PRACTICE

인력계획은 전략·전술상의 주요한 변화가 있을 때마다 행하는 상시 프로세스다. 이러한 인식이 확산되면서 업무량 중심의 인원산정을 벗어나 ‘인력동인(Workforce Driver)’에 초점을 둔 인력계획으로 점차 변화하고 있다.인력동인을 통한 인력수요 예측 방식은 크게 두 가지다. 첫 번째는 과거의 데이터를 통해 인원수-인력동인 간 비율이나 관계식을 설정해서 필요인력을 예측하는 방식이다. 예를 들어 콜센터의 1달 고객상담 전화(인력동인)가 10만 건인데 직원 1명이 1달에 평균 1천 건의 상담전화를 처리한다면, 100명(10만÷1천)의 콜센터 인력이 필요하다고 계산된다. 또 다른 방법은 인력동인을 경쟁사나 특정 벤치마크 수치와 비교해서 필요한 인원을 산출하는 방식이다. 회사의 매출 목표가 1,000억이고 경쟁사의 영업사원 인당 매출액(인력동인)이 1억인 상황을 가정해 보자. 이런 상황에서 회사가 경쟁사만큼의 인당 매출액을 달성하고자 한다면 1,000명(1,000억÷1억)의 영업사원이 필요하다고 산출된다.---인력동인 중심의 인력계획은 객관적 데이터를 통해 인력수요를 예측하는 측면에서 진일보했다는 평가를 받는다. 반면 기업에서 이를 활용할 때 여전히 ‘전략적’이지 못한 모습이 발견된다. 상당수 인사담당자는 어떤 경우든 조직 전체를 대상으로 필요인력을 파악해야 한다고 생각하는 경향이 있다. 이로 인해 인력수요 예측이 필요하지 않거나 인력동인 파악이 쉽지 않은 조직(직무)까지도 무리하게 인력계획에 포함하는 경우가 생긴다."HR이 초점을 맞춰야 하는 부분은‘사업전략 실행에 중요한 역할을 하는 직무’, ‘충원하기 어려운 직무’, ‘앞으로 요구되는 역량과 관련해서 상당한 변화를 겪게 될 직무’다."물론 전사적 관리 차원에서 모든 조직과 직무에 대해 인력계획을 수립할 수는 있지만 꼭 그럴 필요는 없다. 모든 직무를 전략적으로 바라볼 필요는 없다는 말이다. 언제든 손쉽게 채용할 수 있거나 순환배치를 통한 대체가 수월한 직무에까지 많은 시간을 들여 인력계획을 하는 것은 전략실행과 성과향상에 그다지 도움이 되지 않는다. 오히려 인력계획의 초점을 흐리고, 데이터 수집·분석에 쓸데없는 시간을 허비하게 된다. 정말로 초점을 맞춰야 할 부분은 ‘사업전략 실행에 중요한 역할을 하는 직무’, ‘충원하기 어려운 직무’, ‘앞으로 요구되는 역량과 관련해서 상당한 변화를 겪게 될 직무’다. 이를 인력계획에서는 핵심직무군(Pivotal Role)이라 부른다. 앞으로의 경영환경은 사업환경 속도를 따라잡기에는 한계가 있다. 그래서 선제적으로 변화를 예측하고 그에 따라 요구되는 핵심직무군에 초점을 맞춘 인력계획이 필요하다.양보다 질핵심직무군이 얼마나 필요한지 잘 파악했다고 해서 인력계획의 역할을 다했다고 안심하기는 이르다. 인원수 산출만으로 끝나는 인력계획은 스태핑 활동을 가이드하는 데 한계가 있다. 몇 명이 필요한지만 말해주고 어떤 인적요건이 필요한지 알려주지 않으면 인력의 확보·육성 활동은 표적을 잃은 화살이 되고 만다. 인력수요 예측이 진정한 가치를 발휘하려면 스태핑 활동과 연결되는 고리를 만들어야 한다.인력계획은 2000년대에 들어 본격적으로 ‘전략’과 만나기 시작한다. 이른바 SWP(Strategic Workforce Planning), 전략적 인력계획이다. SWP가 기존 인력계획과 다른 결정적 차이는 인력수요 파악에 있어 인력의 수와 질적 측면(인적요건)을 함께 고려한다는 점이다. 향후 스태핑에 대비해 ‘어떤 요건’을 갖춘 사람이 ‘얼마만큼’ 필요한가를 파악하는 게 핵심이다. 업무량이나 인력동인에서 시작하는 인력계획은 사람의 질적 특성을 감안하지 않고 양적으로만 접근하는 한계가 있다. 몇 명이 필요하다는 결론은 나오지만 어떤 전문성, 역량, 성공경험이 필요한지는 알 수 없다. 인적요건이 명확하지 않으니 어떤 인력을 확보할지, 어떻게 육성할지 갈피를 못 잡는다. 서두에 언급한 스킬 갭과 인재 패러독스 현상도 인력의 수뿐만 아니라 인적역량이 중요함을 보여준다. SWP에서 중요한 것은 양量보다 질質이다.SWP의 궁극적 목적은 사업전략 실행에 필요한 핵심직무군을 선제적으로 파악하고 원활히 공급하는 데 있다. 따라서 그 출발점은 비즈니스다. 우선 사업전략을 인적자원 측면에서 해석한다. 이 단계에서 핵심직무군을 정의하고 필요요건을 명확히 한다. 필요 인원수 예측은 그다음 일이다. 인력공급은 현 인원에 채용 및 퇴직 추이를 감안하여 예측한다. 마지막으로 과부족을 어떻게 메울지에 대한 장기적 방안을 수립한다.‘왜’에 집중하는 인력계획베스트셀러 『나는 왜 이 일을 하는가』와 TED 동영상 강의로 유명한 사이먼 사이넥은 ‘왜’의 중요성을 강조하는 경영사상가다. 그는 “대부분의 기업은 ‘어떻게’나 ‘무엇을’에만 신경을 씁니다. 그러나 리드하는 힘은 ‘왜’입니다. ‘왜’는 일을 해야 하는 이유를 알려주고 영감을 북돋아 주니까요. 그러니 ‘왜’에서 출발해 ‘어떻게’와 ‘무엇’으로 나아가야 합니다.”라며 ‘골든서클(Golden Circle)’ 개념을 제시했다. 종이에 크기가 다른 세 개의 동그라미를 그리는데 작은 동그라미를 그린 뒤, 그 동그라미를 포함하는 더 큰 동그라미를, 마지막으로 두 동그라미를 품는 가장 큰 동그라미를 그린다. 가장 안쪽에 있는 동그라미가 ‘왜’이다. 중간 동그라미는 ‘어떻게’, 제일 바깥쪽 동그라미는 ‘무엇을’이다. 성공적으로 일을 추진하려면 가장 안쪽 동그라미인 ‘왜’에서 시작해 중간 동그라미인 ‘어떻게’와 가장 큰 동그라미인 ‘무엇’으로 나아가야 한다는 게 그가 말하는 골든서클 개념이다.골든서클에 빗대어 인력계획을 설명하자면 ‘왜’는 인력계획의 목적, 즉 전략실행이다. ‘어떻게’는 업무량 분석이나 회귀분석 같은 인력계획 방법론이고, ‘무엇을’에 해당하는 것은 인력수요나 스태핑 방안 등과 같은 인력계획의 결과물이라 할 수 있다. 기업들은 대체로 인력계획을 ‘어떻게’ 할지와 ‘무엇을’ 산출해야 할지는 잘 알고 있다. 반면 ‘왜’ 하는지는 종종 잊어버린다. 처음 인력계획을 시작할 때는 ‘왜’에 집중하는 편이다. 하지만 시간이 지나면서 점차 핵심을 잃어버리고 ‘왜’에서 벗어나 버린다. ‘왜’를 잃어버린 인력계획은 오해와 잘못된 관행으로 얼룩진다. 숫자 이면에 숨은 통찰을 찾기보다는 미리 설정한 인원수가 나오게끔 이리저리 숫자를 맞추는데 골머리를 썩는다. 하고 싶지 않은 연례행사로 형식적인 양식 채우기에 급급하다. 모두를 통제하려는 마인드로 복잡한 수식과 데이터에 허덕인다. 양적인 인력수요만 산출할 뿐 행동을 가이드할 정보가 없다 보니 필요인원 계산만 되풀이한다."인력계획은 선제적으로 변화를 예측하고핵심직무군에 초점을 맞춰서 수립해야 하며양보다는 질, 그리고 ‘왜’에 집중해야 한다."인력계획은 ‘왜’를 아는 것이 중요하다. ‘왜’를 알면 ‘어떻게’ 할지와 ‘무엇을’ 산출할지는 자연스레 따라온다. ‘왜’를 모르는 인력계획은 복잡하다. 적합하지 않은 방법을 사용하고 의미를 잃어버린 수식과 데이터에 허덕인다. 반면 ‘왜’를 아는 인력계획은 단순하며 힘이 있다. ‘어떻게’, ‘무엇을’ 만들지 명확해져서 괜한 힘을 빼거나 시간 낭비하는 일을 줄인다. 그러니 인력계획의 오해에 빠지지는 않았는지 돌아보자. 형식적인 정원산정을 하고 있다면, 산출된 숫자가 거짓인지 의심된다면, 지나친 지표와 수식이 무얼 의미하는지 모르겠다면, 몇 명이 필요한지는 알아도 별달리 할 수 있는 게 없다면, 혹시 그렇다면 인력계획의 진실로 돌아와야 한다. 진실로 향하는 골든서클 열쇠는 인력계획의 ‘왜’에 있다.

성과관리의 합리성과 공정성에 대한 구성원의 요구 증가, 코로나19 이후 하이브리드 근무의 빠른 정착으로 인해 성과관리 개선에 대한 요구가 증가하고 있다. 기업들은 이에 대응하기 위해 OKR을 중심으로 한 상시 성과관리 체계 도입, 절대평가로의 전환, 상시 성과 Check-in 등을 활용한 상시 코칭/피드백 기법 도입 등 기존과 다른 성과관리 체계로의 전환을 서두르고 있다. 이러한 성과관리 개선 동향에 대응하려면 국내외 기업 사례를 살펴보며 여러 유의해야 하는 사항들을 도출해야 한다.최근 여러 국내 기업에서 성과관리에 대한 고민이 많다. 그동안 기업 내 성과관리는 주로 ‘보상 및 인재 선별’의 도구로 널리 활용되어 왔다. 그로 인해 성과관리의 과정보다는 평가 등급과 보상 여부에 모든 관심이 쏠렸었다. 그러나 이렇게 관행적으로 해오던 성과관리가 내부 구성원들에게는 불만의 큰 원인으로 자리하고 있다. 최근 S그룹, L그룹, N사 등 여러 대기업 사례에서 보듯 내부 구성원들은 더 이상 이러한 불합리함을 참지 않고 있다. 무엇보다 성과관리 과정 상의 합리성과 평가 결과의 공정하고 투명한 활용에 대한 구성원의 요구가 증가하고 있다. 이는 업종과 규모를 가리지 않고 나타나고 있다.---에서 보듯 ‘대퇴사 시대’에서 MZ세대가 직장을 떠나거나 머무는 의사결정에 있어서 성과관리는 매우 중요한 역할을 하고 있다. 기업 내의 성과관리, 리더와 함께 하는 상시 코칭/피드백 등이 직장을 선택할 때 항상 최우선 순위의 기준은 아니지만, 기존 구성원을 붙잡아 두는 데는 중요한 역할을 하고 있다는 것을 알 수 있다.코로나19 이후 일터의 급격한 변화도 주목해서 봐야 한다. 많은 조직 구성원들이 재택근무를 경험하면서, 에서 보듯 원격 근무와 재택근무를 포함한 하이브리드 업무 형태를 선호하고 있다. 비단 MZ세대에만 있는 현상이 아니다. 베이비부머, X세대 구성원들도 대다수가 선호하는 근무 형태이며, 재택 및 원격근무 가능 여부는 직장을 고를 때 또 하나의 중요한 기준이 되어 가고 있다. 하이브리드 업무 형태로의 전환을 위해서는 무엇보다 성과관리 방식 자체도 변화해야 한다. 구성원들의 출/퇴근 시간, 근무 시간 중 업무에의 집중 여부 등 근무 태도를 실시간으로 파악하거나 평가하기 매우 힘들어지므로 정해진 시간 내에 완성된 산출물 혹은 성과를 내도록 해서 판단하지 않으면 안 되는 상황이 강제화된다. 이 부분 또한 전통적인 성과관리에서 새로운 성과관리 방식으로 전환해야 하는 중요한 이유가 되고 있다.이렇게 성과관리의 근본적인 변화가 필요한 환경에 대응하기 위해 국내외 주요 기업들은 많은 노력을 기울이고 있다. 구체적으로는 다음과 같은 고민 Point들을 가지고 있다.첫째, 성과관리 혁신을 위해 OKR(Objective and Key Results)은 반드시 도입해야 하는가?기존 KPI 방식의 업적평가와 OKR의 근본적인 차이점은 목표(Objective) 자체를 도전적이거나, 달성했을 때를 생각하면 가슴이 뛰는 담대한 문장으로 정의하는 데 있다. 이렇게 정의된 목표를 과정 중심으로 관리한다는 것이 기존의 업적평가와 가장 큰 차이점이다. 따라서 OKR이 기존 취지대로 운영될 수 있도록 리더의 마인드와 운영 체계, 조직문화 변화를 동시에 추진해야 성공 확률이 높아진다. OKR의 사상을 받아들이지 않고, 단순히 외형만 받아들여서는 기존의 업적평가와 차별점이 없어질 수도 있다는 점은 여러 기업 사례에서 볼 수 있다.둘째, 절대평가는 반드시 필요한가?만약 현재 여러분 조직의 구성원이 성과관리가 무엇이냐고 물었을 때 ‘평가 등급’, ‘보상 결과’ 쪽에 집중되는 답변들이 나온다면 절대평가 도입을 적극적으로 고려할 필요가 있다. 이러한 조직일수록 성과관리, 코칭/피드백, 평가 면담 등의 성과관리 과정은 소홀히 다뤄질 가능성이 크며, 보상 결과에 모든 구성원의 관심이 첨예하게 대립하고 있을 가능성이 크기 때문이다. 이런 조직의 성과관리 개선을 위해서는 평가 등급과 보상 간의 상관관계를 크지 않게 하고, 조직장에게 보상에 대한 의사결정 권한을 위임하는 절대평가 방식을 적극적으로 고려해 보는 것도 좋은 수단이 된다. 다만, 보상 배분 방식만 변경하는 것은 위험할 수 있으므로 성과관리 제도 자체의 공정성과 합리성을 높인 상태에서 시도하는 것을 추천한다.셋째, 성과관리가 바뀌어도 여전히 평가등급은 필요한가?상시 성과관리, 절대평가 방식으로 바뀐다고 해서 평가등급 자체가 필요하지 않은 것은 아니다. 평가등급의 수는 차이가 있을 수 있지만, 상시로 평가할 때와 연말에 종합평가를 할 때에도 피평가자가 잘 했는지, 아니면 분발할 필요가 있는지 구분하기 위해서도 필요하며, 피평가자의 평가 결과를 집계하는 데에도 필요하기 때문이다. 다만, 성과관리 개선 이전의 평가등급을 계속 유지하는 것은 평가등급에 대한 메시지를 기존 방식에서의 메시지와 동일시 할 수 있기에 평가등급의 수와 명칭을 바꾸는 것이 효과적이다. 최근에는 평가등급의 명칭 자체도 구성원이 직관적으로 알 수 있도록 ‘다음 레벨의 역할수행이 즉시 가능한 수준’, ‘현 레벨에 적합한 수준’, ‘일부 코칭이 요구되는 수준’ 등을 선호하는 기업도 많이 나오고 있다."투명한 일터에의 요구와 하이브리드 업무 일상화에 따라국내외 많은 기업이 성과관리 방식을 바꾸고 있다."넷째, 승진제도와 절대평가 제도는 양립할 수 있는가?모두 예상하는 바와 같이 절대평가 제도의 가장 큰 부작용은 ‘상향 평준화’다. 상향 평준화의 주요 요인은 전사 단위의 승진자에 대한 의사결정에서 나온다. 따라서, 절대평가를 도입하는 기업들은 승진이라는 자체 의사결정을 조직장에게 위임하거나, 직급을 단순화하거나, 승진에 대한 의미를 바꿔서 이러한 부작용이 나오지 않도록 미리 대비하고 있다. 특히, 팀장, 팀원 구조로 만들면서 조직장의 보임 여부에 따라 보상 구조를 달리하는 노력도 병행하면서 승진 중심의 인사관리에서 직책 중심의 인사관리로 전환하고 있는 추세다.다섯째, 성과관리의 전환으로 인사 부서의 역할은 줄어드는 것이 아닌가?성과관리 방식이 바뀌면 인사 부서가 성과관리 프로세스 그 자체를 운영하는 데 쏟았던 시간과 자원은 자연스럽게 줄어든다. 그 대신 각 조직에서 조직장 중심으로 성과관리가 잘 정착이 되고 운영될 수 있도록 내부 컨설팅을 하는데 많은 시간과 노력을 쏟아야 하며, 각 조직에서 집단적으로 성과관리와 관련된 부정행위를 하지 않도록 방지하는 성과관리 Audit에 많은 관심을 쏟아야 한다. 특히, Big Data 분석을 통해서 각 조직의 성과와 조직 구성원의 평가 등급의 상관관계, 여러 다면 평가자의 평가 Text 의견과 최종 평가 결과와의 상관관계 분석 등을 통해 성과관리가 지속적으로 고도화될 수 있도록 HR Analytics에도 집중해야 한다."MZ세대는 물론 모든 기업 구성원의 바람은자사에 적합한 모델을 모두가 합의해서 정하고이후에는 그 모델을 충실히 따르면서공정성과 합리성을 잃지 않는 성과관리다."성과관리는 기업을 경영하는 입장, 인사관리를 하는 입장, 회사에서 일하고 평가 받는 입장에서 굉장히 중요한 화두다. 기업의 상황과 구성원의 인식, 인사시스템 등이 매우 빠르게 변화하는 상황에서 우리 기업에 적합한 성과관리 모델을 합의하여 정하고, 회사의 성과를 위해서 몰입할 수 있도록 하는 것이 모든 기업 구성원이 바라는 모습일 것이다. 이를 위해 성과관리를 연말 행사로 생각하지 말고, 매일 기본적으로 해야 할 업무로 생각하는 인식의 전환은 필수다. 오늘 먼저 팀장님 또는 팀원과 성과 Check-in을 시도해 보는 것은 어떨까?김성진 파트너딜로이트컨설팅 HR Transformation Practice Leader. 다양한 산업과 고객사 대상 성과관리/인사평가 제도 개선, HR DT 전략 수립, HR PI, HR 시스템 구축 및 변화관리/유지보수, HR PMI, 조직 진단과 개선 방향 수립 등을 컨설팅했다. 동부제철 인사팀, BearingPoint Korea, KPMG HR 컨설팅 그룹, 다비치안경체인 전략기획실 등을 거쳤다.