PRACTICE

“HR은 경영환경 변화를 최대한 정확히 진단하고, 사람을 깊이 이해하는 가운데 회사의 비즈니스 성공을 체계적으로 지원해야 합니다.”이지훈 현대모비스 인사운영실장의 메시지다. 디지털과 AI 테크놀로지는 일터의 모습을 확연히 바꾸고 있고, 그에 따라 소통, 창의, 협업, 리더십 등을 아우르는 사람만의 소프트스킬이 더욱 중요해지고 있다. 이는 인재를 중심으로 회사의 미래를 개척하는 데 있어 HR이 큰 존재감과 경쟁력을 발휘할 수 있음을 시사한다. 그런 측면에서 이지훈 실장은 인사운영실이 HR 컨트롤타워로서 회사의 발전을 견인하는 일터를 구축할 수 있도록 현대모비스 입사 후 지금까지 줄곧 HR 업무를 수행한 경험과 그로써 축적한 역량을 적극 활용하고 있다.---현대모비스의 경영철학은 무엇이며, 현재 행보는 어떻게 되는가.우리의 경영철학은 ‘창의적 사고와 끊임없는 도전을 통해 새로운 미래를 창조하고 인류 사회의 꿈을 실현하는 것’이다. 이를 뒷받침하는 핵심가치이자 구성원 의사결정 기준은 ‘고객 최우선’, ‘도전적 실행’, ‘소통과 협력’, ‘인재존중’, ‘글로벌 지향’이다. 현대모비스는 굵직하게는 모듈, 핵심 자동차 부품, A/S에 집중했었는데 지금은 자율주행, 커넥티비티, 전동화 등 미래 모빌리티로 비즈니스 분야를 확대하며 ‘미래 모빌리티 솔루션 프로바이더’로의 전환을 추진 중이다.실장님의 경력개발 여정, 그리고 근황도 말씀해달라.현대모비스에서만 20년 이상 재직 중이다. 중어중문학 전공자여서 영업부서에 지원했으나 인사부서로 발령받았고 이후로 지금까지 HR 업무를 수행하고 있다. 역할 중심으로 상세히 제 소개를 하면 현대모비스 본사와 연구소에서 인사업무를 수행했고, 독일 프랑크푸르트 법인에서 인사 주재원도 맡으며 보상, 제도 수립, 채용, 인사 기획 등을 경험했다. 그러다가 2019년에는 기업문화 쇄신이 화두여서 기업문화팀장을 맡았고, 이후 보상지원팀장을 거쳐 작년에 인사운영실장을 맡게 됐다. 돌아보면 우연히 HR 업무를 맡았던 것이 역설적으로 ‘사람의 가능성’을 연구하고, 정답이 아닌 ‘해답’을 찾기 위한 다양한 시도를 하며 성장할 수 있었던 배경이라고 생각한다. 비전공자였던 만큼 더 많이 노력해야 했기 때문이다.인사운영실의 역할, 올해 HR 전략에 관해 말씀 부탁드린다.인사운영실은 현대모비스 HR을 총괄하는 조직으로 회사와 구성원의 동반성장을 지원하는 ‘Linker’를 지향한다. HRD와 HRM 기능이 통합된 형태이며 산하에 5개 팀이 있다. 각 팀을 소개하면 ‘채용브랜딩팀’은 우수 인재 모집과 선발을, ‘조직GHR팀’은 임원 인사 및 조직 개편과 글로벌 사업장 지원을 담당한다. 계속해서 ‘보상지원팀’은 인사/보상 제도 기획 및 운영, ‘기업문화팀’은 성과 향상을 위한 문화 개선, ‘성장지원팀’은 인재 육성 체계 구축을 맡고 있다. HR 전략으로 넘어가면 올해는 ‘Back to Basic’, ‘Life Cycle Design’, ‘Global HR Hub’라는 3개 키워드를 골자로 많은 활동을 수행했다. ‘Back to Basic’은 인사 본연의 업무를 점검하고 정리하는 작업이고, ‘Life Cycle Design’은 직원들에게 긍정적인 경험을 제공하기 위한 프로그램 개발에 중점을 두고 있다. 그리고 ‘Global HR Hub’는 진정한 글로벌 기업으로 나아가기 위한 현지인 역량 강화 체계 구축을 함축한다.HR 전략에 맞춰 어떤 HR Practice들이 운영되고 있는가.먼저 내부에서 직무 이동 기회를 제공하는 ‘커리어 마켓’ 제도와 구성원의 직무 전환을 통한 성과 창출을 지원하는 ‘B-Lab(Bounce–Laboratory)’ 제도를 소개할 수 있겠다. 이를 통해 우리 구성원은 자신에게 적합하고, 필요로 했던 직무를 자기주도적으로 새롭게 수행하며 발전하고 있다. 이외에도 핵심인재 육성 프로그램으로, 해외 연수와 같은 견문을 넓힐 기회를 제공하는 PDP(Potential Development Program), 과제 중심으로 리더십, 어학, 디자인 씽킹을 학습하며 리더로 성장하는 TDP(Talent Development Program), 미래 주재원 역량개발이 목적인 GDP(Global Development Program), 매니저급의 풍성한 해외 경험을 뒷받침하는 MATE(Mobis Abroad Talent Experience) 등이 있다. 최근에는 핵심인재육성을 더욱 고도화하기 위해 매니저 직급부터 책임 직급과 직책자 대상 핵심인재육성 파이프라인 업데이트를 진행했고, 서울대학교 공학대학원 진학 지원에 이어 e-MBA 진학 지원도 도입했다. 아울러 코칭 중심 조직문화 확산을 위해 전사 직책자의 코칭 역량 강화에도 노력을 기울이고 있는데, 지난 10월 10일에는 한국코치협회가 개최한 코칭컨페스티벌에서 ‘리더 주도의 코칭문화 조성사례’를 발표하며 기업 중심 코칭 사례를 널리 공유하는 성과도 있었다.조직문화와 일하는 방식에선 어떤 변화를 체감하고 있는가.먼저 디지털 테크놀로지 활용을 꼽을 수 있겠다. HR 분야에선 AI를 면접, 서류 전형, 인재상/리더상 추천, HR 애널리틱스에 활용하는 사례가 많아지고 있다. 그런데 테크놀로지를 어떻게 활용해야 하는지 고민하는 것만큼 그 테크놀로지를 사용하는 사람은 변하지 않았다는 것을 확실하게 인지하는 것도 중요하다. 따라서 테크놀로지가 사람들이 살아가고 일하는 데 구체적으로 어떤 영향을 미칠 것인지 해석하고 분석하는 소위 ‘통합적 리터러시’ 함양이 매우 강조되어야 한다고 생각한다. 그런 측면에서 기업문화가 갖는 의미는 상당하다. 유관해서 현대자동차그룹은 매년 수준 높은 조직문화 진단을 수행하고 있고, 유연근무제도 정착시켰다. 기업은 다양한 사람이 모여 일하는 곳이라 ‘어떤 문화를 갖고 있느냐’가 생각과 행동에 정말 많은 영향을 미치기 때문이다. 개인적으로 기업문화는 제빵의 ‘설탕’이라고 생각한다. 설탕이 빵에 단맛을 가미해주고, 바삭한 형태를 부여하듯이 기업문화는 HR, 나아가 기업의 성패를 좌우하는 중요한 요소라 본다.소통과 리더십을 어떻게 바라보고 계시는지 듣고 싶다.과거와 비교했을 때 적시 적절한 의사결정이 매우 중요해졌음을 체감하고 있다. 제 경우에는 정기적인 회의보다는 특정 문제를 중심에 두고 그것을 해결하기 위한 회의를 주로 진행하고 있으며, MS Teams를 통해 온라인으로 빠르게 업무 보고를 받고 있다. 최근에는 인사운영실 구성원에게 소통을 제빵에 비유한 글을 전했었다. 원하는 형태의 빵을 만들려면 사전에 좋은 재료들이 적절한 온도에서 준비되어 있어야 하며, 그 재료들이 들어갈 오븐 역시 적절한 온도에서 예열되어 있어야 한다는 내용이었다. 언급한 사례처럼 저는 간담회를 열어 구성원들이 각자의 해외 출장 및 여타 프로그램 진행 경험, 연구 및 학습 내용을 공유하도록 하며 인사운영실이 최고의 생산성을 발휘할 수 있는 온도를 함께 찾도록 하고 있다.인사운영실의 향후 목표와 계획을 말씀해주시면 감사하겠다.현대모비스만의 채용 브랜드 구축, 글로벌 HR 체계 구축, HR 디지털 트랜스포메이션 추진, 우수 인재 승진 및 보상 체계 구축 등의 효과성을 높이고자 한다. 그리고 성장 지원 프로그램의 효과를 알리는 포럼 개최도 계획 중이다. 개인적으로는 구성원과 온도를 맞추며 인사운영실 발전을 위한 다채로운 아이디어들이 제안되도록 지원할 것이며, HR 리더로 활약해줄 후임자 양성도 중요한 목표다. 말씀드린 과업을 성공적으로 수행한다면 ‘회사와 구성원의 동반성장’이라는 인사운영실의 미션 달성에 더 가까이 다가갈 수 있을 것이다.

코스맥스는 창업 이래 현재까지 고도성장을 이어가고 있다. 그 결과 지난 2015년부터 글로벌 1위 화장품 연구·개발·생산(ODM) 기업 자리를 지키고 있고, 화장품 사업에 건강기능식품 사업을 추가했으며, K-뷰티 발전과 확산에 공헌했다. 이처럼 자랑스러운 궤적을 그려가는 회사에서 인재개발팀&기업문화팀은 전문성, DNA(스피드와 유연성), 컨셉(유일, 최고, 최초, 최대)을 골자로 HRD업무를 충실히 수행하고 있다. 나아가 2개 팀은 2030년을 바라보며 세운 중장기 HRD전략 기반 세부 과제를 충실히 수행하며 ‘글로벌 초일류 HRD’를 향해 역량과 성과를 일신우일신하고 있다.---정직한 기업이 되겠다는 ‘바름’, 항상 연구하는 기업이 되겠다는 ‘다름’, 세상을 아름답게 하는 기업이 되겠다는 ‘아름’. 1992년 탄생한 코스맥스의 창립 이념이다. 현재 경영환경에도 통용되는 나침반을 만든 코스맥스는 올해까지 3번의 기회를 성공적으로 살리며 글로벌 1위 ODM 기업이 됐다. 첫째, IMF 전후 등장한, 자체 연구소와 공장이 없는 ‘One Brand Shop’으로 인한 화장품 유통채널 변화에의 선제적 대응이다. 둘째, 2010년대에 조짐을 보인 중국 및 글로벌 시장 성장을 내다보며 주도한 K-Beauty 수출 확대다. 셋째, 현재의 폭발적 K-Wave와 동반한 온라인 채널 확대와 이런 흐름을 견인하는 국내 중소 화장품업체들 성장 지원이다. 인프라는 부족하지만 아이디어가 남다른 중소 화장품업체들은 코스맥스의 지원 아래 글로벌 무대에서 마음껏 역량을 뽐내고 있다. 추가로 작년 코스맥스는 신건철 교수와 마크 휘태커 송도뉴욕주립대 교수의 공저 『팬데믹 이후의 한류(The Korean Wave in a Post-Pandemic World)』에서 BTS, 오징어게임과 함께 한류의 대표적 성공 사례로 꼽혔다.이렇게 인상적인 역사를 꾸준히 쓰고 있는 코스맥스의 HRD조직이 인재개발팀&기업문화팀이다. 먼저 인재개발팀은 구성원 역량개발을 위한 교육 전반을 담당하고 있다. 다음으로 기업문화팀은 회사의 이념과 핵심가치를 연구하고 그것을 그룹 전체에 전파하고 있으며, 조직문화 진단 및 개선에 집중하고 있다.인재개발팀&기업문화팀은 2022년 초에 2030년을 내다보며 중장기 HRD전략을 수립했다. 2개 팀을 이끄는 신선곤 팀장은 “3년 동안 30개 과제를 3번 수행하는 체제인데, 2024년은 페이즈1을 마무리하는 해입니다.”라며 페이즈1에서 집중했던 과제 5개를 공유했다. 첫째, ‘리더양성체계 구축과 실행 시작’이다. 코스맥스는 고도성장을 지속해왔던 만큼 전문인력을 상황에 따라 외부에서 채용해왔는데 이젠 내부에서 리더를 체계적으로 육성해야 한다는 목소리가 점점 커졌고, 그에 맞춰 작년 하반기부터 리더양성체계를 구축했다. 이후로는 역량모델링을 수행했으며 이어서 단계별 역량 강화, 교육과정 개발, 팀장 후보군 양성 등을 진행 중이다. 둘째, ‘DT Academy’ 확대다. 디지털 전환은 화장품 업계의 화두인데 코스맥스는 작년 디지털 리터러시 함양과 활용력 향상을 위한 체계를 수립했고, 올해는 생성형 AI와 협업 툴 활용력을 높이는 교육을 진행 중이다. 해당 교육은 우수 기업교육 사례로 선정되기도 했다. 셋째, ‘외국어 평가등급체계 수립’이다. 코스맥스는 글로벌 사업을 영위하는 만큼 주재원이나 해외파견 근무자 선정시 외국어역량을 갖췄는지 진단하는 기준을 수립했고, 내년에는 그에 따른 평가를 인사제도와 연동할 예정이다. 넷째, ‘조직문화 건강도 확인과 개선 시작’이다. 2개 팀은 작년 말 그룹 내 4개 회사의 1,000명 넘는 인원을 대상으로 자체 조직문화 진단 설문을 개발해서 조사를 실시했다. 올해는 결과물을 조직 단위로 공유했고, 전체 임원이 모여 현 수준에 공감하고 개선 방안을 논의하는 워크숍을 시행했다. 현재는 조직/팀 단위 조직개발 프로그램을 추진 중인데 연말까지 팀 단위 워크숍을 통해 고유의 일하는 방식 도출과 소통 활성화에 집중할 계획이다. 다섯째, ‘경영의 파트너로서의 선제적 대응’이다. 해당 과제에선 해외법인 현지 직원들의 역량 향상을 위한 한국법인 방문 OJT 프로그램이 이뤄졌다. 특히 회사와 한국 이해도와 Identity 제고를 위해 프로그램에 접목한 K-POP Dance, K-Food 쿠킹, 퍼스널 컬러 등은 해외법인 직원들의 폭발적 반응을 얻었다. 여기에 더해 2개 팀은 생산 공장의 리더 계층과 신규인력을 대상으로 리더십과 프로의식을 다루는 교육을 신설해서 운영하며 경영전략과의 연계에 공을 들이고 있다.아울러 인재개발팀&기업문화팀의 움직임에선 몇 가지 독특성을 확인할 수 있다. 먼저 ‘스피드와 유연성’이라는 DNA다. DT Academy를 예로 살펴보면 여전히 디지털을 낯설어하고 어려워하는 직장인들이 많다. 따라서 코스맥스는 Academy 고객(경영진과 직원)의 니즈를 우선했고, 운영방식도 신청을 통해 수요가 적으면 폐강하고, 수요가 많으면 차수를 확대했으며, 분기 단위로 수요를 분석해서 교육과정 신설과 개편을 수시로 진행했다. 교육 내용에도 각종 변화와 고객의 의견을 충분히 적용하고 있다. 다음은 컨셉(유일, 최고, 최초, 최대)이다. 코스맥스의 HRD담당자들은 아주 작은 일, 반복되는 교육에서도 서로 ‘세상에 없던 것인지’, ‘기존 대비 혁신, 개선, 유지 포인트는 무엇인지’, ‘지금의 교육이 교육생에게 평생 한 번 있을 최고의 교육인지’ 등을 치열하고 치밀하게 질문하고 토론하며 해답을 찾아간다. 또한, 인재개발팀&기업문화팀은 스펙트럼이 넓은 편이다. 2개 팀 구성원은 HRD를 전문적으로 공부했거나, 전문적으로 다루는 회사에서 일했던 경험을 갖춘 이들로 채워져 있어서 서로에게 좋은 자극을 선사하는 까닭이다.그런가 하면 인재개발팀&기업문화팀은 경영과 현업에서 발생하는 문제나 이슈를 속속들이 파악하기 위해 좀 더 많은 사람을 만나기 위한 시간을 마련하고 있고, 편견을 지양하며, 경영전략을 면밀하게 파악하고 있다. 여기에서 경영진과의 수시 의사소통(보고 등)이 수월하고, HRD를 향한 경영진의 관심이 큰 특성은 호재로 작용하고 있다. 유관해서 신 팀장은 “스텝 근무지(판교)와 제조 공장(화성 발안)이 물리적으로 떨어져 있는 만큼 공장 인원들의 동호회에 가입해서 사무공간에 있는 것보다 훨씬 유익하고 생생한 니즈들을 청취하고, 현장의 의견을 반영하려고 노력하고 있습니다.”라고 덧붙였다.HRD는 숫자라는 상수가 아닌 사람이라는 변수를 상대한다. 그러다 보니 ‘답이 없는 업무’로 인한 어려움이 기본이다. 또한, 디지털과 AI 테크놀로지 발달로 인해 HR 애널리틱스가 발전하고 있다고 해도 사람의 역량은 명확하게 측정하기 어렵다. 그러나 교육이 끝나고 교육생들이 진심을 담아 건네는 “감사합니다.”라는 말은 HRD담당자들에겐 큰 힘이 된다. 인재개발팀&기업문화팀 역시 이런 숙명, 고충, 보람을 두루 느끼며 업무를 수행하고 있었다.작년 이맘때 인재개발팀&기업문화팀은 Practice를 발전시켜서 『월간HRD』에 실려보자는 목표를 세웠다. 그 목표를 달성한 지금은 글로벌 HRD 컨퍼런스인 ATD와 SHRM에서 발표하는 모습을 그리며 역량을 높여가는 중이다. 장기적으로는 ‘글로벌 초일류 HRD’를 구현하고자 한다. 전 세계를 활동 무대로 잡고 일하고 경쟁하며, 국내외 코스맥스 임직원들에 대한 HRD 서비스 수준을 ‘상향평준화’하겠다는 의미다. 이처럼 원대하고 확실한 포부는 인재개발팀&기업문화팀이 계속해서 보여줄 HRD Journey를 기대하게 한다.