hrd)44.742(SSCI)AHRD-sponsoredADHR(Marilyn Byrd)1999현장에 도움이 되는 연구 논문 지향각 이슈는 HRD 담당자들에게 실질적인 도움을 주는 주제별 논문 게재(https://journals.sagepub.com/home/adh)4EmergingSourcesCitationIndex (ESCI)AHRD-sponsoredHRDI(Rajashi Ghoshi)1998다양한 HRD 주제의 국제적이고 간학문적인 접근 지향(https://www.tandfonline.com/loi/rhrd20)5ESCIAHRD + UFHRDEJTD(ThomasGaravan & RonanCarbery)1977교육훈련과 개발에 관련된 다양한 주제와 사례에 초점을 맞춤(https://www.emeraldgrouppublishing.com/journal/ejtd)9ESCIJournal ofEuropeanIndustrial Training에서 개명 (2012)저널의 개별 특성HRDQ는 AHRD가 지원하는 HRD 저널 중에서 가장 역사가 길다. 주로 양적 연구 논문을 출판해왔는데 최근 들어 질적 연구와 mixed-methods 연구 논문도 싣고 있다. HRDQ는 HRD 분야에서 가장 권위가 있는 저널로 알려져 있고, 다양한 HRD 주제를 다루고 있다. 작년에는 transformational leadership과 learning, job satisfaction 및 performance와의 관련성을 논의한 논문이 최고의 논문으로 뽑혔다.관련 데이터를 수집하고 분석해서 연구 결과를 내는 경험연구 논문을 주로 싣는 HRDQ와 달리 HRDR은 비경험연구 논문을 주로 싣는다. 여기에서 비경험 연구 논문이란 이론적 논문, 문헌 연구, 연구방법론 및 역사 논문 등을 포함한다. HRDR은 2020년 기준 SSCI impact factor 4.742를 기록함으로써 HRD 분야 저널 중 가장 높은 수치를 보였다.주로 HRD 연구자를 대상으로 하는 HRDQ나 HRDR과 달리 ADHR은 HRD 담당자들을 대상으로 현장의 문제를 해결하기 위해 알아야 하는 실질적인 논문을 주제별로 출판하는 것으로 알려져 있다. 그동안 이슈별로 다뤄진 주제는 아주 다양하다. 예를 들면 최근에는 Covid-19 상황에서 경력개발을 어떻게 해야 하는지에 관한 이슈(Vol 23, No. 3)가 실렸다.앞의 세 개 저널이 AHRD sponsor 저널이라면 HRDI는 원래 유럽 기반 UFHRD(University Forum for HRD)조직과 AHRD가 함께 지원하는 저널이다. 따라서 영국식 영어 스타일을 따라야 하고 HRD 주제의 international한 측면이 특별히 강조된다. EJTD는 5개 저널 중에서 가장 주제가 다양하고 논문의 출판 과정이 가장 신속한 저널로서 이제 막 연구를 시작하는 분들이 논문을 출판하고 싶은 경우 강력하게 추천하는 저널이다. "해외 HRD 저널의 공통적인 특성을 꼽아보면예외 없이 blind, peer-reviewed process를 밟는다는 점이다.이는 객관성과 다양성을 확보할 수 있다는 점에서역량평가와 개발에도 시사하는 바가 크다."저널의 공통점앞에서 필자가 5가지 HRD 저널의 개별 특성을 강조했다면 해외 HRD 저널의 공통적인 특성은 예외 없이 blind, peerreviewed process를 밟는다는 점이다. 다시 말하면 일단 저자가 논문을 제출하면 편집장은 논문 주제와 관련해서 전문가 3명을 뽑는다. reviewer한테 논문을 보내서 1달 정도 시간을 주고 논문 review를 해달라고 부탁하는 것이다. 이때 누가 저자인지, 소속은 어디인지 등 저자 정보가 절대로 노출되어서는 안 되고 저자도 논문에 자신이 쓴 논문을 인용하는 경우 저자 이름을 Author로 명기해야 하는 등 지켜야 할 수칙이 있다. 한국의 몇 저널처럼 논문을 제출하는 저자한테 심사료를 요구하거나 논문 심사자한테 소정의 심사료를 주는 일은 없다. 논문review를 해달라고 했을 때 대부분이 거절하지 않고 응하는 이유는 reviewer로서의 경험이 연구자가 꼭 해야 하는 역할 중의 하나라고 믿고 있고 이 경험을 자신의 이력서에 자랑스럽게 기록할 수 있기 때문이다.조연주 교수University of Texas at Austin에서 교육공학 박사 학위를 취득했다. 한국의 다양한 조직과 대학교 재직 경험이 풍부하다. 다양한 조직의 액션러닝과 아시아와 한국 여성리더십 등을 연구하고 있으며, 연구분야와 관련해서 세 권의 저서를 Routledge와 Palgrave Macmillan사에서 출간했다. AHRD 상임이사(선출), HRDR 부편집장을 역임했고, 최근 AHRD에서 제작한 첫번째 HRD Masterclass podcast 시리즈 7(Diversity, Equity & Inclusion in HRD) (https://www.allbypodcast.com/hrd-masterclassepisode-7)에 포함되었다. 또한, 한국액션러닝협회의 상임이사를 거쳐 현재 고문을 담당하고 있다.
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[2022 발행인 신년사] 새로운 HRD 문명의 출현
희망찬 새해가 밝았습니다.2022년은 새로운 HRD로 대한민국이 다시 비상하는 새로운 한해가 되기를 기원해 봅니다.지난 2년 간은 HRD 문명의 대 전환의 시작이었습니다. 4차 산업혁명의 가속화는 경영환경과 일하는 방식을 급속하게 디지털화시켰으며, 코로나19 팬데믹이 인류 역사상 최초로 비대면 교육을 강제하면서 HRD 문명 대 전환의 시대를 맞았습니다.인류 역사 350만 년은 사람과 사람이 만나는 면대면 교육의 역사입니다. 6,000년 전 피라미드 축조과정은 조직적으로 근로자를 훈련하는 HRD의 시작이라고 볼 수 있으며, 제1차 산업혁명으로 발전되어온 오늘날의 조직 내 HRD 활동에 이르기까지 경험자와 피경험자, 사수와 조수, 선배와 후배 간의 면대면 교수와 학습을 통한 HRD 문명이었습니다.문명의 탄생 요건에 관한 종래의 통념은 자연환경적으로 인간 생활에 유리한 곳에서 탄생이 가능하다는 것이었습니다. 그러나 영국의 역사학자 아놀드 토인비는 이와 반대로 오히려 ‘자연환경이 불리한 곳이나 외부의 도전이 극심할 때가 문명 탄생의 필요조건’이라고 보았습니다. 왜냐하면 불리한 환경은 일종의 도전이므로, 이러한 도전에 응전해서 위기를 극복할 때 비로소 문명이 탄생하게 되기 때문입니다.그래서 토인비는 고대의 4대 문명을 탄생시킨 4대강 유역은 모두가 ‘범람의 위험이 크고, 기후가 건조하거나 고온인 악조건 지역이어서, 인간이 고도의 지혜를 발휘해 그러한 도전을 성공적으로 극복하는 과정에서 고대 4대 문명이 비로소 탄생하게 되었다’고 설명합니다. 이어서, 그는 ‘성공적인 응전을 가능하게 하는 요인은 인간의 창의력’이라고 했습니다.HRD 환경변화는 경영 차원과 HRD 대상자 차원에서 크게 변하였습니다. 최근의 ESG 경영이라는 이슈로 기존 주주와 재무 중심 경영 패러다임이 사람 중심의 공존공생의 경영철학으로 이동하고 있으며, 이미 많은 조직에서 주류세대로 부상한 MZ세대는 정의와 공정의 가치를 일상의 잣대로 세우면서 기성세대와는 전혀 다른 이유 있는 HRD와 자기중심적 HRD 문화를 요구하고 있습니다.HRD 방법 측면의 변화를 보겠습니다. 인터넷 네트워크의 발전으로 세상의 모든 지식이 오픈된 공유체가 되었으며 전통적 교육의 3대 요소인 교사와 교실, 교재는 이미 그 역할이 상실된 지 오래입니다.우리는 지난 2년 간 조직에서 HRD를 위한 교육을 중단하다시피 했으며, 그나마 이어진 교육은 비대면 언택트로 실시할 수밖에 없었습니다. 많은 조직에서 교육을 실시하지 못했음에도 불구하고, 경영에 아무런 지장이 없었을뿐더러 오히려, 생산시간 확대와 교육비용 절약으로 경영성과에 도움이 컸다는 결과도 회자되고 있습니다.ESG 경영환경은 성과 중심 HRD를 요구하며, MZ세대는 직무경험의 지혜 공유를 요구합니다. 조직에서의 HRD 활동은 교육 자체에 목적이 있는 것이 아니라 경영환경의 문제해결과 성과개선이 목표입니다.교육의 비대면화, 메타버스에서의 HRD 활동, 온택트화는 새로운 HRD 문명의 시작입니다.지금까지 문명을 구축한 사람들에게는 새로운 HRD 문명이 불편하고, 어렵고, 부작용 가득한 문명임에는 분명합니다. 그런데 세상은 기성세대가 바람직하다고 생각하는 방향으로 변화한 적이 한 번도 없었으며 언제나 새로운 세대의 선택에 따라 변화해왔습니다.새해는 월간HRD가 창간 32주년을 맞는 해입니다. 올 한해도 한국 HRD의 바른 길잡이 역할을 다하고자 창간 때의 초심을 결코 잃지 않으며 각별히 그 소명을 지켜 나가겠습니다.새해 HRD 人 모두의 건강과 행복이 함께하길 기원합니다.엄준하 발행인한국 HRD를 고민하고 연구하며 실천하는 선각자이다.HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다.인력개발학 박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교-나다움 이사장,
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[권대봉 총장] 기업을 바꾸고, 사람을 바꾸는 HRD의 본질은 미래 만들기
"코로나19 팬데믹으로 인해 ‘Off Line’에서 ‘On Line’으로 HRD 판도가 변화하고 있으며, 각종 기술이 과거보다 훨씬 빠른 속도로 발전하며 교육 영역에 접목되고 있다. 이럴수록 HRD 관계자들은 기술이 전달할 수 없고, 나눌 수도 없는 마음에 집중해야 하며, 현대사회의 특징은 첨단과학, 지구촌, 장수라는 것을 인지하며 ‘미래 만들기’라는 HRD의 본질에 충실해야 한다. 그래야만 창의적이고 혁신적인 전문성을 갖출 수 있으며, 이를 바탕으로 개인과 조직의 밝은 미래를 그리는 자기계발의 동반자로 인정받을 수 있다."지난 2년간 인류를 괴롭혔고, 여전히 계속되고 있는 코로나19 팬데믹으로 인해 ‘Off Line HRD’가 축소되고 ‘On Line HRD’가 확대됐다. HRD 관계자들은 큰 어려움 속에서도 기획, 진행 그리고 질(Quality) 관리를 위한 평가 역량을 제고하기 위해 평소보다 더 많은 시간과 노력을 투자했다. 이에 경의를 표한다.---학습자들의 개인적 재능을 기업의 조직역량으로 개발하기 위한 HRD 관계자들의 진정성 있는 티칭(Teaching), 퍼실리테이팅(Facilitating), 코칭(Coaching), 멘토링(Mentoring) 등은 HRD의 판도를 변화시키는 요인으로 작용하고 있다.현재 인공지능(Artificial Intelligence)과 메타버스(Metaverse)는 빛의 속도로 변화하고 있다. 그러나 인공지능과 메타버스가 교육자를 대체할 수 있다고 예측하면 오산이다. 인공지능과 메타버스는 지식을 전달할 수는 있지만, 마음을 나눌 수는 없다. 마음은 볼 수도 없고, 만질 수도 없다. 마음은 오직 느낄 수밖에 없기 때문이다. 학습자의 마음을 얻는 HRD야말로 기업을 바꾸고 세상을 바꿀 수 있다. 그러므로 HRD 관계자들은 이런 때일수록 HRD의 본질에 충실해야 한다.현대사회의 3대 특징은 ‘첨단과학 시대’, ‘지구촌 시대’, ‘장수 시대’이다. 여기에서 HRD의 본질은 ‘미래 만들기’이다.첫째, 첨단과학 시대를 맞아 HRD 관계자들은 개인과 조직의 미래를 만들기 위해 꼭 필요한 소명의식을 확립시켜야 하며, 창의력 계발을 도와야 한다. 먼저 창의력 계발을 위해서는 정답을 요구하는 평가방식에서 벗어나야 한다. 다음으로 공동체 소명의식은 일터에서는 직업철학으로 작동하지만 가정공동체, 이웃공동체, 종교공동체, 교육공동체 등에서 활동할 때에도 필요한 삶의 철학이라는 것을 명심해야 한다.둘째, 지구촌 시대의 개인과 조직의 미래 만들기를 위해 필요한 국제협업 리더십 역량을 계발하고, 인간존중 의식을 심어주며, 올바른 국가관 정립을 도와줘야 한다. 국가 간 경쟁과 상생의 두 수레바퀴를 굴려야 하는 지구촌 시대에 구성원들이 바른 국가관을 정립하도록 도와주는 HRD는 필수적이다. 서로 다른 문화적 배경을 가진 다양한 사람과 함께 일해야 하므로 인간존중도 필수적이다.셋째, 장수 시대에 개인과 조직의 미래 만들기를 위해 필요한 준법의식을 체화하고 여가활용 역량을 배양할 수 있도록 도와줘야 한다. 준법의식은 직장생활뿐만 아니라 사회생활에도 필수적이며, 여가를 즐길 수 있는 역량이 있어야 회복탄력성이 강화될 수 있다. 그간 꾸준히 시행했던 직무교육도 중요하지만 준법의식을 체화하고 여가생활을 잘 할 수 있도록 도와주는 라이프 스킬 교육도 긴요하다."현대사회의 3대 특징은 첫째로 ‘첨단과학 시대’,둘째로 ‘지구촌 시대’, 셋째로 ‘장수 시대’이다.여기에서 HRD의 본질은 ‘미래 만들기’이다."인공지능, 블록체인, 메타버스가 코로나19 팬데믹의 영향으로 급속하게 실물경제와 HRD 현장의 판을 흔들고 있다. 미국의 MIT 대학교는 블록체인으로 졸업장을 발급하고 있으며, 프랑스의 명품 패션 브랜드 루이비통은 명품증명서를 블록체인으로 발급하여 위조와 변조를 방지하고 있다. 또한, 미국의 스탠포드 대학교는 해부학 수업을 메타버스에서 진행하여 학생들의 아바타가 자신의 심장 속으로 들어가서 생생한 해부실습을 하도록 하고 있다.변화하는 세계 속에서 HRD 관계자들이 스스로 변화하고 혁신하지 않으면 세상이 만들어내는 변화에 오히려 휩쓸릴 우려가 있다. 새해를 맞아 HRD 관계자들은 밝은 미래를 만들기 위한 그림을 그려야 한다. 또한, 미래를 개척해 나갈 수 있는 리더십은 물론 인공지능과 메타버스가 따라잡을 수 없는 창의적이고 혁신적인 전문성을 갖추어 조직 구성원들이 HRD 관계자들을 자기계발의 동반자로 여기게 하는 인간적인 매력을 갖춰야 한다.2022년은 HRD 관계자들이 언급한 내용들을 해내기 위해 노력하는 해가 되길 바란다.권대봉 중부대학교 총장제10대 중부대학교 총장으로 취임해서 ‘국제’, ‘창의’, ‘행복’을 골자로 캠퍼스의 도약을 리드하고 있으며, 고려대학교 명예교수, 한국인력개발학회 명예회장, 서울평생교육연합 명예회장을 겸하고 있다. 미국 미시간주립대학교 VIPP(Visiting International Professional Program) Founding Director, 고려대학교 교육대학원 원장, 국무총리실 경제인문사회연구회 한국직업능력연구원(KRIVET) 제5대 원장, 세계은행(The World Bank) 컨설턴트, 아시아개발은행 방글라데시 SEIP(Skills Employment Investment Program) International Policy Advisor, 인천재능대학교 제16대 총장을 역임한 국제인력개발전문가이다.
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[김원석 책임] HRD의 핵심은 인재육성이고 사람다움이다
끝맺음을 해야 하는 연말을 맞아 한해를 정리하는 것은 물론 새롭게 찾아오는 내년을 위한 교육계획을 고민하는 시기에는 꾸준히 구독하고 있는 『월간HRD』에 수록되어 있는 여러 기사를 더욱 한 글자 한 글자 열심히 읽어보게 된다. 학습의 일환이기 때문이다.2021년을 마무리하는 『월간HRD』 12월호에서는 「SPECIAL REPORT」에서 다룬 ‘6개년 HRD ISSUE 회고와 성찰’을 중점적으로 읽어보며 ‘지금 내가 하고 있는 일’에 대해 다시 한번 깊이 살펴보는 계기가 됐다.필자 역시 ‘팬데믹으로 인한 HRD의 대격변’이라는 『월간HRD』 편집부의 표현에 크게 공감한다. 누구도 예상하지 못한 코로나19가 창궐했던 지난 2020년 초에 많은 기업이 급작스럽게 그간 익숙했던 대면 중심의 교육에서 낯선 비대면 중심의 교육으로 전환해야 했다. 이후로도 코로나19는 종식될 기미를 보이지 않았고 결국 사회적 거리두기가 장기화됐다.교육장에 모여서 학습하는 온라인 교육이 사실상 불가능해지면서 각계를 막론하고 HRD 부서는 온라인 교육 효과의 향상을 위해, 생동감 있고 몰입감 넘치는 교육을 위해 메타버스 플랫폼을 도입했고, 마이크로러닝을 확대하고 있다. 그야말로 HRD 담당자들의 많은 노력이 있었다. 그 결과 지금은 암흑기를 지나 ‘변화된 안정기’에 접어들었다는 생각이 들기도 한다. 개인적으로 앞으로의 변화는 ‘암흑기 이전으로의 회귀’가 아닌 ‘새로운 방향을 준비하는 시기’가 될 것으로 예상된다.「SPECIAL REPORT」에 적힌 내용과 같이 HRD 담당자들은 ‘IT 기술의 HRD 도입과 활용’, ‘교육훈련의 다변화’, ‘AI 기반 HR 패러다임의 변화’, ‘불확실성과 HRD 활동의 제약’, ‘밀레니얼세대에 이은 Z세대의 합류’, ‘직원 경험 설계와 관리’ 등을 주시하며 많은 것을 준비했고 또 실행해왔다. 그렇지만 변화가 일상인 시대를 살아가야 하는 만큼 여전히 새로운 것들을 준비해야 한다는 생각이 든다. 그런 측면에서 「SPECIAL REPORT PART I」 ‘HRD 트렌드 변화의 물결’ 기사의 시작을 알리는 아래의 문구는 많은 것을 생각해보게 한다.‘거대한 흐름은 누구도 통제할 수 없다. 하지만 그 변화의 양상을 주시하며 인사이트를 도출하는 일은 가능하다. 세상의 변화는 사람이 만들기 때문이다’과거에도 그랬고 앞으로도 변하지 않을 HRD의 핵심은 ‘인재육성’과 가치 중심 ‘사람다움’에 대한 집중이라는 것을 다시금 느끼고 있다. 기업의 경영성과 향상, 빠른 혁신, 가치 실현은 결국 사람에 의해서 이루어진다.그러면 어떻게 해야 HRD 활동을 잘 해낼 수 있을까? 많은 의견이 있겠지만 학습의 주체자들이 주도적으로 학습할 수 있도록 하는 지원하는 큐레이션, 혁신을 주도하는 변화관리, 하이브리드 HRD 전략 수립과 실행 등을 꼽을 수 있을 것이다.다각적 성찰의 계기를 준 『월간HRD』 12월호를 읽어보고 이렇게 지면에 자신만의 의견을 작성해보면서 HRDer로서 서두에서 언급한 ‘지금 내가 하고 있는 일’에 더해 ‘내가 지금 해야 하는 것은 무엇일까’를 고민해보게 됐다.지금의 위기는 모두에게 어렵고 힘든 시간이지만, 이럴수록 더더욱 『월간HRD』에서 많은 지식과 정보를 제공해주길 희망해본다. 필자 역시 2022년 더욱 발전하는 HRDer가 되기 위해 최선을 다해보고자 한다.▶김원석 하이인재원 리더십교육팀 책임
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[예종석 위원장] 기업경영의 중심축 ESG
"기업에 있어 ESG 경영의 실행은생존은 물론 사회와의 공존을 위한 필수가 됐다."이윤극대화가 기업의 목표이던 시대는 갔다. 아무리 이익을 많이 창출해도 환경개선과 사회공헌활동을 외면하고, 투명하고 공정한 지배구조를 갖추지 못한 기업은 도태되는 세상이다. 2019년 미국의 대기업 협의체 BRT(Business Roundtable)는 ‘기업의 목적에 관한 성명서’를 통해 ‘주주가치극대화’라는 목적을 버리고, 앞으로는 이해관계자 모두의 이익을 위해 회사를 이끌겠다고 선언했다. 그들은 성명에서 “고객과 종업원, 공급업체, 지역사회 지원과 주주의 장기적 가치 창출 등 모든 이해관계자에 대한 사회적 책무를 강화하겠다.”라고 밝혔다. ‘주주 자본주의(Shareholder Capitalism)’가 종언을 고하고, ‘이해관계자 자본주의(Stakeholder Capitalism)’ 시대가 막을 올린 것이다. 2000년 유엔 글로벌 콤팩트(UNGC)가 처음 소개하고, 2006년 유엔이 투자자의 행동을 요구하는 책임투자원칙(UN PRI)을 제정한 이래, ESG의 개념은 꾸준히 진화를 거듭해왔다. 이제 ESG는 생존은 물론 사회와의 공존을 위한 기업의 필수선택 사항이 되었다."기업에 ESG 경영이 자리를 잡으려면 선제적으로CEO의 ESG에 대한 이해, 신념, 열정이 필요하다.다음으로 전문가들이 제공하는 교육을 통해 모든 구성원이ESG 경영의 필요성을 인지하고, 이해도를 높여야 한다.전문가 중심 ESG위원회와 전담 실무팀 구성도 효과적이다."---ESG 경영의 성과 측정법은 다양하다. 그 성과는 각 기업의 업종과 처한 상황 및 그에 따른 ESG 경영의 목표에 따라 달라진다. ESG 경영을 하는 기업은 정기적으로 지속가능경영보고서를 작성·공개해야 한다. 지속가능경영보고서에는 ESG 경영의 성과가 담기게 되고, 그것은 그 기업의 ESG 경영의 상태를 판단할 수 있는 가장 객관적인 근거가 된다. ESG 선진국들은 관련 주요 정보 공시를 의무화하고 있다. 우리도 2025년부터는 자산 2조원 이상 상장사의 ESG 공시를 의무화할 예정이고 2030년에는 모든 KOSPI 상장사의 ESG 공시 의무화를 추진하고 있다. ESG 경영 수준은 세계 투자자들의 투자기준이 되며, 따라서 글로벌 자금 흐름에 지대한 영향을 미친다. 그러니 ESG 경영의 성과측정은 세계적인 평가기관의 기준을 따라가는 것이 바람직하다. 기업의 ESG 정보 공개를 위한 가이드라인을 제공하는 세계적인 기관으로 GRI(Global Reporting Initiative)와 SASB(Sustainability Accounting Standards Board)가 있다. GRI의 지침은 선진국의 주요 기업이 가장 많이 활용하고 있다. GRI의 가이드라인은 경제, 환경, 사회의 3가지 범주로 분류되어 있다. SASB는 산업별로 ESG 지속가능성 이슈들의 중요성이 다르기에 업종별 특성을 감안하여 우선순위를 다르게 접근할 것을 권고하고 있다. SASB는 11개 산업군 총 77개 산업별로 ESG 정보공개 지침을 제시하고 있다. 최근 GRI와 SASB는 공동으로 표준제정 작업을 하겠다는 계획을 발표하기도 했다. TCFD(Task Force on Climate-related Financial Disclosures)는 기후 변화로 인한 위험 및 기회에 중점을 둔 ESG 정보공개 지표를 제공하는데 근자에 와서 기업들의 관심이 높아지고 있다.ESG 평가기관은 전 세계에 600개가 넘는다. 대표적인 평가기관으로는 MSCI, S&P Dow Jones Indices, FTSE Russell 등이 있으며 국내에는 한국기업지배구조원, 서스틴베스트 등이 있다. ESG 경영에 대한 평가기준은 기관마다 다르고, 한 기업에 대한 평가가 기관에 따라 다르게 나오기도 한다. 기업 입장에서는 난감한 일이지만 현재로서는 평가기관을 선정하는데 주의를 기울일 수밖에 없다. 앞으로는 이런 문제에 대한 보완이 관련 업계는 물론 국가적 차원에서 이루어져야 할 것이다.ESG 경영의 도입이 지난한 일이지만 그것이 기업의 체질을 강화한다는 사실은 분명하다. ESG 경영의 정착은 기업을 성공으로 이끌 것이다. ESG 경영이 자리를 잡으려면 우선 최고경영자가 ESG에 대한 이해와 신념 및 열정을 가져야 한다. 다음은 전문가의 교육을 통해 전 구성원들이 그 필요성에 대해 공감하게 하고, 같은 수준의 이해를 갖추게 해야 한다. 조직이 원 스피릿(One spirit)을 갖고 원 보이스(One voice)를 낼 때, ESG 경영은 뿌리를 내릴 수 있다. 그리고 전문가들로 구성된 ESG위원회를 만들고 그 산하에 전담 실무팀을 갖추어 ESG 경영을 이끌게 해야 한다. 그렇게 혼연일체가 되어 ESG 경영의 착근을 위해 노력할 때 그 조직은 ‘착한 기업’을 넘어 ‘위대한 기업’으로 나아갈 수 있을 것이다.예종석 LS ESG위원장한양대학교 경영대학 명예교수이며 현재 LS의 ESG위원장을 맡고 있다. 인디애나대학교 경영학박사이고 ‘대한민국경영대상 학술공헌상’을 수상하였다. 사회복지공동모금회 회장과 아름다운재단 이사장, 나눔국민운동본부 공동대표, 루트임팩트 이사장을 비롯해 제일모직, 두산, 롯데쇼핑, LF, 동화약품 등의 사외이사를 역임했다. 오랫동안 기업의 사회공헌과 기부문화 및 비영리조직 분야의 연구에 천착해왔다. 최근 기업의 화두인 ESG 경영의 정착에도 많은 관심을 갖고 있다. 『예종석 교수의 아주 특별한 경영수업』, 『노블레스 오블리주』, 『희망경영』 등 20여권의 저서가 있다.
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[김병전 대표] 하루를 즐겁게 지나는 15초 명상
"직장들인에게 필요한 최고의 휴식은뇌를 쉬도록 해주는 것이다."최고의 휴식은 뇌를 쉬는 것직장인들은 늘 피곤해한다. 과중한 업무로 인한 스트레스가 주요 원인이다. 늘 피로하고 쉬어도 쉰 것 같지 않다면, 이는 단순히 몸이 피곤한 것이 아니라 뇌가 지쳐 있는 것이다. 일본의 뇌과학자이자 정신과 의사인 구가야 아키라(Akira Kugaya)는 저서 『최고의 휴식』에서 몸을 쉬게 해주는 것도 중요하지만 그것만으로 풀리지 않는 피로가 있다고 말한다. 바로 ‘뇌의 피로’다. 그에 따르면 현대인의 피로는 ‘디폴트 모드 네트워크(default mode network)’라는 뇌 회로의 과도한 활성화 때문이다. 이 부위는 뇌가 의식적인 활동을 하지 않을 때도 쉬지 않고 작동한다. 마치 공회전을 하는 자동차처럼 아무것도 하지 않는 상황에서도 우리 뇌는 휴식을 취하지 못하고 끊임없이 공회전하면서 에너지를 낭비하는 것이다. 디폴트 모드 네트워크는 뇌가 소비하는 전체 에너지 중 약 60%-80%를 사용한다고 한다. 뭔가 고되거나 특별한 일을 한 것도 아닌데 이상하게 피곤하고 지친다면, 이 부위가 지나치게 활성화되어 있을 가능성이 크다.마음챙김으로 최고의 휴식을 취하면직장생활의 스트레스가 확연히 감소하고,업무 효율도 향상된다.어떤 형태로든 명상을 도입한 글로벌 기업은직원들에게 투입되는 의료비도 절감됐고,1인당 생산성도 크게 올라갔다.직장인이라면 누구나 피로하고,극심한 스트레스를 겪는 요즈음최고의 휴식이 무엇인지진지하게 성찰해봐야 할 때다."3S란 내외부에서 자극이 오면'일단 멈추고(Stop)', '미소 짓고(Smile)', '바라보는(See)' 방법이다."마음챙김 명상은 디폴트 모드 네트워크의 주요 활동을 감소시킨다는 사실이 과학적으로도 검증된 올바른 뇌 휴식법이다. 여러 가지 방법 중에서 가장 간단하면서 업무장면에 효과적으로 활용할 수 있는 방법을 소개하겠다. 하루를 행복하고 긍정 정서와 함께 보내기를 바란다면 자연스럽게 호흡하면서 누군가에게 따뜻한 마음을 보내는 방법을 시도해보라. 그리고 스트레스를 받거나 힘든 상황에 직면해 있다면 잠깐 멈추어서 미소의 느낌으로 반응하는 3S 방법을 추천한다. 아마도 가장 짧은 시간에 최고의 휴식과 에너지를 충전할 수 있을 것이다. 이 방법은 너무나 간단하기 때문에 마음만 먹으면 누구나 쉽게 실천할 수 있는 방법이다. 모든 변화가 그렇듯이 마음챙김도 ‘just do it’ 마인드셋이 중요하다.---"명상은 이론이 아닌 실습으로만 경험할 수 있다.15초 만이라도 다른 사람의 건강과 행복을 기원해보자.그 과정에서 자신에게 어떠한 일이 생기는지 알아차려 보자.모든 변화가 그렇듯 마음챙김도 ‘just do it’이 핵심이다."다른 존재의 행복을 기원하는 15초2016년 11월 필자는 명상스승인 KAIST 명상과학연구소 김완두 소장님과 함께 차드 멍 탄의 샌프란시스코 집을 방문한 적이 있다. 당시 그는 명상을 보편적으로 확산시키기 위해서는 세 가지가 중요하다고 강조했다. 첫째, 누구나 듣고 이해하기 쉬워야 한다(understandable). 둘째, 일상에서 쉽게 적용할 수 있어야 한다(practicable). 셋째, 명상을 위한 장소나 프로그램에 쉽게 접근할 수 있어야 한다(accessible)였다. 명료하고 통찰력 있는 말이라 마음에 새겨두고 명상 관련 업무를 하는 데 반영하고 있다. 실제로 많은 사람이 명상은 어렵고 심오하고 종교적이라고 여긴다. 그래서 해보기를 주저하고, 자기와는 무관하다고 생각하고, 심지어 시간 낭비라고 치부하기도 한다. 그러나 서양에서 명상이 확산되는 가장 큰 이유는 쉽고, 비종교적이고, 삶에 실질적으로 도움이 되기 때문이다.차드 멍 탄의 말처럼 누구나 쉽게 일상에서 실천할 수 있는 15초 명상법을 소개하고자 한다. 15초 만으로도 하루를 기쁘게 보낼 수 있다. 일하다가 잠깐 쉬고 싶을 때 고개를 들어 주변을 살펴본다. 눈에 띄는 사람이 있으면 그 사람에게 어떤 말이나 행동을 할 필요 없이 그냥 마음속으로 “당신이 건강하고 행복하기를…” 하며 기원한다. 슬며시 마음속으로 미소 지으면서 하면 더 좋다. 사람에 따라 속도의 차이는 있겠지만 세 번 하는 데 약 15초 정도의 시간이 소요된다. 눈에 보이는 대상이 평소 내가 싫어하거나 불편한 사람일 경우에는 억지로 할 필요가 없다. 좋아하거나 중립적인 사람을 대상으로 먼저 해보고, 뒤에 자신감이 생기면 싫어하거나 불편한 사람에게도 한번 시도해보라. 미소 지으며 15초 동안 상대방의 행복을 기원할 때 나에게 어떠한 일이 생기는지 알아차리는 것이 중요하다. 기원 문구는 어떤 것이라도 관계없다. 다른 사람이 건강하고 행복하기를 바라는 것만으로도 내가 행복해질 수 있다. 몸과 마음이 깨어나면서 기쁨과 희열의 에너지가 가득해진다. 명상은 이론이 아닌 실습으로만 경험할 수 있다. 책을 읽는 독자들도 지금 잠깐 시간을 내어 실습해보기 바란다. 보이는 사람이 없으면 상상으로 한 사람을 선택해도 좋다. 이것이 지금 바로 행복해지는 기술이다.따스한 미소의 느낌을 바라보는 15초인간은 사회적 동물이다. 개인적으로 또는 업무적으로 수많은 사람과 만나 소통을 한다. 일과 관련된 미팅이나 거래는 대부분 피곤한 소통이다. 특히 고객이 불만을 제기하거나 시비를 걸 때는 누구나 스트레스를 받을 수밖에 없다. 필자는 그런 순간에 하트스마일명상을 활용하고 있다. 그 효과가 놀라울 정도로 파워풀하다. 방법은 간단하다. 평소 하트스마일명상 훈련에 익숙해지면 가슴 한가운데에 따뜻한 미소의 느낌을 간직할 수 있다. 마음 한쪽에 ‘저장소’가 마련돼 있어서 원하면 언제든지 꺼내 쓸 수가 있다. 불편한 상황에서 불편한 사람들과 대화를 할 때, 겉으로 드러나게 미소 지을 수는 없다. 자칫 상대방이 자신을 비웃는다고 생각할 수 있기 때문이다. 대신 마음으로 미소 짓고 가슴 한가운데로 따뜻한 미소의 느낌을 상대방에게 분출한다. 의도적으로 따뜻한 느낌의 미소를 지속적으로 내보낸다. 그렇게 하면 아무리 불편한 상황이라고 하더라도 상대방에 대한 분노와 증오가 몸으로 올라오는 것을 효과적으로 막을 수 있다. 아예 분노와 증오가 일어나지 않기도 한다. 오히려 연민의 마음이 생겨서 내적으로 일어나는 긍정적인 에너지를 흠뻑 만끽할 수 있다. 이때 3S 방법을 활용하면 아주 효과적이다. 3S란 내외부에서 자극이 오면 일단 멈추고(Stop), 미소 짓고(Smile), 바라보는(See) 방법이다. 미소를 짓고 그 느낌을 머리가 아닌 가슴으로 가져오는 것이다. 15초 동안 가슴에서 미소의 느낌을 느껴보라. 온화하고 따스한 미소의 느낌은 빠르고 즉각적이다.인도의 영적 스승 샨티데바(Shantideva)는 “이 세상의 모든 기쁨은 다른 존재의 행복을 바라는 데서 오고, 이 세상의 모든 고통은 자신만이 행복하기를 바라는 데서 온다.”라고 말했다. 누군가를 향해 사랑과 친절한 마음을 낼 때, 우리 가슴은 따뜻해지고 기쁨과 사랑의 에너지가 충만해진다. 아주 쉬운, 정말 쉬운 마음챙김을 통해 일과 생활에서 모두 행복한 최고가 될 수 있다. 필자는 여러분과 함께 지금 있는 이 자리에서 마음이 행복한 세상을 만들어가고자 한다."누군가를 향해 사랑과 친절한 마음을 낼 때,우리 가슴은 따뜻해지고 기쁨과 사랑의 에너지가 충만해진다.아주 쉬운, 정말 쉬운 마음챙김을 통해고된 일과 생활에서 모두 행복한 최고가 될 수 있다."
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[김종표 원장] 시범실습식 교수법
명교수자가 되기 위한 마지막 한수는 시범실습식 교육방법이다. 시범은 교수자에 의해 사전에 철저히 준비되지 않으면 교육 효과를 거두기 어렵다. 시범실습식 교수방법의 수업 목표는 현장에서 실제적으로 적용할 수 있도록 하는 것이다. 교수자가 바람직한 행동을 보여주는 동안 학습자는 관찰과 모방을 통해 혼자서 할 수 없었던 기능을 할 수 있도록 시도하는 방법으로 보는 것을 통한 배우기와 함께 실제적인 행위가 뒤따라야 한다.시범식 교수법의 특성장점단점·행동적 요소를 포함하는 기술교육 학습에 적합하다.· 학습자들의 적극적 참여를 가져온다.· 교육성과가 확연하다.· 경험 중심 살아있는 지식 습득으로 균형이 잡힌 교육성과를 기대할 수 있다.· 학습 자체가 평가과정이며 측정기준이 된다.· 행동적 요소가 강하기에 사고학습에 부적당하다.· 학습자 수의 제한을 받는다.· 시간조절의 곤란 및 낭비를 가져온다.· 비경제적이다.· 과목에 따라 시청각 교구가 필요하다.시범실습식 교육방법의 장단점시범실습식 교육방법은 행동적 요소를 포함하는 기술교육의 학습에 적합하다. 기술교육은 인간이 자연을 생활에 유용하도록 개변하고 가공하는 일체의 활동을 교육하는 행위이며, 일정한 목적을 달성하기 위한 행동의 수단을 교육하는 것도 의미한다. 근대화 이후에는 기술은 실습으로 습득시킨다는 방법이 일반화왰다.또한, 시범실습식 교육방법은 학습자들의 적극적인 참여를 가져올 수 있으며, 그에 따른 교육성과도 확연하다. 학습자들은 경험을 통해 살아있는 지식을 습득하며 균형 잡힌 교육성과를 얻을 수 있다. 그리고 학습 자체가 평가과정이며 측정기준이 된다.---학습자들이 교수자의 시범을 모방하여 실습에 임할 때 교수자는 감독하면서 평가하게 되어 개별 학습자의 교육성과를 면밀하게 측정할 수 있다. 그리고 개인차를 쉽게 발견할 수 있어 정확한 평가뿐만 아니라 교육목표에 도달하지 못한 학습자들을 별도로 지도하여 완전학습을 이룰 수 있다.그러나 시범실습식 교육방법은 몇 가지 단점도 있다. 사고학습에 부적당하며, 학습자 수의 제한을 받고, 시간조절의 곤란 및 낭비를 가져오며, 때로는 비경제적이다.일례로 ‘시청각 교구 작동연습’이라는 과목을 30명의 학습자를 상대로 교육한다고 하면, 시청각 교구가 준비되어 있어야 완전한 교육을 할 수 있을 것이다.시범실습식 지도기법의 4단계필자는 이번 칼럼에서 시범실습식 지도기법의 4단계를 소개하고자 한다. 이 방법대로 하면 학습자는 누구나 기능을 확실하고, 안전하게, 빠르게 습득할 수 있다. 그에 앞서 시범실습식 교육을 지도할 때 잘못된 예를 살펴보도록 한다."성공적으로 시범실습식 지도기법을 활용하려면첫째, 학습할 준비를 시켜야 한다.둘째, 학습할 내용을 잘 설명해야 한다.셋째, 학습자에게 꼭 실습을 시켜봐야 한다.넷째, 가르친 뒤를 자세하게 살펴봐야 한다."첫째로 말로만 설명할 경우 상대방이 잘못 알아들을 수 있다. 복잡한 실습은 말로만 설명해서는 어렵다. 둘째로 실습식 교육을 지도할 때 많이 쓰이는 방법이지만 시범만 보였을 때에는 학습자가 그 기능을 습득하기가 어렵다.지도기법의 4단계 및 단계별로 지켜야 할 세목은 다음과 같다. 가능하면 지도기법의 4단계와 각 단계별로 있는 세부 항목을 빠트리지 않고 그대로 적용하는 것이 좋다. 물론 가르치는 내용에 따라 일부 세목은 생략하여 사용해도 좋다.▶ 제1단계_‘학습할 준비를 시킨다’먼저 학습자들의 마음을 안정시켜야 하며, 무슨 실습을 할 것인지 상세하게 알려줘야 한다. 또한, 실습에 관해 학습자들이 얼마나 알고 있는지 확인해야 하며, 실습내용을 배우고 싶은 의욕을 갖도록 하게 한다. 아울러 학습자들이 정확한 위치에 자리 잡게 해야 한다.▶ 제2단계_‘내용을 설명한다’주요 단계를 하나씩 설명해주고, 시범을 보여야 하며, 쉽게 이해할 수 있도록 그림을 그려주도록 한다. 그 과정에서 핵심을 강조하며, 빠짐없이 끈기 있게 지도해야 한다. 그리고 학습자들이 이해할 수 있는 능력 이상을 발휘하도록 강요하지 말아야 한다.▶ 제3단계_‘실습을 시켜본다’실습을 시켜보고 그 과정에서 잘못된 부분을 고쳐줘야 한다. 또한, 학습자들이 실습을 하면서 무엇을 하고 있는지 직접 설명해보도록 해야 한다. 실습이 끝나면 다시 한번 시키면서 급소를 말하게 한다. 이때는 학습자들이 확실히 알았다고 자신 있게 얘기할 때까지 확인해야 한다.▶ 제4단계_‘가르친 뒤를 살펴본다’교육이 끝나면 학습자들이 일에 임하도록 해야 한다. 모르는 것이 있을 때는 누구에게 물어봐야 하는지 정해주도록 하며, 자주 살피고 확인해야 한다. 또한, 눈치 보지 않고 자신 있게 질문을 할 수 있도록 분위기를 잘 조성해야 하며, 점차 지도횟수를 줄여가도록 한다.시범실습식 지도기업의 단계세부 준수 사항제1단계_학습할 준비를 시킨다· 학습자들의 마음을 안정시킨다.· 무슨 실습을 할 것인지 말해준다.· 실습에 대해 알고 있는 정도를 확인한다.· 실습내용을 배우고 싶은 의욕을 고취시킨다.· 정확한 위치에 자리 잡게 한다.제2단계_내용을 설명한다 · 주요 단계를 하나씩 설명해주고, 시범을 보이며, 그림을 그려서 설명한다.· 급소를 강조한다.· 빠짐없이, 끈기 있게 지도한다.· 이해할 수 있는 능력 이상을 강요하지 않는다.제3단계_실습을 시켜본다· 실습을 시켜보고 잘못을 고쳐준다.· 실습을 시키면서 설명하도록 한다.· 다시 한번 시키면서 급소를 말하게 한다.· 확실히 알았다고 할 때까지 확인하다.제4단계_가르친 뒤를 살펴본다· 일에 임하도록 한다.· 모르는 것이 있을 때는 물어볼 사람을 정해준다.· 자주 살피고 확인한다.· 질문을 하도록 분위기를 조성한다.· 점차 지도횟수를 줄여간다. ※ 교수방법과 TIP교수방법이란 교수의 형태 즉, 교수내용을 제시하는 형태로 학습목표에 맞는 내용을 학습자에게 효과적으로 전달하고 학습활동을 지원하기 위한 수단이다. 교수방법은 학습의 내용이나 목표에 따라서 또는 교육환경에 따라서 결정될 수 있다.교수자는 면대면 상황에서 가장 일반적으로 사용되는 강의법과 토론법, 팀 학습과 팀 프로젝트, 플립러닝, 문제중심학습, 비주얼 씽킹, 시범실습식 교수법, 역할연기법, 게임법 등의 교수방법의 특징과 보다 효과적으로 학습을 운영할 수 있는 기법을 잘 활용해야 한다.동아제약 연수원을 거쳐 백석대학교 사범대학 교수로서 대학원 평생교육·HRD학과를 개설하여 수많은 교육학도를 양성했다. 그 밖에도 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현장의 교수(사), 직업교육기관, 평생교육기관의 강사들의 역량개발을 위한 교수설계, 교수법에 대하여 연구와 강의 중이다. 대표 저서
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