-
[최유현 교수] 디자인 씽킹을 만나다
디자인 씽킹은 충족되지 않은 고객의 요구를 이해하는 것으로 시작하는 팀 기반 문제해결의 강력한 프로세스다. 그 과정에서 개념 개발, 응용과 창의성, 프로토타이핑 및 실험을 포함하는 혁신적인 활동이 수행된다. 따라서 디자인 씽킹 접근 방식을 비즈니스에 적용하면 혁신의 성공률을 크게 높일 수 있다. 특히 교육혁신 도구로서의 디자인 씽킹은 그 안에 담긴 마인드셋, 철학적 지향점이 오늘날 교육의 문제를 혁신할 수 있는 가능성을 지니고 있다. 필자는 기고문을 통해 ‘왜 디자인 씽킹인가’, ‘디자인 씽킹의 마인드 셋팅’, ‘디자인 씽킹의 절차적 개념’, ‘HRD에서의 디자인 씽킹 적용 해법 찾기’ 등을 다뤄보고자 한다.---4차 산업혁명을 선언한 것으로 유명한 클라우스 슈밥은 기술 발전에 따른 세상의 변화를 “세계에서 가장 큰 택시 기업인 우버는 소유하고 있는 자동차가 없고, 세계에서 가장 많이 활용되는 미디어인 페이스북은 콘텐츠를 생산하지 않으며, 세계에서 가장 가치 있는 소매업체인 알리바바는 물품 목록이 없고, 세계에서 가장 큰 숙박 제공업체인 에어비앤비는 소유한 부동산이 없다.”라고 설명했다. 아이디어가 혁신의 근간으로 작동하기 때문이다.피플인사이트에서는 ‘이제는 디자인 씽킹 시대’라는 글을 통해 사용자 경험, 특히 정서적 측면에 초점 맞추기(Focus on user’s experience, especially their emotional), 프로토타입을 활용해 가능한 해결책 모색하기(Use prototypes to explore potential solutions), 그리고 실패를 관대하게 바라보기(Tolerate failure) 등을 그 배경으로 제시했다.글로벌 기업인 구글(Google), 애플(Apple), 에어비앤비(Airbnb) 등은 한발 앞서 디자인 씽킹을 도입해서 활용하고 있으며, 국내에서도 삼성, LG 등 대기업에서 디자인 씽킹을 적극적으로 활용하고 있다."디자인 씽킹은 공감과 이해, 창조와 혁신, 협력과 배려,실패를 통한 성장을 구현하는 팀기반 문제해결 프로세스다.디자인 씽킹에 담긴 마인드셋과 철학적 지향을 이해하면오늘날 교육의 문제를 혁신할 가능성을 크게 높일 수 있다."미국 하버드 대학교 경영대학원에서 발간하는 100년에 가까운 역사를 가진 『하버드 비즈니스 리뷰』 2019년 3-4월호에는 ‘디자인 씽킹을 주도하는 올바른 길(The Right Way to Lead design thinking)’이라는 주제로 특집 기사가 실렸다. 해당 기사는 디자인 씽킹에 익숙하지 않은 사람들을 이끌어 나가야 할 리더들을 위한 조언을 담고 있다.1990년대에 설립된 IDEO는 스탠퍼드 대학교의 Hasso-Plattner 디자인 연구소 또는 ‘d.school’(IDEO의 창립자 David Kelley도 공동 창립한)과 함께 2000년대와 2010년대에 걸쳐 디자인 씽킹 프로세스를 세계에 널리 전파하는 데 중요한 역할을 했다. 협업과 연구에 대한 방법론의 초점은 수십 년 전에 유행했던 운동인 인간공학으로 거슬러 올라갈 수 있지만, 디자인 씽킹은 미국 문화의 잠재력을 높이 평가하던 오바마 시대에 집단적 상상력을 사로잡았다. MIT, Harvard 같은 대학교와 General Assembly 같은 교육기관에서는 코스와 학위 프로그램을 개설하여 디자인 사고를 가르치는 것이 기업이나 재단에 프로그램을 판매하는 것만큼 수익성이 있을 수 있다고 판단해왔다.MIT는 2022년 2월에 경영자 교육 프로그램(일주일 6시간-8시간, 3개월 온라인 과정)을 열었고, 영국의 케임브리지 대학교도 ‘창의성, 문제해결, 디자인 씽킹(Creativity, Problem Solving and Design Thinking)’을 다루는 온라인 과정을 2022년 2월 24일에 오픈하여 6주간(일주일 6시간-8시간) 실시하고 있다. 이 프로그램은 아이디어 창출과 개발에 구조적으로 접근하며 학습자들의 창의적 스킬과 창의적 자신감을 집중적으로 계발한다고 한다.즉 디자인 씽킹은 창조적인 기술, 방법 및 사고방식을 사용하여 복잡한 문제를 해결할 수 있다. 도식화해보면 바람직함(desirability), 타당성(feasibility), 실행가능성(viability)의 교집합에서 솔루션을 찾는다.MIT Technology 리뷰의 ‘Design thinking was supposed to fix the world. Where did it go wrong?’, 우리말로 풀어내면 ‘디자인 씽킹은 세상을 고쳐야 한다고 생각되었다. 어디에서 문제가 발생했는가?’라는 제목의 글을 보면 디자인의 민주화를 약속했던 접근 방식은 정반대의 결과를 가져왔을 수도 있다는 사실을 제시하기도 한다.Dennis Hambeukers는 ‘The one thing that is missing from design thinking is ownership(디자인 씽킹에서 놓치고 있는 한 가지는 소유 의식이다)’라는 글에서 Gartner의 Hype Cycle을 제시했는데 디자인 씽킹을 계몽의 경사를 오르고 마침내 생산성의 고원에 도달하기 위해 환멸의 골짜기를 거쳐야 하는 도구, 기술이라고 봤다. 그는 디자인 씽킹이 기존의 문화와 조직, 잘못된 적용을 개선하는 것을 넘어 안정적인 혁신 도구로 자리 잡을 것으로 기대된다고 했다. 부풀어진 기대의 정점에서 환멸의 골짜기를 거쳐서, 보다 성숙한 단계인 ‘지속가능한 모델’로 발전할 것으로 전망하는 것이다. 이는 디자인 씽킹이 지향하는 문제해결방법론에 사람과 고객을 최우선으로 보는 철학이 있기 때문이다.『하버드 비즈니스 리뷰』 최신판에 실린 ‘왜 디자인 씽킹을 학습하는가?(Why Design Thinking Works?)’라는 Jeanne Liedtka의 기고문은 혁신을 위한 도전, 최상의 문제해결 솔루션, 낮은 위험과 비용, 디자인 구조의 탄탄함, 고객의 발견, 몰입과 집중, 감각적 실천(sense making), 아이디어 탐색, 테스트 경험 등을 키워드로 제시하고 있다.디자인 씽킹은 적어도 교육에서만큼은 인공지능 시대를 맞아 작금의 교육 패러다임을 발전적으로 변화시키는 혁신적인 철학과 도구라는 점은 분명하다. 사람이 중심이 되는 공감, 창조, 문제해결, 성장과 긍정의 마인드를 기대할 수 있기 때문이다.한편 IDEO에서는 교육자를 위한 디자인 싱킹이라는 툴 킷을 개발하고 교육적인 혁신의 전략과 실천을 소개하고 있다. 이런 접근은 근래 들어 다양한 형태의 디자인 씽킹과 교육, 교실, 대학교육에 이르기까지 그 연구와 출판이 활발하게 이뤄지고 있다. 의미와 매력이 크고 남다른 까닭이다.다시 강조하면 교육에 디자인 씽킹을 적용할 경우 사람을 중심에 두고 문제를 해결할 수 있다. 그리고 경험을 바탕으로 마인드셋을 발전시킴으로써 공감과 이해, 창조와 혁신, 협력과 배려, 실패를 통한 성장을 구현할 수 있다.[참고 자료]Bason, C., & Austin, R. D. (2019). The Right Way to Lead Design Thinking. Harvard Business Review, 97(2), 82-+.클라우스 슈밥의 제4차 산업혁명, 새로운현재(2016).https://m.blog.naver.com/PostView.naver?isHttpsRedirect=true&blogId=pninsight&logNo=221576950829https://www.technologyreview.com/2023/02/09/1067821/design-thinking-retrospective-what-went-wrong/https://medium.com/product-owner-notebook/the-one-thing-that-is-missing-from-design-thinking-is-ownership-33c1f0a417d8https://hbr.org/2018/09/why-design-thinking-works최유현 교수충남대학교 사범대학 기술교육과 교수. 동대학 사범대학장/교육대학원장을 역임했다. 주요 연구 분야는 Design Thinking, Problem Solving, Teamwork Leadership, Technology and Engineering Education이다. 200여 편의 논문과 100여 권의 책을 썼고, 와이즈에듀 디자인 랩 CEO(프로그램 디렉터)로도 활동 중이다.
-
[이재진 교수] 글로벌 기업들의 HR 애널리틱스 활용 사례
HR 애널리틱스가 궁극적으로 추구하는 바는 ‘비즈니스 임팩트’다. 즉 ‘비즈니스에 가치를 전달하고 있는지’ 여부가 중요하다. 단순히 HR 관련 데이터를 분석하는 것으로는 부족하다. 또한, 단기적이고 일회적인 HR 데이터 분석 프로젝트가 아닌, 장기적으로 여러 관점에서의 분석들이 다양하게 시도되는 과정에서 비로소 HR 애널리틱스의 가치가 발현된다. 그렇다 보니 의미 있는 HR 애널리틱스 사례는 대부분 해당 기업의 비즈니스 성과에 어떤 영향을 미쳤는지, 혹은 해당 조직에서 고민하는 비즈니스 문제를 데이터 분석을 통해 어떻게 해결해 가고 있는지를 보여준다."비즈니스에서 HR 애널리틱스의 진정한 가치는장기적으로 여러 관점에 기반한 분석들이다양하게 시도되는 과정에서 비로소 발현된다."---어떤 직원의 퇴사 가능성이 높은가?: 크레디트 스위스(Credit Suisse)크레디트 스위스는 스위스 취리히에 위치한 유럽 내 손꼽히는 투자은행이다. HR 애널리틱스 분야가 사람들 입에 오르내리기 시작하던 초창기인 2015년, 이 회사에서는 어떤 직원들이 향후 이탈할 가능성이 높고, 특히 어떤 요인이 이를 촉진하는지를 파악하는 분석을 수행한 바 있다. 해당 분석 결과는 각 부서의 리더들에게 전달됐고, 부서장은 각 팀에서 핵심인재 역할을 수행하지만 이탈가능성이 높은 직원들에 대하여 사전에 컨트롤 가능한 이직 요인을 관리함으로써 기업의 인재유지율을 높이고 핵심인재 이탈 및 추가 채용에 따른 비용도 절감하는 효과를 가져왔다. 여기서 ‘컨트롤 가능한 이직 요인’이라 함은 부서 내 업무 할당량 조정을 통해 스트레스를 경감시킨다거나, 직원의 스킬과 관심에 걸맞은 업무로 업무재배치를 하는 것을 의미한다. 직원 개인의 가정사와 같은 외부 요인은 실제로 이탈가능성에 영향을 크게 미치더라도 기업에서 원천적으로 대처하기 어려운 요인이다. 크레디트 스위스는 이 과정에서 ‘고高’성과 집단에 포함되어 있지만 이탈가능성이 높은 직원들을 별도로 모아 기업에서 스킬 재교육을 시행하는 프로그램을 별도로 운영하였다. 이를 통해 크레디트 스위스는 연간 약 $7,000만(약 900억 원)에 해당하는 비용을 사전에 절감하는 효과를 내었다고 밝힌 바 있다.어떻게 직원 감소 현상을 막을까?: 닐슨(Neilsen)크레디트 스위스와 비슷한 사례로 닐슨은 매년 직원감소율이 눈에 띄게 증가하는 현상에 주목하고 HR 데이터 분석으로 이를 방지하는 프로젝트를 수행한 바 있다. 닐슨은 직원감소 현상이 두드러지고 있음에도 원인 파악이 명확히 되지 않고 있었다. 특히 내부 핵심인력 공백을 막고자 외부 인력 충원을 임기응변식으로 하고 있었다. 이때 닐슨은 HR 애널리틱스 프로젝트 수행을 위해 다음의 세 가지 질문을 탐구·분석하고자 하였다. 첫째로 ‘닐슨의 기존 직원들이 계속해서 더 이탈하려는 요인은 무엇인가?’, 둘째로 ‘그러한 요인에 대해 우리 회사는 어떻게 대처해야 하는가?’, 셋째로 ‘직원들의 이탈에 따른 손실을 수치화할 수 있는가?’였다. 위 관점에서 닐슨은 지난 5년간 퇴사한 약 1,600명의 데이터를 분석하여 연령, 성별, 근속기간, 리더십 평가 등 연관성이 높은 요인들을 도출하였고, 특히 직원감소에 유의미하게 영향을 주는 세 가지 요인을 도출하였다. 각각 ‘조직 내 부서 이동’, ‘고객 현장에서의 근무’, ‘근속연수(특히 입사 1년 이내)’였다. 닐슨은 요인들 중 조직 내 다른 부서로 이동하는 제도 실행을 통해 자발적 퇴사율을 48%가량 줄일 수 있음을 분석과정을 통해 도출하였다. 또한, 조직 내 수평적 이동을 장려함으로써 핵심인재 120명 중 40%가 실제로 타 부서로 이동하였고, 이들의 향후 6개월 이내 퇴사율은 0%였다. 조직 전체적으로 수평적 조직 이동에 참여한 직원 수는 전년 대비 80% 증가하였고, 동기간 직원감소율은 50% 이상 감소하였다. 이는 해당 프로젝트를 운영한 팀에서 분석한 바에 의하면 전체 비즈니스 관점에서 약 120억 원의 비용절감 효과가 있는 수준이었다.직원교육이 효과가 있긴 한 걸까?: 네덜란드의 FMCG 리테일네덜란드의 한 FMCG(Fast-moving consumer goods, 소비재) 기업은 직원들에 대한 기업의 교육이 실제로 기업 비즈니스 성과에 얼마나 효과적인지를 A/B test를 통해 분석한 바 있다. 해당 기업의 비즈니스는 일반 소비자들을 대상으로 매장에서 물건을 판매하는 업을 하고있다 보니, 실제로 고객을 상대하는 매장 내 직원들의 역량 수준이 매우 중요했다. 그래서, 해당 기업에서는 매장 직원들을 대상으로 교육을 꾸준히 해오고 있었다. 고객을 직접 대면해서 상대하는 직원들에 대한 서비스 교육이 중요하다는 것은 기업 내 리더들이 모두 알고 있는데, 실제로 이러한 교육이 얼마나 효과적인지에 대한 검증이나 데이터는 전무했다. 이에 해당 기업에서는 비슷한 매출 수준을 보이는 몇몇 지역 매장을 A그룹과 B그룹으로 카테고리를 나누어 한쪽 그룹에만 직원 교육을 실행한다든지, 혹은 해당 그룹에 각기 다른 교육 과정을 시행하고 그에 따른 지역 매장의 매출 변화를 트래킹하는 전략을 사용했다. 그 결과, 해당 분석 프로젝트를 수행한 첫해가 마무리되는 시점에, 별도의 교육을 실행한 지역 매장의 매출과 해당 교육에 투자한 금액 등을 종합적으로 고려할 때, 약 400%에 가까운 ROI(Return on Investment)가 발생함을 데이터 분석결과 수치로 확인할 수 있었다. 해당 기업은 비슷한 매출이 발생하는 서로 다른 매장 그룹에 대하여 지속적으로 다양한 교육을 의도적으로 시행함으로써 교육프로그램에 따른 ROI를 추정하고 산출할 수 있었고, 이를 기업 전체적으로 교육과정을 기획할 때 유용하게 참고할 수 있게 되었다.직원몰입도 조사 결과가 비즈니스에 ‘얼마나’ 영향을 주는 걸까?: 쉘(Shell)1907년에 영국과 네덜란드에서 시작된 다국적 석유회사인 쉘은 전 세계적으로 석유화학 분야를 이끌어 가고 있는 선도주자 중 하나이다. 쉘에서 시행했던 여러 HR 애널리틱스 프로젝트 중 하나는 연례로 조사하는 직원들의 몰입도(engagement) 결과가 쉘의 비즈니스 성과에 얼마나 영향을 주는지를 수치화해보는 것이었다. 석유화학 산업 특성상 업무 과정에서의 안전(safety)이 매우 중요했던 쉘은 안전과 관련된 각종 데이터 지표들을 종합하여 성과지표 번들(bundle)로 구성한 후, 직원몰입도 조사 수치의 변화와 성과지표 번들 수치의 변화가 어떤 연관 패턴이 있는지를 분석하였다. 그 결과 직원몰입도 수치의 1% 상승은 안전과 관련된 가장 핵심적인 지표인 ‘(장부에 기록해 둘 만한 규모의) 사건사고 발생 빈도수’를 약 4% 가까이 줄인다는 것을 확인하였다. 누구나 당연히 안전이 중요한 요인이고 쉘의 비즈니스에 중요한 영향을 미친다는 사실은 알고 있었지만, 구체적으로 어떤 지표가 얼마나 그리고 어떻게 영향을 주고 있는지는 몰랐는데, 이를 수치화하여 이해할 수 있게 된 것이다. 쉘에서는 이를 토대로 각 성과지표 중 안전 관련 요인들을 추가로 분석하였는데 그로써 직원몰입도에 대한 투자가 어떤 요인들에 더 혹은 덜 영향을 미치는지 여부를 판단할 수 있게 되었다.이재진 교수영국 리즈대학교 비즈니스스쿨 Research Fellow(연구교수). HR/People Analytics를 연구하면서, Data Analytics and HRM 석사과정 학생들을 가르치고 있다. 한양대학교에서 수학을 전공하고, 이랜드그룹에서 전략기획 컨설팅과 HR 업무 전반을 수행했다. 이후, 영국 엑시터(Exeter) 대학에서 경영학 준석사 및 HR 석사 학위를 받고, 리즈(Leeds) 대학교에서 HR/People Analytics 박사(Ph.D.) 과정을 수료했다. '데이터 기반의 HR (data-driven HR)'에 관심 있는 조직/기업에 강의, 자문, 컨설팅 등을 수행하고 있고 2020년에 『비즈니스파트너, HR 애널리틱스』를 펴냈다.
-
[신효정 교수] AI가 할 수 있는 것과 없는 것
인간의 역량을 평가하는 활동은 인재들을 영입하고 그들을 적재적소에 배치하며 능력 향상을 돕는 HR의 핵심 영역이다. 문제는 키나 몸무게를 재는 것과 달리 HR에서 측정하고자 하는 인간의 능력은 눈에 보이지 않으며, 어떤 검사 도구로 능력을 측정·평가하는지에 따라 결과가 달라질 수 있다는 점이다. 따라서 신뢰도 높고 타당한 검사 도구를 활용하여 HR에서 추구하는 목적에 맞는 측정·평가가 이뤄질 수 있도록 하는 것이 핵심적인 작업이며, 이때 생성형 인공지능(AI), 자연어처리(NLP) 등의 기술이 적극적으로 활용될 수 있다. 다만 검사 도구의 신뢰도와 타당도는 AI를 쓴다고 해서 저절로 확보되는 것이 아니라는 점과 AI를 통해 도출되는 결과의 형평성을 확인하는 노력이 뒤따라야 한다는 점을 유념할 필요가 있다.회사에서 채용하고 싶은 인재는 어떤 역량을 갖추고 있어야 할까? 재직자 교육을 통해 업스킬링(upskilling)하고 싶은 역량으로는 어떤 것들이 있을까? OECD, World Bank 등은 미래 사회의 인재에게 필요한 역량을 ‘21세기 역량’ 으로 개념화했으며 비판적 사고능력, 문제해결능력, 협업 능력(인간과의 협업뿐만 아니라 기계와의 협업도 포함) 등을 핵심역량으로 꼽았다. 이와 같이 어렵고 복잡해 보이는 역량을 진단하는 평가 시스템을 개발하고, 역량을 향상시키기 위한 교육 프로그램을 설계하고, 해당 프로그램의 효과성을 검증하는 것은 최근 전 세계 교육 연구에서 주요 분야로 다뤄지고 있다.---문제해결능력을 중심으로 생각해 보자. 현업에서 개인적 또는 협력적 문제해결능력이 얼마나 중요한지에 대해 의문을 표하는 경우는 드물 것이다. 오히려 채용 프로세스, 인사평가, 재직자 교육에서 임직원의 문제해결능력을 평가하고 향상시킬 수 있는 방안이 있다면 적극적으로 도입을 검토하고자 하는 움직임이 많을 것이다. 실제 전 세계 만 15세 학생들의 읽기, 과학, 수학 영역에서의 학업성취도를 비교하는 시험인 PISA는 2015년에 협력적 문제해결능력(collaborative problem-solving) 평가를 시도했고, 16세-65세 성인을 대상으로 하는 시험인 국제성인역량조사(PIAAC)도 주기마다 문제해결능력을 주요 영역으로 평가하고 있다."눈에 보이지 않는 사람의 역량을 진단하는 시스템을 만들고,그에 기반해서 역량을 향상시키는 프로그램을 설계하고,이 시스템과 프로그램의 신뢰도와 효과성을 검증하는 것은최근 전 세계 교육 연구의 주요 분야로 다뤄지고 있다."이와 같은 문제해결능력을 측정·평가하는 과정에서 가장 처음으로 이뤄지는 작업은 ‘과연 문제해결능력이란 무엇인가? 우리 회사에서 요구하는 문제해결능력의 하위요소로는 어떤 것들이 있을까?’와 같이 구인을 정의하고 구체화하는 것이다. 이때 생성형 AI를 활용하면 최근 연구의 동향을 파악하고, 익숙하지 않은 다른 분야에서의 새로운 관점을 접해보는 작업 등에서 도움을 받을 수 있다. 다만, 할루시네이션에 유의해야 하며, 특히 학문적으로 엄밀한 규정을 요구할수록 더욱 생성형 AI가 제시한 결과물을 면밀하게 살펴봐야 한다.두 번째로 이뤄져야 하는 작업은 위에서 규정한 문제해결능력의 정의에 따라 검사 도구의 문항을 만들고 검사를 설계하는 것이다. 이때 문항을 개발하는 과정에서 생성형 AI 기술을 활용하면 인간 문항개발자에만 의존하는 것보다 문항을 효율적으로 많이 생성할 수 있게 된다. 이와 관련된 분야는 ‘automatic item generation(AIG)’이라고 불리는데, 자연어처리 기술과 더불어 급속하게 발전하고 있으며, 듀오링고 등의 기업에선 이미 적극적으로 활용해 왔다. 구체적으로는 프롬프트 엔지니어링을 통해 생성형 AI에게 특정 역할을 부여하고, 측정하고자 하는 구인에 대한 자세한 정의와 세부 요소를 입력하고, 이를 측정하기 위한 다양한 문항의 형태와 요건들을 제시하는 과정을 거치게 된다. 결과적으로, 인간 문항개발자 몇 명에게 의존해서 문항을 만드는 것보다 훨씬 다양하게 문제해결능력이 필요한 상황을 고려할 수 있게 되고, 그 상황에서 일어날 수 있는 여러 행동을 포함한 혁신적인 형태의 문항들(게임 기반 또는 시나리오 기반)을 효율적으로 쉽게 생성해 낼 수 있게 된다. 다만, 자동으로 생성된 문항들의 내용적, 형식적 타당성과 관련해서는 인간 문항개발자들로부터 검수를 받는 작업이 여전히 필수적으로 요구된다. 셋째로 검사 도구가 개발되고 나면 이를 그대로 시행하여 점수 보고에 활용할 것이 아니라, 데이터에 기반하여 검사 도구의 신뢰성과 타당성을 검증하는 작업이 필요하다. 문제해결능력과 같은 역량은 키나 몸무게와 달리 눈으로 보고 수치를 가늠하거나 상대적으로 비교할 수 없는, 눈에 보이지 않는 잠재적인(latent) 구인이다. 또한, 키나 몸무게처럼 전 세계적으로 통용되는 표준(센티미터/ft 또는 킬로그램/파운드)이 존재하지 않고, 특정 검사 도구를 통해서만 간접적으로 측정할 수 있다. 즉, 우리가 잠재적인 능력을 측정·평가함으로써 얻어진 점수라는 것은 피험자의 능력을 반영한 것이기도 하지만, 검사 도구의 특성을 반영한 것이기도 하며, 그렇기에 언제나 측정오차(measurement error)가 있을 수밖에 없다. 따라서 문제해결능력을 측정하는 검사 도구를 개발했다면 실제 현업에서 사용하기 이전에 해당 검사 도구가 신뢰할 수 있고 타당하다는 것을 데이터에 기반하여 검증할 필요가 있다.한국에서는 ‘어디 어디 출신 전문가가 만든 어떤 검사 도구’와 같은 마케팅 문구로 신뢰성과 타당성을 담보하는 척 하는 경우 또는 ‘대학수학능력시험’과 같이 실제 구인과의 관계가 의심스러운 세밀한 측정 외적인 조건까지 만족시켜야 하는 극단적인 경우를 만나기 십상이다. 오히려 TOEIC, TOEFL과 같이 공신력 있는 평가 도구들에서 필수적으로 요구되는 과정인 실제 검사 도구를 파일럿 테스트 등을 통해 시행하고, 그로써 수집된 데이터에 기반하여 검사 도구의 특성을 ‘경험적으로(empirically)’ 검증하고 타당화하는 경우는 찾기 어렵다. 이때 사용되는 ‘경험적인’이라는 의미는 ‘나의 경험에 의하면~’에서 사용되는 일화적인 의미의 경험이 아니라, ‘데이터 기반’ 이라는 의미를 가지고 있다. 그리고 데이터에 기반한다는 것은 해당 문항이 실제 어떤 사람들에게는 시행(노출)이 되어 문항의 난이도나 변별도 같은 정보를 파악하는 데 사용되었다는 것을 뜻한다.이와 같은 과정은 문제은행을 구축하여 컴퓨터 기반의 검사를 실시하거나 맞춤형 교육과정을 구축하는 데 필수적인 과정이며, 이때에도 AI 기술이 여러 방면으로 활용될 수 있다. 특히 자연어처리를 활용한 자동채점은 인간 채점자의 부담 및 채점에 걸리는 시간과 자원을 획기적으로 줄여주기 때문에 활용도가 매우 높은 기술이다. 다만, 자동채점 엔진 역시 기존 데이터를 토대로 만들어지는 것이기 때문에 정확도는 물론이거니와 추가적으로 특정 성별이나 특정 집단 등에게 편향적인 결과를 도출하지 않는지에 대한 엄정한 모니터링이 필요하다. 최근 거대언어모델에 기반한 자동채점이 보여주는 정확도는 놀랄만하지만, 여전히 실제 활용에 앞서 자동채점 결과가 보여주는 결과가 형평성을 만족하는지 점검할 필요는 남아있다. 또한, 경험적으로 데이터에 기반하여 추정한 문항 정보를 통해 문제은행을 구축하고 적응형 검사(adaptive testing)를 도입하면 측정오차를 줄일 수 있다. 짧은 시간 내에 보다 적은 문항을 통해 인간의 역량을 측정할 수 있다는 뜻인데, 이때 AI 알고리즘을 활용하여 수백 개의 조건을 만족시키는 최적화된 검사 도구를 자동적으로 설계하는 automated test assembly(ATA)가 가능하다. 다만 AI 기술을 활용했다고 해서 검사 도구의 타당도와 신뢰도가 자동적으로 확보되는 것은 아니기에, 내용전문가, 평가전문가, 개발자 등의 협업이 더욱 중요해진다고 할 수 있다. 신효정 교수서강대학교 인문대학 교육문화연계전공 교수. 학부와 교육대학원에서 AI융합교육, 데이터과학, 빅데이터의 교육적 활용 등을 가르친다. 이전에는 Educational Testing Service(ETS)에서 7년간 국제학업성취도평가(PISA)의 적응형 검사 설계, 자동 채점, 국제 비교에 관한 연구를 주도해 왔다. 현재 OECD, IEA, MACAT, 현대NGV, 한국교육과정평가원 등과 협업 중이다.
-
[송해덕 교수] 한국형 직원몰입에 주목하라
최근 직원몰입(Employee Engagement)에 대한 일선 기업들의 관심이 그 어느 때보다 뜨겁다. 이는 2023년 한 해 ‘조용한 사직(Quiet quitting, 실제로 사표를 내고 조직을 떠나는 것은 아니지만, 언제든지 직장을 떠날 수 있다는 마음으로 업무를 수행하는 것을 의미)’이라는 용어가 전 세계적으로 확산할 만큼 직원들의 조직과 업業에 대한 인식이 달라지고 있는 현상과 무관하지 않을 것이다. 오늘날 많은 기업은 ‘어떻게 하면 조직 구성원을 효과적으로 조직과 업무에 몰입하도록 만들 것인가’에 관해 심각하게 고민하고 있다. 직원몰입을 체계적으로 관리할 수 있는 주요 방법 중 하나는 현재 직원몰입 수준을 진단하고 처치하는 것이다. 그러나 이러한 노력이 생각처럼 잘 작동하지 않는다는 한계에 곧잘 마주치곤 한다. 우리가 직원들의 몰입을 진단하고 개입을 위한 전략을 개발하는 데 있어 반드시 놓치지 말아야 할 것은 무엇일까?---“김월간(가명)씨는 자신의 일을 사랑하며, 일을 통해서 자신이 발전하는 느낌을 받는다. 비록 그는 매일매일 바쁜 일에 완전히 몰두하지만, 좀처럼 피곤하거나 지친다는 생각이 들지 않는다. 때로 일을 하면서 난관에 봉착하기도 하지만, 그럴 때마다 그는 일에 대한 집요함과 끈기를 보인다. 일을 대하는 그의 모토는 다음과 같다. ‘일은 재밌다!’”직원몰입에 관해 국제적으로 저명한 학자인 Arnold B. Bakker는 몰입 수준이 높은 직원의 특성을 위와 같이 묘사한다. 실제로 다양한 연구와 보고서에서는 몰입되어 있는 직원의 경우 자신이 맡은 업무에 대한 책임감이 높고 주어진 목표 이상을 성취하고자 노력할 뿐만 아니라 자신이 몸담은 조직에 대해서 친사회적이고 헌신적인 모습을 보이는 것으로 알려졌다. 오늘날 다양한 기업이 직원몰입을 관리하고 개발하는데 사활을 거는 것은 직원몰입이 결국 조직의 성공과 직결되어 있기 때문이다.그러나 기업이 마주한 현실은 어떠한가? 국제여론 조사기관 갤럽이 전 세계 160개국 12만여 직원을 대상으로 직원몰입을 진단하고 정리한 보고서인 ‘State of the Global Workplace: 2023 Report(Gallup, 2023)’는 서두에서 ‘전 세계 직원의 대부분이 그야말로 조용한 사직 중’이라는 결론을 내린 바 있다. 조사 결과를 자세히 살펴보면, 전체 응답자의 59%가 자신의 직무에 몰입하지 않고 ‘조용한 사직’ 중이었다. 더욱이 18%는 이러한 조용한 사직을 넘어 ‘요란한 사직(loud quitting, 사직을 고려하는 직원이 자신이 속한 조직과 업무에 적극적으로 불만을 갖고 이를 행동으로 표출하는 것을 의미)’ 상태에 있는 것으로 조사되었다. 나머지 23%의 응답자만이 현재 자신의 일과 조직에 몰입하고 있는 것으로 나타났는데, 슬픈 대목은 대한민국의 경우 이마저도 전 세계 평균의 절반에 못 미치는 단 12%만의 직원이 가까스로 몰입하고 있다는 점이다. 몰입 수준이 낮은 근로자로 인해 천문학적인 비용 손실이 발생하고 있음을 실증적인 근거로 제시하고 있는 해당 보고서는 우리에게 직원몰입 관리와 개발이 얼마나 중요한지 말해주고 있다. 많은 기업에서 다양한 조직문화 개선 활동을 펼치고 있고, 인사관리 차원에서 지원하고 있음에도 왜 직원들의 몰입 수준은 낮게 나타날까? 그리고 해결 방안은 무엇일까? 우리가 이 어려운 고차방정식 문제를 풀기 위해서는 가장 먼저 직원몰입이 무엇인지 이해해 볼 필요가 있다.사실 직원몰입의 개념은 이것을 연구하는 연구자 수와 같다고 할 정도로 다양하지만, 여기서 우리가 살펴보고자 하는 직원몰입은 자신이 맡은 업무와 소속된 조직과 관련하여 활동적이고 긍정적인 심리적 상태를 의미한다(Saks, 2022; Shuck & Wollard, 2010). 일선 현장에서 직원몰입과 관련하여 가장 혼란스러워하는 부분은 직무만족(Job satisfaction)과의 차이를 구분하지 못하는 것이다.만족이란 기대와 욕구 사이의 충족 상태를 의미하며, 따라서 직무만족이란 보통 직원이 자신의 업무를 수행하는 데 필요한 조건이 충족된 상태를 말한다. 알려진 바로는 직무만족 수준이 높을수록 조직에 잔류하려는 경향이 높아지며, 이에 그동안 많은 기업이 조직 구성원의 직무만족도를 높이는 것을 인사관리의 중요한 과제로 인식하고 이를 위한 평가, 보상 등 다양한 지원을 제공해 왔다.우리가 냉정하게 살펴봐야 할 것은 ‘과연 직무에 만족하는 구성원이 조직의 성장과 혁신에 도움이 되느냐’ 여부다. 직무만족이 높은 조직 구성원이 스스로 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고 조직 성장에 도움이 될 수 있도록 최선의 역할을 할 것이라는 생각이 있다면 이것은 과감히 버려야 할 것이다. 직원몰입은 자신의 직무와 조직에 깊이 관여하고 헌신함으로써 보다 성과 지향적인 자세를 갖추는 것을 의미하며 이런 특성이 직무만족과 다른 가장 큰 차이점이다(Forbes, 2019). 실제로 직무만족도가 높은 직원과 낮은 직원 사이의 업무성과가 크게 차이 나지 않지만, 직원몰입도가 높은 직원과 낮은 직원 사이의 업무성과가 크게 차이 나는 현상은 직무만족과 직원몰입의 특성 차이에 기인한다(Gallup, 2022). 그런 의미에서 우리 조직은 과연 직무에 대한 만족을 관리할 것인지 아니면 직원몰입을 관리할 것인지 곰곰이 따져봐야 할 것이다. 필자가 경험한 바로는 직원몰입에 관심을 두고 진단 및 관리를 하는 기업의 다수가 갤럽社의 Q12(또는 GWA로 알려진) 직원몰입 진단도구를 활용하는 경우가 많았다. 그러나 Q12는 직원몰입을 직무만족과 중첩된 개념으로 보고 이를 진단하기 때문에(Shuck, 2011), 해석에 더욱 각별한 주의를 기울일 필요가 있다.그렇다면, 대한민국 기업의 직원몰입을 체계적으로 진단하고 개발하기 위한 전략은 무엇일까? 우선 한국 기업만이 가진 직원몰입 특성을 규명하는 것이 무엇보다 중요할 것이다. 직원몰입은 그것이 발현되는 조직의 문화나 풍토와 밀접하게 관련되어 나타나는 현상이다(Byrne, 2015). 예를 들어 전 세계적으로 활용되고 있는 직원몰입 진단도구를 국내 기업에 적용하였을 때는 진단결과의 신뢰성과 타당성이 매우 저하되는 것으로 나타나고 있다. 우리가 한국적 상황에서의 직원몰입을 새롭게 조명하는 것이 필요한 이유이다. 이번에 새롭게 개발한 한국형 직원몰입(송해덕 등, 2023; Song et al., 2022)은 우리나라 기업의 고유 문화와 풍토를 반영한 직원몰입을 발굴하기 위한 노력의 산물이다.한국형 직원몰입이 기존 직원몰입과 다른 가장 큰 차이점은 개인의 직무 차원에서만 논의되어 오던 기존의 직원몰입 관념을 관계 차원까지 확장했다는 데 있다. 직원몰입의 관계적 특성에 대해서 우리가 생각해 보아야 할 것은 조직과 근로자의 관계다. 오늘날 더 이상 전통적인 관점의 조직과 직원 간 심리적 계약이 작동하지 않게 되었다. 그것의 결과로서 조용한 사직과 조용한 해고의 불협화음이 이어지고 있는 실정이다. 이런 불편한 관계를 건설적으로 만들 수 있는 윤활제가 바로 일의 목적(purpose)에 대한 고찰일 것이다. ‘회사를 위해 일하라’는 명제는 힘을 잃었다. 대신 ‘자율성을 갖고 자기 자신의 성공을 위해 최선을 다하되, 조직의 목적에 부합하고 의미있는 일에 집중할 수 있도록 하는 것’이 필요해졌다. 최근 글로벌 회사에서 CPO(Chief Purpose Officer)라는 직책을 새롭게 만들면서 조직의 존재 목적을 전파하고, 조직과 직원의 성공을 유기적으로 연계하는 활동을 활발하게 추진하는 것은 이러한 새로운 조직과 직원의 관계를 재정립하기 위한 노력의 일환일 것이다. 직원이 기업의 존재 목적에 대한 강력한 신뢰를 갖게 되어서야 비로소 조직의 비전과 철학의 경계 안에서 자신의 성공과 회사의 목적을 연계해 가며 전문가 방식으로 업무를 수행할 수 있게 된다. 이러한 특성이 한국형 직원몰입에서는 관계 차원 중에서도 인지적 몰입의 형태로 고려될 수 있다.관계와 관련하여 또 한 가지 생각해 볼 수 있는 것은 바로 조직에서의 우리성(We-ness)에 관한 것이다. 최근 플랫폼노동자 등 다양한 형태의 업무수행이 나타나고 있지만, 그럼에도 여전히 대부분의 조직에서 이뤄지는 업무는 단독으로 수행되지 않으며 직원과 직원이 다양한 관계를 맺으면서 처리된다. 업무수행을 매개로 상사 및 동료들과 맺는 밀접한 관계는 해당 직원이 자신의 일과 조직에 몰입하도록 만드는 중요한 자원이다. 직장인 10명 중 8명이 ‘일보다 사람이 싫어 회사를 떠난다(동아일보, 2019)’는 조사결과는 직원이 자신의 일과 조직에 몰입하려면 관계적 측면이 얼마나 중요한지를 말해주고 있다. 자신의 일과 관련된 상사 및 동료와의 긍정적인 정서 교류와 행동적인 관계 구축은 개인을 존중하면서도 집단 응집성을 높일 수 있는 모자이크 전략의 기초 자산이 된다.한국형 직원몰입은 기존 직원몰입에서 강조하는 직무몰입에 더해 관계몰입을 통합하고 이들을 인지적, 정서적, 행동적으로 유형화함으로써 한국 기업에서 다양하게 나타나는 직원몰입을 진단할 수 있게 됐다. 더욱이 이 진단도구를 활용하여 중앙대 휴먼인게이지먼트연구소(HEI)는 국내 11개 산업군, 210개 민간기업, 1,713명이 참여한 ‘인적자원 몰입 패널’ 조사를 통해 산업군별, 조직규모별, 직급/직무별 직원몰입 수준의 차이점과 차별적인 특성을 관찰하는 것이 가능해졌다. 직원몰입에 대한 관심과 개발 전략이 절실한 시기에 한국형 직원몰입은 대한민국 기업의 새로운 인적자원 관리 및 개발 전략으로서 중요한 역할을 할 것으로 기대한다.[참고 문헌]동아일보. (2019. 3. 20). 직장인 10명 중 8명 “일 보다 사람 싫어 회사 떠난다”. https://www.donga.com/news/Economy/article/all/20190320/94641300/1에서 인출송해덕, 홍아정, 조윤성. (2023). 관계중심 직원몰입 척도 개발 및 타당화. 교육학연구, 61(4), 31-66.Byrne, Z. S. (2015). Understanding employee engagement: Theory, research, and practice. Routledge.Fobes. (2019). Would You Rather Employees Be Satisfied, Happy Or Engaged? Retrieved from https://www.forbes.comGallup. (2022). Employee engagement vs. employee satisfaction and organizational culture. Retrieved from https://www.gallup.com/workplace/236366/right-culture-not-employee-satisfaction.aspxGallup. (2023). State of the global workplace: 2023 report. Retrieved from https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspxSaks, A. M. (2022). Caring human resources management and employee engagement. Human Resource Management Review, 32(3), 100835.Shuck, B. (2011). Integrative literature review: Four emerging perspectives of employee engagement: An integrative literature review. Human Resource Development Review, 10(3), 304-328.Shuck, B., & Wollard, K. (2010). Employee engagement and HRD: A seminal review of the foundations. Human Resource Development Review, 9(1), 89-110.Song, H. D., Hong, A. J., & Jo, Y. (2021). Development and validation of the Korean employee engagement scale. Human Resource Development International, 24(5), 533-557.송해덕 교수중앙대학교 교육학과 교수. 중앙대학교 글로벌인적자원개발대학원장, 교육혁신원장직을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국교육공학회, Educational Technology Research and Development Journal 등에서 명예회장, 부회장, 상임이사, 편집위원 등으로 활동 중이다. 학습자와 근로자 성장을 위한 몰입 진단과 테크놀로지 기반 몰입전략을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
-
[장영철 교수] 피터 드러커가 선창한 인적자원의 의의
사람들을 위협과 금전적 유인 말고도 직장에서 작업에 몰두하고, 그로써 높은 생산성을 발휘하며 성과에 기여하게 할 방법은 없을까? 우리가 경영하는 기업/기관의 작업들은 과연 작업자들의 동기를 유발할 수 있게 설계되고 구조화되어 있는가? 작업자들은, 특히 지식을 기반으로 성과를 내는 사람들은 ‘어떤 여건에서, 무엇 때문에’ 헌신적인 기여를 하게 되는가? 그들은 변화하는 환경에 어떻게 적응하고 자기계발을 해나가게 되는가? 과연 기업과 경영자는 이들이 통제받지 않고도 적응, 자기계발을 통해 책임 있는 작업자로 경력을 쌓아 나가게끔 지원해줘야 할 것인가? 이렇게 답이 없는 질문들을 열거하며, HRDer들과 HR Professional들은 오늘도 수련과 벤치마킹을 하며 급한 불들을 끄기 위해 인적자원을 관리하고 개발하는 중이다. 이런 현실은 디지털 전환, AI의 급속한 도입이 점철되는 초VUCA시대에 HR 전문가들뿐만 아니라 경영자들의 점증하는 관심사이자 고민이 아닐까 싶다.흔히 우리는 각종 수식어를 붙여 인적자원(Human Resource)이라는 개념을 모두가 다 이해하고 있는 용어로 쓰고 있다. 굳이 어원을 살필 필요를 느끼지 못하는 이 단어/개념은 원래 1954년에 피터 드러커를 경영학의 대부로 불리게 한, ‘경영의 실제’라고 번역된 『The Practice of Management』라는 책에서 탄생했다. 국내에는 2006년에 발행됐는데 이 책에서 피터 드러커는 ‘자원으로서의 작업자(Worker as a resource)’라는 제하의 글에서 인적자원을 자세하게 설명했다.드러커가 작업자를 자원이라고 보았던 것은, 다른 여타 물적자원처럼 인간은 작업장에서 유효하게 작업하여 생산성을 높일 수 있게 해야 한다는 점이었다. 쉽게 말해 사람들은 각자 재능과 한계를 갖고 있기에 그들에게 적합하도록 일이 설계되고 조직되어야 한다는 것이다. 그러나 작업자는 여타 자원과는 달리 조정하고, 통합하고, 판단하고, 상상할 수 있는 능력을 갖춘 특수한 자원이라는 것을 유념해야 한다. 드러커는 이 능력이 인간이 기계와 비교했을 때 차별적인 우월성을 갖는 요소라고 본 것이다.인적자원(Human Resource)에서 ‘인적(human)’ 측면은, 작업자를 인간(human being)으로 봐야 한다는 것을 강조한다. 인간은 그가 하는 일에 대해 스스로 결정할 수 있는 온전한 통제력을 갖는다는 점이 여타 자원과 다른 특수성이라는 것이다. 이런 접근은 인간이 도덕적이고 사회적인 존재임을 환기시키는 것으로서, 인간은 분명 자원으로 활용될 수 있지만, 인간은 스스로를 활용할 수 있다는 것이 가장 크고도 궁극적인 차이라는 점을 부각시키고 있다.그리고 이런 접근이 옳다는 것은 1952년에 미국의 생산성을 탐구하기 위해 온 유럽의 기술자들 및 경영자들이 ‘마셜 플랜(제2차 세계대전 후, 1947년부터 1951년까지 미국이 서유럽 16개 나라에 행한 대외원조계획)’에 입각하여 쓴 보고서에서도 확인할 수 있다. 보고서에 따르면 미국의 높은 생산성은 기계, 도구, 기술이 아니라 작업자와 관리자들의 기본적인 태도에서 비롯됐다. 즉 작업자들이 우수한 산출물을 만드는 동력은 동기유발이라는 것이다. 이는 대량생산과 프로세스 중심 생산이 확산되면서 통제력을 갖춘 작업자들이 생산과정에 참여하여 통합, 조정을 주도적으로 해나가는 것이 지식기반 사회의 필수 덕목이라는 것을 의미하기도 했다. 여기에서 관리자 및 작업자의 핵심 자질이 ‘정직/성실(Integrity)’이라는 점은 드러커가 평생 강조한 것이었다. 또한, 드러커는 정직/성실을 수련할 미션 스테이트먼트 작성 및 매니저의 서한과 같은 소통 도구들도 제시한 바 있다.자기주도, 자기통제에 덧붙여서 인간은 작업을 위해 집단을 형성하게 되고, 이 집단은 과업에 초점을 맞춰 모인 것이기에 그 집단 내 여러 관계는 과업에 영향을 미치게 되고, 과업을 수행하는 과정은 집단 내 관계들에 영향을 미치게 된다. 따라서 집단과 개인 사이의 조화가 강조될 수밖에 없다. 이를 위해선 개인의 강점, 선도력, 책임, 역량 등이 집단의 강점과 성과의 원천이 되도록 작업이 설계, 조직돼야 함은 당연한 이치일 것이다. 바로 이것이 조직의 목적이자 가장 중요한 원칙임을 강조한 드러커는 과업에 초점을 맞춘 팀 리더십 진단과 개발을 위한 실행도구들을 제시했다.그런가 하면 드러커는 HRD를 혁신과 효과성의 근간으로 보며 다양하고 많은 통찰을 남겼다. 드러커는 ‘개발(development)’이 사람에게 실시되는 어떤 것이 아니라고 말했고, 가지고 있는 재능들을 활용할 다른, 또는 보다 나은 방법을 찾도록 인도하는 것도 아니라고 말했다. 그는 개발은 성장을 의미하며, 성장은 사람 내부에서 비롯된다고 봤다. 그에 따르면 작업은 개인의 성장을 촉진시켜야 하므로 직무는 항상 작업자들에게 도전을 가할 수 있어야 한다는 것이다. 그렇지 못하게 되면, 인적자원의 세부 자질들을 온전히 활용하지 못하게 되므로 평범한 작업량과 성과에 안주하며 발전 잠재력을 상실하는 조직 또는 집단으로 전락하게 된다는 것이다. 도전은 작업자로 하여금 혁신을 도구로 삼는 기업가적 역량을 함양하게 하는 첩경이 되며, 작업자의 자기실현, 자존감 및 책임/주인의식을 고취시키는 첩경이 된다. 그래서 드러커는 혁신과 기업가정신이야말로 미래를 위한 메커니즘이자 도구라고 강조했다. 이는 AI와 디지털 전환이 이슈인 초 VUCA시대에도 힘찬 각성의 음성으로 들려지고 있다.드러커는 2002년에 93세의 나이로 강단에서 은퇴했다. 그 해에 그는 『하버드 비즈니스 리뷰』에 ‘그들은 종업원이 아니라 사람입니다(They are not employees).’라는 제목의 글을 실으면서 자신이 과거에 『Practice of Management』에서 강조했던 바를 다음과 같이 회고했다.“지식기반 직업과 작업자의 대두는 지식기반 사회와 경제에서 주된 자본의 원천으로 부상됐을 뿐만 아니라 기계주도형 경제가 가져왔던 산업혁명보다 더 심대한 변화를 일으켰다. 이런 변혁은 여러 새로운 프로그램/프랙티스 그 이상을 필요로 한다. 즉 새로운 척도들, 가치들, 목표들 및 정책들이 제시돼야 하는데 이를 위해서는 상당한 시간이 소요될 것으로 보인다.”드러커의 표현을 빌자면 새로운 산업사회에서 경쟁력의 관건은 혁신이다. 기존 산업에서 경쟁력은 자본의 생산성이었고, 지식기반 사회에선 지식이 자본인지라 지식을 바탕으로 한 생산성이 산업에서의 리더십(선두주자)을 선점하는 요체가 됐다. 그렇다면 디지털 사회/경제에선 당연히 디지털 역량에 기반한 생산성이 지속가능 성장의 근간이 될 것이다. 따라서 기업/기관의 관리자들은 지식작업자들을 디지털작업자로 업스킬링(upskilling)하고 리스킬링(reskillinge)해서 그들이 선도적으로 생산성을 견인하는 주력/원동력이 되도록 해야 한다. 이때 HRDer들은 책임과 역할 발휘를 선도해 나가야 할 것이다. 이것이 드러커가 현재 우리에게 깨어 있으라고 충고하는 지혜이자 통찰이 될 것이다.장영철 교수경희대학교 경영대학 명예교수. 싱가포르 국립대학교, LG인화원, 한국조직경영개발학회, 한국윤리경영학회 등 여러 곳에서 HR/HRD 역량을 발휘했다. 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 석좌교수이며, 피터 드러커 소사이어티 공동대표로 활동 중이다.
-
[방진섭 센터장] 미래 일터 디자인
우리는 어느 때보다 급변하는 시대를 살고 있다. 과학기술 혁명은 인공지능(AI)과 로봇기술의 발전으로 이어지며 인간을 대체하는 역할을 넘어 급기야는 인간의 역량과 한계를 뛰어넘는 수준으로 진화하고 있다. SF(Science Fiction)에서나 볼 수 있었던 먼 미래의 모습이 현실이 되어가는 상황은 두려움을 넘어 경외감마저 들게 한다. 이렇게 급격하면서도 혁명적인 변화는 우리의 일상뿐만 아니라 조직문화와 HRD 등에도 지금까지와는 전혀 다른 근본적인 패러다임 전환을 요구하고 있다. 핵심은 시스템과 사람다움이 결합한 미래 일터 디자인이다.과학기술의 발전은 단순하면서도 반복적인 업무는 시스템을 통해 최고의 효율화를 도모할 수 있음을 이미 증명하고 있다. 결국 시스템을 통해 최적화할 수 있는 일은 누구나 할 수 있는 일이 되어 더 이상 우리에게 의미와 가치를 부여하지 않는다. 그럼 우리는 무엇을 해야 하는가. 그것은 시스템으로는 해결할 수 없는, 사람만이 발휘할 수 있는 차별화된 역량을 갖추며 성과를 창출하는 것이다. 궁극적으로는 아무나 할 수 없는 일을 하는 존재가 되어야 한다는 것이며, 이것을 사람다움이라고 정의할 수 있다.급격한 시대 변화는 세대가 바뀌는 주기를 짧게 만들며 일터에 존재하는 사람들의 가치관과 인식에도 많은 차이를 가져왔다. 과거의 조직 중심 사고가 사라지고, 개인 중심 사고가 광범위하게 자리하면서 개인의 역량에 따라 나타나는 성과의 차이가 당연하게 인식되고 성과에 따른 보상의 차이도 당연하게 받아들여지고 있다. 이런 동향은 조직관리 관점에서는 지극히 당연하게 이뤄지는 당위적인 명분을 가지게 되지만, 한편으로는 개인주의 심화로 인해 일터에서 조직원 간의 배려와 협조라는 따뜻한 인간다움이 느껴지지 않게 한다."업무 자동화/효율화, 개인주의 기조가 거센 상황에선사람만이 발휘할 수 있는 차별화된 역량들이 조화를 이루며조직의 탁월한 성과로 이어지는 일터를 디자인해야 한다."조직에서 우리는 우리가 하는 일의 궁극적인 목적과 가치를 생각하지 않는 경우가 많다. 누군가가 필요로 하는 도움을 먼저 다가가서 제공하는 것에 대해, 왜 우리가 그렇게까지 해야 하느냐고 거부 정서를 보이기도 한다. 이때 카이스트에서 시도한 ‘카이헬프’는 우리가 하는 일의 목적과 가치를 다시 생각하게 한다. 구성원들에게 도움이 필요할 때 그들에게 먼저 다가가 손길을 내밀며 서로 사람다움을 느끼게 하고, 그로써 우리가 하는 일의 가치를 높여주기 때문이다. 카이스트는 여기에서 한발 더 나아가 ‘신임교원 행정서포터즈’ 활동을 통해 카이스트에 처음 발을 내디디는 구성원에게 먼저 따뜻한 환영의 인사를 건네고 필요한 도움의 손길을 내밀며, 낯선 환경에서도 빠르고 안정적인 정착을 할 수 있도록 돕고 있다. 일터에서 구성원에 대한 사랑의 향기를 느낄 수 있게 만드는 것이다.코로나19 팬데믹을 겪으며 일터의 근무 환경도 다양화되고 있다. 유연근무, 재택근무, 임신·육아 단축근무, 육아휴직 등 근로자의 다양한 여건을 고려한 맞춤형 근무 환경 구축이 가능해지고 있다. 그러나 이렇게 다양한 근무 환경이 때로는 구성원 간 갈등의 원인이 되기도 한다. 너의 일과 나의 일을 명확하게 구분하는 지금의 개인주의적인 조직문화에선 이해와 배려와 협력이 어렵게 느껴지는 것은 부정하기 어려운 현실이기 때문이다.조직은 다양한 구성원이 자신이 맡은 일에서 성과를 창출해야 하고, 그 성과가 조직의 목표와 연계돼야 하는 곳이다. 그러기에 개인과 조직은 조화를 이뤄야 하며, 그 조화는 구성원 간의 이해와 배려와 협력을 통해 만들어진다. 결국 우리는 시스템으로 운영되는 기존의 일터에 사람다움을 결합해서 따뜻함이 느껴지는 미래의 일터를 함께 만들어가야 한다.방진섭 센터장한국과학기술원(KAIST)에서 과학기술전문사관지원센터장 임무를 수행하고 있다. 이외에도 KAIST에서 미래전략실장, 행정부장, 행정처장을 맡으며 학교 행정의 변화와 혁신을 주도했다. 특히 ‘자기진화형 행정생태계’라는 독창적인 행정 발전 모델을 설계했는데, 관련해서 다양한 사업도 추진하면서 모델의 제도화를 도모했다.
-
[김승호 처장] 인재 중심 조직혁신을 위한 길라잡이
고전역학의 핵심을 이루는 뉴턴 운동 법칙(Newton’s laws of motion) 세 가지 중 제1법칙은 ‘관성의 법칙’이다. ‘물체의 질량 중심은 외부 힘이 작용하지 않는 한 일정한 속도로 움직인다’는 것으로, 외부에서 힘이 작용하지 않으면 운동하는 물체는 계속 그 상태로 운동하려고 하고, 정지한 물체는 계속 정지해 있으려고 한다는 것을 말한다. 뉴턴이 제시한 운동 법칙 중 가장 기본이 되는 것으로, 물리학 역사에서 가장 심오하고 중요한 발견으로 평가되고 있다.관성의 법칙은 물리학의 기초로써 일상생활의 다양한 현상을 이해하고 분석하는 데 유용하다. 예를 들어 버스가 갑자기 출발하는 경우 계속 정지해 있으려는 관성이 작용해 우리 몸은 뒤로 쏠리게 된다.그렇다면 정부 인사시스템의 기초로써 모든 공직자의 바람직한 태도와 행동을 이해하고 분석하는데 유용한 인재상이 있을까? 우선, 헌법 제7조 제1항은 ‘공무원은 국민 전체에 대한 봉사자이며, 국민에 대하여 책임을 진다’고 규정한다. 이외에도 공무원 헌장 등을 통해 바람직한 공직자 인재상을 유추해볼 수 있다. 하지만 간결하고 기억에 남는 기초적인 인재상은 없어 인사체계 운영 시 일관된 기준을 적용하기에 어려움이 있었다. 이에 인사혁신처는 공직 내외 3만여 명의 의견을 듣고 작년 2월에 인재상을 정립했다. 학교에도 교훈이 있고 모든 기업체마다 인재상이 있지만 행정부에는 정리된 인재상이 없었다. 또한, 행정환경 변화 등에 대응하는 공무원의 인식·태도·가치 정립 측면에서 기준이 필요했다. 이와 같은 문제 인식 아래 정립된 ‘탁월한 직무 전문성으로 국민 기대에 부응하는 공무원 인재상’은 ‘소통·공감, 헌신·열정, 창의·혁신, 윤리·책임’으로 구성되어 있다. 공무원 인재상은 발표 이후 공무원이 갖춰야 할 바람직한 사고와 태도에 대한 길라잡이이자 방향타로 작용하고 있다.물리학의 대원칙이 다양한 분야에 적용되듯, 인사혁신처도 공무원 태도나 행태 변화의 근간이 되는 공무원 인재상을 채용부터 보상까지 인사관리의 기본 원칙으로 정착시키는 인재 중심 혁신을 추진해가고 있다. 가장 대표적인 것이 공무원 채용 면접시험 평정요소를 바꾼 것이다.면접시험에선 공무원으로서의 자세 및 태도 등을 검정하는데, 기존의 ‘공무원으로서의 정신자세’는 공직자에게 필요한 기본 덕목이긴 하지만, 다소 추상적이고 이를 현장에서 실천하는 구체적 방법을 제시하는 데 한계가 있었다. 이에 평정요소를 인재상에 맞게 개편함으로써 올해부터는 면접시험 시 국민에게 행정서비스를 제공하고 봉사함에 있어 필요한 ‘소통·공감, 헌신·열정’ 등의 덕목을 직접 평가한다."관성의 법칙에 유의해서 올바른 인재상을 설정하고, 그에 맞는구체적 평정요소를 통해 채용하고 교육, 평가, 승진시키면흔들리지 않는 인재 중심 조직혁신을 추진할 수 있을 것이다."모든 공직자는 부처 소속이 아닌 ‘대한민국 공무원’이라는 마인드로 원팀이 되어 국익 우선, 국민 중심, 고객 중심으로 일해야 한다. 즉, 국가, 국민, 고객의 애로와 니즈에 대해 내 돈 들어가는 ‘내 가족의 일’처럼 생각하고 행동해야 하는 것이다. 어느 조직의 누구든 ‘내 가족의 일’이라고 인식하고 일하면 당연히 소통하여 공감하게 되고, 헌신과 열정을 다할 것이며, 그 과정에서 난관에 부딪히면 창의·혁신을 발휘할 것이며, 끝까지 윤리와 책임을 다하게 될 것이다. 이러한 공무원 인재상은 앞으로 인사관리의 대원칙으로 작용하며 교육, 평가, 승진 등에 활용될 것이다. 공무원이 되고자 하는 사람이나 공무원이 된 사람이 아니더라도 모두 공무원 인재상을 기억하고 이를 갖추기 위해 노력하면 도움이 되지 않을까 기대해 본다.김승호 처장제28회 행정고시에 합격해 공직에 입문한 후 행정안전부 인사기획관, 안전행정부 인사실장, 인사혁신처 차장, 대통령비서실 인사혁신비서관, 소청심사위원장, 대한체육회 사무총장 등을 역임했다. 2022년 5월부터는 인사혁신처장으로서 ‘국익과 실용 및 공정과 상식에 기반한 역량 있는 공직사회 실현’에 열과 성을 다하고 있다.
-
[윤옥한 교수] 디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육과정 개발 모형
교육프로그램 개발에 있어 대표적인 모형은 ‘ADDIE(Analysis, Design, Development, Implementation, Evaluation)’다. 그러나 ADDIE 모형은 여러 한계가 있다. 그것을 보완하기 위해 필자는 디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육프로그램 개발 모형을 탐색했고, 방법에선 문헌분석과 이론적 탐색을 중심에 뒀다. 디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육프로그램 개발 모형은 첫째로 디자인 씽킹을 기본 축으로 하며, 둘째로 창의적 문제해결 모형, 셋째로 ADDIE 모형을 동시에 제시했다. 이 연구의 기대효과를 정리하면 첫째, 상황과 맥락에 따른 교육프로그램을 개발할 수 있다. 둘째, 분석적 사고와 직관적 사고를 종합적으로 활용함으로써 문제를 효과적, 효율적으로 해결하는 교육프로그램을 개발할 수 있다.---인적자원개발 학문 분야는 이론적 성격과 실제적 성격이 모두 강하기 때문에 교육프로그램 개발의 전문성과 효과성에 관한 연구가 많다. 교육프로그램 개발 모형에는 역량 중심 프로그램 개발 모형, 직무분석에 바탕을 둔 프로그램 개발 모형, IMPACT(Identify, Map, Product, Apply, Calculate, Tract) 모형, 전통적인 교수체제설계인 ADDIE 모형 등이 있다. 해당 모형들은 체제적, 체계적이라는 장점이 있지만 몇 가지 이론적 한계를 드러낸다.첫째, 빠르게 변화하는 환경에 대응하기 어렵다. 현대 사회는 변화가 일상이라 빨리 과정을 설계하고 개발해서 적용해 보고, 필요 없으면 다시 수정해야 한다. 둘째, 교육형식이 70:20:10 방식으로 변화하고 있는데 기존 프로그램 개발 모형은 형식학습, 비형식 학습을 위한 것이다. 이는 무형식 학습을 어떻게 이끌어나갈 것인지에 대한 요구를 반영하지 못하고 있다. 셋째, 선형성의 한계다. 교육프로그램 개발자는 학습자가 제공하는 상황에서의 맥락적 정보를 설계 마지막 단계에서 얻을 수 있다. 분석 단계에서 학습자의 니즈를 파악하지만, 상황과 맥락적인 학습자의 요구사항을 잘 반영하지 못하게 된다. 넷째, 기존 교육프로그램 개발 모형은 행동주의 및 인지주의 연구 결과들을 기본으로 한다. 그러나 최근의 교육은 많은 측면에서 구성주의적 입장인 학습자 중심의 학습활동을 강조한다. 따라서 문제해결학습, 팀 중심 학습, 융·복합교육 등과 같은 교육프로그램 개발에는 한계가 있다. 교육프로그램 개발자도 기존 모형에 따라 단순하게 절차를 밟아가기만 할 때가 많다. 사용자 입장에서 감성적인 측면의 요구를 파악하지 못하는 것이다. 다섯째, ADDIE 모형은 일반적이라 융·복합교육 등과 같은 상황에 적용할 경우 한계가 있다. 결과적으로 기존 모형보다는 교육 상황과 여건을 고려한 새로운 교육프로그램 개발 모형이 필요하다. 여섯째, 상황과 맥락을 고려하여 최근 많이 연구되고 있는 것이 융·복합교육프로그램이다. 여기에서 개발자는 프로그램을 설계할 때 정해진 정보분석모형에 따라 해결책을 제시하기보다는 복잡하고 다양한 정보를 가지고 첫 단계인 분석에서부터 분석적 생각과 직관적 생각을 번갈아 가면서 수행해야 한다. 대부분의 교육프로그램 개발자들은 논리적 절차에 따라 프로그램을 설계하여 개발하는 경우가 많다.기존 교육프로그램 개발 모형들은 형식적 교육과 논리적 절차를 따른다. 융·복합교육을 실시하거나 현업에서 적용 가능성이 높고 상황과 맥락도 고려한 교육프로그램을 개발하려면 분석적 생각과 직관적 사고를 동시에 발휘해야 한다. 이때 필요한 것이 ‘디자인 씽킹(design thinking)’이다. 디자인 씽킹은 디자인을 만드는 것이 아니라 사고방식이다. 우리가 세상에서 변화를 이끌어낼 수 있다고 믿는 것이다. 디자인 씽킹은 체계적인 문제해결 과정이다. 필자가 수행한 연구의 목적은 디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육프로그램 개발 모형을 문헌분석과 이론적 배경을 중심으로 탐색하는 데 있다. 시사점은 상황과 맥락을 잘 고려하지 못하고, 시간이 많이 필요한 ADDIE 모형만 고집하지 말고 새로운 시도를 해보자는 것이다.디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육프로그램 개발 모형디자인 씽킹의 단계는 다양하게 제안되고 있다. 대중적인 모형으론 아이디오의 디자인 프로세스 모델인 3I(Inspiration: 영감, Ideation: 발상, Implementation: 실행)와 스탠포드 디자인 대학과 하소-플래트너 연구소가 제시한 6단계 모형(이해, 관찰, 관점, 아이디어 창출, 프로토타입, 테스트)이 있다. 디자인 씽킹은 디자이너의 자세로, 어떤 문제에 바람직하게 접근하며 새로운 가치를 모색하는 동시에 애매한 문제를 해결해가는 대안을 제시하는 ‘생각하는 방법’이며, 혁신하는 ‘방법론’이다. 교육과 경영의 ‘새로운 패러다임’이라고도 할 수 있다.디자인 씽킹은 ‘분석적 사고와 직관적 사고’를 함께 사용하는 ‘통합적 사고’를 단계별로 활용하는 방식인데 형태나 외관을 꾸미는 디자인에서부터 정치, 경제, 경영, 환경, 교육 등 인간의 삶 전반에 활용된다. 창의적 문제해결과정에 비해 디자인 씽킹은 모의 제품 제작을 통해 실제적 검증을 한다는 차이점이 있다. 필자는 아이디오의 디자인 씽킹 모델을 세분화해서 5단계로 구성했다. 이를 통한 ‘3차원 교육프로그램개발 모형’은 아래와 같다.Y축은 디자인 씽킹 프로세스에 맞춘 ‘공감하기’, ‘문제 정의하기’, ‘아이디어 내기’, ‘시제품 만들기’, ‘발전시키기’ 단계가 있다. X축은 ADDIE 모형에서 제시하는 ‘분석’, ‘설계’, ‘개발’, ‘실행’, ‘평가’ 단계로 구성했다. Z축은 CPS 모형에 따른 ‘문제발견’, ‘문제해결’, ‘해결책 수행’ 단계가 있다. 각 단계에선 분석적 사고와 직관적 사고를 조화시켜 문제를 해결해 나간다.‘3차원 교육프로그램개발 모형’을 구체적인 표로 제시하면 아래와 같다. 상단의 모형과 비교하면 Y축은 디자인 씽킹을 기준으로 한다. 핵심적 사고기법은 분석적 사고와 직관적 사고의 종합적 활용을 통한 문제해결이다. 단계는 ‘Y1: 공감하기’, ‘Y2: 문제정의 하기’, ‘Y3: 아이디어 내기’, ‘Y4: 시제품 만들기’, ‘Y5: 발전시키기’로 전개된다. X축의 경우 ADDIE 모형을 바탕으로 분석적 사고를 통해 문제를 해결한다. 프로세스는 ‘X1: 분석’, ‘X2: 설계’, ‘X3: 개발’, ‘X4: 실행’, ‘X5: 평가’다. Z축은 CPS 모형을 바탕으로 직관적으로 사고하며 해결한다. 프로세스는 ‘Z1: 문제발견’ ‘Z2: 문제해결’, ‘Z3: 해결책 수행’ 순이다.디자인 씽킹을 적용한 교육프로그램 개발 모형은 Y축을 기준으로 X축의 분석적 사고와 Y축의 직관적 사고를 함께 적용한다. 예를 들면 Y1: 공감하기 단계에서 X축의 X1: 분석, X2: 설계, X3: 개발, X4: 실행, X5: 평가가 이뤄질 뿐만 아니라, Z축의 Z1: 문제발견, Z2: 문제해결, Z3:해결책 수행도 이뤄진다. 물론 각 단계에서 모든 절차가 다 이뤄지는 것은 아니다.※ 이 글은 필자가 (사)인문사회과학기술융합회 학술지 2019년 9권 8호에 게재한 논문인 ‘디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육프로그램 개발 모형 탐색’을 요약한 것이다.윤옥한 교수국민대학교 교육학과 교수. 세화고등학교 교사였고, 대림산업(주) 인력개발팀에 있었으며, ㈜하이 컨설팅 대표이사를 역임했다. 현재 평생교육HRD학회 부회장 및 편집위원으로도 활동 중이다. 교육과정 개발 방법, 교수 기법 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
-
[김현곤 원장] 미래를 학습하고 미래역량을 키우자
변화와 불확실성의 21세기에는 과거의 지식교육을 넘어 미래대응 교육이 필요하다. 교육이 미래의 시제로 옮겨가야 한다. 미래를 전망하고 학습하면서 미래를 체계적으로 준비하는 노력이 필요하다. 미래를 학습하는 만큼 더 나은 미래를 만들 수 있는 가능성도 비례해서 커진다. 동시에, 미래에 필요한 역량인 미래역량을 키워야 한다. 4C 역량, AI활용역량, 파토스역량과 같은 미래역량을 습관화해서 키우는 것이 최고의 미래준비다.미래대응 교육이 필요하다지금까지 교육은 과거에서 현재까지 축적된 지식을 중심으로 이루어지는 것이 일반적이었다. 이러한 지식은 변화와 불확실성이 적었던 시대에는 대단히 유용했다. 그러나 21세기를 살아가야 할 지금은 상황이 전혀 다르다. 변화의 정도와 속도는 한 치 앞의 미래조차 불확실하게 만들고 있다. 이러한 시대에는 과거로부터 축적되어 온 지식교육만으로는 턱없이 부족하다. 변화와 불확실성에 대응하는 새로운 교육이 점점 더 요구되고 있다. 한마디로 미래대응 교육이 절실해지고 있다.미래교육 또는 미래를 학습할 필요성에 대해 강조한 선구자 중의 한 사람은 바로 앨빈 토플러다. 1970년에 발간된 앨빈 토플러의 첫 저술인 『미래 쇼크(Future Shock)』에서는 미래교육의 필요성과 중요성에 대해 아래와 같이 잘 요약하고 있다.“우리는 사람들로 하여금 내일의 개연성과 가능성을 지각하도록 만들어야 한다. 우리는 사람들의 미래의식을 높여주어야 한다. ... 학생들에게 역사과목을 가르치면서 왜 미래학 과목은 없는가? 우리가 지금 로마의 사회제도와 봉건시대 장원의 대두를 탐구하듯이, 왜 미래의 개연성과 가능성을 체계적으로 탐구하는 과목은 없는가?”“수백만의 사람들이 미래에 관해 알고 싶고 배우고 싶은 열정을 가지게 된다면 변화의 충격에 훨씬 더 잘 대응하는 사회가 실현될 것이다. 미래에 관해 이와 같은 호기심과 인식을 불러일으키는 것이 교육의 으뜸가는 과제다. ... 교육은 미래의 시제로 옮겨가야 한다.” 과거를 넘어 미래를 학습하자사람들은 왜 미래를 잘 학습하지 않을까? 지금까지의 교육에 그런 과목이 없었기 때문이다. 그리고 과거부터 축적되어 온 지식을 중심으로 교육하는 관행에 익숙해져 있어 손에 잡히지 않는 미래를 학습하기가 쉽지 않기 때문이다. 또 미래를 가르칠만한 교사와 강사, 참고할만한 좋은 교재와 자료가 부족하기 때문이기도 하다.---그러나 준비가 완벽하지 않더라도 미래에 관한 교육을 일단 시작하면 이런 문제는 점점 해결된다고 믿는다. 먼저, 기술변화, 인구변화, 환경변화를 포함해서 미래전망에 관한 교육과 학습을 시작할 수 있다. 사람들이 선호하는 미래에 관해 함께 토론하는 것도 바람직한 미래를 만들기 위한 유익한 학습과정이다.미래에 펼쳐질 가능성이 있는 다양한 시나리오들을 발굴하고 토론하는 것만으로도 대단히 훌륭한 미래교육이 된다. 선호하는 미래상, 바람직한 미래상, 지향하는 미래상을 만들고 그런 미래상을 달성하기 위한 미래전략을 함께 고민할 수도 있다. 강사가 없고 교재가 없다고 탓할 게 아니다. 시작이 반이다.대한민국은 현재 이슈와 현안에 매몰되어 있는 경향이 강하다. 개인 차원이든 국가 차원이든 미래를 얘기하고 미래를 학습하면서 미래를 체계적으로 준비하는 노력은 미흡하다. 이제는 모두가 미래를 얘기하고 미래를 학습하자.아는 만큼 보인다. 미래를 학습하고 미래를 아는 만큼 더 나은 미래를 만들 수 있는 가능성도 비례해서 커질 것이다. 과거와 현재를 학습하는데 미래를 학습하지 않을 이유가 없다. 더 나은 미래를 만들려면 먼저 미래를 학습해야 한다. 과거와 현재를 배우듯이 미래를 학습하는 것이야말로 미래를 만들어가는 가장 확실하고 바람직한 방법이다.그런 측면에서 이제 미래교육과 미래학습은 더 이상 미뤄둘 수 없는 아주 시급한 실천과제다. 미래교육을 HRD 정규 프로그램 속에 포함시켜서 시행하고 점차 확대해나가야 한다. 그래야만 더 나은 미래를 설계하고 만들어가는 명실상부한 미래경쟁력과 미래창조력을 함양할 수 있다.AI시대 미래역량을 키우자미래를 학습하는 동시에 미래역량을 키워야 한다. 미래역량이란 무엇인가? 한마디로, 미래사회가 요구하는 역량, 미래에 필요한 역량이다. 미래에 필요한 지식과 기술, 인지력과 창의력 등을 포함한다. 미래역량이 있어야 미래의 변화와 불확실성 속에서 경쟁력 있게 생존하고 성장할 수 있다.핵심 미래역량에는 어떤 것이 있을까? 먼저, 전미교육협회와 세계경제포럼이 21세기 역량으로 제시한 4C를 들 수 있다. 비판적 사고력(Critical Thinking), 의사소통역량(Communication), 협력역량(Collaboration), 창의력(Creativity)이다. 그 외에도 문제해결역량, 자기관리역량, 회복탄력성, 감성역량, 민주시민역량 등을 들 수 있다. 또한, 미래학자 다니엘 핑크는 저서 『새로운 미래가 온다』에서 미래에 필요한 6가지 역량을 제시하고 있다. 디자인역량, 스토리텔링역량, 조화역량, 공감역량, 놀이역량, 의미를 찾는 역량이 그것이다.필자는 위의 미래역량에 추가해서 다가올 AI시대에 필수적인 두 개의 새로운 미래역량을 소개하고 싶다. 첫째는 AI기술 활용역량이다. 지난 30여년간 가장 필요한 기초역량이 디지털기술 활용역량이었다면, 향후 30여년간 가장 필요한 기초역량은 AI기술 활용역량이라고 할 수 있다. 앞으로 필연적으로 다가올 AI시대를 살아가려면 AI기술을 사용할 수밖에 없다. 따라서 디지털 리터러시를 넘어 AI 리터러시를 함양하고 자신에게 맞게 AI기술을 활용하는 것을 습관화해서 AI활용역량을 지속적으로 키워야 한다. AI활용역량은 AI시대를 살아가면서 누구에게나 공통적으로 필요한 새로운 미래역량이다. 키우면 키울수록 새로운 기회와 가능성도 비례해서 높아지는, 시대변화에 부합하는 미래역량이기도 하다.두 번째 역량은 파토스(pathos)역량이다. 감성역량, 사람의 마음을 터치하는 역량이다. 기존의 로고스(logos)역량과 에토스(ethos)역량을 넘어 인간중심의 21세기에 더욱 가치가 커지는 역량이다. AI혁명이 진전될수록 지능화와 최적화가 우리 사회에 체화될 것이고, 그럴수록 사람들은 기술의 세계, 기능의 세계보다 인간적인 세계, 감성의 세계를 더 추구하게 될 것이다. 좌뇌의 시대에서 우뇌의 시대로 이동하게 된다는 얘기다. 이렇게 좌뇌에 비해 우뇌적인 요소가 상대적으로 더 중요해질수록 그에 맞춰 가치가 높아지는 역량이 바로 감성지능, 파토스역량이다.그렇다면 4C 역량, AI활용역량, 파토스역량과 같은 미래역량들을 어떻게 키울 수 있을까? 가장 좋은 방법은 자신의 습관으로 만드는 것이다. 교육훈련만으로 미래역량을 체질화하는 데는 한계가 있다. 미래역량을 습관화하는 것이 미래역량을 키우는 최선의 방법이다. 이 글에서 소개하는 미래역량들을 골고루 키우기 위해 노력하되, 자신이 특히 강점으로 키울 가능성이 높은 특정한 미래역량을 골라 매일매일의 습관으로 만드는 것이다. 매일 30분 또는 1시간을 미래역량을 키우는 시간으로 습관화한다면 AI와 Age혁명 시대를 성공적으로 살아갈 자신만의 비장의 무기를 장착하게 될 것이라 믿는다.
-
[이상윤 실장] HR의 미래는 어때야 할까
AI 혁신 시대가 도래하며 기업에선 혁신적 기술 도입으로 인해 업무 프로세스와 업무를 수행하는 방식이 크게 변화하고 있다. AI 기술의 발전은 실시간 협업 도구를 도입해서 업무 프로세스를 더 효율적으로 관리하고, 투명성도 높이는 것을 가능하게 했다. 따라서 AI 기술을 활용한 업무 자동화를 통해 직원들이 더 가치 있는 일에 집중할 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요하다. ---"직원들이 더 가치 있는 일에 집중할 수 있는 환경을 조성하는 것이AI 혁신 시대가 HR담당자들에게 주는 시사점이다."AI 알고리즘을 통한 인재영입의 경우 빠르고 효과적인 팀 조성을 가능하게 한다. 이를 통해 조직의 현재와 미래에 필요한 역량을 탐색하고 강화할 수 있다. 데이터 분석을 통한 인사 성과평가를 보면 개인 및 팀의 강점과 약점을 정확하게 파악함으로써 리더십과 업무 프로세스를 개선하는 데 도움이 될 것이다. 원격근무에 대한 시스템 개편에선 디지털 업무 환경을 고려하여 안정적인 원격근무 인프라를 마련하는 것과 함께, 개별 업무 특성을 고려한 유연근무 시스템을 마련해야 한다. 디지털 시대에 부응하기 위해 팀 간 협업을 높일 수 있는 가상의 팀 활동과 업무 공유 플랫폼을 도입하는 것도 중요하다.계속해서 HRD와 HRM 각각의 기능에서 고려해야 하는 부분으로 넘어가면 HRD는 업무방식 변화에 따라 직원들의 성장을 적절히 지원하기 위해 AI와의 협업을 통한 혁신을 지속적으로 추진해야 할 것으로 보인다. 이제 AI를 활용한 트렌드 분석 및 교육 기획이 가능해질 것이며, 교육 성과 모니터링 및 개선 지원도 가능해질 것이다. 사실 직장에서는 지속적 학습이 필수인데 새로운 기술이 탑재된 학습플랫폼은 직원들이 언제 어디서나 자기계발이 가능하도록 지원할 수 있을 것이다. 따라서 신기술을 적극 도입하고 활용하기 위한 역량개발 계획 수립이 필요하다. 그에 맞춰 직원들에게는 미래에 필요한 스킬을 학습하고 적용할 수 있는 교육 및 훈련 프로그램을 제공해야 한다. HRM은 데이터 주도의 성과평가 및 보상 시스템을 구축하고 정량적인 성과평가 도구를 활용해서 개별 및 팀의 목표 달성 여부를 평가하고, 이를 통해 정당하고 투명한 보상 시스템을 구축해야 한다. 성과에 따른 보상은 회사의 목표와 개인의 목표 연계에 도움이 되며, 이는 직원들을 동기부여해서 업무 참여도를 높일 수 있다."AI 기술의 급격한 발전으로 일터 패러다임이 변화하고 있다.이때 HR담당자들은 변화를 두려워하지 않고 도전해서,성과 지향형 HRD 전략과 HRM 시스템을 구축하며구성원에게 몰입과 행복으로 이어지는 EX를 제공해야 한다."앞으로 HR 담당자들은 변화에 대한 두려움을 버리고, 새로운 기술을 도입하고 조직에 적용하는 데 적극적으로 참여해야 한다. 실패는 새로운 아이디어를 시도하는 데 있어 자연스러운 과정이며, 실패에서 배우는 경험은 가치가 있다. 그리고 HR담당자들은 HRD와 HRM 분야에서 다양한 교육 및 세미나에 참여하며 최신 트렌드를 파악하고 이를 기반으로 전략을 수립해봐야 한다. 현장의 실제 사례와 전문가의 의견을 듣고 이를 조직에 적용해보는 것은 반드시 필요한 과정이다. 그리고 현대 기업에서는 디지털 도구를 통한 효율적 소통과 협업이 강조되고 있다. 따라서 디지털 업무 플랫폼 및 메신저를 적극적으로 활용하여 실시간 소통을 강화하고 프로젝트의 투명성을 유지하기 위한 노력이 필요할 것이다.2024년 갑진년甲辰年 새해가 시작됐다. 올해도 구성원 개개인에게 최적의, 긍정적인 EX(Employee Experience)를 바탕으로 몰입과 행복을 제공하고자 쉼 없이 노력하고 있을 HR 담당자에게 건강과 행복이 항상 함께하기를 기대한다.이상윤 실장ABL생명 인적자원실 총괄 업무를 수행 중이며 금융투자협회 금융보험산업 인적자원개발위원회 위원, 한국인사관리협회 CHO Forum 회원, 한국바른채용인증원 채용전문면접관이다. HR 영역에서 다양한 대외 활동을 수행하며 ABL생명이 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’에서 ‘HRD 프로그램대상’을 수상하고, 여성가족부로부터 ‘가족친화기업’ 3회 연속 인증을 받는 데 공헌했다.
-
[윤은기 회장] ‘초’의 시대를 살아갈 인재를 육성하라
제4차 산업 이후의 신문명이 온다거대한 신문명이 다가오고 있다. 그동안 익숙했던 방식과 이론이 근본적으로 바뀌고 있는 것이다. 잠시 과거로 돌아가 보자.산업혁명은 전기, 동력기기, 선박, 철도 등을 통해 기존의 육체노동에 기반한 생산성에 일대 혁신을 가져왔다. 그리고 정보화시대를 열었던 정보혁명을 보면 컴퓨터와 정보통신을 통해 직장인들이 일하는 사무실에 혁신을 가져왔다. 계속해서 제4차 산업혁명은 인공지능(AI)으로 창조 영역에서 혁신을 가져왔다.---"모든 것이 급변하고 있다. 사람과 조직도 그렇다.따라서 변화의 내용과 본질을 통찰하며역량개발의 방향을 잡아야 한다."이제 다음 신문명은 우주시대, 심해시대로 뻗어갈 것이다. 선진국들과 글로벌 테크 기업들은 이미 우주와 심해를 보고 있다. 우리도 그렇다. 인간의 영역이 확장될 것이며, 일터에서 인공지능이 일상화될 것이고, 인간과 로봇의 동거 등 유무인 융합창조혁신이 생기게 될 것이다. 신문명의 새벽은 이미 시작되었고 5년 후쯤 날이 밝을 것이다."테크놀로지의 빠른 발전으로 인류는일터에서 인공지능을 일상적으로 활용하고,우주와 심해로 활동 영역을 확장할 것이다."신인재의 조건은 호모 유니버살리스신문명이 찾아온다면 그 시대를 살아갈 인재의 조건은 무엇인가.그것은 바로 여러 가지 분야에서 전문성을 가지고 융합하고 창조하는 능력을 발휘하는 인간이다. 즉, ‘호모 유니버살리스(Homo Universalis)’다.어느 시대에서든 강조됐던 인문학적 소양과 함께 나날이 발전하고 있는 과학기술을 사용하는 능력을 모두 갖춘 인재들이 연결, 소통, 유무인 협업을 통해 초성과를 이끌어내는 사회가 펼쳐지는 것이다.따라서 신환경에 따른 신인재가 필요할 것이고, 기존의 학교교육과 사회교육 체계는 대부분 파괴될 것이다. 새로운 세상에 적합하지 않은 시스템이기 때문이다. 또한, 미래사회에서 펼쳐질 일들은 결코 하나의 국가, 기업, 개인이 해낼 수 없다. 따라서 동맹해야 한다. 협업을 진흥해야 하는 이유다."AI를 넘어 우주와 심해로 뻗어갈 신문명의 새벽이 시작됐다.이런 세상을 살아갈 신인재의 조건은 ‘호모 유니버살리스’다.앞으로 HRD담당자들은 융합, 창조, 협업 능력에 주목하며초성과, 초리스크관리, 초윤리를 갖춘 인재를 육성해야 한다."초성과, 초리스크관리, 초윤리를 갖춘 인재육성첨단기술 활용과 인류영역 확장으로 단기간에 거대한 성과를 내는 초성과 사회, 동시에 순식간에 거대한 리스크를 맞이하는 초리스크 사회가 온다. 그리고 인간이 로봇을 교육시키고 로봇이 인간을 교육시키는 인간로봇 교학상장의 시대가 온다.따라서 미래인재는 초성과를 내는 역량과 동시에 초리스크를 막아낼 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 기술적 리스크에 대한 관리가 필요하기 때문이다. 지금은 어떤 리스크든 조기에 철저히 관리하지 않으면 엄청난 피해를 입는 시대다. 아울러 준법, 약속준수, 언행일치, 인성, 인간존중 등을 아우르는 초윤리를 갖춘 인재를 육성해야 한다. 성찰할 줄 아는 인간만의 능력과 윤리는 AI가 대신해줄 수 없다.이렇게 초의 시대를 살아가려면 새로운 통찰력과 지혜가 필요하다. 이것을 HRD담당자들이 앞장서서 길러줘야 한다.윤은기 회장한국협업진흥협회 회장. 오랜 세월 다양하고 새로운 개념을 확산시키며 시대를 앞서갔다. 연결과 융합을 통해 새로운 가치가 요구되는 시대상 변화도 미리 읽어내며 인류에게 필요한 협업 진흥에 앞장서고 있다. 경영학 박사이며, 제24대 중앙공무원교육원장을 역임했다.
-
[윤선경 박사] 플립러닝 효과를 높이는숨은 설계 포인트
플립러닝은 고차원 학습성과를 내는 전략적이고 의도적인 방법이다. 효과적인 플립러닝을 설계하기 위해 질문식으로 제시한 몇 가지 설계 포인트에 대해 답을 해보며 체크리스트처럼 적용해보자. 플립러닝 차별화 전략을 만들기 위한 질문은 다음과 같다. ‘왜 플립러닝을 도입하려고 하는가?’, ‘어느 부분부터 설계에 착수하는가?’, ‘교수자와 학습자의 힘의 밸런스와 역할은 기존 학습방식과 어떻게 다른가?’, ‘어떤 방법과 전략을 사용하려고 하는가?’, ‘팀러닝을 위한 학습문화와 지원도구를 고려했는가?’왜 플립러닝을 도입하려고 하는가?플립러닝을 하려는 주요 목적은 교수자와 동료 학습자가 함께 있는 본학습 과정에서 고차원 학습목표를 다루면서 학습의 효과성을 높이기 위함이다. 현재 조직마다 경쟁력 강화를 위해 보유한 인재가 고도의 다양한 스킬셋을 갖추기를 요구하고 있다. 즉, 함께 모여 있는 학습현장에서만큼은 수많은 지식과 스킬을 일일이 ‘전달(delivery)’하기보다 혼자서는 해결할 수 없는 문제를 다루거나 지식과 경험을 교류하기를 의도하는 것이다. 그 결과로 학습자는 더 고도의 지식을 쌓을 뿐 아니라 학습그룹 내 상호작용으로 협력(collaboration), 비판적 문제해결력(critical problem-solving) 등 소프트 스킬을 얻게 된다.따라서 플립러닝 도입과 설계의 목적이 어떤 학습목표를 염두에 두고 있는지 확인해야 한다. 목표를 기술할 때는 학습 콘텐츠에 대한 내용적 목표뿐 아니라 목표 수준을 놓치지 않도록 한다. 또한, 목표 수준에 따라 콘텐츠 구성 방식도 지식 전달 중심으로 준비하지 않도록 주의한다. 충분한 사전학습이 가능하다는 효율성으로 인해 플립러닝 과정은 종종 과다한 지식을 전달하려는 목적으로 바뀌기 쉽다. 고차원 목표를 설정한다면, 백화점식으로 많은 지식을 제공하기보다는 다양한 콘텐츠가 복잡한 사고를 하게끔 자극하는 역할을 하고 본과정에서 하나의 주제로 모아주도록 일관성 있게 설계할 필요가 있다.---어느 부분부터 설계에 착수하는가?우리는 지금까지 해왔던 순차적인 설계 프로세스(linear design process)에 익숙하다. 플립러닝 과정 개발 시에도 지식을 구성하는 사전학습 콘텐츠를 갖춘 다음 본학습 활동을 고려하기 쉽다. 그러나 이번에는 본학습 설계에서부터 시작해보면 어떨까? 본학습 설계만 잘 되어도 절반 이상의 성공이다. 플립러닝을 널리 알린 Bergman과 Sams는 본학습에서 학습자가 면대면으로 어떤 활동을 하는지가 플립러닝의 성과와 의미를 만드는 핵심 요소라고 밝힌 바 있다. 본학습 설계에선 위에서 언급한 목표 수준에 따라 먼저 기술하고 교수자와 학습자의 각 역할을 고려해야 한다. 그래야 구체적인 방법과 전략을 가져올 수 있다. 교수자와 학습자의 힘의 밸런스와 역할은 기존 학습방식과 어떻게 다른가?플립러닝도 학습자주도형 방식이라고 말한다. 그러나 실제 설계하고 운영하다 보면 교수자 주도적이기 쉽다. 교수자는 수업에 대한 준비도와 책임을 일반 학습방식보다 더 많이 가져야 한다. 무엇을 가르칠지가 아닌 ‘학습자가 무엇을 획득하게 할 것인지’에 더 큰 관심을 가져야 한다. 또한, 학습자를 ‘막연히 배우러 온 사람’이라고 생각해서는 안 된다. 이렇게 학습자를 바라볼 경우 사전에 학습한 내용만을 리뷰, 발표, 토론하거나, 본학습 단계에서도 추가적인 지식을 배우는 수동적인 입장으로 만든다. 이는 기존 수업과 다를 바 없다.학습자는 새로운 것을 배우되, 기존에 지녔던 경험과 지식, 사전학습에서 준비해 온 학습내용을 본학습에서 교수자 및 동료 학습자와 함께 서로 섞이고 적용되게 만들 수 있는 능력을 이미 지녔다고 봐야 한다. 즉, 이미 어떤 것은 알고 있는 존재라는 인식 하에 균형 있게 권한부여를 해줘야 학습자가 자유롭게 본학습에서 고차원 학습활동에 접근할 수 있다. 만약 학습자가 자신의 경험과 지식을 꺼내고 적용하는 데 어려움을 겪는다면 그때, 교수자가 나서서 문제해결을 도와주면 된다. 이것은 플립러닝을 만든 이유이기도 하다. 어떤 방법/전략을 사용하려고 하는가?혹시 ‘온라인 사전학습+토론형식의 본학습’의 공식에 빠져있지 않은가? 특히 본학습 단계에서 종종 토론 방법을 사용한다. 토론은 플립러닝 학습활동에서 쉽게(?) 활용되지만, 사실은 각 학습내용과 목표에 맞춰 더 적합한 방법들을 다양하게 적용할 수 있다. 첫 번째 질문에서처럼 플립러닝의 도입 목적-목표 수준을 설정한다면 이에 필요한 방법을 자유자재로 바꿀 수 있다.고차원 목표를 가진 수업과 학습활동의 질을 높이기 위해서는 학습자에게 어떤 지식, 경험, 사고의 상호작용이 필요한지 생각해봐야 한다. 또한, 교수자와 설계자는 학습자가 가진 경험과 사고를 궁금해하고 그에 관해 질문하거나, 경험과 생각을 꺼내어 적용하도록 만들어야 한다. 구체적으로, 본학습에서 동료 학습자 및 교수자와의 교류를 통해 습득한 내용을 재구성하고, ‘적용(applying)-분석(Analyzing)-평가(Evaluating)-창조(creating)’를 하게끔 필요한 방법과 전략을 학습 콘텐츠에 맞게 선택한다. 예를 들어, 의사결정과 판단, 사고의 전환이 중요한 리더십 과정이라면 문제 상황과 사례를 제시하고 시나리오 기반으로 해결안을 도출하도록 하거나, 실제 경험과 역량이 높은 리더십 전문가와 함께 질문하기와 문답법을 진행할 수도 있다. 인공지능 스킬 습득을 위한 과정이라면 본학습 단계에서 학습자들이 어려워하는 예제 풀이나, 프로젝트 진행을 할 수 있다. 다시 말하면, 플립러닝에서 단순히 팀러닝을 위한 학습문화와 지원도구를 고려했는가?플립러닝에서 빠질 수 없는 중요한 요소는 본학습의 상호작용 설계다. 사전학습은 대체로 개인학습이 주를 이루지만, 본학습은 고차원 학습효과를 높이기 위한 팀러닝이 필요하다. 관련해서 온라인 학습에선 질문게시판을 제공하거나, 질문을 제시하고 나와 다른 사람이 어떻게 답하는지 비교해 볼 수 있도록 하는 방법을 사용한다. 그러나 팀러닝이 활성화되려면 학습조직이나 CoP 형태로 설계하여 학습 집단에 대한 소속감을 주거나, 소셜러닝까지도 고려해볼 수 있다. 그러니 팀이 해결할 공동의 어려운 문제-그러나 해결이 불가능하진 않은 문제를 제시하고 학습참여자들이 이에 대해 상호 소통할 수 있는 기회를 제공해보면 어떨까? 각자의 독특한 경험을 서로 나누며 사고와 추론 기술이 향상되고 콘텐츠에 대한 전문지식도 함께 쌓는 것을 기대할 수 있다. 이어지는 다음 글에서는 플립러닝 설계 전략을 단계별로 함께 짚어보겠다.
-
[엄준하 발행인 신년사] 2024 한국 HRD의 새로운 전략
새로운 해가 밝았습니다.2024년은 한국 인적자원개발에 있어 새로운 기회와 도전의 해입니다. 오늘날 HRD는 조직의 전략적 중심이 되어야 합니다. 이러한 맥락에서 기업교육 담당자 및 HRD스탭 여러분께 2024년 한국 HRD 발전을 위한 새로운 전략을 제시하고자 합니다.첫째, HRD는 디지털 트랜스포메이션에 적극적으로 대응해야 합니다. 새로운 기술의 도입은 학습 방식과 내용에 혁신을 가져왔으며, 이는 조직원들이 새로운 기술과 트렌드에 빠르게 적응할 수 있도록 도와줄 것입니다. 따라서 디지털 학습 도구와 방법론의 활용을 통해, 학습자 중심의 맞춤형 교육을 실현해야 합니다.둘째, 기업교육은 조직의 미래를 선도하는 역량 개발에 중점을 둬야 합니다. 이는 단순한 기술적 기능의 습득을 넘어, 창의적 사고, 비판적 사고, 그리고 협업 능력과 같은 소프트 스킬을 포함합니다. 이러한 역량은 급변하는 비즈니스 환경에서 조직원들이 새로운 도전에 효과적으로 대응할 수 있게 합니다.셋째, 지속 가능한 성장과 개발을 위한 HRD 전략입니다. 지속 가능성은 모든 조직의 핵심 과제로 자리 잡고 있으며, HRD는 이에 기여할 수 있습니다. 인적자원의 지속 가능한 개발은 조직의 장기적 성공을 위한 필수 요소입니다. 그런 만큼 HRD 전략은 조직의 사회적, 환경적 책임을 강화하고, 장기적인 성장을 지원하는 방향으로 설정되어야 합니다.넷째, HRD의 역할은 단순한 교육 제공자를 넘어 조직의 전략적 파트너로서 기능해야 합니다. HRD는 비즈니스 목표와 밀접하게 연결되어야 하며, 교육과 개발 활동이 조직의 전략적 목표 달성에 기여해야 합니다. 이를 위해서는 HRD 전문가들이 비즈니스에 대한 깊은 이해와 통찰력을 갖추는 것이 중요합니다.다섯째, 인공지능(AI) 시대에 대응하는 인간중심 HRD 전략의 중요성입니다. AI와 같은 첨단 기술이 빠르게 발전함에 따라, HRD는 이러한 변화에 적응하고 인간의 역량을 강화하는 데 중점을 두어야 합니다. 이는 기술과 인간의 상호작용을 이해하고, AI가 대체할 수 없는 인간만의 독특한 능력, 예를 들어 창의력, 감성 지능, 비판적 사고를 개발하는 데 초점을 맞춰야 함을 뜻합니다. HRD는 인간의 잠재력을 극대화하고, 기술과의 조화를 이루어 조직의 혁신과 성장을 이끌 수 있어야 합니다.여섯째, 스킬 기반 기업교육 방안의 심화입니다. 오늘날 기업들은 더욱 구체적이고 실용적인 기술교육에 중점을 둬야 합니다. 이는 전통적인 이론 위주 교육에서 벗어나, 직무 관련 기술과 역량을 직접적으로 향상시키는 실습 위주 학습으로 전환하는 것을 의미합니다.이러한 접근은 직원들이 새로운 기술을 신속하게 습득하고, 직접적인 업무 성과를 창출할 수 있도록 합니다. 관련해선 실제 업무 상황을 반영한 시나리오 기반 학습, 역할극, 시뮬레이션 등을 통해 직원들이 실제 업무에 적용할 수 있는 실질적인 능력을 개발하는 것이 중요합니다.새해에는 HRD 산업이 새롭게 도약하기를 기원합니다.『월간HRD』는 계속해서 HRD 산업의 발전을 위한 길잡이 역할을 충실히 수행할 것입니다. 애독자 여러분의 건강과 성공을 기원하며, 2024년에도 변함없는 관심과 지지를 부탁드립니다.엄준하 『HRD』 발행인엄준하 본지 창간 발행인은 사람마다 타고난 재능을 어떻게 개발하고 발휘할 것인가에 대해 30여 년간 고민하고 연구해온 인력개발학 박사입니다. 특히, HRD를 국내에 처음 공론화한 선각자로서, ‘사람중심 경영’과 ‘사람다움의 세상’을 실현하기 위해 전심을 다하고 있습니다. 현재는 ㈔한국HRD협회 이사장, KHRD㈜ 대표이사, 인생경영학교 교장, HRD포럼 대표 등을 역임하고 있습니다.
-
[이재진 교수] HR 애널리틱스 개념 변화와 한국의 상황
[글 싣는 순서]1. HR 애널리틱스 개념 변화와 한국의 상황2. 글로벌 기업들의 HR 애널리틱스 활용 사례3. 글로벌 HR 애널리틱스 컨퍼런스에서 참관기4. HR 애널리틱스 실행 전략 및 팀 구성5. HR 애널리스트, 어떤 일을 하는가? (활용 역량 키우기)빅데이터 시대에 세일즈, 마케팅, 파이낸스 등 비즈니스 전반에 데이터 분석이 강력한 영향을 미치고 있다. 사람, 특히 직원에 대한 데이터 분석을 수행하는 HR 애널리틱스도 예외는 아니다. 하지만, 다른 관점으로 고려해야 할 특징들이 있다. 고객 데이터는 분석을 통해 고객에게 혜택이 되는 마케팅으로 전환되는 유익이 된다. 반면 직원 데이터는 그 자체로도 민감할 뿐만 아니라 분석 결과가 인사(HR) 관련 과업들, 즉 채용, 보상, 승진, 교육 등 민감한 영역에 활용되기 때문에, HR 애널리틱스는 상대적으로 구체적인 내용이 외부에 많이 알려져 있지 않다. 이 글에서는 그럼에도 수년간 발전해온 HR 애널리틱스의 변화 양상과 현재 한국의 전반적인 상황을 소개하겠다.---심리학이나 행동경제학에서 언급되는 개념으로 'The similar-to-me effect'라는 효과가 있다. 이는 각 사람이 자신과 비슷하게 보이고 친숙하게 행동하는 사람에 대하여 더 친화적인 태도를 보이는 경향을 의미하는 것으로, 친화성 편향이라고도 한다. 인재를 채용하고 인터뷰를 수행하는 과정에서 이 친화적 효과가 부지불식간에 발휘된다. 기업의 인사팀에서 인터뷰 질문을 구조화하고 평가 기준을 마련하여도, HR관점이 깊지 않은 대부분의 면접관들은 친화성 편향에 따른 후보자에 더 높은 점수를 주곤 한다. 뿐만 아니다. 인재를 채용하는 과정에서 대부분의 사람들은 경험과 직관을 통해 좋은 대학, 높은 성적, 관련 업무 경험이 있으면 더 나은 후보자일 거라는 막연한 생각을 가지고 있다. 그런데 정말 그럴까? 한 때, 구글의 HR 최고 책임자였던 라즐로 복은 펜실베니아 와튼 비즈니스스쿨에서 주최한 컨퍼런스에서 이렇게 말한 바 있다. “채용과정에서 학점(GPA)은 크게 고려할 요소가 아닙니다. 업무성과와 관련된 데이터 분석 결과, 학점은 입사 후 초기 2년의 성과를 예측하는 데에 약간의 도움을 줄 수는 있지만, 그 이후에는 전혀 연관성이 없다고 나왔습니다.” 우리 각자가 종사하고 있는 기업이나 조직에서는 어떨까? 구글처럼 학점은 의미가 없을까? 아니면 향후 성과 예측에 의미가 클까?HR 애널리틱스 는 경험과 직관 중심으로 접근했던 기존 HR 영역에, 데이터 기반의 의사결정이라는 방법론을 제시함으로써, 객관성이 보완된 의사결정을 기대하는 것을 말한다. 앞서 언급했듯이 더 나은 채용 후보자가 가지고 있을법한 조건들이 실제로 정말 회사 내 성과 발휘에 긍정적인 영향을 미치는지를 통계적 데이터 분석을 통해 검증하고, 이를 의사결정에 활용하는 것이다. 이 과정에서 우리가 이미 알고 있는 생각과 일치하는 결과가 나올 수도 있고, 다른 결과가 나올 수도 있다. 다만, 여기서 염두에 두어야 할 점은 경험 및 직관에 의한 의사결정이 덜 중요하다는 게 아니라 데이터 분석 기반의 객관적인 관점이 보완될 경우, 더 나은 의사결정을 할 수 있다는 의미이다. HR 애널리틱스는 2010년 경을 기점으로 산업계와 학계에서 모두 지속적인 관심을 받으며 발전해 오고 있다. 그 결과, 지금은 HR 분야에 있는 사람이라면 그 개념을 적어도 한 번 쯤은 들어봤을 정도로 확산되었다. 해당 개념을 의미하는 용어의 차이가 있긴 한데, 상단 그림의 좌측 그래프를 보면 2004년부터 2023년까지, HR Analytics와 People Analytics라는 용어의 활용 빈도수가 비슷한 수준으로 꾸준히 증가하고 있다. 반면, 국가별로 해당 용어의 활용 빈도수는 약간의 차이가 있다. 일부 유럽과 북미, 남미, 호주, 일본 등에서는 피플 애널리틱스(People Analytics) 용어의 활용 빈도수가 더 높은 반면, 또 다른 일부 유럽과 인도, 중동, 아프리카, 그리고 우리나라를 포함한 아시아는 HR 애널리틱스의 용어 활용이 더 빈번하다. 하지만, 상단 그림의 지도 상에서 색상의 농도가 짙지 않다는 점을 감안하면 대부분의 국가에서 두 용어의 활용 빈도수 차이가 크지 않음을 짐작해 볼 수 있다.HR 애널리틱스에 대한 국내 인식 현황영미권과 비교할 때 국내의 경우, HR 애널리틱스 용어 자체의 활용은 상대적으로 늦더라도 이러한 데이터 기반의 HR 변화와 시도는 오래전부터 계속되어 왔다. 특히 데이터가 쌓이고, 분석 가능한 다양한 시스템과 툴이 개발되면서, HR 애널리틱스의 활용이 촉진되고 있다. 다만 이러한 HR 애널리틱스에 대한 인식과 활용 현황은 계속 변화하고 있는데, 필자가 제시하는 3개의 그림은 각각 이와 관련된 내용을 설명하고 있다. 국내 HR 실무자들을 대상으로 설문을 통해 조사한 바에 의하면 지난 4년을 기준으로 봤을 때, HR 실무자 10명 중 9명은 HR 애널리틱스의 개념이 무엇인지 인식하고 있다고 볼 수 있다. 그림2. 한국 HR 실무자들의 HR 애널리틱스 인식 변화 - 인식반면, [그림2]의 우측에서 볼 수 있듯, 기업의 의사결정권자가 데이터 기반의 의사결정을 선호하는 비중은 거의 변하지 않았다. 이 부분은 사실 단순히 기업 리더들의 인식 변화를 알아보는 것에 그치지 않는다. 그림4. 한국 HR 실무자들의 HR 애널리틱스 인식변화 – 어려운 점HR 애널리틱스의 활용을 저해하는 요인을 조사한 [그림4]에서 볼 수 있다시피 프로젝트 스폰서, 즉 경영진의 적극적인 지원은 HR 애널리틱스의 도입과 활용에 중요한 역할을 한다. 그런데, 데이터 분석적 접근보다 직관 및 경험 위주의 의사결정을 선호하는 경영진이 여전히 기업 내에 더 많다보니, HR 애널리틱스의 적극적 활용 및 도입의 속도를 늦추고 있다고 생각해 볼 수 있다.그림3. 한국 HR 실무자들의 HR 애널리틱스 인식변화 – 활용현황[그림3]은 기업 내에서 HR 애널리틱스를 실행할 때 중요한 요인인 데이터의 질적 퀄리티 수준과 기업 내 HR 애널리틱스의 활용 정도를 확인하고 있는데, 지난 4년동안 2배 가까이 증가하긴 하였지만, 여전히 절대적인 수치가 낮은 수준이다. 특히, 데이터의 경우 분석 가능한 정도의 질적 신뢰도가 유지되는 것이 중요한데, 그것에 대한 값 역시 여전히 낮다. 또한 HR 애널리틱스의 활용을 저해하는 측면을 조사한 바, [그림4]를 보면 분석할 데이터 그 자체도 부족하지만 실제로 분석을 수행할 역량과 스킬이 빈약하다는 것을 알 수 있다. 즉 전반적으로 한국에서의 HR 애널리틱스는, 그 개념에 대한 인식 정도는 많이 확산되었지만, 여전히 많은 경우 실제적인 도입과 활용에 어려움을 겪고 있는 것으로 보인다.한국의 현재 HR 애널리틱스 활용 수준에 대한 조사 결과가 보여주는 낮은 수치는 우리에게 꼭 부정적인 것은 아니다. 데이터의 질적 퀄리티와 분석의 활용 역시 낮은 수치이지만 계속해서 개선되는 경향을 보여주기 때문이다. 경영진의 적극적인 서포트가 부족한 ‘프로젝트 스폰서의 결여’ 경우에도, 시간의 흐름에 따라 경영자 세대 교체가 이루어지면서 데이터 분석에 친숙한, 혹은 그 활용을 중요시 여기는 의사결정권자의 영향력이 커지면, 자연스레 나아질 수 있다. 실제로 해외의 수많은 사례를 보아도 단박에 HR 애널리틱스의 활용을 안착시킨 경우는 거의 없다. 수 년의 시간을 거쳐 팀을 구성하고, 여러 프로젝트를 시도하고, 다양한 시스템을 도입하고, 분석하면서 장기간에 걸쳐 만들어져 가는 과정이다. 이 관점에서 다음 2부에서는 어떤 단계별 노력들을 통해 HR 애널리틱스 활용 사례를 만들어 가고 있는지 여러 글로벌 기업들의 케이스를 살펴보도록 하겠다.이재진 교수영국 리즈대학교 비즈니스스쿨 Research Fellow(연구교수). HR/People Analytics를 연구하면서, Data Analytics and HRM 석사과정 학생들을 가르치고 있다. 한양대학교에서 수학을 전공하고, 이랜드그룹에서 전략기획 컨설팅과 HR 업무 전반을 수행했다. 이후, 영국 엑시터(Exeter) 대학에서 경영학 준석사 및 HR 석사 학위를 받고, 리즈(Leeds) 대학교에서 HR/People Analytics 박사(Ph.D.) 과정을 수료했다. '데이터 기반의 HR (data-driven HR)'에 관심 있는 조직/기업에 강의, 자문, 컨설팅 등을 수행하고 있고 2020년에 『비즈니스파트너, HR 애널리틱스』를 펴냈다.
-
[엄준하 발행인 메시지] 2024년 변화에 대응할 HRD스탭의 역할
한 해의 끝자락에서, 새해 HRD의 역할을 가늠해 봅니다.2024년, 한국의 기업들은 AI와 디지털 시대의 급속한 변화에 적응해야 하는 중대한 과제에 직면해 있습니다. 이 시대적 도전은 기술의 발전뿐만 아니라, 기술이 일하는 방식과 조직문화에 미치는 영향을 어떻게 이해하며 대처할 것인가를 포함합니다.이런 상황에서 HRD의 역할은 더욱 중요해지며, 여러 방면에서 전략적인 접근이 필요합니다."HRD는 기술적 역량, 포용성, 글로벌 마인드셋,일과 삶의 균형, 미래를 위한 후계자 계획 수립 등다양한 역할을 해내기 위해 더욱 전략적이어야 합니다."첫째, 기술적 변화와 디지털화의 빠른 흐름에 발맞춰 직원들의 기술적 역량을 강화하고, 새로운 업무수행 방식을 수용할 수 있는 능력을 키워야 합니다. 둘째, 글로벌 경쟁력 강화를 위해 국제 시장에서 경쟁할 수 있는 글로벌 마인드셋과 다양한 역량개발이 필요합니다. 셋째, 인력의 다양성 및 포용성을 증진하는 조직문화를 구축하는 것이 중요합니다. 넷째, 직원 복지와 일과 삶의 균형에 주목하여 직원들의 건강과 복지를 증진시키고, 균형 잡힌 업무 환경을 제공해야 합니다.마지막으로, 미래의 리더를 육성하고 조직의 지속 가능한 성장을 위해 후계자 계획을 수립하는 전략이 필요합니다.이러한 과제들에 대응하기 위해, 한국기업 HRD스탭의 역할은 다음과 같이 정의될 수 있습니다. 먼저, HRD스탭들은 직원들이 기술적 변화와 디지털화를 따라잡을 수 있도록 지속적인 학습과 개발 프로그램을 제공해야 합니다. 이를 통해 직원들은 빠르게 변화하는 시장과 기술에 적응할 수 있는 능력을 갖출 수 있습니다.또한, HRD 전문가들은 직원들에게 글로벌 경쟁력을 강화시킬 수 있는 훈련과 교육을 제공해야 합니다. 이는 글로벌 역량 강화와 국제적 업무 환경에 적응하는 데 중점을 두어야 합니다.다음으로, 조직 내 다양성과 포용성을 높이는 교육 프로그램을 개발하고 실행하는 것이 필요합니다. 이를 통해 조직문화를 강화하고, 다양한 배경을 가진 인재들이 조직 내에서 동료들과 효과적으로 협업할 수 있도록 지원해야 합니다.그리고, 직원들의 웰빙과 워크-라이프 밸런스에 주목하며 관련 프로그램을 마련하고, 일과 삶의 균형을 도모하는 유연한 근무환경을 조성해서 직원들이 건강하고 만족스러운 직장생활을 할 수 있도록 지원해야 합니다.마지막으로, 미래의 리더를 양성하고 조직의 장기적 성장을 위한 계획을 수립하는 것이 중요합니다. 따라서 HRD스탭들은 미래 리더십 개발을 위한 교육 및 멘토링 프로그램을 제공하고, 조직의 지속 가능한 성장을 위해 후계자 프로그램을 계획하여 조직의 미래도 준비해야 합니다."올해뿐만 아니라 눈앞에 다가온 2024년에도 한국의 기업들은AI와 디지털이 일으키는 급속한 변화에 적응해야 합니다.이 시대적 도전은 기술, 역량, 일하는 방식, 문화를 포함하기에HRD스탭의 전문성과 노력은 조직에서 중요한 역할을 할 것입니다."2024년에는 이러한 HRD스탭의 역할이 조직의 성공을 이끄는 중요한 요소가 될 것입니다. 우리 HRD스탭의 전문성과 노력이야말로 조직이 불확실한 미래에 대응하고, 지속 가능한 성장을 이루는 데 핵심적인 역할을 할 것입니다.
-
[정훈 대표] 증거기반 에듀테크
에듀테크 생태계 조성을 위해서는 무엇보다 정부의 지속적인 행정적, 재정적 지원과 일관된 정책 운영이 중요하다. 그리고 교육과 기술의 공존, 기술을 통한 교육의 혁신을 위해서는 자기설계 능력 기반의 지속가능한 생태계를 구성할 수 있어야 한다. 또한, 다양한 아이디어와 기술을 가진 창업가가 참여할 수 있는 생태공학적 접근이 필요하며, 이런 과정을 통해 육성한 에듀테크 산업이 글로벌 무대로 진출하도록 하는 체계적인 지원도 필요하다.---증거기반 에듀테크다양한 에듀테크 도구가 교육 현장에 활용되는 빈도가 증가함에 따라 증거에 기반한 에듀테크 선택권이 확대되고 있고 에듀테크의 안정적 활용을 보장하는 방안이 대두되고 있다. 이미 성숙한 에듀테크 생태계를 조성한 국가들은 다양한 방식으로 에듀테크에 대한 신뢰도 높은 정보를 학교 현장에 제공하고, 이에 기반한 활용을 촉진하며 실질적인 성과를 창출하고 있다.미국은 2015년에 ESSA(Every Student Success Act)를 통해 에듀테크 증거기반 활동과 전략 및 개입을 강조하고 있는데 이 지침은 교육청, 지역교육청, 학교, 교사, 파트너 기관 등 이해관계자들에게 도움을 주고자 만들어졌다. 그뿐 아니라 2022년에는 학교 현장에 EdTech Evidence Toolkit을 제공해 증거기반 에듀테크 도입 가이드라인을 제공하고 있다. 영국은 2019년에 발간한 ‘Realized Potential of Technology in Education’ 전략보고서에서 모든 학교에 증거기반 기술사용의 문화확산을 선언했고, 증거개발을 위해 여러 기관에 무상보조 예산을 제공하고 있다. 이런 정책들은 에듀테크 기업들로 하여금 양적 성장 중심에서 엄격한 연구와 검증 중심으로 전환돼야 한다는 것을 주지시키고 있다."평가자의 전문성에 기댄 평가에서 나아가 객관적인 데이터를 기반으로 하는 인증체계 도입은 에듀테크에 대한 신뢰성을 높일 수 있다."실증·증거기반 그리고 인증증거기반(Evidence-Based)은 실증과 증거의 의미를 모두 포함한다. 실증은 현장에서 사용해본 경험에 집중하고, 통제된 계획하에 해당 분야 전문성을 가진 집단에 의한 관찰이나 실증적으로 검증되는 과정을 거친다. 반면 증거는 형성적이라기보단 총괄적이다. 불특정다수의 경험이나 다양한 의견 등이 모두 증거로 수집될 수 있으며 통계적 방법, 정성적 분석을 통한 비통계적 방법까지 포괄한다. 실증은 특정 집단이 평가준거 기반 경험결과를 공유하는 것으로 단기간에 평가할 수 있지만 무엇보다 평가단의 역량이 중요하다. 반면 증거는 불특정다수(이해관계자 집단)가 경험한 다양한 결과를 공유하는 것으로 무엇보다 시간이 오래 소요된다.인증(Certificate)은 어떤 문서나 행위가 정당한 절차로 이뤄졌다는 것을 신뢰도 높은 기관이 증명해주는 것이다. 에듀테크 인증은 학교 현장의 선택권을 강화하고 산업 측면에서는 양질의 에듀테크 도구들이 개발될 수 있도록 유도하는 역할을 한다. 오롯이 평가자의 전문성에 기댄 평가에서 나아가 객관적인 데이터를 기반으로 하는 인증체계 도입은 에듀테크에 대한 신뢰성을 높일 수 있다.증거기반 에듀테크, 기회와 도전증거기반 에듀테크는 『언택트 교육의 미래(Failure to Disrupt)』의 저자인 저스틴 라이시(Justin Reich)가 주창하는 기술의 교육 적용단계에서 항상 반복되어온 기대와 실망의 사슬을 끊는 유일한 방법이다.증거기반 에듀테크 생태계를 통해 교육자들은 제품 개선을 촉진하고 학생의 학습성과를 향상시킬 수 있으며, 교사로서 본연의 역할을 보다 잘 해낼 수 있도록 도와주는 좋은 도구를 가질 수 있다. 그뿐 아니라 에듀테크 기업들은 검증된 교육적 영향력(Educational Impact) 지표를 기반으로 사업-서비스 전략을 수립할 수 있고, 증거를 개발하기 위한 연구과정에서 도출된 시사점을 통해 제품을 개선-확장할 수 있다. 또한, 연구자들은 전문성을 활용해 현장에 도움이 되는 실용성 중심 연구 기회를 확장할 수 있다.그러나 이렇게 에듀테크가 교육에 긍정적인 영향을 미친다는 증거의 중요성에 관한 이견이 없음에도 불구하고 교육자-연구자-기업-정책입안자 간 협력의 복잡성 때문에 에듀테크 증거가 오랫동안 소홀히 다뤄져 왔고, 체계적인 가이드라인과 감독 없이 개별교사의 사용성 평가 위주로 진행해왔던 것이 사실이다.각국의 증거기반 에듀테크 생태계를 향한 노력코로나19 팬데믹 이후, 에듀테크를 둘러싼 협력은 복잡성을 넘어서고 있다. 국가별 증거표준 개발을 넘어 글로벌 테스트베드 얼라이언스 등으로 그 지평이 확대되고 있다.미국은 교육부 교육기술국(Ministry of Education)이 에듀테크 공급기업과 학교 구매팀을 위한 가이드라인과 지원문서를 발표한 덕분에 ESSA 증거표준 채택이 널리 확산됐다. 이를 촉매 로 ISTE, Learn Platform 등 증거개발을 전담하는 기관이 활동하고 있으며, Digital Promise, 1EdTech, Common Sense Education 등 다양한 기관이 전문영역에서 증거를 개발하고 있고, ISTE의 산하조직 Edsurge에선 Product Index 증거허브(Evidence Hub)를 운영하고 있다. 영국의 증거개발 허브인 EdTech Impact도 EAF(Education Alliance Finland), EDDS, WhatWorked, WiKIT과 협력해 EdTech Impact New Quality Framework를 발표하며 증거개발의 전문성 강화 및 증거의 상호운용을 추진하고 있다. 그 외에도 국가 차원의 프레임워크를 보면 호주의 AERO(Australia Education Research Organisation) 표준, 인도의 EdTech TULNA 표준, 영국의 NESTA 증거개발 표준, 월드뱅크 에듀테크 전략, 에듀테크허브의 Sandbox Methodology of Innovation에서 증거개발 표준을 제시하고 있다.특히 EAF(EdTech Alliance Finland) 교육학인증(Pedagogy Certification)은 주목할 필요가 있다. EAF의 교육학인증은 교육학적 이해를 중요시하여 학습목표(learning goal), 교수학습방법(pedagogy), 사용성(usability)이라는 3가지 기준으로 평가한다. 교사들 대상 교육학과 연구조사 역량 강화를 통해 이뤄지는데 현재 150여 전문가를 배출했다.한국을 보면 초중등 영역에서 에듀테크 실증 프로그램인 에듀테크소프트랩을 한국교육학술정보원을 중심으로 경기, 광주, 대구에서 운영하고 있으며, 서울특별시 교육청, 전북교육청, 충남교육청에서도 증거기반 에듀테크 생태계 조성을 위한 사업을 추진/확대하고 있다."성숙한 에듀테크 생태계를 일군 국가들은 높은 신뢰도 기반교육과 기술의 공존, 기술을 통한 교육의 혁신을 이뤄내고 있다.여기에서 핵심은 일부 에듀테크가 시장성이 없다고 하더라도가능성이 있다면 멀리 보며 육성하고 진흥하는 안목과 투자다."증거기반 에듀테크 생태계의 지속가능성을 위한 고려사항에듀테크 생태계를 조성하려면 무엇보다 정부의 지속적인 행정적, 재정적 지원과 일관된 정책 운영이 중요하다. 그리고 교육과 기술의 공존, 기술을 통한 교육의 혁신을 위해서는 자기설계 능력 기반 지속가능한 생태를 구성할 수 있어야 한다. 아울러 다양한 아이디어와 기술을 가진 창업가가 참여할 수 있는 생태공학적 접근이 필요하며, 이런 과정을 통해 육성한 에듀테크 산업이 글로벌로 확산할 수 있도록 하는 체계적인 지원이 필요하다. 또한, 공교육을 지원하는 에듀테크 생태계라는 목적에 부합하기 위해서는 비록 현재 산업적으로 시장성이 없더라도, 기술을 활용했을 때 교육 혁신이 가능하다면 적극적으로 해당 영역의 산업을 육성해야 하며 보편적 설계를 통해 기술 중심 교육격차를 줄일 수 있어야 한다.그리고 증거기반 에듀테크는 규제가 아니라 ‘에듀테크 산업 육성과 진흥’을 목적으로 한다는 인식을 공유할 필요가 있으며 증거개발 과정 후 인센티브가 명확하게 제시돼야 한다. 고된 증거개발 과정을 밟았지만 좋은 결실을 보장받을 수 없다면 기업들의 증거개발 참여는 허황된 기대에 불과할 것이다.앞서 미국과 영국의 사례에서 보다시피 실증에서 중요한 것은 실증 전문가들의 역량이다. 잘못된 증거는 실증의 무용론을 가져온다. 체계적인 교육훈련을 바탕으로 하는 체계적인 실증 전문가 육성이 필요한 이유다.[참고 자료]Natalia I. Kucirkova(2023), EDTECH IMPACT EVALUATION FRAMEWORKS: SUMMARY김용(2023), 증거기반 에듀테크 평가 인증체계 구축방안 연구한국교육학술정보원(2023), 에듀테크 소프트랩 우수실증 사례 공모전 우수사례집정훈 대표에듀테크 리서치 컨설팅 기업, 러닝스파크 대표. 메타에듀테크-마켓인텔리전스 플랫폼인 애스크에듀테크닷컴(AskEdTech.com) 서비스를 운영하는데 국내외 교육 관계자들에게 에듀테크와 관련해서 깊이 있는 통찰을 제공하고 있다. 공저로 『대한민국 교육 트렌드 2023』, 『디지털 교육 트렌드 리포트 2030』, 『교육혁명 2030』이 있다.
-
[김동규 연구위원] 디지털 전환에 대응한 인적자원개발 방향
필자는 두 차례에 걸쳐 디지털 전환에 따른 직업세계 변화를 일자리 구조, 신직업 등장, 직무 내용, 일하는 방식 그리고 앞으로 요구되는 미래 직업역량 측면에서 살펴봤다. 이번 마지막 회차에서는 디지털 전환에 따른 산업구조 전환에 대응하여 추진되고 있는 정부의 인적자원개발 정책을 살펴본 다음, 향후 산업계는 물론 우리 사회 전체가 급변하는 디지털 환경 속에서 지속가능한 경쟁력을 갖추기 위한 방향을 제시해 보고자 한다.디지털 전환(Digital Transformation)은 산업구조 전환을 초래하고, 산업구조 전환은 기업들의 비즈니스 전환(Business Transformation)을 촉진한다. 산업구조 전환은 기업들이 폭발적으로 성장할 수 있는 퀀텀 리프(quantum leap) 기회를 제공하기도 하지만, 동시에 벼랑 끝으로 밀어붙이는 냉혹한 불도저가 되기도 한다. 특히, 기술이 부족한 하청기업들은 비즈니스 전환에 실패하여 신산업의 생태계에 들어가지 못하면 곧바로 생명을 다하게 될 것이다.---"비즈니스 전환에 실패하여 신산업의 생태계에 들어가지 못하는 기업들은심할 경우 곧바로 생명을 다하게 될 것이다."기업들은 비즈니스 전환 과정에서 발생하는 어려움으로 R&D, 금융 지원, 파트너십 구축 외에 혁신 기술인재 확보를 들고 있다. 「Future of Jobs Report 2023」(WEF, 2023)의 27개 산업클러스터와 전 세계 45개 경제권에 속한 803개 기업 대상 설문조사를 보면 기업들의 59.7%는 지역 노동시장에서 기술역량 격차(Skills gaps) 해소의 어려움을, 53.4%는 인재 유치의 불가능성(inability)을 각각 2023년-2027년 동안 비즈니스 전환 시의 주요 장애 요인 1위, 2위로 꼽았다. 그 외에 경직된 규제체계(41.9%), 조직 내 리더십 역량 격차(37.3%), 투자자본 부족(37.2%), 기회에 대한 이해 부족(32.6%) 등도 주요 장애 요인으로 꼽혔다.현재 진행되고 있는 미래 친환경차 점유율 증가, 화력발전소 폐지, 그린경제 전환 등은 기업들에만 충격을 주는 것이 아니라, 현재와 미래 근로자들의 일자리에도 영향을 준다. 글로벌 밸류체인 속에서 경쟁력을 잃은 업종이나 원활한 비즈니스 전환에 성공하지 못한 기업에 속한 근로자들은 불가피하게 실업이나 이·전직에 직면하게 될 것이다. 내연기관 자동차정비원이나 마트 매장 계산원 등과 같은 현직자들의 일자리 전환(Labor Transformation) 문제가 어느 순간, 사회적 이슈로 떠오를 가능성도 있다. 산업구조 전환에 따른 일자리 전환은 5가지 유형으로 나타난다. 첫째로 동일 기업 내 신성장 부문으로 직무 재배치, 둘째로 기업이 비즈니스 전환에 실패할 시 동일 업종 내 성장 기업 또는 유사 업종·직종으로 이직, 셋째로 직무 경험이 있는 일자리를 찾지 못하면 불가피하게 역량 수준과 근로조건이 낮은 하위 직종으로 전직, 넷째로 직업 비전 또는 경력개발을 위해 성장하는 신산업·신기술 직종으로 전직, 다섯째로 이·전직에 모두 실패하여 비자발적으로 노동시장 이탈이다. 일자리 전환은 산업구조 전환 또는 기업 비즈니스 전환에 동반 또는 후행하기 때문에 우선은 기업들이 산업구조 전환에 대응할 수 있도록 신기술 분야 인재 양성과 종업원의 재숙련화(re-skilling) 및 숙련강화(up-skilling)에 필요한 직업훈련을 확대할 필요가 있다. 그리고 불가피하게 주된 직업과 일자리에서 이탈하는 근로자에 대해서는 공공복리 차원에서 개인의 조건과 상황에 맞는 이·전직 훈련과 고용서비스가 제공돼야 할 것이다.정부에서도 디지털 전환을 선도할 인재 양성을 위해 전방위적 지원을 아끼지 않고 있다. 정부는 사회 전반에 걸쳐 디지털 인재에 대한 수요가 커질 것으로 보고, 2022년에서 2026년까지 100만 디지털 인재양성을 목표로 삼았고 전 국민의 디지털 교육 기회 확대 및 역량 강화에 집중하고자 한다. 교육부의 ‘디지털 인재양성 종합방안’을 보면 방향은 네 갈래다.첫째, 고도화된 디지털 전문인재 양성이다. SW융합 및 디지털 분야 석·박사급 인재를 육성하고, SW·AI 분야의 영재 육성, 마이스터고 지정을 통한 디지털 분야 고숙련 실무인재 육성 등을 실시한다. 둘째, 도메인 분야에 디지털 기술을 적용하는 인재 양성이다. 기업 수요를 고려해 디지털 전환 컨설팅 등을 전문적으로 제공할 ‘디지털 전환 전문가’를 육성하며, 대학생 및 취업준비생을 대상으로 기업 연계 현장실무 중심의 디지털 분야 직업교육훈련을 지원한다. 특히, 전통·기반산업 현장의 재직자들을 디지털 역량을 갖춘 융합인재로 육성하고자 한다. 이를 위해 과학기술정보통신부는 금융, 교육, 제조 등 12개 산업 분야 재직자 대상(2022년-2027년, 총 4만 3,500명 목표) 데이터 이용 및 AI 활용 교육을 실시하고, 산업통상자원부는 산업현장 재(퇴)직 기술인력에 수준‧분야별 AI 기술 융합 교육을 제공한다(2026년까지 총 1만 2,750명 목표). 그리고 고용노동부는 전통산업 재직자 대상 SW·AI 등 디지털 역량 강화 훈련을 확대하며, 중소벤처기업부는 스마트공장 도입·공급 기업의 재직자 대상 디지털 선도인력 양성 교육(연간 13,000명)을 실시한다. 셋째, 일상에서 디지털 기술을 활용하는 인재 양성이다. K-MOOC(한국형 온라인 공개강좌) 등을 통해 대학 수준의 SW 등 디지털 교양과정을 확대하는 동시에 맞춤형 원격교육 등을 통해 디지털 학습에의 접근성을 높인다. 그리고 디지털 융합훈련시설(K-Digital Platform)을 통해 지역에 있는 청년들을 비롯한 많은 사람이 쉽게 디지털 교육을 접하도록 한다. 넷째, 교양 차원의 디지털 이해 제고다. 유·초·중등 대상 SW·AI 교육을 확대하고, 디지털 격차 해소를 위한 성인 기초 디지털 문해교육은 물론 농어촌지역의 학생, 장애학생, 경력단절여성 등을 대상으로 디지털 교육 기회를 확대한다.특히, 고용노동부는 구직자/재직자 대상 디지털 분야 산업인재 육성에 힘을 쏟고 있는데 디지털 실무인재 양성을 위해 55,076명(2023년 기준)에게 디지털 컨버전스, AI 활용 소프트웨어 개발 및 응용, 클라우드 운영 관리 등의 훈련직종에서 총 631개의 ‘K-디지털 트레이닝 훈련과정’을 제공할 예정이다. 관련해서 ‘K-디지털 트레이닝 하반기 훈련과정 공모 결과 발표’를 보면 업종별 선도기업이 직접 훈련과정을 운영하는 ‘디지털 선도기업 아카데미’에는 현대자동차, 엔비디아, GS ITM, 세일즈포스, KG ICT, 다쏘시스템, 한화시스템 등이 참여한다. 그리고 디지털 역량 부족으로 취업 또는 업무 적응에 어려움을 겪는 구직자 및 재직자에게는 코딩, 빅데이터, ChatGPT 등 디지털‧신기술 분야의 초‧중급 수준 훈련과정인 ‘K-디지털 기초역량훈련’(2023년 기준 총 41개 기관, 228개 과정)을 제공한다. 또한, 고용노동부는 디지털 분야 외에 첨단 신기술 분야에 대한 인력 수요에 적시 대응하기 위한 사업들도 실시한다. 살펴보면 ‘국민내일배움카드’ 사업을 통해 신소재 개발 및 제조, 친환경·고기능 도료 코팅, 바이오의약품 생산 및 품질 관리, 디스플레이 생산 및 품질 관리, 이차전지 생산 및 품질 관리 등 최근 인력 수요가 급증하고 있는 첨단 신기술 분야 직업훈련을 확대할 예정이다. 아울러 자동차 산업구조가 내연기관차에서 친환경차로 빠르게 재편됨에 따라 친환경차 정비인력을 적시에 공급하기 위해 현대자동차와 협력하여 ‘친환경 자동차 정비인력 양성과정’을 올해 10월 호남직업전문학교에 개설했으며 다른 지역으로도 점차 확대할 예정이다.그 외에 고용노동부는 한국산업인력공단과 함께 중소기업의 HRD 역량 강화와 근로자의 직무능력 향상을 위해 사업주직업능력개발훈련, 국가인적자원개발 컨소시엄, 기업직업훈련카드, 산업구조변화대응 특화훈련, 일학습병행, 현장맞춤형 체계적지원사업 등 다양한 직업훈련 및 지원 사업을 펼치고 있다. 관련해선 HRD-net(www.hrd.go.kr)과 HRD4U(www.hrd4u.or.kr)에서 자세한 내용을 확인할 수 있다.이상과 같이 디지털 전환 또는 산업구조 전환에 대응하는 정부의 인적자원개발 정책과 주요 사업들에 대해 간략히 살펴봤다. 마지막으로 디지털 전환 시대의 인적자원개발 방향에 대해 3가지를 제시하며 글을 마치고자 한다."디지털 전환 시대의 인적자원개발 방향성은첫째로 사회 구성원 모두의 디지털 역량 제고,둘째로 AI 리터러시를 다루는 교육의 확산,셋째로 근로자들의 사회적 변화/트렌드에 대한 대응이다."첫째, 디지털 전환은 사회구성원 모두의 디지털 역량을 높이는 방향으로 추진돼야 한다. 디지털 전환의 특징 중 하나가 ‘초연결(Hyper-Connected)’이듯 사회구성원 모두가 디지털 역량 또는 디지털 리터러시(literacy, 문해력)를 갖췄을 때, 경제산업 부문을 포함한 사회 전반이 비로소 디지털 융합 또는 디지털 혁신이라는 반석盤石 위에 놓이게 될 것이다. 둘째, 올해는 ChatGPT로 대표되는 생성형 인공지능(AI) 기반 서비스가 우리의 일상생활에 본격적으로 들어오기 시작한 초년이며, 앞으로 생성형 인공지능은 모든 근로자의 업무 능률 향상에 크게 기여할 것이다. 그러니 디지털 리터러시를 넘어 ‘AI 리터러시’ 교육이 공교육은 물론 직업훈련과정에서도 중요하게 다뤄질 필요가 있다. 또한, 생성형 인공지능을 잘 활용하기 위한 차원에서 일반문해력(문장이해력, 표현력 등), 도메인 날리지(domain knowledge), 비판적·분석적 사고력, 사회적 가치에 대한 이해와 판단력 등도 중요해질 것이다. 셋째, 근로자들은 디지털 전환이라는 사회적 변화/트렌드를 이해하고, 그것에 대응할 준비를 해야 한다. 정부는 물론 기업들도 도메인 날리지로 무장한 종업원이 디지털 역량을 갖췄을 때 비로소 비즈니스 혁신을 이끌어나갈 수 있음을 인식하고, 종업원들의 디지털 역량 향상에 적극적으로 나서야 할 것이다. 물론, 디지털 전환기 속에 존재하는 기회를 포착해서 리더십을 발휘할 수 있도록 경영진과 조직 내 각 집단에 대한 교육도 같이 이뤄져야 한다.[참고 자료]김동규(2023), ‘산업·일자리 전환의 의의와 정책 과제’, 「지역산업과 고용」, 2023 vol.7. 한국고용정보원.WEF(2023), 「The Future of Jobs Report 2023」.
-
[김현곤 원장] 인생도 디자인이 필요하다
우리는 AI혁명과 장수혁명이 동시에 일어나고 있는 특별한 시대를 살고 있다. 대부분의 사람들은 이제 급속한 변화 속에서 100년 이상의 긴 인생을 살아가야만 한다. 따라서 긴 안목으로 우리 자신의 인생 전체를 조망해보고 튼실하게 설계하는 것이 반드시 필요하다. 이 글은 인생이란 자신을 찾아가는 100년 이상의 긴 탐험으로 보고, 인생을 디자인하는 구체적인 방법으로 자기 설명서, 100년 인생달력, 인생 비전서 작성을 제안하고 있다.인생은 자기를 찾아가는 100년간의 탐험이다인생이란 뭘까? 수많은 대답이 있다. 인생은 여행이다, 인생은 전쟁터다, 인생은 한 권의 책이다, 인생은 만남이다, 인생은 긴 생방송이다, 인생은 나그네 길이다, 인생은 항해다, 인생은 초콜릿 상자다 등.실제로 우리 인생에는 여행, 전쟁, 책, 만남, 항해가 다 들어있는 것 같다. 불변의 답을 찾기는 어렵지만, ‘인생이란 도대체 뭘까?’라는 질문은 어느 나이에서든 몇 번이든 던지고 답해볼 가치가 있어 보인다.---필자는 인생을 100년간의 자기탐험이라고 정의하고 싶다. 탐험을 사전에서 찾아보면 ‘발견을 목적으로 하는 여행’이라고 되어 있다. 그렇다면 인생은 자기발견과 자기실현을 목적으로 하는 100년 이상의 긴 탐험인 셈이다.탐험이란 말은 듣기만 해도 왠지 가슴 설레는 단어다. 정글탐험, 해저탐험, 역사탐험, 남극탐험, 우주탐험 등 탐험의 대상도 수없이 많다. 어떤 탐험이든 탐험은 어딘가에 숨겨져 있을 귀한 보물을 찾아가는 여정으로, 희망과 고난, 두려움과 용기가 공존하는 가슴 뛰는 말이다."‘인생이란 도대체 뭘까?’라는 질문은 어느 나이에서든몇 번이든 던지고 답해볼 가치가 있어 보인다."우리가 세상을 살아가면서 반드시 해야 할 탐험은 뭘까? 인생이 자기탐험이라면, 각 개인의 입장에서 볼 때 필수적인 탐험은 자기탐험이 아닐까. 외부세계를 발견하는 그 어떤 탐험보다도 우선되어야 할 가장 중요한 탐험이다.그렇다면 자기탐험의 시작은 뭘까? 자기탐구와 자기발견이다. 우리는 자신을 잘 아는 거 같지만 실제로는 잘 모른다. 자신이 어떤 사람이란 걸 어렴풋이 알지만, 확실한 답을 가지고 있지는 않다. 실제로 자기의 적성이 뭔지, 자신이 정말 하고 싶은 것이 무엇인지 잘 모르겠다는 사람들이 나이와 무관하게 의외로 많다. 대부분이 자기자신을 발견하고 찾는 작업을 충분히 배운 적도 해본 적도 없기 때문이다.물론 자기를 찾는 작업이 쉽지는 않다. 그렇지만 쉬운 것부터 차근차근 해보면 어려울 것도 없다. 예를 들어, 나의 장점, 나의 좋은 습관, 내가 행복할 때, 내가 하고 싶은 것을 각각 생각나는 대로 죽 써보자. 이런 간단한 작업만 해보아도, 나도 몰랐던 나 자신의 멋진 모습에 대해서 새롭게 알게 될 가능성이 높다.나의 장점, 습관, 행복, 희망을 각각 25개씩 썼다면, 100개의 텍스트로 된 자기라는 제품의 설명서를 만든 셈이 된다. 이런 한두 장의 종이가 자신을 발견하는 좋은 열쇠가 될 수도 있다. 자신의 재능과 꿈을 찾고 자신이 원하는 미래를 만드는 데 도움도 되고, 자기실현을 위한 실마리가 될 수도 있다.이렇게 나 자신을 설명하는 100개의 텍스트를 만들어보는 단순하고 간단한 작업이 자기발견과 자기실현을 위한 알찬 준비가 될 수 있다. 한두 시간을 투자해서 자신의 길고 긴 인생의 방향을 제시하는 나침반을 만들 수 있다.내 인생의 주인이자 주인공은 다름 아닌 나 자신이다. 만일 인생이 자기탐험이라고 한다면 탐험의 최종 목적지에서 얻는 보물은 과연 뭘까? 자기탐구와 자기발견을 통해 자기다움을 실현해내는, 바로 자기 자신이 아닐까.인생 디자인 3종 세트인류 역사에서 21세기는 특별한 시대다. 두 개의 혁명, AI혁명과 장수혁명이 동시에 일어나고 있기 때문이다. 21세기를 살고 있는 우리는 인공지능·로봇과 공존하면서 120세를 사는 첫 세대로 기록될 것 같다. 이런 미래를 생각하면서 이번 연말에는 내년도 한 해만의 계획이 아니라, 우리 인생 전체를 전망하고 설계하는 시간을 가져보면 어떨까?그런 작업에 도움이 되기를 바라면서, 우리 각자의 인생 전체를 설계하는 간단한 세 가지 방법을 소개해보고 싶다. 첫번째는 자기 설명서다. 종이 한 장을 준비해서 나의 장점, 나의 좋은 습관, 내가 행복할 때, 내가 하고 싶은 것을 25개씩 적어본다. 100개의 텍스트로 자신의 강점과 지향점을 정리해보는 셈이다. 한두 시간을 투자하면 나를 알고 나를 찾는 데 큰 도움을 주는 마법의 종이 한 장을 만들 수 있다. 이렇게 만들어진 자기설명서를 통해 강점기반으로 나의 재능과 꿈, 나의 새로운 미래를 찾아가는 좋은 힌트를 얻을 수 있다.두 번째는 100년 인생달력이다. 달력이라고 하면 1년을 표시하는 것이 보통이다. 그런데 이번에는 나의 인생 100년을 한 장의 종이 위에 달력처럼 만드는 것이다. 예를 들어 1961년생인 필자의 경우, 종이의 왼쪽 위에 1961년을 쓰고 2010년까지 내리 50년간의 연도를 써 내려간다. 다음에는 오른쪽 위부터 아래로 2011년에서 2060년까지의 50년을 쭉 쓴다. 그러면 나의 100년 인생달력의 틀이 완성된다.그다음에는 내가 살아온 시간 속에서 나에게 가장 중요했던 나의 역사를 그 속에 간략히 기록한다. 어느 학교에서 어떤 전공을 했고 어디에 취직해서 무슨 성취를 이루었고, 그동안의 내 인생에서 어떤 큰 사건이 있었는지 핵심내용을 간단히 기록해본다. 다 적고 나면 오른쪽 편으로 커다란 공백이 생기는 걸 발견하게 된다. 내가 앞으로 살아갈 수십 년의 시간을 빈 공간으로 보여주는 것이다. 이렇게 지나온 나의 인생과 다가올 나의 미래 시간이 한 장의 종이 안에 압축되어 표시된다.나의 100년 인생달력이라는 이 한 장의 종이를 눈앞에 두면, 나 자신의 인생에 대해서 많은 생각을 하게 된다. 지나온 과거도 중요하지만, 여백으로 남아있는 나의 미래 시간을 어떻게 채워가면 좋을지 질문을 던지고 답을 찾는 노력을 하게 만든다. 그런 점에서 이 인생달력도 나의 과거를 정리하고 나의 미래를 찾아가는 마법의 종이 한 장이다.세 번째는 인생 비전서다. 독자에게 묻고 싶다. 자신의 인생 비전서를 써본 적이 있느냐고. 필자는 운 좋게 다른 사람의 인생 비전서를 훔쳐본 덕분에, 54세가 되던 2014년에 나의 인생 비전서를 작성해보았다. 열 줄 남짓한 간단한 내용이었지만 9년이 훌쩍 지난 지금도 그때 만든 인생 비전서가 현재의 필자를 이끄는 나침반 역할을 하고 있다.자신이 스스로 작성해보는 인생 비전서는 생각보다 힘이 세다. 나의 인생에서 무엇을 성취하고 싶고, 나 자신이 어떻게 살아가고 싶은지에 대한 소망과 의지를 담은 인생 비전서는 각자 인생의 등대가 될 수 있다. 인생 비전서를 실제로 작성하는 것은 쉽지 않은 작업일 수 있지만, 짧게 몇 줄이라도 적어볼 것을 권한다. 일단 조금이라도 써보면 완성하는 것은 어렵지 않다. 시작은 반 이상의 효과가 있기 때문이다.자기 설명서, 100년 인생달력, 인생 비전서. 종이 몇 장에 불과하지만, 나를 찾고 나를 만들고 나를 이끄는 최고의 인생 길잡이가 될 수 있다. 나의 미래를 설계하는 데 최고의 길잡이가 될 수 있는 인생 디자인 3종 세트를 꼭 한번 만들어 보기를 제안한다.김현곤 원장국회미래연구원 원장. 미래 환경변화를 예측·분석하고 중장기 국가미래전략을 연구하는 국회의 씽크탱크를 이끌고 있다. 한국지능정보사회진흥원 부원장, 한양대 정책과학대학 특임교수, 한국국토정보공사 공간정보연구원장을 역임했다. 『미래 만들기』, 『인생 르네상스 행복한 100세』, 『그림으로 생각하는 인생 디자인』, 『100년간의 자기탐험』 등의 저서를 출간했다.
-
[윤선경 박사] HRD전략과 정렬(align)된 플립러닝의 본질
최근의 스킬 기반 인력(Skill-based workforce)에 의한 애자일 조직으로의 재편, 디지털 기술을 활용한 워크플로우 러닝(workflow learning) 등 HRD전략과 요구에 맞춰 다시 플립러닝을 주목할 필요가 있다. 처음의 플립러닝은 혁신적인 학습방법으로 빠르게 확산하였으나, 점차 사람들에게 ‘강의실 교육을 벗어난 단계별 학습방법’, ‘온라인 콘텐츠와 오프라인 워크숍의 결합방식’ 정도로 인식되고 있다. 그러나 플립러닝은 설계의 출발점을 달리하면 HRD전략 실행을 위한 효과적인 방법이다. 그러니 개별화된 맞춤형 학습과 효과 높은 심층학습을 위해 고안됐던 플립러닝의 본질에 비추어, 다양한 이론과 학습원리, AI 등 기술의 발전을 기반으로 더 좋은 학습을 설계하기 위해 고민해볼 필요가 있다.처음 플립러닝이 등장했을 때 ‘뒤집힌(flipped)’ 교육 방식은 혁신적인 것으로 여겨졌다. 그러나 10여 년간 빠르게 전 세계로 확산하면서, 지금은 플립러닝이 더는 혁신적으로 생각되지 않는 듯하다. 최근 ATD에서 디지털 기술을 활용한 워크플로우 러닝을 강조하면서 플립러닝도 업무현장에서 학습을 결합할 수 있는 방법 중 하나로 다시 주목받고 있다. 그렇다면 플립러닝의 어떤 모습이 워크플로우 러닝을 충족시킬 수 있을까? 나아가 스킬 기반 인력의 성장에 어떻게 직접 관여하여 조직의 디지털 트랜스포메이션을 촉진할 수 있을까?---혁신적 러닝의 대중화초기 플립러닝 방식의 혁신은 먼저 과제를 각자 한 후, 학습을 함께 모여서 하는 발상의 전환에 있었다. 플립러닝은 ‘학습 과정 중 가장 어려운 부분을 수업 후 혼자 할 것이 아니라 수업 중 같이 해야 하는 것 아닌가?’라는 어느 화학교사 2인의 의문제기에서 시작됐다. 이 방식은 긴밀한 상호작용 시간을 더 확보함으로써 학습의 효과성을 높일 수 있고 학습자의 흥미와 참여를 높여 좋은 반응을 얻었기 때문에 대학과 기업에서 인기를 얻었다. 사전학습을 온라인 강의로 하고, 질문과 코멘트를 공유하고, 본학습에서 토론과 실습 등의 상호작용을 포함한 심화학습을 한 후 사후학습으로 과정 마무리 학습을 진행하게 된다. 지금은 학습자가 온라인 콘텐츠를 통해 혼자 개념을 익힌 후 함께 모여 워크숍을 하는 방식으로 안착했다. 그러나 플립러닝이 대중적인 교육방식이 되면서 학습자는 과제를 부담스러워하고, 교수자는 사전학습을 하지 않은 학생의 참여문제를 비롯해 기존 과정을 어떻게 플립러닝으로 재설계하고 또 티칭은 어떻게 해야 하는지에 대한 어려움을 문제시하게 됐다."HRD에서 플립러닝의 목적과 가치는 교육을 넘어,HRD전략과 정렬(align)된 목표를 향해야 한다는 데 있다."좋은 플립러닝은 고민의 출발점이 다르다‘이런 것이 플립러닝 아닌가요?.’ 플립러닝이 무엇이냐고 물으면 이론 중심의 강의실 교육을 벗어나 ‘pre-class, in-class, after-class’로 진행되는 학습방법이라고 한다. 온라인 콘텐츠로 미리 학습한 후 집합교육, 즉 워크숍을 하는 것을 가장 먼저 떠올린다. 또 다른 특징으로는 시공간을 초월한 방식으로 유연한 학습환경을 조성한다는 점이 현재의 학습트렌드와 잘 맞는다는 것을 들 수 있다. 특히 기업의 플립러닝 도입을 적극 이끌어낸 이유 중 하나는 플립러닝이 학습 효과성과 더불어 시간과 비용 면에서 효율적이라고 보기 때문이다.언급한 것들이 플립러닝의 대표적인 특징이기는 하나, 이런 윤곽을 따라 플립러닝 개발을 시작한다면 좋은 플립러닝을 설계하기 어렵다. 종종 보이는 초보적인 실수로는 ‘온라인 사전학습과 오프라인 본학습’이라는 개념에 매몰되어 플립러닝임에도 블렌디드 러닝과 구별하지 못하는 경우가 있다. 개념상의 차이를 알고 있었더라도 실제 개발과 교강사 운영 단계에서 사전학습과 본학습의 연계가 밀접하지 않게 구성되는 사례가 나타나곤 한다. 이처럼 플립러닝을 온라인 콘텐츠와 워크숍으로만 본다면, 형태만 다른 학습과정 중 하나가 될 뿐이다.이런 관점에서 실무적으로 개발에 착수할 경우, 출발점은 ‘요구조사에 따라 어떤 역량 혹은 스킬을 교육목표로 해야 하는가?’, ‘소요되는 시간과 비용의 산정은?’ ‘본학습에는 어떤 강의가?’, ‘학습활동에 적합한 교강사는?’, ‘사전학습용 온라인 콘텐츠로 개발할 내용은?’, ‘플립러닝 과정을 마쳤을 때, 어떤 효과를 얻게 될까?’ 등을 우선 고려하게 된다. 특히 과정 도입 시, 교육 효과성에 관한 수많은 연구 결과처럼 역량과 스킬 변화가 있길 기대하지만, 현실적으로는 주로 만족도와 학습 이해도 수준의 평가에서 그친다. 이상의 고민들은 플립러닝의 외형적 특징을 기반으로 개발 프레임워크를 만들었을 때 예상되는 상황이다.플립러닝은 많은 학습이론과 방법을 다양한 방식으로 적용할 수 있으며, 최근에는 AI 기술과 xAPI 및 LRS에 의한 데이터 활용 등 학습자 지원 방안과 기술 수준이 비약적으로 확장되고 있어 기술적 적용 범위가 풍부해졌다. 그러니 기존 플립러닝 공식에 얽매여 변화를 반영하지 못하면 플립러닝에도 더 이상의 혁신과 효과는 없을 것이다.HRD전략을 꿰뚫는 플립러닝의 본질플립러닝의 목적과 가치는 교육을 위한 플립러닝을 만드는 데 있는 것이 아니라 HRD전략과 정렬(align)된 목표를 향해야 한다는 데 있다. 그러면 플립러닝을 어떻게 만들고 가르칠 것인가? 고민의 출발점은 HRD 요구에 맞닿을 수 있는 플립러닝의 핵심적인 본질에서 비롯돼야 한다. 플립러닝의 핵심은 형식이 아닌, 개별화된 맞춤형 학습과 효과 높은 심층학습에 있다. 그러니 출발점을 다음 질문에서 시작해보자.첫째, ‘개별화된 맞춤형 학습을 어떻게 설계할까?’이다. 현재 주목받는 HRD전략은 새로운 스킬들이 요구됨에 따라 직무 중심의 조직에서 스킬 기반 조직과 인력 형태로 이동하는 변화 주도 방안이다. 예로는 업스킬링과 리스킬링(Up·Re-skilling) 뿐만 아니라, 새로운 스킬을 마치 ‘부캐’와 같이 장착한 크로스 스킬링(Cross-skilling)이 대표적이다. 또한, 새로운 스킬을 빠르게 습득할 수 있는 애자일 조직(agile organization)이 되기 위해 워크플로우 러닝이 강조됐다. 이에 따라 일하는 동안 일부 학습의 기회를 일상적으로 제공할 수 있는 플립러닝이 중요한 방법이 된 것이다.그러나 플립러닝에서 더 주목할 부분은 시간의 효율성보다 개별화된 맞춤형 학습설계와 방법이다. 일터에서의 온라인 학습은 일과 학습의 경계가 무너지므로 학습 집중력과 몰입 측면에서 문제가 발생한다. 학습자의 집중과 몰입은 그들의 요구와 필요, 그들의 수준과 학습목표 간 차이 등에 의해 영향을 받는다. 본질적으로 플립러닝의 사전단계는 이를 염두에 두고 학습자 개개인의 학습요구를 충족할 수 있도록 고안됐다. 개인의 가치와 이해를 염두에 두고 학습자 자신의 페이스로 학습하기 위함이다. 따라서 플립러닝은 학습자 주도적 활동이 성공할 수 있도록 개별화된 맞춤형 학습설계를 우선해야 한다.둘째, ‘심층학습을 어떻게 설계할까?’이다. 조직에서 요구하는 새로운 스킬들로는 혼자서 단기간에 성취하기 힘든 디지털 스킬, 강의식으로 도달할 수 없는 소프트 스킬, 새로운 시대에 적응하기 위한 리더십 스킬 등이 있다. 스킬 기반 조직과 인력으로 재편하기 위해서는 실행과 사고가 수반되는 심층학습이 필연적이다. 마침, 플립러닝에서 사전학습으로 학습을 ‘뒤집은(flipped)’ 이유는 학습의 질과 달성목표를 높이기 위함이다. 플립러닝은 실제 활동과 사고할 수 있는 기회를 확장했기 때문에 Bloom의 교육목표(Learning Taxonomy) 중 고차원 목표를 달성하는 데 최적화된 학습방법이다.플립러닝 설계자들에겐 깊은 고민이 필요하지만, 한편으로 이들은 자유롭게 창의성을 발휘할 수 있다. 효과적인 심층학습을 위해 사전학습과 잘 연계할 수 있고, 비약적으로 발전하는 각종 기술을 기반으로 상호작용을 설계할 수도 있다. 수많은 학습이론과 방법 가운데 어떤 것을 적용할지는 설계자 혹은 교수자에 달려있다. 아이디어의 적용과 관련해선 다음에 자세히 살펴보기로 하며, 이번 글은 처음 플립러닝을 제안한 Bergmann의 말로 마친다.‘수업을 뒤집는다면 티칭이 더 쉬워지지는 않지만, 더 좋게 될 것이다(Flipping your class will not make teaching easier, but it will make it better).’
-
[강순희 교수] 직업세계 대변혁 시대, 직업교육훈련의 방향
인간은 생계를 위해 소득을 얻는 경제적·사회적 활동을 끊임없이 해야만 한다. 하지만 이렇게 불가피한 직업활동 과정에서 인간은 관계를 형성하고 사회적으로 인정을 받으며, 자아를 실현하고 자신의 가치를 발견하게 된다.---직업은 환경 변화에 따라 생성, 성장, 소멸, 그리고 융합과 분화의 과정을 거치게 된다. 근래 4차 산업혁명, 디지털 대전환으로 대변되는 기술혁신과 글로벌 아젠다인 탄소중립 정책은 산업구조의 일대 변혁을 초래하고 있으며, 코로나19 팬데믹의 충격은 경제·산업 및 사회 전반에 디지털화, 자동화, 무인화를 가속하고 있기도 하다. 이러한 환경 변화는 신기술·신산업 분야에서 새로운 직업을 창출하기도 하고 한편에서는 일자리를 없애거나 줄이기도 한다."직업은 인간이 관계를 형성하고, 사회적 인정을 받고,자아를 실현하고, 자신의 가치를 발견하게 한다.따라서 일의 내용과 일하는 방식에서 대변환이 일어난다면직업교육훈련에서도 전면적 개선과 혁신이 이뤄져야 한다."일의 내용과 일하는 방식에서도 대변환이 일어나고 있다. 산업구조변화에 따른 일자리 및 일하는 방식 변화는 일을 준비하는 사람과 기존 종사자 모두에게 새로운 역량 습득을 강하게 요구하고 있다. 그런데 지금의 이러한 필요역량 습득은 과거와는 달리 개인의 힘만으로는 해내기 어려우며 기업과 국가가 전략적으로 지원해야만 가능하다.지금은 직업과 일자리 변화를 예측해 현실적으로 전환, 소멸해가는 직업 종사자들이 새로운 직업과 일자리를 가질 수 있도록 하는 미래전환 직업지도와 미래 역량 교육훈련이 그 어느 때보다 중요하다. 저탄소·디지털화에 따른 산업구조 전환이 본격화되면서 공정하고 원활한 노동전환을 위한 인재양성전략을 새로이 세울 필요가 있다. 특히 개인이 전통적인 기술·지식 이외에 디지털·소프트 스킬 등에서 훈련내용과 훈련 방식을 자기 맞춤형으로 선택할 수 있도록 하여 직무전환과 전직훈련의 참여도와 효용성을 높이는 것이 중요하다.디지털 대전환에 대응하기 위한 디지털 기술인력 육성은 개인은 물론 기업과 국가의 경쟁력과 지속가능성의 핵심 요건으로서 더욱 중요하다. 디지털 기술의 사용으로 산업, 조직, 프로세스, 비즈니스 모델, 문화, 시스템 등 일상을 포함한 사회 전반이 근본적으로 변화하는 디지털 대전환에 따른 필요역량은 기존과는 차원이 다른 인력양성전략을 요구하고 있다. AI와 메타버스로 인한 시공을 초월한 업무환경 변화와 직업세계와 일자리 변화에 대응하기 위해서는 미래 지향적이면서 동시에 현실적인 HRD 전략이 필요하다. 특히, 인공지능 시대의 3대 필요역량인 인공지능 리터러시(인공지능을 이해하고 활용할 수 있는 능력), 소프트 스킬(기계가 아닌 인간만이 가질 수 있는 창의성, 소통과 협업, 문제해결능력 등 NCS의 직업기초능력), 그리고 자기주도 평생학습역량에 대한 교육훈련이 필수적이다. 기존 도메인의 직무능력을 바탕으로 신기술 역량을 접목시킨 새로운 직무역량 요구가 커짐에 따라 재직자 업스킬링과 세대 융합교육도 중요해지고 있다. 동시에 디지털 전문인재를 양성하기 위해 대학 전공교육 및 직업교육을 고도화하고 혁신해야 할 것이다.미래 직업과 일자리는 4차 산업혁명 기술과 산업 기반, 새로운 아이디어에 의한 무한창출이 가능하므로 창직과 스타트업을 육성, 지원하는 정책을 혁신하고 확충해야 한다. 교육훈련 방식에선 자율과 재량 기반 자기주도학습, 학습자의 요구·수준·학습스타일 등을 고려한 맞춤형 콘텐츠와 AI 기반 맞춤학습, 그리고 문제기반(PBL) 협동학습이 강화돼야 한다. 정리하면 교육·훈련과정, 자격제도, 직업·진로지도의 전면적 혁신이 동시에 이뤄져야 할 것이다.▶ 강순희 교수한국노동연구원 창립 때 입사하여 고용, 인적자원개발, 고용보험과 근로복지 등을 주로 연구했고 중앙고용정보원(현 한국고용정보원) 원장, 참여정부 청와대 노동고용정책비서관, 한국직업자격학회장, 한국노동경제학회장 등을 역임했다. 올해 5월까지 근로복지공단 제9대 이사장으로 활동했고 현재 경기대학교 직업학과 교수로 재직 중이다.
- 최신뉴스더보기
-
-
- 현대차·기아-고용노동부, 자동차산업 상생협력 확산 도모하는 협약 체결
- 현대자동차와 기아는 지난 4월 25일 서울 강남구 기아 브랜드 체험관 기아 360에서 고용노동부와 ‘자동차산업 상생협력 확산 협약’을 체결했다고 밝혔다.이날 행사에는 이정식 고용노동부장관, 현대차 이동석 대표이사, 기아 최준영 대표이사, 현대차·기아 협력회 문성준 회장(명화공업 대표)을 비롯해 중소협력사 대표들과 ‘상생협의체.
-
- 롯데건설, 전 기술직 대상 품질혁신 아카데미 교육 진행
- 롯데건설은 지난 4월 25일 시공품질 향상을 위해 오는 9월까지 34차에 걸쳐 전 기술직 직원을 대상으로 '2024년 품질혁신 아카데미' 교육을 진행중이라고 밝혔다.본교육은 주택·건축·토목·플랜트본부 현장 시공품질 혁신방안을 공유하기 위해 마련됐다.주요 커리큘럼은 ▲CS 품질향상 시공방안 ▲현장시공 실무 품질관리 ▲하자 및 기...
-
- 한국HRD협회, ‘사내 인스트럭트 제도와 활용’ 주제로 제381차 「HRD포럼」 개최
- 기업은 비즈니스를 수행하는 과정에서 발생하는 여러 문제를 해결해야 성과를 창출하며 성장할 수 있다. 그러나 기업이 직면하는 문제들, 그것을 해결할 솔루션들은 온전히 그 기업의 것들이다. 다른 기업의 사례는 참조하면 많은 도움이 되긴 하지만 100% 들어맞지는 않는다. ‘우리의, 우리에 의한, 우리를 위한 인재육성과 기업교육’이 ..
-
- KB라이프생명, 데이터와 고객 중심 직원들 역량 향상 돕는 연수 프로그램 실시
- KB라이프생명은 지난 4월 23일 미래 디지털 혁신을 주도할 인재를 양성하기 위한 '데이터 분석 기반 디지털 전문가 연수 프로그램'을 새롭게 도입했다고 밝혔다. 이번 인재육성 프로그램 '디지털 인증제'의 일환으로, 임직원들의 디지털 역량을 강화해 ICT조직과 비즈니스 조직 간 원활한 커뮤니케이션을 돕고, 실무자가 데이터 ...