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[Global Workforce Management Conference]
정보통신기술(ICT)의 발달은 비즈니스의 무대를 글로벌로 끌어올렸다. 해외시장을 노크하는 국내기업들이 많아진 배경이다. 이는 ‘인력’을 다루는 HR담당자들의 활동 범위가 넓어져야 함을 시사한다. 관련해서 HR Tech Korea가 주최하고, 동아일보 미래전략연구소와 HR커뮤니티 기고만장이 주관한 「Global Workforce Management Conference」는 살펴볼 것들이 많았다. 컨퍼런스는 미국을 조명했는데 『월간HRD』는 국내기업을 보는 미국 정부의 시선, 글로벌 비즈니스 성공을 위한 HR 역량/마인드셋을 중심으로 행사를 취재해봤다.컨퍼런스 환영사에 나선 이항재 HR Tech Korea 대표는 “축구선수 손흥민이 소속된 잉글랜드 프리미어리그의 팀 토트넘 핫스퍼를 보면 철저히 실력을 기준으로 선발된 다국적 선수들이 경기를 소화한다.”라고 말했다. 연장선상에서 그는 “스포츠보다 훨씬 치열하고 냉정한 글로벌 비즈니스 무대에 있는 국내기업들 역시 국적이 아닌 실력을 중심으로 ‘인력(Workforce)’을 정의해야 한다.”라고 강조했다. 유관해서 그는 “이번 컨퍼런스가 넓은 의미에서 인력을 선발하고, 관리하고, 육성하는 데 있어 인사이트를 선사하길 희망한다.”라고 밝혔다.국내기업의 미국시장 공략 현황환영사 이후의 2개 기조강연에서 첫 강연은 주한미국대사관의 Andrew Gately 상무공사와 백희숙 전문위원이 맡았는데 주제는 ‘미국 진출 한국 기업을 위한 미국 정부의 지원 프로그램 소개’였다. 두 연사에 따르면 작년과 올해 초에 걸쳐 SK하이닉스, 한화첨단소재, LG에너지솔루션이 대미 투자 프로젝트를 진행 중이며, 대미 투자 현황을 보면 국내기업들의 미국 자회사는 2021년 기준 약 83억 달러의 미국 상품 수출을 지원했고, 약 88,100명의 미국 근로자를 고용했으며, R&D에 약 20억 달러를 지출했다. 나아가 두 연사는 “대기업뿐만 아니라 중소기업, 중견기업, 스타트업의 미국시장 진출도 계속되고 있고, 업종도 자동차, 반도체, 배터리를 넘어 다양하며, 많은 지역에서 대미 투자가 이뤄지고 있는데 대사관은 맞춤형 인센티브를 제공하고 있고 인적 네트워크에서도 많은 도움을 주고 있다.”라고 설명했다. 특히 두 연사는 HR 측면에서 “미국에는 글로벌 상위 20개 대학 중 15개가 있는 만큼 유능한 인재들이 많고, 인재를 양성하는 역량과 직원들의 기술력은 단연 1위.”라고 강조했다. 이는 ‘인재 풀(pool)’ 측면에선 국내기업들의 부담이 적은 배경이다. 또한, 두 연사는 “한국은 미국에서 인기가 많은 국가이고, 한국 기업들이 역량을 기반으로 현지에서 상당한 성과를 내고 있는 만큼 향후 대미 투자는 긍정적.”이라고 진단했다.글로벌 비즈니스 성공에 필수적인 HR 역량과 마인드셋두 번째 기조강연은 이랜드에서 CHO로 활동했던 전준수 멘토라이브러리 대표가 맡았다. 그는 글로벌 비즈니스 성공을 결정하는 글로벌 HR 역량을 다뤘는데 먼저 “Z세대는 4개 직종/직업을 갖고 15개 직장을 다닐 것으로 예상되는 만큼 HR담당자들은 HR에 커스터마이제이션을 더해야 하며, 1인 기업과 개인 중심 시대상을 읽어야 하고, 꾸준히 리더 후보를 양성해서 리더가 부족한 상황이 없도록 해야 한다.”라며 HR의 방향을 짚어줬다. 이어서 그는 “CHO는 사업감각, HR전문성, 윤리, 관계역량, 의사소통, 리더십, 글로벌 및 문화역량, 비판적 사고를 골자로 HR부서가 전략적 파트너, 행정 전문가, 직원 대변자, 변화 주도자가 되도록 리드해야 한다.”고 강조했다. 동시에 그는 경영자들의 25%만이 HR이 기업의 성과에 의미 있게 기여하고 있다고 보고 있으며, 5%만이 HR 이슈가 기업에서 전략적 아젠다로 다뤄진다고 여기고 있는 딜로이트의 조사를 공유했는데 이는 HR부서가 제 역할을 하지 못하는 현실을 말해주고 있었다. 전 대표는 이런 부정적인 현실을 돌파하려면 HR담당자들이 ‘인재들이 성과를 내도록’ 돕는 솔루션을 제공해야 하고, 현장의 이모저모를 수시로 파악해야 하며, HR담당자가 되기 5년 전부터 현장 경험을 축적하는 시스템을 구축해야 한다고 제언했다. 다음으로 그는 글로벌 비즈니스의 핵심인 해외주재원의 역량을 높이려면 주재원 선발 기준을 성공 경험, 의사소통, 업무전문성, 인성을 포함한 포용성으로 잡아야 하며, 주재원 확보에 어려움을 겪고 있다면 CEO가 힘을 싣도록, 모집하는 직무가 매력적으로 보이도록, 인재별 맞춤형 접근이 이뤄지도록 해야 한다고 설명했다. 마지막으로 그는 조직문화 측면에서 성공적인 글로벌 HR 구현을 위해 유념해야 할 점들을 설명했는데 각각 업무/공간/생각에서의 유연성, 현지 인재들에 대한 본사의 살뜰한 관리와 지원, 사업의 사이클과 현지화 및 본사의 사명과 전략을 일치시킨 조직 구성과 운영이었다. 특히 그는 “해외는 All or Nothing.”이라며 HR담당자들의 각별한 노력이 요구되고, 성공적인 해외 비즈니스 수행을 지원한다면 일과 삶의 무대가 글로벌인 지금 HR담당자들의 위상은 크게 올라갈 것이라고 내다봤다. 전 대표가 강연을 마친 뒤엔 G-P의 Craig Goldblatt Vice President가 ‘Global Growth Mindset’을 다뤘다. 먼저 그는 “코로나19 팬데믹 이후 세계적으로 새로운 Working Model을 찾는 움직임이 강해졌는데, 이는 국적/업종의 경계를 넘으면 새로운 기회를 찾을 수 있음을 시사한다.”라고 말했다. 비즈니스 stage와 size에 제한을 두지 말라는 메시지다. 아울러 그는 글로벌 비즈니스를 전개하는 과정에서 장기적 비전과 계획, 글로벌 마인드를 갖춘 현지 인재 확보, 이문화 커뮤니케이션에 대한 확실한 투자, 현지에 대한 믿음과 권한 위임, 현지 규제에 대한 높은 이해도를 골자로 해야 하는 일들과 하지 말아야 하는 일들을 구분할 줄 알아야 한다고 당부했다.이외에도 컨퍼런스에선 인재전쟁에서 승리하기 위한 비즈니스 인텔리전스 구축과 활용, 미국 현지 법인 없이 성공적으로 B2B SaaS 시장에 진출한 기업 사례, 성공적인 글로벌 HR 구현에 도움을 주는 솔루션, 해외 인력관리 문제를 해결한 기업 사례 등이 발표됐다. 컨퍼런스의 대미는 이항재 대표의 사회 아래 세션 발표를 맡은 연사들이 패널로 참여한 종합토론이 장식했다. 초연결 사회에서 글로벌 비즈니스는 피할 수 없는 흐름이다. 또한, 소속된 기업의 비즈니스 범위가 넓어질수록 HR담당자들의 관점과 활동 범위도 넓어져야 한다. 그런 측면에서 이번 컨퍼런스는 미국을 중심으로 HR담당자들이 글로벌 HR 활동을 수행하는 데 있어 도움이 되는 정보와 인사이트를 전해준 자리였다.
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[2024 플젝클라우드 세미나, '요즘HR'] HR Now, Beyond HR
HR 트렌드에서 매번 빠지지 않고 등장하는 것이 생성형 AI를 비롯한 HR 테크놀로지 활용이다. HR 정보를 정량화해서 축적하고 분석함으로써 인사이트를 도출할 수 있는 기반이 마련됐기 때문이다. 이런 기조를 읽은 지후소프트는 HR담당자들이 HR 기술을 어떻게 인식하고, 활용해야 하는지 논의하는 장인 2024 플젝클라우드 세미나, 「요즘HR」을 개최했다. 『월간HRD』는 이번 세미나를 ‘생성형 AI 활용’과 ‘HR 데이터 측정 및 분석’을 중심으로 취재해봤다.인공지능을 대하는 올바른 자세VUCA 시대에서 HR담당자가 대응해야 하는 거대한 이슈는 ‘생산노동인구의 감소’다. 실제 고령화와 저출산은 노동시장에 활력을 불어넣을 젊은 인재들의 감소로 이어지고 있고, 그로 인해 경제와 경영에 큰 부담이 생기고 있다. 그러나 강단에 선 이항재 WeExecutive 대표는 인공지능이 HR담당자들의 고민을 해결해줄 도구가 될 것으로 전망했다. 현재 챗GPT를 비롯한 수많은 인공지능이 대중들이 가용할 수 있는 기술로 활용되고 있고, 실제 사람들의 일과 삶에 긍정적인 영향을 주고 있다. 동시에 그는 “인공지능에 대한 예측은 노동력 부족 해소와 함께 일자리 감소라는 역설적인 결과를 보인다.”라며 기업들이 인공지능을 주로 인건비 절감을 목적으로 사용하는 것을 논거로 짚었다. 이런 행보는 단기적인 이윤은 극대화할 수 있으나 결국 사람들의 일거리와 소비를 줄이고, 경제에 악영향을 끼쳐 정작 생산성이 떨어지는 결과를 맞을 수 있다. 그렇기에 이항재 대표는 ‘인공지능 활용의 본질은 질적 변화를 추구하는 것’이라는 사티아 나델라 MS CEO의 말을 인용하여 방향성을 짚어줬다. 나아가 그는 “HR담당자들은 일을 잘하는 것이 무엇인지 확실하게 정의해야 하며, 인공지능 사용이 일상이 될 미래를 준비하려면 인재들의 비판적 사고력과 데이터 리터러시를 향상시켜야 한다.”라고 제언했다.HR 데이터 기반 의사결정 사례테크놀로지의 발달로 인해 HR 데이터 활용은 HR담당자들의 전문성을 좌우하는 바로미터가 되고 있다. 관련해서 정영재 리더와 촉진 대표는 세 가지 사례를 발표했다. 첫 번째 사례는 조직 내 협업 활성화다. 정 대표는 먼저 설문조사를 시행하여 L기업의 팀별 협업 현황을 측정했다. 설문은 자본 투자와 소통 정보를 묻는 객관식 문항과 개인별 성향을 파악하는 주관식 문항으로 구성됐다. 또한, 협업 영향력이 높은 팀을 표결해서 이상적인 기준을 마련했으며, 각 팀은 해당 기준과 자기 팀과의 차이를 살피는 자가 진단을 수행했다. 특히 정 대표는 기준보다 협업 비중이 낮은 팀은 이를 높여보는 컨설팅도 진행했는데 해당 팀에선 소통 정보 부분에서 도움 요청 대비 필요한 정보를 제공하는 비율이 낮은 사일로 현상이 발견됐다. 추가로 그는 데이터 신뢰도를 위해 회귀분석을 진행했으며, 협업 환경 요인에 종속 변수를 넣어 확인한 결과 협업의 영향력이 높은 팀은 자원 투자, 소통 정보로 협업 관계를 활성화하는 조직인 것을 확인했다. 또한, 연령별 협업 환경 인식 차이도 확인했는데, 35세 미만은 빠른 피드백을, 35세 이상부터 45세 미만은 분명한 R&R을 요구했고, 45세 이상은 리더십 객관화 및 마인드셋 변화가 키워드였다. 각 팀은 도출된 자료를 기반으로 문제 진단 및 개선을 위한 워크숍도 진행했다. 두 번째 사례는 인력관리 시스템 정량화다. L기업은 새로운 사업을 추진할 핵심인재 선발이 과제였다. 이에 정 대표는 단편적인 인사데이터를 이력 데이터와 진단 데이터로 구분해서 직무 경험, 전문성, 실행 프로젝트, 개인 트레이닝, 연수경험 스킬셋 진단, 리더십 진단을 항목으로 기록했다. 스킬셋은 자가 진단과 팀장 진단의 평균값으로 도출했고, NCS 참조, 팀장 검증, 사업본부장 합의 등의 과정을 거쳤다. 리더십 진단의 경우 리더의 강점과 약점, 자체적으로 고도화한 Big 5 진단, 책임을 맡은 프로젝트, 성격적 특성까지 고려했다. 또한, 그는 “직원이 자발적으로 인사 정보를 입력할 수 있도록 독려해서 HR 데이터가 신뢰성을 잃지 않게 각별히 주의해야 한다.”라고 강조했다. 세 번째 사례는 인적자원 생산성 지표 생성이다. 정 대표는 팀즈와 같은 협업툴을 중심으로 수익성, 비용, 지속가능성으로 나눠 HR 데이터를 정리했고 리더의 의사결정 지원을 목적으로 자사, 그룹사, 타사로 비교해서 결과를 추렸다. 수익성에는 매출액, 영업이익, 인당 매출이 있었고, 비용에는 인당 평균 급여, 직원 급여, 임원 급여가 있었으며 지속가능성에선 생산성과 고용성을 연도별로 수치화했다. 정 대표는 “이번 컨설팅을 통해 문화와 역량도 수치화할 수 있다는 것을 확인했고, 숫자로 의사소통하는 문화 조성이 필요하며, 비판적으로 사고하고 문제를 정의하는 역량을 갖춰 데이터와 인간이 공존하는 환경을 만드는 것이 필요하다는 점을 느꼈다.”라고 설명했다."HR담당자들은 생성형 AI의 명과 암을 모두 봐야 하며,HR 데이터를 수집, 분석, 활용하는 능력은 기업이 바라는전략적이고 효과적인 의사결정 지원에 매우 효과적이며,HR 테크는 계속해서 발전하고 있다는 점을 확인해야 한다."HR Tech 발전 트렌드조직의 형태가 복잡해지면서 HR 업무의 효율성 향상을 돕는 다양한 클라우드 기반 서비스가 등장하고 있다. 김용호 지후소프트 대표는 “HR 클라우드 분야는 스타트업이 주도했으며 초기에는 특정 대상에게 단일 서비스를 제공하는 형태로 시작했다.”라고 진단했으며, 현재는 통합 서비스를 중견기업에 제공하는 움직임이 많아졌다고 전했다. 중견기업은 급격히 늘어나는 구성원 수와 복잡해진 HR 체계 및 복리후생, 개인화된 근무패턴에 따라 기본 HR 기능에 더해 맞춤화된 여러 세부적인 기능이 필요한데, 이런 동향에 맞춰 지후소프트는 여러 수준 높은 솔루션을 제공하고 있다. 또한, 그는 “중견기업들은 데이터 기반 일하는 문화를 장려하고 있고, 나아가 생성형 AI도 업무와 교육에 속속들이 활용해보고 있는 만큼 HR 분야에서 새로운 그림이 그려지고 있다.”라고 설명했다. HR은 경영과 조직의 특성에 맞춰 계속해서 변화하고 관련해서 전문적인 HR 테크놀로지를 제공하는 회사들도 점점 많아지고 있다. 그런 만큼 김용호 대표의 발표는 HR담당자들이 다양한 기업의 HR Practice를 왜 주시해야 하는지 알려주는 자리였다.
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HRD의 목적과 탄생 역사 재 조명
AI와 디지털 테크놀로지가 일터에서 사람의 역할을 하나씩 대체하고 있는 상황에선 본질을 잊지 말아야 한다. 본질은 사람의 무기 중 가장 강력한 것인 ‘목적’과 연결된다. 목적을 알아야 비로소 가치 있고 수준 높은 역량을 발휘할 수 있다. 그런 만큼 이번에는 HRD가 왜 탄생했고, 어떤 요인들로 구성된 바퀴를 만들고, 발전시키고, 굴리며 기업의 성공을 전략적으로 뒷받침했는지 재 조명하며 HRD의 미래를 위한 방향을 살펴보고자 한다.HR for Excellence Company초격차, 초일류, GWP(Great Work Place), 지속가능경영, 건강한 조직 등 미디어에서 심심치 않게 접하는 표현들을 보면 기업들은 ‘최고의 회사(Excellence Company)’가 되기 위해 비즈니스 활동을 수행한다. 그래야 변화무쌍한 경영환경에서 꾸준히 성과를 내며 생존하고 번영할 수 있기 때문이다. 이런 움직임은 어제오늘의 일이 아니다. 그러나 기업이 사람을 보고, 대하고, 육성하는 관점은 시간의 흐름에 따라 변화가 있었다. 그 중심에 HRM/HRD 업무를 수행하는 이들에게 너무나도 익숙한 용어/개념인 ‘HR(Human Resource, 인적자원)’이 있다.HR은 경영학의 대부인 피터 드러커가 1954년에 저술한(국내에는 ‘경영의 실제’로 번역되어 들어온) 책인 『The Practice of Management』를 수놓은 ‘자원으로서의 작업자(Worker as a resource)’ 라는 제목의 글에 상세하게 서술되어 있다. 내용을 정리해보면 사람들은 재능과 한계가 다르기에 회사는 그들 각각에 적합한 일을 설계해서 제공해야 한다는 뜻이다. 그래야 누구든 효과적으로, 효율적으로 일하며 회사를 구성하는 다른 자원들과 마찬가지로 높은 생산성을 발휘할 수 있기 때문이다. 그런데 사람은 다른 자원들과 달리 능력(조정, 통합, 판단, 상상)을 갖추고 있다. 특수한 자원이라는 의미인데, 드러커는 이것이야말로 기계와 비교했을 때 사람이 차별적이고 우월한 이유라고 봤다.---직장인들을 봐도 때로는 기계처럼 일하는 것 같지만 실상은 그렇지 않다. 어떻게 하면 일을 위한 일을 줄일 수 있을지, 어떻게 하면 제한된 시간 내에 과업을 마칠 수 있을지, 어떻게 하면 관리자가 기대하는 것 이상의 성과를 내서 승진하거나 인센티브를 받을 수 있을지, 어떻게 하면 노동시장에서 가치를 높일 수 있을지 등 많은 것을 생각하고, 도덕적으로나 사회적으로나 선을 넘지 않도록 주의하며 일한다. 그래서 기업들은 사람의 지식(Knowledge)과 기술(Skill) 그리고 태도(Attitude)를 주시해왔다. 이는 HR에서 ‘인적(human)’이라는 표현을 주목해야 하는 이유다. 똑같은 과업을 수행하더라도 동기부여, 몰입, 업무수행능력, 사람다움 등의 수준에 따라 너무나도 다른 결과물이 만들어지는 것을 보면 분명하다."기업들은 ‘최고의 회사’를 향해 비즈니스를 전개한다.이런 목표를 달성하기 위해 효과적, 효율적으로 일하며남다른 창의성, 높은 생산성, 원활한 협업능력을 발휘하고,사람다움도 갖춘 인적자원(Human Resource)은 필수다."HRD의 탄생각종 교육 현장에서 수없이 언급되는 ‘산업혁명’의 정의를 보면 사회적, 경제적 변화와 기술의 혁신, 그리고 이런 변화와 혁신의 영향을 받아 크게 변한 인류 문명의 총체를 가리킨다. 그 시작점인 제1차 산업혁명은 인류가 의도적이고 계획적인 교육과 훈련을 시도하도록 했다. 장소는 회사/조직/작업장 등이며, 목적은 인간행동 개선, 목표는 경영성과 달성이다. 이때 테일러(F. Taylor)가 개발한 과학적 관리기법은 산업혁명 이전의 도제식 인간능력개발 제도/시스템의 한계를 넘어 작업자를 과학적으로 선발하고, 작업자를 위한 교육훈련을 체계적으로 기획하게 해줬다. 과학적 관리기법을 바탕으로 리더십을 발휘하고 있는 경영자들은 지금도 여전히 많다. 그런데 1969년, 조지 워싱턴 대학교에 있던 나들러(L. Nadler) 교수는 작업자를 위한 교육훈련을 조직 내 인적자원개발(HRD) 개념으로 발전시켰고, 1970년에는 HRD를 ‘인간행동 변화를 위해 설계되었으며 주어진 기간 내에 이뤄지는 일련의 조직화된 활동’이라고 정의했다. HR에 이어 HRD가 탄생한 시기다. 나들러 교수의 정의를 보면 ‘교육’이라는 용어는 들어있지 않다. 인간이 삶을 영위하는 데 필요한 모든 행위를 가르치고 배우는 과정인 교육과 달리 HRD는 조직 내 인간의 행동을 조직적으로, 전략적으로, 빠르게 변화시켜서 성과가 만들어지도록 하는 활동인 까닭이다.HR Wheelby McLagan Project in 1983 ASTDMcLagan Project와 HR Wheel개척자인 나들러(L. Nadler) 교수 이후로도 HRD에 대한 연구는 계속됐다. 매년 세계 곳곳에 있는 HRD 관계자들이 서로 교류하고자, 글로벌 HRD 트렌드도 파악하고자 다녀오는 ATD(Association for Talent Development)가 대표적이다. 과거 명칭은 ASTD(American Society for Training and Development)였는데 1983년에 특별한 프로젝트를 수행했다. 배경을 살펴보면 1980년대 초반은 기술 혁신과 글로벌 경쟁 가속화로 인해 기업들이 전략적 인적자원관리의 중요성과 필요성을 다시금 깨달은 시기였다. 기업들은 인적자원을 그저 노동력으로만 보지 않고 조직의 성과를 좌우하는 귀중한 ‘자산’으로 인식하기 시작했는데, 그에 따라 기업의 성공을 위한 핵심적인 요소로 전략적 인적자원관리가 부상했다. 이런 흐름에 맞춰 HRD를 ‘개인과 조직의 효과성 향상을 위해 훈련개발, 조직개발 및 경력개발을 통합한 것’으로 정의하기도 했던 Patricia McLagan은 Model for Excellence를 목표로 ‘McLagan Project’를 이끌었다. 이 프로젝트의 결과물이 바로 ‘인적자원 수레바퀴(HR Wheel)’로 불리는 모형이다.HR Wheel은 우량기업들이 어떻게 인적자원을 다뤄야 하는지 구체적인 지침을 제공하는 데 초점을 뒀고 세부 요소는 다음과 같다. 첫째, 훈련과 개발(Training and Development)이다. 체계적인 훈련과 개발 프로그램을 통해 직원들의 기술과 역량을 향상시켜서 급변하는 시장의 니즈에 빠르게 대응해야 하기 때문이다. 둘째, 조직개발(Organizational Development)이다. 기업의 변화관리 과정을 지원하고, 문화와 구조를 개선해서 효율성과 유연성을 높여야 하기 때문이다. 셋째, 조직 및 직무설계(Organization and Job Design)다. 직무를 효율적으로 설계하여 직원들의 성과 창출을 구조화해야 한다는 뜻이다. 넷째, 인적자원 기획(Human Resource Planning)이다. 기업의 장기적 목표에 따라 필요한 인적자원을 예측해서 적절한 HR 전략을 수립해야 함을 시사한다. 다섯째, 인원 선발과 배치(Personnel Selection and Placement)다. 적합한 인재들을 선발하고, 그들을 적절한 직무에 배치해야 조직 성과를 극대화할 수 있다. 여섯째, 직원 연구조사와 정보(Employee Research and Information)다. 직원 만족도 조사, 업무 효율성 평가 등을 통해 직원들의 의견을 경청하고 그에 기반한 개선 방안을 마련해야 함을 강조했다. 일곱째, 보상 및 급여(Compensation and Benefits)다. 경쟁력 있는 보상 체계를 구축해서 뛰어난 인재를 유치하고 유지하는 정책을 개발하는 작업의 중요성을 알려준다. 여덟째, 직원 원조제도(Employee Assistance Programs)다. 목표는 직원들의 건강과 복지 증진을 위한 여러 프로그램 제공이다. 아홉째, 노사관계(Labor Relations)다. 기업이 노동조합과 상호 이익을 도모해야 함을 알려준다.HR Wheelby TFT in 1987 ASTDHR Wheel ‘Re’design1987년, McLagan의 주도 아래 ASTD는 TFT(Task Force Team)를 구성하여 HR Wheel을 재검토했다. 목적은 세 가지였다. 첫째, 현실 반영이다. 새로운 경제적, 사회적, 기술적 조건을 반영해서 HR Wheel이 기업들의 니즈를 충족시킬 수 있도록 하고자 했다. 둘째, 통합과 조정이다. HR을 구성하는 다양한 요소의 통합을 강화하는 동시에 경영전략과 HR 전략을 조화롭게 연계하고자 했다. 셋째, 유연성 증대다. 조직의 유연성을 높여서 급변하는 경영환경에 맞춰 움직여야 하는 조직 환경에 효과적으로 대응할 수 있는 HR 시스템을 구축하고자 했다. 다음으로 TFT의 변경사항을 보면 다음과 같다. 첫째, 모델의 확장이다. 초기의 9개 영역에서 더욱 세분됐고, 각 영역의 정의와 범위를 확장해서 기업들의 니즈를 보다 명확하게 반영했다. 둘째, 기술과 정보의 통합이다. IT와 HR을 통합해서 정보관리 및 커뮤니케이션의 효율성을 크게 높였다. 셋째, 전략적 파트너십 강조다. HR이 기업의 전략적 파트너로 전환해야 함을 강조하며 인적자원이 조직의 전략적 목표 달성에 기여할 수 있도록 했다. 넷째, 문화와 윤리 추가다. 직원들에게 동기를 부여하고 사람다움을 잃지 않도록 하는 기제를 마련한 것이다. 이런 노력을 거쳐 개선된 HR Wheel의 구성 요소는 다음과 같다. 첫 번째는 훈련과 개발(Training and Development)인데 직원들의 지속적인 역량개발을 지원하고자 e-러닝과 같은 새로운 학습기술을 담았고 결과물 평가를 강화했다. 두 번째인 경력개발(Career Development)은 새로 추가된 영역인데 직원들의 개인적인 경력목표와 조직의 필요가 조화를 이룬 가운데 그들의 잠재력이 최대한 발휘되도록 지원하는 것이 목적이다. CDP, 멘토링 및 코칭, 직무회전 및 다각화, 전문성 개발 등이 사례다. 세 번째인 조직개발(Organizational Development)엔 변화관리, 조직문화 개선, 직원 참여 증진을 강화했다. 네 번째인 조직 및 직무설계(Organization and Job Design)엔 직무 유연성, 팀 단위 업무수행, 원격근무 등이 추가됐다. 다섯 번째인 인적자원 기획(Human Resource Planning)엔 인력 다양성과 글로벌 HR이 추가됐다. 여섯 번째인 인원 선발과 배치(Personnel Selection and Placement)엔 성과 지향성이 강화됐고 다양성과 포용성이 스며들었다. 일곱 번째인 직원 연구조사와 정보(Employee Research and Information)의 확장 방향은 빅데이터 활용과 직원 피드백 시스템 개선이었다. 여덟 번째인 보상 및 급여(Compensation and Benefits)는 성과관리 시스템과 유연한 보상구조를 추가해서 개선됐다. 아홉 번째인 직원 원조제도(Employee Assistance Programs)는 정신건강 지원, 일과 삶의 균형을 방향으로 잡고 확장됐다. 열 번째인 노사관계(Labor Relations)에 확장된 것은 협상 기술 강화와 노동 유연성 증대였다. 그런가 하면 1987년 모델은 HRD(훈련과 개발, 조직개발, 경력개발)와 HRM(직원 연구조사와 정보, 보상 및 급여, 직원 원조제도, 노사관계), HRD/HRM(조직 및 직무설계, 인적자원 기획, 인원 선발과 배치)을 구분했다. 이상과 같은 ASTD의 시도는 굉장히 선도적이었고, HR의 본질과 목적을 확실하게 담았으며, HRD와 HRM이 어느 부분에서 협력해야 하는지 알려주고 있다. 세부 요인이 초점을 두는 부분들은 지금도 여전히 유효하다.HR Wheelby John P. Wilson in 20052000년대 HR Wheel, 어떤 변화가 가미됐나McLagan의 프로젝트 이후 HR Wheel은 HR 업계에서 많은 관계자가 활용하고 있다. 마찬가지로 모델을 업데이트하기 위한 움직임도 아주 많았는데, 그중 『월간HRD』는 John P. Wilson의 2005년 연구를 주목했다. 그가 제시한 모델은 12개 요인(개인개발, 직무 및 집단개발, 조직개발, 조직설계, 직무설계, 인적자원 기획, 성과관리, 채용 및 배치, 보상시스템, 직원 지원, 노무관리, 연구·정보시스템)으로 구성되어 있다. 1987년 모델과 비교해보면 훈련과 개발을 개인개발(Individual Development)로 표현했고, 경력개발을 직무 및 집단개발로 표현했으며, 조직 및 직무설계를 하나로 간주하지 않고 구분했고, 성과관리를 추가했다. 직원 연구조사와 정보를 연구· 정보 시스템으로, 노사관계를 노무관리로, 보상 및 급여를 보상 시스템으로, 직원 원조제도를 직원 지원으로 표현한 것을 보면 시대적 트렌드에 맞췄음을 확인할 수 있다. 그리고 12개 요인을 포괄하는 목적인 ‘조직 목표 달성을 위해 모든 구성원이 업무에서 효과성을 발휘하게 한다’를 중앙에 위치시켰다. 아울러 HR Wheel이 ‘Indentification of training needs’, ‘design’, ‘delivery’, ‘evaluation’ 순으로 돌아가야 함을 명기했다. 관련해선 경영목표 달성을 위한 역량개발 방향성과 구성원의 니즈를 파악하고, 그에 맞춰 전략과 커리큘럼을 디자인하고, 프로그램과 콘텐츠를 빠르게 전달해서 훈련시키고, 적확한 평가를 시행해서 HRD를 효과적으로 작동시키는 지금의 일터를 떠올리면 될 것이다."기업은 인재 중심 성과 창출이 요구되는 곳이기에문제해결과 인적자원 육성은 관리자의 임무다.이것을 HRD담당자들은 계속해서 일깨워줘야 하고,시시각각 변하는 현장도 전략적으로 지원해야 한다."HRD 발전의 시작점, 본질과 목적을 확실히 인지하라일터에 AI와 디지털 테크놀로지가 속속들이 접목되며 본질이 더욱 강조되고 있다. ‘앞으로 사람은 어떤 역량을 키워야 하고, 무슨 일을 해야 하는가?’에 대한 해답을 찾아내야 하는 상황이 펼쳐졌기 때문이다. 이는 곧 사람, 사람들이 모여 일하는 기업에 있어 가장 강력한 무기인 ‘목적’과 연결된다. 관련해서 지난 4월 28일 열린 제381차 「HRD포럼」에서 개회사와 메시지를 전했던 엄준하 한국HRD협회 이사장은 “기업은 성과 창출이 요구되는 곳이기에 문제해결과 인적자원 육성은 관리자의 임무이며, 이것을 HRD담당자들이 계속 일깨워야 하고, 시시각각 변하는 현장도 전략적으로 지원해야 한다.”라고 강조했다. 또한, 그는 “HRD는 교육이 아닌 훈련과 개발 개념과 맞닿아 있으며, 그렇기에 HRD와 기업교육을 확실하게 구분해야 한다.”라고 당부했다. 이렇게 본질과 목적을 분명하게 인지하고 있으면 어떤 변화를 맞이하더라도 결코 흔들리지 않는다. 그런 만큼 HRD담당자들이 HR 그리고 HRD는 어떤 배경에서 탄생했고, 어떤 세부 요인으로 구성되어 있으며, 결국 달성해야 하는 목적은 무엇인지를 통찰해서 지엽적 과제/이슈에의 대응을 넘어 기업의 성공에 직결되는 업무를 수행하며 앞으로 활동 무대를 넓혀가고 위상도 높여가길 응원한다.
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[최재천 교수] 관점과 시스템, 이젠 바뀌어야 한다
“다정하게 서로를 돕고, 성숙하게 토론하고, 신명나게 일하고, 긴 인생을 사람답게 살고자 배우는 사회가 만들어지길 바랍니다.”오랜 시간 동물, 생태, 생물을 연구했고, 늘 폭넓은 교류와 배움을 반겨왔던 학자 최재천 이화여자대학교 에코과학부 석좌교수의 바람이다. 그는 “관점을 바꿔 시스템을 개선하면 우리에게 꼭 필요한 공생, 집단지성, 창의성, 행복을 얻을 수 있다고 믿습니다.”라며 어른다운 지혜와 통찰을 선사했다.엄준하 발행인: 유튜브 채널 ‘최재천의 아마존’ 구독자 70만 돌파를 축하드린다. 폭넓은 주제를 막힘없이, 재미있게 다뤄서 인상적인데 비결이 있는가.최재천 교수: 미시간대학교 조교수 시절 ‘주니어 펠로우’로 보낸 3년을 꼽고 싶다. 인생 전체와도 바꾸지 않을 시간이다. 매년 4명씩 뽑는데 매주 수요일에 각기 다른 분야를 연구하는 펠로우들이 모여서 점심을 먹고 헤어지기 아쉬울 정도로 실컷 떠든다. 어떤 날은 사회학을 연구하는 펠로우가 발제한 ‘중산층이 과연 존재하는가?’를 두고 새벽 2시까지 씨름한 적도 있다. 3년 동안 거의 200가지 주제를 귀동냥했는데 대부분이 지금도 유효하다.엄준하 발행인: 먼저 공생하는 삶은 어떤 모습인지 여쭙고 싶다.최재천 교수: 1980년대 중반 한 여성 해양생물학자가 미국 생태학회 회보에 인상적인 글을 썼다. 다수의 남성 생태학자가 자연계 생물들의 경쟁을 연구하는 데 여성들의 거의 40%는 서로 돕고 사는 생물들을 연구한다는 내용이었다. 이후 협력을 연구하는 움직임이 많아졌는데 경쟁은 불가피하지만 이기는 방법이 반드시 투쟁은 아니기 때문이다. 그리고 재작년 진화에 관한 번역서 중 가장 많이 팔린 책인 『다정한 것이 살아남는다』를 보면 제목처럼 다정하게 돕는 자들이 살아남는다고 말한다. 실제 손잡지 않고 살아남은 생명은 없다.엄준하 발행인: 기업에 시사하는 바가 매우 큰 것 같다.최재천 교수: 개미나라 연구를 보면 일하는 개미가 약 20%이고, 나머지는 쉰다. 여기에서 일하는 개미를 빼버리면 80% 중 20%가 나와서 일한다. 본질적 얌체들이 있는데 얌체가 거의 없는 개미나라보다 얌체가 많은 개미나라가 생존력이 높다. 나라가 위험해지면 그땐 일어서기 때문이다. 우리나라는 거의 모든 조직이 매일 스스로를 들들 볶는데 이런 경우 정작 위기가 찾아오면 힘들어서 힘을 쓰지 못할 수 있다.엄준하 발행인: 성과에 집착하는 성실함이 창의성 부재의 원인 같다.최재천 교수: 얼마 전 정부는 R&D 예산을 삭감했다. 그리고 우리나라 연구 성공률은 98%인데, 남들이 다 하는 연구를 하기 때문이다. 누구도 하지 않는 기발한 연구를 하겠다고 하면 연구비를 못 받는다. 그런데 우리나라의 위상을 높인 영화감독 봉준호, 축구선수 손흥민, 가수 BTS, 피아니스트 임윤찬 등을 보면 비주류 출신들이다. 이는 단기적 성과를 기치로 구성원을 계속 조이지 말고 풀어주면 세계적이고 창의적인 인재를 배출할 수 있다는 뜻이다.엄준하 발행인: 소통하는 사회를 만들기 위한 방법도 묻고 싶다.최재천 교수: 조만간 신간이 나오는데 제목이 『숙론』이다. 깊이 생각하면서 얘기하고 경청하자는 뜻인데 우리는 어릴 때부터 토론하는 방법을 배우지 못했다. 그러니 말을 잘하는 리더가 없고, 말을 잘하는 사람은 입만 까졌다고 폄하한다. 각종 토론 현장도 ‘what is right?’가 아닌 ‘who is right?’에 집중하며 어떻게든 꼬투리를 잡으려고 한다. 집단지성이 발현될 수가 없다. 이젠 달라져야 한다. 우리 사회가 넘어야 하는 마지막 장애물이다.엄준하 발행인: 학생들과 호흡하는 강의실 풍경은 어떤가.최재천 교수: 제 수업은 강의가 적고 토론 중심이며 시험도 없다. 학생들 성적은 14가지 항목으로 내는데 개인 점수가 50, 팀 점수가 50이다. 그러니 서로 소통하고 협업하지 않으면, 남들이 쉴 때 힘을 내어 조금 더 공부하지 않으면 좋은 성적을 받을 수가 없다. 제가 수업을 시작할 때마다 “이번 수업은 삶의 축소판이 될 것.”이라고 말하는 이유다.엄준하 발행인: 국가기관도 경영해보신 만큼 일터를 향한 관점도 들려달라.최재천 교수: 국립생태원 초대원장 시절 ‘일터를 놀이터로!’를 슬로건으로 잡고, 직원들에겐 뒷감당은 제가 할 테니 신나게 일해달라고 당부했다. 3년 동안 직원들의 자부심도 커졌고, 소기의 성공도 거뒀다. 일은 사람이 하는 만큼 직원이 즐겁고 행복하면 결과는 저절로 좋아질 것으로 믿는다. 그리고 테크놀로지가 빠르게 발전하면서 우려도 많은 것으로 아는데 ‘일자리’가 문제인 것이지 일거리가 문제는 아니다. 농경사회에서 직업사회로 변화하면서 여러 ‘직업’에 관해 우리가 합의했을 뿐이다. 그러니 이제는 테크놀로지에 맡길 수 있는 일들을 합의하고 나머지 시간을 사람으로서 어떻게 보낼 것인지 논의해봐야 하는 시점이 아닌가 싶다.엄준하 발행인: 한 번뿐인 인생을 위한 배움에 관해 제언해달라.최재천 교수: 우리는 가르침을 조직화했다. 학교를 만들어서 아이들을, 연수원을 만들어서 직원들을 모아놓고 가르치지 않는가. 그러나 정작 배움은 없었다. 지금과 같은 백세시대는 스스로 무언가를 배우고 그것을 써먹는 행위를 반복해야 한다. 또한, 저는 긴 인생을 사람답게 살려고 하는 행위가 배움이라고 말한다. 그러니 관점과 시스템 모두 바뀌어야 한다. 평생 배워야 한다면 그것이 고통스러울 필요가 있을까. 좀 즐겁게 해도 되지 않겠는가.엄준하 발행인: 인적자원개발 담당자들을 향한 메시지 부탁드린다.최재천 교수: 왜 배워야 하는지, 왜 일해야 하는지 구성원들이 함께 근본적으로 생각하는 시간을 자주 가지면 좋을 것 같다. 이런 노력이 변화의 시작점이지 않을까 싶다. 그리고 예전부터 기업에 간곡히 부탁드렸던 부분이 있다. 성적표 심층분석이다. 평점이 높은 지원자들 중 다수는 쉬운 과목만을 골라서 들으며 스스로를 잘 포장했을 가능성이 높다. 자기밖에 모르는 사람이라는 뜻인데 과연 높은 애사심과 몰입도를 발휘할지, 이들이 과연 우리가 월급을 주며 함께 일하고, 육성하고자 하는 인재가 맞는지 자문해보길 바란다.
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[KB국민은행 HR지원그룹 HR부(인재개발)] 압도적 초격차를 위한 고품질 HRD 추구
“최고의 인재들이 이뤄내는 담대한 혁신을 통해 가장 신뢰받는 평생금융파트너가 되어 세상을 바꾸는 금융을 선도하겠습니다.”인공지능(AI)을 비롯한 여러 테크놀로지의 급격한 발전은 금융환경에 큰 변화를 일으키고 있다. 그야말로 전략적인 통찰과 대응이 요구되는 상황에서 최석문 부행장을 중심으로 KB국민은행의 HR지원그룹 HR부(인재개발)는 상당한 역량을 발휘하고 있다. 크게는 중장기 경영전략과의 연계를 통해 시대상을 관통하는 직무역량에 대한 교육투자를 확대하고 있고, 그에 따른 연수운영체계 재정비도 추진하고 있다.그런가 하면 KB국민은행은 ‘2023 대한민국 인적자원개발 종합대상’ 수상을 통해 HRD 경쟁력을 입증했다. 그러나 안주하지 않고 강점은 더욱 강화하고, 약점은 보완하고 있다. 대표적 행보는 자기주도학습 플랫폼 ‘KB스타런’ 업데이트, ‘사람(KB人)’ 중심 ‘자율과 책임’ 기반 주체적 역량개발이 일상적으로 이뤄지는 풍토 조성이다. 이렇듯 KB국민은행은 인재들의 수준이 곧 그 기업의 수준임을 인지하며 HRD 전문성을 높여가고 있다.---KB국민은행의 미션, 비전, 핵심가치 소개 부탁드린다.우리는 세상을 바꾸는 금융으로 고객의 행복과 더 나은 세상을 만들어가고자 한다. 그저 단기적 이윤 창출에 집중하는 행보는 우리와 맞지 않는다. 말씀드린 미션을 달성하기 위해 설정한 비전은 최고의 인재와 담대한 혁신으로 가장 신뢰받는 평생금융파트너다. 고객이 삶의 단계마다 니즈가 발생했을 때 우리를 믿고 의지할 수 있는 최고의 금융전문가 집단을 지향하기 때문이다. 미션과 비전을 떠받치는 기둥과도 같은 핵심가치는 고객중심, 전문성, 혁신주도, 신뢰정직, 동반성장으로 구성되어 있다.KB국민은행이 그리는 일터, 원하는 인재는 어떤 모습인가.우리는 World Class Employer, 최고의 인재가 일하고 싶어하는 세계수준의 직장을 만들어가는 중이다. 이를 위한 원칙은 성과주의 문화정립, 직원의 가치 극대화, 조직과 개인의 조화다. 다음으로 인재상은 창의적인 사고와 행동으로 변화를 선도하며 고객가치를 향상시키는 프로금융인이다. KB국민은행의 인재라면 고객우선주의, 자율과 책임, 적극적 사고와 행동, 다양한 가치의 존중을 체화하고 있어야 한다.올해 KB국민은행의 인적자원개발 전략과 계획을 말씀해달라.KB국민은행의 중장기 전략과 시대상을 아우르는 가치 있는 직무역량에 대한 교육투자를 확대하고 있으며, 그에 따른 연수운영 체계도 재정비하고 있다. 선제적이고 실효성 높은 인재육성 활동에 나섰다고 보면 된다. 유관해선 연수제도, 연수콘텐츠, 연수인프라 차원에서 세부 과제들을 수립해서 추진하고 있다. 먼저 연수제도에선 CDP 기반 직무연수의 체계적인 운영 및 직원들의 자발적 역량개발 활동을 지원하기 위한 연수규정과 지침 운영에 집중하고 있다. ‘직급별 필수과정’, ‘직무역량 강화과정’, 조직의 정체성과 방향성 공유 및 리더십역량 강화가 목적인 ‘Value-up 연수과정’, 미래 핵심성장부문의 Reskill & Upskill을 위한 체계적 교육 프로그램인 ‘KB ACE Academy’ 등이 대표적이다. 다음으로 연수콘텐츠는 HRD클라우드 콘텐츠를 활용하여 자주 방문하고(Traffic), 자주 머무르며(Time Sharing), 자주 거래하는(Transaction) ‘3T’ 학습전략이 핵심이다. 위 전략을 통해 우리는 수요자 중심 콘텐츠를 비롯해서 마이크로러닝, 플립러닝, 소셜러닝을 활용한 다양한 콘텐츠를 제공하여 직원들의 학습 의지를 지속적으로 자극하고 있고, 동기부여도 원활하게 해내고 있다. 그리고 연수인프라에선 최신 IT기술을 유연하게 적용하여 자기주도적 학습을 지원하는 ‘일과 학습을 결합(Workflow Learning)’한 학습경험관리플랫폼 ‘KB스타런’을 구현했다. 해당 플랫폼은 학습자가 언제·어디서나 필요할 때 신속하게 학습할 수 있는 환경을 제공한다.KB국민은행의 HRD 조직에는 어떤 변화가 있었는가.작년 말에 인사, 연수, 복지, 노사 등 HR 업무의 효율성을 강화하기 위해 그룹 및 부서조직을 재편했다. 그에 따라 현재 HR지원그룹 소속의 HR부(인재개발)가 HRD 활동을 수행하고 있다. HR부(인재개발)의 경우 HRD 활동 전반을 기획하고 여러 교육 프로그램을 운영하는 ‘기획·운영팀’, 직원의 채용과 육성 및 온보딩을 짜임새 있게 연계해서 인재들이 조직에 빠르고 어려움 없이 적응하도록 돕고 HR 기능의 통합도 지원하는 ‘채용·온보딩팀’, 클라우드 기반 학습경험관리플랫폼 KB스타런을 개발·운영하는 ‘플랫폼팀’으로 새롭게 개편됐다.하드웨어와 소프트웨어를 중심으로 HRD가 어떻게 작동하고 있는지 상세한 설명 부탁드린다.하드웨어로는 4개의 연수원(일산, 천안, 대천, 속초)과 최신식 장비를 갖춘 연수용 스튜디오, 최신 IT기술이 적용됐으며 시스템 확장에 최적화된 클라우드 기반 학습경험관리플랫폼(LXP, Learning eXperience Platform) KB스타런을 소개하겠다. 연수원 중 일산과 천안의 연수원은 200명 이상의 직원을 수용할 수 있는 숙실을 비롯해 많은 강의실이 있는 만큼 직무연수, 리더십연수 등 집합연수에 활용하고 있으며, 대천과 속초의 연수원은 지리적인 이점에 주목해서 직원들 생활연수 및 노조교육 등의 용도로 활용하고 있다. 또한, 코로나19 팬데믹 이후 비대면 연수의 비중이 커짐에 따라, 별도의 연수용 스튜디오를 마련했다. 스튜디오는 다양한 연수용 콘텐츠 제작을 위한 촬영·편집 장비 및 실시간 Live강의를 위한 시설을 갖추고 있어서 24시간 365일 언제·어디서든 학습 가능한 환경을 지원하는 KB연수전략 실현이 가능하다. 물론 비대면 연수채널의 지속적 활성화에도 활용하고 있다. 소프트웨어로는 은행 핵심직무 분야에서의 체계적인 인재육성 및 관리를 위한 단계별 Reskill & Upskill 프로그램인 ‘KB ACE Academy’를 꼽을 수 있다. KB ACE Academy는 KB국민은행에 최적화된 실무형 인재육성을 목표로 잡았고, ‘현업’과 ‘교육’이 유기적으로 연계되도록 3개 부문·9개 분야로 구성해서 역량에 맞는 단계별 학습이 가능하도록 설계했다. 특히 우리는 인재육성은 ‘HRD부서’와 ‘본부 현업부서’의 공동책임이라는 인식을 바탕으로 긴밀한 협업이 이뤄지도록 신경을 기울이고 있다.작년 ‘대한민국 인적자원개발 종합대상’을 수상한 이후의 변화도 궁금하다.최근 HRD 분야에선 ‘강의장의 딜레마’에서 벗어나 학습의 공간을 강의장에서 일터로 옮기는 ‘워크플로우 러닝’이 Reskill & Upskill에 최적화된 방법론으로 인식되고 있다. 관련해서 작년에는 워크플로우 러닝 구현을 위한 HRD플랫폼 확보와 학습자 개개인에 맞춘 콘텐츠 제공에 집중했다. ‘KB스타런’을 떠올리면 된다. 그리고 소셜러닝 기반 자기주도학습 프로그램인 SSL(Self & Social Learning)을 통해 직원들이 스스로 학습할 수 있는 다양한 HRD 경험을 제공할 수 있었다. 핵심은 이벤트성 교육 프로그램 신설이 아니라, HRD 제도 및 문화 관점에서 긍정적 경험을 구성원들이 주도적으로 설계하고 그것을 직접 경험할 수 있는 기회를 지속적으로 제공하는 것이었다. 올해는 현장과의 소통을 더욱 강화하고 다양한 교육 프로그램 및 콘텐츠를 꼼꼼히 모니터링해서 강점은 더욱 강화하고, 약점은 보완할 계획이다.최석문 KB국민은행 HR지원그룹 대표(부행장)금당고와 조선대학교 행정학과를 졸업했고, 성균관대학교 정책학 석사를 취득했으며, 헬싱키경제대학원 MBA를 수료했다. 부행장 전까지의 주요 경력은 KB국민은행 총무부장, KB금융지주 이사회사무국장(상무), KB국민은행 직원만족·노사협력본부장(전무)이다.KB국민은행 HRD 경쟁력의 핵심은 학습경험관리플랫폼 ‘KB스타런’이라고 들었다.‘KB스타런’은 최신 기술을 유연하게 받아들여서 쉽게 기능 확장이 가능한 MSA 설계방식의 클라우드 시스템으로, 대규모 동시접속이 가능하며 안정적 보안 환경을 제공한다. 또한, 직관적 ‘러닝저니’ 제시 및 스스로 콘텐츠를 찾아 학습할 수 있는 ‘학습경험(LX)’ 환경이 구현되어 있고, 다양한 HRD 데이터 관리와 개인별 맞춤형 콘텐츠 추천 기능이 큰 장점이다. 여기에 안주하지 않고 HR부(인재개발) 플랫폼팀은 ‘자율과 책임’ 기반 HRD 펀더멘털 구축 및 강화를 위해 KB스타런의 특장점을 발전시키고 있는데 방향은 다섯 갈래다. 첫째, 연결성이다. 온/오프라인, 마이크로러닝, 대면/비대면, 현장의 지식까지 모든 자원을 하나의 플랫폼으로 연결해서 다양한 학습경험을 교류시키는 것이다. 둘째, 확장성이다. 클라우드 체계를 통해 최신기술을 유연하게 적용하고 쉽게 확장 가능한 클라우드 컴퓨팅 서비스를 지향한다. 셋째, 안정성이다. Micro Service Architecture 설계로 압축할 수 있는데 독립적인 서비스(모듈) 단위의 구성으로 에러 발생에 대응 가능한 시스템이 목표다. 넷째, 효과성이다. 성과를 창출하는 데이터 기반 e-HRD를 목표로 조직과 개인의 HRD 활동을 데이터 관점에서 체계적으로 관리할 수 있는 시스템으로 발전시키고 있다. 다섯째, 편의성이다. 다양한 연수 수요를 반영하면서 학습자원과 학습현황도 한눈에, 한번에 관리할 수 있는 ‘직원들이 사용하기 편리한’ 시스템을 목표로 한다.마지막으로 HR지원그룹 HR부(인재개발)의 장기적 목표를 말씀해달라.‘사람(KB人)’을 중심으로 한 ‘자율과 책임’ 기반의 학습문화를 만들고자 한다. 말씀드린 행보에서 가장 중요하게 생각하는 가치는 직원들이 학습을 점수획득을 위한 서열화 수단이 아니라 성장을 위한 필수요건으로 인지하는 것이다. 이를 위해 단계적인 연수제도 변경을 추진하고 있다. 최종 목적은 교육의 중심과 주체를 HRD조직에서 현업을 수행하는 구성원 중심으로 옮겨서 자기주도학습 생태계를 조성하는 것이다.
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[AI FOR MANAGEMENT] 경영자(관리자)를 위한 AI 고찰
인공지능(AI)은 사회 전반에서 거대한 변화를 일으키며 인간과 AI의 공존을 현실로 만드는 중이다. 이런 움직임을 주시한 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) AI전문대학원은 지난 4월 11일 ‘경영자(관리자)가 알고 싶은 AI는 무엇인가?’를 주제로 잡고 특별강연을 개최했다. AI는 업무의 자동화 가속과 효율성 향상에 도움을 주고 있는 만큼 『월간HRD』는 두 연사의 강연을 중심으로 이번 행사에서 어떤 인사이트를 얻어가야 하는지 정리해봤다.AI 대중화가 이뤄지면서 관련 기술과 사업이 빠른 속도로 발전하고 있다. 특별강연 환영사에 나선 김경성 aSSIST AI전문대학원 원장은 “기존에는 개발자 집단만이 AI를 이해했던 반면 지금은 누구나 다양한 방식으로 (생성형) AI를 활용하고 있고, 그로 인해 비즈니스 생태계가 크게 변화하고 있다.”라고 진단했다. 나아가 그는 “이번 특별강연이 일터에서 AI를 어떻게 활용해야 하는지 고민하고 있는 경영자(관리자)들에게 인사이트를 선사하고, 그들이 AI 비즈니스에서 경쟁력을 발휘하도록 도움을 주길 고대한다.”라고 밝혔다.AI 활용의 시작, 구조와 원리 이해첫 강연자인 김성훈 업스테이지 대표의 주제는 ‘AI가 바꾸는 세상, 나는 과연 준비가 되어 있나?’였다. 그는 먼저 어떤 문장이 주어지면, 그 뒤에 나올 문장을 예측하는 ‘끝말잇기’ 원리로 작동하는 챗GPT를 소개한 뒤 그것을 어떻게 하면 효과적으로 활용할 수 있는지 설명했다. 우선 질의응답을 통해 챗GPT가 데이터를 학습하도록 해야 한다. 다음으로 어떤 것이 정답인지 평가한 모델을 제공해야 한다. 마지막으로 일련의 과정을 발전시키면서 챗GPT가 사람들이 선호한 답과 유사한 결과물을 제공하도록 해야 한다. 이어서 그는 “나만을 위한 AI를 만들어내려면 ‘양질의 데이터(Dataverse)’, ‘데이터 학습 모델(Depth Up Scaling)’, ‘사용자 맞춤화(sDPO)’, ‘평가(Evalverse)’가 필요하다.”라고 말하며 각 단계를 잇는 프로세스를 설명했다. 첫째, 양질의 데이터 수집이다. AI의 핵심인 대형언어모델(LLM)은 많은 데이터를 처리해야 한다. 그런 만큼 불필요한 데이터를 걸러내는 작업이 중요하다. 이를 손쉽게 할 수 있는 여러 오픈 소스는 이미 시중에 공유되어 있으니 활용해서 고품질의 데이터를 확보해야 한다. 둘째, AI의 아키텍처 구축이다. 이를 위해 여러 방법이 있는데 업스테이지는 기존 모델들을 조합하는 방법을 개발했다. 가령 10층 아파트를 만든다고 하면 잘 만들어진 타 모델을 1층-7층에 적용하고, 남은 8층-10층에는 또 다른 모델을 이어붙여 아파트를 완성한다고 이해하면 된다. 셋째, 사용자 맞춤이다. 대표적으로 챗GPT를 보면, DPO(Direct Preference Optimization) 방식으로 학습한다는 것을 확인할 수 있는데, 쉽게 말해 사람의 피드백을 통해 선호도를 학습하는 것이다. 이 방법은 HPD(Human Preference Data)에 최적화할 수 있지만 일터에서 사용하려면 계속 성숙도를 높여나가야 하고, 그 과정에서 어떤 시기에 어떤 데이터를 넣을지도 신중해야 결정해야 한다. 이런 특성을 고려하여 업스테이지는 데이터를 단계별로 조금씩 학습하도록 하는 방법인 sDPO를 고안해 냈다. 넷째, 평가다. AI가 옳은 답을 제공하는지 확인하는 단계다. 김 대표는 “학습 중간에 평가를 시행하는 것이 중요하다.”라며 “학습이 끝난 후 평가하면 더 좋은 결과를 출력할 수 있는 기회를 놓친다.”라고 강조했다. 관련해서 그는 각 과정을 평가할 수 있는 업스테이지의 Evalverse를 소개했다. 아울러 그는 “네 단계 수행 노하우를 바탕으로 ‘solar 10.7b’ 모델을 개발했다.”라며 해당 모델을 활용해서 파이썬에서 AI를 제작하는 과정도 보여줬다. 이외에도 그는 업무툴 스윗(swit)이 AI와 결합해서 사용자의 업무 자료를 요약하고 메신저 대화 데이터를 바탕으로 질문에 답하는 사례, 온라인 가격비교 사이트인 다나와에서 AI가 수많은 제품 설명서를 읽고 같은 제품인지 판별하는 사례를 보여주며 “AI는 이미 비즈니스 생태계를 바꾸고 있는 만큼 빨리 대응하길 바란다.”라고 제언했다.AI를 학습하는 궁극적 목표두 번째 강연자인 최용주 aSSIST 부총장의 주제는 ‘AI Perspective’였다. 그는 제약회사 영업사원으로 사회생활을 시작한 다음 컨설팅 분야로 무대를 옮겼고, 이후에는 기업 CEO로, 그다음에는 교수로 임명되어 영업을 가르쳤다. 나아가 그는 영업혁신연구센터를 창업하여 빅데이터 기반 영업을 연구했다. 이런 경력개발 여정을 설명하면서 그는 “컨설팅 회사에서 글로벌 MBA를 취득했기에 기업의 임원으로 활동할 수 있었고, 임원으로 활동하던 중 박사학위를 취득했기에 교수로 임명될 수 있었다.”라며 학습은 자신의 경쟁력을 높여준 근원이었다고 강조했다. 이런 맥락에서 그는 학문으로서의 공부를 제외하고, 사람들이 AI를 학습하는 이유는 대개 개인의 마켓밸류를 높이거나, 사업 아이템으로 활용하고자 하는 데 있다고 설명했다. 계속해서 그는 AI를 학습하고자 한다면 다음의 내용을 유념하길 당부했다. 첫째, 실용주의 관점의 커리큘럼이 갖춰져 있는지, 전문가 집단 및 기업이 참여하고 있는지 확인해야 한다. 개발자가 아닌 이상 일터에서 업무에 활용할 수 있는 실용적인 기술을 습득하는 것에 초점을 맞춰야 하기 때문이다. 둘째, 글로벌 교육기관을 활용해야 한다. 국내의 한정된 데이터를 넘어 글로벌 환경에서 발생하는 다양한 데이터를 접하면서 보다 풍부한 경험을 얻을 수 있어야 한다. 셋째, 문제해결형 교육이다. 경영자(관리자), 직장인은 비즈니스 현장에서 발생하는 문제를 해결하는 역량을 갖춰야 노동시장에서 경력을 이어갈 수 있기 때문이다. 관련해서 aSSIST는 AI 실용주의를 강조하는 커리큘럼을 개발하고 있는데 유통산업, 스포츠, 매니지먼트, 헬스케어 등 다양한 전문 분야를 아우른다. 또한, 공학 석사와 경영학 석사를 동시에 취득할 수 있는 프로그램을 운영 중이며, 부트캠프와 같은 활동을 통해 현장에서 역량을 발휘할 수 있는 AI 전문가를 양성하고 있다. 강연 말미에 최 부총장은 “경영자, 조직의 리더, 컨설턴트, 창업자, 직장인이 AI를 보는 시선은 결국 사업에서의 차별화, 개인의 가치 향상으로 귀결된다.”라고 다시 강조하며 “이들이 AI를 학습하며 자신의 경쟁력을 담금질하길 기대한다.”라고 밝혔다.AI에는 비즈니스를 성장시키는 거대한 잠재력이 있다. 그렇기에 국내외를 막론하고 여러 기업이 경영의 중심에 AI를 두고 있는 것이다. 그러나 AI가 왜 중요한지, 앞으로 어떻게 활용할 것인지 판단하지 못한다면 무용지물이다. 그런 맥락에서 AI 활용의 시작점과 AI를 활용하는 궁극적인 목표를 짚어준 aSSIST AI전문대학원의 특별강연은 많은 경영자(관리자)와 직장인이 AI와의 공존을 준비하는 데 힘을 실어준 자리였다.
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[최인철 교수] ‘굿 라이프’를 향한 프레임을 구축하고 측정하라
“스스로 살고 싶은 삶을 살고 있다고 느끼는지 여러 요소를 통해 정기적으로 점검해보며 행복을 넘어 ‘굿 라이프’에 가까워지길 바랍니다.”행복한 삶을 말하는 사람과 기업이 많아졌다. 그러나 다수가 어려움을 겪고 있다. 그래서 만나본 인물이 최인철 서울대학교 심리학과 교수다. 그는 “일보다 삶 측면에서 올바른 ‘프레임’을 구축해야 하며 ‘측정’ 기반 실천과 훈련이 중요합니다.”라며 기업과 사람 모두에 귀중한 메시지를 전해줬다.엄준하 발행인:먼저 우리나라 행복지수는 어떤지 말씀해달라.최인철 교수: UN의 ‘2024년 세계 행복보고서’를 살펴보면 143개 국가 중 52위(6.058)다. 작년보다 5계단 올라갔다. 10점 만점이고 다양한 요소를 측정해서 점수를 매기는 만큼 변동하는 폭이 크지 않지만 안정성과 타당성이 있다. 국내에선 7년째 서울대학교 행복연구센터가 ‘대한민국 행복지도’를 발행하고 있다. 올해는 작년 데이터가 공개될 예정인데 글로벌과 마찬가지로 점수가 조금 올라갔다.엄준하 발행인:우리나라의 순위가 낮은 이유는 무엇이라고 보는가.최인철 교수: 크게 묶어 보면 하나는 객관적인 삶의 질이 아닐까 싶다. 다른 하나는 ‘어떤 삶의 조건에 있든 그것을 긍정적으로 해석하고 받아들이고 기억하는 반응 양식을 갖고 있는지’다. 우리나라의 경우 ‘상대적’으로 전자는 좋아졌지만, 후자는 좋지 않다. 여러 이유 중 하나로는 여전히 집단주의가 강해서 꿈과 자율에 비해 책임, 의무, 규율, 조직 등을 중시한다. 하고 싶은 일을 눈치 보지 않고 하기 어렵다는 뜻이다.최인철 교수: 2022년 1월 창업한 ‘굿라이프랩’이 그것이다. 구성원 멘탈케어에 관심이 큰 대기업 위주로 굿라이프 테스트 서비스, 임원/리더의 리더십 측정 서비스, 임직원의 웰니스 측정 데이터 기반 조직컨설팅 서비스를 제공하고 있다. 현재 중간리더를 위한 테스트 서비스도 준비하고 있다.엄준하 발행인:스타트업 경험을 바탕으로 기업을 위한 제언, 그리고 장기적 목표를 전해달라.최인철 교수: 많은 기업이 구성원 멘탈케어를 복지 차원으로 접근한다. 많은 예산이 책정되지 않는 이유다. 멘탈케어를 사후적, 시혜적 복지로 보는 관점에서 벗어나야 선제적으로 구성원의 스트레스와 번아웃을 예방할 수 있다. 다음은 ‘측정’이다. 멘탈, 행복, 굿라이프에 관한 데이터 경영은 전무하다. 소수의 멘탈을 케어하면 된다고 생각하는 데서 빠져나와야 한다. 그리고 팀장급 이상 리더들의 젊은 구성원들의 멘탈을 이해하고 관리하는 역량을 길러주는 프로그램 개발도 필요하다. 특히 요즘 기업들이 경험이라는 말을 많이 쓰는데 일터에서 만들어지고 축적되는 모든 경험은 삶의 핵심요소다. 즉 구성원의 삶을 다루고 있다는 프레임을 가져야 귀중한 포인트, 전환점을 찾을 수 있을 것이다. 마지막으로 완벽하진 않더라도 간소하고 공신력 있는 지표를 만들어 유행시키고 싶다. 그래야 측정을 위한 측정을 넘어 구성원이 행복한 일터를 만들기 위한 기업들의 경쟁이 활성화될 것으로 본다.
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[여성인력개발] 저출생·고령화 시대를 헤쳐갈 동력
우리나라는 매우 빠르게 저출생·고령화 시대로 진입 중이다. 이런 시대적 변화에서 큰 문제는 젊은 생산가능인구의 지속적 감소다. 관련해서 기업들이 이미 찾아왔고, 앞으로 더욱 심각해질 위기를 지혜롭게 준비하려면 여기저기서 나래를 펼치지 못하고 있거나, 경력이 단절된 여성을 주목해야 한다. 마침 지난 3월 8일은 UN이 공식 지정한 ‘세계 여성의 날’이었던 만큼 이번에는 ‘여성인력개발’ 활성화를 위한 방안을 함께 고민해보고자 한다."매년 3월 8일은 UN이 지정한 ‘세계 여성의 날’이다.그런 만큼 3월 한 달 동안 기업들은 CEO를 필두로여성 직원들이 일과 삶에서 어떤 문제를 겪고 있는지,이들을 위한 각종 프로그램의 실태는 어떤지 점검했다."---DE&I 흐름 속에서 성대하게 지나간 세계 여성의 날1908년 3월 8일 미국 뉴욕의 루트커스 광장. 여성 노동자들은 열악한 작업장에서 일하다가 회재로 숨진 여성들을 기리고자 궐기했다. 이들은 ‘우리에게 빵(생존권)과 장미(참정권)를 달라’고 외치며 가두시위를 벌였다. 고된 노동시간에 비해 기본적인 권리를 부여받지 못했기 때문이다. 이후로도 여러 차례 국제회의에서 여성의 권리에 관한 논의가 있었고, 마침내 1977년 유엔총회에서 매년 3월 8일을 ‘세계 여성의 날(International Women′s day)’로 공식 선포했다. 3월 8일이 되면 각국에서 다양한 방식으로 여성의 권리 증진을 위한 행사가 열리는 이유다. 참고로 1975년은 ‘세계 여성의 해’다. 우리나라의 경우 1985년부터 매년 기념식을 하고 있고, 2018년 2월 20일 국회에서 『양성평등기본법』 일부 개정안이 통과되면서 3월 8일을 법정기념일로 지정했다. 지난 3월 8일 역시 많은 국내 기업이 여성을 조명했다. CEO들은 직접 여성 직원들과 만나 일과 삶에서 어떤 고민과 문제가 있는지 대담을 나누거나 전사에 특별한 메시지를 전했으며, HR 측면에선 여성 직원들의 주도적인 경력개발을 지원하는 프로그램, 중장기 여성 리더 육성을 위한 로드맵, 일과 가정 양립을 위한 난임 휴가·휴직제도, 임신기 근로시간단축 제도, 직장 내 어린이집 운영 등의 실태를 점검하는 컨퍼런스/포럼/세미나/이벤트 등이 개최됐다. 이런 움직임은 다양성, 형평성, 포용성을 압축한 DE&I가 ESG 경영과 맞물리며 시대 정신으로 자리한 가운데 더욱 강해지고 있다.여전히 견고한 ‘유리천장’매년 세계 여성의 날을 기념하고 있고, 과거와 비교했을 때 많은 부분에서 여성의 권리가 증진되긴 했지만 아직 갈 길이 멀다. 2022년 3월 영국 이코노미스트가 발표한 유리천장지수에서 우리나라는 100점 만점에 20점대를 받으며 OECD 회원국 중 최하위를 기록했는데 2013년에 지수 평가가 시작된 이래 10년 연속이다. 2021년 기준 OECD의 조사를 봐도 개선해야 하는 부분이 많다. 먼저 우리나라의 여성 경제활동참가율은 53.3%로 남성(72.6%)에 비해 낮고, 임금 격차는 31.1%로 OECD 평균(12%)의 2배가 넘는다. 경영환경을 봐도 문제점은 상당하다. 2021년 OECD의 조사를 계속해서 살펴보면 중간관리자 비율은 16.3%로 OECD 평균(33.7%) 정도다. 동년에 여성가족부가 국내상장법인 2,246개사를 대상으로 실시했던 성별임원현황 조사를 보면 전체 임원 32,005명 중 여성은 총 1,668명(5.2%)이었는데 OECD 평균(25.6%)에 비하면 많이 부족하다. 다른 자료로, 기업들을 전문적으로 분석하는 한국CXO연구소의 ‘2023년 1000대 기업 여성 대표이사 현황 조사’를 보면 여성 CEO는 모두 40명으로 전체 1,371명 중 2.9% 수준이다. 특히 40명 중 비非 오너가 출신 CEO는 13명에 불과하다. 조금씩 깨지고 있긴 하지만 유리천장은 여전히 견고함을 뜻한다.여성 리더 육성을 위한 움직임괄목한 개선이 이뤄지지 않았다고 해도 여성 인재를 육성하기 위한 움직임은 계속해서 나타나고 있다. 법적으로는 『남녀고용평등과 일·가정 양립 지원에 관한 법률』, 『양성평등기본법』 등이 마련됐고 2019년에 개정된 『자본시장과 금융투자업에 관한 법률』에선 자산총액 2조 원 이상의 상장사는 2022년 8월 1일까지 최소 1인 이상의 여성 임원을 선임하도록 규정하고 있다. 경영환경을 봐도 네이버와 카카오는 여성 CEO를 중심으로 보수적인 기업문화를 혁신하며 위기를 돌파하려는 시도를 하고 있으며, 삼성전자에서도 최초의 여성 사장이 탄생했다. 금융권의 경우 여성 리더 육성이 인사정책의 핵심으로 자리했는데 KB금융은 2020년부터 여성 리더십을 강화하는 ‘We STAR 멘토링’을 운영 중이며 1기부터 4기까지 380명이 수료했다. 또한, KB금융은 주요 금융지주 등기임원 중 가장 높은 여성 비율(43%)을 기록하기도 했고 ESG위원회를 중심으로 ‘KB 다이버시티(Diversity, 다양성) 2027’을 수립했는데 2027년까지 KB국민은행을 중심으로 여성 부지점장과 경영진을 20%까지 높이고, 여성 핵심전문가도 30%까지 육성할 계획이다. 신한금융은 2018년부터 금융권 최초의 여성 리더 육성프로그램인 ‘신한 쉬어로즈(SHeroes)’를 운영 중이다. 작년 기준 6기까지 총 280명의 여성 리더를 육성했으며, 올해 출범한 7기에선 60여명을 추가로 선발했다. 성과를 보면 1기 수료자인 조경선 신한DS 사장을 비롯해 20여 임원과 본부장을 배출했다. 하나금융은 2021년부터 차세대 여성 리더 육성 프로그램인 ‘하나 웨이브스(Waves)’를 운영하고 있다. 작년 3기까지 총 92명의 여성 리더를 육성했고 2기까지 수료한 인원 기준 6명이 임원과 본부장으로 승진했다. 우리금융은 2030년까지 여성 경영진 비율 15%, 부장급 20%를 달성하는 ‘성 다양성 목표’를 밝혔다. 그리고 우리은행 중심으로 2021년에 60명이 참여한 여성 리더십 강화 프로그램인 ‘우리 윙(WING)’을 운영했는데 지금은 전 계열사 확대를 위해 잠시 중단한 상태다. 금융권뿐만 아니라 업계를 막론하고 많은 기업이 여성 리더를 위한 Practice를 크게든 작게든 운영하고 있는데 그저 세계적 흐름을 따라가는 것만이 아니다. 분명한 효과가 있어서다. 기업 내 성별 다양성과 남녀 노동자의 평균 근속연수에 대한 연구 결과를 봐도 진급에 의한 임원으로 분류되는 미등기임원진에서 여성의 비율이 높아질수록 기업의 생산효율성은 약 3.7% 높아졌다. 또한, 여성 노동자의 비중이 1단위 증가할수록 기업의 생산효율성은 약 6.2% 증가했고, 여성 노동자의 근속연수가 1년 증가할수록 기업의 생산효율성은 약 0.2% 증가했다. 일례로 브레인스토밍을 봐도 프로세스를 잘 관리할 수만 있다면 다양한 사람들이 모여야 양질의 아이디어가 만들어진다.여성의 장인성한국HRD협회는 과거부터 포럼과 매거진을 통해 ‘여성인력개발’을 강조했었다. 해당 아젠다는 저출생과 고령화라는 국가적 문제로 인해 더욱 중요해졌다. 여성인력개발은 각종 행사와 제도로 인해 마치 의무적으로 해내야 하는 것으로 보는 시선도 있지만, ‘경력역량을 통해 드러난 여성의 장인성에 대한 질적 연구’를 살펴보면 기업의 발전을 위한 동력임을 알 수 있다. 장원섭 연세대학교 교육학부에 교수에 따르면 장인성은 ‘성장에의 의지’, ‘지독한 학습’, ‘일의 해방’, ‘일의 창조’, ‘배움의 베풂’, ‘배움의 넓힘’, ‘정상경험’, ‘고원에서의 삶’이라는 8가지 요소가 순환하는 성장모형이다. 각각의 요소는 설령 우연한 계기로 인해 일하게 되었다고 해도 성장하겠다는 의지를 견지하고, 전문성 함양을 위해 열심히 학습하고, 수동성을 버리고 주체적으로 일하며, 그로써 자신만의 일하는 방식을 만들어내고, 배움의 영역도 확장하며, 배움을 통해 얻은 것들을 다른 사람들과 나누고, 마침내 자기 분야에서 정상에 도달하며, 그 후에도 계속해서 스스로를 발전시키는 모습을 일컫는다. 다음으로 경력역량은 ‘의미지(knowing why)’, ‘방법지(knowing how)’, ‘관계지(knowing whom)’로 구성되어 있는데 장인성과도 연계되어 있다. 먼저 의미지는 일을 통한 자아표현이 상위 개념이며 진짜 ‘나’를 찾고자 선택한 일, 의미 있는 일, 일과 삶의 상생적 통합을 아우른다. 다음으로 방법지는 일과 삶에서의 경험 교차를 통한 전인적 성장이 큰 주제이며 아래로 즐김과 열심의 시너지, 배움에 대한 겸손함과 자유로움, 나만의 방식 개척하기가 있다. 이어서 관계지는 가치 창출의 기반이 되는 관계들이 대주제이며 소주제로는 다른 사람을 진심으로 도우며 만드는 관계, 개발지원적 네트워크 지향, 가족과 함께 향유하는 일과 삶이 있다. 연구 대상자는 경력 10년 이상의 중년 여성들이었는데 이들의 경력역량은 장인성을 지향하고 있었고, 의미있는 일을 넘어 의미 있는 삶으로 나아가고 있었다. 또한, 이들은 의미지, 방법지, 관계지를 자유자재로 크래프팅하는 주체성을 보였고, 해방적이고 초월적으로 일하는 태도를 보여줬다. 아울러 좌충우돌하면서도 서서히 장인성을 획득하고 있었다. 특히 경력단절을 극복하고 재취업에 성공한 여성과 경력을 전환했거나 기존 경력을 지속해온 여성간의 경력역량과 장인성엔 두드러진 차이가 없었다. 해당 연구는 일터에서 공정성, 신뢰성, 투명성, 다양성, 유연성 등을 기반으로 인적자원개발을 활성화하면 조직의 변화, 성장, 혁신을 일으킬 장인들을 다수 배출할 수 있음을 시사한다.기업과 사회의 더 나은 미래를 위한 인재, ‘경력단절여성’여성인력개발 활성화를 저해하는 요소는 경력단절이다. 여성가족부의 2021년 자료를 보면 기혼여성(15세-52세)의 경력단절 사유는 육아(42.5%), 결혼(27.5%), 임신·출산(21.3%) 순이었다. 이런 결과는 과거에 비해 결혼과 동시에 노동시장에서 이탈하는 여성의 비율은 감소했으나 출산 후 육아에 많은 어려움을 겪으며 결국 일을 그만두는 여성이 많아진 것으로 볼 수 있다. 반면 통계청의 ‘일과 가정생활 우선도에 관한 조사’ 결과를 보면 일과 가정 모두 중시한다고 말한 여성의 비율은 2011년에는 41.2%였지만 2019년에는 49.5%로 증가했다. 일과 가정 중 하나를 택했던 과거에 유연성을 가미하고 있는 것이다. 이는 2003년 이후 2018년까지 여성의 직업안정성이 남성의 직업안정성과 비교했을 때 증가폭이 훨씬 큰 것을 봐도 알 수 있다. 출퇴근 시간을 유연하게 조정할 수 있고, 업무의 난이도가 그리 높지 않은 동시에 일정하며, 상황에 따라 눈치 보지 않고 연차휴가를 쓸 수 있는 직업을 선택하는 것으로 나름의 타협점을 찾고 있는 것으로 볼 수 있다. 여기에는 시대가 변하면서 기업들이 여성들의 일과 가정 양립을 지원하고자 여러 노력을 기울인 것도 영향을 미쳤다. 그러나 뛰어난 역량을 갖고 있는데도 불구하고 육아, 결혼, 임신·출산 등의 이유로 경력을 이어가지 않거나, 안정성만을 보며 직업을 선택하는 것은 안타까운 일이다. 실제 경력을 단절한 여성들 중 이전까지 기업에서 탁월한 성과를 냈고, 태도도 우수했던 이들이 상당하다. 한편, 결혼이나 출산 자체를 포기하는 비혼주의도 심화되고 있는데 통계청에 따르면 초혼건수는 2011년 이후 계속 감소하고 있고, 2019년 출생아 수는 2009년과 비교했을 때 32% 감소했다. 이는 젊은 생산가능인구의 지속적 감소, 나아가 국가와 기업의 역량 저하로 이어진다. 그런 만큼 경력단절여성에 집중해서 이들이 일과 가정 모두에 신경을 기울일 수 있고, 갖고 있는 역량을 개발해서 활용할 수 있도록 지원해야 한다. HRD담당자들의, 경력단절을 고민하고 있거나 경력이 단절된 여성 인재들의 역량과 상황에 관한 연구와 관심이 필요한 시점이다."여성인력개발은 저출생·고령화가 심화되고 있고,DE&I 구현과 ESG 경영 실행이 중요해진 상황에서기업에 꼭 필요한 핵심인재풀을 확장해줄 것이며,그로써 HRD부서의 위상과 가치도 더욱 높여줄 것이다."여성 기업인 육성 시급여전한 유리천장 역시 여성인력개발 활성화를 위해 해결해야 하는 과제다. 역량개발에는 눈에 보이는 성과인 승진이 상당한 영향을 미치는 까닭이다. 관련해서 ‘여성 기업가 역량모델 개발’ 연구를 보면 역량을 구성하는 요소 도출, 역량모델 초안 도출, 잠정적 역량개발 모델 개발, 역량모델의 타당성 검증, 역량모델 확정 순으로 모델이 개발됐다. 해당 모델은 6개 역량군(기업가정신, 감성, 경영관리, 관계관리, 전략경영, 멀티태스킹)과 25개 역량, 75개 행동지표로 구성되어 있다. 6개 역량군에서 특히 주목해야 하는 것은 2개다. 먼저 감성 역량군인데 사회적 센스(직접적으로 드러나지 않는 감정을 잘 느끼고 감지해서 대처하는 능력), 배려(타인의 요구와 필요를 이해하며 기민하게 대응함으로써 타인을 우선하는 능력), 공감력(타인의 감정, 의견, 주장 등을 이해하며 상호 공감하는 능력), 감성리더십(부드럽고 유연한 사고로 조직 구성원의 감성을 이해해서 긍정적인 관계를 유지하고, 그로써 그들의 의식 전환과 조직몰입을 이끄는 능력)으로 이루어져 있다. 다음은 멀티태스킹 역량군인데 다중업무(동시에 여러 과업을 수행할 수 있는 능력)와 일가정조절능력(일과 가정의 균형을 이루고 그것을 유지하는 능력)으로 구성되어 있다. 언급한 2개 역량군은 여성 기업가에게서 두드러지게 나타나는데 해당 연구 이전에도 소비 트렌드 변화에 대한 민감성과 함께 여성의 강점으로 여겨졌던 부분이다. 아울러 2개 역량군은 하향식의 권위적 리더십에서 탈피해서 구성원 개개인을 존중하고 배려하는 수평적 조직으로의 전환이 가속되고 있고, 고정된 출퇴근 시간에서 벗어나 개인의 상황이나 몰입도에 맞춰 유연하게 일하도록 하는 회사가 많아지고 있고, 변화가 일상인 만큼 다양한 일을 해내야 하는 현실 트렌드와도 결이 같다. 이런 역량모델에 기반해서 적절한 교육프로그램을 개발한다면 여성 인재들의 역량개발은 물론, 이들의 리텐션 향상도 이뤄낼 수 있다. 또한, 구성원을 선발하고 배치하고 육성하고 평가하고 보상하는 프로세스의 수준을 높이는 데이터로도 활용할 수 있다. 어느 부분이든 활성화하기 위해서는 판을 잘 깔아줘야 하는데 정부에서도 『여성기업지원에 관한 법률』에 따라 여성 기업 활동촉진 기본계획을 수립했는데 그에 맞춰 자금, 기술, 제제, 판로, 수출 등에서 다양한 지원정책을 추진하고 있고, 창업 단계별 우대 프로그램도 시행하고 있다.저출생·고령화가 갈수록 심각해지는 상황에 기업이 지혜롭게 대응하려면 여러 가지 이유와 상황으로 인해 갖고 있는 역량을 발휘하지 못하고 있는 인재들을 주시해야 한다. 젊은 인재들의 감소는 피할 수 없는 미래다. 이때 여성인력개발 활성화는 DE&I와 ESG 경영 실행을 뒷받침하며 기업의 성장, 변화, 혁신을 이끌 인재풀을 확장해줄 것이며, 그 과정에서 HRD부서의 위상과 가치도 더욱 높여줄 것이다.[참고 자료]경력역량을 통해 드러난 여성의 장인성에 대한 질적 연구, 구유정, 황정산, 장원섭, 한국성인교육학회(2021)성별다양성과 성별임금격차가 기업의 생산효율성에 미치는 영향: 우리나라 50개 대기업을 중심으로, 장진희,한국여성정책연구원(2022)경력단절여성에게 필요한 성인역량에 관한 요구분석, 김정원, 조대연, 박지원, 장은하, 한국문화융합학회(2023)여성 기업가 역량모델 개발, 김미란, 엄우용, 한국벤처창업학회(2022)일본 여성활약추진법의 시행 현황 및 우리나라에의 시사점, 유혜인, 전북대학교 동북아법연구소(2022)
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[한국보건복지인재원] HRD와 교육의 새로운 도약을 향해 Jump!
“국민 삶의 질 향상과 보건복지 분야 발전을 위해 더 많은 곳에서, 더 오랫동안, 더 전문적인 보건복지 교육훈련을 제공하겠습니다.”개원 이후 20년, 한국보건복지인재원은 내외부에서 끊임없이 전문성을 높였고 다양한 부분에서 변화와 혁신을 이뤄내며 ‘보건복지 가치 실현을 선도하는 인재양성의 성장 파트너’ 역할을 수행하고 있다. 그렇기에 강산이 두 번 바뀔 동안 양과 질 모두에서 괄목한 만한 성장을 이뤄낼 수 있었다. 그러나 교육훈련 사업의 품질과 가치 향상을 위한 한국보건복지인재원의 도전은 현재진행형이다.의미가 남다른 해를 맞은 만큼 한국보건복지인재원은 그간 축적한 역량과 인프라에 새로움을 더해서 보건복지 종사자들 및 관계자들과 호흡하고자 한다. 이런 움직임에는 작년 5월 취임한 배금주 원장을 중심으로 ‘핵심가치(전문, 책임, 소통, 혁신)’, ‘사업과 사람에 초점을 맞춘 HRD 선행’, ‘일터에 자신감과 활력을 불어넣어야 하는 교육훈련’을 매끄럽게 엮어내며 수립한 전략과 계획이 자리하고 있었다.---개원 20주년을 축하드린다. 먼저 소감과 각오의 말씀 부탁드린다.우리는 2004년 4월 「한국보건복지인재원법」 시행에 따라 설립됐다. 당시 규모는 서울 은평구 불광동 식약처 단지 내 작은 사무공간이었고, 내부인력은 20여명에 불과했으며, 연간 교육훈련을 받는 인원은 8천 명 정도였다. 이후 2010년에 서울에서 이곳 오송으로 이전하면서 단독 청사와 생활관을 마련했고, 지금은 본원 포함 전국 교육센터에서 하루에 2,700여명(오송 1일 숙박인원 320명)이 교육훈련을 받을 수 있는 인프라를 갖췄다. 작년에는 온라인 교육을 포함해서 1,169개 과정을 운영했고, 301만 명이 교육훈련을 이수했다. 특히 올해는 4월 4일 기준 제주도 서귀포시에 제주교육관을 새롭게 운영하게 됐는데 100여명이 교육을 들을 수 있는 시설, 제주의 특성을 살린 다양한 힐링체험 코스를 경험할 수 있다. 그러니 많은 보건복지 종사자가 이곳에서 교육과 휴식을 동시에 누리며 보람과 좋은 추억을 가져가길 바라고 있다. 이렇게 우리는 내외부적으로 정책을 실천하는 현장과의 소통, 전문성 향상, 끊임없는 혁신 등을 통해 괄목할 성과를 이뤘다. 물론 지금 위치에 안주할 생각은 없다. 앞으로 더 많은 곳에서, 더 오랫동안, 더 전문적인 교육훈련을 제공하여 역할과 가치를 높여갈 것이다.올해 전략과 계획은 무엇인가.먼저 4개 핵심가치에 기반한 기본 전략목표를 소개하겠다. 첫째로 ‘전문’에선 ‘고객지향 보건복지 인재양성 품질관리 체계 구축’이다. 둘째로 ‘책임’은 ‘고품질 보건복지 교육훈련 제공을 통한 전문인재 양성’으로 이어진다. 셋째로 ‘소통’은 ‘디지털 기반 보건복지 인재양성 혁신 허브 구축’이다. 넷째로 ‘혁신’은 지속가능한 혁신동력 확보로 공공성 강화다. 저는 말씀드린 프레임워크에 다양성과 새로움을 더하고자 했다. 그렇기에 미래성장을 목표로 잡고 조직개편 작업에서 사업기능 재편을 반영했고, 작년 12월 30일엔 전문능력이 각 분야에서 발휘되도록 전격적인 노사합의를 이뤄내서 전 직원 직무급제 도입으로 대표되는 보수·평가 제도의 혁신을 시도했다. 아울러 공공기관, 민관교육기관, 각종 직능단체 및 협회 등의 교육훈련을 컨설팅하고 품질도 인증해주는 등의 신사업을 추진 중이며, 디지털 전환에 대응한 학습 효과성과 편의성 제고에도 많은 신경을 기울이고 있다. 강산이 두 번 바뀔 동안 차곡차곡 쌓아온 우리의 전문성과 인프라를 어떻게 하면 더 확장할 수 있을지 고민, 또 고민하고 있다.보건복지 정책과의 연동, 현장의 이슈 파악이 중요할 듯 싶다.우리는 보건복지부, 식약처, 질병청 등의 정부부처 및 보건복지 분야별 학계, 유관기관 등과 긴밀한 협조체계를 구축했다. 이를 통해 다양한 요구사항과 니즈를 사업에 반영하고 있다. 각 사업부문에선 정부-단체-학회와 정기적으로 만나 정책변화를 기민하게 반영하고 있다. 최근에는 우리의 활동영역을 더욱 넓히고 있다. 구체적으로는 국회나 지자체와의 네트워킹을 강화해서 국회토론회와 지자체협력 정책포럼 등을 개최하고 있다. 그뿐 아니라 보건복지 분야 최신 이슈 및 교육 분야의 트렌드를 반영한 학습콘텐츠를 개발하고 배포하고 있다. 그리고 현장에서 발생하는 이슈를 더 가까이에서 파악하고자 보건복지 각 분야의 전문가들과 현장 종사자들을 대상으로 한 정기적인 교육 수요조사와 인터뷰 등을 실시하며 교육수요와 만족도를 정확하게 분석하고 그에 따른 결과와 인사이트를 사업에 재환류하고 있다.현재 어떤 교육훈련들이 진행되고 있는가. 실효성은 어떻게 관리하고 계신지도 듣고 싶다.보건복지 분야에서 일하는 공무원 및 종사자들의 입직부터 퇴직까지를 아우르는 교육뿐만 아니라 직무영역별로 필요한 교육과 공통교육을 제공한다. 여기에 더해 정책변화의 중요성과 시급성, 미래를 다루는 교육을 현장에 제공하고자 노력하고 있다. 특히 의료·돌봄 문제가 사회적 위험으로 다가오고 있는 만큼 관련한 교육을 다양한 방식으로 시도하고 있다. 마침 정부 차원에서 「노인의료·돌봄 통합지원 시범사업」을 추진했는데 보건복지부·국민건강보험공단·지역전문가 등과의 긴밀한 협력체계 속에서 지역 단위 맞춤형 돌봄 정책을 기획·실행하는 전문인력 양성을 지원하고 있다. 글로벌 차원에선 중증환자들과 고령자들이 보호자 없이도 한국에 입국해서 진료받을 수 있도록 돕는 외국인환자 전담 간병 전문 인력(Care giver, 케어기버)을 양성하고 있다. 다문화가정, 경력단절 및 은퇴자 등이 교육훈련 대상자인데 이들은 우리 인재원에서 의학용어, 간병이론, 환자위생·영양·안전관리 등에서 전문성을 체계적으로 쌓은 뒤 방한한 외국인 환자의 효과적 치료 및 만족도 제고에 기여하고 있다.HRD스탭들 역량개발을 위한 원장님의 노력도 궁금하다.작년 5월 취임한 이후 미래인재 육성 및 조직의 비전 달성을 위해 내부 직원 역량개발에 집중했다. 우리는 교육기관인 만큼 직원들의 직무역량에 대한 니즈는 다양하고 높지만 출장이 잦고, 기존 교육구조에서 일부 한계가 있었다. 그렇기에 ‘피우다(FIUDA)’라는 기관장 직속 성장동력 개발을 위한 8대 과제를 선정했고 그중 직원 역량개발에 대한 아젠다를 집중 논의했다. 이를 통해 보건/복지/HRD 분야별 총 10명 교수의 전문 연구역량과 직원들의 교육역량을 융합해서 새로운 직무(HRD컨설턴트, 보건복지조사연구자)를 만들었고, 해당 직무가 계속 유지되도록 역량개발 단계를 고도화하고 있다. 한편, 그간 별도의 인센티브 체계가 부재해서 직원들에게 주도적 역량개발을 향한 동기를 부여하기 쉽지 않았다. 이를 해결하고자 연구 및 강의실적 등에 대한 인센티브 체계를 검토 중이다. 특히, 올해부턴 연구에 참여하는 직원을 위한 마일리지 제도를 운영 중인데 누적된 마일리지를 국내외 연수 우선권 획득과 역량개발비 금액 내 가산 등에 활용할 수 있도록 하고 있다.마지막으로 인적자원개발 관계자들을 위한 메시지 부탁드린다.제게 교육훈련 전후의 변화를 묻는다면 ‘일터에 주는 자신감과 활력’이라고 답하고 싶다. 이러한 변화는 우리를 포함한 전국의 인적자원개발 관계자들이 수행하고 있을 것이다. 그리고 HRD는 모든 분야에 적용되는 기능인 만큼 각계 패러다임 변화, 조직 내외부 니즈, 다양한 기술의 도입과 적용 등을 꼼꼼하게 살펴야 하겠지만 핵심은 ‘사업과 사람에 초점을 맞춘 HRD 선행’이라고 생각한다. 경영의 방침과 사업의 방향을 정확히 파악한 다음 그것의 실행을 지원할 인재를 육성하고, 그들을 끊임없이 동기부여하는 HRD 활동이 이뤄져야 조직의 지속가능성이 만들어진다. 따라서 사업과 사람에 대한 끊임없는 관심은 인적자원개발 관계자들에겐 필수 덕목이다. 한편 바쁜 일상에서 벗어나 적당한 공백과 느슨한 연결을 교육을 통해 되찾는 것도 무척 중요하다. 교육은 직원들이 자기주도성을 되찾고, 지적으로도 도약할 수 있도록 회사에서 주는 기회이자 투자다. 우리가 꽉 찬 커리큘럼보다는 충분한 성찰과 자기정비를 목적으로 ‘제주교육관’을 개소했고, 직무스트레스과정, 보건복지 내일설계과정 등을 운영하는 이유다. 모쪼록 인적자원개발 관계자들이 HRD와 교육의 여러 면을 깊이 이해한 가운데 많은 사람의 일을 통한 성장과 행복을 전문적으로 도와주길 응원한다.배금주 제7대 한국보건복지인재원 원장서울대학교와 미국 메릴랜드대학원을 졸업하고,
여성부, 대통령 비서실을 거쳤으며
보건복지부에서 기획조정과장, 감사관,
인구아동정책관, 보육정책관 등을 역임했다.
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[글로벌 휴먼 인사이트 포럼] 넓은 시선으로 HRD의 미래 통찰
고용시장이 변화하면 일터의 모습, HRD의 역할과 기능도 변화하기 마련이다. 관련해서 중앙대학교 휴먼인게이지먼트연구소는 ‘고용서비스와 인적자원개발의 만남’을 주제로 잡고 강연과 토론으로 꾸려진 「글로벌 휴먼 인사이트 포럼」을 열었다. 포럼에선 고용주기 전반을 아우르며 인재확보와 역량개발이 어떻게 다뤄지고 있는지 상세히 살펴봤다. 특히 ‘채용한 인재를 어떻게 조직의 목표에 맞춰 육성할 것인가’라는 관점을 넘어 고용시장 전반에서 HRD를 어떻게 개념화해야 하는지, 그에 맞춰 연구자들과 기업 실무자들은 무엇을 통찰해야 하는지를 다각적으로 논의했다.고용서비스와 HRD의 접점노동자는 일자리를 찾고, 일하며 경력을 쌓고, 퇴사와 이직을 이어가며 경제적 안녕을 도모한다. 이런 일련의 주기에서 정부는 개인, 기업, 국가의 경쟁력 제고를 위해 고용현안을 모니터링하고 정책 및 프로그램을 개발해서 직업훈련, 고용안정, 고용촉진을 위한 서비스를 제공한다. 고용서비스의 기능과 범위를 설명한 장신철 한국기술교육대학교 교수/고용서비스정책학과장은 직업능력정책국장으로 활동했던 경험을 바탕으로 포럼 참여자들에게 “정부의 고용서비스 사업을 유심히 보면 자사의 HRD 정책을 유용하게 조정할 수 있고, 인재 확보와 육성에서 큰 도움을 받을 수 있다.”라고 말했다. 계속해서 그는 기업 HRD와 정부 고용서비스의 접점을 채용, 직업훈련, 전직지원으로 꼽으며 각 분야의 현안과 관련한 고용서비스를 소개했다. 먼저 채용에선 고용관계 변화가 이슈다. 퇴직금을 받고 노동법에서 혜택을 받는 것이 고용관계의 기본인데, 외환위기 이후 비정규직의 수가 늘어났고 플랫폼 종사자들 포함 특수고용 형태 노동자가 늘어났다. 그에 따라 정규직이 골자인 고용보험 외의 영역에서 노동자들을 보호하기 위한 방안이 논의되고 있다. 직업훈련에서 정부는 사업주가 근로자, 채용예정자, 구직자 등을 대상으로 직업능력개발훈련을 실시할 경우 소요비용을 지원하는 사업주훈련을 제공하고, 기업이 취업희망자에게 일터 기반 직무역량을 교육할 수 있도록 소요비용을 지원하는 일학습병행제를 운영한다. 여기에서 장 교수는 “정부는 기업들이 인재육성보다 경력직 채용을 점점 선호하는 경향성을 인지하며 개인직업훈련을 지원하는 ‘국민내일배움카드’를 만들었다.”라고 설명했다. 아울러 그는 “직장인들이 직업훈련에 참여하지 않는 이유를 묻는 국제 설문에서 한국인들의 약 70%는 ‘일이 많고, 시간이 없다’라고 답했는데 미국의 경우 고비용이 상단에 위치했다.”라며 한국의 직업훈련 시스템은 잘 갖춰진 편이라고 평가했다. 이어서 그는 전직지원에선 사용자에 의한 해고인 ‘의제해고’를 인정하지 않는 현실을 짚었다. 실제 기업의 전직지원이 제도화되었으나 실효성에선 의문이 제기되고 있다. 장 교수는 “일터에서 동료가 부당한 대우를 받는 것은 다른 직원들에게도 심리적 위화감과 공포감을 조성하기에 그간의 노고를 제대로 보상한다면 건강한 조직으로 거듭날 기반이 마련될 것.”이라고 조언했다. 이어서 그는 저성과자와 관련해서 “저성과자를 방치하면 구성원 동기부여를 저해하게 된다.”라고 진단했다. 따라서 그는 “상하반기 도합 4번 정도는 저성과자를 관리해야 하며 그들에게 교육훈련을 통해 재도약 기회를 준 다음 해고 여부를 논의해야 한다.”라고 제언했다."고용시장이 변화하면 일터와 HRD 역시 변화한다.그런 측면에서 「글로벌 휴먼 인사이트 포럼」은기업을 넘어 ‘인재’를 중심으로 고용시장을 보며HRD의 새로운 도약을 위한 지혜를 모아보는 시간이었다."고용서비스와 HRD의 협력장신철 교수는 발표를 마치고 나서 김우철 한국기술교육대학교 HRD학과 교수, 김상락 포스코인재창조원 글로벌리더십센터장과 함께 토론에 참여했다.먼저 김상락 센터장은 포스코인재창조원에선 자체적으로 청년 구직자와 창업자의 역량강화를 통한 자신감 회복을 돕는 취창업 프로그램 ‘포유드림’을 운영했다고 전했다. ‘포유드림’은 ‘취업 아카데미’, ‘AI·Big Data 아카데미’, ‘창업 인큐베이팅 스쿨’을 통해 취업예정자 일터 기반 직무교육, 지역사회 활성화, 미래 역량강화를 이뤄내는 성과를 만들었다. 또한, 포스코인재창조원은 은퇴예정자에겐 ‘포스코 그린 라이프 디자인’이라는 커뮤니케이션 스킬, 퇴직금 활용 및 제2의 인생 설계와 실행 등에 대한 교육을 제공하고 있었다. 김 센터장은 “사회가 직면한 문제에 공감하고, 그것을 해결하기 위해 기업은 무엇을 할 수 있는지 항상 고민하고, ‘교육은 투자’임을 잊지 않는 포스코 경영진의 철학을 실현한 것.”이라고 설명했다. 이어서 김우철 교수는 “고용 전반의 흐름을 전부 지원하는 고용서비스의 특징에 의거해 HRD의 방향성을 논의하는 것은 의미가 남다르다.”라고 말하며 발제를 시작했다. 우선 그는 사업주훈련/일학습병행훈련/국민내일배움카드의 효과성, 현장에서 발생하는 문제와 이슈, 개선방안을 모든 관계자가 자주 교류하며 다각적으로 논의해야 한다고 강조했다. 아울러 그는 “고용의 형태가 다양해지고 있는 현안에 맞춰 리스킬링을 돕는 교육 서비스와 정책이 필요하다.”라고 강조했고, ‘교육부와 고용노동부가 평생학습에서 협력적 체계를 구축할 수 있는가?’라는 날카로운 질문도 던졌다. 질문을 받은 장 교수는 “교육부와 고용노동부가 정의하는 평생교육엔 공통점이 존재하지만 ‘직업능력’을 기준으로 세부 과업들이 나뉜다.”라고 답했다. 이외에도 토론에선 기업 HRD가 트렌드에 휩쓸리지 않고 본질인 조직개발, 개인개발, 경력개발에 집중하고 있고, 글로벌 인재에 대한 교육도 관장하며 영향력을 더욱 키워가고 있다는 내용도 공유됐다.이상으로 압축한 「글로벌 휴먼 인사이트 포럼」은 기업 중심 HRD를 인재 중심 고용 전반에 대한 지원으로 확장해서 생각해보는 계기를 만들어줬다. 특히 VUCA 시대에서 HRD의 역할, 기능, 범위가 확장되고 있는 가운데 정부와의 협력을 통해 HRD가 더 높이 도약할 수 있다는 희망도 갖게 해줬다.
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[LIFE DESIGN] 삶을 반전시킬 사유, 성찰, 실천
지금과 다른, 더 나은 삶을 살고 싶다면 생각과 태도를 바꿔야 한다. 관련해서 교보문고가 각 분야의 저명한 작가들과 소통하는 자리를 만들고자 개최한 「보라토크」에선 큰 인사이트를 얻을 수 있었다. 이번에는 『늦기 전에 더 늙기 전에』라는 저서를 출간한 유영만 한양대학교 교육공학과 교수가 연사로 나섰다. 그는 도전하며 얻은 지혜를 바탕으로 불가항력적으로 맞는 인생의 여러 순간에 어떻게 대응해야 하며, 일상에선 어떻게 사유하고 성찰하며 행동해야 삶을 반전시킬 수 있는지 짚어줬다.자전거에 몸을 싣고 우리나라 곳곳을 누비며 바라본 삶인생의 의미는 특별한 순간을 경험하며 깨닫기도 하지만 일상에서 접하는 순간들을 한층 깊이, 혹은 색다르게 들여다보는 과정에서 발견하기도 한다. 유영만 교수에게는 자전거를 타고 떠난 국토종주가 인생을 철학하고 사유하는 여정이었다. 그는 “뭐든 시작始作해야 시작詩作도 될 수 있다.”라고 말하며 강연을 시작했다. 유 교수는 편안한 일상에서 벗어나 자전거의 페달을 밟으며 마주치는 모든 풍경과 존재들에 내통하고 앞으로 나아가고자 애쓰고 애쓴 과정은 통념을 깨고 남다른 상상력으로 깨달음을 전하는 ‘시인의 시선’으로 세상을 보게 해주었다고 말했다. 그렇기에 자전거는 유영만 교수에게 갖가지 깨달음을 얻게 해준 친구이자 스승이며 자신이 살아온 삶의 역사를 담은 일대기가 됐다. 계속해서 그는 “늦기 전에 더 늙기 전에, 행복하고 재미있는 인생을 살아야 한다.”라고 저서의 제목을 살려 후회 없는 삶에 대한 신념을 공유했다. 그는 “아무런 탈 없이 목적지에 도달하면 큰 의미를 얻을 수 없으며 재미도 없다.”라며 “바퀴에 구멍도 나고, 체인도 끊어지고, 언덕에 고꾸라지고, 머리도 부딪혀보니 그때야 비로소 재미를 느꼈다.”라고 말했다. 삶의 희로애락을 온몸으로 경험하면 삶이 풍성해지고 그것이 행복과 재미로 연결된다는 시선이다. 갖가지 우여곡절은 사람들에게 저마다의 입체성을 만들어주고, 그렇게 해서 생긴 주름은 더 멀리 나아갈 수 있는 힘을 선사한다. 구겨진 종이가 더 멀리 날아가는 법이다. 유 교수가 어느 강연에서든 책상머리에서 얻는 지식을 지양하고, 각종 사건과 사고를 통한 ‘지혜’를 얻어야 한다고 강조하는 것도 마찬가지 이유에서다. 덧붙여서 그는 인생을 고진감래의 마음으로 참고 버티는 것도 의미가 있지만 누구에게나 삶은 유한하기에 늦기 전에 좋은 것들을, 나를 행복하게 하는 것들을 즐기면서 현재를 살아가는 것도 무척 중요한 태도라고 제언했다."우여곡절을 겪고 희로애락을 느끼는 과정은삶을 풍성하게, 입체적으로, 나답게 만들어주며행복하고 재미 있는 인생을 설계할 지혜를 선사한다.구겨진 종이가 더 멀리 날아가는 법이다."삶을 반전시킬 다섯 가지 일침유영만 교수는 국토종주 여정을 통해 얻은 깨달음을 ‘인생 5막’으로 정리해서 설명했다. 1막은 ‘나지막’, 우연한 마주침이다. 수많은 우연이 현실을 만들고, 그 현실이 곧 미래를 만들기에 다양한 순간을 마주할 때, 잘 짜인 질서에 순응하기보다 자신만의 방법을 개발함으로써 인생을 주체적으로 살아가야 한다는 의미가 담겨있다. 유 교수는 “불확실성을 적극적으로 맞이하는 태도를 견지하며 탁상공론보다는 생생한 실천과 지루한 반복으로 후회와 요령이 아닌 감탄과 지혜를 체득하기를 바란다.”라고 당부했다.2막은 ‘오르막’, 색다른 깨우침이다. 색다른 깨우침은 자신만의 특별한 경험을 통해서 맛볼 수 있다. 경험에서 느낀 여러 감정과 생각은 지식, 언어, 사람들 간의 관계와 어우러져 자신만의 성장방식 구축으로 이어지는 까닭이다. 그는 색다른 깨우침을 얻기 위해서는 안간힘을 쓰며 고군분투하는 열정이 뒷받침되어야 한다고 말하면서 “페달을 밟아야만 앞으로 나아가는 자전거처럼 무언가를 매일 해내는 것은 분명 힘들지만, 그 과정에 열정을 쏟아부으며 인생을 살아가야 한다.”라고 제언했다.3막은 ‘횡경막’, 뜻밖의 가르침이다. 사람은 기대에서 벗어날 때 큰 감흥을 느낀다. 가령 사과 10개 중 3개를 먹는다면 남는 것이 7개라고 흔히들 생각하지만, 먹는 게 남는 것이라며 3개를 답으로 고를 수도 있다. 때로는 틀을 벗어나 색다른 생각을 던져보는 태도가 필요하다는 뜻이다. 유 교수는 “일과 사람, 삶을 사랑하면 그 마음에서 질문들이 자연스럽게 떠오르고, 거기에서 어떤 난관도 헤쳐갈 수 있는 가르침을 얻게 된다.”라고 말했다. 일례로 그는 자전거 국토종주 중 전혀 다른 곳으로 잘못 가고 있다는 것을 깨달았을 때 티켓을 구매한 친구를 탓하는 말을 하는 대신 어떻게 하면 이 문제를 해결할 수 있을지 질문했다. 질문에 대한 답을 고민하던 친구는 톨게이트를 찾아 환승하는 아이디어를 떠올렸고, 그들은 버스 기사를 설득하여 무사히 난관을 넘어올 수 있었다.4막은 ‘내리막’, 뼈저린 뉘우침이다. 잘못된 길로 향했을 때 체감하는 것들로 인해 비로소 자신만의 정답을 깨닫기도 하며, 통념에 새로운 물음표를 던져야 보이는 것이 있다. 물론 그 과정에서 막다른 벽이라고 느끼며 용기를 잃을 수 있다. 그러나 이런 절망적인 상황에서도 포기와 끈기, 그리고 결행을 이어간다면 기쁨을 만날 수 있다.5막은 ‘마지막’, 든든한 밑받침이다. 무언가에 미쳐 정신없이 달려가는 것, 막연한 위로에 안전감을 느끼는 것 모두 정답이라고 할 수 없다. 깊이 있는 생각이 없기 때문이다. 태어나서 죽을 때까지 인생을 의미 있게 살아가도록 하는 바탕은 나다움이다. 그렇기에 유 교수는 “남들의 조언을 무작정 받아들이지 말고, 타인과 자신을 지나치게 비교하지 말며 나다움을 찾는 데 힘써야 한다.”라고 당부했다."용기를 내서 도전하면 우연한 마주침을 시작으로색다른 깨우침과 뜻밖의 가르침을 얻고,뼈저린 뉘우침과 든든한 밑받침을 얻음으로써늦기 전에 더 늙기 전에 삶을 반전시킬 수 있다."유영만 교수는 강연을 마무리하며 “삶을 바꾸는 것은 생각이며, 이 생각이 삶의 결론.”이라고 말했다. 인생에서 마주하는 관문들에서 좋은 선택을 내리며 밝은 미래를 일구는 역량은 삶을 대하는 태도에서 나오는 것이기 때문이다. 이렇게 그가 강연 내내 전한 ‘적극적으로 도전하고, 즐거움을 느끼며 행복을 향해 살아가자’는 말은 인생을 길게 보며 후반전을 준비해야 하는 시대에서 큰 울림을 준다. 이제 늦기 전에 더 늙기 전에 삶을 반전시켜야 한다.
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[ENTREPRENEURSHIP] 대한민국 기업가정신의 맥을 짚다
대한민국의 눈부신 성장에는 기업가정신이 상당한 지분을 차지한다. 어려움 속에서도 희망을 잃지 않고 도전하며 귀중한 경험을 쌓고, 성과에 안주하지 않고 미래를 예측하며 차별화된 혁신을 이뤄내는 역량이 그것이다. 이런 기업가정신은 VUCA 시대에서 더욱 중요해지고 있는데, 그래서 도전과나눔이 개최한 「기업가정신 포럼」은 살펴볼 것들이 많았다. 우리나라 기업가정신을 상징하는 두 회사인 삼성과 현대자동차는 무엇이 특별했는지 확인할 수 있는 자리였기 때문이다.삼성_사업보국을 꿈꾼 선구자와 사업부국을 꿈꾼 선지자1910년에 태어났던 이병철 회장은 일제강점기와 6.25 전쟁으로 대표되는 참혹했던 비극의 역사를 겪은 인물이다. 그러나 이병철 회장은 희망을 잃지 않고 시대 변화에 맞춰 생각을 진전시키며 성장했다. 삼성의 여정을 발표한 이승한 N&P그룹 회장은 “이병철 회장은 일제강점기 때는 무역업으로 ‘사업입지’를 다졌고, 6.25 전쟁 후엔 국가와 국민을 위한 사업을 펼치겠다는 ‘사업보국’을 기치로 삼았다.”라고 정리했고 “이병철 회장은 전방위 사업을 최초로 시도했지만 무작정 도전하지 않고 철저히 준비했으며, 그 중심에 인재를 뒀다.”라고 말했다. 이병철 회장의 행보는 인생의 80%는 인재를 모으고 교육하는 데 보냈고, 똑똑한 인재들이 바보가 되지 않도록 간섭을 지양하며 최대한 믿고 맡겼다는 것을 통해 확인할 수 있다. 이병철 회장이 회사를 키우고 있던 와중 아들인 이건희 회장은 반도체를 주목했다. 이건희 회장은 이병철 회장의 반대에도 불구하고 한국반도체를 인수했고, 계속해서 이병철 회장을 설득했다. 삼성이 1983년 도쿄선언을 통해 회사의 명운을 걸고 반도체에 투자하겠다고 밝힌 배경이다. 한국의 정부, 연구소, 전문가 집단 모두 반대했고 일본도 부정적인 진단을 내놨지만 삼성은 1992년 세계D램 시장 1위, 1993년 세계 메모리반도체시장 1위, 1994년 세계 최초 D램 개발 등의 성과를 냈다. 여기에는 반도체는 위험산업이 아니라 시간산업이며 부가가치가 엄청나다는 것을 내다본 이건희 회장의 혜안이 있었다. 이병철 회장만이 아니라 이건희 회장과도 함께 일했던 이승한 회장은 “이건희 회장은 끊임없는 변화를 강조했고, 세상이 빠르게 변하고 있는 것을 보며 초일류 기업을 향해 나아가야 삼성이 생존할 수 있음을 통찰했다.”라고 말했다. 그가 1993년 프랑크프루트에서 ‘마누라와 자식 빼고 다 바꿔라’라고 선언했고, S급 인재를 찾았다면 인건비를 아끼지 말고 사장이 삼고초려해서 뽑아야 하며, 21세기는 탁월한 천재 한 명이 10만-20만 직원을 먹여 살리는 시대라고 강조한 것을 보면 분명하다. 이렇게 이건희 회장은 창조적 파괴에 나서며 마침내 시대가 요구하는 양에서 질 위주의 비즈니스 모델을 만들었다. 인생 자체가 그야말로 경영 교과서인 두 거인을 조명한 이승한 회장은 포럼 참여자들에게 무엇을 배워야 하는지 제시했는데 그것은 ‘미래변화를 찾아내고 철저히 준비하라’, ‘변화 중심의 초일류기업 비전과 목표를 세우라’, ‘목표를 성취하는 이기는 전략을 구사하라’, ‘사업부국을 바탕으로 행동방식을 내재화하라’, ‘지구환경과 사회에 작은 도움을 베풀라’, ‘자신만의 휴먼리더십을 함양하라’였다. 또한, 그는 참여자들에게 지금 표류하고 있는지 항해하고 있는지 물으며 “목표로 삼은 항구가 있어야 태풍이 불고 큰 파도가 쳐도 흔들리지 않고 나아갈 수 있다.”라며 큰 목표를 갖길 당부했다."어떤 어려운 상황에서도 희망을 버리지 않고,탁월한 성과를 낸 뒤 안주해버리는 태도를 지양하며,계속해서 도전하고 미래를 내다보며 혁신하는 역량은오늘날 각계에서 필수 덕목인 기업가정신의 핵심이다."현대자동차_비관과 고정관념 거부하며 글로벌 브랜드로작년 현대자동차는 세계 자동차 판매량에서 730만 대를 기록하며 도요타(1,065만 대), 폭스바겐(880만 대)에 이은 3위를 차지했다. 후발주자였던 과거를 생각하면 눈부신 성과인데 그 시작점에 정주영 회장이 있다. 강단에 선 이충구 한국자동차공학한림원 명예회장(전 현대자동차 사장)은 “정주영 회장은 피터 드러커에게 실전과 실천을 겸비했다는 평을 받은 호기심 많은 탐험가였으며, 질문으로 공감을 끌어내는 부분에서 탁월성을 발휘했고, 종횡무진하며 혜안을 실현하는 기업인이었다.”라고 돌아봤다. 계속해서 이충구 회장은 현대자동차의 성장 과정을 ‘독자모델 개발’, ‘기술자립 완성’, ‘난관 & 위기 극복’으로 정리했다. 3개 키워드에는 고유한 모델이 있어야 마음대로 수출할 수 있고, 기술적으로 자립해야 글로벌 선진 기업들과 어깨를 나란히 할 수 있으며, ‘임자, 해봤어?’나 ‘시련은 있어도 실패는 없다’라는 어록처럼 어떤 어려움도 마지막에 마지막까지 최선을 다하면 반드시 이겨낼 수 있다는 메시지가 담겨 있었다. 이충구 회장은 “정주영 회장은 ‘이론적으로’, ‘현실적으로’, ‘경험상’ 안 된다는 말을 굉장히 싫어했고, 새로운 시도를 적극 장려했으며, 우리가 하는 일은 회사를 넘어 사회와 국가 발전에 기여한다는 것을 강조하며 임직원에게 자부심을 심어줬다.”라고 덧붙였다. 정주영 회장에 이어 현대자동차의 수장이 된 정몽구 회장도 새로운 시도라면 반대하지 않고 용인해줬고, ‘품질 경영’에 집중하며 고객의 피드백을 즉각 반영했으며, 글로벌 확장 과정에서 현지인들에게 사랑받는 차량을 제공하는 데 힘썼고, 현지 경제에 도움을 주고자 많은 공장도 설립했다. 이를 통해 현대자동차는 단기간에 글로벌 브랜드로 도약할 수 있었다. 지금 현대자동차를 이끄는 정의선 회장은 지속가능한 모빌리티의 미래를 그리고 있다. 2045년까지 탄소 중립을 달성하고자 전기차와 수소차 라인업을 확장하고 있는 움직임이 그것이다. 또한, 정의선 회장은 고정관념에 얽매이지 않고 거동이 어려운 사람의 이동을 돕거나, 사람이 하기엔 힘든 일을 대신해주는 로보틱스 부분에서 자동차의 혁신을 시도하고 있다. 인류를 위한 진보를 추구하고 있는 것이다. 이렇게 현대자동차는 훌륭한 CEO들을 통해 ‘사람중심’, ‘과감한 도전’, ‘소통과 공감’, ‘긍정과 끈기’라는 DNA를 탑재하며 개척자에서 선도자로 계속해서 역량을 발휘하는 중이다. 이는 경영환경에서 지속가능한 경쟁력을 잃지 않으려면 무엇을 생각하며 행동해야 하는지 알려주는 이정표와 같았다.
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[조영탁 휴넷 대표] 글로벌 기업교육 First Mover를 향해
“기업교육의 근본 목적은 성과입니다. 따라서 교육을 위한 교육이 아닌, 워크플로우 러닝(Workflow Learning)이 HRD의 방향성입니다.”조영탁 휴넷 대표는 과거 인터넷의 무한한 힘을 체감하며 기업교육시장에 뛰어들었고, 25년 동안 성공적으로 회사를 이끌어왔다. 여기에는 경영학과 출신으로서 회사에서 왜 구성원을 교육하는지 간파했고, 신문과 책을 손에서 놓지 않았고, 무엇이든 먼저 시도해보는 태도가 자리하고 있었다. 이는 세계일등 교육기업, 행복한 성공파트너를 꿈꾸는 휴넷의 행보가 기대되는 이유였다.1990년대 후반 직장생활을 하던 조영탁 대표는 회사가 설립한 연수원에서 운영될 교육과정들을 만들며 HRD를 접했다. 그즈음 인터넷 시대가 열렸는데 그는 인터넷이 세상, 교육, 사람을 바꿀 것으로 확신했다. 마침 그는 경영교육도 하고 있던 만큼 직장인 대상 기업교육을 인터넷으로 하는 사업을 떠올렸다. 휴넷의 탄생 배경이다.과거 기업들은 구성원에게 업무를 부여하기 전 교육을 먼저 시행했다. 워크플로우 러닝의 힘을 알았지만 테크놀로지 수준이 낮았기 때문이다. 그러나 지금은 상황이 다르다. 에듀테크의 눈부신 성장 덕분인데 마이크로러닝이 대표적이다.관련해서 조영탁 대표는 “조직의 성과와 개인의 성장에 영향을 미치는 학습은 70%가 일하는 과정에서, 20%가 사람과 사람의 관계에서, 나머지 10%가 집체교육에서 일어난다는 702010모델을 구현하려고 하는 기업들이 많아졌고, 방대한 교육과정을 분절해서 꼭 필요한 교육을 시행하며 리스킬링과 업스킬링을 돕는 Skill Based Learning도 발전하고 있습니다.”라고 설명했다. 또한, 생성형 AI는 경영과 HRD 패러다임을 바꾸고 있는데 조영탁 대표는 “생성형 AI로 어떻게 기업교육을 바꿔볼 것인가, 업무에 생성형 AI를 어떻게 활용할 것인가로 시선이 집중되고 있습니다.”라고 진단하며 휴넷은 ‘AI Powered 5050’ 프로젝트를 진행하고 있다고 말했다. AI를 기반으로 업무 생산성과 교육 효과성을 50배 높이자는 것이다. 이는 조영탁 대표가 역점을 두는 사업과도 관련성이 큰데 그는 다음과 같은 설명을 건넸다.“세 가지 영역에서 새로운 성장동력을 찾고 있습니다. 첫째로 형태는 하이브리드 러닝입니다. 온·오프라인 교육을 성과라는 목적 아래 융합합니다. 둘째로 계층은 경영자가 타겟인데 휴넷CEO과정이 있습니다. 셋째로 분야에는 터닝포인트 리더십이 있습니다. 여기에서 AI를 바탕으로 사례를 소개하면 큰 주제는 Work First, Learning Second이고, 방법은 CEO들이 ‘마이 리더십 플레이북’이라는 책을 1권 쓰는 것입니다. 12개 챕터로 되어 있고 챕터마다 2개의 질문에 휴넷의 마이크로러닝 콘텐츠를 보거나, 생성형 AI에게 질문하며 답을 달고, 1개의 액션플랜을 정리합니다. 모든 챕터를 끝내면 책이 집으로 배달됩니다. 리더십 개발이라는 과업을 수행하면서 교육과 학습이 이뤄진 것이고 CEO들이 동기부여나 C-player 관리에서 어려움을 겪는다면 책에 적힌 내용을 행동으로 옮기며 해결하면 됩니다. ‘AI가 기업교육을 어떻게 바꿀 것인가?’라는 질문에 대한 휴넷만의 해답입니다.”그런가 하면 조영탁 대표는 신문과 책을 손에서 놓지 않는 CEO로도 유명하다. 그가 24살 때부터 지금까지 지키고 있는 습관이다. 그는 “숏폼 영상콘텐츠가 활성화된 지금 책을 꾸준히 읽는 사람은 줄어들 것이고, 이런 때일수록 다양한 책을 많이 읽어야 문해력을 기르며 팔로워가 아닌 리더가 될 수 있습니다.”라고 강조했다. 이는 휴넷이 독서경영을 실시하는 이유인데 전 직원에 매월 필독서 제공, 우수 활동자 시상, 희망 도서구매 지원, 독서 챌린지, 전문가와 함께하는 독서토론, 저자 초청 북콘서트 개최 등의 활동이 있다. 그는 “모쪼록 사회 전반적으로 책 읽는 문화 발전은 물론 출판사들의 활동에 보탬이 되길 바랍니다.”라고 밝혔다.마지막으로 조영탁 대표는 미래로 시선을 돌렸는데 먼저 “한국 HRD는 정부의 지원, 교육기관들의 역량, 대기업 중심 사람에 대한 투자를 중심으로 발전해왔습니다.”라고 진단했다. 이는 대한민국이 단기간에 선진국이 된 배경이기도 하다. 그러나 이젠 관점을 바꿔야 한다. 패스트 팔로워 전략으로는 후발주자들과의 경쟁에서 이길 수 없기에 퍼스트 무버를 지향해야 하는 것이다. 따라서 그는 다음과 같은 제언을 전해줬다.“우리나라 HRD담당자들은 보수적인 경향성이 있습니다. 그러나 한국HRD는 이제 모방할 것이 적어요. 즉 새로운 시도가 필수인데, HRD담당자들이 먼저 해봐야 도전적 조직문화 형성에 힘이 실립니다. 물론 무작정 도전해서 실패하면 곤란하겠죠. 그러니 CEO 관점에서 주도성을 갖고 성과를 위해 존재하는 기업교육의 본질에 충실해서 새로운 테크놀로지를 써보고, 해외의 동향도 보고, 전문 교육기관들과도 협업하며 퍼스트 무버가 되기 위해 노력해야 합니다. 개인적으로는 그 여정에 세계일등 교육기업과 행복한 성공파트너를 지향하는 휴넷이 함께 하길 희망합니다.”
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[포스코인재창조원] 그룹 비즈니스 경쟁력 제고의 기반을 다지다
“우리의 존재 이유를 통찰하며 그룹 비즈니스 경쟁력 제고의 기반을 닦고 있습니다.”완급조절은 지속가능성을 위한 덕목이다. 때로는 잠시 호흡을 가다듬으며 그간의 여정을 돌아보고 힘을 비축해야 더 멀리, 더 높이, 더 빨리 달릴 수 있다. 포스코인재창조원이 그룹의 기초체력 향상에 집중하고 있는 이유다.올해 포스코인재창조원은 조직문화와 비즈니스 실행력을 골자로 그룹이 Next 50년을 지치지 않고 나아가도록 다양성, 전문성, 사명감이 교차하는 활동들을 수행 중이다. 또한, 김순기 원장을 중심으로 ‘우리는 왜 존재하는가?’를 자문하며 인재창조를 통해 그룹의 비전 실현에 기여한다는 미션을 되새기는 가운데 변화와 혁신을 위한 골든타임을 보내고 있다.---올해 전략과 계획은 무엇인가.포스코그룹의 비즈니스 경쟁력을 제고하기 위한 안정적 기반을 다지는 것이다. 그간 시급한 당면 과제 해결에 집중했다면 올해는 조금 호흡을 가다듬으며 그룹이 Next 50년을 더 멀리, 더 높이, 더 빨리 나아갈 수 있는 기초체력을 기르도록 집중하고자 한다. 키워드는 두 가지다. 먼저 조직문화다. 중간관리자 워크숍과 자체 개발한 코칭 리더십을 통한 공감대 형성, 임직원 마음챙김을 강화하는 교육체계 구축, 공감플러스로 대표되는 조직 단위 진단 기반 워크숍을 통해 강건한 조직문화를 확보하고자 한다. 이어서 비즈니스 실행력이다. 맞춤형 학습과 우수한 교수진을 통한 미래 사업가 양성과정, 그룹 차원의 스킬관리 표준화 및 각 계열사의 사업을 반영한 실질적이고 세분된 리스킬링 & 업스킬링 과정을 통해 차별화된 가치를 창출하도록 지원하고자 한다.인재창조원의 인프라와 시스템도 소개 부탁드린다.세 갈래로 소개하겠다. 첫째, 교육시설이다. 인재창조원은 인천 송도, 경북 포항, 전남 광양에 캠퍼스가 있다. 코로나19 팬데믹 이후에는 질 높은 학습경험 제공이 중요해졌기에 3개 캠퍼스는 물론 명상시설과 수련원 등을 구성원이 자긍심을 느낄 수 있고, 새로운 관점에서 사고하고 학습할 수 있는 공간이 될 수 있도록 개선 중이다. 둘째, 러닝플랫폼이다. 학습콘텐츠 스토리지, 스킬인증, 커리어 관리, MOOC, 상호학습, 메타버스, VR, 코칭 등이 집약되어 있다. 작년부터는 전 구성원을 대상으로 IDP(Individual Development Plan)를 운영하고 있는데 러닝플랫폼에선 개인별 커리어 목표와 학습경험 데이터를 분석해서 AI 기반으로 맞춤형 학습콘텐츠를 추천하고 튜터링을 제공한다. 셋째, HRD Hub로서의 네트워크와 거버넌스다. 그룹 연수원은 위치 자체로 큰 자산이다. 모든 계열사와 긴밀하게 소통해서 그들의 니즈를 파악하고 협업하며 그룹 내 시너지를 창출할 수 있는 잠재력을 갖고 있기 때문이다. 따라서 탁월한 성장과 성과로 이어지는 현업 문제해결 경험, 시너지로 이어지는 열린 소통 경험을 제공하고자 한다.어떤 교육들을 진행하며, 경쟁력과 차별성은 무엇인가.작년에는 임원 및 핵심인력 양성, 계층별 리더십 강화, 입사-승진 단계별 성장 Care, 주재원 및 글로벌 스탭 육성, 조직문화 및 소통 활성화, DX 역량향상 및 업스킬링, 안전마인드 및 전문성 증진, 현장혁신 문화화, 대외 및 상생 교육 등에서 200여 교육들을 운영했다. 그중 90여 과정은 온디맨드 방식의 맞춤형이었다. 올해도 규모는 비슷하다. 경쟁력과 차별성으로 넘어가면 전통적으로 최고경영층이 교육에 후원을 아끼지 않는다. 이는 벤치마킹을 오는 다른 회사들이 부러워하는 포인트다. 다음으로 우리는 다양한 소통 채널을 활용해서 다양한 교육 니즈에 민첩하게 대응한다. 그런가 하면 우리의 교육은 취업 준비부터 퇴직 준비까지의 모든 여정을 Care한다. 취업준비생을 위한 포유드림, 산학장학생 육성, 퇴직 후 제2의 삶을 돕는 Green Life Design 등이 사례인데 임직원의 성장 모멘텀에서 언제나 함께하고 있다.경영전략과의 연동, 현업의 이슈 파악을 위한 노력도 듣고 싶다.우리의 존재 이유인 ‘그룹 차원에서 창의적인 인재를 육성하고 그룹의 비전 실현에 기여하는 것’을 중심으로 풀어가고자 한다. 첫째로 그룹 내 HRD 시너지 활성화에 집중하고 있다. 현업의 다양한 이슈, 독자적으로 추진할 수 없는 HRD 전략 등과 관련해서 주요 이해관계자들을 참여시켜서 공감과 협업을 이뤄내는 것을 의미한다. 그렇기에 경영층, 중간관리자, 실무자 등으로 계층을 나눠 소통협의체를 보강하고 현장의 이슈를 수시로 감지하여 지원할 수 있는 체계를 운영 중이다. 둘째로 현업 문제해결 지원에 힘쓰고 있다. 진단 기반 컨설팅, 토론형 워크숍, 전문가 매칭 등 다양한 솔루션을 통해 실질적인 도움을 주자는 것이다. 그룹의 경영전략 달성에 보다 적극적으로 참여하는 방식이다. 관련해서 HRD 컨설팅과 맞춤형 직무 심화교육을 강화하고 있고, 그룹 시너지 워크숍을 고도화하고 있다. 그리고 올해부턴 HRD홍보 전담기능을 신설했고 대내외 홍보전략을 수립했다. 그룹 전체에는 HRD의 중요성을 전파하고, 대외적으로는 HRD를 통해 그룹 브랜드 가치 향상에 기여하고 싶은 까닭이다.인재창조원 내 HRD스탭들 역량개발 현황도 궁금하다.702010법칙을 반영했다. 먼저 70, 업무를 통한 성장이다. 수시로 프로젝트와 TFT 등을 운영하는데 다양한 일을 하며 도전하고 성장하도록 독려한다. 다음으로 20, 동료와의 관계를 통한 성장이다. 인재창조원에는 다양한 전문가들이 롤모델 역할을 해주고 있고, 책을 쓰거나 프로그램을 개발하거나 특허를 내는 등의 연구회 활동과 CoP도 꾸준히 하고 있다. 마지막으로 10, 체계화된 교육과 제도를 통한 성장이다. 전문가 커리어 트랙, IDP 제도, 유학제도, S/A급 사내강사 제도, 교재연구비 지원제도, 자격증제도, 주기적인 코칭, 데이터분석, 명상교육 등이 그것이다. 그리고 작년부터 HRD 역량진단 기반 육성체계를 구축해서 수준별 교육을 확대 중이며, 매달 ‘인창원 LIVE’라는 캐주얼한 사운영회의를 진행하는데 특강과 학습(트렌드, 교육 및 컨설팅 우수사례 공유)은 물론 경영층의 메시지 전달이 이뤄진다.각별히 주시하는 HRD 트렌드나 키워드가 있다면 말씀해달라.먼저 강화하고자 하는 키워드를 말씀드리면 첫째, 현업주도 HRD다. 인재육성 기능을 점차 현업에 Empowerment하는 것이 중요해지고 있기에 현업 리더들의 육성 역할을 강화하고 있다. 둘째, 임직원의 성장경험이다. 임직원이 평소 경험하는 교육콘텐츠와 일상 서비스의 수준이 날로 높아지고 있고, Customizing되고 있는 현실에 대응해야 한다. 셋째, 데이터 애널리틱스다. 그동안 Data-Driven HRD를 추구해왔지만 발전이 필요하다는 성찰이 있었다. 따라서 올해는 러닝인덱스라는 전 직원 패널데이터를 구축하고, 기존 데이터를 활용해서 인사이트를 도출해보고자 한다. 다음으로 고민하는 키워드는 핵개인화와 저몰입, 빨리감기, DEI&B다. 앞으로 직원들의 스킬 부족보다 몰입 부족이 이슈가 될 것이고, 분초사회에서 집중력이 계속 떨어질 것이며, 글로벌 경영환경에서 생존하고 성장하기 위해서는 어떤 국적이나 정체성을 가졌든, 같은 조건에서 일하고 평가받을 수 있는 조직환경과 시스템이 조성돼야 하기 때문이다.CHO로서, 한국 HRD의 미래를 어떻게 보고 계신가.한국HRD는 한국의 비즈니스와 많이 닮은 것 같다. 누구보다 민첩하게 글로벌 트렌드를 파악해서 도입해왔고, 높은 에너지와 열정으로 많은 투자를 해왔기 때문이다. 일정 영역에선 이미 세계 최고 수준이라고 본다. 그러니 이제는 글로벌 HRD 패러다임을 리딩할 수 있어야 한다고 생각한다. 인재육성에 대한 철학과 시대정신도 선제적으로 제시할 수 있으면 더할 나위 없을 것이다. 아울러 HRD는 다양한 분야와 연계·융합해서 서로 함께 발전하도록 하는 긍정성이 있다. 이는 경계가 희미해지는 세상에서 굉장한 가능성이다. 그러니 앞으로 더욱 다양하고, 창의적이고, 많은 시도가 이뤄지며 한국의 HRD가 다이내믹해지고 풍성해지길 기대한다. 그리고 그 과정에서 HRD관계자들이 많은 역할을 해주길 응원한다.
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[Task Based HRD] What should be?
기업은 경영환경에서 경쟁력을 발휘해야 생존할 수 있다. 이때 필수적인 요소가 구성원의 ‘역량’이기에 인적자원개발을 담당하는 HRD부서는 교육을 비롯해 다양한 활동을 수행한다. 꾸준히 skill based HRD가 강조됐던 이유다. 해당 개념은 분명 중요하지만 목표를 달성하기 위한 방법들 중 하나다. HRD의 본질적 목표는 조직의 성과와 가치 창출에 공헌하는 것이기 때문이다. 그렇기에 항상 되새겨야 하는 것이 기업 생산성의 원점인 ‘일’이다."일터 패러다임이 급변하는 가운데 HRD담당자들은나무에 해당하는 skill에 집중하는 것을 넘어서서숲이자 기업 생산성의 원천인 직무, 즉 일을 중심으로조직에 바람직한 변혁을 일으킬 방안을 통찰해야 한다."---What should be?2023년 1월 열렸던 제378차 「HRD포럼」에서 엄준하 한국HRD협회 이사장은 한국HRD가 지난 3년여 동안 걸어온 길을 돌아보며 “업스킬링, 리스킬링, 마이크로러닝, 공유학습, 온보딩 등 인적자원개발의 실효성을 높이고 구성원의 성공적 조직적응을 촉진하는 다양한 교육들이 운영됐다.”라고 평했다. 동시에 그는 “눈앞에 닥친 어려움을 해결해야 했기에 다소 나무에 집중한 경향이 있었지만 숲의 역할, 규모, 혜택을 보는 시선을 잃지 말아야 한다.”라고 당부했다. 인적자원개발의 본질이 무엇인지 통찰하며 구성원을 교육해야 한다는 뜻이다. 교육은 기업에서 구성원 역량개발을 위해 시행하는 여러 방법 중 하나인 까닭이다. 계속해서 엄준하 이사장은 “혼란스러울수록 ‘What should be?(무엇이 되어야 하는가?)’를 물으며 방향을 잡아야 하는데 일터 패러다임이 바뀔수록 HRD담당자들은 ‘Task Based HRD’를 시작점으로 잡고 우리가 어떻게 조직에 차별화되고 바람직한 변혁을 일으킬지 통찰해야 한다.”라고 제언했다. 기업 생산성의 원천이자 구성원을 존재하게 하는 ‘일’을 봐야 어떤 인적자원개발 활동을 펼치든 경영전략에 맞춰 효과성을 발휘할 수 있다는 메시지였다.기업을 존재하게 하는 것, 일일은 누구에게나 익숙하고 자주 쓰이는 개념/단어지만 기업에서 일은 매우 상세하게 구분된다. 기업이 경영환경에서 경쟁력을 발휘해서 생존하려면 전략적으로, 조직적으로 비즈니스를 펼치며 성과와 가치를 창출해야 하는데 이런 활동의 구심점이 바로 일인 까닭이다. 따라서 기업은 구성원이 각기 다른, 역량에 맞춰 주어진 일을 성공적으로 수행하며 성과를 내도록 ‘시스템’을 구축한다. 그 시스템은 정의하는 사람마다 세부적인 부분에서 차이는 있지만 크게 보면 ‘직군(Job Family)’, ‘직렬(Series of Jobs)’, ‘직무(Job)’, ‘직급(Position)’, ‘과업(Task)’ 순으로 내려간다. 먼저 직군은 유사한 특성/과업을 가진 두 개 이상의 직무 집단을 뜻한다. 생산직, 영업직, 연구개발직, 기술직, 경영지원직 등이 그것이다. 이어서 직렬은 특수성과 전문성을 고려한 특정 직무의 집합이다. 직군의 하위 개념인데 경영지원직이라면 인사, 재무, 전략 등을 생각하면 된다. 다음으로 직무는 직책이나 직업상 책임을 갖고 담당하는 일을 의미하는데 경영지원직에 속한 인사에서 HRM(인적자원관리)과 HRD(인적자원개발)가 구분되는 단계다. 그리고 직급은 한 명의 구성원에게 할당된 과업의 총합으로 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 순으로 높아진다. 마지막으로 과업은 주어진 업무의 단위로, 구체적이고 명확한 작업 활동을 일컫는다. 일정을 관리하고, 자료를 조사하고, 고객을 응대하고, 새로운 문서를 작성하고, 기존 문서를 정리하는 등 각종 매체에서 표현하는 ‘일터에서 눈에 보이는 것들’을 생각하면 된다. HRM의 경우 인사기획, 채용, 평가, 보상, 승진, 조직/인력관리 등에서, HRD는 인재육성, 교육기획, 교육평가, 조직문화 등에서 다양한 과업이 있다. 몇 년 전부터는 경영환경 변화가 너무 빨라졌고, 세대도 빨리 바뀌고 있는 만큼 시스템은 유지하되 용어를 세련되게 바꾸거나, 간소화하는 움직임이 강하지만 골자는 이렇다.인사(HR) 직무의 일많은 회사에서 HRD와 HRM은 경영지원직 안의 인사(HR)에 포함되어 있다. 경영전략과 연계해서 주어진 일을 수행하는 ‘사람’을 관리하고 육성하는 만큼 서로 겹치고 연계해야 하는 부분이 존재하기에 함께 봐야 유익하다. 동떨어져서 일하면 서로에게 도움이 되지 않는다. HRD와 HRM의 협업이 언제나 강조되는 이유다. HRM은 명칭 그대로 ‘관리’다. 먼저 기획에선 조직과 구성원에게 꼭 필요한 핵심역량을 정리하고, 그것을 갖춘 인재를 확보하고, 구성원을 평가해서 보상하기 위한 체계를 수립한다. 확보는 인력운영계획을 수립한 다음 그에 맞춰 필요한 인재를 외부에서 채용하거나, 사내 공모나 직무 순환을 통해 확보한다. 그리고 평가, 보상, 승진은 인사평가를 실시하고 그 결과에 따라 급여와 인센티브를 지급하고 직급을 높여주는 활동이다. 다음으로 조직관리에선 직무분석, 조직진단, 조직과 직무별 역할과 책임 점검, 조직개편 등의 활동이 이뤄진다. 다음으로 HRD를 보면 중심에 인재육성이 있다. 구성원을 그들이 맡은 과업에서 전문가로 육성시키며 성과와 가치를 창출하도록 하고 그것이 조직으로 이어지도록 하는 것이다. 그리고 교육기획은 연간 어떤 교육프로그램들이 운영돼야 하는지 틀을 잡는 과업을 수행하는 것이다. HRD담당자들에게 너무나도 익숙한, 매년 수행하는 교육체계도를 만드는 일이 해당한다. 한 해 농사 계획을 준비하는 것과 같다. 이어서 교육평가는 기획 이후 체계에 맞춰 여러 교육프로그램을 운영한 다음 그것들이 어느 정도의 효과를 냈는지 분석해서 좋았던 점, 부족했던 점, 개선해야 하는 점을 도출하는 것이다. 다음으로 조직문화에선 기업의 정체성과 방향성을 구성원이 체화하고 실천하며 조직의 건강성과 긍정성이 높아지도록 하는 활동이 이뤄진다. 또한, HRD부서의 일들은 많은 부분이 교육기관들과 강사들과의 협업을 통해 이뤄진다. 따라서 외부 이해관계자들과의 원활한 소통과 협업도 매우 중요한 과업이다. 이외에도 인사 직무에는 노사관계 개선을 위한 계획을 세우고, 노사협의회를 운영하고, 그 과정에서 필요한 교육을 실시하는 과업이 있는 ER(노무관리, Employee Relations)이 있다. 공공과 민간을 막론하고 기업들은 순환근무제를 시행하는 만큼 HRD부서에서만 일하며 성장하는 이들도 있지만 HRM과 ER도 경험하는 이들이 훨씬 많다.결국 방향성과 시스템, 따라서 직무를 중심에 둬야방향성과 시스템이 각계에서 언급되고 있다. 그 이유는 개인의 감이나 경험에 의지하며 일할 경우 실패할 확률이 과거보다 높아졌기 때문이다. 다행히도 지금은 테크놀로지의 발달로 인해 각종 데이터를 수집해서 분석하며 인사이트를 얻을 수 있는 시대다. 그에 따라 개인이 일하면서 축적한 감이나 경험을 존중하되 합리성과 투명성을 높일 수 있고, 직무에 들어맞는 역량에 기반해서 일 잘하는 회사를 만들 수 있는 직무 중심 HR을 향한 움직임이 거세지고 있다. 지엽적 이슈나 문제는 발생하더라도 크게 봤을 때 흔들리지 않는 방향성과 시스템을 구축할 수 있기 때문이다.직무 중심 HR을 위한 첫 스텝은 직무를 구성하는 과업, 의무, 책임은 무엇이며 그것을 성공적으로 수행하기 위해 구성원에게 요구되는 지식, 기술, 태도는 무엇인지 명확하게 정리하는 것이다. 다음은 정리한 내용을 인력계획, 채용, 직무 이동, 평가, 보상, 역량개발 등에 적용해서 직무 중심 HR을 실행하는 것이다. 조금 더 구체적으로 살펴보면 직무의 내용과 난이도, 세부 과업들의 양을 토대로 적정한 인원을 설정하고 향후 중요한 직무를 수행하기 위해 필요한 인력을 선제적으로 예측하는 인력계획이 이뤄질 수 있다. 채용, 직무이동, 평가, 보상, 역량개발 등에도 마찬가지로 적용할 수 있는데 실질적인 가치를 중심으로 직무를 평가한 결과물에 기반해서 기본급을 설계할 수 있고, 직무별로 요구되는 역량을 골자로 경력개발 경로를 설정할 수 있으며, 전문가로 성장시키기 위한 프로그램을 만들 수 있다. 직무 중심 HR을 성공적으로 구현한 대표적 사례로는 SAP가 있는데 2019년 연구 기준 그들의 여정을 살펴보면 먼저 조직에서 HR 직무가 해내야 하는 역할을 ‘단순화’, ‘표준화’, ‘고객만족’으로 잡았다. 그리고 HR의 세부 기능을 보면 경영의 전략적 파트너 역할인 Business Partner(BP), 행정 서비스를 담당하며 운영에 집중하는 Global Service Delivery(GSD), 각종 제도들을 기획·설계하는 Center of Excellence(CoE)로 구분된다. 여기에서 SAP는 ‘글로벌화’, ‘변혁추진’, ‘시장선도’ 단계를 거치며 GSD와 CoE의 협업을 강화했는데 CoE가 HR Practices로 변화했다. 그 과정에서 모든 HR 체계와 프로그램을 통합했고, 새롭게 추진하고자 하는 비즈니스와의 연계를 강화했으며, 상시성과제도를 도입했고, 수시로 직무의 변화를 모니터링하며 필요한 조치를 취했고, HR 기능의 애질리티 향상에 집중했다. 계속해서 SAP는 프레임워크인 Global Job Architecture(GJA)를 만들었는데 기능영역, 직군, 경력단계, 경력개발경로, 직무순으로 내려간다. 이 프레임워크에 의거해서 직무 중심의 채용 및 배치, 승진과 승급, 평가, 보상, 역량개발이 이뤄진다. 직무 중심 HR을 구현함으로써 SAP가 거둔 성과를 보면 첫째, 운영의 효율성이다. 직무에 적합하지 않은 인재를 채용하는 일이 줄어든 만큼 HR 기능에 투입되는 비용을 40% 가량 절감할 수 있었다. 그리고 구성원과의 커뮤니케이션을 통한 보상 사이클이 기존에는 수개월이었지만 3주 이내로 줄어들었다. 둘째, 인재관리의 편의성이다. 적재적소에 인재를 배치하는 것이 가능해졌는데 그로써 글로벌 차원에서 구성원의 경력과 역량을 효과적으로 개발할 수 있게 됐다. 그리고 직무를 중심으로 구성원 간의 교류, 지식과 노하우의 공유가 활발해졌는데 이는 협업 활성화로 이어졌다. 지식공유 사이트에 방문한 직원들의 숫자가 매월 약 1천 4백만 건에 달했으며 매월 업데이트되는 지식 자료가 20만 건 이상으로 집계된 것이 증거다. 셋째, 전략적 성과다. 클라우드와 같은 신규 사업을 강화하면서도 매출액과 고객 수에서 괄목한 성장을 이뤘으며 무엇보다 HR 혁신에 대한 구성원의 만족도 및 몰입도가 향상됐다.워크플로우 러닝에 집중해야직무 중심 HR을 HRD부서 차원에서 지원하려면 직무분석 기반 워크플로우 러닝을 시행해야 한다. 워크플로우 러닝은 일하면서 교육과 학습을 통한 역량개발이 이뤄지도록 지원하는 것이다. 이를 위해 HRD담당자들은 첫째로 구성원에게 자기주도적으로 학습하는 능력을 길러줘야 한다. 일하면서 잘 모르는 부분, 어려운 부분, 더 나은 업무수행을 위해 변화를 시도해야 하는 부분을 찾았다면 그때마다 학습플랫폼에 접속해서 필요한 마이크로러닝 콘텐츠를 학습하도록 해야 한다. 둘째로 오프라인 학습이 여전히 중요하다는 것을 인지해야 한다. 과거에 비해 비중이 줄어들었고 온라인 학습에 대한 선호도가 높아지고 있다고는 하지만, 오프라인 학습의 효과성은 분명하다. 따라서 HRD담당자들은 강의식 교육의 비중을 줄이고 참여하고 실습하는 교육의 비중을 늘리며 오프라인 학습의 효과를 높여야 한다. 셋째, 조직에서 HRD가 존재하는 이유인 성과를 중심에 둬야 한다. 기업에서 구성원에게 다양한 교육을 제공하고 각종 조직문화 관련 이벤트를 시행하는 이유는 더 높은 성과를 내주길 바라기 때문이다. 넷째, 커뮤니티 중심 학습 리딩이다. 지금처럼 유튜브로 대표되는 플랫폼을 중심으로 다양한 콘텐츠가 쉴새 없이 만들어지는 시대에선 학습플랫폼 외적으로 학습용 커뮤니티를 만들고 그 안에 많은 구성원이 들어와서 서로 교류하며 학습하도록 해야 한다. HRD담당자들의 학습용 조직을 만들고 운영하는 역량이 중요해진 것이다. 다섯째, 상시학습을 지원하는 역량개발 시스템/제도를 수립해야 한다. 연간 교육계획 수립은 HRD담당자의 업무지만 그것만으론 빠르게 변화하는 경영환경에 대응하기 어렵다. 따라서 수시로 발생하는 이슈에 대응할 수 있도록 교육계획의 유연성을 높여야 한다."HRD담당자들은 직무에 대한 높은 이해도를 바탕으로성과 지향형 워크플로우 러닝을 구현해야 하며,일터 패러다임 변화로 인한 현재/미래의 과제인효과적인 직무재창조를 시행/준비해야 한다."직무재창조에 대응할 수 있는 기초체력 길러줘야HRD담당자들이 직무를 중심에 두고 일해야 하는 또 다른 이유는 업무의 자동화/효율화 움직임이 직무재창조를 요구하고 있기 때문이다. 단순하고 반복적인 과업들이 없어지고 있으며, 직장인들이 노동시장에서 경력을 이어가는데 도움이 되는 직무를 담당하길 희망하고 있는 현실을 보면 된다. 이미 직무재창조를 시행하고 있는 HRD부서도 있겠지만 관련 연구를 통해 프로세스를 보면 5개 차원이 있다. 첫째, 직무에서의 전문성과 개인의 역량을 높이고, 비효율적 업무수행 관행을 개선하고, 기존 직무를 조금 더 새롭게 수행할 방법을 탐색하고, 의사결정 방식도 개선하며 직무수행능력의 A to Z를 향상시키는 인재를 육성하는 것이다. 둘째, 다른 구성원과 우호적인 관계를 형성하고, 서로 정서적으로 지지해주고, 직무에 대한 피드백을 활성화하도록 하며 사내 네트워크를 강화하는 것이다. 관계를 통한 배움도 역량개발에 효과적이다. 셋째, 직무를 수행하는 행위를 조직, 사회, 개인의 삶과 연계시켜서 직무의 의미 자체를 확대하는 것이다. 의미를 확대하면 그 과정에서 지금 하고 있는 일을 발전시킬 수 있다. ESG를 통한 지속가능성 중심 직무의 변화를 보면 된다. 넷째, 정신적으로, 감정적으로 직무수행에 대한 안정감을 높여주고, 리더들이 구성원의 업무량을 조절해주고, 직무에 대한 권한을 확대해주도록 코칭하며 직무를 수행하는 데 따르는 여러 니즈에 대응하는 것이다. HRD담당자들은 이렇게 다양한 각도에서 구성원의 기초체력을 길러줘야 직무재창조 과업을 해낼 수 있으며 그 과정에서 그들의 반발도 최소화시킬 수 있다.지속가능경영이 점점 어려워지는 가운데 기업들은 ‘직무’와 구성원의 ‘역량’에 주목하고 있다. 시대상에 맞게 직무를 변화시켜야, 뛰어난 역량을 갖춘 구성원을 보유해야 생존할 수 있다는 본질을 되새기고 있는 것이다. 그렇기에 HRD담당자들은 직무에 대한 높은 이해도를 바탕으로 역량개발 로드맵을 제시해야 하며, 그 후 상황에 맞춰 skill based HRD를 시행해야 한다. 직무, 즉 일이야말로 기업 생산성의 원점이며 HRD담당자들의 모든 과업의 시작점이다.[참고 자료]SAP의 직무중심 인사관리 사례 연구, 이혜정, 정응섭, 정지현, 한광모, 유규창, 한국인적자원관리학회(2019)디지털 교육의 미래, 워크플로우 러닝, 홍정민, 책밥(2023)기업체 근로자의 직무재창조 조사도구 개발, 양인준, 정진철, 한국인력개발학회(2022)교육·훈련전이와 조직유효성의 관계에서 직무일치의 조절효과 : NCS 기반 교육·훈련 참여자를 중심으로, 전성준, 이지현, 한국경영컨설팅학회(2023)
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[MANAGEMENT SKILL] 조용한 사직을 막을 방법
MZ세대를 중심으로 잦은 퇴사와 조용한 사직이 여전한 이슈이자 문제다. 이런 어두운 현실을 보며 돌파구를 찾아보고자 자인원은 ‘motivate MZ’를 주제로 잡고 「DIVE IN HR」 세미나를 개최했다. 세미나에서는 크게 성과평가, 원오원(1on1), 동기부여를 조명했다. 모두 일터 패러다임이 급변하는 가운데 갈수록 중요성이 커지고 있는 키워드였는데 연사들의 강연을 통해서는 어떤 세부 개념들에 집중해서 구성원과 소통하고 대화를 나눠야 그들을 몰입시킬 수 있는지 확인할 수 있었다.성과평가가 어려운 이유와 개선 방안성과평가는 회사와 직원의 부족한 부분을 개선하며 생산성 향상을 돕는 중요한 영역이지만 성공적으로 운영하기 매우 힘들다. 그렇다면 성과평가가 어려운 이유는 무엇일까. 관련해서 전준수 이랜드복지재단 이사장은 성과평가의 목적을 공정성과 공평성 확보로 설정하는 것에 문제가 있다고 말한다. 그러면서 그는 “성과평가는 본질적으로 회사의 물적/인적자산 증대와 직원의 성장을 위한 것.”이라고 강조했다. 이런 미션을 달성하기 위해 전준수 이사장은 ‘개인’, ‘조직’, ‘개인과 조직의 통합’ 측면에서 다음과 같은 방향성을 공유했다.먼저 개인평가를 중단하는 것이다. 사람은 자신의 성과를 실제 성과보다 부풀리는 경향이 있다. 따라서 결과에 상관없이 회사의 지원과 보상이 부족하다고 인식할 가능성이 크다. 또한, 개인평가가 시작되면 고객을 먼저 생각하는 관점이 사라지고, 자신의 안위와 내부 경쟁에 집중하게 된다. 다음으로 연간 단기평가를 중장기 평가로 바꿔야 한다. 성과에는 시장경제, 회사의 전략 등 외부 요인이 포함되어 있다. 그렇기에 중장기적으로 봐야 ‘성과에 기여한 개인의 역량’을 확인할 수 있다. 이어서 조직평가를 시행해야 한다. 조직평가는 앞서 설명한 내부 경쟁으로 번지는 개인평가의 문제점을 해결할 수 있고, 직면한 과제에 팀으로써 도전적인 태도를 고취시킬 수 있으며, 목표를 이루는 과정에서 적극성을 발휘하게 한다. 성공적인 조직평가를 위해 주요하게 다뤄야 하는 것은 목표 설정에 대한 구성원 간 합의다. 이것을 이뤄낸다면 자연스럽게 투명한 보상 체계를 구축하기 위한 문화도 형성할 수 있다. 아울러 기업의 영속과 개인의 성장을 나란히 하면 개인과 조직의 통합도 이뤄낼 수 있다. 회사와 개인의 목표를 연결하는 데 성과평가를 사용하는 것이 그것이다. 예를 들면 일할 때 가장 큰 경력개발이 일어난다는 점을 강조하며 개인이 자기계발 계획서, 강점개발 계획서를 작성하도록 하고 그에 기반해서 성과를 내는 것을 리더와 HR 담당자가 지원하는 방법이 있다.원오원(1on1) 미팅은 어떤 프로세스로 진행해야 하는가조직에서 리더의 역할은 ‘변화관리’, ‘성과개선’, ‘협력 촉진’ 등 사람들과의 상호작용이 전부라고 해도 과언이 아니다. 관련해서 서현직 29CM 그로스기획 리드는 원오원(1on1)이 리더에게 큰 힘이 되어줄 것이라고 힘주어 말했다. 그에 따르면 좋은 미팅은 ‘더 좋은 결론’, ‘명확한 이행방식’, ‘구성원의 성장’을 결과물로 가져오는 것이다. 이때 원오원은 1대1 형식인 만큼 구성원과의 구체적으로 합의하고, 솔직한 대화를 나누는 데 효과적이다. 아울러 서현직 리드는 성공적인 원오원 형태와 이를 실행하기 위한 프로세스를 구체적으로 짚어줬다.먼저 원오원의 성공 여부는 구성원에 대한 이해도에 달렸다. 서현직 리드는 외국계 기업에 재직할 당시 리더에게 가장 많은 받은 질문이 ‘너의 목표가 무엇이며 어떤 지원이 필요한가?’였다고 밝혔는데 질문의 목적은 회사와 개인의 성장에서 교집합을 찾고, 그것의 크기를 확장해서 더 집약적인 성장을 촉진하기 위해서였다. 계속해서 서현직 리드는 “워크세션과 커리어세션을 40:20 비율로 설정해서 미팅을 진행한다.”라며 프로세스로 화제를 돌렸다. 워크세션에선 첫째로 구성원의 업무 항목을 확인한 다음 그들이 성과를 낼 수 있는 일을 찾고 그것에 집중하도록 피드백한다. 둘째로 구성원이 가장 자신 있다고, 부족하다고 생각하는 일을 파악한 다음 어떤 지원을 원하는지 묻고 그것이 합당한지 진단한 다음 지원한다. 또한, 구성원이 새롭게 시도하길 바라거나 더 좋은 해결 방안을 찾도록 하는 의사결정도 돕는다. 커리어세션에선 구성원의 커리어 목표를 피드백하면서 성장 계획에 합의하고, 그들이 그 내용을 실행하는 과정에서 어려워하는 부분, 성과를 낸 부분, 도출한 결과물 등을 지속해서 파악한다. 특히 원오원의 핵심은 구성원의 솔직한 의견과 적극적인 행동에 있다. 따라서 서현직 리드는 “리더가 자신의 요청을 수용할 것이라는 믿음을 줘야 하고, 특정 과업을 지시하게 된 배경을 밝혀야 하며, 업무수행 방식에 실무자의 의견을 반영해야 한다.”라고 제언했다.동기부여를 위한 4가지 방법구성원이 일터에서 오랜 시간 적극적으로 일하도록 하려면 무엇이 그들에게 동기를 부여하는지 살펴봐야 한다. 성창원 딜로이트컨설팅 이사는 최근 MZ세대를 중심으로 일하는 이유, 회사를 선택하는 조건이 다각화되고 있다고 설명했다. 그러니 그는 “구성원을 동기부여하고 싶다면 먼저 우리 조직의 성향과 구성원의 니즈를 파악해야 한다.”라고 강조한다. 해당 작업을 마친 다음에는 인사제도와 소통을 포괄한 문화적인 측면에서의 개선을 진행한다. 관련해서 성창원 이사는 구성원 동기부여를 위한 4가지 키워드를 제시했다.첫째, 전문성 향상이다. 구성원이 품고 있는 ‘이곳이 나를 성장시킬 수 있는 곳인가?’라는 질문에 대한 답으로 나의 직무, 내가 일하는 환경이 얼마나 경쟁력을 갖췄는지 설명하는 것이다. 이는 CDP를 통해 업무를 정확히 설명하고, 역량 레벨별로 필요한 경험과 교육을 연계하고, 경력개발 프로세스를 체계적으로 설계해서 구성원에게 비전을 보여주는 형태가 될 수 있다. 둘째, 내가 한 일이 회사의 성과에 도움이 된다는 것을 구성원이 체감하는 것이다. 물질적인 보상 혹은 업무의 범위를 확장하는 등의 방식으로 알게 하는 것이 대표적이다. 셋째, 일상적인 소통을 통해 혼자가 아니라는 느낌을 주는 것이다. 이때 상시평가 제도를 통해 지속적인 피드백을 주거나 멘토-멘티 제도를 시행할 수 있다. 넷째, 도전적인 태도다. 일상적인 업무에 안주하지 않도록 하는 것인데, 실패에 따른 불이익을 주지 않고, 과도한 책임을 묻지 않고, 몰입해볼 수 있는 환경을 만들어주는 것이다. 강연을 마치면서 성창원 이사는 “제도 수립이나 방법에 대한 학습만큼 중요한 것은 실행.”이라며 적용을 당부했다.
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[EDUTECH] 교육과 학습의 본질과 방향성
테크놀로지의 계속되는 발전으로 교육산업은 그야말로 거대한 변화를 겪는 중이다. 여기에서 변화는 무엇을 키워드로 이뤄져야 하며, 교육과 학습의 패러다임 자체를 바꾸고 있다는 평가를 받는 생성형 AI는 구체적으로 어떻게 현장에 적용되고 있는가. 그리고 성과를 내기 위한 역량개발이 필수인 일터는 앞으로 어떻게 바뀔 것인가. 관련해서 ‘AI 빅뱅, 미래 교육의 새로운 태동’을 다룬 「국제 교육 콘퍼런스(EDUCON)」는 인사이트를 전해줬다. 특히 디지털 대전환 시대를 맞아 교육혁신 생태계 조성의 방향성을 모색한 1일차 세션은 교육·HRD 관계자들에게 도움이 되는 내용을 정리해볼 수 있는 자리였다.상호작용이 물결치는 교육현장을 향해우리나라의 수많은 교육현장에서 강조되는 개념이자 학습자들에게 여전히 부족하다고 평가받는 태도는 무엇일까. 바로 ‘질문과 소통’이다. 교육공간의 미래를 전망한 이채린 클라썸 대표의 강연에서 중심에 있는 키워드이기도 하다. 이 대표는 그동안 교실에서 공책, 연필, 시청각 자료로 경험했던 것들이 디지털과 결합하고 있고, 생성형 AI는 경험을 얻는 여정을 자동화하고 있다고 진단했다. 그러면서 그는 “교육, 학습, 일에서 사람의 역할이 달라지고 있는데, 특히 문제를 분석해서 솔루션을 제시하는 역량이 중요해지고 있다.”라고 설명했다. 이렇게 교육을 위한 교육, 학습을 위한 학습, 일을 위한 일을 넘어선 통찰력은 질문에서 발현된다. 그러나 작금의 교육현장은 학습자들이 질문을 기피하고, 두려워하도록 만들었다. 학교나 기업 모두 다르지 않다. 따라서 이 대표는 “질문하는 문화와 환경을 구축하는 것이 교육 생태계 변화의 시작.”이라고 말하며 클라썸의 사례를 담아 ‘질문 촉진의 선순환’ 방안을 제시했다.첫째, 의견 표출에서 심리적 장벽을 낮춰야 한다. 클라썸에선 챌린지와 미션 기능을 통해 학습자의 의사 표현을 장려하고, 그로써 학습자들 간의 소통 활성화를 지원한다. 둘째, 질문하는 행위를 긍정적인 경험으로 만들어야 한다. 클라썸은 익명성에 숨어 다른 학습자를 불편하게 만드는 질문을 지양한다. 대신 질문을 많이 하는 학습자를 공개적으로 축하하며 질문을 저해하는 요소를 제거한다. 셋째, 질문의 질을 높여야 한다. 좋은 질문이란 열린 질문으로, 수준 높은 답변을 유도하는 것이어야 한다. 관련해서 클라썸은 좋은 질문이 무엇인지 학습자들에게 친근하면서도 정확하게 설명한다. 사례로는 ‘내가 알고 싶은 것은 무엇인지 구체적으로 작성하기’, ‘질문할 때 왜, 만약에, 어떻게 용어 활용하기’, ‘다른 친구의 질문에 꼬리 질문을 던지며 생각의 깊이 키우기’ 등이 있다. 또한, 클라썸에선 해시태그로 우수질문을 게시글에 달아놓으면 별도로 우수한 질문들만 모은 명예의 전당 페이지로 발전시킬 수 있다.이외에도 클라썸에선 학습자들 주도의 커뮤니티 운영, 학습일기를 통한 학습경험 공유와 같은 사례가 있었고, 데이터들을 연동해서 학습자들에게 많은 사람과 함께 가르치고 배우는 학습의 공간을 선사하고 있었다. 나아가 이 대표는 “디지털 기술은 학습자들이 주도적으로 교육을 받으며 학습하게 해야 하며, 교수자는 학습자와 함께 수업을 만들어가는 존재여야 한다.”라며 이렇게 했을 때 교육공간의 밝은 미래를 디자인할 수 있을 것이라고 전망했다.생성형 AI의 장단점과 휴먼 터치김수인 엘리스 CRPO(최고연구 및 프로덕트책임자)가 ‘생성형 AI의 교육 적용 사례와 Future Work’를 주제로 펼친 강연도 시사점이 상당했다. 엘리스는 온라인 코딩교육 솔루션을 구축하는 과정에서 생성형 AI를 통한 질의응답 자동화를 연구했다. 코딩교육에는 수많은 에러가 발생하는데 이것들을 빠르게 해결해 줘야 학습자의 이탈을 막을 수 있기 때문이었다. 엘리스의 경우 질의응답 데이터를 모아 LLM 기반 AI Helpy를 구축해서 빠르고 정확하게 문제를 해결해주고 있다. 이어서 그는 생성형 AI가 교육에 어떻게 활용될 수 있는지 살폈다. 그는 “영어 에세이를 작성한다고 가정할 때 수업의 내용을 중심으로 학습자들에게 에세이를 단계적으로 어떻게 쓰고 또 고쳐야 하는지 알려줄 수 있고, 제출된 에세이의 콘텐츠, 구성, 문법 등을 기준에 따라 자동으로 평가해서 수준 높은 피드백을 빠르게 줄 수 있다.”라고 설명했다. 또한, 엘리스에선 학습자가 교수자 역할을 해볼 수 있다. 생성형 AI를 학습자로 삼아 특정 개념을 이해하게 하고, 생성형 AI가 제시한 결과에서 잘못된 부분을 역으로 생성형 AI에게 가르치며 습득한 지식에 대한 이해도를 높일 수 있다. 여기에 더해 엘리스는 해외 시청각 자료를 한국어로 더빙하고, 한국 시청각 자료를 다른 언어로 변환하여 수출한다. 또한, 학습자들이 제출한 결과물이 만들어지는 과정을 세세하게 살펴볼 수 있도록 해서 개인 맞춤형 학습을 돕는다."교육용 테크놀로지의 발달로 인해 많은 기업과 사람이양질의 지식과 기술을 쉽게 갖출 수 있고, 그로 말미암아더욱 경쟁이 치열해지고 있는 세상에선 사람만의 역량 중심차별화된 경쟁력을 발휘하게 하는 교육과 학습이 필요하다."그런가 하면 김 CRPO는 생성형 AI 도입에서 반드시 안정성을 고려해야 한다고 강조했다. 이는 ‘생성형 AI가 제시한 결과물을 얼마나 신뢰할 수 있는가’의 문제다. 왜곡된 답변을 올바른 것처럼 제시하는 환각(hallucination)이 대표적이다. 더욱이 생성형 AI가 도출한 결과는 배경과 이유를 찾기 어렵다. 그러나 이런 단점들은 오히려 학습자들에게 올바른 내용을 맞춤형으로 알려주고, 정확하게 피드백해주고, 적절하게 동기를 부여하는 행위의 의의와 가치를 깨닫게 한다. 또한, 같은 질문에 같은 답변을 건넨다고 해도 사람과 AI는 엄연히 다른 존재다. 즉 AI는 결코 도달할 수 없는 휴먼 터치는 여전히 존재한다. 질문과 소통, 휴먼 터치는 그동안 교육공간에서 해내야 했지만 각종 요인으로 인해 실행에서 부족함이 있었다. 이젠 달라져야 한다. 누구나 교수자의 도움을 받지 않아도 양질의 지식과 기술을 갖출 수 있고, 그로써 많은 기업과 사람의 경쟁력이 높아진 시대에는 결국 사람만의 역량을 중심으로 창의성을 발휘해야 한다. 이를 돕는 교육과 학습의 품질은 테크놀로지를 활용하는 교육·HRD 관계자들의 역량이 결정한다.
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[MANAGEMENT WISDOM] 바람직한 리더의 조건을 디자인하라
경영환경 변화가 상수가 되면서 열린 소통을 통한 아이디어 교환과 피드백, 구성원의 몰입이 중요해지고 있다. 기존의 명령과 통제 중심 리더십에서 벗어나 바람직한 리더의 모습을 새롭게 그려야 한다는 뜻이다. 관련해서 한국표준협회가 개최한 「KSA 최고경영자 조찬회」는 시사점이 큰 자리였다. 연사로 나선 최재천 이화여자대학교 석좌교수는 갑작스럽게 리더를 맡게 되어 고군분투했지만 결국 성공적으로 역할을 수행한 여정을 공유했는데, 여기에는 현시대가 요구하는 리더십의 요체가 담겨 있었다.어쩌다 보니 경영자가 된 교수가 조직의 성과를 내기까지규모를 막론하고 모든 조직에는 의사결정을 담당하는 리더들이 있다. 그러나 리더들이 이전에 밟아왔던 행보를 살펴보면 체계적인 교육을 받은 다음 리더로 임명된 이들보다 ‘어쩌다 보니’ 리더 자리를 맡게 된 이들이 훨씬 많다. 최재천 교수도 마찬가지였다.최 교수는 생태학자로서 자연을 연구하는 삶에 만족하며 살아가고 있었다. 그래서 여기저기서 리더를 맡아달라는 요청을 한사코 거절했다. 그런데 그는 환경부에서 국립생태원을 세운다는 소식을 받은 다음 설립을 위한 기획을 담당하게 됐었는데, 그 인연이 이어져 생태원 원장까지 역임하게 됐다.원래 그는 생태원을 연구원 성격의 조직으로 기획했었으나 막상 원장이 되어 현장을 둘러보니 이곳에서 이뤄내야 할 성과는 ‘지역 관광객 유치’였다. 이런 현실을 접한 최재천 교수는 ‘3주 내로 사표를 써서 제출해야겠다’라고 생각할 정도로 깊게 낙담했었다. 그러나 사표는 반려됐고, 그는 성과를 창출할 방법을 생각했다. 그것은 볼거리를 만드는 것이었다. 그렇게 그는 생태원 내 전시기획부 직원들과 함께 전시를 기획하기 시작했다. 마침 최 교수는 이전에 이화여자대학교에서 성황리에 ‘개미’ 전시를 기획했던 경험이 있었고 그것을 바탕으로 직원들에게 다음과 같이 설명했다.“개미는 인간이 공감할 특성을 더러 갖고 있다. 그 예시로, 이파리를 가져와 잘게 썰고 침하고 섞어서 퇴비를 만들고, 그걸 거름 삼아 버섯을 경작하는 개미가 있다. 인간의 농경 생활과 비슷하다. 이는 ‘근면’과 ‘성실’이 인간의 경쟁력으로 자리를 잡은 배경이기도 하다.또한, 호주에 서식하는 개미들을 보면 20M 이상의 큰 나무에 매달려 각 개미가 허리를 이어 물고 나무 이파리를 엮어 여왕개미가 머무는 방을 만드는데 조직력 측면에서 굉장히 우수한 활동이다. 이런 맥락에서 개미의 다양한 모습을 전시하면 많은 사람이 관심을 갖고 찾아오도록 할 수 있다.”회의를 마친 최 교수는 해외에서 여왕개미를 공수해왔고, 길이가 무척 긴 개미농장을 전시하는 등 차별적이고 경쟁력 높은 전시를 선보였다. 그해 국립생태원에는 약 100만 명의 관광객이 방문했다. 이런 긍정적인 결과에 그치지 않고, 최 교수는 관람객 유치의 본질인 지역경제 활성화에 집중했다. 그에 따라 도출된 다음 과제는 재방문객 유치와 관람시간 증대였다. 배경은 한국 사람들이 특정 장소를 ‘한 번’ 가봤다는 것에만 의의를 두고, 구체적인 방문내용에는 집중하지 않는다는 특징에 기인했다. 이후 최 교수는 직원들과 함께 생태원을 전부 돌아다니며 구경하는 데 얼마큼의 시간이 드는지 확인했고, 개미 전시 외에도 여러 전시를 계속해서 기획한 다음 개최했다. 그 결과 지속적으로 70만 명 이상의 관람객이 찾아오고, 주변 지역에는 새로운 음식점이 250여 개가 만들어지는 효과도 일으킬 수 있었다.리더십 십계명최재천 교수는 경영에 대해 전혀 몰랐던 그가 조직을 성공적으로 이끌 수 있었던 이유를 ‘관찰학자 최재천의 십계명’으로 정리했다. 그 중 첫 번째이자 모든 것을 아우르는 문구는 ‘군림君臨하지 말고 군림群臨하자’였다. 리더는 일방적으로, 수직적으로 지시하거나 통제하지 말고 직원들과 함께 일해야 한다는 뜻이다. 두 번째는 ‘가치와 목표는 철저히 공유하되 게임은 자유롭게’였다. 예시로, 그는 “개미나라는 여왕개미가 완벽하게 통제한다고 생각하지만 사실 여왕개미는 나라의 근간을 흔드는 일만 철저하게 관리할 뿐 대소사회에 전혀 관여하지 않는다. 차세대 국민을 생산하는 일 외에 나라에서 벌어지는 여러 가지 일은 일개미가 알아서 하고, 여왕개미는 절대 관여하지 않는다.”라고 말했다. 그러면서 그는 “일을 위임하지 않고, 모든 것을 관리한다면 리더 한 명의 지식으로 조직을 이끄는 것.”이라고 지적하며 집단 지능으로 일을 함께 수행할 때 조직은 더욱 강력한 힘을 발휘한다고 힘주어 말했다. 세 번째는 ‘소통은 삶의 업보’였다. 최 교수는 원장이 되고 여러 경영학 도서를 읽으며 어떻게 직원들과 소통해야 할지 고민했다. 도시락을 싸 와서 담소를 나누기도 했고, 볼링 동호회도 해봤고, 사무실 칸막이도 없애봤는데, 소통은 쉽지 않았다. 그래서 탄생한 것이 ‘원.격.바’였다. 원장이 격주로 구워주는 바비큐의 줄임말로 격주 수요일마다 최 교수가 직접 바비큐를 굽고 직원들은 잔디밭에서 음식을 먹으며 함께 이야기 나누는 시간을 가진 것이다. 최 교수는 한 부서에서 한 명씩 방문해주도록 협조를 요청했고, 이는 추후 부서 간의 협업에 있어 장벽을 낮추는 역할을 했다. 네 번째는 ‘이 악물고 듣는다’였다. 리더는 의사결정자로서 조직이 나아가야 하는 방향을 읽고 그것을 모든 구성원에게 끊임없이 설명해야 한다. 그러나 최 교수는 자신이 특정 의견을 피력하면 그것이 검토없이 바로 아이디어로 채택되는 경험을 겪으며, 다양한 아이디어가 논의될 수 있도록 인내하고 또 인내하는 법을 배웠다. 다섯 번째는 ‘실수한 직원을 꾸짖지 않는다’였다. 사람은 실수에서 배운다는 철학으로, 쓰라린 경험이 변명과 회피가 아닌 배움이 될 수 있도록 한 것이다. 이외에도 십계명에는 ‘전체와 부분을 모두 살핀다’, ‘결정은 신중하게 행동은 신속하게’, ‘조직을 위해서라면 기꺼이 치사하게’, ‘누가 뭐래도 개인의 행복이 먼저다’, ‘인사는 과학이다’가 있었다.강연을 마치며 그는 “원장 시절을 되돌아보니 경영이 아닌 ‘공영’을 했다고 생각하는데 이는 함께 했다는 의미이기도 하고 공감 경영을 했다는 의미이기도 하다.”라고 말했다. 관련해서 그는 노조위원장과 살갑게 지낸 것, 주말에 과도한 업무를 하는 직원들을 위해 자발적으로 다른 직원들이 자원봉사 리스트를 작성해서 출근했던 일화를 소개했다."한 명의 뛰어난 리더가 모든 것을 해내는 시대는 지났다.이제 경영환경 변화가 상수가 됐고, 누구든지 쉽게양질의 지식, 기술, 정보를 얻을 수 있는 만큼 리더십은소통, 공감, 다양성을 중심으로 새롭게 디자인해야 한다."최재천 교수는 그저 우연히, 원치 않았지만 경영자 역할을 수행하게 되었고 그 과정에서 권위를 내려놓으며 직원들과 함께 문제를 보고 해결했고, 많은 목소리에 귀를 기울였다. 그 결과 직원들은 최 교수를 마음속 깊은 곳에서부터 존중하며 자신들의 모든 역량을 발휘했다. 이는 변화가 빈번하고, 그로 인해 한 사람의 뛰어난 역량이 모든 것을 해결해주지 못하고, 따라서 다양한 사람의 협업이 중요해진 시대상과 일치한다. 앞으로 조직에 필요한 바람직한 리더의 모습은 전문성에 소통, 존중, 공감을 담아서 그려야 한다.
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[오석영 교수] 조직과 개인을 엮은 HRD 프레임워크 탐구
“조직 내 여러 상황에서 개인이 ‘어떤 정서를 갖는지’, ‘어떤 정서적 환경에 처했는지’가 역량을 펼치고 개발하는 데 매우 큰 영향을 미칩니다.”조직개발(OD)에 관한 오석영 연세대학교 교육학부 교수의 메시지다. 그는 첫 직장에서 입문한 HRD에 매력을 느끼며 진로를 확정했다. 이후 유학길에 올라 학문적 역량을 새롭게 갈고닦았고, 귀국한 뒤에도 다양한 곳에서 HRD를 폭넓게 연구하며 지금에 이르렀다. 그는 “기업들의 ‘인재육성’에 대한 관심이 커진 만큼, 한국 HRD의 미래는 밝습니다.”라며 그간 축적한 통찰을 공유했다.HRD가 산업교육으로 불리고 있었고, 학부에 교과목도 없던 시절의 일이다. 오석영 교수는 학부에선 교육학을, 석사는 행정학을 전공하며 교육정책 연구를 향한 길을 걷고 있었다. 그런데 박사 유학비도 벌고 회사생활도 경험해 보고자 다녔던 알리안츠생명(현 ABL생명)에서 HRD를 접하며 전환점을 맞게 됐다. 당시 상황을 그는 다음과 같이 전해줬다.“제일생명이 막 독일 알리안츠에 매각됐던 때였습니다. 글로벌 인재로 구성된 경영진이 다수의 한국 직원 대상 Change Culture 프로그램을 막 시작하고 있었죠. 쉽게 말해 HRD담당자가 필요했습니다. 그래서 교육학 전공자인 제가 뽑혔고 오산 연수원과 본사를 오가며 일을 통해 HRD에 입문했습니다. 2년 반 동안 일했는데 내근직 대상으로 역량개발 프로그램을 기획해서 운영했었고, 감사하게도 HR 상무님이 신입사원인 저를 ASTD(현 ATD)에도 보내주셨습니다. 연수원에선 많은 직원과 교육과 관련한 대화를 나누었고 직원들의 교육적 니즈에 적합한 교육프로그램이 제공되지 않는 현장의 문제점들을 듣게 되었습니다. 그때 HRD에 큰 매력을 느끼게 되었고 진로를 바꿨습니다.”커리어의 방향을 잡은 오석영 교수는 미국의 ‘일리노이 대학교 어바나-샴페인(UIUC)’으로 박사학위 취득을 위한 유학길에 올랐다. 그곳에선 조직개발 전문가이자 외국인 학생들에게 무척 호의적이었던 지도교수인 피터 쿠친케 교수를 만나 귀중한 경험을 축적할 수 있었다. SK와의 해외교육연수 프로그램이 대표적인데 여기에서 그는 SK의 많은 HRD실무자와 교류할 수 있었고, 그들과 함께 맥도날드 햄버거 대학, 보잉 리더십센터 등 미국의 유명한 연수원들을 다니며 견문을 넓혔다. 또한, 지도교수 및 대학원 학생들과 함께 삼성인재개발원, 현대자동차, LG전자 연수원, 모토로라 코리아 등을 탐방하며 한국 HRD를 학습하는 프로그램을 직접 만들기도 했다. 이외에도 오 교수는 HRD 3대 저널 중 하나이자 지도교수가 편집장으로 있던 『HRD International』의 편집조교도 맡았는데 글을 통해 유럽계, 미국계 HRD학자들과 직간접적으로 교류했고, UIUC는 다른 전공과의 협업이 활성화된 곳인 만큼 다양한 과목을 들으며 전문성의 깊이와 넓이를 확장할 수 있었다.유학생활을 마치고 귀국한 오석영 교수는 서울대학교 BK21 교육연구단에서 핵심역량의 개념과 활용 방안 등을 연구했다. 그 후에는 한국직업능력연구원에서 평생직업교육 측면에서 미래 인재들의 핵심역량과 학생들이 일터에 성공적으로 적응하려면 어떤 교육적 개입이 필요한지 등을 연구했다. 그리고 명지대학교에선 청소년들을 위한 진로교육 프로그램을 연구하고 관련해서 강의도 수행한 다음 연세대학교 교육학부 교수로 부임했다. 귀국 후의 행보를 오 교수는 “HRD가 교육학 외에도 다양한 학문과 접해있고 다양한 대상에 적용되는 분야인 만큼 많은 도움이 된 시간이었습니다.”라고 회고했다.연세대학교에서 오석영 교수는 관심이 컸던 조직개발과 조직학습을 계속해서 연구하고 가르치고 있으며, 요즘은 학습정서 연구에도 집중하고 있다. 그에 따르면 조직은 구성원들의 행동에 잠재적으로 영향을 미치는 집단정서를 만들어 낸다. 그렇기에 개인개발(TD) 효과는 조직의 시스템, 문화 등이 생산해 내는 집단정서와 관련되어 있다. 연수원에서 배운 지식이 현업에서 적용되지 않는다면 이는 조직 구성원들 간의 암묵적인 집단정서에서 원인을 찾을 수 있다. 또한, 개인은 일하며 학습하는 만큼 현업에 도움이 되는 경험을 맞춤형으로 제공받길 원한다. 따라서 오 교수는 “긴 호흡에서 개인을 지지하는 리더의 태도, 업무수행에 직결되는 기술부터 해당 분야의 경력개발 관련 전문지식을 담은 주제 중심(Theme-centered) 프로젝트 단위 조직개발이 필요하며 그 과정에서 짧지만 알찬 TD 프로그램과 콘텐츠가 공급되어 일하며 학습했다는 정서적 경험을 느끼게 해야 합니다.”라고 제언했다. 관련해 그는 “조직개발은 조직과 개인을 함께 다루고, 권력관계 같은 사회현상도 고려해야 하기에 현상을 통합적으로 분석하는 전문역량이 필수적.”이라며 왜 HRD담당자들에게 학업과의 연계가 도움이 되는지 짚어줬다.그런가 하면 오석영 교수는 “한국만큼 변화를 빠르게 받아들이고 새로운 시도를 해보는 HRD담당자들이 많은 나라를 찾아보기 어렵습니다.”라며 짧은 시간에 괄목한 성장을 이뤄낸 한국에는 한국적 HRD의 기여가 있고, 이제는 이를 체계화하여 세계에 알릴 시기가 되었다고 강조했다. 또한, 그는 “대기업 중심의 내부인재 육성과 함께 과학기술 인재육성 등 전문분야 개발 및 중소기업 업스킬링에 정부의 관심과 투자가 지속해서 이뤄지고 있는데, 이런 모습들을 보면 한국 HRD의 미래는 밝다고 생각합니다.”라는 의견도 전했다.마지막으로 오석영 교수는 Post HRD에의 시선도 공유했다. 구체적으로 구성원들의 학습요구가 개인화되는 추세를 고려한다면 ‘조직, 직업, 일은 무엇인지’, ‘조직에서 나는 누구이며 무엇을 해야 하는지’, ‘누구와 어떤 태도로 협력해서 성과를 창출해야 하는지’, ‘어떻게 사회에 공헌할 수 있는지’ 등을 자신의 경험에 기반하여 성찰한 다음 ‘직업정체성’을 만들어 갈 수 있도록 도울 수 있는 HRD 활동이 강화되어야 한다는 것이다. 그는 “테크놀로지가 발전할수록 그것이 대체할 수 없는 조직과 개인의 직업정체성, 사명, 가치 등을 봐야 합니다.”라고 강조했다. 나아가 그는 “교육학 관점에서 HRD의 방향과 가치를 탐구하기 위해 노력할 것이며, 중소기업 HRD 등 HRD의 저변 확대에도 공헌하고자 합니다.”라고 밝히며 인터뷰를 마쳤다.
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[서울시 인재개발원] 서울시 문제해결을 위한 HRD 변화와 혁신
“약자와 동행하는 매력특별시 서울이 되도록 HRD 역량을 발휘하고 있습니다.”대한민국의 수도 서울은 모든 분야가 집중되어 있고, 천만 시민이 살아가는 거대한 도시다.이곳에서 서울시 인재개발원은 1962년 개원 이래 꾸준히 서울시 공무원 역량개발에 힘쓰고 있다.서울시는 밖으로는 한층 높아진 시민의 기대, 안으로는 MZ세대 중심 공무원 비율 변화에 대응해야 하는 상황이다. 이를 통찰한 서울시 인재개발원은 이회승 원장을 중심으로 교육을 창의와 협력 플랫폼으로 활용하여 시와 25개 자치구, MZ세대와 기성세대가 함께 변화하고 화합하는 ‘원팀 서울’을 구축해서 ‘글로벌 Top 5’ 도시를 향한 교육 혁신을 시도하고 있다.---서울시 인재개발원의 역할과 미션은 무엇인가.‘약자와의 동행’과 ‘매력특별시 서울’ 실현을 지원하며, ‘시민과 동행하는 글로벌 융합 인재 양성’을 목표로 한다. 이를 위해 상생·융합형 인재, 전문·글로벌 인재, 미래·혁신적 인재를 육성하고 있다. 1962년 개원 이후 매년 7급-9급 신임 공무원 약 3,000명을 선발하고 있으며, 서울시와 25개 자치구 약 46,000명의 공무원들을 교육한다.오랜 공직 경력을 중심으로 원장님 소개도 부탁드린다.1995년 공직에 입문했고 29년 동안 중앙정부와 서울시에서 철도산업구조개혁담당, 신문팀장, 언론과장, 재정과장, 사회혁신과장, 국제협력관, 경제정책실 거점성장추진단장, 구로구 부구청장 등을 역임했다. 다양한 곳에서 일했지만 항상 ‘열정적인 자세로 문제를 해결하는 혁신가’가 되고자 하였다. 인재개발원에는 작년 7월 부임했는데 직전에 서울시 평생교육국장을 맡았다. 당시 교육의 사각지대에 있는 청소년들에게 양질의 온라인 콘텐츠를 무료로 개방해서 ‘공정한 교육기회 제공’과 ‘교육격차 해소’에 공헌한 ‘서울런’ 사업과 중장년층 직업전환과 직업역량 강화를 지원한 ‘서울런 4050’ 사업이 기억에 남는다. 서울런에 참여했던 학생들은 삶에 대한 긍정적인 태도를 함양했고 그중 무려 462명이 원하는 대학에 진학했으며, 서울런 4050은 중장년층이 새로운 경력개발 모멘텀을 찾도록 해줬다. 저는 이렇게 교육의 중요성과 파급력을 체감하며 인재개발원에 오게 됐다. 이곳에선 설렘과 책임감을 함께 느끼며 직원들을 지원하고 있다.HRD 인프라와 시스템도 궁금하다.인프라의 경우 3개 동(배움관, 다솜관, 창의관), 대형강의를 위한 강당 2개, 다양한 형태의 강의실 28개(분임토의실과 프로젝트룸 등 포함), 전산교육장 6개, 국제회의장 및 멀티미디어실, 어학실, 창의문화실이 있다. 이외에 비대면 강의실 및 스튜디오가 있고, 다양한 체육 액티비티가 가능한 종합운동장과 교육생들 건강관리를 돕는 체력단련실이 있다. 서울시 인재개발원에는 105명이 ‘인재기획과’, ‘인재양성과’, ‘인재채용과’에서 업무를 수행한다. 인재기획과는 5개 팀이 연간 교육훈련계획 수립, IT교육 및 e-러닝 운영, 외국공무원 연수, 교육환경 개선을 위한 시설관리를 담당한다. 다음으로 인재양성과는 5개 팀이 핵심가치교육, 신임·승진자 교육, 직급별 리더십 교육, 직무전문 교육, 퇴직설계 교육 등을 운영한다. 그리고 인재채용과는 4개 팀이 7급-9급 신규 공무원 채용, 임기제 공무원 및 전문경력관 채용, 4급-5급 공무원 역량평가 등을 맡고 있다.작년 HRD 활동 총평 부탁드리며, 서울시만의 HRD 전략을 말씀해달라.지난해 서울시 내외부 변화가 많았다. 밖으로는 ‘약자와의 동행’과 ‘글로벌 매력 도시 서울’에 대한 시민의 기대가 한층 높아졌고, 안으로는 서울시 공무원의 46.1%를 차지하는 MZ세대의 비율이 확대됐다. 그러나 현재의 교육시스템으로는 이러한 변화를 담아내는데 한계가 있어 현장에서의 실효성을 높일 수 있는 「서울시 인재개발원 교육혁신 방안」을 마련하였다. 이것을 기반으로 금년은 다양한 교육을 시행 중에 있다. 그리고 서울시의 HRD 전략 중 「역량-교육간 맞춤형 매칭」 시스템을 소개하고 싶다. 서울형 역량모델을 기반으로 공통역량, 직급별 리더십 역량, 직무역량으로 구분되며 매년 초 직원들이 역량 수준을 스스로 진단하는 ‘개인 진단’, 함께 근무하는 동료·상사가 역량을 진단해주는 ‘360도 진단’이 동시에 이뤄진다. 직원들은 진단 결과를 토대로 부족한 역량을 향상시키기 위한 학습 콘텐츠를 개인별로 추천받으며, 자기개발계획을 수립한다. 이를 통해 개인 차원에선 맞춤형 교육 로드맵 수립이 가능하고, 조직 차원에선 체계적 직원 육성이 가능하다.현재 어떤 교육들이 진행 중이며 특징은 무엇인가.첫째로 4·5급 중견 관리자 대상 ‘창의행정 리더십 과정’과 5급 이하 전 직원 대상 ‘창의행정 공감마당 과정’을 신설했다. 관리자 리더십 과정은 ‘서울시 핵심사업 현장을 직접 방문하는 현장투어’에 중점을 뒀고 이를 위한 실·국간 협력방안을 집중 논의한다. 전 직원 교육은 연간 5,000명의 교육생이 쉽고 재밌게 참여할 수 있는 퀴즈와 게임방식을 도입할 예정이다. 둘째로 MZ세대 직원의 조직적응과 성장을 지원하는 맞춤형 교육이 있다. 핵심은 ‘저연차 마음on’ 과정을 통해 업무 스트레스 완화 및 마음건강 방법을 제시해서 업무 몰입을 위한 회복탄력성을 강화하는 것이다. 그리고 직무에 필요한 기본기를 한 번에 배우는 ‘패키지과정’을 신설했고, ‘리버스 멘토링’을 도입해서 수평적 조직문화 형성에 더욱 다가갈 예정이다. 셋째로 민생과 직결되는 경제, 복지, 주택, 안전 등 13개 분야 직무전문 교육을 강화했다. 과정별로 ‘사업 추진과 관련된 현안문제 논의’ 시간을 마련해서 시정 이슈를 주제로 교육생들이 상호 토론할 수 있도록 했고, 6급 직원 대상 장기교육에선 문제기반학습(PBL) 기반 ‘미래대응 정책연구’ 교과목을 운영한다. 참고로 서울시 직무교육은 순환보직인 공무원 업무 특성에 맞춰 교육내용을 매년 최신화해서 부서 내 OJT에 활용한다. 넷째로 공무원의 미래 대응력 강화를 위한 IT 교육이다. 여기에선 디지털 기술을 행정업무에 활용할 수 있는 방법 이해에 중점을 둔 기본교육과 최신 IT 트렌드를 활용할 수 있는 전문교육 등을 추진할 예정이다.인재개발원의 미래는 어떻게 보고 계신지 듣고 싶다.변치 않는 본질은 인재육성이다. 오늘날과 같은 불확실성의 시대에는 빠른 변화에 유연하고 역동적으로 대처할 수 있는 창의적 인재를 육성하는 것이 무엇보다 필요하므로 인재개발원의 역할도 더욱 중요해질 것으로 본다. 그 관점에서 서울시 인재개발원은 역량모델 기반 체계적인 개인 맞춤형 역량개발을 지원한다. 이와 관련하여 미래 변화를 선도적으로 리드할 수 있도록 전문교육 분야를 보완할 예정이다. 특히, 지금은 AI 혁명으로 인해 인재의 역량을 새로 정의해야 하는 시기다. 따라서 서울시 공무원들이 시정 전반에 대한 거대 데이터를 종합적으로 분석하고, 그 과정에서 AI 기술을 적절하고 유연하게 활용할 수 있도록 현재의 교육 패러다임을 전략적으로 전환할 필요가 있다고 본다.공공/민간 HRD 관계자들에게 제언과 당부의 말씀 부탁드린다.지금 우리는 빅블러(big blur) 현상의 가속화와 같이 전례 없는 불확실성의 시대를 살아가는 중이다. 이때 HRD 관계자들은 조직 구성원의 역량과 정서를 균형있게 관리해야 한다. 먼저 환경변화에 따른 구성원의 역량 강화를 위하여 업스킬링(Upskilling)과 리스킬링(Reskilling)이 필수적이므로 지속적인 학습과 성장을 돕는 교육이 필요하다. 그리고 기계와 차별화되는 인간 고유의 역량인 창의, 의사소통, 협업, 공감력에 대한 요구를 읽어야 한다. 말씀드린 역량은 수많은 시도와 실패를 통해 함양되기 때문에 포용적 조직문화 조성이 필수적이라고 생각한다. 따라서 HRD 관계자들은 인재 수요 변화의 흐름을 먼저 읽고, 새로운 이슈에 대한 해결책을 제시하는 퍼스트 무버(First Mover) 역할을 해내야 한다. 마지막으로 업의 본질에 맞게 조직 구성원 역량개발을 향한 열정을 끊임없이 불태우길 당부드린다.
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