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[정정숙 패밀리터치 원장] 감사의 기술로 그리는 행복한 삶
정정숙 원장전남대학교에서 영어영문학을 전공했고, 미국의 서남침례신학대학원에서 기독교교육 석사 학위, 교육학 전공 철학박사 학위를 취득했다. 부전공은 상담과 심리학이다. 미국 뉴저지 소재의 비영리 가족교육기관 ‘패밀리터치(Family Touch)’의 설립자/원장으로서 행복한 가족 관계와 인간관계를 위한 교육, 강연, 상담 등에 매진하고 있다. 저서로 『아빠의 선물』, 『내 아이의 미래를 결정하는 가정원칙』, 『마음을 움직이는 10가지 대화기술』이 있으며 최근에는 삶의 질을 바꾸는 감사의 기술을 다룬 『래디컬 그래티튜드』를 출간했다.“많은 사람이 감사(Gratitude)의 힘을 체험하고 이를 습관으로 만들어서 가정에서든, 직장에서든 건강과 행복을 만끽하길 바랍니다.”‘감사하는 삶’을 널리 알리고 있는 정정숙 패밀리터치 원장의 메시지다. 그에게 감사는 고통의 시간을 이겨낸 힘이었다. 감사는 불평과 불만이 아닌 웃음으로 오늘을 보내고 내일을 맞는 삶을 만들어줬다. 실로 놀라웠던 경험은 감사에의 깊은 연구로 이어졌고, 그것을 타인과 나누고 싶은 마음을 먹게 했다. 이것이 서적 『래디컬 그래티튜드』 출간 배경이다. 세상에 행복을 바라지 않는 사람은 없다. 그래서 행복의 비결인 ‘감사’를 배우는 방법을 알려준 정정숙 원장과의 대담에는 인사이트가 충만했다.“제 삶을 점검해보기 위한, 인생의 교과서로 삼기 위한, 다른 사람의 삶이 조금 더 나아지기를 바라는 마음을 담아 책을 썼습니다.”‘삶의 질을 바꾸는 감사의 기술’을 다룬 서적 『래디컬 그래티튜드』 출간에 대한 정정숙 패밀리터치 원장의 소감이다. 그는 지금은 하늘에 있는 전 남편이 근위축증으로 8년 동안 투병하던 시간을 떠올렸다. 고통과 죽음의 순간에서 정정숙 원장은 ‘왜 우리에게 이런 고난이 찾아왔는가?’라는 질문을 던지게 됐다. 물론 독실한 크리스천이어서 평소에도 감사하는 삶을 살아오긴 했지만 정정숙 원장은 불평과 불만을 그치게 하고자 더욱 감사에 집중했다. 매일 감사한 일들을 가족과 함께 나눴고, 일주일에 1번은 ‘감사 제목’을 병실 칠판에 적어두고 오가면서 감사 기도를 드렸다. ‘잠을 조금이라도 더 잘 수 있어서 감사하다’, ‘오늘을 살아갈 수 있어서 감사하다’, ‘오늘 하루도 가족과 함께 할 수 있어서 감사하다’ 등이다. 정 원장은 “전 남편은 세상과 작별하기 전에 ‘나는 너무 행복한 사람’이라고 말했습니다.”라며 감사의 힘을 전했다. 당시의 경험은 그가 『아빠의 선물』을 쓴 배경이기도 하다.이후 정정숙 원장은 비영리 가족교육기관 패밀리터치(Family Touch)를 설립했고 원장으로서 행복한 가족 관계와 인간관계를 위한 교육, 강연, 상담 등에 최선을 다했다. 그러나 다시 역경의 시간이 찾아왔다. 건강이 회복되지 않아서 정밀 검사를 받았는데 폐암 진단을 받게 된 것이다. 그때 그는 죽음을 생각하며 남은 삶을 어떻게 살아야 할지 고민하다가 『아빠의 선물』을 꺼내 읽었다. 정 원장은 “10년 전에 감사로 하루를 살고, 평생을 살기 위해 책에 썼던 과제들이 다른 누구도 아닌 제게 필요한 것들이었습니다.”라고 힘주어 말했다. 깨달음을 얻은 정 원장은 오랜 감사 경험을 객관화하고자 연구를 시작했다. 그 결과물이 바로 8주 동안 감사의 힘을 체험하고 감사가 습관이 되도록 돕는 『래디컬 그래티튜드』다. 그는 먼저 감사의 프로세스와 효과를 짚어줬다.“감사라고 하면 식상해하는 사람들이 많아요. 종교적인 개념으로 생각하는 이들도 있습니다. 물론 대개는 좋은 것으로 인식하죠. 그러나 감사는 기술입니다. 그렇기에 ‘Think’, ‘Thank’, ‘Do/Express’를 거쳐야 합니다. 먼저 선물(도움)을 준 사람들의 사랑과 배려, 정성, 그들이 쓴 시간과 에너지를 구체적으로 생각해야 합니다. 그리고 그것을 느껴야 합니다. 이후 감사하다고 말하거나, 선행으로 보답하고, 감사 카드나 편지를 써서 건네야 합니다. 자신만의 감사일기를 쓰는 방법도 있겠죠. 이렇게 ‘Think’, ‘Thank’, ‘Do/Express’의 삼위일체가 이뤄져야 비로소 행복, 건강, 행복한 관계, 뇌건강, 직업과 직장에서의 성공, 재정적 번영, 행복한 사회, 영성이 순환하는 감사의 유익을 느낄 수 있습니다.이렇게 감사의 3요소를 중심으로 큰 방향을 잡아준 정정숙 원장은 감사를 100% 체화하기 위한 구체적인 학습법에 관해 설명했다. 먼저 강의다. 감사에 대해 자신보다 잘 알고, 잘 실천하고 있는 사람의 강의를 들어보는 것이다. 다음이 매뉴얼이나 책을 읽어보는 것이며, 더 생생하게 감사를 배우고 느끼기 위해 시청각 자료를 활용해야 한다. 이후 감사를 잘하는 사람의 시범을 보고 소규모 그룹을 이뤄서 토론하고 실습해야 한다. 여기까지 했다면 75% 습관화에 성공한 것이다. 그러나 100%를 달성하려면 다른 사람을 가르쳐봐야 한다. 이에 관해 정 원장은 다음의 설명을 건네줬다.“타인을 가르친다는 것은 곧 나눔입니다. 교육과 학습에서도 나눔의 힘은 크죠. 교학상장을 생각하면 됩니다. 예를 들어 자신이 감사를 실천하지 못했다고 하더라도 다른 사람이 실천한 모습을 보면 큰 동기부여가 됩니다. 이번 주에는 실패했지만 다음 주에는 반드시 성공했다는 마음을 먹을 수 있는 것이죠. 그래서 ‘감사나눔’이라고 표현하는 것입니다. 관련해서 저는 감사나눔 가이드를 만들어서 많은 사람이 가정에서든 직장에서든 함께 감사를 습관화하도록 돕고 있습니다.”감사는 HRD 측면에서도 시사점이 크다. 정정숙 원장은 “감사는 장기 근무, 동기부여, 생산성 증대, 관리능력과 팀워크 향상, 고객과의 관계 개선을 통해 행복한 일터를 만들어줍니다.”라고 말했다. 감사는 뇌과학적으로 봤을 때 뇌에서 희열을 느끼는 센터와 연결되며, 행복 호르몬인 도파민과 세로토닌 분비를 촉진시키고, 스트레스 호르몬의 중화와 조절을 통해 두려움과 불안감을 낮춰준다. 또한, 긍정적인 사고를 하도록 인지를 재구성시킨다. 따라서 정 원장은 “직장에서 감사한 일들을 하나하나 생각해보고 느껴보고 표현하도록 하는 교육과정을 만들어서 운영한다면 일터가 곧 선물이 될 수 있습니다.”라고 제언했다. 그는 “게리 채프먼 박사의 『5가지 사랑의 언어』를 기반으로 리더가 구성원에게 인정하는 말을 건네고, 함께하는 시간을 가지며, 구성원이 원하는 방식으로 도움을 주고, 감사를 담은 선물을 주며, 불쾌감을 주지 않는 선에서 육체적 접촉을 하면 효과적입니다.”라고 덧붙였다.그런가 하면 정정숙 원장은 앞으로의 삶에서 가장 많은 노력을 기울일 감사 프로젝트를 소개했다. 먼저 감사지도자 육성이다. 공동체, 가정, 교회, 기업, 사회, 나아가 국가 차원에서 감사의 영향력을 널리 알릴 인재를 전문적으로 육성하고자 하는 것이다. 다음은 코로나19 팬데믹 극복이다. 정 원장은 “관계의 단절로 인해 우울증이 심해진 사람들이 그동안 손상된 감정을 회복하도록 돕고 싶습니다.”라고 밝혔다.이렇듯 감사는 정정숙 원장이 고통을 이겨내며 꿈과 희망이 가득한 값진 삶을 살도록 만들어줬다. 감사는 따뜻함과 건강함을 전염시키며 갈수록 각박해지는 세상의 모습을 긍정적으로 바꿔줄 키워드다. 항상 감사한 마음을 갖고 그것을 실천하기란 누구에게나 매우 어려운 일이다. 그런 만큼 모쪼록 정정숙 원장이 감사의 기술을 널리 알리며 행복한 삶을 향한 안내자가 되어주길 진심으로 응원한다.
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[한국HRD협회X뉴인 제365차 HRD특별포럼]
한국HRD협회는 ‘HRD테크의 진화와 HRDer의 새로운 역할’를 주제로 모바일 러닝 솔루션 ‘터치클래스’로 유명한 뉴인과 협업해서 제365차 「HRD특별포럼」을 개최했다. 개회사를 맡은 엄준하 한국HRD협회 회장은 “지금은 멀티 인포멀러닝 시대.”라며 “기초적인 지식, 이론, 기술은 온라인 콘텐츠로 빠르게 습득하도록 하고 본 교육에서는 에듀테크를 활용해서 직무를 중심으로 심화학습을 해야 하며 누구나 어디에서든 경험을 쌓고 그것을 공유하며, 선배들의 암묵지도 막힘없이 전수되도록 해야 한다.”라고 제언했다. 교육, 학습, 소통 방법이 과거보다 매우 편리하고 다채로워진 현실에 대응해야 한다는 뜻이다. 본격적인 행사에 앞서서는 법무부 장관을 역임했던 강금실 법무법인 원 대표가 ‘ESG경영의 첫걸음, HRD’를 주제로 강단에 올라 특별한 메시지를 전했다. 그는 “ESG경영은 거스를 수 없는 흐름이기에 ‘하면 좋다’가 아닌 ‘꼭 해야 한다’는 마음을 가져야 한다.”라고 강조했다. 전 세계 자원의 절반 이상은 자연에 의존하고 있지만 그 자연이 점점 파괴되고 있다. 기업과 사람이 살아갈 공간이 없어지고 있는 것이다. 그에 따라 세계는 지구 생태계를 보전하는 협약들을 맺고 있으며, 기업들은 재생에너지를 활용한 비즈니스 모델을 수립하고 있다. 이런 상황에서 강금실 대표는 “HRD 담당자들이 교육을 통해 ESG의 가치와 필요성을 일깨워주면 조직 내 경쟁력을 드높일 수 있을 것.”이라고 전망했다. ESG 중심으로 바뀌고 있는 경영환경에서 HRD 기능이 중심에 설 수 있는 방향과 과제를 제시한 것이다.HRD 테크와 HRDer의 현재와 미래축사와 기조강연 이후의 주제특강 연사였던 이진구 코리아텍 교수는 2016년에 미래 교육의 방향을 예측했던 데이터를 소개했다. 각각 교실 밖 학습, 수준별·그룹별 차별화된 학습, 모바일 학습, 학습경험 제공, 실시간 학습 피드백, 교수자의 코칭과 네트워킹이었다. 이진구 교수는 “완벽히 실현되지는 않았지만 분명 이뤄지고 있는 변화.”라고 진단했다. 또한, 그는 “내년 경제성장률도 낮을 것으로 전망되기에 HRD 디지털 트랜스포메이션(이하 DT)에 더욱 집중해야 한다.”라고 제언했다. HRD DT의 목적은 HRD 업무 자동화, 새로운 학습경험 극대화, 기계와의 협업을 통한 효율화, 데이터 기반 의사결정 지원, 교육의 성과와 품질 개선이다. 관련해서 그는 “HRD DT는 에듀테크, 학습분석학, 디지털 러닝을 포함한다.”라며 처음 언급한 미래 교육의 방향과 결이 같다고 말했다. 에듀테크는 교육에 미디어, 소프트웨어, VR, AR 등을 적용해서 학습효과를 높이는 것이며, 학습분석학은 학습이 일어나는 환경과 맥락에 대한 데이터를 측정, 수집, 분석하는 것이다. 대시보드를 생각하면 된다. 디지털 러닝은 블렌디드러닝, 플립러닝, 하이브리드러닝을 포괄하며 자기주도학습과 상호작용학습을 구현하는 하나의 생태계다. 그렇다면 HRD DT 구현을 위해 HRDer들은 무엇을 해야 하는가. 이에 관해 이진구 교수는 “여러 변수에 크게 휩쓸리지 않는 프레임워크를 만들어야 한다.”라고 말했다. 그는 “프레임워크는 몰입, 성과, 역량을 중심에 둬야 하며 그간 무수히 흩어져 있는 기업 내 HR 데이터를 하나에 모아야 한다.”라고 말했다. 이렇게 명확한 방향성에 의거해서 HR 데이터를 모았다면 다음은 적응형 학습이다. 이를 위한 과제는 지속적 경험, 필요한 데이터 구축, 개인 맞춤형, 중요한 비즈니스 문제 정의, 특정 행동을 염두에 둔 설계, 사람으로의 권한 위임이었다. 과제를 달성하기 위한 방법은 바로 마이크로러닝, 자기주도학습, 학습큐레이션이다. 코스 중심이 아닌 꼭 필요한 지식, 기술, 정보를 전해주는 콘텐츠, 성과를 이루기 위해 스스로 몰입하는 태도, 학습의 경로와 방법을 선택하는 데 있어 의문점이 생길 경우 바로 해결해주는 AI와 시스템 혹은 교수자를 통해 기업 그리고 HRD 담당자가 바라는 맞춤형 학습이 실현되는 것이다. 물론 HRD 활동의 중요성과 필요성도 전사에 널리 알려야 한다. 그런 만큼 이진구 교수는 “HRD 담당자들은 역량개발 전략가(Talent Development Strategist), 학습경험 디자이너(Learning Experience Designer), 학습과 성과 데이터를 다루는 사이언티스트(Learning & Performance Data Scientist), 인하우스 러닝 마케터(In-House Learning Marketer)로 거듭나야 한다.”라고 제언했다.다음으로 김수영 뉴인 이사가 에듀테크의 진화와 현실, 활용사례를 공유했다. 그는 “교육방법과 기술의 발전에 맞춰 과연 교육효과도 커지고 있는지 심각하게 고민해봐야 한다.”라고 강조했다. 고민 해결을 위해 김수영 이사는 터치클래스를 중심으로 콘텐츠 에디터, 게이미피케이션, SNS형 게시판, 라이브 스트리밍을 제시했다. 콘텐츠 에디터는 모바일 기반 학습과 소통, 요약 통계, 콘텐츠 제작, 학습자와 콘텐츠 등록과 관리의 체계적인 순환이다. 페이퍼리스를 추구하기에 ESG 경영과도 연계되며 학습 편의성을 극대화한 것이다. 게이미피케이션은 참여, 재미, 보상, 경쟁을 골자로 자발적 학습을 유도하는 것이다. SNS형 게시판은 학습자들을 모아서 집단지성을 활용하도록 하는 것이며, 라이브 스트리밍은 코로나19 팬데믹 이후 활성화된 온라인 교육의 효과를 높이는 것이 목적이다. 김수영 이사는 “에듀테크의 진정한 효과는 조직문화로 정착했을 때 발휘된다.”라며 학습의 습관화도 당부했다.자발성 제고와 ESG에의 대응큰 방향성을 잡아준 특강 이후에는 4개 조직의 사례 발표가 있었다. 먼저 박상욱 삼성물산 리조트부문 CS혁신파트장이 에버랜드에서 고객과 호흡하며 서비스를 제공하는 20대 초반의 비정규직 CAST를 육성하는 Practice를 공유했다. 박상욱 파트장은 “역량(양성), 의미, 마음건강, 참여를 키워드로 역량모델링을 했고 의무과정(신입 입문교육과 보수교육), 선발과정(리더와 크리에이터, 서비스 강사 육성), 자율과정(오픈 클래스와 비타민캠프)을 운영하고 있다.”라고 설명했다. 그는 “모바일 플랫폼 터치클래스를 통해 CAST들이 콘텐츠를 제작하기도 하고, 동료들의 콘텐츠를 보며 피드백할 수 있도록 했으며, CAST가 주인공인 축제를 열어주며 자발성을 골자로 일터 행복지수를 높이고 있다.”라고 말했다. 아울러 박상욱 파트장은 “HRD 담당자들은 지식의 생산과 소비가 동시에 일어나도록 해야 하며, 동기부여 전문가로서 구성원과 조직의 건강과 행복을 잘 관리해야 한다.”라는 의견도 피력했다.다음으로 강단에 오른 오지헌 법무법인 원 변호사는 ESG의 개념과 국내외 동향을 설명한 이후 “ESG는 지속가능경영의 핵심이자 교육으로 구현할 수 있는 개념.”이라고 강조했다. ESG를 전담하는 부서는 주로 기획, 시스템, 운영, 평가, 실시 등을 맡는다. 그러나 ESG경영은 구성원의 공감대가 형성돼야만 실현될 수 있다. 하나의 미션과 비전인 까닭이다. 오지헌 변호사는 “ESG 경영은 교육을 통해 상호 소통과 참여, 지속성을 이뤄내야만 가능하며 그렇기에 HRD 담당자들이 여러 사례와 인터뷰를 교육 콘텐츠로 만들고 쉽고 빠른 내재화를 위한 이벤트나 액티비티를 실행해보면 좋을 것.”이라고 제언했다.학습조직 구현과 학습방식 다각화세 번째 사례발표자는 장소영 한국토요타자동차 교육부 과장이었다. 그는 “가격협상을 통한 자동차 판매에서 벗어나 고객에게 감동을 주며 그들의 선택을 받는 ‘인식의 전환’과 자발적 참여형 교육 활성화를 위해 에듀테크를 도입했다.”라고 밝혔다. 이후 장소영 과장은 “인지도, 콘텐츠의 질, 수요자, 사용자, 제작자, 콘텐츠의 양, 사용자를 순환시켰고 내부 마케팅에 주력하며 에듀테크의 비중을 확대했다.”라고 설명했다. 아울러 한국토요타자동차 교육부는 자발적 학습과 의견 작성과 같은 활동에 포인트를 부여했고 뱃지, 액자, 스티커 등을 통해 학습자들의 레벨을 설정하며 긍정적 경쟁 분위기를 조성함으로써 학습률 32% 상승을 이뤄냈다. 이러한 성과에 안주하지 않고 미래를 보고 있는 장소영 과장은 “오프라인 교육이 일부 회복된 상황을 고려하며 정기구독 서비스를 통한 지식의 축적, Push와 Pull 방식을 통한 학습자 유입, 필수 학습 콘텐츠의 하이라이팅 기능, 레벨과 직군에 맞는 콘텐츠 큐레이션에 주력할 것.”이라고 밝혔다. 목적은 물론 학습조직 구현이다.이어서 임동현 NC소프트 Learning팀 팀장이 발표에 나섰다. 그는 “빠른 일터 변화에 대응하고자 러닝 애질리티와 워크플로우 러닝에 집중하고 있다.”라고 운을 뗐다. 아젠다에 맞춰 NC소프트 Learning팀은 시야와 사고를 확장하는 ‘PUSH’, 자발적 학습으로 성장하는 ‘PLAY’를 키워드로 활동하고 있었다. 이제 맞춰 임동현 팀장은 “학습방식 다각화를 연구하고 있으며 핵심은 사내에 축적된 암묵지를 학습자원으로 만드는 소셜러닝(Social Learning), 원하는 내용을 원하는 때에 원하는 방식으로 학습하는 자기주도학습(Self-Directed Learning), 공동의 학습목표를 지닌 학습자들이 시너지를 내도록 하는 러닝 그룹(Learning Group), 성장하고 발전하는 길을 찾는 High Quality Connection이다.”라고 밝혔다. 그는 언급한 네 가지를 통해 가볍지만 의미가 있는 콘텐츠 제작과 소비, 퍼스트 무버를 통한 활동 노출, 오퍼레이션을 위한 기능 구현에 힘을 쏟고 있다고 말하며 NC소프트의 여러 학습 사례를 공유했다.이상의 「HRD특별포럼」은 2022년 HRD를 정리하고 새로운 미래를 준비하기 위해 마련된 행사였던 만큼 다양한 연사가 여러 각도에서 인사이트를 선사하는 특별한 시간이었다. 코로나19 팬데믹에 어느새 익숙해졌지만 교육, 학습, 소통 방식은 여전히 변화하고 있고 그에 맞춰 온라인 교육은 과거의 보조적 수단을 넘어서고 있다. 이를 잘 보여주는 것이 뉴인의 터치클래스다. 이때 HRD 담당자들은 각종 테크놀로지를 잘 활용하며 조금 더 나은, 보다 더 새로운 역량개발 활동을 해내야 한다. 그 모습은 역량개발 전략가, 학습경험 디자이너, 학습과 성과 데이터를 다루는 사이언티스트, 인하우스 러닝 마케터다. 이처럼 HRD, HRDer의 현재와 미래를 진단했던 「HRD특별포럼」은 인사이트가 컸던 내용만큼 수많은 HRD 관계자의 참여와 열정 속에 성공적으로 개최됐다. 한국HRD협회는 이처럼 ‘대격변의 시대, HRD 뉴노멀’에 많은 관심이 있다는 것을 인지하며 새해에도 거대한 아젠다에 맞는 주제를 선정해서 교육기관들과 함께 HRD 관계자들을 위한 특별한 행사를 준비할 예정이다.
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[Design Thinking] 사람과 사회를 위한 혁신의 원동력
불확실성이 가득한 시대에서 반복된 훈련과 암기를 통해 문제를 풀고 일을 처리하는 태도와 역량은 경쟁력이 떨어진다. 갈수록 기존의 지식과 기술이 통용되지 않는 상황이 펼쳐질 것이기 때문이다. 그렇기에 기업은 다양한 관점으로 비즈니스 현안을 바라보고, 창의성 넘치는 솔루션을 제시하게 하는 ‘디자인 씽킹’을 주시해야 한다. 기존의 상식을 무너뜨리는 변화와 혁신의 기저에는 불확실성에 도전하며 세상의 문제를 발견하고, 결국 그것을 해결하며 새로운 가치를 만드는 사람 중심 디자인이 있었기 때문이다.현대 사회의 소비자들은 제품과 서비스에서 물리적 편리함만을 추구하지 않는다. 새로운 가치도 선택의 기준으로 둔다. 결국 ‘어떻게 디자인되었는가’가 소비자들의 지갑을 열고 투자자들의 마음을 사로잡는 핵심으로 작용하고 있다. 그런데 디자인이라고 하면 제품의 외관을 돋보이게 하는, 예술이나 패션 업계에서 다뤄지는 것으로 인식하는 사람이 많다. 그러나 디자인은 ‘생산성을 바탕으로 기술과 예술을 조화시켜 사람의 생활에 기여한다’는 포괄적인 뜻을 담고 있다. 디자인의 목적을 봐도 조직의 사업 비전과 고객을 바탕으로 결정된다. 그런 맥락에서 뚜렷한 프로세스를 바탕으로 창조적인 제품, 서비스, 환경, 공간, 정책 등을 만들어내는 사고의 도구로 알려진 ‘디자인 씽킹(Design Thinking)’에 기업들의 관심이 집중되고 있다.---"디자인 씽킹은 통합적 관점을 바탕으로기술과 의미를 모두 혁신해서인간과 사회를 위해 새로움을 창조하는하나의 사고방식이자 마인드셋이다."새로움에 대한 인식 전환디자인 씽킹은 하나의 사고방식이자 마인드셋으로 디자이너들이 문제를 파악하고 솔루션을 도출해내는 과정을 추적하며 개념이 정립됐다. 제품의 목적, 기능, 용도를 재조명해 기존과 색다른 시스템을 구축하는 것으로도 해석할 수 있다. 미국의 발명가이자 사업가인 토머스 에디슨이 수천 번의 실패 끝에 수명이 더 길고, 더욱 밝고, 더욱 편리해진 전구를 개발해서 가정, 공장, 거리의 밤을 밝히는 시대를 만든 것이 사례 중 하나다. 전구는 에디슨이 태어나기도 전에 이미 존재했다. 그러나 에디슨은 전구 안에 금속을 실처럼 연결한 필라멘트를 적용해서 백열전구를 만들어냈다. 기존에 없던 제품과 서비스를 만들어내는 것만이 ‘새로움’은 아니다. 나아가 에디슨은 발전, 송전, 배전, 스위치 등의 사용을 위한 통합적 환경을 디자인하고 제공해서 인류가 밤을 정복하는 시대를 열었다. 이렇듯 ‘새로움’을 넓게 바라보게 해주는 디자인 씽킹은 불확실성이 가득한 경영환경을 돌파해야 하는 기업에 꼭 필요한 역량이다.사람다움을 관통하는 창의성디자인 씽킹이라고 하면 흔히 떠올리는 역량이 창의성이다. 그런데 창의성의 비밀을 탐구했던 연구들을 보면 열정과 기질, 호기심, 사회적 관계, 열린 마음과 경험의 다양성, 도전과 끈기 등이 제시됐다. 관련해서 디자인 씽킹을 연구하고 강의하고 있는 조남재 한양대학교 경영학과 교수는 다음의 설명을 건넸다.“지금 기업들은 거대한 경영환경 변화에 직면하고 있습니다. 사람도 마찬가지입니다. 노동시장이 과거와는 판이하게 다르기 때문이죠. 이런 상황에서 창의와 혁신은 필요가 아닌 ‘필수’입니다. 그동안 창의와 혁신은 소수 천재의 전유물이자 우연의 산물이라는 편견이 있었습니다. 하지만 인간에게 창의성은 본능입니다. 그렇기에 훈련을 통해 역량으로 발전시키는 것이 가능합니다. 창의성 훈련은 일과 삶을 대하는 태도에 대한 훈련과 생각하는 기법에 대한 훈련으로 나눌 수 있습니다. 그러나 누구나 훈련을 통해 창의성을 높일 수 있다는 사실을 알려줘야 하는 것이 창의성 훈련의 첫 단계입니다. 창의성을 높이기 위한 훈련이 바로 ‘디자인 씽킹’이에요. 아울러 그동안의 교육방식은 정해진 답을 찾는 훈련이었지만 디자인 씽킹은 관찰하고 공감하면서 문제를 발견하는 훈련이라는 것이 차별점입니다. 기법보다는 태도가 중요한 것이죠. 실제 제가 연구했던 결과를 봐도 어떤 기법으로 훈련하는가는 창의성 평가점수에 큰 영향이 없었지만, 훈련을 하는가 하지 않는가에 사이에는 커다란 차이가 있었습니다.”어떤 생각과 태도를 갖고 살아가느냐에 따라 삶의 향방이 달라진다. 조남재 교수가 강조한 것도 생각과 태도다. 그렇기에 HRD 담당자가 디자인 씽킹과 관련한 교육과정을 만들어서 운영하고자 한다면 다른 무엇보다 교육생의 생각과 태도에 집중해야 한다. 또한, 조남재 교수는 디자인 씽킹 교육은 그 자체가 하나의 경험이 되어야 한다고 설명한다. 이는 ‘백문불여일견百聞不如一見’과도 일치한다. 경험은 생각과 태도에 많은 영향을 미친다.디자인 씽킹 프로세스디자인 씽킹은 문제해결을 중심으로 사고하며 그 과정에서 의미를 끊임없이 재탄생시킨다. 조남재 교수가 집필한 도서 『비즈니스 디자인 씽킹』을 살펴보면 디자인 씽킹의 프로세스로는 스탠퍼드대학 디스쿨(d-school)의 5단계 모형이 널리 알려져 있다. 각 단계는 ‘공감하기’, ‘정의하기’, ‘아이디어 도출’, ‘프로토타입’, ‘테스트’로 구성되어 있으며 크게 보면 발산과 수렴이다. 영국디자인위원회는 이 과정을 ‘발견’, ‘정의’, ‘개발’, ‘전달’로 구분했다. 소비자 이해를 위한 관찰과 공감의 과정을 ‘발견’으로, 문제를 정의하는 과정을 ‘정의’로, 대안 구축과 프로포타이핑의 과정은 ‘개발’로, 최종 의견을 도출하는 과정을 ‘전달’로 정리한 것이다. 그러나 디자인 씽킹은 문제와 해답이 함께 고도화되기 때문에 순서대로 진행되지만은 않는다. 관찰을 통해 상황에 대한 이해도가 높아지고, 이를 바탕으로 다시 문제를 찾는 과정이 반복되기 때문이다. 결국 사용자와 소비자를 통합적으로 보는 관점에서 문제해결을 위한 설계를 여러 차례 바꿔나가며 인사이트를 도출하는 것이 중요하다.이와 같은 디자인 씽킹 프로세스를 성공적으로 수행하기 위해서는 창의성을 기반으로 하는 문제해결력이 중요하며 반드시 공감과 관찰이 수반돼야 한다. 조남재 교수는 “창의적인 문제해결법을 학습하는 것도 중요하지만 그에 앞서 문제를 파악하는 예리한 관찰력과 함께 찾아낸 문제를 해결하는 과정에서 연관된 사용자의 인간적 고통과 영향에 깊이 공감할 줄 아는 태도가 필요합니다.”라고 다시금 강조했다. 특히 그는 “애정을 갖고 세상을 바라보는 연습을 해야 하며 이것이 바로 공감입니다.”라며 “관찰과 공감하는 훈련을 시켜서 문제를 찾아내도록 하는 훈련이 창의성 훈련의 핵심입니다.”라고 강조했다.기업은 디자인 씽킹을 통해 공감하고 관찰하는 대상과 문제를 결정하는 중요한 맥락이 사업 목표에 있다는 것을 유의해야 한다. 이와 관련해서 조남재 교수는 “기업들이 개최하는 많은 아이디어 경연대회에서 높은 평가를 받은 아이디어들이 정작 시장에서의 경쟁력 확보에 실패하는 이유를 보면 실제 시장에서 유효한 것인지, 생산이 가능한 것인지, 조직의 특성과 연계되어 있는지 등과 같은 산업적 특성이 고려되지 않았기 때문입니다.”라고 진단한다. 그렇기에 그는 “기업에서의 디자인 씽킹은 인재들이 비즈니스 목표에 맞는 가치를 창출한다는 목적의식을 바탕으로 수행하도록 해야 합니다.”라고 제언했다."이미 존재하는 지식과 기술을 활용해서‘어떤 문제를 어떤 방식으로 해결할 것인가?’는기계가 대체할 수 없는 사람이 해결해야 할 과제다.이를 위해 유용한 프로세스가 바로 디자인 씽킹이다."기업과 사회를 위한 디자인 씽킹의 활용디자인 씽킹을 활용하면 사용자가 겪는 문제를 정확하게 인식하고, 혁신적인 해결방식을 찾아낼 수 있다. 그렇기 때문에 비즈니스 디자인 씽킹은 소비자의 니즈를 찾아내서 그들이 제품과 서비스를 사용하면서 겪는 어려움을 빠르고 정확하게 해결해줄 수 있다. 이러한 장점을 잘 활용해서 디자인 씽킹 교육과 디지털 트랜스포메이션을 함께 추진하고 있는 기업이 SAP다. SAP는 기업용 소프트웨어를 판매하는 독일 기업으로 고객사들의 규모, 구조, 니즈가 천차만별이다. 당연히 디자인 씽킹이 필요했다.SAP는 디자인 씽킹 프로세스를 제품 개발에 먼저 적용했다. 사용자 중심으로 문제를 파악하기 위함이었다. SAP에서는 사용자 경험 전문가와 함께 다양한 분야의 디자이너들이 소프트웨어 개발에 직접 참여한다. 특히 고객사들과 수시로 소통하며 그에 따른 결과물을 바탕으로 기존 소프트웨어를 빠르게 개선해나가고 있다. 아울러 SAP는 전 세계에 디자인 씽킹 센터를 구축해서 사내 직원들에게 디자인 씽킹을 학습시키고 있다. 이곳에서는 전혀 다른 분야의 사람들이 함께 어울리며 일하는 방식의 고도화를 연구하며 디자인 관련 협업도 활발하게 이뤄진다. 더 나아가 SAP는 사회를 위한 디자인 씽킹에도 관심을 쏟으며 정부와 학생을 대상으로 다양한 프로그램을 제공해서 생각과 행동의 변화를 촉진하는 혁신문화를 구축하는 데도 많은 노력을 기울이고 있다.새로운 가치 창출을 위한 출발점기술의 고도화는 다양한 혁신이 이뤄질 기회를 제공한다. 하지만 기술을 활용해서 어떤 문제를 어떤 방식으로 해결할 것인지는 기술이 대체할 수 없는 ‘사람’이 해결해야 할 과제다. 코로나19 팬데믹 이후 비대면 일터로의 전환과 다양한 디지털 툴 활성화는 일하는 방식의 효율성을 높였고 새로운 조직문화를 구축하는 작업에서 유의미한 영향력을 행사하고 있다. 유관해서 여러 기술과 분야를 융합해서 새로운 관점을 구축해내며 나아가 사람들의 삶에도 새로운 가치를 불어넣는 디자인 씽킹을 내재화한다면 앞으로의 성장 가능성에 긍정적인 궤적을 그릴 수 있을 것으로 보인다. 기존 질서에 새로운 가치와 상식을 만드는 솔루션이 독보적인 시장 점유율을 확보하듯 지속적으로 사람들의 삶에 필요한 것이 무엇인지, 사회를 어떻게 개선할 수 있을 것인지 고민하는 것이 중요하다. 그런 측면에서 디자인 씽킹은 구성원의 역량을 한 차원 높여주고 소비자의 니즈도 해결해주며 경쟁력을 높여주는 유용한 도구로 작용할 것이다.
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[2022 HRD Stream Analysis] 좋은 끝맺음과 새로운 시작의 기반
신종여시 즉무패사慎終如始 則無敗事. 마무리도 처음과 같이 신중하게 하면 실패하는 일이 없다는 뜻이다. 또한, 마무리를 잘하면 자신감과 뿌듯함을 얻을 수 있으며 조금 더 새롭고 혁신적인 시작을 준비할 수 있다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 올해 다뤘던 HRD 키워드들을 굵직하게 묶어서 정리해봤다. 과거와 유사한 내용도, 새로운 것들도 있었을 2022년 HRD 동향을 보며 HRD 관계자들이 끝맺음을 잘하길 희망한다."마무리를 잘하면 자신감과 뿌듯함을 얻을 수 있다.이처럼 좋은 끝맺음을 위해서는 한해를 돌아보며잘했던 점, 개선해야 할 점, 변화하는 흐름을 파악해야 한다.이는 새롭고 혁신적인 시작을 위한 토대이기도 하다."일터 패러다임 급변흔히 생각하는 일터는 임원은 임원실에서, 나머지 인원은 사무공간에서 부서장을 중심으로 직급별로 정해진 자리에 나란히 앉아서 일하는 곳이다. 이런 모습이 코로나19 팬데믹을 계기로 깨지고 있다. 임원실은 여전히 존재하지만 밖의 공간은 마치 대학교 도서관처럼 자율좌석제로 변화하고 있다. 반강제적으로 시행했던 재택근무가 때로는 매일 사무실에 나와서 일하는 것보다 효과적이며, 회의처럼 부서나 팀 단위로 꼭 모여야 하는 상황을 제외하면 권위를 벗어던지고 각자 집중할 수 있는 공간에서 적합한 일을 해야 능률이 오른다는 본질을 깨달았기 때문이다. 이제 다수의 직장인은 사무실에 출근해야 하는 날에는 어느 자리에서 일할지 선택해서 그곳에서 업무를 수행하며 대면 회의, 보고, 미팅 등을 제외하면 온라인 혹은 스마트폰으로 리더나 동료들 및 회사 밖의 관계자들과 소통한다. 『월간HRD』가 다뤘던 ‘자사형 면접관 육성’, ‘워케이션’, ‘Workplace Redesign’, ‘뉴 리더십’은 이러한 변화와 유사하다.---지금은 불필요한 간섭을 받거나 자신의 역량, 강점, 성향과 맞지 않은 일을 하면 큰 고민 없이 회사를 떠나버리는 ‘대퇴사 시대’다. 그렇기에 최대한 회사의 정체성과 방향성에 적합하고 나중에 전환하더라도 모집 직무에 맞는 인재를 채용해야 한다. 이를 위해 HRD 담당자들은 뛰어난 면접관을 육성해야 하며, 면접이 끝난 이후에도 합격자들의 태도와 생산성을 분석하며 면접관 교육 수준을 점검 및 개선해야 한다. 워케이션과 관련해서는 휴양지, 집, 카페 혹은 스마트오피스에서 주도적으로 일하고, 필요한 소통과 협업을 잊지 않고, 휴식도 취하며 생산성을 발휘한다면 회사가 마다할 이유가 없어진 현실을 파악해야 한다. 그에 따라 구성원과 원활하게 소통해서 그들이 성과를 내도록 하는 리더의 역할이 더욱 중요해졌다. 이는 실무를 넘어 리더 본연의 역할을 잘 해내도록 하는 리더십교육이 필요함을 의미한다.성장에의 이정표 제시일터 패러다임 변화에는 여러 요인이 있지만 회사의 부속품이 아닌 한 명의 사람으로서 성장하고 싶다는 직장인들의 갈망도 있다. 관련해서 『월간HRD』는 ‘IDP’, ‘학습여정’, ‘미래인재 핵심역량’, ‘Competence in Work’를 조명했다. IDP는 크게 ‘Assessment’, ‘Gap Analysis and Closing’, ‘IDP Action’으로 구분된다. Assessment는 구성원의 일과 삶에 대한 가치관, 희망하는 경력, 공통·리더십·직무역량을 면밀하게 진단하는 것이다. 이를 통해 다음 단계인 Gap Analysis and Closing에서 강화·보완해야 하는 역량과 경력은 무엇인지 파악한다. 다음으로 교육 이수, 학습 매진, 이러닝 수강, 세미나 참여 등 구체적인 IDP Action 계획을 구성원이 직접 세우도록 한다. 이러한 방식의 경력개발이 시스템과 문화로 자리하려면 부서장들의 평가지표에 ‘IDP 지원’이 일부 반영돼야 한다. HRD 담당자들의 시대상을 읽어낸 보다 적극적인 목소리가 필요한 이유다. 다음으로 학습여정은 여행을 하듯 즐겁고, 의미 있으면서도 배움이 가득한 학습로드맵을 제시해주는 것이다. 이때 사람들을 몰입하게 하는 스토리텔링을 비롯해 사용자 경험 디자인 방법론 연구를 참조해서 ‘요구와 기회 발견’, ‘정의’, ‘개발’, ‘전달’, ‘요구사정’, ‘학습 디자인 정의’, ‘학습여정 개념화’ 순의 프로세스를 구축하면 효과적이다. 성장에 실질적인 도움이 되는 학습을 마다하는 직장인은 많지 않다.‘미래인재 핵심역량’과 ‘Competence in Work’는 성과, 성취, 성장의 원동력인 ‘역량(competence)’이 핵심이다. 역량이라고 하면 세계경제포럼에서 제시한 비판적 사고, 창의, 소통, 협업이 골자인 4C가 익숙할 것이다. 편견에서 벗어나 다양한 각도로 사람과 사물을 보며 개선점을 제시할 줄 알고, 조금 더 새로운 방식을 생각해보며, 다양한 사람과 공감해서 일하는 능력은 체계적이고 지속적인 트레이닝을 통해 함양할 수 있다. 특히 4C는 기계가 모방하기 어려운 사람만의 역량이기에 반드시 습득해야 한다. 더 구체적으로 임춘성 연세대학교 교수는 세상을 보며 쫓아가는 ‘관찰(분류, 지향, 취사)’, 세상과 함께하는 ‘성찰(한정, 표현, 수용)’, 세상을 앞서가는 ‘통찰(매개, 규정, 전환)’로 역량을 구분했다. 그는 “더 나은 삶을 살고자 하는 구성원이라면 누가 시키지 않아도 알아서 본인에게 필요한 지식, 기술, 정보를 찾아 습득합니다.”라며 HRD 담당자들은 역량을 높이기 위한 프레임워크와 방향을 제시해줘야 한다고 제언했다.HRD 평가와 교육훈련 수준 제고구성원이 주도적으로 업무를 수행하고 자기계발에 집중할수록 HRD 기능의 수준이 높아져야 한다. 따라서 『월간HRD』는 ‘HRD W-PDCA’, 여러 HRD 활동을 계획(Plan)하고, 운영(Do)하며, 점검(Check)하고, 실행(Action)하는 과정에서 어떤 평가가 필요한지 살펴봤다. 계획에서는 교육생들의 특징과 이들의 HRD에 대한 기대와 요구를 파악해야 하며, 운영에서는 퀴즈나 인터뷰를 통해 이들이 교육내용을 잘 이해하고 있는지 확인해야 한다. 점검에서는 반응, 학습, 행동, 결과를 중심으로 교육생의 역량이 변화했는지, 학습한 내용을 현업에 활용하고 있는지 평가해야 한다. 실행에서는 앞선 단계에서 이뤄진 평가 결과를 종합적으로 분석해서 피드백해야 한다. 여기에서 박소연 안양대학교 교수는 “교육훈련을 비롯 여러 HRD 프로그램에 투입된 비용과 HRD 활동에 따른 금전적 가치를 확인해서 효과를 측정하는 ROI 평가의 수준을 높여야 하며, HR Analytics를 활용해서 입과자 정보, 만족도 조사 결과, 시험 점수, 온라인 학습 로그 등의 기록을 경영진이 쉽게 확인할 수 있는 데이터로 만들어야 합니다.”라고 제언했다.아울러 HRD 담당자들은 ‘비대면 교육훈련의 허와 실’을 봐야 한다. 연구에 따르면 교육생은 아무래도 교수자가 직접 제작한 온라인 콘텐츠를 신뢰한다. 그리고 비대면 교육훈련이 활성화되면서 시공간의 자유, 최신성과 적시성, 비용 절감, 자율학습, 정보와 자료의 다양성은 과거보다 개선됐지만 인적 상호작용은 낮아졌다. 또한, 비대면 교육훈련은 반복학습이 가능하고, 짧은 시간에 밀도 높게 학습할 수 있으며, 학습자의 마음먹기에 따라 집중도가 높아지고, 절대평가에 대한 반발도 적으며, 개별적 질문에 대한 부담감이 적다. 이외에도 여러 에듀테크 기술이 접목될 수 있고, 교육과정과 관련한 다른 영상들을 쉽게 찾아볼 수 있다는 장점이 있다. 반면 현장감 부족에 따른 집중력 저하, 과제의 증가에 따른 학습 부담 증대, 형식적인 교강사나 동료들과의 상호작용, 부족한 체험학습, 접속이나 자료 전송의 불편함, 일괄적이고 트렌드에 뒤진 콘텐츠, 장비와 교육장 확보 어려움 등의 단점이 있다. 이와 관련해서 HRD 담당자들은 네트워크나 서버의 불안정성을 해소해야 하며 상호작용, 주의집중, 자기주도학습, 실습교육 대체 등에 집중해야 한다.그리고 『월간HRD』가 대대적인 설문조사를 실시했던 ‘사내강사’는 직무 전문가이며, 소속된 기업의 정체성과 방향성을 잘 이해하고 있으며, 구성원이나 HRD 담당자와 쉽고 빠르게 소통할 수 있고, 오랜 기간 일하며 쌓은 암묵적 지식이 있다. 이들이야말로 기업과 사람의 역량을 한층 높여줄 수 있는 존재다. 그러니 앞으로 HRD 담당자들은 사내강사 활용도를 높여야 한다. 여기에는 은퇴한 선배들도 강사로 활동해서 지혜와 노하우를 전수하게 하는 방안도 포함된다.안전한 일터, 소통과 마음의 근력2022년은 중대재해처벌법이 시행되며 근로자의 안전과 건강을 보호하는 ‘산업안전교육’이 많이 시행됐다. 산업재해는 미연에 방지하는 게 최선이다. 한국산업안전보건공단의 자료를 보면 산업재해의 원인은 천재지변을 제외하면 대체로 관리, 기술, 교육 순이었다. 따라서 HRD 담당자들은 자체적으로 교육과정을 개발하거나 외부의 전문강사나 교육기관과 협업해서 구성원이 안전 관련 의식과 지식 수준을 높이고 각종 설비와 시설도 매뉴얼대로 잘 다루도록 교육해야 한다. 그런가 하면 『월간HRD』는 정신적인 부분에서 기업의 이슈인 소통과 마음 건강도 다뤘다. ‘리버스 멘토링’과 ‘회복탄력성’이 그것이다. 리버스 멘토링은 소통과 배움은 세대를 초월해야 한다는 진리를 담고 있으며 잘만 시행하면 세대 간의 벽을 허물며 다양성과 포용성 넘치는 ‘건강하고 다니고 싶은 일터’를 만들 수 있다. 또한, ‘최신 시장 트렌드 센싱’, ‘조직문화 혁신 촉발’, ‘경영진의 디지털 플루언시 강화’라는 효과도 얻을 수 있다. 소속감과 안전감, 몰입도는 개인과 개인, 세대와 세대 사이의 거리가 멀어지면서 낮아질 때가 많다.회복탄력성은 ‘실패를 두려워하지 않고 적극적으로 도전하는 마음의 근력’이다. 건강한 마음은 생산성에 큰 영향을 미친다. 회복탄력성은 김주환 연세대 교수에 따르면 자기조절능력과 대인관계능력으로 구성되어 있다. 전자는 감정을 조절하고 충동을 통제하고 원인을 분석하며 자신을 조절하는 능력, 후자는 소통하고 공감하고 자아를 확장해서 원만한 인간관계를 맺고 그것을 유지하는 힘이다. 그야말로 HRD를 관통하고 있다. 더욱이 회복탄력성은 습관과 강점을 통해 높일 수 있는 만큼 HRD 담당자들이 역량을 발휘할 수 있는 영역이다."올해 HRD 흐름을 정리해보면과거와 유사한 내용도, 새로운 개념도 있었다.그러나 경영 현안을 해결하는 구성원 역량개발,즉 전략적 HRD 구현이라는 본질은 여전했다."이상이 『월간HRD』가 일터, 성장, 평가와 교육훈련, 심신의 안정감을 중심으로 정리한 올해 HRD 흐름이다. 과거와 유사한 내용도, 새로운 개념도 있었을 것이지만 결과적으로 경영 현안 해결에 직결되는 구성원 역량개발을 해내야 함을 의미한다. 그러니 HRD 담당자들이 전략적 HRD라는 본연의 과제를 잊지 않고 업계 동향도 주시하며 힘찬 내년을 맞이하기 위한 끝맺음을 잘 해내길 기대한다.
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[중소벤처기업연수원] '중소벤처기업 인적역량 혁신플랫폼'
“중소벤처기업의 혁신과 성장을 지원하기 위해 HRD 콘텐츠, 시스템, 운영방법 등을 더욱 발전시키고 있습니다.”9981. 전체 기업체의 99%, 전체 종사자의 81%를 차지하는 중소벤처기업은 국가 경제의 근간이지만 HRD 전문인력이 부족해서 인재육성에 집중하기 어렵다. 이러한 부분을 중소벤처기업연수원 포함 전국의 6개 연수원이 뒷받침하고 있다.그간 154만여 명의 우수 중소벤처기업인을 양성한 중소벤처기업연수원은 개원 40주년을 맞아 새로운 도약을 준비하고 있다. 그 중심에 있는 지근영 원장은 첫 민간 HRD 전문가로 합류한 만큼 중소벤처기업의 HRD 현실과 향후 과제를 비롯 연수원과 HRD 담당자의 미래 역할 등에 관한 대담에서 남다른 통찰력을 공유했다.개원 40주년을 맞아 새롭게 설정한 방향성은 무엇인가.지난 11월 15일 열린 개원 40주년 행사의 슬로건은 ‘중소벤처기업의 미래, 인재육성에 길이 있다’이다. 중소벤처기업에서도 인재를 키우는 것이 지속가능경영의 근간이라 생각한다. 이에 저희가 새롭게 설정한 연수원의 비전은 ‘중소벤처기업 인적역량 혁신플랫폼’이며, 이를 실현하기 위해 다음과 같이 전략과 실행계획을 정리했다.---첫째, 내외부 HRD 전문가들과 함께 중소벤처기업 HRD를 진단하고 그 결과에 맞춘 컨설팅을 제공하는 것이다. 중소벤처기업은 1명이 인사, 교육, 총무 등을 동시에 수행하는 경우가 많고, 업종이나 기업 규모도 다양하며 유사하다고 해도 HRD에 대한 니즈가 너무나 상이하다. 우리 연수원의 전문적이고 체계적인 도움이 필요한 상황이다. 둘째, ‘뿌리기술’로도 익숙하며 우리의 강점이기도 한 제조·기술 분야 연수와 스마트제조 인력양성을 강화·확대하는 동시에 지역산업 맞춤형 직업훈련과 국정과제인 반도체 및 원전 분야 중소벤처기업 인력양성도 점진적으로 확대할 것이다. 셋째, 온·오프라인 통합 스마트 교육플랫폼을 구축할 계획이다. 온·오프라인교육 통합, 신기술 중심 체험/경험학습, 마이크로러닝 콘텐츠, 빅데이터 기반 학습 큐레이션 등을 생각하면 된다. 이미 실행 중인 부분이다. 그리고 디지털 기기 기반 연수도 준비하고 있다. 대표 사례로 집합연수 Paperless 과정 파일럿 테스트가 진행 중이다. 교육 콘텐츠와 방법이 빠르게 변하는 트렌드에 뒤쳐지지 않기 위함이기도 하고 연수원부터 ESG 경영을 실천한다는 측면도 있다.중소벤처기업 HRD의 현실은 어떤가.첫 민간 HRD 전문가로 합류했고 중견기업에서 비즈니스도 이끌어봤지만, 공공기관은 처음이라 익숙함, 어려움, 낯섦이 공존했다. 크게 말씀드리면 중소벤처기업은 구인난이 가장 큰 애로사항이다. 사람을 구해서 공장도 돌리고, 업무도 수행하게끔 해야 하는데 쉽지 않다. 고생 끝에 채용에 성공했다고 해도 직원 1명이 해야 할 일이 너무 많아서 교육에 시간을 할애하기도 난감하다. 업무가 중단되거나 다른 동료의 일이 늘어나기 때문이다. 더욱이 이직률도 높다. 그래서 중소벤처기업 CEO들도 인재육성의 중요성과 필요성을 인식하고 장기적으로 교육을 비용이 아닌 투자의 관점으로 바라봐야 한다. 다행스럽고 감사하게도 많은 CEO들이 교육을 긍정적으로 보고 있다. 제도적인 뒷받침, 안산상공회의소 포함 지역사회와의 협업, 우리 연수원의 방문 맞춤형 HRD 컨설팅이 조화를 이루면 조금 더 밝은 미래가 그려질 것으로 본다.중소벤처기업 인재육성 인프라가 궁금하다.전국에 6개 연수원이 있다. 안산에 있는 이곳 중소벤처기업연수원과 광주의 호남연수원, 경산의 대구경북연수원, 창원의 부산경남연수원, 태백의 글로벌리더십연수원, 천안의 충청연수원에서 중소벤처기업 재직자를 교육한다. 특히 올해는 진주의 지수초등학교를 리모델링해서 K-기업가정신센터를 오픈했다. 지수초등학교는 이병철 삼성 창업회장, 구인회 LG 창업주, 허만정 GS 창업주 등을 배출한 우리나라 기업가정신의 산실이다. 이곳에서 중소벤처기업 CEO들은 탐방, 교육, 워크숍 등을 통해 리더십을 강화하고 기업가정신을 되새긴다. 또한, 산업 패러다임 변화에 발을 맞춰서 6개 연수원에 구축한 스마트공장배움터(NEXT Square)를 통해 스마트공장 설립을 지원하고, 운영도 할 수 있는 스마트제조인력을 양성하고 있다.올해 연수원의 성과는 무엇이었나.코로나19 팬데믹 이후 생활치료센터가 들어서면서 2년 반 동안 정상적인 연수가 불가능한 상황이었다. 그러나 ‘KOSME-LIVE’라는 실시간 라이브 스트리밍 방식의 웨비나로 극복해나갔다. 대규모 웹세미나, 실무학습형(플립러닝 기반), 소규모 집중학습(라이브 코칭)이 골자다. 유관해서 마이크로러닝 콘텐츠의 경우 HRD 실무자 시절부터 만들어본 경험이 있어서 단순히 긴 영상을 분절하는 방식은 지양하고 꼭 필요한 지식과 인사이트를 한 번에 제대로 주도록 발전시켜서 운영하고 있다. 지금까지 448개 직무교육과정을 운영했고 약 28,282명을 교육했다. 스마트제조인력도 비슷한 시기에 약 21,035명을 교육했다. 우리의 스마트공장배움터에서는 첨단 실습장비를 활용한 시뮬레이션 중심 체험과 학습이 가능하다. 다행히 올해 하반기부터는 생활치료센터가 철수하면서 약 2,233명에게 실습 중심 뿌리·제조기술교육을 시행하며 정상으로 회복하고 있다. 내년에는 진단을 기반으로 한 기업 방문형, 맞춤형 연수와 컨설팅을 강화할 것이고, 기존 집합연수도 실전역량을 더욱 함양할 수 있도록 강의 방법을 더욱 발전시킬 예정이다.CHO로서 집중한 이슈가 있다면 무엇인가.이곳은 공공기관인 만큼 2년-3년 주기로 순환근무를 한다. 그래서 HRD 역량이 휘발되지 않고 전수되는 프로세스를 만들고자 자체 학습회인 ‘아이큐브스퀘어’를 운영하며 교육 트렌드, HRD 관련 교육, 마음챙김 등에 관해 토론하고 학습했다. 또한, 리버스 멘토링을 시행하며 연수원 구성원들이 서로 간의 거리를 좁히는 시간을 가지고 있다. 저 역시 구성원에게 다가가서 그들의 마음을 움직이며 일과 학습에 최선을 다하도록 자극하고 조언도 건네고 있다.연수원과 HRD 담당자들의 미래는 어때야 한다고 보시는가.연수원은 기업경영을 전략적으로 지원하는 동시에 지역사회에 공간을 개방해서 소통과 교류, 문화예술 체험, 기업 홍보 공간으로 거듭나야 한다고 본다. 우리는 연수원이 없는 중소벤처기업이 많기에 제품을 홍보하고, 비슷한 업종의 기업들끼리 워크샵, 컨퍼런스, Fair 등을 개최할 수 있도록 할 예정이다. 연수원을 비용 관점에서 회의적으로 보는 시선에서 벗어나려면 외부의 다양한 조직, 시민들과 호흡해야 한다. HRD 담당자들에게는 ‘관(觀)’을 강조하고 싶다. 직업, 사회, 인생을 올바로 바라봐야 사람의 격이 올라간다. 연수원 구성원에게도 강조하고 있고, 중소벤처기업 재직자들에게는 비즈니스 매너나 인문학 소양 등의 교육을 제공할 것이다. 생애설계 차원에서 HRD 업무를 가치 있게 여기며 변화에 대응해서 실력을 높이려는 ‘관(觀)’이 없으면 그저 강사만 소개하고 과정의 시작과 끝만 안내하는 사회자나 아나운서가 되기 쉽다. 더욱이 지금은 디지털 기술의 빠른 발전으로 인해 데이터 기반 종합적이고 체계적인 HRD 역량이 요구되는 현실이다. 그러니 ‘관(觀)’을 중심으로 교육과정을 직접 개발해보고, 강의도 해보고, HR Analytics와 컨설팅도 공부하며 진정한 HRD 전문가, 기능인이 아닌 교육운영의 종합예술인인 ‘Edutainer’가 되길 바란다.
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[한국HRD협회×파놉토 HRD특별포럼] 메타버스와 하이브리드 기반 HRD
한국HRD협회는 지난 10월 ‘대격변의 시대, HRD 뉴노멀’을 아젠다로 삼아 교육기관들과 논의해서 도출한 HRD 이슈와 트렌드에 관해 강연을 듣고, 교류하고 토론하며 지혜를 얻는 시리즈 행사인 「HRD특별포럼」을 선보였다. 이번에는 비디오 플랫폼 서비스로 유명한 파놉토와 협업해서 ‘메타버스와 하이브리드 HRD 현장 적용 방안’을 학습했다. HRD의 미래를 위해 준비한 「HRD특별포럼」 Part1. 그 현장을 핵심적인 부분을 중심으로 되짚어본다. 하이브리드 러닝 활성화를 위한 과제첫 연사인 이예경 서강대 교육대학원 교수는 하이브리드 러닝 디자인을 위해 고려해야 하는 부분들을 다뤘다. 그는 “학습자들은 쉽고 빠른 피드백을 받을 수 없어서 발언 하나하나에 큰 부담을 느낄 수 있다.”라고 분석했다. 그리고 그는 “HRD 담당자들은 교육의 성격과 학습자의 규모에 적합한 교육장을 선택해야 하고, 교수자의 시선, 동작, 음성을 담는 카메라와 오디오 활용법을 숙달해야 한다.”라고 제언했다. 특히 그는 “하이브리드 러닝에서는 강사와 HRD 담당자들의 피로도가 매우 높다.”라고 우려했다. 리허설과 편집은 물론 진도를 따라가지 못하거나 집중에 어려움을 겪는 온라인 학습자들을 잘 챙겨야 하기 때문이다. 또한, 하이브리드 러닝에서는 온라인 학습자들이 제기한 질문이 강사에게 전달되지 못할 때가 많다. 이러한 문제점들을 해결하기 위해 이예경 교수는 학습자, 공간, 경험에 더욱 집중해야 한다고 설명했다. 여기에서 학습자는 동일집단과 이질집단, 공간은 온·오프라인과 서로 다른 물리적 공간, 경험은 개인과 협업 그리고 다양한 매체를 포괄한다. 마지막으로 이예경 교수는 참여도와 몰입도 증진을 위해 사전학습 시행과 능동적인 활동 첨가가 필수적이며 온라인 학습자들의 발언과 질문이 분명하게 공유되도록 해야 하고, 교육 경력과 경험이 많은 이들이 추가로 참여해서 학습자들이 심리적으로 위축되지 않도록 격려해줘야 한다고 제언했다. 하이브리드와 메타버스 솔루션 사례두 번째 세션인 ‘근무환경에 따른 하이브리드 솔루션 활용 방안’은 파놉토의 김병무 지사장이 맡았다. 그는 “대부분의 직원은 교육 내용의 42%를 잊어버리고, 교육을 받은 이후 일주일이 지나면 66%를 잊어버리는 만큼 단순하고 반복적인 라이브 교육(웹캐스트 또는 화상회의)은 지양해야 한다.”라고 강조했다. 아울러 김병무 지사장은 “미국 기업들 기준 L&D 전문가들의 78%는 기업교육 프로그램 대부분이 재사용되지 않고 있으며, 81%는 조직의 긍정적 변화를 위한 교육 데이터가 없거나 부족하다고 말한다.”라고 설명했다. 따라서 그는 “교육 데이터를 잘 축적할 수 있는 솔루션을 통해 유연한 온디맨드 온보딩, 빠른 생산성(기억의 보존성 상승) 입증, 연속적 자기주도학습, 수준 높은 업스킬링과 리스킬링, 지식 보존의 선순환을 이뤄내야 한다.” 라고 제언했다. 이러한 작업을 해내며 많은 국내 기업에 서비스를 제공하고 있는 기업이자 솔루션이 파놉토다.이어서 세 번째 연사로 VR·AI 기반 교육 시스템을 개발하고 있으며 라인에듀로 유명한 라이너스의 나석규 대표가 ‘MZ세대 중심 메타버스 교육 솔루션 및 사례’를 공유했다. 그는 메타버스는 관계 맺기와 동적인 소통을 가상의 존재인 아바타로 부담 없이 지원하기에 젊은 세대의 관심을 받고 있다고 말했다. 또한, 그는 “효과적인 교육을 하려면 데이터가 수집 및 축적돼야 하며 그로 인해 결국 LMS가 중심에 있어야 한다.”라고 말했다. 구체적으로 그는 LMS 위에 메타버스를 세팅하고, 그 공간에서 학습자들이 자유롭게 행동하고 감정을 표현할 수 있는 매개체인 아바타를 세팅하고, LMS와 메타버스 사이에는 맞춤형 큐레이션을 위한 AI를 위치시켜야 한다고 설명했다. 이런 기술을 보유한 라이너스는 LMS와 메타버스 교육실험실을 통해 기업의 온라인 학습과 행사를 최적의 서비스로 지원하고 있다.접근성과 기회에 집중하라네 번째 연사인 류호경 한양대 기술경영전문대학원 교수는 ‘메타버스와 AI를 활용한 인재육성 전략과 예시’에 관한 강연을 펼쳤다. 그는 “메타버스와 AI가 부상하는 배경은 접근성과 기회.”라고 말했다. 젊은 직장인들은 정보에의 접근성을 자신을 향한 회사의 배려라고 생각하고, 자신의 역량을 발휘할 수 있는 프로젝트를 수행하며 승진하고 임금을 높일 기회를 갈망한다. 관련해서 류호경 교수는 긴 안목으로 먼저 글/텍스트로 의견을 표현하는 문화를 정착시켜야 한다고 말했다. 젊은 세대는 통화보다 문자를 선호하기 때문이다. 그리고 그는 같은 목적을 위해 협업하는 사람들에게 서로가 연결되어 있다는 느낌을 제공해야 한다고 말했다. 다음으로 그는 “일종의 프로젝트 매니지먼트인 단계별 마일스톤 제공이 중요하다.”라고 말했다. 실제 집에서 많이 일하고 가끔 회사에 나오는 사람들은 업무의 연속성을 잃어버릴 때가 많다. 또한, 류호경 교수는 “재택근무자에게 리더십을 발휘할 기회를 제공해서 자기주도적 일과 학습을 위해 필요한 태도를 갖추도록 해야 한다.”라고 설명했다. 그는 언급한 내용을 전략화하는 과정에서 AI, 메타버스, 비디어 플랫폼 등은 매우 효과적일 것이라고 진단했다. 이상의 「HRD특별포럼」은 하이브리드 러닝이라는 방향성, 일과 학습 패러다임 변화에 대응하는 솔루션, 미래 인재육성 전략을 잘 녹여내며 인사이트를 선사했다. 그렇기에 온·오프라인을 합해서 420여명이 참석하며 성황리에 개최됐다. 한국HRD협회는 앞으로도 ‘대격변의 시대, HRD 뉴노멀’에 맞는 세부 주제를 선정해서 HRD 관계자들과 만날 계획이다.
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[한국평생교육HRD학회 추계학술대회] 교육과 학습의 본질 이해와 전문성 제고
경영환경이 급변하며 부상한 HRD 키워드는 리스킬링과 업스킬링이다. 이를 위해 새로운 역량을 습득하거나, 기존의 역량을 더욱 발전시키려면 교육과 학습이 요구된다. 그래서 지난 11월 12일 ‘평생교육HRD 교강사·현장 활동가 그들은 누구인가?’를 주제로 열린 「한국평생교육HRD학회 추계학술대회」는 의미가 깊었다. 교육과 학습은 기업 구성원 혼자 알아서 해내기 매우 어렵기에 곁에서 이를 지원하는 교강사·현장 활동가의 존재가 필수적인 까닭이다."교육과 학습은 기업 구성원 혼자 해내기 매우 어렵다.그래서 관계, 소명감, 전문성 등을 키워드로뛰어난 강의를 펼치고 선한 영향력을 미치는교강사·현장 활동가들의 맞춤형 지원이 필요하다."학술대회 개회사에 나선 김종표 한국평생교육HRD학회장은 ‘교강사·현장 활동가의 역량이 곧 그 기업의 수준’이라는 점을 명심해야 한다고 강조했다. 환영사를 전한 김신일 한국평생교육HRD학회 자문위원장은 “교강사·현장 활동가는 학습자와 적절한 관계를 맺어야 하고, 전문성 있는 교육 커리큘럼을 개발해야 하며, 교육자로서의 소명감을 갖춰야 한다.”라고 제언했다. 이어서 축사를 위해 강단에 오른 엄준하 한국HRD협회 회장은 “시시각각 변하는 세상에서 교강사·현장 활동가는 ‘왜 지금 이 교육을 하는지?’를 물으며 목적을 바로 세워야 한다.”라고 전했다. 특히 그는 “기업에서 교육을 담당한다면 마땅히 에듀테크의 발전으로 커뮤니케이션과 학습의 형태가 변화하는 현실을 주시해야 하며, 이럴수록 학습자가 꼭 필요로 하는 교육을 제공하는 큐레이션 역량을 갖춰야 한다.”라고 제언했다.굵직한 방향을 제시했던 개회식 이후에는 유영만 한양대학교 교수가 ‘소음은 어떻게 부름을 통해 소름이 되는가’를 주제로 기조강연을 펼쳤다. 그의 강연은 강의가 업인 교강사·현장 활동가의 정체성과도 같은 배움과 익힘을 관통하고 있었다. 먼저 기술과 처방이다. 기술은 관찰한 결과이며, 처방은 사유를 의미하는데 처방이 기술을 앞서면 ‘How?’라는 방법만 생각하게 되어 대상을 정확히 이해할 수 없기에 두 가지는 공존해야 한다. 다음은 존재와 관계다. 존재를 정의할 때는 관계를 고려해야 하며 잘 모르는 환경에 가보며 낯선 관계를 맺는 태도도 필요하다. 이어서 깊이와 넓이다. 유 교수는 전문성을 높일수록 한정적인 분야만 세부적으로 학습하게 되는 현실을 비판하며 융합과 통섭이 필수적이라고 짚어줬다. 그리고 개념과 체험이다. 유 교수는 개념이 없는 체험은 위험하고 체험이 없는 개념은 관념으로 전락할 수 있다고 진단했다. 이후 그는 지성과 야성을 언급하며 야성을 가진 지성이 필요하며 역경을 경력으로 만드는 야생적 사고를 일컬어 구겨진 종이로 표현했다. 구겨진 종이가 평면적인 종이비행기보다 더 멀리 날아가는 법이다. 다음은 재미와 의미다. 그는 재미없는 의미가 진정 의미 있는 강연을 만드는 것인지 자문해봐야 한다고 말했다. 그런가 하면 유 교수는 읽기를 통해 배경지식과 자기 삶의 영역을 넓혀가야 하며, 삶을 능가하는 쓰기는 할 수 없다고 강조했다. 또한, 그는 프로세스(Process)와 프랙티스(Practice)를 비교하며 암묵적 지식, 즉 현장의 액티비티(activity)를 창출하는 프랙티스를 이해해야 현상을 면밀히 분석할 수 있다고 말했다. 이처럼 남다른 인사이트를 공유한 유 교수는 학습환경 설계와 관련해서는 사람은 다른 사람뿐만 아니라 사물과도 복잡한 네트워크를 구축하고 있기에 Human과 Non-Human을 두루 고려해야 한다고 제언했다. 마지막으로 그는 “인간은 학습을 통해 이전과 다른 지평을 보는 혜안을 갖추며 더 나은 인간으로 성장한다.”라는 메시지를 던졌다.기조강연 이후에는 윤관식 한국기술교육대학교 교수가 ‘직업훈련 교·강사 현황 및 과제’를 설명했다. 직업훈련개발교사는 ‘직업능력개발을 위해 근로자를 가르치는 자’이며 근로자직업능력개발법에 따라 크게 3등급으로 분류된다. 한국기술교육대학교의 경우 1998년에 직업능력개발훈련교사를 양성하기 위한 기관으로 설립됐고, 한국기술교육대학교 출신이 아닌 사람들은 시험을 통해 3급 교사 자격증을 취득할 수 있다. 이후 한국기술교육대학교 능력개발원에서 동종직무 경험 및 교육 경력을 인정받고 60시간의 교육을 받으면 2급 자격증을 취득할 수 있다. 그러고 나서 3년 후 더욱 역량을 높여서 1급 자격증을 취득하면 비로소 대학 커리큘럼에 맞는 교사 자격을 획득하며 근로자를 교육할 수 있다. 직업훈련강사가 된 것이다. 이들이 가르치는 NCS는 산업체가 요구하는 직무기술을 교과로 만든 것이다. 윤 교수는 “근로자를 가르친다는 것은 생각보다 매우 어렵고 전문성이 요구되는 일이기에 일정 수준 이상의 공식 자격이 필요하다고 본다.”라고 진단했다. 아울러 그는 “제도와 정책 측면에서 교강사·현장 활동가의 처우 개선을 위한 변화가 있길 희망한다.”라고 밝혔다. 윤 교수의 발표가 끝나고 나서는 전미애 배재대학교 교수가 핵심적인 부분을 중심으로 내용을 다시 정리했다.이후에는 이재주 한국평생교육사협회 회장과 김종표 학회장이 ‘평생교육HRD 교·강사 그들은 누구인가?’라는 이번 학술대회의 주제를 바탕으로 각자 준비한 내용을 발표했고, 오홍석 경북인재평생교육진흥원 팀장과 민원표 신한대학교 교수가 그 내용을 바탕으로 하는 토론에 참여했다. 아울러 학회의 대미를 장식한 종합토론 Q&A 세션에서는 박인주 학회 자문위원이 좌장으로, 이기성 숭실대학교 교수와 윤옥한 국민대학교 교수가 패널로 참여해서 직업훈련개발훈련교사 운영시스템과 현안, 앞으로의 평생교육 활동가를 위한 연수와 교육 기회, 교강사 제도의 발전방향 등 다양한 주제에 대해 열띤 토론을 펼쳤다.교강사·현장 활동가는 강의를 통해 자신과 타인의 긍정적인 변화와 성장을 이끄는 사람들이다. 그야말로 교학상장의 촉매이기에 지금처럼 불확실성이 큰 경영환경에서 매우 중요한 존재다. 그러니 이번 학술대회를 계기로 교강사·현장 활동가들이 더욱 역량을 높여서 기업 구성원의 역량개발에 꼭 필요한 강의를 제공해주길 기대한다.
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[한국인력개발학회 추계학술대회] 사람의 역량을 연결하고 확장하라
디지털 기술의 빠른 발전으로 인해 누구나 각종 지식과 기술을 손쉽게 습득할 수 있는 세상이다. 이럴수록 지난 11월 11일 한국인력개발학회, 국가공무원인재개발원, 국가과학기술인력개발원이 함께 개최한 「한국인력개발학회 추계학술대회」의 키워드인 연결과 확장이 중요하다. 사람은 생각하고, 타인과 교류하고 토론하면서, 해답을 찾아 발전할 수 있는 존재인 까닭이다. 급변하는 세상일수록 집중해야 하는 본질, 그것은 바로 사람 고유의 역량이다."모든 것이 연결되는 사회에서 사람은생각하고, 타인과 교류하고 토론하면서지식과 기술을 활용해보고 피드백도 받으며정답이 아닌 해답을 찾는 역량을 길러야 한다."‘서로의 성장을 위한 계기를 만들며 HRD의 미래 창조, 더 나은 미래를 위한 교류의 장, 연결과 소통을 통한 개인과 조직의 역량개발.’「한국인력개발학회 추계학술대회」을 주최한 한국인력개발학회, 국가공무원인재개발원, 국가과학기술인력개발원을 이끄는 이진구 학회장, 신영숙 원장, 박귀찬 원장의 바람이었다. 세부 표현은 달랐을지라도 학술대회의 슬로건이었던 연결과 확장을 관통했다. 초연결 사회일수록 함께 성장하기 위해 노력해야 결국 함께 생존하고 번영할 수 있기 때문이다.또한, 이번 학술대회는 故 권대봉 고려대학교 명예교수(한국인력개발학회 초대회장)를 기리는 특별한 시간도 있었다. 조대연 고려대학교 교육학과 교수는 “나의 미래는 내가 만들고, 너의 미래는 네가 만들지만 너와 내가 함께 만드는 것이 우리의 인생이라는 권 교수님의 말씀이 기억난다.”라며 사람에 대한 관찰, 돌봄, 챙김을 강조했고 모두의 미래를 위한 HRD를 추구했던 권 교수의 신념을 되새겼다.이어서 포스터발표 시상식 및 신진연구자상 시상식이 이뤄진 후 염재호 태재대학교 총장이 기조강연을 위해 강단에 올랐다. 먼저 그는 “지금은 21세기지만 사회 시스템은 여전히 20세기에 머물러 있고, 그중에는 대학도 포함된다.”라고 진단했다. 뉴욕타임스는 ‘과거의 대학은 사람을 가르쳐서 깨우쳐 주는 계몽의 현장이었지만 지금은 실업자를 양산하는 공장’이라고 평했다. 피터 드러커는 1997년에 대학교 캠퍼스는 미래에 유물이 될 것이라고 내다봤고, 토머스 프레이는 2030년이면 세계 대학교의 절반이 사라질 것으로 전망했다. 이에 관해 염 총장은 “학위는 사람의 능력과 동의어가 아니며 급변하는 시대에서 효력을 잃고 있기 때문.”이라고 말했다. 그는 “미국의 미래학자 레이 커즈와일은 2045년 즈음에 인류의 50%에는 기계가 내재화되어서 전혀 다른 인간이 되는 특이점(싱귤래리티)이 찾아올 것으로 예측했다.”라고 말했다. 인공지능의 지적 능력이 인류 최대의 지적 능력을 뛰어넘는 순간이 올 것이라는 뜻이다. 그렇기에 염재호 총장은 “지금과 같이 교수자가 일방향으로 지식과 기술을 가르치고, 학생들은 그것을 암기해서 시험을 치는 형태의 교육에서 벗어나야 한다.”라고 강조했다.이제 인터넷은 물론 스마트폰을 통해 누구나 각종 지식과 기술을 손쉽게 습득할 수 있는 세상이다. 더욱이 인공지능은 작곡, 작사, 작문, 그림 그리기 등 사람만이 가능하다고 여겨졌던 영역에서도 이미 뛰어난 역량을 발휘하고 있다. 그러면 미래의 교육은 어떤 방향으로 나아가야 하는가. 여기에 관해 염 총장은 “Use of knowledge, Problem Based Learning으로 변화해야 한다.”라고 짚어줬다. 구체적으로는 사전에 온라인 강의를 들으며 빠르게 필요한 지식과 기술을 익히고, 오프라인 교육장에서는 다양한 주제를 바탕으로 토론하며 습득한 지식과 기술을 활용해보고, 여러 각도에서 교수자, 전문가, 다른 학습자의 피드백을 받으며 해결방안을 찾는 능력을 키워야 한다는 뜻이다. 이것은 휴먼 스킬이자 형식지보다 암묵지가 중요한 이유이며, 염 총장이 저서 『개척하는 지성』에서 제안한 내용이기도 하다.이어서 염재호 총장은 내년 3월 개교를 앞둔 태재대학교를 사례로 휴먼 스킬에 관해 더욱 자세하게 설명했다. 그는 “굵직하게는 개인들의 역량과 그들이 사회에서 살아갈 때 갖춰야 하는 역량에 집중하고 있으며 전자는 비판적 사고, 창의적 사고, 자기주도학습이며 후자는 소통과 협업, 그리고 글로벌 이슈와 지속가능성이다.”라고 정리했다. 그는 “정답을 찾는 것은 지성인의 자세가 아니며, 기존의 개념을 뒤집어보고 비판하면서 해답을 찾을 줄 알아야 하고, 공감의 시대인 만큼 자신만 잘 살면 괜찮다는 태도는 지양해야 한다.”라고 설명했다. 여기에 더해 그는 “태재대학교는 전공과 관련해서는 온라인을 통해 전 세계에 있는 전문가들의 강의를 듣도록 하고, 학생들은 최대한 다양한 국가에 가서 보고, 듣고, 배우고, 다른 학생들과 함께 프로젝트를 수행하면서 지성인으로 성장하도록 할 것.”이라고 덧붙였다.마지막으로 염 총장은 HRD로 초점을 돌리며 “어느 때보다 조직의 변화와 혁신이 요구되는 상황에서 구성원의 역량을 길러줘야 한다.”라고 강조했다. 이를 위해 그는 현재 교육계의 변화를 참고해서 과거에 성행했던 일방향 교육훈련은 온라인을 통해 쉽고 빠르게 받도록 하고, 본격적인 교육에서는 액티브 러닝, 게이미피케이션, 디지털 뱃지 등을 활용하길 당부했다. 각각 활동성, 몰입, 성취감과 직결되는 방법이었다. 염 총장은 “왜 문제를 중심으로 토론하는 학습이 필요한지, 그리고 왜 사람 본연의 역량을 개발해서 성장하는 것이 중요한지 고민하며 HRD 활동에 임하면 좋을 것.”이라고 제언했다.기조강연 이후에는 본격적인 학술대회가 진행됐다. 이번에는 3개 기관이 협업해서 준비한 행사였던 만큼 7개 트랙이 준비됐다. 각각 ‘경력개발과 HRD’, ‘역량개발과 HRD’, ‘성과향상과 HRD’, ‘테크놀로지와 HRD’, ‘환경변화와 HRD’, ‘과학기술 HRD’, ‘Public HRD’였다. 트랙들에서는 산, 학, 연, 관을 아우르며 HRD를 연구하는 학생들과 조직의 HRD 실무자들이 각자 준비했던 논문과 사례를 발표했다. 다음에는 박용호 인천대학교 교수를 좌장으로 김우철 한국기술교육대학교 교수, 고은정 국가과학기술인력개발원 본부장, 천지윤 국가공무원인재개발원 연구개발센터장, 정보영 현대자동차그룹 인재개발원 책임이 패널로 나서 기조강연을 비롯해 학술대회에서 공유된 내용을 바탕으로 토론을 펼쳤다."HRD 담당자들은 활동성, 몰입, 성취감을 키워드로액티브 러닝, 게이미피케이션, 디지털 뱃지 등을 활용하며구성원이 조직의 문제를 찾고 해결방안을 모색하도록 하는고차원적 HRD Practice들을 만들어가야 한다."미래를 예측하기 어렵고, 그동안 인간이 해왔던 여러 활동이 디지털 기술에 의해 보완 및 대체되는 세상일수록 사람 고유의 역량에 집중해야 한다. 이를 위한 키워드가 연결과 확장이다. 이제 단순히 지식과 기술을 습득하는 데 그치는 교육훈련은 경쟁력이 없다. 생각하고 토론하며 지혜를 얻고 그것을 발휘하도록 하는 고차원적 HRD가 필요하다.
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[한국HRD협회 제363차 HRD포럼] 사내강사 운영 전략
지난 10월 한국HRD협회가 개최했던 제363차 「HRD포럼」은 ‘사내강사’를 다뤘다. 구체적으로는 사내강사가 기업에서 왜 중요하며, 어떻게 육성해야 하고, 어떤 기업들이 사내강사 프로그램을 꾸준히 성공적으로 운영하고 있는지 살펴봤다. 외부 환경이 급변할수록 내부로 눈을 돌려서 조직의 정체성과 방향성을 인지하고 있고, 역량과 성과도 입증한 인재를 뛰어난 강사로 키워서 활용해야 한다. 미래 기업 그리고 HRD 혁신의 키는 사내강사가 쥐고 있다.사내강사 육성과 활용 키포인트주제특강을 맡은 조대연 고려대학교 교육학과 교수는 “HRD 패러다임은 조직 단위에서 팀 단위 학습문화로 변화할 것이며 중간관리자의 인재육성 역량이 부각될 것.”이라고 전망했다. 이런 상황에서 조 교수는 “중간관리자 곁에서 강사로서 팀 구성원의 리스킬링과 업스킬링을 지원하고 촉진하는 사내강사의 역할이 매우 중요하다.”라고 진단했다.조 교수는 “HRD 담당자들은 ‘어떻게 잘 가르치고 학습하게 할 것인가?’라는 질문을 중심에 두고 사내강사를 넓게, 멀리 보며 전략적으로 육성해야 한다.”라고 강조했다. 그러나 그는 “사내강사 육성과 활용에는 장단점이 공존하지만 아쉽게도 단점이 더 크다.”라고 말했다. 사내강사는 현업경험, 소속감과 애사심, 구성원 동기부여, HRD 담당자를 비롯 교육생과의 빠른 소통 등에서 분명한 강점이 있다. 그러나 일과 강의를 병행하는 데 큰 부담감을 느끼며, 고성과자인 경우가 많아 섭외가 어렵고 금전적인 보상도 마땅치 않으며, 강의를 전문으로 하는 외부 강사들과 비교했을 때 강의력도 다소 부족하다.녹록지 않은 현실 속에서도 조 교수는 “일터에서의 빠르고 효과적인 학습이 갈수록 중요해지고 있기에 사내강사를 꼭 활용해야 한다.”라며 사내강사 육성 포인트를 짚어줬다. 각각 성인학습에 대한 이해와 적용, 내용을 전달하는 스킬, 경험 기반 학습 설계와 개발, 그룹 퍼실리테이션 기술, 학습전이의 원리 적용, 다양한 학습 도구를 활용하는 능력, 원격교육 역량, 프로의식과 (직업)윤리, 다양성의 이해였다. 다음으로 그는 사내강사 활성화를 위한 방안을 설명했다. 핵심은 동기부여였으며 세부적으로 지속적 교육, 사내강사들의 네트워크 강화, 배움과 성장의 기회 어필, 전문가로서의 위상 제고, 빠른 핵심인재로의 진입 지원 등이 있었다. 아울러 조 교수는 “뛰어난 인재들에게 사내강사가 얼마나 매력적이고 구체적으로 어떤 이득이 있는지 설명해줘야 한다.”라고 덧붙였다. 이는 MZ세대 중심 시대상과도 일치한다.3개 기업의 사내강사 프로그램주제특강 이후에는 현대모비스, LG전자, 한국전자통신연구원(ETRI)의 사내강사 프로그램 사례가 공유됐다. 먼저 송화신 현대모비스 매니저가 발표를 진행했다. 그는 “직무경력 3년 이상의 전문가 중 교육 담당자의 추천을 받아 3년 임기의 사내강사를 선발·육성·활용하고 있다.”라고 말했다. 그리고 그는 사전작업(3월-4월), 과정개발(5월-6월), 교육 실시(6월-7월)로 구성된 사내강사 직무 과정개발 프로세스를 공유했다. 송 매니저는 “엄정한 기준에 의거해서 사내강사 후보자를 선발하고, 이들이 교육과정을 설계하고 강의하는 스킬을 갖춰서 구성원을 교육하도록 하고 있다.”라고 말했다. 그런가 하면 송 매니저는 “사내강사들이 모든 교육을 담당하기엔 한계가 있어서 집단지성 구현에 집중하고 있다.”라며 “기존 직무 사내강사에 전임코치, 오픈 플랫폼, 사내코치를 결합해서 자기주도적 성장이 이뤄지는 생태계를 조성하고 있다.”라고 설명했다. 즉, 현대모비스는 모든 구성원이 스스로 문제의식을 갖고 교육을 듣거나 학습하며 성장하는 ‘티칭과 코칭을 결합한 학습조직’으로 전환을 가속시키고 있다.이어서 배근호 LG전자 HE 인재육성팀 팀장이 사내전문가 운영사례를 공유했다. LG전자는 사내강사를 사내전문가로 표현한다. 이들에겐 전문성, 강의력, 사내 규정과 정책과의 부합, 교육훈련 지식이 요구된다. 현재 LG전자의 사내전문가들은 리더십과 직무뿐만 아니라 식스시그마나 DX 영역에서도 조직의 미래를 이끌 인재들을 육성하고 있다. 배 팀장은 “사내전문가들은 코치, 평가사, 강사, 멘토로 활동하고 있다.”라고 요약했다. LG전자는 사내전문가들이 더욱 뛰어난 역량을 발휘하도록 과정개발/교수전략, 신규 콘텐츠 관련 보수교육을 제공하고 있으며 기준에 의거한 강사료를 지급하고, 강의시간의 2배를 학점으로 인정해주며, 사내전문가들의 활동을 인사기록에도 반영해주고 있다. 배 팀장은 “다각적 지원과 배려를 통해 구성원과 조직 모두의 성장 차원에서 사내강사 프로그램을 운영하고 있다.”라고 밝혔다.마지막으로 최익봉 ETRI 인력개발실장이 원내강사(사내강사) 프로그램 활성화 방안에 관해 발표했다. 그는 “우수한 직무전문과정 개발, 상호성장 극대화, 학습조직문화 구현이 목적.”이라고 말했다. ETRI는 ‘규정 마련’, ‘세부지침 수립’, ‘선정위원회’, ‘과정 운영 및 실시’ 프로세스로 원내강사를 선발·육성·활용하고 있었다. ETRI의 원내강사들은 주로 AI 교육, 내부 신입직원교육을 담당한다. 이들은 외부강사와 비교했을 때 ETRI 내부의 다양한 분야에서 선행적 경험, 지식, 기술을 보유하고 있다. 그렇기에 ETRI는 원내강사들을 뛰어난 강사로 성장시키고자 긴 호흡의 직무교육과 단기간의 연수교육을 두루 제공하고 있다. 여기에 더해 최 실장은 “원내강사들에게 태도, 구성력, 전달력을 각별히 강조하고 있다.”라고 설명했다. 아울러 그는 CHO로서 “ETRI뿐만 아니라 많은 기업은 사내강사들의 노고에 제대로 보답할 수 있는 예외적 조항을 생각해봐야 하며, 사내강사들은 조직의 성과를 위해 강의에 전념하는 만큼 본연의 업무수행 과정에서 부서장의 이해와 배려도 필요하다.”라고 제언했다.
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[글로벌인재포럼] 미래는 인재人材에 달려있다
「글로벌인재포럼」이 지난 11월 2일부터 3일까지 ‘The Next: 대전환 시대의 인재’를 주제로 성황리에 개최됐다. 여느 때와 마찬가지로 행사에는 전 세계의 석학들과 전문가들이 참여해서 인사이트를 선사했다. 그 가운데 『월간HRD』는 교육의 방향, 인재 확보를 위한 전략과 시스템, 미래를 위한 성찰을 중심으로 HR/HRD 차원에서 포럼을 취재해봤다. 모든 분야에서 기존의 질서가 무너질수록 집중해야 하는 키워드는 바로 인재人材다.Reskilling & Diversity「글로벌인재포럼」 첫날의 기조연설자로 나선 후지이 데루오 도쿄대학교 총장은 리스킬링 차원에서 운영 중인 프로그램을 소개했다. 해당 프로그램은 ‘도쿄대 익스텐션’이라는 자회사를 통해 도쿄 시내에서 직장인들에게 데이터 사이언스 교육을 제공한다. 강의는 도쿄대 교수들이 맡는다. 수강생은 프로그램을 시작한 2019년에는 241명이었지만 작년에는 1,471명까지 증가했다. 후지이 총장은 “평생직장이 없어진 만큼 대학은 기업과 대화해서 일과 교육이 장기적으로 순환하는 모델을 만들어야 한다.”라고 강조했다. 대화 방식이 바로 리스킬링이다. 그는 “일본은 정부 차원에서 직장인 재교육을 위해 많은 예산을 투입하고자 한다.”라고 덧붙였다. 그리고 후지이 총장은 ‘A University for everyone in the world’라는 도쿄대의 비전을 관통하는 키워드인 다양성을 제시했다. 그는 “모든 사람이 1가지 음만 내면 결코 하모니를 이룰 수 없다.”라며 혁신은 다양성에서 나온다고 말했다. 관련해서 그는 영국왕립예술대학교와 함께 설립한 디자인랩, 학교 차원에서 제공하는 창업교육, 아시아계 대학교들의 세계화를 위한 도쿄포럼 등을 소개하며 “다양한 사람들이 모여서 교류하고, 토론하며, 학습해야 더 나은 미래를 만들 수 있다.”라고 역설했다.이어서 오세정 서울대학교 총장이 후지이 총장과의 대담에 나섰다. 오 총장은 먼저 “대학은 무엇을, 어떻게 가르쳐야 하는가?”라는 질문을 던졌다. 후지이 총장은 “하나의 전문성만으로는 사회의 문제를 해결할 수 없다.”라며 학생들이 다양한 전공을 공부하며 넓은 시야를 갖추도록 해야 한다고 제언했다. 후지이 총장은 “도쿄대는 전공에 관계없이 박사과정 학생들이 각자의 지식을 합쳐서 녹색 전환을 연구하는 프로그램이 있다.”라고 말했다. 다음으로 오 총장은 ‘인구가 점점 감소하는 시대에서 대학의 생존 방안’을 물었다. 후지이 총장은 “대학은 반드시 국제화를 해내야 하며 이를 통해 많은 나라의 학생과 기업이 배움과 협업을 위해 찾아오는 곳으로 진화해야 한다.”라고 말했다. 또한, 두 총장은 과거와 달리 학생들이 안정적인 직장을 박차고 나와서 스타트업에 합류하거나, 기업에서 경험을 쌓은 이후 창업에 도전하는 사례가 많아진 현실을 보며 ‘기업가정신’을 키워줘야 한다는 데 공감했다.글로벌 기업의 HR 전략「글로벌인재포럼」은 인재人材를 다루는 만큼 글로벌 기업의 HR 임원들도 특별강연을 나서며 인사이트를 주고 있다. 먼저 로버트 프랑스 코닝 HR총괄 수석부사장이 강단에 올랐다. 코닝은 171년 역사를 자랑하는 글로벌 소재 전문 제조기업이다. 프랑스 부사장은 “Quality, Integrity, Performance, Leadership, Innovation, Independence, The Individual을 핵심가치로 삼아 인재들의 유치와 자기계발에 신경을 기울이고 있다.”라고 소개했다. 이후 프랑스 부사장은 “대퇴직 시대가 펼쳐지면서 이직을 희망하는 직장인들의 비중이 매우 커졌다.”라며 인재 확보를 위한 기업들의 경쟁이 더욱 심화될 것으로 전망했다. 이러한 위기 상황에서도 코닝은 매우 낮은 이직률을 유지하며 인재들을 확보하고 있다. 그는 “코닝의 차별화된 ‘슈퍼 파워’는 구성원 개개인을 존중하고 배려하는 문화에서 발현된다.”라며 코닝의 HR 전략의 핵심을 짚어줬다. 그것은 바로 기업과 직원과의 관계(연계와 연결)이며 이를 위해 코닝은 조직문화 개선, 최고인재 유치, 다양성 강화, 성과 창출의 순환에 집중하고 있다. 특히 프랑스 부사장은 “다양한 구성원의 노고를 공식적으로 인정해주고 축하해줘야 하며, 그들의 커리어와 스킬이 발전되도록 양질의 프로그램을 제공해야 한다.”라며 HR 담당자들의 역할이 중요하다고 말했다. 그는 “HR 담당자들이 일을 잘해야 최고의 인재들이 모여든다.”라고 제언했다.이어서 라라 티암 월트디즈니 아시아태평양 HR 부문 부사장이 강연을 펼쳤다. 그는 “디즈니의 최대 무기는 ‘이야기를 전하는 사람들’이다.”라고 강조했다. 이들은 곧 기업의 성장, 변화, 혁신을 이끄는 인재들이다. 티암 부사장은 “디즈니 역시 대퇴사 시대에서 인재들을 잃지 않기 위해 많은 노력을 기울이고 있다.”라며 여러 HR 프로그램을 소개했다. 먼저 디즈니는 구성원이 자율적으로 원격 근무와 사무실 근무를 선택하도록 했고, 정해진 시간을 지키는 선에서 일하는 시간도 탄력적으로 조정하도록 했다. 또한, 디즈니는 매년 30일의 ‘케어타임(care time)’을 제공한다. 디즈니 구성원은 부모, 자녀, 반려동물 등을 돌봐야 할 때 눈치를 보지 않고 휴가를 낼 수 있다. 그리고 디즈니는 자기계발과 성장에의 욕구가 큰 MZ세대의 성향을 간파해서 근무시간의 30%-60%에 달하는 시간 동안 다른 직무를 경험해보거나, 다른 지역에서 2년 동안 일하면서 리더십을 기를 수 있는 FAST(Future APAC Storytellers) 프로그램 등을 운영하고 있다. 티암 부사장은 “대접받지 못하고 있다고 생각하는 구성원은 자신의 열정을 다른 회사에서 발휘하게 되며, 디즈니의 HR 철학은 ‘구성원이 마음껏 꿈을 꾸고 그 꿈을 펼칠 수 있는 기회를 주는 것’이다.”라고 강조했다. 그는 “많은 회사가 직원들이 매일 최상의 상태로 출근해서 일할 수 있도록 지원하길 바란다.”라고 밝혔다.경제적·사회적 가치 동시 창출을 위한 조건「글로벌인재포럼」 2일차에는 현 기업의 과제인 경제적·사회적 가치 동시 창출을 위한 방안을 논의하는 세션이 열렸다. 해당 세션은 이재열 서울대학교 사회학과 교수를 좌장으로 노성철 사이타마대학교 경제학부 교수, 윤동열 건국대학교 경영학과 교수, 얼리샤 텅 그레이트 플레이스 투 워크 범중화권지역 최고운영책임자(COO)가 패널로 참여했다.먼저 노성철 교수는 “우리나라의 공영방송 보도국을 대상으로 조직 내 계층 질서가 정말 효과적인지, 능력주의가 과연 추구해야 하는 ‘선’인지 연구했다.”라고 밝혔다. 그는 “보도국에서 필요한 능력은 공식적인 업무 능력과 함께 비공식적인 ‘커뮤널 메리트(조직 융화력)’다.”라고 정리했다. 노 교수는 특히 비공식적인 계층 질서에 관해 설명했다. 언론사에 이제 막 합류한 수습기자가 경찰서에서 3개월-6개월 동안 상주하며 소위 ‘밑바닥’을 경험하게 하는 상징적인 의례와 커리어 황금기인 10년-15년 차에 비공식적 조직인 기자협회의 장이 되는 것이 사례다. 노 교수는 “공식적·비공식적 구조의 공존은 조직 내 갈등과 불만을 적절하게 통제하고, 다양한 목소리가 표출되도록 해서 조직이 이익을 추구하는 것에 더해 사회상에도 관심을 가지며 건강한 방향으로 나아가도록 해준다.”라고 설명했다.다음으로 윤동열 교수는 ‘뉴노멀 시대, 조직인사 변화’에 관해 발표했다. 그는 커뮤니케이션과 조직문화, 애질리티와 리더십, 교육훈련 등에 관해 설명했다. 먼저 그는 “젊은 인재들은 본인의 일에 온전히 집중할 수 있는 환경을 원하며, 피드백을 직접적으로 받고 싶어하고 세대에 관계없이 외로움을 호소하는 직장인들이 매우 많다.”라고 진단했다. 이는 수평적, 수직적 소통이 상황에 맞게 적절하게 이뤄지고 구성원이라는 ‘사람’을 신경쓰는 조직으로 변모해야 한다는 뜻이다. 다음으로 윤 교수는 “경영환경이 변화하는 속도가 너무 빠르기에 전략, 포트폴리오, 운영을 비롯한 다양한 기능에서 애질리티(민첩성)와 리더십 역량에 집중해서 의사결정과 실행의 실효성을 높여야 한다.”라고 진단했다. 아울러 그는 “디지털 기술 교육훈련을 강화해야 하며, 구성원이 자기계발에 집중하며 토론, 교육, 학습이 활성화되도록 해야 한다.”라고 말했다. 또한, 그는 “ESG 경영이 이슈인 만큼 기업은 지속가능경영을 위한 목적을 찾아내야 경제적 가치와 함께 사회적 가치를 창출할 수 있다.”라고 정리했다.이어서 얼리샤 텅 COO는 “많은 글로벌 기업이 신뢰, 존중, 공정함, 자긍심, 동료애를 중심으로 조직문화에 신경을 쓰고 있다.”라고 설명했다. 조직문화는 기업의 사회적 가치에 속한다. 그는 “건강한 조직문화는 인재를 위한 교육에서 비롯될 때가 많다.”라며 “매력적인 직업과 직장은 시대와 시대마다 다르기에 교육을 비롯해 더 많고 다양한 기업 내 역량개발 활동이 필요하다.”라고 강조했다. 그리고 그는 역량개발에 시사점을 주는 키워드로 ‘관여’, ‘안전’, ‘연결’, ‘탐험’을 꼽았다. 자신의 업무가 회사에 많은 영향을 미치고, 지금 다니는 회사는 몸과 마음을 안전하게 해주며, 다양한 동료들과 소통하고 협업해서 새로운 일에 도전할 수 있다는 확신을 줘야 구성원이 역량을 키워서 발휘한다는 뜻이다. 이를 위해 그는 “CEO는 최고학습책임자(CLO)로서의 역량을 발휘해야 하며, 기업에서 코칭이 활성화되도록 해야 하고, 경제적 보상만큼이나 교육적, 심리적 보상이 중요함을 알아야 한다.”라고 제언했다. 개별 발표 이후에는 이재열 교수가 세 명의 연사에게 각각 위계와 존경이 만드는 긴장감과 균형, 조직인사의 현재와 미래, Learn How to Learn을 키워드로 질문을 던지며 토론을 이끌었다."뛰어난 소수의 인재들에만 집중할 경우창의적 혁신으로 이어지는 길이 막힐 수 있다.따라서 기업은 단기적, 장기적 안목을 두루 갖춰서다양한 사람이 인재로 성장하는 판을 깔아줘야 한다."창조적 파괴를 위한 성찰「글로벌인재포럼」에서는 너무나도 빠른 문명의 발전에 따른 폐해를 성찰하는 시간도 마련됐다. 바로 ‘자본주의의 재고: 창조적 파괴의 힘’을 주제로 한 필리프 아기옹 콜레주드프랑스 교수의 강연이었다. 그는 “대전환 시대의 인재상은 친환경적이고 사회적인 기업가.”라며 유연성(flexibility)과 안전(security)을 합친 플렉시큐리티(flexicurity)를 제안했다. 기업이 채용과 해고를 유연하게 할 수 있도록 하고, 대신 양질의 직업훈련을 제공해서 직장인들이 커리어를 안정적으로 개발할 수 있도록 돕자는 뜻이다. 그는 “직장인들이 역량을 키울 수 있도록 지원해야 노동시장은 물론 경영환경의 안정성이 커지고, 새로운 혁신이 자주 이뤄질 수 있다.”라고 진단했다. 그는 “뛰어난 소수의 기업과 인재에만 집중한 결과 정작 아인슈타인과 같은 천재가 등장할 수 있는 길이 막혀버렸고, 경쟁이 심화되며 환경이 크게 파괴됐다.”라며 멀리, 넓게 보며 다양한 사람이 올바른 인재로 성장할 수 있는 판을 마련해줘야 한다고 제언했다.정치, 사회, 경제, 교육 등을 비롯해 모든 분야에서 기존의 질서가 무너지고 있다. 그야말로 이번 포럼의 주제와 같은 대전환 시대가 펼쳐졌다. 이런 때일수록 각계는 인재들의 힘에 집중해야 한다. 기업, 사회, 국가, 세계가 발전하도록 이끄는 주체는 인재다. 인재들의 뛰어난 역량, 원활한 교류와 협력, 올바른 가치관이 있어야 각 지역에서 발생하는 분쟁을 잘 해결하고, 혁신적인 제품과 서비스를 제공하며 인류의 삶을 윤택하게 만들 수 있다. 위기의 시대일수록 더욱 필요한 존재는 바로 인재人材다.
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[김영미 PD] 사람다운 삶을 위한 기록을 남기다
김영미 PD방송사에서 일을 시작했고 대물림, 독립, 더 가지고 싶은 욕망, 가난 등 국가보다는 주제를 중심으로 20여년 동안 세계 곳곳의 분쟁 지역을 취재했다. 여성인권 디딤돌상, MBC 방송대상 공로상, 2011년 이달의 PD상, 2018년 이달의 기자상과 인권상을 수상했다. 저서로는 『바다에서 길을 잃어버린 사람들』, 『히말라야의 선물』, 『사람이, 아프다』, 『평화학교』, 『세계는 왜 싸우는가』 등이 있다. 인간성을 원칙으로 많은 사람이 볼 수 있고, 공감할 수 있는 방송을 지향하며 꾸준히 역량을 발휘해왔다.“국민의 알 권리를 위해, 앞으로의 세상을 살아갈 미래 세대를 위해, 좋은 어른이 되기 위해 최선을 다하고 있습니다.”김영미 PD는 국제 분쟁 지역을 전문적으로 취재하며 수많은 생명이 안타깝게 희생되는 현장을 영상에 담아왔다. 그가 삶과 죽음의 경계를 넘나들었던 세월도 어느덧 20여년이다. 그 과정에서 김영미 PD는 누구의 편에도 서지 않고 사실을 알려야 하는 언론인의 본분을 다해왔다. 아울러 그는 인터뷰를 통해 초연결 시대일수록 세상 돌아가는 사정을 알아야 하며, 풍족한 사회일수록 독립성이 필요하다는 점도 짚어줬다. HRD의 핵심은 사람다움이다. 그렇기에 인간성을 잃은 세상을 기록해온 김영미 PD와의 대담은 아주 특별했다.“굉장히 직관적인 매체인 영상을 다루는 직업이 PD인 만큼 사람을 기준으로 공감이 가면서도 정확한 뉴스를 만들고 있습니다.”지금까지 그래왔고, 앞으로도 변치 않을 김영미 PD의 원칙이다. 영상을 내보내는 방송은 남녀노소 누구나 쉽게 볼 수 있다. 그래서 김영미 PD는 다양한 세대가 무엇을 좋아하는지 열심히 찾아다니고 많은 대화를 나누며 세상을 넓게 바라보고 있다. 방송은 특별한 계층만 보면 안되는, 모든 사람을 위한 것이기 때문이다. 특히 김영미 PD는 국제 분쟁 지역의 현실을 사실적으로 기록하는 다큐멘터리를 중심으로 활동해왔다. 따라서 원칙론에 입각해서 누구에게나 동등하게 중요하고 필수적인 인간성, 목숨, 행복, 문명 등을 항상 고민하고 있다. 그는 “어떤 사람이든 사실관계를 제대로 파악하지 못한 상태에서 왜곡된 현상을 접하면 부정적인 영향을 받는 만큼 경각심을 갖고 일하고 있습니다.”라고 말했다.김영미 PD는 동티모르 여대생이 내전으로 희생당한 기사를 보고 무작정 동티모르로 떠난 것이 계기가 되어 분쟁 지역 전문 PD가 됐다. 이후 그가 소중한 생명을 위협하고, 앗아가는 비극의 현장을 다큐멘터리에 담아낸지도 20여년이 흘렀다. 그는 “80여개국을 취재했지만 아무래도 취재진으로서 처음 정식으로 취재한 곳인 아프가니스탄이 기억에 남습니다.”라고 말한다. 그는 당시의 느낌을 “마치 석기시대로 돌아간 듯했고, 처음으로 수많은 사람이 죽어 나가고 소중한 생명이 음식물 쓰레기처럼 버려지는 모습을 본 곳이어서 충격이었습니다.”라고 회고한다. 물론 비극의 현장에서도 삶은 계속되기에 가치 있고, 소중했던 기억들도 존재한다. 김영미 PD는 “자녀를 키우는 제 또래의 엄마들과 공감하고 소통하면서 서로를 다독여주며 취재했던 순간들은 제게 보석처럼 남아 있습니다.”라고 말했다. 물론 그는 “방송은 협업이 필수인 만큼 함께 일하는 많은 스탭에게도 감사하고 있습니다.”라고 덧붙였다.이처럼 생과 사의 경계에 서서 살아왔던 시간은 김영미 PD에게 직업을 넘어 사람으로서 ‘인간과 문명이 무엇인가?’라는 고민을 하게 된 계기로 작용했다. 그는 “사람이 죽는 일이 그렇게 어렵고, 드문 일이 아니라는 것을 알게 되었습니다.”라고 말했다. 살아남기 위해 알거나 혹은 모르는 누군가를 죽여야 하는 상황이 다른 나라에서는 마치 숨을 쉬듯 당연한 일상이었기 때문이다. 그래서 김영미 PD는 “사회 여기저기에서 소통을 말하지만 그에 앞서 공감을 해야 합니다.”라며 다음의 말을 건넸다.“칼을 휘두르고, 총을 쏘고, 폭탄을 떨어뜨리는 등의 행위를 거듭하는 데는 너무나도 복잡한 이해관계가 있습니다. 전쟁만 해도 제가 책에 썼듯이 대물림, 독립, 더 가지고 싶은 욕망, 가난 등 그야말로 다양한 원인이 있습니다. 이렇게 지구촌 한편에서 수시로 위기 상황이 벌어지는 이유가 뭘까요. 개인적으로는 ‘공감하지 못해서’라고 생각합니다. 공감하지 못하면 소통할 수 없고 결국 인간성을 잃고 싸워서 쟁취하는 세상만이 답이라는 방향으로 흘러가게 됩니다. 그러니 공감하는 트레이닝을 해야 합니다. 인간의 삶 자체가 분쟁이고 갈등입니다. 따라서 자신에게, 상대방에게 공감할 줄 알아야 합니다. 이것은 비단 분쟁 지역만이 아닌 국내외 많은 사람과 기업에 필요한 태도라고 생각합니다.”공감은 사람을 사람답게 만들어준다. 공감해서 소통하며 누군가를 존중하고, 배려하는 것은 인간 고유의 능력이다. 김영미 PD가 공감을 강조하는 이유다. 그는 “공감이 무엇인지 고민하며 사람답게 살려면 어떻게 해야 하는지 깊이 생각하는 이들이 많아졌으면 좋겠습니다.”라며 미래 세대를 위해 제언의 메시지를 건넸다. 여기에는 책상머리에서 공부하며 얻는 지식을 넘어 살아있는 지식이 무엇인지에 대한 관점도 담겨 있었다.“학교에서 영어 성적으로 최상위권을 다투는 학생들이 정작 여행지에서 다른 나라 학생들과 영어로 대화 한마디를 나누지 못하는 것을 봤어요. 전문적인 주제만 있지는 않았을 텐데 왜 그랬을까요. 눈빛을 마주쳐서 서로의 감정과 뜻을 나누는 커뮤니케이션을 학습하지 못했기 때문이며 시험에 나오지 않는 국제 정세에 관심이 없어서 그렇습니다. 우리나라는 선진국 반열에 올라선 만큼 앞으로 외국과의 교류가 훨씬 많아질 텐데 걱정입니다.”김영미 PD는 미래 세대를 위해 어른들부터 달라져야 한다고 말한다. 특히 조금은 아이들을 놓아주며 독립성을 갖추도록 해주길 권했다. 그에 따르면 신입 PD들의 경우 공부는 열심히 했지만 세상 경험은 부족하며 비행기 티켓을 부모님이 예약해주는 이들도 있다고 한다. 좌충우돌하면서 많은 경험을 직접 해보고 자신에게 닥친 문제는 스스로 해결해봐야 삶의 즐거움을 느낄 수 있으며 성장할 수 있다. 그는 “풍족한 사회가 되었지만 행복하지 않다고 토로하는 이들이 많은데 그 이유가 무엇인지 원천적인 고민을 해봤으면 좋겠습니다.”라고 말했다.김영미 PD의 당부에는 좋은 어른이 되기 위한 마음이 가득 스며 있었다. 마지막으로 그는 미래 세대와 기성세대 모두 역사를 공부해보길 권했다. 세상에는 많은 지식이 있었지만 역사는 그중에서도 정식으로 기록된 것들이다. 특히 역사를 공부하면 선사시대부터 지금의 문명을 이루기까지 인류의 여정을 볼 수 있다. 그는 “인간이 글자를 만들고, 자신들의 삶을 기록한 것은 다음 세대는 자신들의 실수를 반복하지 않길 바라는 마음 아니었을까요.”라며 역사를 자신을 되새기고, 더 나은 삶을 이루기 위한 반면교사로 삼길 희망했다. 그는 “요즘은 책을 읽으라고 하면 곧 공부하라는 것으로 받아들이는 사람들과 학생들이 많으니 영상으로라도 다양한 역사를 학습해보길 바랍니다.”라고 말했다.이상이 국민의 알 권리를 위해, 앞으로의 세상을 살아갈 미래 세대를 위해, 좋은 어른이 되기 위해 노력해온 김영미 PD의 발자취다. 사람은 유의미한 자극을 받으면 충분히 변화할 수 있다. 그러니 김영미 PD가 앞으로도 지구촌 곳곳의 분쟁을 취재하며 사람다운 삶을 위해 귀중한 기록을 남겨주길 진심으로 응원한다.
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[이희수 교수] HRD Professional을 위한 길을 안내하다
"사람은 다른 사람과 함께 일해야 즐거움과 의미를 느끼고,최고의 조직은 나를 성장할 수 있게 해주는 곳입니다.이를 아우르는 HRD는 분명한 매력과 경쟁력이 있습니다."‘계획된 우연’. 이희수 중앙대학교 교육학과 교수는 HRD와의 인연을 이렇게 정리한다. 교육학과 교육사회학을 전공했고, 한국교육개발원에서 교육정책을 연구했던 그는 흐름에 몸을 맡기며 2003년부터 평생교육과 HRD를 가르쳐왔다. 어느덧 20년 가까운 세월이 지났지만 이희수 교수는 여전히 연구, 강의, 후학 육성에 매진하고 있었다. 그는 바쁜 가운데서도 인터뷰에 귀중한 시간을 할애하며 HRD 후배들을 위해 깊은 지혜와 통찰을 전해줬다.교육은 국민적 관심이 집중되는 영역인 만큼 정권의 방향성에 많은 영향을 받는다. 포용과 민주에서 지금은 자유라는 말을 많이 쓰고, 여러 교육기관의 명칭이 개발에서 연구로 바뀌는 추세를 보면 그러하다. HRD도 무관하지 않다. 이희수 교수는 과거의 산업교육, 국가인적자원회의, 교육인적자원부, 인적자원개발기본법, 국가인적자원개발기본계획, 글로벌인적자원개발 등을 떠올리며 “시대가 참 많이, 빠르게 변했다는 것을 실감하고 있고 개인적으로는 나이 들어가는 연습을 하고 있습니다.”라고 근황을 전했다.올해가 마무리되고 있는 가운데 이희수 교수는 5개 과목 수업, 학생들 논문지도, 평생교육 관련 다양한 정책연구에 매진하며 그야말로 치열한 연말을 보내고 있다. 그는 중앙대학교 사범대학에서 교육학과 교육사회학을 전공했고, 한국교육개발원에서 정책연구자로 일한 뒤 모교로 돌아왔다. 그러니 그에게 교육은 업業이다. 그렇다면 HRD와는 어떻게 인연을 맺게 되었을까. 과거에는 국가 차원에서 교육정책 연구에 필요한 예산을 지원했지만 시간이 지나면서 일정 부분이 자유시장경제 논리와 시스템에 맡겨졌다. 그에 따라 교육기관들의 입찰경쟁이 벌어졌고 제안서 게임으로 귀결됐다. 이희수 교수는 제안서 작성에 강점이 있었기에 낯설었던 HRD 사업 공모에 제안서를 써서 제출하게 됐다. 그때부터 이희수 교수는 HRD에 발을 들이게 됐다. 그가 “계획된 우연입니다.”라고 말하는 이유다.계획된 우연이었지만 이희수 교수는 학자로서 우리나라 HRD 발전에 헌신해왔다. 먼저 그는 “사람은 사물이 아닌 다른 사람과 관계를 맺으면서 함께 일하고 성장해야 즐거움과 의미를 느낍니다.”라며 HRD의 매력을 풀어냈다. 또한, 그는 “조직은 결국 성과입니다.”라며 교육훈련을 받은 구성원이 조직의 당면과제를 해결해서 성과가 창출되도록 ‘지렛대’ 역할을 수행해야 하는 HRD의 임무에 관해서도 짚어줬다. 이와 함께 그는 “개인 입장에서 최고의 조직은 나를 성장시켜주는 곳이 아닐까요.”라며 경쟁이 일상이고 갈수록 삶이 팍팍해지는 가운데 누구에게나 절실할 ‘성장’을 돕는 HRD의 경쟁력도 언급했다.다음으로 이희수 교수는 HRD 패러다임 변화를 목격해온 만큼 “자연 속 연수원에서 이뤄진 조직과 교육담당자 중심의 공식적이고 체계적인 훈련과 연수에서 일터의 관리자와 상사를 통한 무형식적, 우연적, 비공식적 학습으로 변화했습니다.”라고 정리했다. 일과 학습의 경계가 점점 희미해지고 있고 통합되고 있다는 뜻이다. 더욱이 그는 HRD뿐만 아니라 세상의 흐름이 삶을 살아가며 교육을 받고, 교류하고 배우며 성장하는 ‘학습자’ 중심으로 바뀌고 있다고 진단했다. 기업 차원에서 보면 경영과 일터가 끊임없이 변화하고, 그 속도가 갈수록 빨라지고 있기에 평생에 걸친 역량개발이 현실이 됐다. 관련해서 이희수 교수는 앞으로 기업에 필요한 학습문화와 교육에 관해 다음과 같이 제언했다.“기업교육은 의무교육이 아닙니다. 그렇지만 일터에서 성과를 내기 위해 ‘공부’가 필요하다면 해야죠. 본인들에게 공부가 꼭 필요하면 하지 말라고 해도 알아서 합니다. 이때 호학好學을 위한 동기부여(motivation)를 명심하면 좋겠습니다. 논어에는 ‘지지자불여호지자知之者不如好之者, 호지자불여락지자好之者不如樂之者’라는 문장이 있습니다. 많은 분이 아시겠지만 ‘아는 사람은 좋아하는 사람만 못하고, 좋아하는 사람은 즐기는 사람만 못하다’라는 뜻입니다. 따라서 기업의 리더들이 먼저 본인들에게 필요한 공부를 즐기면서 하는 모습을 보여줘야 하며, HRD 담당자들은 기업 구성원의 업무를 분석해서 어떤 공부가 필요한지 파악하고 그것을 치열하게, 즐기면서 할 수 있는 방법을 제시해줘야 합니다.”이어서 이희수 교수는 사회와 기업을 이끌 미래의 인재들이 갖춰야 하는 역량에 관해서도 설명했다. 그는 “먼저 역량을 ‘general’과 ‘specific’으로 구분해야 합니다.”라고 말했다. 전자는 세계경제포럼과 OECD에서도 언급되어 익숙한 4C(비판적 사고, 창의력, 소통, 협업)와 최근 더욱 강조되고 있는 문해력(말하기, 듣기, 읽기, 쓰기 등)이 대표적이다. 후자는 특수한 직업이나 직무에만 들어맞는 전문적인 역량이다. 이희수 교수는 변화의 속도가 너무 빠른 세상일수록 어디에서나 통용되는 기본기가 중요하다고 말하며 “기업에서 맞춤형 교육훈련이 강조되는 현실은 이해하지만 지나치게 specific을 추구할 경우 막상 직업과 직무가 사라지거나 크게 바뀔 때 대응하기 어렵습니다.”라고 진단했다. 또한, 그는 “HRD 담당자들은 본인들은 물론 구성원의 character와 quality, 우리말로 품성과 자질을 끊임없이 점검하고 향상시키기 위해 노력해야 합니다.”라고 설명했다. 이는 사람다움을 관통한다.그런가 하면 이희수 교수는 HRD 후배들을 위한 메시지도 전해줬다. 그는 “HRDer라면 마땅히 사람을 좋아해야 하고, 성장의 원점은 호학好學이며, 철학과 비판적 사고가 필요하다는 것을 알아야 합니다.”라고 말했다. HRD는 사람과 그 사람이 다수 모여있는 조직의 성장에 공헌해야 하는 만큼 사람을 좋아해야 하는 것은 당연하다. 또한, HRDer들의 업무에는 교육이 많은 부분을 차지하기에 당연히 공부를 좋아해야 한다. 그리고 철학과 비판적 사고는 고등사고력이며 테크니션을 넘어 프로페셔널이 되기 위한 길이다. 이희수 교수는 “비판적 HRD도 제법 큰 물줄기이며, 어느 분야에서나 철학이 없는 테크니션은 오래가지 못합니다.”라고 말했다. 이처럼 깊은 지혜와 통찰을 전해준 이희수 교수는 “많이 읽고, 이곳저곳을 걸어보면서 깊이 생각해보고, 생각했다면 실행해보고, 글로 써보며 최고의 HRDer가 되길 바랍니다.”라며 마지막으로 HRDer들의 밝은 미래를 위한 덕담을 건넸다.
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[대퇴사 시대를 돌파할 온보딩] 인재가 머무르는 조직을 위한 시작점
인재들이 조직에 오래 머무르게 하기 위한 기업들의 노력이 거세다. 과거와 달리 본인의 가치관과 맞지 않으면 미련 없이 퇴사 스위치를 누르는 직장인들이 많아졌기 때문이다. 심혈을 기울여 채용했고, 다양한 역할을 해내며 핵심인재로 성장해줘야 하며, 리더십을 발휘해줘야 하는 구성원이 쉽게 떠난다면 일의 연속성이 끊기며 기업은 경쟁력을 잃어버린다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 ‘대퇴사 시대를 돌파할 온보딩’을 다뤄봤다."저성장이 계속되며 ‘성취’ 자체가 매우 어려워졌다.그로 인해 젊은 세대는 물론 많은 직장인이자신의 성장에 실질적인 도움이 되는 일터를 갈망하며과거보다 빈번하게 퇴사 스위치를 누르고 있다."성장을 외치며 일터를 떠나는 직장인들신입사원들이 회사를 떠나고 있다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 올해 1,124개 기업을 대상으로 조사한 결과를 보면 신규입사자 대비 조기퇴사자 비율은 평균 28.7%였다. 신입사원 10명 중 약 3명이 조기퇴사한다는 뜻이다. 조기퇴사자들의 평균 근무기간도 5.2개월에 그쳤다. 신입사원들만의 얘기가 아니다. 글로벌 차원에서는 대퇴직 시대라는 표현이 나올 정도로 인재들이 사표를 던지고 있다. 이에 관해 기업의 리더십과 HRD를 컨설팅하는 회사 구루피플스의 이창준 대표는 “지금의 혼돈은 새로운 세대의 욕구와 기업의 질서가 부조화를 이루면서 생겨난 것이며 코로나19 팬데믹 때문만은 아닙니다.”라며 “젊은 세대가 일터에서 무엇을 원하는지, 그들의 일에 대한 가치관은 무엇인지 고민해보고 다양한 시도를 통해 새로운 문화적 정체성을 찾아야 합니다.”라고 진단했다. 그는 고도 성장기를 살아온 기성세대로부터 무의식적으로 성과주의 문화를 학습한 젊은 세대가 역량을 입증하고 자신을 보호해야 한다는 압박을 받으며 커왔고, 그로 인해 겪은 고통이 일터와 일에 대한 고유의 가치관을 만들었다고 짚어줬다. 또한, 그는 저성장이 계속되며 ‘성취’ 자체가 매우 어려워진 현실로 인해 젊은 세대는 자신의 성장에 실질적인 도움이 되는 일터를 희망하게 되었다고 말했다.---신입사원 온보딩에 집중하는 기업 사례월스트리트저널에 따르면 미국의 제조업계, 유통업계, 요식업계 등에서는 90일이라는 기간을 정해 구성원의 조기퇴사를 막고 있다. 그중 항공우주 업체 TAT림코는 용접·조립 업무를 담당하는 구성원이 1달을 버티지 못하고 퇴사하는 일이 빈번하게 일어나자 신입사원 전담 코디네이터를 고용해 정식 입사 전부터 신입사원들과 수시로 소통하도록 했다. 또한, TAT림코는 신입사원들에게 최신 정보를 공유하고, 업무에서의 기대치를 설정해주는 코칭을 통해 신입사원들이 작지만 의미가 남다른 성취감을 느끼도록 했다. 그 결과 신입사원 45명 중 1명만 퇴사하는 성과로 이어졌다.우리나라의 경우 종합 금융플랫폼 토스의 온보딩 사례가 있다. 토스는 입사 첫날에는 일에 대한 가치관을 담은 ‘우리는 역사를 만들기 위해 여기에 왔다’는 문구가 적힌 웰컴 백을 제공하며, 해당 월에 입사한 신입사원을 대상으로 매달 1번 CEO가 직접 토스의 존재 이유, 일하는 방식, 조직문화 등을 다루는 약 6시간의 토론 및 강의를 실시한다. 또한, 토스는 신입사원들에게 향후 수행해야 할 미션 30가지를 메일로 송부한다. 회사의 미션과 비전은 물론 이곳에서 누구와 함께 무슨 일을 해야 하는지 자세하고 설명하고, 실천해야 하는 것들은 무엇인지 체계적으로 정리한 자료를 주면서 애사심과 자기주도성이 길러지도록 배려하고 있는 것이다.온보딩은 의미와 철학 중심 ‘인재’를 얻는 출발점조직의 규모를 막론하고 구성원 개인의 개성과 가치관은 천차만별이다. 이러한 다양성은 점점 커지고 있고, 그것을 존중해주는 것이 중요해지고 있다. 신입사원들을 비롯해 젊은 세대는 자신을 존중해주는 곳에 애정을 드러내며 모든 역량을 발휘한다. 반면 존중과 배려가 없다고 판단하면 미련 없이 사표를 던진다. 비단 신입사원만의 사례가 아니다. 기성세대 역시 조금 더 주도적으로 존중과 배려를 받으며 일할 수 있는 일터를 원하고 있다.대한상공회의소의 ‘100대 기업이 원하는 인재상 보고서’에 따르면 2013년에는 ‘도전정신’이 1위였지만 2018년에는 ‘소통과 협력’으로 바뀌었다. 다양성에의 존중이 강조되는 시대상과 일치한다. 이러한 인재상은 신입사원들에게만 국한되는 것이 아니다. 그래서 이창준 대표는 “온보딩을 신입사원들의 빠른 적응을 돕는 하나의 프로세스로만 보면 안 됩니다.”라고 강조했다. 그는 “신입사원이든, 경력직 신입사원이든, 신임 리더든 간에 그 기업의 조직문화나 핵심가치를 비롯해 온보딩 대상자들에게 바라는 역할을 일방적으로 주입하려고 하지 말고 회사와 그들의 방향성과 색깔이 최대한 일치하게끔 해야 합니다.”라며 다음과 같이 설명했다.“지금까지 기업들의 온보딩 사례를 보면 다채롭고 풍성한 콘텐츠를 바탕으로 구성원을 한번에 새로운 일터와 새로운 역할에 적응시키려고 했습니다. 소위 정보전달식 일방향 온보딩이 많았다는 뜻이죠. 온보딩을 수많은 일 중 하나로 인식하거나 단기간에 대상자의 DNA와 역량을 바꾸는 장치로 인식했던 담당자들도 많았습니다. 하지만 온보딩에서는 구성원의 지식과 기술 수준을 높이는 것보다 자신의 일이 동료, 조직, 사회에 끼치는 영향력을 느끼도록 하는 것이 중요합니다. 그러니 일의 의미, 회사의 철학, 대상자의 가치관에 관해 개방적으로 논의하고 토론하는 것을 우선해야 합니다. 그래야 신입사원들의 경우 적응력과 애사심이 올라가며 신임 리더들은 이곳에서 자신만의 리더십을 어떻게 정립·발휘해서 동료들과 함께 성과를 낼 것인지 고민하게 됩니다. 기간, 방식, 교육내용, 인원 등은 부차적인 이슈입니다.”비대면 직장생활이 현실이 된 시점에서 기업과 사람의 철학과 가치는 더욱 중요해졌다. 가치와 철학은 해답을 찾기 위한 주도적 행동으로 이어지기 때문이다. 아울러 이창준 대표는 “온보딩에서는 앞으로 어떻게 이곳에서, 이 역할에서 일하고 학습하며 소통할지 주도적으로 계획을 세우고 그것을 실천해보도록 해야 합니다.”라고 말했다. 즉 콘텐츠와 방법보다는 온보딩의 본질에 집중해야 하는 것이다. 그래야만 비로소 자신은 물론 우리 회사를 위해 오랜 기간 최선을 다하는 ‘인재’를 얻을 수 있다."온보딩의 본질은 ‘성공적인 안착과 적응’이다.그렇기에 프로그램을 설계하는 HRD 담당자는 물론신입사원들과 새로운 역할을 맡은 이들과 관련된선배들, 동료들, 리더들의 역할이 매우 중요하다."성공적인 온보딩을 위한 리더십온보딩의 본질은 ‘성공적인 안착과 적응’인 만큼 프로그램 담당자뿐만 아니라 기업의 세부 조직을 이끄는 리더들과 선배들의 역할도 중요하다. 그들이 어떻게 가르치고, 소통하느냐에 따라 신입사원들의 조기퇴사율이 상당한 수준으로 줄어든다. 신임 리더들의 경우 선배 리더들이 모범을 보여야 한다. 그래서 조명해야 하는 개념이 리더십이다. 관련해서 이창준 대표는 “온보딩은 리더십과 맞물려야 하며 이를 위해 ‘무간섭’, ‘정보의 투명성’, ‘목적의식’이라는 키워드를 주시하길 바랍니다.”라고 말했다. 무간섭은 구성원을 관리하고 통제하려는 태도를 지양하고 그들이 주체적으로 일할 수 있도록 따뜻하게 지켜보는 것이다. 방임과는 다르다. 정보의 투명성은 구성원에게 최대한 많은 정보를 가감 없이 공유해서 그들이 스스로 정보를 취합하고 분석해서 해답을 도출할 수 있도록 하는 것이다. 이창준 대표는 “정보는 권위와 같아서 정보를 투명하게 공유하지 않으면 구성원을 통제한다는 느낌을 줄 수 있습니다.”라고 말했다. 목적의식은 눈에 보이는 가시적인 성과와 목표를 넘어 ‘우리가 왜 일하는가?’라는 질문을 던져보도록 하는 것이다. 이창준 대표는 “목적의식이 없으면 구성원은 자신의 마음을 직장에서 분리하게 됩니다.”라고 설명했다.가르치지 말고 질문하게 하라온보딩은 신입사원들에게는 ‘이 회사에서 일해도 되는지’ 판단하는 시간이다. 신임 리더들에게는 ‘내가 정말 리더 역할을 맡아도 되는지’ 고민하는 단계다. 이들은 학교생활과는 전혀 다른 직장인의 삶을 시작해야 하고, 이제는 자신만이 아닌 팀원을 책임져야 하는 만큼 즐거움과 부담감을 동시에 느낀다. 승진하거나 역할이 바뀐 이들도 마찬가지다. 기업의 경쟁력은 인재의 역량에서 비롯되는 만큼 HRD 담당자들은 온보딩의 실효성을 높여야 한다. 이에 관해 이창준 대표는 “HRD 담당자들은 과거와 같이 무조건 가르치려고 하지 말고, 온보딩 대상자들이 호기심을 바탕으로 질문하도록 해야 합니다.”라며 다음의 제언을 건넸다.“최근 기업들을 보면 ‘생각하는 힘’을 잃고 있습니다. 수많은 정보, 지식, 기술이 범람할수록 설령 답이 아닐지라도 다양한 방안을 생각해보는 태도가 필요합니다. 플립러닝이 과거부터 계속 강조되고 있는 것도 특정 교육과정에 들어가기 전에 스스로 필요한 내용을 학습해봐야 본 교육에서 조금 더 다른 생각을 할 수 있기 때문입니다. 온보딩도 마찬가지입니다. 사전에 기초적인 내용을 학습하고 이를 바탕으로 해서 스스로 질문을 던지고, 답을 찾아보고, 그 과정에서 토론하면서 해답을 찾도록 해야 합니다. 이를 위해 강사들은 물론 HRD 담당자들은 온·오프라인 교육장의 분위기를 잘 만들어줘야 합니다. 일터에서 살아 있는 온보딩이 이뤄질 때도 마찬가지입니다. 그래야 스스로를 성찰하며 기업이 온보딩 대상자들에게 진정 바라는 태도가 갖춰집니다.”코로나19 팬데믹 이후 급작스럽게 펼쳐진 대퇴사 시대는 기업의 다각적 노력이 없으면 앞으로도 지속될 것이다. 인재들이 사라지면 기업은 경쟁력을 잃는다. 그렇기에 신입사원들은 물론 신임 리더와 역할수행자들이 오래 머무르면서 필요한 역량을 기르고 적절하게 발휘하도록 하는 기업의 노력이 요구된다. 그 방법 중 하나가 온보딩의 실효성을 높이는 것이다. 어렵게 채용한 인재, 앞으로 키워야 하는 인재, 리더십을 발휘해줘야 하는 인재를 놓치고 싶지 않다면 시급하게 해결해야 하는 경영과 HRD 차원의 과제다.
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[한화인재경영원] 전략적 HRD를 위한 ‘인재’와 ‘경영’의 시너지
전략적 HRD 키워드, ‘경영’과 ‘인재’의 융합“비즈니스 트렌드와 그룹의 현안을 선제적으로 읽고 고유의 경쟁력 있는 HRD 솔루션을 제시하기 위해 역량을 집중하고 있습니다.”코로나19 팬데믹 이후 연수원에 어두운 그림자가 드리워졌다. ‘과연 연수원이 존재해야 하는 이유가 있는가?’라는 심각한 질문도 심심치 않게 제기되고 있다. 그 가운데 한화인재경영원은 ‘경영의 전략적 파트너’를 위한 대응 방안을 준비하며 밝은 미래를 그려가고 있다. 이정성 한화인재경영원 부원장은 “HRD의 경쟁력은 콘텐츠나 방법론에 앞서 ‘경영’과 ‘인재’에 관한 통찰력에 있습니다.”라며 HRD 동향과 이슈, 연수원의 현재와 미래, CHO로서의 고민거리와 제언 등을 중심으로 각별한 인사이트를 전해줬다.---"한화인재경영원은 1983년 3월 4일에그룹 경영관리실 교육원에서 그룹 종합연수원으로 독립했고,2008년 11월 13일에 지금의 이름으로 개원했다."한화인재경영원의 정체성과 방향성은 무엇인가.한화정신과 경영철학 전파, 시대를 선도하여 사업을 이끌어갈 글로벌 리더를 양성하는 것이 미션과 역할이다. 비전은 성과창출에 기여하는 Global HRD Center다. 1983년 3월 4일에 그룹 경영관리실 교육원에서 그룹 종합연수원으로 독립했고, 2008년 11월 13일에 ‘한화인재경영원’이라는 이름으로 개원했다. 명칭에서 볼 수 있듯이 이곳은 단순히 교육과정을 개발해서 운영하는 곳이 아니다. 선제적으로 비즈니스 트렌드를 통찰하고, 그룹의 현안은 무엇인지 정확히 읽어내서 경영성과를 창출하는 인재를 육성하는 전략적 요충지를 지향한다. 물론 자연 속 연수원인 만큼 잠시 현업에서 벗어나 숨을 고르며 스스로를 돌아보고 미래를 계획할 수 있는 장소이며, 다양한 한화그룹 계열사 구성원이 교류·토론하며 새로운 인사이트를 얻는 공간이다. 코로나19 팬데믹 이후 아쉽게도 연수원을 많이 활용하지 못했지만 올해 하반기부터 조금씩 활용도를 높이고 있다."이정성 부원장은 올해 HRD 동향과 이슈로과거와의 단절, 디지털 테크 활성화, 인적변화를 꼽았다."올해 HRD 동향과 이슈는 어땠다고 보시는가.첫째, 과거와의 단절이다. 팬데믹으로 인해 일과 학습의 온라인화가 빠르게 자리를 잡았다. 다수의 직장인이 집에서 업무를 수행하고, 필요한 교육을 받고 있지 않은가. 그러니 과거처럼 연수원이나 교육장에 많은 인원이 자주 모여서 교육을 받는 일은 상당히 줄어들 것으로 본다. 둘째, 디지털 테크 활성화다. 각종 온라인 회의, 미팅, 교육과 학습을 돕는 툴이나 HRD/HR 프로세스의 실효성을 높여주는 솔루션들이 많이 개발됐다. 줌이나 메타버스를 생각하면 될 것이다. 셋째, 인적 변화다. 과거와 비교해서 경력사원 채용 비율이 커졌고, 세대가 빠르게 바뀌었다. 구성원의 조직과 일에 대한 몰입도, 애사심과 소속감도 낮아졌다. 대퇴사 시대나 조용한 퇴직이라고 표현될 정도다. 말씀드린 세 가지는 모두 연결되어 있으며 HRD 차원에서 문제의식을 갖고 대응책을 마련하기 위해 고민하고 있다.연수원의 현재와 미래를 어떻게 보시는지 궁금하다.과거에 연수원은 HRD의 산실이자 기업의 자랑거리였다. 연수원 공간이 모자라서 리조트, 콘도, 여타 교육장을 활용해야 할 때도 많았다. 그러나 지금은 연수원을 부담스러운 곳으로 느끼는 기업들이 많은 것 같다. 정보를 넘어 양질의 지식은 물론 기술까지 인터넷에서 언제, 어디서든, 쉽게 습득할 수 있는 환경이 펼쳐졌기 때문이다. 이제 강사가 일방향으로 지식을 전달하는 교육을 연수원에 찾아와서 들을 필요가 없다. 연수원이 전통적으로 해왔던 역할이 사라진 것이다. 그래서 ‘과연 연수원이 존재해야 하는 이유가 있는가?’라는 심각한 질문도 심심치 않게 제기되고 있다. 1년 연수원 운영·관리비도 상당하다. 그러니 성찰, 교류, 토론, 안정감이라는 연수원의 분명한 강점에 집중해서 질적 수준을 높여야 한다. 핵심은 연수원에서 제공되는 모든 콘텐츠, 프로그램, 각종 이벤트는 비즈니스 현안과 직결되는 선제적인 것들이어야 한다는 점이다. 후행적 HRD 활동은 경쟁력이 없다. 그룹 차원에서 연수원을 운영한다면 계열사들이 자체 교육, 워크샵, 세미나를 진행하도록 공간을 개방하는 방법도 생각해볼 법하다."‘과연 연수원이 존재해야 하는 이유가 있는가?’라는심각한 질문도 심심치 않게 제기되는 상황에서HRD 기능은 비즈니스 현안과 직결되는선제적인 콘텐츠, 프로그램, 이벤트 등을 준비해야 한다."연수원의 미래와 관련해서 HRD 담당자들은 어떤 역할을 해내야 하는가.교육과정을 설계하고, 그에 맞는 콘텐츠를 개발하거나 강사를 섭외해서 지식을 전달하는 업무는 기본이다. ‘경영’과 ‘인재’를 중심에 두고 일하는 것이 제일 중요하다. HRD 담당자라면 마땅히 우리 조직이 어떤 비즈니스를 하려고 하는지, 경영진과 구성원의 니즈는 무엇인지 다각적으로 분석해야 한다. 조직에 꼭 필요한 인재육성 전략을 제시하지 못하면 HRD 기능의 경쟁력은 갈수록 떨어질 것이다. 아울러 연수원에서든, 교육장에서든, 일터에서든 각종 HRD 프로그램이 운영될 때 적극적으로 개입해야 한다. 반드시 교육생과 구성원이 사전학습을 철저히 하도록 관리해야 하며, 퍼실리테이터로서 교육생들을 독려해야 한다."조직에 꼭 필요한 인재육성 전략을 제시하지 못하면HRD 기능의 경쟁력은 갈수록 떨어질 것이다."한화인재경영원은 HRD 경쟁력 향상을 위해 무엇을 준비하고 있는가.선택과 집중 전략을 쓰고 있다. 인재경영원은 핵심인재(리더) 대상 매니지먼트 역량과 리더십 역량 향상에 집중하고자 한다. 이외의 계층별 교육, 직무교육 등은 계열사에서 사업과 조직의 특성에 맞춰 진행하도록 하고 있다. 우리는 넓은 시야를 바탕으로 사람, 조직, 비즈니스를 리딩해서 변화관리를 해낼 수 있도록 리더를 육성하고자 한다. 이를 위해 오랜 기간 축적된 한화그룹 고유의 콘텐츠와 교수진(faculty), case study와 action learning을 활용할 것이다. 지나치게 외부에 의존하면 강사나 교육기관의 일정에 끌려다니게 되고, 불필요한 비용이 발생하며, 열심히 교육을 받았지만 정작 현장에서 써먹지 못할 때가 많다. 한화그룹의 경우 M&A/PMI, 신사업개발 등 다양한 비즈니스 경험이 풍부한 선배들이 많다. 이들의 암묵적 지식, 경험, 노하우는 귀중한 자산이다. 그리고 HRD 담당자들은 조직개발(OD) 컨설턴트로서 적절한 진단, 원인분석, 대안 모색과 마련 등을 비롯해 교육생들이 온라인 라이브로 양질의 교육 콘텐츠를 들을 수 있도록 지원할 것이며, 교류, 토론, 성찰 기반 학습이 더욱 활성화될 수 있는 분위기를 조성할 것이다."한화인재경영원은 핵심인재(리더) 대상매니지먼트 역량과 리더십 역량 향상에 집중하고자 한다.넓은 시야를 바탕으로 사람, 조직, 비즈니스를 리딩해서변화관리를 해낼 수 있도록 리더를 육성하고자 하는 것이다."마지막으로 HRD 담당자들에게 당부와 제언의 말씀 부탁드린다.세대도 다양해졌고, 비즈니스 다양성도 커졌다. 더욱이 평생직장도 사라지면서 ‘이곳에서 나의 꿈을 실현할 수 있는가?’라는 질문을 던지는 직장인이 많아졌다. 혼란스러운 시대상에 따른 현상이다. 따라서 HRD 담당자들은 동기부여와 인게이지먼트 측면에서 많이 고민해야 한다. 즐거움과 의미를 느끼며 개인과 회사가 함께 성장할 수 있는 조직문화를 조성해야 한다는 뜻이다. 물론 거듭 말씀드리지만 ‘경영의 전략적 파트너’라는 HRD 본연의 변치 않는 임무를 잊지 말아야 한다. 그러니 경영과 사람에 관한 공부를 이어가야 한다. 마지막으로 HRD는 전문성도 있고, 오래 일할 수 있으며, 남다른 즐거움을 느낄 수 있는 영역이다. 열심히 개발한 교육 프로그램을 통해 교육생이 긍정적으로 바뀌는 모습을 보며 뿌듯함을 느끼는 HRD 담당자들이 많다. 저도 마찬가지다. 그러니 긴 호흡으로 HRD를 바라보면서 많은 것을 보고, 질문을 던져보고, 답을 찾아가면서 알아가고, 생각하면서 인사이트를 얻길 바란다. HRD는 사람의 생각과 행동을 변화시키는 강력한 툴이다.
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[송영수 교수] ‘성장형 인재와 리더’를 양성하는 전략적 요충지로 거듭나라
송영수 한양대학교 교육공학과 교수는 오랜 시간 HRD와 리더십에 관한 전문성을 쌓아왔다. 그가 산업계와 학계를 넘나들며 역량을 발휘했던 세월만 약 38년에 달하며, 키워낸 석·박사 인재들만 160여명에 이른다. 그렇기에 「HRD LEADER」의 첫 주자로 시간을 내준 송영수 교수의 삶의 궤적을 조명하고 그 과정에서 축적된 통찰력을 새겨듣는 일은 특별했다.송영수 교수에게 HRD는 처음부터 희망했던 분야는 아니었다. 그는 삼성그룹에서 부서배치를 받을 때도 ‘교육부서만은 제외해달라’고 요청했었다. 교육부서에 배치되면 회사를 그만두겠다고 고집도 부렸다. 그러나 인사담당자는 ‘두고 보라’며 결국 교육부서에 배치했고, 송영수 교수는 그룹 인재육성 요람인 삼성인력개발원을 거치며 임원도 역임했다. 유년시절에 ‘리더를 키우는 리더’를 꿈으로 삼았던 송 교수의 성향을 꿰뚫어 본 것이다.HRD 담당자가 된 송영수 교수는 당시 파격적이었던 2년간의 차세대 리더 양성 프로그램에 선발되어 미국 유학길에 올랐다. 그는 “MBA를 했어야 했지만 HRD에도 전문화가 필요하다는 생각에 마음을 바꿨습니다.”라고 말했다. 그가 플로리다주립대학교(FSU)로 향한 배경이다. 당시 경험을 통해 그는 스승을 만났고, ASTD(지금의 ATD)도 1990년대부터 참가하며 HRD 분야에서 성장해도 비전이 있겠다는 확신을 얻었다. 이후 그는 석사를 넘어 교육공학 박사학위를 받았고, 세계적 리더십 연구기관 CCL을 다녀오며 리더십을 전공하게 됐으며, 기업 변화와 혁신의 출발점인 GE Crotonville을 다녀오면서 임원이 되기로 마음을 먹었다. 모든 목표를 이룬 뒤에는 학문적 연구와 제자양성을 위해 삼성 임원직을 스스로 그만두고 한양대 교수로 자리를 옮겼다. 무대는 바뀌었지만 역할은 동일했다. 송 교수는 꾸준히, 유연하게 경영과 세상의 변화를 읽으며 HRD와 리더십을 가르쳤다. 또한, 한양대에 리더십센터와 인재개발원을 설립하며 미래를 이끌 ‘인재와 리더’ 양성에 헌신했다. 그는 “유학시절 인생의 스승이 된 지도교수께 ‘만에 하나 제가 교수가 된다면 당신의 목소리와 가르침을 널리 전파하겠다’고 약속했기에 1명의 교수자 역할에만 머무를 수는 없었습니다.”라고 말했다."앞으로는 HRD와 리더십을 중심으로마이크로러닝(micro learning), 워크플로우 러닝(work flow learning) 등테크놀로지 활용 면에서 격차가 드러날 것입니다."오랜 기간 혁혁한 성과를 일군 송 교수는 이제는 많은 짐을 내려놓고, 하고 싶었던 연구에 몰입하고 있다. 크게는 인본주의 리더십과 MZ세대 이해와 대응 등에 관심을 두고 있다. 특히 그는 코로나19 팬데믹을 가리켜 “살아오면서 가장 빠르고 큰 변화가 일어나고 있다고 느꼈습니다.”라며 “HRD와 리더십을 중심으로 마이크로러닝(micro learning), 워크플로우 러닝(work flow learning) 등 테크놀로지 활용 면에서 격차가 드러날 것입니다.”라고 진단했다. 또한, 그는 리더십 전문가인 만큼 다음과 같이 혜안을 공유했다."존경받는 리더가 되기 위한 과제는 네 가지입니다.첫째, 올바르고 명확한 가치관 정립 및 실천(Principle & Value based Leadership), 둘째, 솔선수범형 자기관리(Authentic Leadership),셋째, 구성원들을 인재와 리더로 육성하는 지속성장형 리더십(Sustainable Growth Leadership)넷째, 작지만 의미 있는 여러 Change를 통한 Chance를 찾기입니다."“난세에 영웅이 출현하는 법이죠. 격변하는 경영환경에서는 ‘진짜 리더’와 거죽만 뒤집어쓴 ‘가짜 리더’로 구분됩니다. 존경받는 진짜 리더가 되려면 첫째로 올바르고 명확한 가치관 정립 및 실천(Principle & Value based Leadership), 둘째로 솔선수범형 자기관리(Authentic Leadership), 셋째로 구성원들을 인재와 리더로 육성하는 지속성장형 리더십(Sustainable Growth Leadership)을 수행해야 합니다. ‘리더는 누구인가(Who am I?)’를 거듭 되새기며 ‘자기인식(Self Awareness)’을 올바로 실천해야 합니다. 리더가 ‘나를 따르라(follow me)’고 외치면 구성원이 알아서 따라오던 시대는 지났어요. 그런데 정작 리더십은 구성원을 관리와 통제의 패러다임으로 인식하던 100여년 전 테일러리즘에 머물러 있는 리더가 아직도 많습니다. 뼈를 깎는 노력으로 바꿔야 합니다. 여기까지 왔다면 넷째로 변화와 혁신을 이뤄내야 합니다. 작지만 의미 있는 여러 Change로 Chance를 찾아내야 합니다.”그리고 송 교수는 HRD 담당자들이 리더십개발에 스토리텔링을 활용하길 당부했다. 자기가 누군지 알고, 방향과 원칙이 명확하며, 인사이트를 줄 수 있어야 구성원이 공감하는 실천 사례가 모여서 스토리텔링 기반 리더십과 조직문화가 개선되기 때문이다. 또한, 그는 HRD 담당자들은 모든 구성원이 자신의 회사를 꿈의 직장으로 인식하도록 해야 한다고 강조했다."직장인들이 일을 대하는 태도는Job Level(직장을 구해 돈을 버는 수준),Career Level(경력개발을 통해 전문성을 추구),Calling Level(소명의식 수준)로 구분됩니다."“직장인들의 자기에게 주어진 일을 대하는 태도를 보면 대개 3가지 수준으로 구분됩니다. 취업난 시대에 직장을 구해 좋아하지도 않는 일을 근로의 대가로 수행하며 급여를 받고 그저 먹고사는 단계인 Job Level(직장을 구해 돈을 버는 수준), 경력을 쌓아서 전문가로 성장하는 Career Level(경력개발을 통해 전문성을 추구), 지금의 직장을 하늘이 나에게 준 천직이라고 생각하며 회사를 사랑하고 소명감을 갖는 Calling Level(소명의식 수준)입니다. 스스로가 Calling Level에 있다고 생각하며 최선을 다하면 많은 사람이 도와줄 것입니다. 만일 아무도 도와주지 않으면 하늘이 도울 것입니다. 설령 좋아하지 않는 회사나 업무라 해도 생각을 바꿔 애사심을 갖고 열심히 일하고 학습하면 그곳에서 최고 전문가, 장인, 존경받는 리더가 됩니다. 역량개발을 위해서는 일을 대하는 태도가 정말 중요합니다.”그리고 송 교수는 HRD 부서가 경영자의 전략적 파트너, 리더의 비즈니스 및 성과개선 파트너가 돼야 한다며 “인사기획을 하는 HRM과 소통하고 주요 사업본부 경영리더들의 의견을 받아서 꼭 필요한 교육을 만들고 그것을 널리 알리며 제공해야 하고, 경영회의에 반드시 참석해야 합니다.”라고 강조했다. 아울러 그는 후천적 개발이 가능한 창의성인 ‘creative content power’를 발휘해야 한다고 짚어줬다. 이것은 송 교수가 산업계에 몸을 담았던 시절 HRD 담당자들이 해외 출장을 가면 하루를 더 줘서 박물관이나 미술관에 가서 강의의 지혜를 얻고, 다방면의 도서를 읽으며 지식을 축적하도록 강조했던 이유다. 송 교수는 “연수원이나 회사에 틀어박혀 있으면 HRD 부서의 경쟁력은 줄어듭니다.”라고 경고했다."HRD 부서는 인사기획을 하는 HRM과의 소통하고,주요 사업본부 경영리더들의 니즈를 반영한 교육을 진행해야 하며,조직의 방향성을 논하는 경영회의에 꼭 참석할 수 있어야 합니다."HRD 담당자들의 눈높이 수준이 그 기업의 교육과 학습 수준이다. HRD 담당자들이 다람쥐 쳇바퀴 굴리듯 일하면 어떤 변화도 일어나지 않는다. 그러니 “HRD 담당자들은 기업을 이끌 ‘인재와 리더’를 키우는 사람들입니다.”라는 송 교수의 메시지를 유념하며 실력과 태도를 재무장해야 한다. 끝으로 송 교수는 “중세 유럽에 흑사병이 돌아 상당수의 유럽 인구가 희생되었지만 르네상스 시대가 열린 것처럼, 팬데믹이 지나 새롭게 전개될 미래를 준비하는 HRDer가 되길 바랍니다.”라고 당부했다.
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[한국HRD협회 제362차 HRD포럼] 2023 교육계획 수립 방안과 사례 학습
다양한 사람과 기능이 존재하는 기업의 활동은 계획에 의거해서 수행돼야 한다. 과거보다 변화가 극심하고 각종 돌발 변수가 수시로 발생한다고 해도 계획을 수립하면 큰 그림 아래 응집력과 유연성을 높일 수 있다. 그래서 한국HRD협회는 연말에 앞서 경영과 HRD 환경을 읽고 그에 맞춰 내년도 교육계획 수립을 위한 방안을 고민해보며, 기업들은 어떻게 교육계획을 수립해서 운영하고 있는지도 살펴보는 제362차 「HRD포럼」을 개최했다.Before 서비스를 위한 교육계획「HRD포럼」 개회사에 나선 엄준하 한국HRD협회 회장은 "교육계획은 ‘After 서비스’가 아닌 ‘Before 서비스’로 기능해야 하며 이것이 HRD 부서의 새로운 R&R."이라고 강조했다. 경영환경 변화를 미리 읽고 맞춤형 전략과 계획을 수립해야 경쟁력을 발휘할 수 있기 때문이다. 이는 주제특강을 맡은 신범석 입소 대표가 "HRD의 미션은 Management Partnership과 Problem Solving."이라고 강조한 것과 일맥상통했다. HRD 부서가 새로운 R&R을 수행하고 미션을 달성하려면 경영환경 변화 속 HRD 이슈를 파악해야 한다. 따라서 신 대표가 설명한 국내외 경영·경제, 조직 동향은 교육계획 수립의 기반과도 같은 정보였다. 먼저 국제적으로는 세계경제성장률은 작년의 3.2%에서 더 낮아진 2.9%로 전망되지만 베트남, 인도네시아, 태국, 말레이시아 등 신흥국 경제가 회복세로 접어들며 적어도 아시아 지역은 완만한 회복세에 들어설 것으로 예측된다. 다음으로 국내 환경에서는 근로제도 변화, 중소기업의 고난, 사회의 양극화, 4차 산업혁명, 조직의 고령화가 이슈였고, 조직환경에서는 ESG 경영, 수시 성과관리, 세대 갈등, 개인/부서 이기주의, 빅데이터, 직원경험 등이 키워드였다. 교육계획 수립 프로세스환경 변화 설명을 마친 신 대표는 본격적으로 교육계획 수립 프로세스를 설명했다. 먼저 그는 "하나의 표를 만들어서 기업을 둘러싼 내외부 환경에서의 변화 포인트와 HRD 측면에서의 대응 방안을 적고 다양한 형태의 그래프를 그려서 소속된 회사의 포지션이 어디인지, 비즈니스 목표와의 Gap은 얼마나 되는지 진단하고, 조직의 여러 기능에서 어떤 교육이 필요한지 파악해야 한다."라고 말했다. 다음으로 그는 발생형 문제, 탐색형 문제, 설정형 문제로 구분해서 HRD 이슈를 세밀하게 뽑아내야 한다고 짚어줬다. 여기까지 왔다면 다음은 경영방침 분석 및 반영, 임직원 교육/학습요구 반영이다. 이상의 활동을 마쳤다면 전략적 중요도, 긴급도, 실현 가능성을 측정해서 교육체계도를 수립해야 한다. 관련해서 신 대표는 "직급과 직군으로 구분하고 공통역량, 리더십역량, 전문역량(직무공통, 직무전문, 자발적 선택교육)에서 양질의 교육과정들을 넣어야 한다."라고 말했다. 그리고 그는 "과정마다 교육의 목표, 주요 내용, 방법과 강사, 교육대상, 총 차수, 차수별 인원수, 일정, 교육장소, 교육비용 등의 항목을 설정해서 연간 교육일정을 수립을 마무리해야 한다."라고 설명했다. 특히 신 대표는 “교육투자지표(1인당 교육비, 교육담당 1인당 직원 수, 연간 교육인원, 총급여 대비 교육비 비율 등)와 교육실적지표(학습조직 구축 정도, 조직만족도, 직무만족도, ROI 등)를 만들어서 최종 달성률을 측정하고 개선 포인트를 찾아내야 한다.”라고 당부했다. 기업의 교육계획 수립 사례 4선주제특강 이후에는 발표 순서대로 LG화학, 우아한형제들, SK C&C, CJ올리브네트웍스의 교육계획 수립 사례가 공유됐다. 먼저 이태관 LG화학 러닝이노베이션팀 선임이 강단에 섰다. 그는 “공정한 교육, 평가, 보상을 통해 The 좋은 회사, The 좋은 리더를 만드는 것이 방향성.”이라고 설명했다. 그는 담당/팀장 과정을 공유했는데 2월(목표수립), 3월(수시성과관리), 5월(수시성과관리와 LG WAY 서베이), 7월(중간점검과 피드백), 8월(리더십 서베이), 9월(수시성과관리), 10월(동료평가), 11월(연말평가) 순서였다. 그는 “교육계획 실행 과정에서 조직의 이슈를 반영한 코칭 및 네트워킹을 상시 지원하며 온보딩에 각별한 신경을 기울여서 구성원에게 양질의 성장경험을 제공하고 있다.”라고 덧붙였다. 다음으로 성호용 우아한형제들 전사교육팀 팀장이 사례를 공유했다. 메인 아젠다는 핵심가치 전파, 학습문화 구축, 리더십 강화였다. 그는 “고유의 일하는 문화와 철학을 공유하고 공감하는 배민컬처캠프, 일터에서 필요한 스킬을 습득하는 기본기과정, 다양한 주제를 학습하는 공간인 우아한러닝, 리더십을 함양하는 배민 리더십과정, 그리고 신임 리더 온보딩 프로그램을 운영하고 있다.”라고 설명했다. 우아한형제들은 문화와 철학이라는 골격 아래 리더의 역할과 학습 DNA를 체화시키는 방향으로 교육계획을 세워서 운영하고 있었다. 이어서 김영옥 SK C&C Tech, Training Center 매니저가 강단에 올라 디지털 역량강화 프레임워크 DX역량강화 프로그램(TPS)과 세부 프로그램을 소개했다. SK C&C Tech, Training Center는 사업과 비즈니스 특성 분석, 학습자 니즈 분석 및 교육훈련, 생각과 일하는 방식 변화, DT 실무역량 내재화 순으로 교육을 진행하고 있었다. 김 매니저는 “어떻게 하면, 교육을 위한 교육이 아닌, 업무 현장에서 바로 ‘써먹을 수 있는 교육’을 할 수 있는지 고민하고 있다.”라며 HRD의 본질을 되새기는 문구를 강조했다. 마지막으로 류상진 CJ올리브네트웍스 테크러닝파트 부장이 자사의 사례를 공유했다. 그는 “데이터 사이언스 역량을 확보해서 미래 혁신성장에의 경쟁력을 갖추는 것이 조직의 현안.”이라고 말했다. 그에 따라 CJ올리브네트웍스 테크러닝파트는 중장기 HRD 과제를 수립했는데 골자는 AI 기반 학습환경, 학습문화 혁신, 진단 및 활용이었다. 올해를 기준으로 보면 AI 기반 학습환경에서는 구독형 서비스, 소셜러닝, DT 콘텐츠, 콘텐츠의 대내외 활용이 중심이었고, 학습문화 혁신에서는 학습조직인 Learning Club이 시즌제로 운영되고 있었으며, 진단 및 활용 영역에서는 데이터 사이언스 인증제, SAP/Cloud, 리더 DS 교육, 산학 인턴십 등의 전문성 높은 교육·자격과정이 실행되고 있었다.
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[박남규 국립과학수사연구원 원장] 경험과 배움으로 꿈꾸는 후회 없는 삶
"배움과 경험의 중요성과 필요성을 잊지 않고역지사지易地思之의 자세를 견지하며좋은 인재, 유익한 리더가 되고자 노력해왔습니다."‘10년이면 강산도 변한다’는 말이 있다. 그런데 31년째 한 직장에서 헌신하고 있는 인물이 있다. 바로 박남규 국립과학수사연구원 원장이다. 그는 호기심으로 합류했던 국과수에서 화재 감정 법과학자로서 역량을 발휘해왔고, 2019년부터는 원장으로서 리더십을 발휘하고 있다. 그렇기에 박남규 원장이 그려온 인생 궤적은 하나의 학습콘텐츠와 같았다. 경험과 배움을 키워드로 리더, 전문가, 사람다움의 상像을 두루 엿볼 수 있었기 때문이다.“좋은 직장, 고품질 감정, 고객서비스 향상을 모토로 국립과학수사연구원이 ‘과학수사의 등대’ 역할을 다하도록 최선을 다하고 있습니다.”우연이 필연으로 바뀐 직장에서 모든 역량을 집중하고 있는 박남규 국과수 원장의 근황이다. 그는 사물의 이치를 파악하는 학문인 물리학 전공자로서 자신의 전문성이 이곳에서 어떻게 활용될지 궁금해하며 국과수에 지원했다. 당시에는 국과수의 기능이 지금과 같이 세분되어 있지 않았다. 그래서 그는 물리학 전공자들이 선택하는 화재, 안전, 교통을 모두 다뤄야 했다. 또한, 디지털 기술의 수준이 낮았기에 현장을 직접 샅샅이 조사하고 다양한 학문과 기법을 끊임없이 공부해야 했다. 그가 “CCTV의 도움을 받고, 디지털과와 협업하며, 다양한 데이터를 쉽게 뽑아 보는 요즘을 보면 격세지감을 느낍니다.”라고 말하는 이유다.국과수의 설립목적은 두 가지다. 첫째로 범죄수사에 관한 법의학·법화학·이공학분야 등에 대한 과학적 조사·연구·분석·감정 및 교육훈련, 둘째로 국가기관 또는 지방자치단체의 요청에 응하여 범죄수사 및 사건사고에 필요한 해석 및 감정이다. 그야말로 고도의 도덕성, 전문성, 공공성이 요구되는 곳이다. 더욱이 과거 미국의 법과학 범죄 수사드라마 ‘CSI 과학수사대 시리즈’가 국내에서 큰 인기를 끌었고, 각종 재난이 발생하며 국과수에 대한 기대와 관심은 나날이 커졌다. 그러나 국과수는 화려해보이지만 수많은 사고, 그 속에서 발생한 안타까운 죽음을 조사해서 경찰의 초동수사 방향성 설정에 도움을 줘야 하며, 감정관들이 법원에 가서 판결의 기준을 제시해줘야 한다. 그런 만큼 박 원장에게는 결코 잊을 수 없는, 잊어서도 안 되는 안타까운 순간들과 반대로 보람을 느끼는 순간들이 존재한다.“천재지변을 제외하고는 사전에 잘 대비하면 충분히 막을 수 있었던 사고들이 있습니다. 대구 지하철 참사와 제천 스포츠센터 화재가 그렇죠. 기관사들끼리의 소통과 사령실과의 소통이 제대로 됐다면, 비상구가 어디에 있는지 알았다면 많은 분이 목숨을 잃지 않았을 것입니다. 그리고 안전을 위해 도어록(door lock)을 2개-3개 달아놨지만 화재가 발생하니 당황한 나머지 문을 열지 못해 생명을 잃은 분도 있었고, 집에 불이 났을 때 탈출을 돕는 도구인 완강기의 존재를 모르는 분들도 많아요. 너무나도 안타깝죠. 그렇지만 열심히 현장을 조사해서 미제사건 해결에 기여했을 때는 큰 보람을 느낍니다.”슬픔과 기쁨이 공존했던 실무자 시절을 회상했던 박남규 원장. 그는 현재 조직문화, 리더십, 교육훈련 등을 고민하는 '리더'로서의 나날을 보내고 있다. 먼저 조직문화 측면에서는 세대 이원화를 지양하고 개별적인 다름을 인정하는 것이 배려와 소통으로 이어진다는 관점에서 구성원에게 제안하고 싶은 내용이 있다면 계획을 세워보도록 하고 그 내용이 좋다면 과감하게 예산을 지원하고 있다. 스트레스 해소를 위한 체육대회나 사람이 다니지 않는 공간을 관용차 주차공간으로 활용한 사례가 그것이다. 박 원장은 “스스로 계획/실행해봐야 진정한 배움이 일어납니다.”라고 덧붙였다. "구성원 개개인의 존엄성에 의한 다양성을 중시하며'사람'을 이해하기 위해 노력하고 있습니다."다음으로 리더십 측면에서는 단일한 ‘과’에 한해 선배들의 역량을 평가할 수 있는 권한을 부여했다. 그는 “구성원이 평가계획표를 만들어서 선배들을 평가해보도록 했고, 그 결과가 좋은 인원은 과감히 승진시키고 있습니다.”라고 말했다. 교육훈련과 관련해서는 신임 감정관(연구사 3년-5년), 중견 감정관(연구사 5년-10년), 과장(과장 후보자와 연구관), 법정교육(전 직원)으로 구분해서 각각에 맞는 교육과정을 제공하고 있다. 박 원장은 “국가인재원에서 공통교육을 받지만, 직무능력 향상과 관련해서는 자체적으로 법과학교육센터를 만들어서 철저하게 교육시킵니다.”라고 설명했다. 아울러 그는 “국과수 구성원 개개인의 존엄성에 의한 다양성을 중시하고, 역지사지易地思之의 자세를 견지하며 ‘사람’을 이해하기 위해 노력하고 있습니다.”라고 말했다.국과수는 과학의 힘으로 진실을 밝혀야 하는 곳이다. 그래서 더욱 박남규 원장이 보는 전문가의 의미와 자격이 궁금하다. 그는 “스페셜리스트(specialist)와 제네럴리스트(generalist)를 합해야 엑스퍼트(expert)라고 생각합니다.”라고 답했다. 자기 분야에서 실력을 갈고닦는 것도 중요하지만 관계된 다른 분야도 관심을 두고 이해할 수 있어야 하며, 일반적인 분야도 볼 줄 알아야 한다는 뜻이다. 그의 표현을 빌리면 하나의 물병을 조사할 때도 사진을 잘 찍어야 하고, 물의 굴절률을 측정해야 하며, 화학적 성분을 분석해야 하고, 식품으로서 적정한지 검증해야 한다. 그래야 법적으로 사람이 마실 수 있는 물병임을 증명할 수 있다. 그는 “과학수사는 한치의 과학적 빈틈이 용납되지 않기에 다각도에서 올바로, 상식적으로, 깊이 생각하며 협업할 수 있는 인재들이 필요합니다.”라고 말했다.그런가 하면 박남규 원장은 앞으로의 꿈과 삶의 자세를 묻는 질문에서도 인사이트를 건네줬다. 그는 “굵직하게 30년은 공부, 30년은 직업생활, 30년은 나만을 위한 삶으로 구분했고, 각각의 인생은 겹쳐져야 하기에 틈나는 대로 조금씩 각 단계에서 다음을 위한 준비작업을 했습니다.”라고 말했다. 실제 그는 아침에 5분이든, 10분이든 시간이 허락되면 기타를 손에 쥐며 취미를 계발하고 있다. ‘그때 해봤어야 하는데···.’라는 후회를 최소화하기 위해서다. 그야말로 박남규 원장의 삶은 경험과 배움의 연속이다. 경험과 배움은 좀 더 다르고 유연하며 넓고 깊게 사람과 사물, 세상을 보는 시선과 역량을 만들어준다. 평생직장이 사라진 시대를 맞아 더 나은, 후회 없는 삶을 위해 우리가 유념해야 하는 메시지다.
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[Drucker Day Conference] 평생학습으로 구현하는 사람다움
뉴패러다임 인스티튜트와 피터 드러커 소사이어티는 지난 10월 19일과 20일 「Drucker Day Conference」를 개최했다. 그중 『월간HRD』는 ‘디지털 신경제 시대의 도전 과제와 대안’을 다룬 첫날 강연을 취재해봤다. 연사들은 경영 구루 피터 드러커의 시대를 앞서는 통찰력, 기업 내 학습의 방향성과 효과에 관해 설명하며 미래가 불투명할수록 끊임없는 학습으로 발휘되는 사람의 힘과 지혜에 관심을 쏟아야 한다고 제언했다.「Drucker Day Conference」를 시작하며 문국현 뉴패러다임 인스티튜트 이사장은 “피터 드러커는 지식경영을 전파하면서 경영 트렌드가 급변하기에 기업인들은 항상 학습해야 한다고 강조했다.”라고 말했다. 문 이사장은 드러커가 강조한 고객 만족, 재무건전성, 사회적 책임, 혁신, 고용 인게이지먼트와 직원계발을 언급했는데 그중 마지막 키워드인 직원계발을 강조했다. 그는 7개의 각기 다른 지역에서 온·오프라인으로 컨퍼런스에 참여한 이들에게 “변화의 추세를 경영에 반영하고 경영자와 직원들의 스킬을 계발해서 사람과 조직을 효율적이면서도 올바른 방향으로 발전시켜야 한다.”라고 당부했다.이어서 토마스 코칸 MIT 슬론경영대학원 명예교수가 ‘디지털 트랜스포메이션(이하 DX)과 업무 프로세스의 통합’에 관해 발표했다. 그는 “직원들의 니즈를 파악해서 그들의 몰입도를 높이고, 자기계발을 도움으로써 조직이 양질의 상품과 서비스를 제공하도록 해야 한다고 짚어준 피터 드러커의 메시지가 아직도 기억난다.”라며 과거를 돌아봤다. 이는 기업에 존재하는 인프라와 사람의 역량이 맞물려야 성과가 창출된다는 드러커의 혜안이다. 코칸 교수는 “DX와 기업의 업무 프로세스가 연동되지 않고 따로 놀 때가 많은 현실을 보면 아쉬움이 든다.”라고 말했다.그리고 코칸 교수는 ‘기계에 지혜를 주는 것은 작업자다’라는 표현을 공유하며 지나간 역사를 살펴봤다. 미국의 자동차 기업 GM은 일본의 자동차 기업 도요타를 따라잡기 위해 자동화 기술을 개발했었지만 너무 복잡했고 경직성이 강해서 직원들이 참여하지 않았다. 반면 도요타는 직원들의 의견을 바탕으로 그들이 성과를 낼 수 있는 업무 시스템을 개발했다. 또한, 일론 머스크는 자동화된 공장을 만들었지만 오히려 생산성이 떨어지면서 다시 직원들을 공장으로 불러들였다. 코칸 교수는 “조직의 변화를 시도할 때는 항상 직원들의 저항, 부적응, 경쟁력 등을 고려해야 하며 이것은 DX, 기업교육, 학습이 맞물려야 하는 이유.”라고 설명했다. 이를 위해 그는 네 가지 프로세스가 필요하다고 제언했다.첫째, 문제를 가려내야 한다. 코칸 교수는 “작업장이나 사무실에서 일하는 구성원을 중심에 두고 꼭 해결해야 하는 문제를 파악해야 배움과 변화가 일어난다.”라고 말했다. 둘째, 통합적 상호작용으로 문제 해결 프로세스를 수립해야 한다. 이때 코칸 교수는 “반드시 이해관계자들과 직원들에게 프로세스에 대한 평가를 받아야 한다.”라고 덧붙였다. 셋째, 문제를 해결하는 데 필요한 직원들에게 교육을 제공하고 이들이 학습에 전념하도록 해야 한다. 여기에서 코칸 교수는 “AI 기술을 활용해서 직원들의 HR 데이터를 분석한 다음 그들의 역량 수준은 어떻게 되는지, 무슨 교육이 필요한지, 경영진은 그들에게 어떤 기대를 갖고 있는지를 설명해줘야 한다.”라고 제언했다. 아울러 그는 “뛰어난 인재들과 소통해서 함께 일할 수 있는 사회적 기술도 가르쳐야 하며 선배들의 경험도 함께 전수해줘야 효과적이다.”라고 덧붙였다. 넷째, 조금씩 그러나 꾸준한 피드백을 거치며 장기적 관점에서 문제에 접근해야 한다. 코칸 교수는 “성과와 역량개발은 단기간에 만들어지거나 이뤄지지 않는다.”라고 강조했다.두 번째 연사는 애닐 버마 토론토대학교 명예교수였다. 그의 주제는 ‘지속가능한 경제성장과 사회진보의 균형 재창조’였다. 버마 교수는 먼저 국제정세를 분석했는데 핵심 이슈로 코로나19 팬데믹, 지정학적 변화, 포퓰리즘, 기후변화를 꼽았다. 코로나19 팬데믹은 종식되지 않고 여전히 인류를 괴롭히고 있으며, 우크라이나-러시아 전쟁으로 전 세계 공급망이 재편되고 있고, 경제가 갈수록 어려워지면서 대중의 인기에 집착하는 포퓰리즘에 강해지고 있으며, ESG 경영을 보면 알 수 있듯 기후위기도 점점 심각해지고 있다.국제정세는 전 세계 모든 기업의 비즈니스에 영향을 미친다. 버마 교수는 “평생학습은 기업들이 마주한 위기를 기회로 바꿔줄 수 있다.”라고 말했다. 세계 공통의 문제를 해결하고자 고차원적인 스킬이 필요한 직업이 늘어날 것이며 이럴수록 학습의 중요성과 필요성이 커질 것이기 때문이다. 실제 기업에서 구성원에게 코딩교육을 제공하는 횟수가 늘어나고 있으며, ESG 전문가를 육성하고 있는 기업들도 많다. 여기에서 버마 교수는 “교육에서 학습으로 전환해야 기업들의 교육비 부담이 줄고 효과도 좋을 것.”이라고 말했다. 그는 “교육플랫폼을 잘 만들어놓고, AI 기술을 활용해서 맞춤형 학습여정을 제공하고 학습성과를 인정해주면 IBM처럼 스스로를 위해서라도 역량개발에 전념하는 구성원이 많아진다.”라고 진단했다. 실제 디지털 기술을 중심으로 노동시장이 변화하며 학습의 필요성을 체감하는 직장인들이 과거보다 더욱 많아지고 있다. 아울러 그는 “각 분야에서 자수성가한 인물들을 인터뷰한 결과 대다수가 끊임없는 학습을 1등 습관으로 꼽았다.”라며 평생학습의 힘을 강조했다.발표 이후 애닐 버마 교수는 좌장으로서 오늘의 아젠다였던 ‘디지털 신경제 시대의 도전 과제와 대안’에 관해 패널들과 토론하는 시간을 가졌다. 패널로는 정구현 J-Campus 명예교수, 문기섭 법무법인 세종 고문, 브루스 로젠스타인 Leader to Leader 편집장, 릭 와츠만 The KH Moon Center 본부장, 심수컹 Innovation Centere at Singapore University of Social Science 이사가 참여했다. 이들은 한국 교육의 문제점과 개선 방안, 평생학습이 저조한 이유, 직장인과 경영자 교육, 대학의 미래, 생애설계 관점에서의 교육, 자기주도학습 활성화 등에 관해 의견을 주고받았다."올바르고 끊임없는 학습이야말로더 나은 관점, 시야, 역량, 소통의 핵심이며창의적이고 혁신적인 비즈니스로 이어진다.즉 기업과 사람에 꼭 필요한 무기다."미래를 전망하기 어려울수록 기업에는 창의적이고 혁신적인 제품과 서비스를 만들어내는 역량과 그것을 올바로 사용하는 지혜가 필요하다. 즉, 사람다움을 구현해야 하며 그 동력은 평생학습이다. 평생학습이야말로 기업과 사람의 경쟁력 향상과 가치 제고에 꼭 필요한 무기다.
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[대한민국코칭컨페스티벌] 리더를 위한 질문의 씨앗, 기업이 맺는 혁신의 열매
선진국 반열에 오른 대한민국은 이제 추격자가 아닌 선도자로서 아무도 가본 적 없는 새로운 길을 개척해야 한다. 그런 차원에서 지난 10월 20일 열린 제19회 「대한민국코칭컨페스티벌」은 축제를 넘어선 배움과 성찰의 장이었다. 새로운 변화와 혁신을 위한 기업의 과제를 짚어줬던 까닭이다. 그것은 바로 ‘최초의 질문’을 던지고, 해답을 얻고자 끊임없이 노력해서 결국 성과를 창출하는 리더의 육성과 코칭이었다.한국코치협회가 개최하는 「대한민국코칭컨페스티벌」은 전국을 누비며 역량을 발휘하는 코치들과 경영에 코칭을 활용하는 기관들이 한데 모여 서로의 성과를 축하하고, 지식과 정보를 교류하며 학습하고 성장하는 축제다. 이번 행사를 준비한 김영헌 한국코치협회 회장은 “지금은 어느 때보다 코칭이 필요한 시대.”라고 강조했다. 정보, 지식, 기술을 잘 다뤄서 성과를 내는 힘인 역량은 혼자만으로는 발휘할 수 없다. 그래서 사람과 기업 곁에서 질문하고 소통하며 자신감과 의욕을 고취시키고, 목표 달성을 위해 꾸준히 전진하도록 힘을 실어주는 코칭이 필요하다. 그런 차원에서 김 회장은 “이번 컨페스티벌이 코칭을 중심으로 많은 기업과 사람이 풍성한 열매를 맺을 변화의 씨앗으로 자리하길 기원한다.”라고 말했다. 김 회장의 환영사 이후에는 올해의 코치들, 올해의 코칭문화확산 우수기관들, 올해의 코칭도서 작가들이 상을 받으며 그간의 노력과 성과를 인정받았다. 다음으로 이정동 서울대학교 산업공학과 교수가 강단에 올라 ‘최초의 질문’을 주제로 기조강연을 펼쳤다.이정동 교수는 ‘우리 대학의 모든 교육 내용과 자료를 모든 사람에게 제공할 수 없을까?’라는 질문을 던졌던 찰스 베스트(Charles M. Vest) 전 MIT 총장을 언급했다. 2000년대 초반의 이야기니 당시로서는 파격적인 질문이었고, 많은 교수가 ‘MIT의 경쟁력과 희소성이 없어질 것’, ‘인터넷 기술이 감당하지 못할 것’, ‘강의자료에 가득한 저작권 문제를 해결하는 데 엄청난 수고와 비용이 들 것’이라며 강력하게 반대했다. 그러나 찰스 베스트 총장은 “교육의 근본 목적은 지식을 나누어서 타인의 좋은 삶에 기여하는 것이며, 이는 MIT의 존재 이유.”라고 역설하며 뜻을 굽히지 않았다. 결국 베스트 총장의 의지대로 대중이 MIT의 강의를 무료로 들을 수 있는 ‘MIT OpenCourseWare(MITOCW)’가 시작됐다. 처음에는 웹사이트에 32개 강의밖에 올라오지 않았지만, MIT의 획기적인 정책은 곧 전 세계에 알려졌다. 얼마 지나지 않아 하버드대학교가 동참해서 에드엑스(edX)라는 무료 온라인 교육플랫폼을 만들었다. 이어서 스탠포드대학교와 버클리대학교가 합류했고, 온라인 원격교육 회사인 코세라(Coursera)와 유다시티(Udacity)도 만들어졌다. 많은 사람의 지적인 갈망을 충족시켜준 대학교들과 기업들은 현재 어마어마한 시장가치를 자랑한다. 지금은 수많은 대학교와 교육기관이 함께 하고 있다. 이정동 교수는 “베스트 총장은 퇴임 이후 무상으로 교육과정을 대중에게 공개한 것을 가장 자랑스러운 업적으로 꼽았고, 초기에 웹사이트 수준이 낮았을 때 직원들을 혼내지 않고 오히려 더 잘할 수 있다고 격려했다.”라고 말했다. 도전적인 최초의 질문은 당연히 해결하기 어려울 수밖에 없으며, 끊임없는 시행착오를 통한 발전이 더 중요함을 알고 있었던 것이다.이외에도 이정동 교수는 ‘먼지봉투가 없는 진공청소기는 없을까?’라는 질문을 던지며 생활 속 혁신을 이어가고 있는 영국의 기술기업 다이슨(Dyson)과 ‘여러 개의 칩을 묶어서 하나의 복합칩을 만들면 어떨까?’라는 질문으로 시작해서 CPU 개념을 들고나온 반도체기업 인텔(Intel), ‘1단 로켓을 다시 쓰면 안 될까?’라는 질문으로 우주 수송 및 발사체 개발 분야를 지배하고 있는 우주탐사기업 스페이스X의 사례를 들었다. 이정동 교수는 “혁신의 원리는 최초의 질문과 끊임없는 피드백을 통해 개선할 수 있는 힘.”이며 둘 중 하나가 없으면 혁신도 없다고 강조했다. 도전적이고 무모하며 황당한 질문이 있어야 그것을 해결하기 위해 끊임없이 노력하며, 버티는 힘이 있어야 노력 자체가 가능하기 때문이다. 그는 “이론적으로도 목적지가 멀고 높을 때, 그곳으로 향하는 험난한 과정을 버틸 때 기술의 혁신이 일어난다는 것이 증명됐다.”라고 덧붙였다. 그래서 그는 “혁신을 원한다면 최초의 질문, 스몰베팅 스케일업(순차적이고 끊임없는 피드백을 통한 개선), 질문의 진화를 연동시켜야 한다.”라고 설명했다.아울러 이정동 교수는 “최초의 질문에는 자격이 필요하다.”라며 애플의 1984년 슈퍼볼 광고를 언급했다. 당시 애플은 조지 오웰(George Orwell)의 소설 『1984』를 모티브로 1분 동안 IBM이라는 거대한 제국에서 수동적으로 사는 군중에 그치지 말고 매킨토시를 쓰며 ‘개성이 살아있는 세상을 살아가자’는 메시지를 담아냈다. ‘Think different’라는 애플의 정체성을 널리 알린 것이다. 동물이 아닌 다른 재료로 고기를 만드는 사례도 다른 세상을 생각해보며 새로운 꿈을 꿨기에 펼쳐진 길이다. 그래서 이정동 교수는 강연장을 가득 메운 코치들에게 “기업의 리더들이 상상하도록, 그 리더들은 구성원이 상상력을 발휘하며 일하게 하도록 코칭해야 한다.”라고 제언했다. 실제 애플의 제품을 구매하는 고객은 다른 무엇보다 애플이 상상력을 바탕으로 혁신에 매진하는 모습에 높은 점수를 준다. 이정동 교수는 “상상력은 아무도 앞서간 자의 발자국이 없는 화이트 스페이스로 가기 위한 시작.”이라며 “코치들의 노력을 바탕으로 대한민국이 추격자라는 관성에서 벗어나길 바란다.”라고 전했다.기조강연 이후에는 온·오프라인이 융합된 코칭마스터 세션이 진행됐다. 여기에서는 그룹코칭과 1:1 코칭을 체험할 수 있었다. 그리고 나서는 비즈니스 코칭(Track A), HR 코칭 사례(Track B), 라이프 코칭(Track C), 커리어 & 공익 코칭(Track D), 뉴트렌드 코칭(Track E), 학술 포럼(Track F)으로 구성된 코칭세션이 펼쳐졌다. 각각의 트랙에는 4개의 프로그램이 준비되어 있어 행사 참여자들에게 유익한 시간을 선사했다. 아울러 한국코치협회는 7개 녹화세션을 준비해서 지역적, 시간적 이슈로 행사에 참여하진 못한 코치들의 강의를 맛볼 수 있는 기회를 제공했다. 이외에도 공연, 경품 이벤트가 있었고 행사장 앞에서는 다양한 코칭 관련 기업들이 홍보부스를 통해 우수성이 입증된 코칭 프로그램과 솔루션을 선보였다.‘뿌린 대로 거둔다’라는 말이 있다. 양질의 결과물을 얻으려면 그에 상응하는 노력이 필수적이다. 그 노력은 최초의 질문, 스몰베팅 스케일업, 질문의 진화를 연결시키는 것이다. 노력 없는 성과는 없고, 설령 있다고 하더라도 지속되지 못한다. 변화와 혁신을 통해 경쟁력을 높이고자 하는 기업과 사람, 그리고 HRD 담당자라면 명심해야 한다.
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[트렌드 코리아 2023 미디어데이] 더 높은 도약을 위한 2023 트렌드
트렌드 연구자로 유명한 김난도 서울대학교 소비자학과 교수는 지난 10월 5일 열린 「트렌드 코리아 2023 미디어데이」에서 내년도 트렌드 키워드 ‘RABBIT JUMP’를 발표했다. 격변의 시대일수록 위기 속에서도 기회를 찾아내고자 노력하는 자세를 견지해야 한다. 이때 트렌드는 귀중한 자산이다. 김 교수는 “모두가 지혜롭고 유연하게 뛰어오르는 해가 되길 바란다.”라며 키워드를 구성하는 10개 두운을 풀어냈다."서울대학교 소비트렌드 분석센터는2023년이 더 높은 도약을 위한 해가 되도록평균의 실종과 오피스 빅뱅을 중심으로10대 트렌드 키워드 ‘RABBIT JUMP’를 발표했다."매년 내년도 트렌드를 제시하는 김난도 서울대학교 소비자학과 교수는 “2023년에도 거센 풍랑이 예고되지만 그것을 대하는 우리의 자세가 어떠냐에 따라 기회를 찾아낼 수 있을 것.”이라는 희망의 메시지를 던졌다. 2023년은 계묘년癸卯年으로 토끼의 해다. 그런 만큼 김 교수는 토끼가 지혜롭게 위기에서 벗어난다는 뜻인 사자성어 교토삼굴狡兎三窟과 깡충깡충 뛰는 토끼의 이미지를 반영한 10대 키워드 ‘RABBIT JUMP’를 발표했다. 김 교수는 “모두가 토끼처럼 잘 듣고, 잘 보며 지혜롭고 유연하게 뛰어오르길 바라는 마음을 담았다.”라며 키워드를 구성하는 10개 두운을 풀어냈다.첫 번째 키워드는 ‘평균 실종(Redistribution of the Average)’이다. 소득의 양극화가 심해지면서 중간이 사라지고 있다. 평균, 기존, 통상이라는 개념이 무너지고 있다는 뜻이다. 김 교수는 “양극화로 인한 갈등과 분열이 우리나라뿐만 아니라 전 세계적인 현상이 되고 있다.”라고 우려를 표했다. 그는 “이런 때일수록 더 뾰족하게 경쟁자들이 대체할 수 없는 경쟁력을 갖춰야 한다.”라고 제언했다.두 번째 키워드는 ‘오피스 빅뱅(Arrival of a New Office Culture: ‘Office Big Bang’)’이다. 코로나19 팬데믹 이후 일터가 바뀌고 있다. 재택근무에 익숙해진 직장인들은 사무실 복귀를 원하지 않는다. 또한, 업무를 제대로 수행했다면 나머지 시간은 온전히 자신을 위해 쓰고자 한다. 김 교수는 “기업은 새 패러다임에 적응해야 뛰어난 인재를 계속 확보할 수 있으며, 이를 위해 개인과 성장과 조직의 성장을 일치시켜야 한다.”라고 설명했다.세 번째 키워드는 ‘체리슈머(Born Picky, Cherry-sumers)’다. 지갑 사정을 고려해서 최대한 알뜰하게 소비하는 전략적 소비자들을 일컫는다. 아파트에서 같은 층에 사는 사람들이 한꺼번에 음식을 구매하고 나눠서 계산하며 배달비를 아끼고, 정기구독 계약을 했지만 중간에 해지하고 나중에 재가입하거나, 1주일 동안 여행을 갔을 때 그 기간만큼을 월세에서 빼는 경우가 대표적이다.네 번째 키워드는 ‘인덱스 관계(Buddies with a Purpose: ‘Index Relationships’)’다. 관계의 밀도보다 스펙트럼이 중요해진 시대상을 반영했다. SNS를 통한 간편하고, 목적 지향적인 만남이 대세가 된 만큼 소통의 스펙트럼이 넓어지면서 관계를 여러 인덱스(색인)로 분류하고 정리하는 사람들이 많아지고 있다. 김 교수는 “자신의 인간관계에서 적정한 숫자는 얼마인지 고민해볼 필요가 있다.”라고 짚어줬다.다섯 번째 키워드는 ‘뉴디맨드 전략(Irresistible! The ‘New Demand Strategy’)’이다. 김 교수는 “아무리 상황이 어려워도 사람들은 꼭 필요하거나 새롭거나 대체 불가능한 상품은 구매한다.”라며 기업은 신규 수요를 창출해야 한다고 말했다. 구체적으로는 기능을 개선하거나, 디자인을 새롭게 하거나, 교환이나 보상이 쉽도록 해주거나, 고객의 성향을 정확하게 반영하는 등의 전략들이 제시됐다.여섯 번째 키워드는 ‘디깅모멘텀(Thorough Enjoyment: ‘Digging Momentum’)’이다. 행복한 과몰입을 즐기는 사람들을 지칭한다. 김 교수는 “자기 세계에 빠져서 현실과 거리를 두는 사람들과는 다르다.”라고 분석했다. 사회생활을 열심히 하면서도 같은 취미를 가진 사람들과 만나 세계관을 구축하고 그 안에서 최선을 다해 즐기는 사람들을 생각하면 된다.일곱 번째 키워드는 ‘알파세대가 온다(Jumbly Alpha Generation)’이다. 알파세대는 2010년 이후에 태어난 세대다. 온전한 디지털 세상에서 태어난 이들이며 숏폼 콘텐츠에 익숙하고, 기존 세대보다 더 ‘나’를 우선하며, 놀이도 소비로 해결하고, 형제자매가 적은 만큼 부모의 집중적 지원을 받는다. 김 교수는 “미래를 보는 기업이라면 미리 알파세대의 출현에 대비해야 한다.”라고 제언했다.여덟 번째 키워드는 ‘선제적 대응기술(Unveiling Proactive Technology)’이다. 고객이 요구하기 전에 미리 알아서 배려해주는 기술을 뜻한다. 이를 위해 기업은 고객이라는 한 명의 사람을 넘어 그들의 맥락을 이해해야 한다. 또한, 김 교수는 “선제적 대응기술은 삶의 여러 편의를 넘어 사회적 약자를 돕고 사고를 예방하는 차원에서도 매우 중요하다.”라고 말했다.아홉 번째 키워드는 ‘공간력(Magic of Real Spaces)’이다. 코로나19 팬데믹 상황에서도 멋지다고 소문이 난 공간은 고객이 어떻게든 찾아왔다. 엔데믹이 다가오는 만큼 희망적인 키워드다. 김 교수는 “오프라인 공간은 삶의 근본적 토대이자 거점.”이라고 말했다. 그는 “아무리 정교하게 만들어진 가상공간이라도 실제를 이길 수는 없기에 기업들은 코로나19 팬데믹 이후 공간을 알뜰하게 활용하고 있다.”라고 진단했다.열 번째 키워드는 ‘네버랜드 신드롬(Peter Pan and the Neverland Syndrome)’이다. 조금 더 젊게 보이길 원하며 자기관리를 철저히 하거나, 어릴 때 취미를 성인이 되어서도 즐기거나, 독립하지 않고 부모에게 경제적인 부분을 의지하면서 사는 30대-40대가 많아진 현상을 나타낸다. 김 교수는 “자칫 사회적 성숙도가 낮아질 수 있는 만큼 청춘의 열정과 어른의 지혜를 조화시키는 것이 과제.”라고 말했다."부정적 전망이 가득하고 변화가 빠를수록무엇이 반복되고 무엇이 달라질 것인지지혜롭게 분석해서 미래를 준비해야 한다.그래야 위기를 기회로 바꿀 수 있다."세계화의 종말, 갈등과 분열, 전쟁 등으로 위기감이 고조되고 있다. 부정적인 전망이 가득하며 변화의 속도는 더욱 빨라지고 있다. 이런 때일수록 무엇이 반복되고 무엇이 달라질 것인지 구별하며 미래를 준비해야 한다. 그래야 더 높이 도약할 수 있다. 이것이 「트렌드 코리아 2023 미디어데이」에서 김난도 교수가 전한 메시지다. 밝은 미래는 시대의 변화를 읽고 각종 정보를 수집해서 활용하며 지혜롭게 대응 방안을 마련하는 기업과 사람의 것이다.