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[LG유플러스의 '리버스 멘토링(reverse mentoring)'] 편견의 벽을 허무는 세대공감
LG유플러스 즐거운직장팀은 ‘즐겁고 역동적인 조직’을 지향하며 조직문화와 일하는 방식을 혁신하고 있다. 이를 위한 대표적인 방법이 다양한 세대가 서로의 다름을 편견 없이 이해하고 공감하며 수평적으로 소통할 수 있도록 돕는 ‘리버스 멘토링’이다. 어느덧 4년째 시행되고 있는 LG유플러스의 리버스 멘토링은 신입사원들의 뜨거운 관심을 받고 있다. 주제 선정부터 활동하는 시간과 장소에 이르기까지 철저한 자율을 보장하고 있기 때문이다. 임원들 역시 젊은 멘토들에게 최신 트렌드를 배우고 있으며 경험에서 우러나오는 조언도 건네고 있다. 이렇듯 LG유플러스는 리버스 멘토링을 통해 세대 공감을 이뤄내며 조직 경쟁력을 높여가고 있다.LG유플러스 즐거운직장팀은 구성원이 일터에서 즐겁게 일할 수 있도록 일과 삶의 균형(워라밸), 사기 진작, 심신 안정 등을 다루는 여러 이벤트와 프로그램을 운영하고 있다. 즐거운직장팀은 장기적인 관점에서 구성원과 회사가 함께 성장하고, 높은 성과도 창출되는 조직문화와 일하는 방식을 구축하고자 한다. 보고체계와 직급체계 간소화, 워라밸을 통한 가족친화 활동, 하이브리드 근무 시스템, 수평적인 소통을 위한 ‘님’ 사용 문화 등이 대표적이다. 그 가운데 주목해야 하는 프로그램이 ‘리버스 멘토링(reverse mentoring)’이다.---리버스 멘토링은 신입사원이 임원들의 멘토가 되어 젊은이들의 트렌드나 라이프 스타일을 알려주며 지식의 폭을 넓히고 세대 간의 차이도 좁히는 프로그램이다. LG유플러스의 경우 2019년 하반기부터 시작해 현재까지 4년간 총 6번 운영하고 있다. 올해는 3월에 시작됐고 21명의 신입사원 멘토와 10명의 임원이 10개 조를 이뤄서 활동하고 있다. 프로세스를 보면 10개 조는 3월부터 5월 말까지 총 네 차례 활동했다. 먼저 사내 공고를 통해 2인 1조를 기본으로 멘토를 모집했다. 임원들은 멘토가 정한 운영방안을 보고 어느 조에서 활동할지 선택했다. 세부 활동을 보면 플랫폼 구독 서비스, SNS, 당근마켓, 방탈출 카페 체험 등 온·오프라인을 넘나들며 MZ세대의 삶을 체험할 수 있는 다채로운 콘텐츠가 마련됐다.즐거운직장팀은 단순하고 형식적인 친목이나 체험 활동을 넘어 MZ세대 고유의 문화를 임원들이 즐기면서 공감대가 형성될 수 있도록 신경을 기울였다. 특히 즐거운직장팀은 리버스 멘토링을 리드할 멘토들에게는 본인들이 선정한 주제가 왜 중요하고 필요한지 멘티들에게 설명할 수 있어야 하며, 반드시 멘토와 멘티가 토론하며 서로의 의견을 공유하는 시간을 가지도록 했다. 그런가 하면 마지막 4회차 리버스 멘토링에서는 멘토가 아닌 멘티가 주제를 직접 선정하도록 하며 쌍방향 교류와 소통이 되도록 지원했다. 김주연 즐거운직장팀 책임은 “세대 간의 이해와 소통을 중심으로 진행되고 있지만 단순히 ‘활동을 했다’는 것에 그치지 않도록 신경을 쓰고 있습니다.”라고 설명했다. 그는 “젊은 직원들과 회의해보고, 그들의 자문을 얻어서 MZ세대가 열광하는 성공적인 브랜드를 만들어낸 여러 기업처럼 다양한 세대가 현장의 문제와 LG유플러스의 서비스에 관해 토론하고 아이디어를 공유하며 조직을 혁신하는 데 인사이트를 얻을 수 있도록 전략적 관점에서 리버스 멘토링을 운영하고 있습니다.”라고 말했다.이와 함께 즐거운직장팀은 신입사원이 리버스 멘토링에 집중할 수 있도록 소속팀에 양해를 구했고, 리버스 멘토링 과정에서 멘토들끼리 서로의 고민과 경험을 공유하는 온라인 커뮤니티도 활성화시켰다. 또한, 즐거운직장팀은 어려움을 겪는 멘토와 멘티의 조력자인 커뮤니케이터 역할도 해내며 리버스 멘토링을 다각적으로 지원하고 있다.리버스 멘토링이 종료되면 멘토들은 랩업 워크숍을 통해 다른 조의 활동을 리뷰한다. 이 과정에서 LG유플러스는 우수 사례를 선정해 임원/리더 워크샵에서 공유하고, 월간 리포트에 담는 등 임원들에게도 공유하며 전사에 걸쳐 새로운 경험을 공유 및 축적할 예정이다. 여기에 덧붙여 김 책임은 “앞으로 일부 신입사원과 임원에만 국한하지 않고, 전사에서 자체적으로 리버스 멘토링을 운영해 수평적 소통이 자리 잡을 수 있도록 할 예정입니다.”라고 말했다. 그리고 그는 직급과 상관없이 좀 더 편하게 자신의 의견을 얘기하고 회의나 토론에서 아이디어를 심적인 부담 없이 솔직하게 얘기할 수 있는 문화가 LG유플러스에 형성되고 있다고 진단하며 다음과 같은 내용을 공유했다.“서로의 행동, 태도, 가치관이 이해되지 않을 때 ‘이 사람은 도대체 왜 이런 행동을 하지?’, ‘이 사람이 문제인가 아니면 내가 문제인가?’, ‘저 사람이 바로 꼰대다’라는 식으로 받아들이지 않고 서로를 이해하는 것이 진정한 소통입니다. 즉, 원활한소통을 위해서 제일 먼저 해야 할 일은 ‘편견’이라는 벽을 허무는 일이라고 생각합니다.”조직문화를 변화시키고 혁신하려면 당장의 성과가 보이지 않더라도 여러 도전이 꾸준히 장려되고 실행돼야 한다. 그런 점에서 LG유플러스의 리버스 멘토링은 4년 동안 수평적인 조직문화 구축을 목적으로 안정적으로 운영되고 있기에 시사하는 바가 크다. 특히 LG유플러스의 리버스 멘토링은 구성원들이 오해와 갈등 없이 소통하고 일할 수 있도록 지원하는 기능과 함께 변화가 급격하게 일어나고 있는 경영환경에서 현장과 고객의 이슈를 포착하고 적절하게 대응하는 서비스 고도화에도 공헌하고 있다.‘아침에 눈을 뜨면 출근하고 싶은 곳’은 모든 회사의 바람이다. 이를 실현하기 위해서는 다양한 구성원이 서로의 다름을 편견 없이 이해하고 공감하며 수평적으로 소통해야 한다. 국내외를 막론하고 수많은 회사가 리버스 멘토링을 시행하거나 준비하는 이유이며, 단기성 이벤트를 넘어 하나의 프로세스로 정착시킨 LG유플러스의 향후 행보가 기대를 모으는 이유이다
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[포스코ICT의 ‘리더 마인드업 교육’] 스마트 세상을 만드는 중추는 리더
포스코 ICT 인재육성 & 조직문화 이슈급변하는 경영/노동환경에 대응하고자 리더 교육에 집중하고 있다. 사업부장/그룹장 대상의 리더십 집중 코칭과 특강, 리더 마인드업 교육, CDP 기반 코칭스킬 교육이 대표적이다. 또한, 사업전략에 맞춘 프로젝트형 기술전문가를 육성하고 있으며, 온라인 학습콘텐츠를 확대해서 자기주도학습을 지원하고 있다. 이와 함께 직원들이 즐겁고 행복한 조직문화를 조성하기 위해 5Days(Refresh Day, Sweet Home Day, Thanks Day, Happy Birthday, One team Day), 서로를 봄(Respect), 우리를 봄(Work way), 자신을 봄(Self-Management) 시리즈로 구성된 새로이봄 캠페인, 리버스 멘토링, 영보드 등도 추진하고 있다. 경영전략을 이해하고 실행하는 리더와 구성원, 일하기 좋은 기업문화가 있어야 최고의 성과가 창출되기 때문이다.기업의 힘은 사람에서 나온다. 그 사람이 모든 역량을 발휘해서 성과를 내도록 돕는 존재가 바로 리더다. 많은 기업이 리더 교육에 각별한 노력을 기울이는 이유다. 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 스마트한 세상을 만들어가고자 하는 포스코ICT도 마찬가지다. 포스코ICT는 지난 3월 팀장급 이상 전체 직책보임자를 대상으로 ‘리더 마인드업 교육’을 시행하며 화제를 모았다. 해당 Practice에는 생생한 Case Study, 온·오프라인 교육의 융합, 맞춤형 코칭 등 HRD 아젠다들이 고루 녹아 있었다. 일터가 변화할수록 리더의 역할은 점점 커질 수밖에 없다. 그렇기에 포스코ICT는 경영환경 변화를 다각적으로 분석하며 단계적 변화, 혁신, 성장, 발전을 위한 차세대 리더육성 시스템을 구축하고 있다.---포스코ICT는 지난 3월 2일부터 3월 18일까지 팀장급 이상의 전체 직책보임자(사업부장, 그룹장, 부장PM, 리더, 리더 PM) 170명을 대상으로 ‘리더 마인드업 교육’을 시행했다. 포스코ICT는 직책보임자인 ‘리더’들의 사업관리, 회사의 전략방향과 직원들과의 Align 리딩, 직원육성, 조직 내 갈등관리 등을 포괄하는 리더십 역량을 강화하고자 이번 교육을 기획했다.‘리더 마인드업 교육’은 직책자 역할/책임, 코칭스킬, 갈등관리 등을 다루는 리더십 과정과 기초 노동법, 현장 노무 이슈 대응에 대한 노무관리 과정으로 이뤄져 있다. 특히 현장에서 필요한 코칭스킬과 구체적인 행동지침을 익힐 수 있는 Case Study 중심으로 설계됐다. 그에 따라 리더십 주제를 비롯해 직책보임자들이 실제로 겪고 있는 애로사항이나 문제 등과 관련한 사전 설문을 진행했고, 그들에게 꼭 필요한 사항들을 교육내용에 반영했다. 여기에 더해 다양한 사례와 거기에서 뽑아낸 시사점을 직책보임자들에게 잘 전달할 수 있는 리더십 전문강사들을 선발했다. 이와 동시에 비대면 실시간 교육과 소규모 집합 교육과정을 결합했고, 실시간 채팅 등을 활용해 즉각적인 Q&A가 이뤄질 수 있도록 조치했다.사업부장을 대상으로는 맞춤형 코칭이 별도로 진행되었다. 맞춤형 코칭은 리더들이 회사의 비전을 체화해서 역할을 수행하겠다는 마인드셋 장착, 자기인식을 통한 고유의 강점 파악, 조직을 향한 로열티 제고, 업무에 대한 열정 발휘 등을 통해 조직에 긍정적인 변화를 일으키도록 하고자 기획됐다. 이러한 방향성에 맞춰 포스코ICT는 전문가의 객관적인 진단을 통해 개인별 강점을 인식하고, 구성원에 대한 피드백 스킬을 익히며, 팀의 목표와 성과를 공유하고, 몰입을 유도하는 등의 목표를 담은 케이스별 집중 코칭을 진행했다. 구체적으로 리더 개인의 리더십 이슈 해결에 초점을 둔 개인코칭(5회)과 상호학습에 초점을 둔 그룹코칭(3회)을 실시해서 시너지를 극대화하고자 했고, 월별 Action Plan 수립과 과제 수행을 통해 현업에서 리더의 실질적 변화를 지원했다. 코칭받은 내용들을 과제를 수행하는 과정에서 적용해보고, 구성원과 함께하는 Dream Drawing 등을 통해 팀의 비전, 서로의 강점 등에 대해 이야기를 나누는 시간을 가지며 구성원과 리더가 함께하는 코칭이 대표적이다.이러한 과정을 거쳐 포스코ICT의 리더들은 전문 코치와 함께 현장에서 겪고 있는 문제들을 깊이 있게 고민하는 시간을 가질 수 있었고, 다른 직책자들을 비롯해 구성원들과 소통하며 실질적 문제해결 방법을 찾는 데 도움이 됐다는 피드백을 전했다. 포스코ICT의 교육 담당자들은 전 직책자를 대상으로 그들의 역할과 책임을 정립할 수 있는 계기가 됐고, 현장에 직접 적용할 수 있는 다양한 사례와 실제적 스킬을 학습할 수 있는 과정이었다고 분석하고 있다. 그러한 데다가 실제 교육 이후 학습한 코칭 스킬을 구성원과의 면담에 활용한 직책자도 있었다.전반적으로 코칭 프로그램은 리더들이 개인별 강점과 리더십 역량 등을 성찰해서 앞으로의 개선점을 찾는 교육이었다. 또한, 구성원과의 소통, 업무 몰입, 팀의 비전 등을 새롭게 고찰하며, 그룹코칭을 통해 서로의 경험과 고민을 공유함으로써 팀에 대한 이해도를 높이는 귀중한 시간이기도 했다. 매 회차별 제공된 과제는 직책자의 교육 참여도를 높였으며, 포스코ICT에 따르면 이번 교육 이후 구성원들이 활발하게 소통하고, 팀의 비전에 관해 이야기를 나누는 빈도가 늘어나고 있다. 유의미한 변화가 일어나고 있는 것이다.리더십 교육은 회사의 발전과 미래를 위해 지속적으로 이뤄져야 한다. 따라서 포스코ICT는 직책자가 조직관리에서 느끼는 애로사항, 역량 제고를 희망하는 리더십 영역 등에 대한 주기적인 수요조사를 통해 직책자가 필요로 하는 교육과 회사가 직책자에게 바라는 역량을 균형있게 연계하는 방향으로 ‘리더 마인드업 교육’을 발전시키고자 한다. 물론 리더십은 여러 환경과 상황에 따라 상당 부분 중요성과 영향력이 달라질 수 있다. 하지만 포스코ICT는 회사에 필요한 코어 리더십은 강화하고, 시기에 따라 필요한 리더십 역량을 시의성 있게 향상시키고자 한다. 또한, 포스코ICT는 장기적 관점에서 차세대 리더육성 체계를 수립해서 단계적인 발전을 도모하고자 한다.이외에도 포스코ICT는 프로젝트 관리 리더십 향상을 위한 PM 리더십 교육을 추진하고 있으며, 자기주도적 학습문화 조성을 위한 학습동아리와 역량향상을 지원하는 여러 제도도 운영하고 있고, 사회적 거리두기 완화를 기회로 직책자 대상의 힐링 워크샵도 시행하고자 한다. 또한, 전 직원을 대상으로 창의적 업무수행을 돕고자 전사에 걸친 인사이트 특강도 계획 중이다.기업의 변화, 혁신, 성장, 발전을 이끄는 주체는 사람이다. 리더는 조직에 소속된 사람이 자신이 가진 역량을 발휘해서 성과를 내도록 육성, 관리, 소통하는 존재다. 이러한 본질을 인지하고 있는 포스코ICT인 만큼 앞으로 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 스마트한 세상을 만들어가는 인재들이 다수 육성될 것으로 기대된다.
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[T&D SKILLS] 승용차 선택 게임
승용차 선택 게임의 목적은 네 가지다. 첫째, 조직활동에 있어서 협력의 필요성을 체험한다. 둘째, 구성원 상호 간의 협력 과정과 효율적인 집단 커뮤니케이션 방법을 알아본다. 셋째, 협상을 통해 집단에서 의사결정을 이루는 과정을 경험한다. 넷째, 자신의 요구와 타인의 요구 사이에서 균형을 잡는 협상 기술을 익힌다. 게임을 위해서는 3명-4명으로 이뤄진 여러 그룹을 만들 수 있는 인원이 필요하며, 소요시간은 1시간 25분이다. 준비물로는 필기도구, 질문지, 토론시트가 있다.가. 진행자는 질문지를 나누어주고 10분 동안 작성하게 한다. 내용은 작성자들만 알고 있어야 한다. 나. 진행자는 3명-4명 단위로 소그룹을 만든다. 그리고 아래와 같이 설명한다.“재력가 한 분이 각 팀에 차를 한 대씩 기증하기로 결정했습니다. 그런데 재력가는 두 가지 조건도 제시했습니다. 첫째는 각 팀이 차의 종류와 그 밖의 5가지 주요 요소에 대해서 만장일치로 동의해야 하는 것입니다. 여러분들은 그룹의 결정을 기록해야 합니다. 말씀드린 작업을 마치기까지 20분을 드리겠습니다.”윗 단계가 끝났다면 설명을 이어간다.“재력가가 제시한 두 번째 조건은 다음 일요일부터 2주 동안 차를 공동으로 어떻게 사용할 것인지에 관해 합의를 이뤄내는 것입니다. 그러니 모든 구성원이 동의하는 차량 사용 일정표를만들어야 합니다. 가능한 다음 14일 동안 당신의 실제 생활에 바탕을 두고 토론해주시기 바랍니다. 토론 시간은 20분입니다.”다. 진행자는 토론시트를 나누어주며 각 그룹이 토론을 진행하도록 한다.
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[하나금융그룹] 하나 웨이브스(Hana Waves)
하나금융그룹은 아시아 최고 금융그룹으로의 도약을 위해 구성원의 다양성 확대 및 전문성 강화에 노력을 기울이고 있다. 이에 하나금융그룹 하나리더십센터는 차세대 여성 리더를 육성하고자 2021년 6월에 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’ 프로그램을 출범시켰으며 약 6개월 동안의 1기 여정을 성공적으로 마쳤고 현재 2기 참여자들을 선발 중이다. 프로그램의 키워드인 ‘Waves’는 ‘Women’s Actions, Voices, Emotions’의 약자로 여성의 행동과 목소리, 감성을 통해 다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으킨다는 의미를 담고 있다. 그룹 차원에서의 의지를 바탕으로 체계적이고 전략적으로 육성된 여성 리더들은 탁월한 리더십, 통찰력, 소통과 경청 등의 역량을 발휘하며 이름 그대로 새로운 변화를 일으키고 있다."하나금융그룹의 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’는여성의 행동과 목소리, 감성을 통해다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으키겠다는그룹의 방향성에 맞춘 여성 리더 육성 프로그램이다."하나금융그룹은 ‘강점 극대화 및 비은행 사업 재편’, ‘글로벌 리딩금융그룹 위상 강화’, ‘디지털 금융 혁신’이라는 그룹 차원의 3대 전략을 실현하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. 하나금융의 하나리더십센터도 그룹의 방향성에 맞춰 구성원 역량개발 및 교육의 수준을 높이고자 한다. 그중 『월간HRD』는 전문성과 다양성을 겸비한 여성 리더를 육성하고자 개발된 프로그램인 ‘하나 웨이브스(Hana Waves)’를 취재했다. ‘Waves’는 ‘Women’s Actions, Voices, Emotions’의 약자로 여성의 행동과 목소리, 감성을 통해 다양성에 기반을 둔 혁신의 파도를 일으키겠다는 의지의 표현이다. 구성원을 설득하고 이해시키며 함께 의사결정하는 리더가 필요하다는 통찰이 프로그램 기획의 주된 요소였다.하나 웨이브스는 작년 6월 1기가 출범하며 여정의 시작을 공식적으로 알렸다. 1기에는 총 34명의 인원이 참여했다. 이들은 하나금융그룹의 관계사에서 최고경영자가 직접 추천했고 엄정한 심사를 거쳐 최종 선발된 인재들이다.---참여자들은 6개월 동안 리더에게 요구되는 공통역량을 교육받았으며 ▲그룹 멘토링 ▲ 온라인 MBA ▲자기주도학습(인문학, 디지털, 리더십) ▲독서토론 ▲소규모 자율 멘토 활동 ▲전략과제 발표 등의 프로그램을 수료했다. 특히 독서토론에서는 선정된 경영 도서의 메시지를 주제로 생각을 공유하는 시간을 가졌고, 블렌디드 러닝 형태로 온라인 학습과 강당에서 직접 교육에 참여하는 방식이 결합됐다. 지방에서 교육받는 참여자는 유튜브 온라인 방송을 통해 참석했다. 또한, 하나 웨이브스 1기 여성 리더들은 수료에 앞서 ▲헬스케어 ▲메타버스 ▲온· 오프라인 채널 ▲디지털 혁신기술 등 다양한 방면에 걸쳐 전략과제를 도출하며 그룹의 미래 방향성을 제시하는 실질적인 성과를 보였다. 프로그램을 리뷰하며 홍경택 하나금융 하나리더십센터 센터장은 참여자에게 가장 호응도가 좋았던 과정은 ‘코칭’이었다고 밝혔다.“코칭은 단순히 지식을 가르쳐 주는 것이 아닌 스스로 자신을 돌아보는 포인트를 만들어주는 것입니다. 그렇기 때문에 코칭은 참여자들에게 내가 어떻게, 그리고 무엇을 바꿔야 하는지 생각하는 힘을 줍니다. 이를 통해 리더로서의 성찰을 하며 한 걸음 더 발전하는 기회를 마련해준 것이 많은 참여자에게 좋은 반응을 얻을 수 있었던 이유라고 생각됩니다. 올해 진행 예정인 하나 웨이브스 2기에서도 다수가 함께 코칭을 받는 방식을 통해 서로의 리더십을 벤치마킹하는 기회를 제공하고자 합니다.”이와 함께 홍 센터장은 교육 과정에서 ‘하나인’이라는 인재상에 의거한 역량과 태도를 참여자에게 강조했다고 말했다. 하나인의 특징으로는 높은 ‘소통역량’이 있으며 구성원과의 관계를 중심으로 동료로서 함께 성장하고 발전하는 관계를 맺는 것이 핵심이다. 그래서 하나금융그룹의 리더들에게는 솔선수범하는 태도가 요구된다. 여기에 더해 홍 센터장은 지난 하나 웨이브스 1기 과정을 돌아보며 다음과 같은 시사점을 공유했다.“지난 1기 참여자 중에서는 현재 임원이 되는 과정에 들어서는 리더들이 배출되었습니다. 참여자들은 프로그램 피드백을 하며 성장과 발전을 위한 계기가 되었다고 입을 모아 얘기했습니다. 또한, 공통역량 측면에서 크게 성장했고, 직무역량을 세밀하게 가다듬을 수 있는 과정이 추가적으로 생겼으면 좋겠다는 의견을 주었습니다. 이에 리더십이라는 기반 위에 전문성을 높일 수 있는 추가적인 직무역량 교육과정을 기획 중입니다.” 하나 웨이브스는 다양한 은행이 통합된 하나금융그룹의 특성에 따라 다양성에 기반을 둔 역량 중심의 인재육성 프로그램이다. 따라서 하나 웨이브스에는 남다른 의미가 담겨 있다. 다양성과 포용성은 구성원이 직접 체감하기 힘든 역량이자 가치이기 때문에 제도로 시행하면서 구성원들에게 하나의 역량 지표로서 역할을 했다는 점에서 시사점이 크다. 여러 행동과 인식이 모여 조직문화를 이루는 만큼 하나 웨이브스는 자신의 성장 가능성을 넓히고, 교육의 효능감을 체감할 수 있는 유용한 프로그램이다.이외에도 하나리더십센터는 온택트 금융 전환이라는 업계의 이슈와 맞물려 진행한 여러 교육으로 축적한 경험에 따라 교육에서 대면과 비대면 방식을 적절히 혼합하고 있다. 그리고 글로벌 연수 교육도 계획하고 있으며 구성원 역량개발 측면에서도 그룹사의 젊은 직원부터 시작해서 전 직원의 역량을 높이는 교육을 계획 중이다. 여기에 더해 하나리더십센터는 교육을 통해 구성원이 역량이 변화하고 개발되는 과정에서 스스로 위크 포인트(weak point)를 찾아 보완하는 진단 제도에도 변화를 주고자 한다.변화가 일상인 상황이 계속될 것이기에 조직의 안정적인 운영을 위한 리더십은 더욱 중요해질 것이다. 특히 비대면, 공정, 사람다움 등의 키워드는 여러 기업이 새로운 비전을 선포하고 기존 운영방안을 개편하며 수평적 리더십을 구축하는 이유다. HRD 부서 역시 변화를 면밀하게 관찰하며 기업의 새로운 전략에 연계해서 구성원의 역량을 높이고 태도를 바꾸는 교육을 계획해야 한다. HRD 활동은 구성원의 생각과 태도를 변화하는 기제로 작용하기에 매우 중요하다. 그런 측면에서 하나 웨이브스는 경영과 사회 변화에 따른 리더십, 조직의 다양성과 포용성을 높이고 있기에 각별한 인사이트를 선사하고 있다.
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[KT전직지원센터] 전략적 생애 경력개발의 산실
KT 전직지원센터는 퇴직을 앞둔 직원들을 대상으로 그들이 ‘KT 人’으로서 쌓은 업무 전문성을 유지하는 동시에 다채로운 분야에서 지식과 기술을 새롭게 습득하며 ‘기다려지는 제2의 인생’을 설계할 수 있도록 각종 교육을 제공하고 있다. 2018년에 신설된 KT 전직지원센터는 ‘역량과 성향 분석’, ‘체험 중심 교육’, ‘전직성공 지원’을 키워드로 삼아 교육 참여자들이 원하는 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 돕고 있다. 평생직장이 사라짐에 따라 노동시장에서 경쟁력을 오래 유지하는 것이 삶에 매우 중요한 과제가 되었다. 그런 만큼 『월간HRD』는 KT 전직지원센터가 구체적으로 어떤 방향, 전략, 프로세스를 통해 직원들의 성공적인 인생설계를 지원하고 있는지 취재해봤다.전직지원(轉職支援, Job-Change Support)은 퇴사 예정인 직원이 재취업 혹은 창업 등 원하는 목표를 성공적으로 달성하도록 지원하는 서비스를 의미한다. 그간 기업이 일시적 경영난을 극복하기 위해 시행한 정리해고 및 희망퇴직은 여러 노사관계 악화를 가져오며 사람들이 ‘퇴직’을 부정적으로 보는 계기가 됐다. 이제는 고령사회로 진입했고, 평생직장도 사라지면서 퇴직에 대한 인식이 바뀌어야 하기에 지난 2020년 5월 전직지원 서비스가 의무화됐다. 그에 맞춰 기업들은 효과적인 시스템을 구축하고 있으며, 그 과정에서 전직지원이라는 개념은 지속적인 인재경영을 위한 전략으로 활용되고 있다. 대표적인 사례가 KT 전직지원센터다. KT 전직지원센터는 KT 고유의 전문성이 사회에 지속해서 긍정적 영향을 미치도록 지원하는 프로그램들을 시행하고 있다. 특히 KT 구성원들이 전직지원을 필수 교육 과정으로 인식하며 적극적으로 참여하고 있다는 점이 주목할 만하다. 프로그램들은 크게 ‘업무 경력 점검’, ‘체험형 중심의 교육’, ‘전직 성공 지원’을 골자로 운영되고 있다.먼저 교육생들은 자기이해를 기반으로 적성 및 업무 경력을 리뷰하며 고용 경쟁력을 진단한다. 이를 통해 교육생들은 진정한 ‘나’를 이해하며 경력관리 방향성을 정립할 수 있다. 다음으로 적성·경력 맞춤형 전직계획서를 작성하며 구체적인 지원 방안을 KT 전직지원센터와 논의한다. 그 과정에서 KT 전직지원센터는 참여자의 목표에 따라 재취업, 창업, 귀농·귀촌 등으로 유형을 분류해 실효성 높은 교육 과정을 제공한다. ---재취업 과정에서는 고용시장 탐색과 구직 시뮬레이션을 실시하고, 창업을 꿈꾸는 이들에게는 상권 분석 방법을 교육하고 업종별 성공 전략을 제시한다. 귀농·귀촌을 원하는 사람들에게는 농사 현장 및 농업기술센터 방문을 통해 귀농을 위한 실질적인 지식과 기술을 습득하는 시간을 제공한다. 남현희 KT 그룹인재실 전직지원센터장은 “같은 세대라도 각자 살아온 환경과 경험이 다르기 때문에 자신만의 방향성을 찾기 위해서는 ‘본인에 대한 이해’가 꼭 필요합니다.”라고 강조하며 “교육생들의 고용경쟁력을 높이는 방안으로 그들의 경력관리 방향성을 제안하는 업무경력점검 과정을 강화했습니다.”라고 밝혔다. 아울러 남 센터장은 “퇴직연령 기준 전환에 따른 직무발굴과 재취업 연계 및 정보 제공에도 집중했습니다.”라고 덧붙였다. 이를 통해 KT 전직지원센터는 유동성 높은 노동시장에서 교육생들이 자신만의 일의 가치를 찾고, 교육으로 실제 업무 능력을 높일 수 있도록 하는 작업에 주력하고 있다는 것을 엿볼 수 있었다.또한, KT 전직지원센터는 교육생들의 니즈를 중심으로 ▲신속 취업형 ▲일반 취업형 ▲창업/귀농형으로 나누어 이들을 밀착 지원한다. 신속 취업형의 경우 KT 업무 경력과 연관한 채용정보를 제공하고, 전직프로그램 연계 후 개인별 전직 컨설팅을 시행한다. 일반 취업형은 사회공헌형 일자리를 중심으로 직업훈련을 거치고 전직프로그램이 연계가 되어 단계적인 교육이 진행된다. 창업/귀농형은 지역 내 전문 교육기관과 협업한다. 이러한 방식은 KT 직원들에게 맞는 프로그램 개발로 이어지며 만족도 높은 운영 시스템을 갖추는 기반이 되고 있다. 이외에도 KT 전직지원센터는 퇴직 이후에도 교육생과 소통할 수 있는 전용 사이트를 운영해 전직 분야 정보와 1:1 컨설팅, 재취업교육 및 연계 프로그램을 제공하고 있다. 여기서 자격과정 취득이나 기타 연계 기관 등록도 제대로 관리되고 있어 재취업률, 취업처 및 전직 분야, 취득 자격 과정 등의 데이터를 향후 교육과정에 반영하고 있다. 여기에 더해 KT 전직지원센터는 기술 전문성 유지와 시니어 일자리 조성을 위한 ‘시니어컨설턴트’를 운영하며 퇴직 인원 일부를 시니어컨설턴트로 재임용하고, 이들의 노하우를 전사에 공유하며 기술 전문성을 유지 및 높여가고 있다. 또한, ‘내일설계 휴직제도’를 통해 직원이 휴직 기간 동안 자격증을 취득하도록 지원하고, 지원 분야 맞춤형 교육과 컨설팅을 제공해 원활한 전직 준비를 돕는다. 휴직 기간은 2년 6개월에서 최대 4년이며 자격증 취득을 위한 교육비가 제공된다.앞으로 KT 전직지원센터는 50세 이상 중장년 직원의 비중이 50% 이상인 현실을 통찰해 전직교육을 필수 이수 과정으로, 직원 복지의 일환으로 정착시키고자 하며 이를 위해 프로그램을 고도화하고 있다. 특히 사회 변화가 빈번하고 급격하게 이뤄지는 만큼 구성원의 지속적인 경쟁력 강화를 위한 퇴직 전 자격취득 과정, 사회에 짐이 아닌 힘이 되는 소통능력 향상 과정, 경력 활용에 대한 전직교육 등을 발전시키고 있다.인구구조가 더욱 빠르게 바뀌고, 노동시장의 불확실성이 팽배해지면서 생애 경력개발은 HRD 이슈가 되고 있다. 그 가운데 KT 전직지원센터는 참여자들이 자신만의 일과 삶을 살아가도록 돕기 위해 세밀한 자가진단을 기반으로 니즈별, 업종별 맞춤형 프로그램을 진행하며 전략적인 경력개발을 이뤄내고 있었다. 전직지원은 단순히 퇴사자들을 관리하는 것이 아닌 입사부터 퇴사까지 구성원들이 경력을 개발하고 관리하는 방법을 설계하는 것이다. 이런 측면에서 KT 전직지원센터의 체계적인 프로그램은 생애 경력개발의 중요성과 필요성이 커지고 있는 현실을 보여준다. 그렇기에 KT 전직지원센터가 구성원의 지속적 생애 경력·역량개발에 매진하며 경영환경을 넘어 사회에 긍정적인 영향력을 선사해주길 희망한다.
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[동아쏘시오그룹의 ‘IDP’] 자기주도적 학습문화 조성의 디딤돌
기업에서 교육과 학습의 주체는 사람이다. 수동적으로 교육을 받고 학습하는 구성원이 모인 조직의 혁신과 성장은 요원하다. 이러한 태도는 구성원 스스로의 역량·경력개발에도 도움이 되지 않는다. 그런 차원에서 주목해야 하는 개념이 IDP(Individual Development Plan)다. 동아쏘시오그룹은 새롭게 수립한 그룹의 인사제도에 맞춰 던져진 올해 HRD 화두인 임직원들의 자기주도적 학습체계 고도화와 리더십 파이프라인 기반 리더십 육성체계 리뉴얼을 위한 방법 중 하나로 IDP를 운영하고 있다. 여러 성공과 실패 사례를 심층적으로 분석한 이후 시행한 만큼 동아쏘시오그룹의 IDP는 실효성과 체계성을 갖추고 있었다. 또한, 구성원과 조직이 함께 성장하길 희망하는 바람도 담겨 있어 시사하는 바가 컸다.동아쏘시오그룹의 IDP는 매년 실시되는 역량평가 결과값을 보며 구성원이 주도적으로 자신의 경력개발경로와 역할체계에 맞춰 역량개발계획을 수립하고 실행하는 제도다. 이는 구성원이 자신의 역량을 인식하고 주도적으로 성장할 수 있는 환경 조성과 역량 기반 교육체계 실행의 토대가 된다. 또한, A/C(Assessment Center), D/C(Development Center)를 축으로 수립된 리더십 육성체계와도 관련이 있다. 동아쏘시오그룹은 작년부터 임직원 승진제도를 연차에서 승진 포인트 중심으로 전환했고, 그에 따라 역할별 A/C를 진행하며, IDP 수립 기간에 맞춰 평가기반 D/C와 학습기반 D/C를 선택형 과정으로 오픈해서 다양한 교육을 진행하고 있기 때문이다. 허영민 동아쏘시오홀딩스 HR혁신실 가치교육팀 책임에 따르면 동아쏘시오그룹은 많은 IDP 성공과 실패 사례를 보며 시사점들을 도출했다. "동아쏘시오그룹의 IDP의 특징은첫째, 성과관리체계와 통합된 역량 중심 교육체계 수립,둘째, 정기적인 C레벨의 관심과 상사의 피드백,셋째, 제도가 아닌 조직문화 구축으로서의 IDP다."---첫째, 성과관리체계와 통합된 역량 중심 교육체계 수립이다. 관련해서 동아쏘시오그룹은 철저하게 성과관리체계와 연계해서 역량을 중심으로 다양한 형식과 방법, 개인별 선호(강사, 장소, 시간 등)를 고려한 교육들을 마련했다. 맞춤형 교육이 몰입으로 이어지는 까닭이다. 둘째, 정기적인 C레벨의 관심과 상사의 피드백이다. HRD 시스템과 교육과정이 잘 구축되어 있어도 현업 부서에서의 실행이 저조하거나, 학습자들이 연말에 몰아서 교육을 이수하거나 온라인 콘텐츠만 틀어놓는 경우가 많다. 이를 막고자 허 책임은 “팀장급에게 IDP를 활용한 인재육성코칭 가이드라인을 제공하며, 상사들의 성과를 평가하는 항목에 인재육성을 넣을 예정.”이라고 말했다. 셋째, 제도가 아닌 조직문화 구축을 위한 IDP다. 많은 회사는 투입 대비 가시적 성과를 고려해서 필수교육과 핵심인재 중심 교육과정을 기획·운영한다. 이는 교육의 효과를 가시적으로 입증하는 데 편할 수 있지만 잠재력을 가진 이들의 사기를 꺾거나 역량개발 시기를 놓쳐서 구성원 사이의 이질감을 키울 수 있다. 기업은 장기적으로 운영되는 곳이기에 핵심은 ‘학습과 성장’이다. 그렇기에 허 책임은 “IDP를 학습조직으로의 변화를 이끄는 디딤돌로 활용하고자 하며 다양한 부서가 변화관리 마인드셋을 갖추는 기제가 되도록 하고 있습니다.”라고 말했다.IDP 프로세스를 보면 동아쏘시오그룹구성원은 전년도 역량평가 결과에 따라 팀장과 구성원 간 강점역량과 약점역량에 대해 육성면담을 진행하고, 금년에 개발하고자 하는 역량을 선정한다. 이 과정에서 HRD 부서는 그룹의 표준역량사전과 연간 교육프로그램 가이드북을 대시보드에 삽입하여 제공했다. 이를 통해 구성원은 본인의 직무와 역할에 연계된 직무역량과 리더십역량을 원하는 학습형식에 담아 액션플랜을 수립한다. 여기에서 HRD 부서는 개발하고자 하는 역량에 맵핑된 모든 교육과정을 한눈에 살펴볼 수 있도록 했고, 자세한 과정정보 및 수강신청은 LMS에 넣었으며, 온라인 콘텐츠는 제한 없이 모두 수강할 수 있도록 운영하고 있고, 자체 개발한 오프라인 과정이나 라이브클래스는 선착순으로 신청을 받고 있다.리더십 프로그램의 경우 학습기반 D/C와 평가기반 D/C 과정들이 있으며, 직무교육은 직무별 공통프로그램과 다양한 인증프로그램들로 구성되어 있다. 허 책임에 따르면 현재 예상 대비 2배 넘는 인원이 신청해서 조기 마감됐고, 대기신청인원을 대상으로 증차계획을 수립해서 재조정하고 있다. 수립이 끝난 액션플랜은 E-HR에서 결재상신하며, 팀장과의 최종 육성면담을 거쳐 역량개발을 실행하게 된다. 올해는 8월-9월 중에 중간 피드백 기간이 있고, 연말 역량평가를 거쳐 도출된 IDP 결과 데이터는 평가와 육성면담에 활용된다. IDP 운영 과정에서 동아쏘시오그룹의 HRD 담당자들은 학습과 성장의 주체는 구성원 자신임을 각별히 강조하고 있다. 실제 수동적으로 이뤄지는 학습과 교육은 효과가 없다. 구성원 스스로가 자신의 경력개발경로를 탐색하고 꾸준히 역량개발을 해야 성장과 발전이 이뤄지는 법이다.IDP는 역량·경력을 개발하기 위한 구체적인 방법이다. 따라서 동아쏘시오그룹은 IDP 활동으로 얻은 결과를 직무와 리더십 카테고리로 구분해서 HR 차원에서 적극 활용할 예정이다. 예를 들어 인사팀에서 구성원의 직무이동 및 경력개발경로를 추천할 때, IDP 자료를 활용하면 해당 구성원이 얼마나 차기 희망부서와 관련한 역량을 갖추고 있고 준비가 되어있는지 확인할 수 있다. 이는 사내 잡마켓 활성화에도 도움이 된다. 교육부서의 경우 직무별로 현장에서 요구되는 업스킬링/리스킬링 교육 콘텐츠 구성이 가능하다. 그런 만큼 동아쏘시오그룹의 HRD 담당자들은 과정별 사후 평가값(교육 만족도, 현업적용도, NPS)을 차년도 교육프로그램 가이드북에 기재하여 학습자들을 도울 예정이다. 이와 함께 허 책임은 “IDP를 문화로 정착시키기 위한 개입활동을 하고자 하며 계획 대비 실천율이 가장 높은 임직원을 모범 사례로 선정해서 전사에 공유함으로써 IDP를 향한 시선을 긍정적으로 만들고자 합니다.”라고 말했다.그런가 하면 동아쏘시오그룹의 다른 HRD 축인 리더십 파이프라인 기반 리더십 육성체계 리뉴얼을 보면 작년부터 실시된 신인사제도에 따라 기존 6단계에서 4단계로 역할체계가 간소화됐다. 그리고 차상위 역할수행에 요구되는 역량검증(A/C)을 통과한 경우에만 승진이 이뤄진다. 그런 만큼 HRD 부서는 차상위 역할후보자들이 A/C 이전에 자신의 부족역량을 심화 학습할 수 있는 학습기반형 D/C와 A/C 평가를 시뮬레이션할 수 있는 평가기반형 D/C를 자유롭게 선택하여 수강할 수 있게 기획했다. 현재 학습기반, 평가기반 D/C 과정 신청은 IDP와 연계하여 진행했고, 모든 차수가 마감됐다. HR 차원에서의 목표는 조직 전체 역량의 상향 표준화, 각 역할 간 상호이해 및 차상위 역할수행을 위한 역량사전 준비, 검증받은 시스템을 통한 준비된 리더 양성이다.IDP는 코로나19 팬데믹 이후 중요성과 필요성이 점점 커지고 있다. 대면 지시와 관리가 어려워졌기에 자기주도적인 일과 학습이 기업의 이슈이며 이를 위한 기제가 IDP인 까닭이다. 작금의 경영환경에서 기업 구성원은 끊임없이 역량을 개발해야만 성공과 행복에 가까워진다. 그런 만큼 동아쏘시오그룹이 앞으로 IDP를 꾸준하고 성공적으로 운영하며 뛰어난 임직원을 다수 육성해서 경쟁력을 드높이길 희망한다.
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[오성규 팀장] 누구나 리더가 될 수 있다. 하지만 모두가 리더가 될 필요는 없다
“MZ세대가 등장한 요즘 강압이 아니라 자발적인 참여가 중요하고 시스템이 아니라 관계가 중요하다. 그리고 가치에 따른 선택과 실천이 중요하다. 기업들도 이미 ‘더 좋은 가치가 더 많은 이윤을 가져다준다’는 것을 잘 알고 있다.”위의 문장 이상으로 MZ세대와 동반하는 기업의 가치 변화를 명료하게 설명해준 글을 아직 필자는 발견하지 못했다.우리는 왜(Why) 교육을 하는가? 기업에서 교육은 어떤 가치의 무게를 가지는가? 궁극적으로 추구하는 목표는 어디에 있으며 그 본질은 무엇인가? 조직에서 요구되는 교육의 가치와 개인의 입장에서 교육의 의미는 어떻게 다른가?지난 2002년 국내 의료계 최초로 만들어진 서울아산병원 아카데미는 학점제를 기반으로 교육의 양적평가 중심의 조금은 반강제적인 교육방식을 바탕으로 출발했다. 그러나 20년의 시간이 흐른 지금 ‘자율과 공정을 중시하는 MZ세대에게도 우리의 교육방식이 인적자원개발의 목표를 효과적으로 달성하고 있을까?’라는 합리적 의구심이 들었다.동기부여의 가장 큰 힘은 바로 인간의 심리적 욕구인 ‘자율성’과 ‘유능성’, ‘관계성’에 있다.지금까지의 교육체계가 보직자 중심 승진에 따른 보상 개념이 포함된 ‘승진자교육’이었다면 이제는 직급별 가장 기본적으로 갖추어야 할 핵심 직무역량을 추출하고 스스로 학습을 통해 자신의 존재 가치를 창출하는 직원이 인정받을 수 있는 교육체계를 수립하기 위해서 HRD와 HRM 부서가 협업했다. 이렇게 해서 탄생한 것이 ‘직급별 리더십 사전역량 교육체계’다. 학점제일 때와 비교해보면 교육시간은 2분의 1 이상으로 줄었다. 교육의 질을 크게 높이는 한편 본인이 원하는 시간에 원하는 장소에서 본인이 꼭 필요로 하는 교육을 받을 수 있도록 선택의 폭을 확장했다. 교육 몰입도와 만족도는 올라가고 불필요한 비용은 줄었으며 HRDer는 교육의 질적 향상에 더 많은 노력을 기울일 수 있었다.서울아산병원 아카데미의 리더십 교육체계에는 숨겨진 비밀이 하나 더 있다. 일반적으로 낮은 직급에 있는 학습자일수록 더 많은 교육을 받아야 한다고 생각한다. 하지만 우리가 만든 리더십 교육체계는 직급이 올라가면 올라갈수록 더 많은 교육을 받아야 하는 구조로 짜여 있다. 그렇기에 낮은 직급의 학습자들에게는 책상이 아닌 현장에서 맺는 사람들과의 관계 속에서 문제를 발견하고 고민하며 스스로 문제를 해결하는 습관을 들이고 스스로 생각하는 방법을 가르치는 것이 필요하다. 오히려 많은 다양한 교육은 다양한 시각과 통찰력, 인성, 리더십 역량을 갖추어야 할 높은 직급의 책임자들에게 필요하다. 리더들의 잘못된 의사결정은 조직문화뿐만 아니라 조직 성과에 너무나도 큰 영향력을 미치기 때문이다. 그래서 필자는 ‘누구나 리더가 될 수 있다. 하지만 모두가 리더가 될 필요는 없다’라고 주장한다.교육은 이제 강요가 아닌 선택이 되어야 하고 HRDer들은 이제 교육자의 눈이 아닌 피교육생被敎育生의 눈으로 우리가 제시한 이 길을 봐야 한다. 이를 통해 교육의 성과와 결과는 교육 만족도가 아니라 교육생의 변화를 통해서 그 조직이 얼마만큼 행복한 조직으로 변화했는지, 구성원들의 관계는 좋아졌는지, 개개인의 성과가 아닌 팀 조직 전체의 성과로 이어졌는지가 되어야 할 것이다.오성규 서울아산병원 아카데미운영팀 팀장
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[민병규 책임] Design, Develop, Delivery & Digital
여전히 이어지고 있는 코로나19 팬데믹으로 인해 우리는 준비하지 못한 세상을 맞이해야 했다. 그중 하나가 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)이었고, HR 조직에서 가장 먼저 HRD 기능이 직접적인 영향을 받기 시작했다. 모든 교육이 취소되거나 비대면으로 급속히 전환됐고, 비대면 교육 환경에 대응하기 위한 디지털 역량이 시급하고 절박해진 것이다.그런 측면에서 『월간HRD』 5월호에서 다뤄진 강대중 국가평생교육진흥원 원장님의 ‘교육 대전환: 디지털 되기와 평생학습사회 되기’라는 제목의 「SPECIAL COLUMN」은 굉장히 관심 있게 읽을 수밖에 없는 내용이었다. 교육 패러다임의 대전환은 피할 수 없는, 정해진 미래이기 때문이다.GS건설도 디지털 시대를 주도하기 위해 제일 먼저 비대면 실시간 교육이 가능한 디지털 스튜디오를 만들었다. 또한, 비대면 교육을 원활하게 운영할 수 있도록 모든 팀원들이 영상장비 사용법, 크로마키(chroma-key) 활용 및 영상편집, 비대면 교육을 수행하기 위해 필요한 Skill 등을 발 빠르게 학습하고 교육에 적용하기 시작했다.GS건설은 학습과 적용 과정에서 단순히 Zoom이나 Teams와 같은 스트리밍 툴을 활용한 비대면 송출에 그치는 것이 아니라 비대면 교육 관점에서의 교수설계, 디지털 패러다임에 걸맞은 교육방법(Miro, Slido, Forms 등)을 도입했고, 비대면 강사양성과정도 개발해서 비대면 시대의 현업 주도 직무교육도 준비를 마쳤다. 언급한 과정에서 굉장히 시행착오도 많았고, 여러 가지 디지털 툴과 프로그램들을 원활하게 활용해야 하는 HRDer들에게 새로운 패러다임인 Digital 역량이 급부상했다.예전 같으면 과정 기획/교수 설계(Design), 과정/교안 개발(Develop), 강의(Delivery)만 잘하면 HRD 업계에서 충분히 먹고 살 수 있었지만, 이제는 상황이 달라졌다. 당장 GS건설만 해도 Digital 교육방법론이 적용되지 않은 교육은 이제 찾아보기 어렵게 되었다.얼마 전에는 GS건설 자이아파트 현장에서 입주민 응대 매니저 대상 아파트 시설물 교육을 해야 하는데, 코로나19로 인해 집체 교육이 불가능해졌다는 다급한 연락이 왔다. 시설물 교육은 자이아파트에 주민들이 입주할 때 반드시 전달이 되어야 하는 ‘Essential Knowledge’이고, CS와도 직결되는 크리티컬한 포인트기 때문에 즉시 해결이 필요한 문제였다. 전국의 자이아파트 매니저들 모두에게 필요한 교육이고, 매번 반복되는 교육이라는 점에 착안해서 어떤 환경에서도 교육이 가능하도록 시설물 아이템 전체를 Digital 기법을 접목한 마이크로러닝으로 제작했다.현장의 반응은 아주 뜨거웠다. 집체교육 자체가 폐지되고 시설물 교육 전체가 마이크로러닝으로 대체되면서 동종사에서도 사례를 찾을 수 없는 국내 최초 ‘시설물 마이크로러닝 교육’이 탄생하게 된 것이다.올해 GS건설은 기존 집체교육 일변도에서 완전히 탈피해서 비대면 스트리밍, 마이크로러닝, 큐레이션, 구독 서비스, 플립러닝/블렌디드러닝 등 디지털 패러다임에 걸맞은 HRD 활동을 적극적으로 확대할 계획이다. 그런 만큼 한국HRD협회와 『월간HRD』에서도 디지털 HRD 관점에서의 구체적인 사례와 트렌드를 발 빠르게 찾아내서 공유해 주기를 기대해 본다.민병규 GS건설 조직개발팀 책임