PRACTICE

모든 것에는 특별한 의미, 가치, 목적을 부여하는 ‘이름’이 있다. ‘네이밍(naming)’이 중요한 배경이다. LG유플러스의 경우 작년부터 HRD를 담당하는 부서의 명칭을 기존의 인재개발에서 ‘Agile&Talent’로 바꿨고, 그에 맞춰 조직의 애질리티 향상, 임직원 역량개발, 일하는 방식 혁신에 집중하고 있다. 그런가 하면 해당 부서를 이끄는 정지현 상무는 다양한 직무와 비즈니스를 경험하며 HR/HRD 커리어를 발전시켜 왔다. 그런 만큼 『월간HRD』는 경력개발 여정과 주인의식, LG유플러스의 HRD 방향성, 기업에서 HR/HRD 담당자의 역할과 과제 등을 바탕으로 정지현 상무와 만나 일문일답을 나눠봤다.---다양한 회사와 직무에서 경력을 쌓으셨다고 들었다.처음부터 HR/HRD를 염두에 두진 않았다. 첫 직장인 썬마이크로시스템즈에선 마케팅 지원, 컨설팅, 교육 직무를 두루 경험했다. 이후 2010년 회사가 오라클로 인수합병(M&A)됐다. 첫 직장이라 남다른 애정이 있었기에 합병된 회사로의 출근이나 이직이 내키지 않아 퇴사하고 육아에 전념하고자 했다. 그러던 중 액센추어에서 인터뷰 제안을 받았는데 임원의 ‘인터뷰를 위해 직접 회사로 방문하겠다’는 말과 ‘그 일에는 당신의 경험이 꼭 필요하다’는 말에 이직을 결정하게 됐다. 새로운 일터에선 글로벌 영업·마케팅 직원을 육성하는 프로젝트를 리딩했는데 이때 글로벌 프로젝트 매니지먼트와 영업·마케팅 직무를 경험했던 것이 큰 도움이 됐다. 동시에 ‘차세대 학습 시스템 설계 요건분석 프로젝트’도 함께 수행했다. 의욕은 넘쳤지만 인원이 부족해서 2개 프로젝트에 동시에 참여하는 것이 어렵고 힘들었지만 되돌아보면 성장의 토대였고 보람도 있었다. 그러나 밤낮없이 일하는 환경은 건강에 무리를 줬고, 가정에 신경을 쓰기도 어려워 고민하다가 SAP로 이직했다. SAP에선 컨설턴트로 시작해서 HRBP로 직무를 전환하게 됐다. 이후 2021년 LG유플러스에 왔고 ‘인사담당’ 상무를 거쳐 ‘Agile&Talent 담당’ 상무로 조직개발과 인재육성 업무를 담당하고 있다.경력개발, 그리고 일에 대한 관점이 궁금하다.다양한 상황에 놓였을 때 결코 잃지 않았던 태도는 ‘주도성’이었다. 그러면서 ‘나는 어떤 기여(Contribution)를 하고 있는가?’라는 질문을 늘 품고 있었다. 돌이켜 보면 이 태도와 질문이 경력의 변화를 이끌었던 것 같다. 서비스 마케팅 담당으로 컨설팅 레퍼런스 케이스 스터디를 만들어서 널리 홍보할 때는 컨설팅이 주도적인 기여를 한다고 생각했고 그래서 자연스럽게 컨설턴트로 직무를 전환했다. HR 컨설팅을 할 때는 제도와 프로그램 설계만으로는 주도적인 변화를 만드는 데 한계가 있다고 느꼈기에 HRBP 직무 제안을 받아들였다. 재미있게도 HR 업무를 하는 지금은 ‘구성원 각자가 주도적으로 업무를 수행하는 환경을 만드는 것’이 미션이다. 결국 일은 큰 밸류체인에서 움직이기에 어떤 역할이든 전체 맥락을 이해하고, 각자의 역할에서 주도성과 전문성을 가지며 기여하는 것이 중요하다고 생각한다.이번에는 Agile&Talent 조직 소개 부탁드린다.CHO 산하로 조직개발, 일하는 방식의 변화와 그에 필요한 리더십과 직무 역량개발을 담당한다. 코로나19 팬데믹으로 근무 형태와 방식이 다양해졌고, 경영환경의 급격한 변화는 조직 체질 변화의 필요성을 불러일으켰다. 이런 배경에서 Agile&Talent 조직에는 애자일로 조직전환을 담당하는 애자일 CoE, 조직문화 활동을 주관하는 즐거운직장팀, 리더십개발과 직원교육을 수행하는 인재개발팀, DX전환에 따른 역량개발을 지원하는 DX 직무역량팀이 있다. 그리고 심리상담실, 코칭지원실, 경력개발실은 심리, 리더십, 경력관리 측면에서 구성원의 고충 해결에 큰 도움을 주고 있다. 사실 대기업은 각 기능별 전문가가 많은 만큼 스타트업과 비교해서 전사적 이슈에 긴밀하게 대응하는데 부족한 부분이 있다. 이에 LG유플러스는 기존의 기능과 R&R, KPI 중심으로 운영되던 조직을 ‘고객가치 창출을 목적으로 애자일하게 일하는 방식’으로 전환하는 것을 추진하고 있다. 관련해서는 24개의 애자일 조직인 ‘스쿼드’를 만들었는데, 새로운 서비스·프로그램 개발을 목적으로 PO(Product Owner), UI/UX, 개발, SM(Scrum Master) 담당자가 모여 One Team으로 협업한다. 스쿼드 조직은 철저히 고객가치를 중심으로 가설을 수립하고 검증하는 방식으로 서비스를 만들고 개선하며, OKR 개념을 도입해 목표관리, 성과관리, 우선순위 결정 및 협업 등을 수행하고 있다. 향후 성과와의 연계성을 증명해서 애자일 조직으로의 전환을 가속하는 하나의 PRACTICE로 정립하고자 한다.최근 주목하는 HR 이슈는 무엇이며 관련해서 어떻게 대응하고 계신가.직원경험 개선을 통한 조직혁신에 큰 관심을 두고 있다. 회사가 고객가치 창출을 위한 고객경험 혁신을 화두로 삼고 있는데, 직원경험 혁신이 출발점이라고 생각한다. 최근에는 근무방식의 변화에 직원들이 높은 만족도를 보인다. 올해 1월에는 강릉 안목해변에 ‘U+ Topia’라는 근무지를 만들어 워케이션을 도입했는데 창의성, 집중적인 협업, 몰입이 필요한 조직을 대상으로 공간을 제공한다. 또한, 팀장 추천으로 재충전이 필요한 직원들을 선발해서 곤지암의 워케이션 장소로 보내고 있다. 이곳에서는 가족과 함께 참여해서 그동안 일터에서 쌓인 스트레스를 해소하고 재충전도 할 수 있도록 돕고 있다. 여기에 더해 오프라인 네트워킹 및 소통 프로그램들을 설계하고 제공하는 데 큰 노력을 기울이고 있다. 지난 3년간 원격으로의 일방식 변화와 교육에 적응하는 것이 큰 과제였다면, 이제는 ‘온·오프라인 경험을 어떻게 조화롭게 할 것인가’가 가장 큰 숙제이다. 5월은 ‘가정의 달’이었던 만큼 사옥을 놀이터로 바꾸고 어린이가 있는 가족을 초청하는 프로그램을 4년 만에 재개했다. 가족의 격려와 지지가 회사에 대한 자부심과 애착을 만드는 데 긍정적이고 강력한 힘을 준다는 것을 다시 한번 경험했다.HR/HRD 담당자들에 대한 제언의 말씀 부탁드린다.두 가지 언어를 자유자재로 구사할 수 있어야 한다고 생각한다. 그중 하나는 다양한 HR/HRD 제도와 프로그램 실행경험이다. 어떤 상황에서 어떻게 제도와 프로그램을 디자인하고, 막힘 없이 필요한 변화를 관리하고 추진하는 전문성이라 할 수 있다. 또 다른 언어는 사업과 조직, 사람에 대한 이해다. SAP에서 HRBP로 직무를 전환했을 때, First language는 사업과 조직, 사람에 대한 이해였다. 그리고 경험과 학습을 이어가면서 Second language로 HR 전문성을 갖춰 나갔다. 그러다가 새로운 조직인 LG유플러스에 합류하면서 HR 전문성과 경험이 First language가 됐고, LG유플러스의 사업과 조직, 사람에 대한 이해가 Second language가 된 것을 경험했다. HR/HRD 담당자들이 두 가지 language를 자유자재로 구사하기는 것은 중요한 일이다. 여전히 제가 LG유플러스의 사업, 조직, 사람에 대한 이해도를 높이기 위해 집중하는 이유다. 아울러 어떤 인사제도라도 결코 모든 회사나 환경에서 통용되는 것은 없다. 그래서 원칙, 방향성, 철학을 골자로 HR/HRD 시스템을 설계하고, 비즈니스와 조직문화에 대한 높은 이해도로 유연성을 발휘하며 필요한 변화를 만들 수 있어야 한다. 모쪼록 많은 HR/HRD 담당자가 두 가지 language를 균형 있게 습득하며 일터에서 활약하길 응원한다.

역할연기법(Role-Playing)은 어떤 역할을 상정해서 시연해 보고 그 과정에서 발생한 문제점을 파악·평가하고, 별개의 행동을 취해서 그 문제를 해결하며 바람직한 역할과 행동을 신장해나가는 교육훈련기법이다. 역할연기법은 루마니아 출신의 정신의학자 J.Moreno가 교육훈련이나 심리용법의 하나로 사용하기 시작했다. 그는 Socio-Drama(사회극), Psychodrama(심리극) 등도 창출했다. 역할연기법이 교육훈련기법으로서 주목을 받게 된 것은 TWI-JI(작업지도기법)와 JS(작업안전관리기법)에서 사용됐기 때문이라고 하며, Sales-man 훈련, 접객 응대, 관리자 리더십 교육훈련 등에도 널리 활용된다.역할연기법의 목적과 효과역할연기법은 목적은 첫째로 원리, 원칙, 방법, 기능 습득이다. 현재 사용되는 역할연기법의 대부분은 여기에 속한다. TWI, 접객 응대, 접우훈련, 전화훈련 등이 대표적이며 체험·모방함으로써 표준적인 역할과 행동을 체득하는 방법이다. 둘째로 돌발적인, 처리하기 곤란한 문제를 해결하는 연습이다. 여러 업무현장에서 발행하는 고충을 처리하기 위한 대응법 마련이 실례다. 셋째로 심오한 심리적 체험을 통해 인간적인 스킬(통찰력, 감수성 등)을 함양해서 태도나 행동을 바람직하게 바꾸는 것이다. 독자적인 방법으로 자유롭게 역할을 연기하고 그 과정에서 타인을 이해하고 그들과 커뮤니케이션하는 방법에서 어떤 문제점이 있는지 깨닫고 다양한 해결법을 찾아 시험해 보며 태도나 행동을 바람직하게 바꾸도록 하는 것이다. 관리자나 감독자 리더십 개발을 위한 교육훈련이 대표적이다. 역할연기법의 효과를 보면 대인 관계에서 발생하는 Trouble은 상호 이해의 부족, 예컨대 자기가 해야 한다고 생각하는 것(역할이해)과 실제로 하고 있는 것 사이의 격차 또는 상대방이 이렇게 해주길 기대하는 것(역할기대) 사이의 격차가 원인이다. 그러나 상대방의 입장이 되어 그들을 이해한다는 것은 매우 어렵다. 역할연기법의 목적은 바로 상호 이해의 실현이며 기대효과는 다음과 같다.먼저 평소에 아무런 뜻 없이 행동하고, 의식하지 않고 지내는 것도 명확하게 의식하게 하며, 불명확한 것도 용어나 행위로 표현해 보며 자기의 태도나 행동을 자각하게 된다. 그리고 ‘이렇게 되고 싶다’든가, ‘이렇게 되지 않았으면’과 같이 긍정적이거나 부정적인 이상이나 바람을 신체로 연출해보며 상상과 현실의 차이를 깨닫게 된다. 이후 타인의 입장이 되어 그들의 역할을 연출해 보며 다름을 느끼게 된다. 역량개발 측면에서는 감수성이나 통찰력을 배양할 수 있고, 타인에 대한 강한 인상과 흥미를 일으켜 향상심을 조장한다. 공감과 스트레스에 대한 내성도 강해지고 일에 대한 의욕을 북돋고, 모든 사물을 다면적으로 파악하고 이해하도록 돕는다.역할연기법 준비역할연기법에 따라 어떤 교육훈련을 운영하고자 한다면 먼저 교육훈련의 필요성을 확실하게 파악해야 하며 이후에는 ‘기술이나 기능 습득이 목적인지’, ‘문제해결역량 습득이 목적인지’, ‘대인 관계 활성화 혹은 리더십 향상을 위한 태도와 행동 변용이 목적인지’를 명확하게 해야 한다. 목적을 정했으면 그에 맞는 최초의 상황·장면을 설정하거나 역할연기의 주된 테마가 무엇인지 미리 결정해야 한다. 여기에서 상황이나 장면을 사례로 정리해서 연구하면 워밍업이 돼서 역할연기법에 들어가기 쉽다. 이런 방법은 기업 내 교육훈련에서 가장 많이 사용된다. 관리자/감독자 교육훈련 과정에서 ‘구성원을 어떻게 대할 것인지’에 관한 사례연구를 하게 되면 ‘구성원과 대화한다’, ‘일하는 방법을 바꾸도록 설득한다’, ‘배치나 전환에 관한 대화를 나눈다’ 등의 결론이 나온다. 이렇게 훈련하면서 대화나 설득은 생각보다 훨씬 힘들기에 심오한 스킬 습득이 필요하다는 것을 체감하게 된다."역할연기법(Role-Playing)은 특정한 상황에서다양한 역할을 시연하고 그 과정에서 발생한 문제점을여러 각도에서 파악하고 평가받고, 해결해보면서바람직한 역할과 행동을 체득하는 교육훈련기법이다."역할연기법 실시역할연기법은 다음과 같은 단계로 실시한다. 첫째, 도입이다. 우선 역할연기를 할 사람을 결정하고, 타인은 관찰자가 된다. 교육훈련 지도자는 연기자에게 어떤 목적으로 특정 역할을 연기하는지, 특정 장면/상황에서 어떤 역할을 연출하는지 설명한다. 관찰자에게도 어디에 주안점을 두고 관찰하는 것이 바람직한지 전달해야 한다. 둘째, 실제 연기다. 시간은 30분 정도가 적당하다. 지도자는 연기자들이 자발적으로 개성을 발휘해서 역할을 연출하도록 촉진하고, 새로운 역할도 취해보도록 지도해야 한다. 만약 역할연기에서 이야기 교환이 끊기거나 막히면 일단 정지하고 ‘처음으로 되돌아가 역할연기를 계속할지’, ‘서로 역할을 교대해서 연기를 계속할지’ 등의 선택을 해야 바람직하다. 그리고 역할연기 프로세스는 영상화해서 중요한 포인트마다 연기자가 직접 모니터링하도록 해야 한다. 셋째, 피드백이다. 역할연기법의 효과는 역할의 연출을 통해 발생하지만 프로세스를 되돌아보며 분석할 때 더욱 큰 효과를 얻을 수 있다. 역할연기가 어디에서 좋았으며, 문제점은 무엇이었는지, 특정 발언이나 태도가 상대방에게 어떤 영향을 미쳤으며 그 바탕에는 어떤 기분이나 감정이 숨어 있었고 그때 어떤 조치를 취하는 것이 좋았을지 등에 관해 깊이 생각해봐야 바람직하다. 이것이 피드백이다.피드백할 때는 여러 유의점이 있다. 먼저 그 사람 개인의 Personality를 비판하지 않는다. 이야기해야 할 재료는 어디까지나 연기자가 취한 역할과 행동이다. 인품은 행위와 무관하지 않지만 그래도 ‘그런 역할을 했으므로’라는 탈출구를 열어줘야 한다. 피드백 대상자인 연기자는 흔히 자기에 대한 비판이라고 받아들이기 쉽다. 이때 교육훈련 지도자는 ‘당신의 연기를 분석하고 있는 것이다’라고 수시로 말해줘야 한다. 구체적인 피드백 방법은 다음과 같다. 우선 연기자에게 자기가 느낀 점이나 의견을 말하게 한다. 지도자는 영상을 보며 ‘여기는 어떤 기분이었습니까?’라고 질문하며 연기자들이 스스로 자신의 역할과 행동을 분석하며 문제점을 깨닫게 한다. 그리고 지도자는 관찰자에게 ‘깨달은 것, 특히 느끼고 파악한 의견’을 장면에 기반해서 구체적으로 말하게 한다. 그리고 가능하면 관찰자에게 관찰기록, 체크리스트, 평가표 등을 배포해서 그것을 채운 다음 연기자에게 전해주도록 한다."회사에는 다양한 직무와 상황이 존재하는 만큼서로의 역할을 바꿔도 보고, 다른 사람을 모방도 해보고,특정 조건 아래 소통해 보고,때론 즉흥적으로 일해보는 ‘경험’을 얻게 하는 역할연기법 테크닉은 매우 유용하다."효과적 역할연기법 전개를 위한 Tip역할연기법을 효과적으로 전개하려면 두 가지 방법을 고려해봐야 한다.첫째, Multi-Role-Playing이다. 보통 역할연기법은 집단 내 대부분을 1개의 조로 보며 역할연기를 하게 하고 나머지를 관찰자로 둔다. 여기에서 벗어나 전체를 몇 개의 4명-6명의 소집단으로 나누고 그 소집단별로 Role-Playing을 하도록 하는 것이 Multi-Role-Playing이다. 되도록 많은 사람이 다양한 역할을 경험하도록 하는 것에 효과적이다.둘째, 비언어적 Role-Playing이다. 말과 행동은 분리해서 생각할 수 없으나 때로는 언어가 행위나 태도, 행동상의 문제점을 덮어씌우거나 감출 때가 있다. 따라서 어떤 경우에는 언어를 배제한 역할연기를 시키면 더욱 확실히 그 사람의 행위, 태도, 행동상의 문제점을 파악할 수 있다. 대표적인 사례가 ‘눈을 가리고 하는 탐험’이다. ‘벙어리 A’와 ‘말할 수 없고, 눈도 보이지 않는 소경 B’의 역할을 정하고 A와 눈가림을 한 B가 함께 산책에 나서게 해서 두 사람이 여러 자연적인 사물이나 인공물에 접하면서 탐험하도록 하는 것이다. ‘상대방의 입장에 선다’는 것을 몸으로 느끼고, 소통을 위한 방법을 깨닫기 위한 실습이다.Role-Playing의 추가적인 테크닉역할연기법에서 보다 많은 것을 학습하려면 다음의 4가지 테크닉을 활용할 필요가 있다.첫째, 역할교대(Role Exchange)다. A가 상사이고, B가 부하 역할을 연출하고 있었다면 어떤 장면에서는 서로 역할을 바꿔보도록 한다. 이렇게 하면 상대방의 입장에서 자기의 행동을 더욱 명확히 통찰할 수 있다. 역할교대를 빈번히 실시할 경우 이것을 ‘Switch 법’이라고 부르는데 어렵긴 하지만 양자 간의 반목과 대립이 격심한 상황일 때 상호 확실한 이해를 돕는다.둘째, Mirroring이다. ‘거울에 비추어 본다’는 뜻이다. 연기자는 연기하면서 자기 자신을 객관적으로 살펴보기 어렵다. 그래서 A가 연기한 것을 B가 모방해서 연출해 본다. 그러면 거울에 비치는 자기 자신의 모습을 객관적으로 볼 수 있다. 그러나 대단히 습득하기 곤란한 기법이므로 충분히 연습하지 않으면 실패의 쓴잔을 맛보게 될 것이다.셋째, 즉흥적 방법(Instant 법)이다. 역할연기할 부분을 Memo나 사례의 형식으로 수교하면 그것에 기술되어 있는 내용에 사로잡혀 연기할 때가 많다. 그래서 되도록 자유에 맡겨 즉흥적으로 연기하게 하면 원래 그 사람의 본바탕이라고 할 수 있는 측면이 많이 나타난다. Personalty 관련 교육훈련에서는 이러한 방법이 훨씬 효과적이라고 할 수 있다.넷째, 응답제한법이다. 상대방의 응답에 특별한 조건을 붙이는 방법이다. 상사·부하 간의 연기를 예로 들면 부하를 연출하는 사람에게 ‘상사가 자기의 기분을 알아줘서 그와 이야기하고 싶은 기분이 되었을 때만 응답하기 바란다’와 같이 응답방법에 조건을 붙인다. 이렇게 하면 상사를 연출할 사람은 상대방의 마음의 문을 열기가 매우 어렵다는 점을 깨닫게 될 것이다.역할연기법은 ‘교육이 아닌 놀이에 그치고 만다’, ‘정보가 부족해서 연기하기 곤란하다’는 등의 비판도 받는다. 그러나 이런 지적들은 교육훈련 지도자의 역량이 부족하고, 핵심을 찌르지 못하며, 되돌아보기나 반성의 Feedback이 너무 약하기 때문에 제기된다. 또한, 역할연기법 활용은 전화훈련, 전우훈련, Salesman 훈련 등의 기능/기술 습득 수준에 그칠 때가 있는데 이는 우리나라 기업 내 교육훈련 수준이 아직 낮다는 것을 여실히 보여준다. 따라서 교육훈련 담당자는 더욱 열심히 공부해서 역할연기법은 물론 여러 교육훈련기법을 활용하는 역량을 높여야 한다.