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[천성현 실장] 기업의 미래 경쟁력, ESG 경영과 기업시민 PART Ⅱ
포스코는 ESG 경영 활성화를 위해 철강공정 부산물로 인공어초를 만들어 바다 생태계 복원에 기여하거나, 굴이나 조개 같은 패각 폐기물 분쇄 후 석회를 대체하여 지역사회 환경을 정화하면서 공정의 탄소 저감도 이루는 사업들을 전개하고 있다. 아울러 청년 취업과 창업 지원을 위한 ‘포유드림’ 교육 프로그램 지원, 저출산 문제에 대한 민관학 심포지엄 개최, 정책적 제언을 위한 연구도 지속하고 있다. 이와 함께 임직원의 안전하고 쾌적한 근무환경 조성을 위해 작업장 유해가스를 감지하는 ‘스마트 세이프티볼’을 개발하여 투입전 작업장 점검도 강화했다. 또한, 매년 임원들이 250여건의 실천과제를 수행하고, 부서와 직원 개인 단위로도 실천 활동을 전개하며 공모전을 통해 타 부서에 ESG 경영의 중요성을 전파하는 일에도 집중하고 있다. 이는 임직원이 ‘아! 이렇게 하면 사회에 기여하는 기업시민으로서 ESG를 실천하는 것이구나!’라고 인식하는 데 큰 힘이 되고 있다. 관련해서 2020년에는 임직원의 기업시민 실천 활동 가이드라인인 ‘CCMS(Corporate Citizenship Managements Standards)’도 만들었다.---그뿐 아니라 포스코는 기업시민으로서 사업, 사회, 구성원 측면의 실천 활동을 강화함으로써 달성한 사업적 성과를 기업시민 보고서와 Fact Book을 통해 대외적으로 널리 알리고 있다. 2019년부터는 기업시민 가치를 측정하고 있는데, 영업이익, 납세, 배당 등의 경제적 성과와 자원순환, 친환경 제품, 온실가스, 대기 수질 오염 저감 효과 등을 측정하고, 직원 공헌 활동, 안전보건, 일자리 창출 등의 사회적 성과도 측정한다. 특히 체계적인 기후관리체계를 구축하여 운영하고 있는데, 연도별 사업계획 수립 때 탄소 감축 목표와 이행계획을 마련하여 이사회 산하 ESG위원회에 보고한다. 분기별 ‘저탄소 친환경 카운슬’을 통해 모니터링하고 개선점을 검토하여 연말 탄소 감축성과를 제3자 검증 후 ESG위원회에 보고하고 대외적으로 공시하는 ‘그린 리포팅 체계’가 대표적이다.사람다움이 요구되는 ESG 경영과 HR 실무자의 역할기업시민 경영이념은 팬데믹 이후 주주를 넘어 이해관계자의 가치를 중시하는 새로운 경영, 이해관계자 자본주의라는 시대정신에 부응하여, 기업이 경제적 이윤 창출뿐만 아니라 사회적 문제해결에도 기여한다는 가치(Credo)라 할 것이다. 포스코는 비즈니스, 사회공헌, 조직 측면에서 다양한 실천 활동을 펼치고, 그 성과를 ESG 관점에서 측정한 후 대외적으로 소통하여 투자자로부터 어느 정도 ESG를 달성하고 있는지 평가받는 시스템을 구축하고 있다.사회 구성원으로서 인류의 번영을 도모하는 기업의 역할을 제대로 해낼 수 있도록 HR은 기업시민 경영이념이라는 포스코의 목적과 사명을 임직원에게 교육하고, 그들이 기업시민으로 거듭날 수 있도록 지원하는 활동에 매진한다. 친환경 소재 사업 기회를 발굴하면 이를 수행할 수 있는 전문가를 확보, 육성하고, 배치하여 사업적 성과를 창출할 수 있도록 지원하는 것이다. 임원과 직원 업무목표 관리의 20% 이상은 기업시민과 ESG 경영 성과를 측정함으로써 임직원이 사회적 가치 창출에 몰입할 수 있도록 동기부여한다.기업시민 문화화의 궁극적인 목표는 기업 구성원의 생각과 행동의 실질적 변화를 유도하는 것이며, 포스코는 기업시민이 임직원을 통해 발현되도록 교육, 일하는 방식, 조직문화 등에 연계하는 활동을 적극적으로 추진하고 있다. 새로운 ESG 경영 시대에 가장 중요한 것은 임직원들의 인사관리를 push하는 방식으로 실천을 강제하지 않고 자연스럽게 동참하도록 지원하는 일이다. 앞으로 포스코는 일상의 업무와 제도에 기업시민을 연계하는 ‘행동의 넛지화’를 통해 기업시민을 스피릿으로 승화하고자 한다. 위대한 기업의 비결을 밝힌 석학 짐 콜린스는 『Build to Last』라는 저서에서 위대한 기업의 구성원에게는 다른 기업의 구성원과 차별화된 스피릿이 있다고 했다. HR 담당자들도 ESG 경영 시대를 맞아 남다른 임직원의 스피릿이 발휘되는 데에 역할을 해 주길 기대해 본다.▶천성현 실장1992년부터 기업 인사조직업무를 수행해왔다. PWC컨설팅, Deloitte, ATKearney 등에서 HR 자문과 인사조직 컨설팅을 경험했고, 2011년부터 포스코경영연구원에서 그룹 내 인사조직 과제를 담당했다. 2019년에 포스코 인재경영실 전략그룹장을 거쳐 2020년부터는 기업시민실에서 기업시민 경영이념의 체계적 확산과 임직원 변화관리를 수행하고 있다.
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[김수진 과장] 코로나19 이후 신입사원 입문교육의 변화
2020년 처음 코로나19 팬데믹 상황이 발생했을 때 HRD 담당자들은 급변한 근무환경에 맞춰 기존 교육과정을 재구성하느라 대혼란의 시기를 겪었다. 많은 교육이 취소 또는 축소됐고, 당장 눈 앞의 위기(?)에 맞서 기존 교육과정들을 운영해 나갈 방법을 모색해야 했다. 그리고 2년의 시간이 지났다. 팬데믹은 여전히 끝나지 않았고 재택근무, 원격근무는 이제 뉴노멀이 됐다. HRD 담당자들은 변화에 대한 단순 대응의 수준을 넘어, 비대면 상황에서 새롭게 도입한 교육방법의 효과성을 점검하고 더 나은 전략을 모색하고 있다.『월간HRD』는 2월호 「SPECIAL REPORT PARTⅠ」에서 신입사원 입문교육에 초점을 맞춰 지난 격변의 시간 동안 기업들이 어떤 시도를 해왔는지, 앞으로 어떤 부분에 조금 더 유의해야 할지를 전달했다. 특히 현재 상황을 이유로 신입사원 조직사회화의 첫 단계인 입문교육을 속성으로 진행할 경우 결국 신입사원은 물론 현업의 구성원들, HRD 담당자들 모두가 힘들어진다고 이야기했다. 이 의견에 깊이 동의한다. 입문교육은 신입사원이 현업에 배치되기 전, 충분한 시간과 노력을 들여 단계적, 체계적으로 진행돼야 한다. 진짜 ‘우리 사람’을 만드는 첫걸음은 그 무엇보다 중요하기 때문이다.그러면 코로나19 이후 신입사원 입문교육에서는 실제 어떤 변화가 있었을까? 서울대학교 연구팀에서 2020년과 2021년 각 기업의 신입사원 입문교육 진행 방식을 분석한 바에 따르면, 1년 사이에 오프라인 집합교육은 줄어들었고(42.3%, 32.4%), 이러닝은 크게 증가했으며(20%, 32.2%), 비대면 라이브 강의는 조금 늘어났다고(14%, 16%) 한다. 「SPECIAL REPORT PARTⅡ」의 기업 사례들을 보면 많은 부분이 연구결과와 일치하는 것을 확인할 수 있었다. 다만 이렇게 신입사원 입문교육을 비대면으로 전환하면서 총 운영시간이 줄어든 경우가 많다. 비대면 환경에서 진행하기 어려운 활동은 사라졌고, 온라인에서는 긴 시간 동안 집중하기 어렵다는 점을 감안해서 일부 내용은 축소됐다.이런 변화로 인해 생긴 아쉬운 점 중 하나는 교육 참여자들 사이의 네트워크 구축이 어려워졌다는 것이다. 비슷한 고민을 하며 각자의 부서에서 따로 또 함께 성장해 나갈 동기, 멘토링을 통해 만난 선배는 신입사원들이 조직에 적응하는 과정에서 든든한 지원군이 된다. 하지만 온라인에서만 만날 수 있는 상황에서 이전과 같은 끈끈한 관계를 구축하길 기대하기는 사실상 어렵다. 부서에 배치된 후도 문제다. 재택근무가 일상이 되면서 입사 후 같은 팀 동료들의 얼굴도 실제로 보지 못한 채 수개월을 근무하는 신입사원도 생기고 있다. 사이버 동료는 신입사원들에게 멀게만 느껴지고, 제대로 된 소속감을 느끼기 어렵다. 신입사원들의 온보딩을 위한 더 넓고 깊은 전략이 필요한 이유가 될 것이다.펌프로 물을 퍼 올릴 때 무턱대고 펌프질만 열심히 해서는 안 된다. 일단 펌프에 물을 한 바가지 붓고 해야 물이 콸콸 쏟아져 나온다. 이 물 한 바가지를 마중물이라고 하는데 필자에게는 『월간HRD』가 좋은 마중물이 되어 준다. 새로운 시각과 인사이트, HRD 전문가들의 다양한 견해는 좋은 자극이 되고 고민 해결의 시작점으로 작용하기도 한다. 그러니 『월간HRD』가 지금처럼 많은 HRD 담당자에게 신선한 마중물이 될 수 있길 바란다.김수진 스마일게이트엔터테인먼트 과장
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[연은경 차장] 새로운 도약을 위한 기업교육의 역할과 의의
코로나19 발생 이후, 우리 사회는 많은 변화를 겪고 있다. 코로나19로 재편된 경영환경의 변화는 경기 부진 장기화 및 인적 교류의 약화와 함께 디지털 전환을 가속화했다. SH공사도 감염 확산을 막기 위해 2020년 3월부터 재택근무와 시차출근제를 실시하고 있으며, 비대면 방식의 회의와 교육도 일상화됐다. 매년 반복되는 법정 필수교육은 온라인 교육으로 전면 전환해서 실시하고 있으며, 줌이나 메타버스 등과 같은 새로운 방식의 교육도 시도했다.현재 코로나19 오미크론 변이가 대유행하고 있기는 하지만 일부 전염병 전문가들은 백신 개발과 접종 속도를 고려했을 때 ‘위드 코로나’는 가능하다고 예측한다. 그렇다면, 향후 환경 변화에 안착하기 위해 HRDer들은 무엇을 준비해야 할까?첫째, 조직문화의 변화를 위한 노력과 함께 일하는 방식에 대한 정립과 대응이 필요하다. 코로나19 이후 재택근무가 업무의 형태 중 하나로 자리 잡았으며, 회식 문화도 사라지고 있다. 그러다 보니 팀워크에 문제를 느끼는 사례가 늘고 있다. 실제 부장급 대상 교육을 진행하다 보면, 부서 내 소통의 문제와 어려움을 호소하는 경우가 전에 비해 크게 증가했다. 서로 떨어져서 일하다 보면 업무 전달이 늦어져서 일 처리가 지연되기도 하고, 한 프로젝트에서 서로 다른 방향의 의사 결정을 해서 일의 효율이 떨어지기도 한다. 물론 코로나19가 종식되어 재택근무가 사라지면 원격근무로 인해 발생한 문제는 사라질 수 있겠지만 많은 전문가는 코로나19가 종식되어도 비대면 업무 방식을 되돌릴 수는 없을 것으로 예측한다. SH공사의 경우에도, 재택근무가 하나의 근무형태로 지속되기를 희망하는 직원들이 상당하다. 재택근무와 같은 원격근무는 단순히 물리적인 공간만 떨어져 일하는 것이 아니다. 따라서 원격근무가 제대로 효과를 내기 위해서는 기본적인 업무 수행 방식에 대한 합의와 규범을 만드는 노력이 필요하다. 향후 병행될 원격 업무에 관해 합의된 견고한 전제가 있어야 좀 더 기민하고 유연하며 생산성 높은 조직을 만들 수 있기 때문이다. SH공사에서도 재편될 경영환경에 대응하기 위해 신 비전과 핵심가치를 수립하고 있다. 새로운 비전과 핵심가치를 수립하지 않더라도, HRDer들에겐 원격근무를 하면서 생겨나는 인간관계의 변화는 무엇인지, 그리고 그것이 만드는 새로운 조직문화와 여파는 어떤 것이 있을지 고민하고 대응하는 노력이 필요하다.둘째, 인적자원의 역량개발에 대한 접근 방법의 전면적 개편이 필요하다. 환경의 변화와 기술 발전의 속도가 매우 빨라졌다. 원하는 타이밍에 필요한 인재를 양성한다는 것은 근본적으로 한계가 있으며, 경영환경 변화에 따라 조직개편의 주기가 짧아지는 상황에서 역량모델에 기반하여 교육을 한다는 것 또한 한계가명확하다. 팬데믹으로 인해 HRD의 방향 또한 달라졌다. 집합교육 위주에서 줌이나 웹엑스 등을 활용한 실시간 온라인 교육이 일반화됐고, 학습공간은 강의장이라는 물리적 공간을 넘어섰다. 그리고 정형화된 교육에서 즉각적이고 분절된 학습이 보편화되고 있다. 이제 학습은 더 이상 정해진 시간과 장소에서만 이루어지는 특별한 이벤트가 아닌 일터의 흐름 속에서 녹여야 하는 것이 됐다. 이러한 트렌드를 보며 학습을 어떻게 효과적으로 이끌어갈지에 대해 HRDer들이 진지하게 고민해야 할 시점이다. SH공사 인재개발원의 경우 지난 3년 동안 학습의 다양성과 즉시적 학습 지원을 위해 개인 기반의 자기주도학습과 코칭, 멘토링, 학습연구회 등과 같은 비정형학습에 대한 지원을 강화하고 있다.‘위기를 통해 성장한다’는 말이 있다. 코로나19로 인해 지난 3년간 HRDer들은 새로운 교육매체와 교육환경에 적응하는 것과 같은 위기를 겪었으며, 그 과정을 통해 성장했다. 이러한 성장 경험을 바탕으로 2022년 한 해 새로운 도약을 위해 HRD의 본질에 대한 자신의 생각을 발전시키고, 행동에 옮기는 것은 온전히 HRDer 각자의 몫이다.연은경 서울주택도시공사 인재개발원 차장
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[김석란 박사] 미래 기업의 인력 확보 방안
"기업이 수행하는 여러 비즈니스에 적합한 인력을 적시에 확보하고, 잘 육성하려면 다양한 경험과 지식을 축적할 수 있는 기회가 제공돼야 하며 상당한 시간이 소요된다. 이는 체계적 경력개발 전략이 요구되는 이유다."조직에서 일을 수행하는 주체는 사람이다. 일에 적합한 인력을 육성하는 데는 상당한 시간이 소요되며, 경험과 지식을 축적할 기회도 제공돼야 한다. 그러니 기업은 일에 최적화된 인력을 육성하기 위해서 미래에 요구되는 자질과 역량을 예측하여 장기적이고 체계적으로 직원들의 경력을 개발해야 하며 그들이 필요한 기술과 경험을 축적해 나가도록 지원해야 한다.복합적 문제해결능력이 중요기업이 육성해야 할 미래의 우수인력은 어떤 자질과 역량을 갖추어야 할까?세계경제포럼(WEF)에서 발간한 ‘직업의 미래’ 보고서에 의하면 미래 직업능력 중 가장 중요한 역량은 복합적 문제해결능력이다. 인공지능과 자동화 기술의 보급으로 인해 인간에게는 더 높은 역량이 요구되기 때문이다. 그와 더불어 사회적 기술(social skill), 공정관리 기술(process skill), 시스템 기술(system skill), 인지능력(cognitive abilities)이 더 많이 요구될 것이다. 특정 분야에 대한 전문성보다는 다양한 업무를 처리할 수 있는 이러한 기반 역량의 습득이 중요하다. 언급했던 기반 역량을 가진 근로자는 새로운 직무로 이동하더라도 적절한 시점에 제공되는 재교육을 통해 새로운 업무에 적응해 나갈 수 있다.---핵심 인재 확보 방법의 다양화기업은 우수한 인력을 확보하기 위해서 외부에서 충원하는 방법과 내부에서 육성하고 재교육하는 방법을 생각해 볼 수 있다. 인력을 외부에서 충원하기 위해 전통적인 채용방법을 활용한다면 부족한 기술이나 핵심 기술을 갖춘 인력을 확보하기가 쉽지 않을 것이다. 그러니 채용방식은 공개채용보다는 비전통적 원천인 외국인, 중장년, 컨설턴트, 프리랜서, 대학의 연구인력 등을 확보하는 방향으로 옮겨갈 것이다. 또한, 인재 확보를 위한 사업의 M&A도 증가할 것으로 예측된다. 따라서 기업은 전통적으로 인재를 찾던 방식이 아닌 다양한 외부 인재 확보 전략을 수립해야 할 것이다.전문성을 시스템화하는 협업능력기업 내부에서 인재를 육성하기 위해 가장 먼저 고민해야 할 것은 ‘어떤 인재상을 추구할 것인가’라는 문제이다.미래에는 기술이 다양한 형태로 진보할 것이기 때문에, 기업은 기술적 전문성에 사회적 기술을 겸비한 인재를 육성해야 한다. 정해진 일을 성실히 수행하는 인재는 다양한 변화에 적응하기 힘들다. 변화가 초래하는 크고 작은 문제들 속에서 무슨 일을 할지 결정하고 가장 가치 있는 일을 선택하는 가치지향 혹은 가치 판단의 역할이 요구되기 때문이다. 또한, 전문성 자체보다는 이질적인 전문성을 조화롭게 시스템화하는 협업능력이 중요하다.경력개발 시스템의 혁신 필요세계경제포럼의 조사결과에 따르면 기업의 인재 확보를 위한 전략으로 ‘기존 인력의 재교육’, ‘직무이동이나 직무순환’, ‘산학협력형 교육’이 상위 3가지 전략으로 나타났다. 재교육과 산학협력형 교육에서는 프로그램 개발이 중요하고, 직무이동이나 직무순환에서는 경력개발 시스템의 혁신이 중요할 것이다.직무전환과 경력개발의 변화에 대비한 기업의 교육 프로그램은 디지털 트랜스포메이션 교육, 직무전환 교육, 경력전환 교육으로 나눌 수 있다. 특히 경력전환을 위해서는 정규직 중심의 인사관리가 아닌 다양한 고용 형태와 경력설계를 제공해야 한다. 이를테면 일본의 경우 생애경력지원제도를 통해 기업 구성원에게 대안적 경력을 고민해보는 기회를 제공하고 있다. 국내 기업에서도 생애설계프로그램을 통해 미래의 삶과 경력 대안을 탐색하는 기회를 제공하는 사례들이 늘어나고 있다.경력개발 시스템의 혁신은 단순한 문제가 아니다. 일부 학자들은 경력개발이 조직구조와 지원에 의존하기보다 개인적으로 추진돼야 한다고 주장한다. 그러나 대부분의 개인이 조직을 통해 경력을 쌓고 있다는 사실을 기억해야 한다."조직의 성공을 이끄는 경력개발 시스템은구성원 개개인이 동등하게 다양한 기회를 접하고,성장에 도움이 되는 여러 활동에 참여할 수 있도록조직이 지원한다는 점을 느끼게 하는 것에서 비롯된다."Inkson과 King은 “경력은 경력개발 행위자인 개인과 조직 사이에서의 협상을 통해 이루어진 결과이다.”라고 말한다. 여전히 조직이 경력개발에 중요한 역할을 하고 있는 것은 사실이지만 새로운 패러다임이 필요한 것 또한 너무나도 자명한 사실이다.환경적 변화 요인에 대해 고려하고, 개인의 역량을 개발하며, 인사전략을 강화하고, 경력개발을 촉진하기 위한 새로운 경력개발 시스템은 조직의 변화, 혁신, 성공을 이끌어낸다. 그러나 단순히 개인의 경력개발 노력을 홍보하는 차원을 넘어서 개인이 동등하게 다양한 역량·경력개발 기회에 접근하고, 여러 활동에 참여할 수 있도록 조직이 최선을 다해 지원하고 있다는 것을 스스로 느낄 수 있게 해야 한다는 점을 결코 간과해서는 안될 것이다.▶김석란 박사인력개발정책학 박사이자 삼성전자 경력컨설팅센터 부장/수석컨설턴트. 전문분야는 전직지원 컨설팅을 비롯해 생애설계, 재취업, 창업, 기타 전직 대안 프로그램 개발, 평가, 강의 등이다. 이외에 평생교육사 2급, 국민윤리 정교사 자격, MBTI, 교류 분석, 에니어그램 등의 진단활용 자격 등을 비롯해 여러 논문과 저서가 있다.
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[김주수 부사장] 탁월한 직원경험 설계
직원경험이 이슈다. 비대면 근무, 디지털 혁신, MZ세대의 등장, 코로나19 팬데믹 등 최근 경영환경을 떠올려보면 직원경험이 화두로 오르내리는 모습은 그리 놀랍지 않다.많은 기업이 새롭고 다양한 근무환경과 테크놀로지를 통해 직원몰입 향상에 투자하고 있지만 기대만큼 효과를 발휘하지 못하는 게 현실이다. 회사에 만족하는 직원들 중 1/3은 여전히 퇴사를 고려한다. 이런 이유로 인해 많은 기업이 ‘직원경험’에 관심을 갖기 시작했다. 구성원을 ‘고객’과 같은 존재로 인식하고 이들의 니즈와 욕구를 채워주기 위해 노력하고 있다.직원경험은 마케팅에서 강조하는 고객경험에서 차용한 용어다. 우리는 흔히 우수한 제품을 만들어서 제공하면 고객이 따라올 거라고 생각한다. 고객 충성도는 우수한 제품의 결과물이라는 식이다. 하지만 최고의 제품을 만든다고 고객 팬덤이 자동으로 형성되진 않는다. 탈레스 테이셰이라 하버드 경영대학원 교수는 에어비앤비, 우버, 아마존이 타의 추종을 불허하는 제품이 아닌 고객의 욕망을 이해하고 탁월한 고객경험을 제공했기에 오프라인 시장을 무너뜨렸다고 말한다. 마찬가지로 탁월한 직원경험은 비즈니스에 긍정적인 영향을 준다."직원경험은 조직의 내부 고객인 구성원의 경험이다.구체적으로 구성원의 기대치이자 그들이 겪는 업무환경이며,입사에서 퇴사까지 일어나는 모든 여정의 집합체다."---마인드셋 전환직원경험은 조직 구성원의 경험을 의미한다. 구성원의 기대치이자 직원들이 겪는 업무환경이며 입사에서 퇴사까지 일어나는 모든 여정의 집합체다.고객으로서 우리의 경험을 생각해보자. 어딘가로 이동하기 위해 택시를 타는 순간은 이제 편리함 그 자체다. 길거리에 나가서 지나가는 빈 택시를 잡는 모습은 옛날이야기다. 집에서 스마트폰으로 택시호출 앱을 열고 내가 가고자 하는 목적지를 입력하기만 하면 충분하다. 우리는 그저 집까지 찾아온 택시를 타기만 하면 된다. 도착지가 어디인지 어떻게 가는지 설명할 필요도 없다. 미리 등록된 신용카드로 터치 한 번만 하면 결제가 끝난다. 도착 후에는 운행이 맘에 들었는지 친절하게 물어보기도 한다.반면 직장에서 우리의 모습은 어떠한가? 나보다는 조직이 먼저인 경우가 대부분이다. 조직의 필요에 의해 부서에 배치되고 일이 주어진다. 내가 가진 스킬이나 관심사를 신경 쓰는 느낌을 받기 어렵다. 내가 원하는 장소나 시간에 근무하기에도 많은 제약이 있다. 반복적인 자료 찾기와 보고, 다수의 대면 회의에 지친 일상을 보낸다. 그럼에도 5명 중 3명은 평가결과와 급여가 공정한지 의문을 가지고 있다. 3명 중 1명은 일자리가 없어질 거라는 불안감을 가지고 있으며, 업무로 인한 만성적인 건강 질환을 호소한다. 직장에서의 하루가 편리하고 목적에 맞도록 택시타기 경험을 반영한다면 구성원이 느끼는 감정은 어떠할까?탁월한 고객경험은 우연히 만들어지지 않는다. 고객에 대한 공감을 바탕으로 계획적이고 인간 중심인 설계 기법을 활용해야 한다. 이제 HR도 더 나은 고객경험을 만드는 방법을 거울삼아 회사 내 고객인 직원들에게 탁월한 경험을 제공할 필요가 있다.직원경험 설계하기탁월한 직원경험을 제공하기 위해서는 가장 우선적으로 직원을 고객처럼 대해야 한다. 조직의 직원이 누구인지, 원하는 것은 무엇이며 고충은 어떤 것이 있는지 깊이 이해해야 한다. 조직에서 직원들의 제반 문제를 해결할 때 그들은 고객과 비즈니스에 보다 집중할 수 있다. 성별, 연령, 지역, 니즈 등을 통해 고객을 세분화하고 맞춤화해서 고객경험을 높이듯, 조직 구성원을 대할 때도 천편일률적인 접근법에서 벗어나야 한다. 구성원은 세대, 하는 일, 성격 등에 따라 제각각 동기부여 요소와 고충점이 다를 수 있다는 점을 고려해야 한다.여기서 중요한 점은 ‘구성원’의 실체가 무엇인지 살피는 일이다. 직원을 파고 들어가다 보면 결국 그들의 욕망(needs & wants)과 만나게 된다. 욕망의 조합이 바로 직원이다. 문제는 이제 욕망이 생성되고 조합되고 표현되는 경로가 완전히 바뀌었다는 점이다. 기존에는 구성원의 욕망 경로가 Outside-in 형태였다. 회사가 설정해 놓은 제도와 정책에 의해 욕망이 외부에서 주입됐다. 예를 들어 경력성장 목표를 직원 자신의 욕망에 의존하는 게 아니라 회사가 설계해 놓은 경력경로를 접하고 나서 자기가 어디로 갈지를 깨닫는 방식이었다. 이런 시절 직원의 욕망은 평균적이었고 수동적이었다. 그래서 직원들은 비슷한 하나의 덩어리로 취급됐다.하지만 지금 직원 욕망의 경로는 Inside-out이다. 다양한 미디어와 정보에 대한 접근성이 높아지면서 구성원은 무엇이 자신의 욕구를 충족하는지 선택하기 시작했다. 소셜미디어를 통해 자신들의 욕망을 표현하는데도 서슴지 않는다. 또한, 다른 사람의 욕망을 보면서 자신의 욕망을 자각하기도 한다. 구성원은 이제 평균적인 경험보다 자신의 욕망과 가치에 부합하는 경험을 원하게 됐고 비슷한 욕망끼리 모여 힘을 만들기 시작했다. 욕망의 Inside-out은 우리가 과거에는 보지 못했던 새로운 직원을 등장시킨다. 바로 ‘개인화된 직원’이다. 이제 직원은 한 덩어리의 집합명사일 수 없다. 그 안에는 무수한 성향과 욕망을 가진 구성원이 있고, 이런 욕망이 서로 밀고 당기고 조합되면서 그들이 진짜 원하는 페르소나를 만든다. 그러니 직원을 욕망 단위로 분해해 어떤 배열, 어떤 조합이 있는지 집요하게 추적해야 한다.다음으로 직원의 관점에서 그들의 경험을 설계해야 한다. 직원이 겪는 경험은 동일하지 않다. 일부 경험은 다른 경험보다 더 영향력을 미치는 것으로, 큰 정서적 몰입을 유도한다. 예를 들어 육아 휴가에서 복귀하는 순간은 인간성을 내포한 감성이 강조되는 경험을 만들어야 한다. 한편 효율성이 강조되는 직원경험도 있다. 이러한 경험은 가급적 단순화·자동화돼야 한다. 예를 들어 온라인몰에서 다양한 구매 옵션을 탐색할 수 있는 것처럼 스마트폰으로 손쉽게 자신의 복지혜택을 탐색할 수 있어야 한다. 이런 방식을 통해 HR 담당자들은 특정 상호작용에서 인간의 손길이 필요한 상황과 테크놀로지를 적용해야 하는 상황을 구별할 수 있다.직원경험은 새로 등장한 개념이지만 그 영향력에 대한 연구는 놀랍다. MIT 연구에 따르면, 탁월한 직원경험을 제공하는 조직은 혁신과 고객만족에 있어 2배 이상의 성과를 거두고 있다. 수익성 측면에서는 4배 이상의 차이를 보인다는 연구결과도 있다."기업은 세분화와 맞춤화로 고객경험을 높이듯세대, 하는 일, 성격, 역량과 경력 등을 고려해서구성원만의 동기부여 요소와 고충점을 찾아야 한다."직원경험은 잠시 유행하는 캐치프레이즈 이상이다. 구성원을 바라보는 마인드셋 변화이며 그들이 맘껏 성장하고 성과를 발현하는 환경을 제공하는 데 중요한 요소다. 이제 직원들의 경험 설계에 중심을 두어 그들의 문제를 해결하는 방법을 고민할 때다. 비즈니스 세계에서 경험이 중요하듯, 조직의 성과를 강조하는 것뿐만 아니라 직원들과의 공감에 신경을 써야 한다. 직원들에게 투자하는 방식을 바꾸면 미래에 더 큰 비즈니스 수익을 올릴 수 있다. 그러니 직원들이 회사의 고객만큼 만족하지 못하는 이유가 무엇일지 스스로 질문해 보자.▶김주수 부사장/리더MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 18년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.
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[OK금융그룹 인재개발부] ‘이단’과 ‘정통’의 전략적 선순환 가속
‘이단(Startup)에서 출발하여 정통(Mainstream)을 향해, 정통(Mainstream)에 올라선 후 새로운 이단(Startup)에 도전한다’ OK금융그룹은 지난 1999년 ‘소비자금융업’이라는 새로운 개념을 선보이며 금융권의 ‘이단(Startup/異端)’으로 출발한 이후 현재 해외법인 포함, 3천여 임직원과 약 20여 계열사를 보유하고 있으며 글로벌종합금융그룹으로의 도약을 준비 중이다. 이단과 정통의 선순환 속에서 ‘서비스 가치를 최우선으로 하는 글로벌 서비스 그룹’이라는 비전을 실현하기 위해서다. 이를 위해 그룹 창립과 함께 신설된 OK금융그룹 인재개발부는 HRD 활동에 열과 성을 다하고 있다. 기업의 변화와 혁신을 이끄는 주체는 인재인 까닭이다.OK금융그룹 인재개발부는 리더십/계층, 금융직무, 경력개발, 글로벌, 신입사원, 조직문화 및 조직개발 등 그룹 전체 교육을 총괄한다. 9명의 인재개발부 구성원은 경영 이슈와 그룹 현안을 통찰하며 적시에 필요한 교육들이 이뤄지도록 각자 맡은 업무에 최선을 다하고 있다. 아울러 인재개발부는 신규 인재들의 합류가 가속되고 있기에 이들의 빠른 적응을 위한 온보딩(On Boarding) 프로그램과 OK금융그룹의 가치체계이자 조직문화이며 CEO의 경영철학인 ‘One Team 8 Spirits’ 전파 방식에 대해서도 끊임없이 고민하고 있다. ---그중 원팀선언문(The Declaration of One Team)에 잘 녹아있는 ‘One Team 8 Spirits’은 ‘이단에서 출발하여 정통을 향해, 정통에 올라선 후 새로운 이단에 도전한다’는 신념, 구성원 과 회사가 가치 있게 여기는 8가지 공통 지향점을 뽑아낸 정신, 고객과 사회와의 약속 파트로 구성되어 있다. 이는 맞춤형 인재육성을 위한 토대와 같다.최근 인재개발부의 활동을 살펴보면 먼저 작년 12월 시행된 ‘신입사원 케어 프로그램’을 꼽을 수 있다. 1년 동안 실시되며 MZ세대의 특성을 반영한 인재육성, 인재검증/발굴 프로그램으로 금융 비즈니스와 OK금융그룹의 가치체계 이해, 비즈니스 기본기 함양, 직무전문성 강화 등이 목표다. 신입사원들은 사전 학습에서 비즈니스 마인드셋을 함양하고, 본 학습에서는 공통역량(과제해결, 기획력, 협업, 재무회계 등), 직무기초(수신법률, 여신법률, 여신심사, IB 등), 조직문화, 팀 프로젝트 등에 관한 교육을 받게 된다. 이에 더해 인재개발부는 신입사원들의 빠른 현업 적응을 돕고자 직무역량과 조직인으로의 역할을 인식하는 ‘듀얼 멘토링(직무+비전)’ 및 ‘멘토링 워크숍’을 실시한다. 신입사원들은 멘토링 기간에 주니어보드와 같은 조직문화 개선 활동에 참여하여 주도성과 문제해결력을 기르게 된다. 하반기에는 직무역량 검증과 향상을 위해 개인별 니즈에 따른 ‘직무 Skill-Up 과정’이 진행되며, 필요 역량을 강화할 수 있는 교육이 제공된다. 입사 후 1년이 되는 시점에서는 OK금융그룹의 일원으로서 본인의 발자취를 되돌아보고 향후 조직생활에 대한 비전과 목표를 수립해서 공유하는 ‘Reflection’ 과정이 진행됨으로써 ‘신입사원 케어 프로그램’은 대단원의 막을 내리게 된다. 이후 신입사원들은 기존 구성원 대상의 육성체계에 따른 다양한 프로그램을 경험할 수 있게 된다.다음으로 인재개발부는 올해 새롭게 ‘OK C.U.P(OK Career Up Program)’ 과정을 기획해서 운영하고 있다. ‘OK C.U.P’는 전략적 인재육성을 위해 중장기적 관점에서 기획됐다. 해당 과정에서는 경력개발에 필요한 교육지원을 받고, 연간 단계별(Level 1단계-4단계)로 설정되어 있는 평가기준을 수료하면 직무전환 기회를 부여받거나 희망 직무 전문가와의 인터뷰, 커리어 코칭, 심리진단 등을 제공받고, 외부 금융기관 연수에도 참가할 수 있다. 과정 결과는 인사평가에도 일정 부분 반영된다. 현재는 일부 지원자에 한해 프로그램 참여가 가능하지만 향후 전 직원, 전 직무로 대상과 범위를 확대하여 효과적 경력개발을 지원할 예정이다. 인재개발부에 따르면 현업 구성원들은 IDP(Individual Development Plan: 개인개발계획)에 따른 개인별 역량개발 프로그램 지원을 가장 선호하고 있으며, 주로 금융전문가가 되기 위해 필요한 여러 내외부 교육들을 신청하여 수강하고 있다.경영환경의 불확실성이 나날이 커질수록 인재들의 역량개발을 담당하는 HRD 부서의 고충은 상당할 수밖에 없다. 인재개발부 구성원들은 “변화와 성장에는 항상 고통과 저항이 수반됩니다.”라며 “HRD 부서의 노력이 때로는 다수의 구성원에게 불편함으로 다가오는 경우가 더러 있어 역량개발의 필요성 인식을 위한 커뮤니케이션이 지속적으로 강화돼야 한다고 생각합니다.”라고 말한다. 그렇지만 인재개발부는 ‘HRD 부서가 제공하는 여러 프로그램이 큰 도움이 됐다’는 피드백을 받거나, 콘텐츠 및 운영방식에 대한 팁을 주는 직원들을 만나게 될 때 HRDer로서 큰 보람을 느끼며 업무를 수행하고 있다. 그런 만큼 인재개발부 구성원은 다양한 영역에서 넓고 깊은 지식과 정보 및 트렌드를 파악해서 이를 OK금융그룹의 교육에 시의적절하게 담아내겠다는 마음으로 HRD 역량을 높여가고 있다.그와 함께 인재개발부는 그룹과 부서의 각종 현안을 효과적, 효율적으로 해결하고자 팀워크 향상에도 각별한 노력을 기울이고 있다. 또한, 기존의 관성화된 내용과 방법에서 벗어나 새로움을 추구하기 위해 끊임없는 도전과 학습에 대한 민감성을 중요한 가치로 생각하고 있다. 이는 경영환경에서 강조되는 기업가정신 및 애질리티(Agility)와도 일치한다. OK금융그룹의 비전은 ‘이단에서 출발하여 정통을 향해, 정통에 올라선 후 새로운 이단에 도전한다’이다. 지속적 변화, 혁신, 성장으로 최고의 서비스를 제공하겠다는 의지의 표현이다. 그래서 인재개발부는 ‘글로벌에서 손꼽히는 최고의 HRD 부서가 되자’는 다소 막연한 목표를 지양하고, 구체적인 HRD 목표와 과제를 도출해서 해결하며 부서의 경쟁력을 더욱 높이고자 한다. 기업의 변화와 혁신을 이끄는 주체는 결국 인재인 까닭이다.
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[한국GM] 다양성 위원회 (Diversity Council)
미국에 본사를 둔 제너럴모터스(General Motors, 이하 GM)는 혁신적이고 모범적인 기업문화를 조성해서 미래 모빌리티 시장을 선도하고, 세계에서 가장 다양성과 포용성이 높은 기업으로 거듭나고자 여러 노력을 경주하고 있다. 그 일환으로 한국GM은 지난 2021년 4월, 다양성 위원회(Diversity Council)를 공식 출범시켰다. 다양성 위원회는 2021년에는 ‘Listen to Embrace’, 2022년에는 ‘Build the Network’를 목표로 다채로운 활동을 전개하며 모든 구성원이 같은 눈높이에서 자유롭게 목소리를 내며, 함께 변화·성장하는 건강한 기업문화 형성에 공헌하고 있다. 다양성과 포용성은 역량개발의 강력한 촉매이기에 이번에는 한국GM의 다양성 위원회와 기타 활동을 심층 조명했다.GM은 ‘교통사고 제로’, ‘탄소배출 제로’, ‘교통체증 제로’가 골자인 ‘트리플 제로’ 를 비전으로, 이를 실현하기 위한 열쇠는 ‘전동화’로 보며 전기차와 자율주행 기술의 대중화를 통해 미래 모빌리티 시장을 선도하고자 한다. 이처럼 친환경, 지속가능성, 변화, 혁신 등을 아우르는 목표를 달성하려면 기업문화를 혁신해야 한다. 그런 차원에서 GM은 직원 행동 양식에 ‘포용’을 추가했다. 또한, ‘포용 위원회’를 창설해서 여러 기업과 ‘다양성 및 포용성을 위한 CEO 행동 서약’, 임금 형평성을 위한 ‘오바마 정부의 임금 서약’, ‘평등법을 위한 기업 연합’ 등의 단체 및 서명에 참여했다. 여성 최초로 자동차 업계 CEO로 취임한 메리 바라(Mary Barra) GM 회장 역시 윤리와 포용 중심 리더십을 발휘하며 다양성과 포용성이 높은 기업으로의 변화를 가속하고 있다. 한국GM은 이러한 조직의 방향성에 맞춰 2021년 4월, 다양성 위원회(Diversity Council)를 공식 출범시켰다.---다양성 위원회는 2005년 조직된 ‘여성위원회’를 근간으로 하며 연령, 성별, 배경, 부서, 직위 등이 다른 한국GM과 GM테크니컬센터코리아 구성원들로 이뤄졌으며 한국GM을 2024년까지 가장 포용성 넘치는 회사로 인식되도록 하는 것이 목표다. 다양성 위원회 구성원들은 기업문화 변화의 필요성을 느끼고 있으며, 그 변화에 자신의 목소리가 적극적으로 반영되길 희망하는 주도성과 진취성을 가진 이들이다. 2021년에는 ‘Listen to Embrace’를 목표로 임직원들의 다양성과 포용성에 대한 관점과 생각, 현실에서 편견과 차별이 어떻게 무의식적으로 자라고 있는지를 공유하고 공감하는 활동들을 전개했다. 2022년에는 ‘Build the Network’를 슬로건으로 한국GM 사업장을 둘러싼 파트너사, 지역 커뮤니티 등과의 협력을 통해 다양성, 공평성, 포용성의 가치를 널리 공유하며 함께 성장할 수 있는 시간을 갖고자 한다.다양성 위원회의 대표적인 활동을 보면 먼저 인기 토크쇼 ‘유퀴즈온더블록’ 을 벤치마킹해서 위원회 출범을 알리고 목표와 계획을 전사에 공유하며 임직원의 참여를 독려했다. 이후로는 사내 곳곳의 모니터를 적극 활용해서 이해가 쉽고 재미있는 영상을 공유하며 젠더 갈등부터 일상적이고 사소하게 일어나는 차별에 관해 성찰해 보는 기회를 제공했다. 특히 작년에 ‘먼지 차별’ 개념을 소개한 영상은 임직원과의 직접적인 소통을 통해 제작된 것으로 여러 조직 내 ‘다양성과 포용성(DE&I)’ 교육 자료로 활용되고 있다. 평소 쉽게 마음을 전하지 못한 타 부서나 팀 직원에게 감사함을 표하는 ‘Thank you 이벤트’를 통해 추첨된 사연의 주인공에게 편지와 선물을 전달하는 가슴 따뜻한 행사도 있었다. 그 외 다양성에 관해 자발적으로 공부하고 논의하는 소그룹 정기 미팅인 DC4Learn도 운영 중이다.그런가 하면 다양성 위원회는 2021년 12월 6일부터 10일까지 ‘다양성 주간’을 개최하며 화제를 모았다. 6일에는 장애인 교육권과 특수교육을 다룬 영화 ‘학교 가는 길’ 상영 및 감독과의 대화 시간을 가졌고, 7일에는 ‘다(多)가치, 다 같이’를 테마로 ‘다양성 이해를 위한 소통 강연’ 을 열어 베트남, 몽골, 페루 출신 패널을 초청해서 그들의 경험을 듣고 다문화 가정에 대해 이해하고 가치를 공유했다. 이밖에도 다양성 위원회는 세대 간 소통을 장려하며 서로의 차이를 좁히는 토크쇼 ‘90년대생이 왔다’ 및 김경일 아주대 교수와 함께하는 ‘다양성과 포용성의 심리학: 다양성과 포용성이 만드는 행복이 역량인 이유’ 강연을 열어 임직원의 폭발적인 반응을 얻었다. 또한, 다양성 주간의 하이라이트 중 하나로 꼽히는 임직원 기부 물품으로 진행된 옥션을 통해 도움의 손길이 필요한 지역단체를 돕는 CSR 활동은 ‘가장 포용적인 회사’가 되고자 하는 목표에 한 걸음 가까이 다가가는 데 공헌했다는 평가다. 이처럼 다양성 위원회는 업무와 조직 만족도 제고, 소속감 형성, 다양한 아이디어 도출을 통한 성과 창출에 큰 역할을 하고 있다. 다양성 위원회는 앞으로 인적 구성을 확대해서 구성원 전체가 함께 개방적이고 수평적인 조직을 만들어 더 나은 의사결정이 이뤄지는 유의미한 변화를 앞당기고자 한다.이외에도 GM은 모범적인 기업이 되기 위한 활동을 수행하고 있다. 같은 문화, 배경, 관심사를 가진 직원들이 자체적으로 만들고 참여하는 11가지 직원 리소스 그룹(Employee Resource Groups, 이하 ERG)이 대표적이다. 해당 그룹은 조직 전체 연계 강화, 직장 내 네트워킹 활성화, 원활한 문화적 교류를 촉진하고 있다. 미국 본사 포함 약 800명이 소속되어 있고, 그중 하나인 GM Able은 2021년 한국GM에도 출범했으며 세 가지에 초점을 두고 있다. 첫째, 근무 환경 개선으로, 장애를 가지고 있는 사람들이 어려움을 겪고 있는 시설에 대해 알아볼 계획이다. 둘째, 장애인들을 위한 자동차 편의 장치에 적극적으로 투자해서 차량 이용에 따르는 불편함을 없애고자 한다. 셋째, 본인 또는 가족들이 겪고 있는 장애를 솔직하고 자유롭게 밝힐 수 있는 문화 조성이다. 언급된 사안들은 시작 단계지만 더욱 발전될 것이라는 평가다. 한편, 한국GM은 회의 문화 개선을 위해 ‘님’ 호칭 사용을 권장하고 있다. GM의 강점은 수평적인 문화지만 한국의 경우 문화 및 정서상 여전히 직급이 높은 사람들에게 본인 의견을 과감하게 개진하는 것을 어려워하는 이들이 많다. 이미 여러 팀에서 긍정적인 반응을 보이고 있으며, 피드백을 바탕으로 수정 및 보완 후 전사에 적용 예정이다.기업 구성원의 역량을 개발하려면 그들이 자유롭게 생각하고, 그것을 업무나 회의 및 보고에 반영할 수 있는 생태계를 조성해야 한다. 이를 위한 키워드가 바로 다양성과 포용성이다. 그런 측면에서 한국GM이 앞으로 보여줄 다양한 행보는 주목할 필요가 있다.
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[T&D SKILLS] 태엽 풀기(UNWIND) 게임
태엽 풀기(UNWIND) 게임은 과월호의 근육이완 게임처럼 기업 구성원이 여러 교육 과정을 소화하면서 발생하는 심신의 스트레스를 해소하도록 하는 데 목적이 있다. 특별한 준비물이 필요하지 않고, 인원의 제한도 없지만 규모 있는 교육장을 활용해야 효과적이다. 소요시간은 30분이며, 교육 담당자는 아래와 같이 게임을 진행하면 된다.가. 같은 규모의 두 그룹으로 나눈다.나. 한 그룹을 중앙으로 이동시켜 바닥에 눕게 한다. 다른 사람들을 건드리지 않고 돌아다닐 수 있을 정도의 공간을 두고 다음과 같이 설명한다."자리에 앉거나 몸을 웅크린 상태에서 팔과 다리를 이용하여 여러분의 몸을 하나의 매듭처럼 만들어주십시오. 단단하게 매듭이 만들어지면 눈을 감고 제가 말씀드리기 전에는 뜨지 마십시오. 다른 누군가가 와서 당신의 몸을 풀어서 편안한 자세로 눕히려고 할 것입니다. 여러분은 매듭을 풀 준비가 됐다고 느낄 때까지는 잠시 동안 몸을 풀지 않으려고 저항을 하십시오."다. 앞선 과정을 지켜보고 있을 나머지 그룹에게 설명한다.“여러분은 각각 한 사람씩 골라 조심스럽게 그들을 풀어서 바닥에 편안한 자세로 눕혀야 합니다. 하지만, 그들을 쓰러뜨리지 않도록 주의하십시오. 그들의 팔과 다리를 가지런히 하여 바닥에 눕혀 편안하게 해 주십시오. 그것은 다른 사람의 긴장을 풀어주는 데 도움이 됩니다.”라. 두 번째 그룹에게 한쪽으로 조용히 움직이라고 말한다. 바닥에 누워 있는 사람들을 잠시 동안그대로 나눴다가 천천히 눈을 뜨게 하고 각자 일어나 앉게 한다.마. 모두 바닥에 앉게 한 다음 세 가지 질문을 던진다.① 이 게임을 하고 난 느낌이 어땠습니까?② 가장 즐겁고 편안했던 것은 무엇입니까?③ 더 편안해지기 위해 할 수 있는 그밖의 행동에는 무엇이 있습니까?바. 역할을 바꿔 같은 과정을 반복한다.