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[이혁수 부문장] 회사의 퀀텀 점프를 위한 ‘사람’ 중심 내실 강화
“HR은 ‘회사에서’ 사람의 역량개발과 성과 창출을 기획하고 지원해야 합니다. ‘Value Chain’이 HR 경쟁력 향상의 나침반인 이유죠.”이혁수 애큐온캐피탈 경영전략부문장의 메시지다. 회사의 설립 멤버로서, 사람이 전부라 해도 무방한 금융회사에서 금융영업, 마케팅 기획, 영업기획, 경영전략을 경험한 인물의 제언이라 더욱 울림이 크다. 몸을 담고 있는 회사가 어떤 시장에서, 무슨 비즈니스를, 누구를 대상으로 수행하며 수익을 창출하는지 알아야 회사의 Value Up을 지원하는 인재를 육성할 수 있기 때문이다. 어느 분야에서나 위기를 돌파하게 해주는 힘은 기본기다. 이혁수 부문장은 이런 기본기를 골자로 인사이트 넘치는 행보를 보여주고 있었다.---애큐온캐피탈은 어떤 회사이며, 미션과 비전은 무엇인가.‘캐피탈’에서 확인할 수 있듯 고객(기업과 개인)에게 돈을 빌려주는 ‘여신’을 전문으로 하는 금융회사다. 수신 없는 금융회사라고 보면 된다. 사업 분야는 리스금융, 할부금융, 기업금융, 투자금융, 개인사업자금융으로 나뉜다. 각 분야를 쉽게 소개하면 일반 산업 기계부터 건설 중장비, 통신장비, 의료기기 등 다양한 품목에 대한 장기임대금융, 구매자와 판매자 모두의 자금부담을 덜어주는 할부금융, 기업들의 영업활동을 지원하는 금융, 신기술 기반 사업화를 추진하지만 자본과 경영 기반이 취약한 기업들의 안정성을 뒷받침하는 금융, 개인사업자에 특화된 주택담보대출 금융을 서비스한다. 미션은 장기적 가치창출, 지속가능(ESG) 경영, 사회책임이며, 비전은 Top Tier 여신전문금융회사(상위 10위 내), 국내외 종합금융서비스다.어떤 인재를 선호하며, 그들에게 어떤 가치 체화를 주문하는가.과거 우리나라가 개발도상국이었을 때는 깊지 않더라도 다방면의 배경지식을 갖추고 있고, 인간관계가 좋은 사람이 각광을 받았다. 그러다가 IMF가 터지고 외국계 자본이 많이 들어오면서 상황이 달라졌다. 사람은 좋은데 전문성이 부족해서 위기를 돌파하는 데 어려움이 많았기 때문이다. Generalist에서 Specialist로 기업들이 원하는 인재의 모습이 바뀐 배경이다. 그러나 기업이든 사회든 전문가 집단으로만 경영되지 않는다. 그래서 구축한 인재상이 ‘General-Specialist’다. 핵심가치는 고객중심, 전문역량 구축, 책임과 헌신, 준법과 정직, 협업과 혁신으로 이뤄져 있다.그간의 경력과 현재 역할을 중심으로 부문장님 소개 부탁드린다.업계 경력은 24년인데 2006년 회사가 설립될 당시의 멤버인 만큼 직장인의 삶 중 대부분을 이곳에서 보냈다. HR 업무는 2019년부터 시작했고 그전까지 금융영업, 마케팅 기획, 영업기획, 경영전략을 담당했다. 지금은 경영전략부문장으로서 회사의 전략과 사업계획이 매끄럽게 실현되며 Value Up이 이뤄지도록 지원하는 것이 임무다. 경영전략부문엔 중장기 사업계획과 지배구조를 다루는 ‘경영전략팀’, ESG 중심 경영전략과 브랜딩 및 대내외 커뮤니케이션을 수행하는 ‘ESG경영팀’, HRD와 HRM 기능을 담당하는 ‘인재혁신팀’, 정보보안과 디지털라이제이션 및 프로세스 혁신을 맡은 ‘디지털기획/디지털개발팀’이 있다. HR 중심으로 덧붙이면 HRM에선 개인역량평가 개선, 성과평가와 보상제도 변화, OGSM(Objectives, Goals, Strategies, Measures) 툴 내재화에 집중하고, HRD에선 여신전문금융업계 최고로 전문화된 인재육성이 목표인데 이를 위해 Value Chain 접근법을 취하고 있다.Value Chain 접근법에 관해 자세한 설명 부탁드린다.7가지로 구성되어 있다. 첫째가 시장, 둘째가 고객, 셋째가 상품이다. 우리 회사는 어디에서 비즈니스를 수행하며, 누구에게 무엇을 팔아 수익을 만드는지 알아야 한다. 이어서 넷째가 세일즈 채널, 다섯째가 디지털라이제이션이다. 준비한 상품을 판매할 루트를 확보해야 하며, 그것을 계속 확장하고 테크놀로지 발전 흐름에 맞게 발전시켜야 한다. 다음으로 여섯째가 리스크 매니지먼트, 일곱째가 파이낸셜 스테이트먼트/애널리시스다. 사전적, 사후적 위험을 예측해서 대응책을 마련해놔야 하며, 회사는 영리를 목적으로 하기에 수익 구조를 알아야 한다. HR은 ‘회사에서’ 사람의 역량개발과 성과 창출을 기획하고 지원한다. 그러니 Value Chain을 이해해야 어떤 인재가 필요하고, 그 인재가 어떤 역량을 갖춰야 하는지 도출해서 전략적이고 실효적인 HR 활동을 수행할 수 있다. 제가 HR담당자들에게 정말 많이 강조하는 내용이다.HRD 활동의 특징도 듣고 싶다.회사의 업무는 ‘Front(IB, Commercial, Retail)’, ‘Middle(Risk, 고객지원)’, ‘Back(경영전략, 경영관리, Digital)’으로 나뉘는데 그에 맞춰 직무교육(기초, 전문, 공통)이 이뤄진다. 기초교육은 금융회사 직원이라면 꼭 알아야 하는 민법, 상법, 회계, 금융 전반에 대한 이해도를 다루며 외부에 위탁한다. 전문교육은 사내강사들이 담당한다. 사내강사는 회사의 핵심직무역량에 관해 얼마나 이해하고 있는지, 핵심직무역량을 갖추고 있는지, 금융업에 관한 지식과 노하우 수준이 높은지, 사내강사를 하고 싶어 하는지 등을 점검해서 육성한다. 이들의 강의는 교육장을 넘어 애큐온스쿨(플랫폼)을 통해 온라인으로 전국에 있는 구성원들이 들을 수 있다. 현재 활동하는 사내강사들은 Front에서 선발해서 육성했고, Middle과 Back으로도 확대하고 있다. 물론 여타 회사와 마찬가지로 가치교육과 리더십교육을 꾸준히 시행 중이다.조직문화와 리더십 측면에선 어떤 노력을 기울이고 계신가.우리가 추구하는 조직문화를 키워드로 말씀드리면 구성원들이 각자의 Function에서 책임을 지고, 회사가 큰 방향에서 결정을 내리면 그것을 함께 따르는 ‘매트릭스(matrix)’다. 이를 위해 아젠다를 중심으로 토론(debate)하는 문화를 구축했다. 특정 안건을 띄우면 직급에 관계 없이 전문가들이 모여서 필요한 자료를 공유하고, 각자의 의견을 제시하며 자유롭게 토론하고, 결정된 부분은 생각이 다르더라도 준수하는 형태다. 그리고 여성의 조직 참여도를 높이고 잠재 역량을 강화하고자 여성네트워크조직(ADY, Acuon-laDY)을 구성하여 교육, 멘토링 등 다양한 활동을 지원하고자 한다. 리더십의 경우 비전 및 방향제시, 신뢰형성, 혁신주도력, 조직관리력을 키워드로 리더들의 리더십역량을 다면평가하며 리더들에게 어떤 부분이 좋았고 어떤 부분을 개선해야 하는지 상세하게 피드백해주고 있다.HR부서를 위한 제언 부탁드린다. 향후 계획도 공유해달라.진정한 HR 활동은 Value Chain 접근법에서 말씀드렸듯 회사가 어떤 시장에서, 무슨 비즈니스를, 누구를 대상으로 수행하며 수익을 창출하는지 정확히 아는 것에서 시작된다. 그래서 저는 HR담당자들과 핵심인재들을 모아 같이 공부하도록 하며, HR담당자들이 핵심인재들을 찾아가 심층인터뷰를 진행해서 Value Chain 이해도를 높이도록 했다. 말씀드린 일을 하는데 시간이 오래 걸리더라도 반드시 해야 한다. 실무자들의 업무량이 많다면 HR Leader나 CHO가 조절해주면 된다. 그게 리더의 임무 아닌가. 마지막으로 올해는 커뮤니케이션 활성화, 외부 전문가들을 통한 인사이트 획득에 집중하고자 한다. 그리고 금융회사는 사람이 전부라고 해도 무방하기에 인재들의 역량 수준을 더욱 높이고자 하며, 시대의 흐름인 디지털라이제이션과 회사를 넘어 세상의 모든 것을 아우르는 ESG 내재화에도 박차를 가하고자 한다. 말씀드린 일들을 잘 해내서 성장을 위한 ‘다지기’ 단계에 있는 회사를 살뜰하게 지원하는 것이 목표다.
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[콘티넨탈 코리아 인사부] K-Value 창출을 향해 Drive
글로벌 테크 기업 콘티넨탈은 1871년 설립 이후 자동차, 기계, 교통, 수송 등 모빌리티 시장에서 안전성, 효율성, 지능성, 경제성 높은 솔루션을 제공하고 있다. 콘티넨탈은 미래에도 시장 선도자 위치를 공고히 하고자 ‘Creating Value For a Better Tomorrow’라는 비전을 설정했고, 콘티넨탈 코리아는 ‘K-Value’ 창출에 집중하고 있다. 올해 경영 현안은 빠르게 변화하는 모빌리티 시장 리드를 위한 ‘제품 포트폴리오의 선택과 집중’인데 조직 체제를 개편하는 과업이다. 그런 만큼 콘티넨탈 코리아 인사부는 조직의 지속가능성을 높이기 위해 바쁘게 움직이고 있었다.---콘티넨탈 코리아는 ‘제품 포트폴리오의 선택과 집중’을 통해 본사(분당) 포함 8개 사업장에서 1,300여 명이 근무하는 조직의 체계성과 건강성을 높이고자 한다. 국내 모빌리티 시장에서 ‘K-Value’를 창출하기 위함인데 이를 위해 전사적 역량을 결집해서 비전과 미션을 달성하기 위한 ‘ContiWave’라는 명칭의 액션플랜을 그렸다. 골자는 신사업 개발, 고객사와의 친밀감 형성, 지속가능성 확보, 리더십과 마인드셋 전환, 다양성과 포용성 확산, 일하는 방식 혁신이다. HR 역시 회사 전략 달성을 위한 ContiWave 활동에 참여하고 있다. 그 가운데 콘티넨탈 코리아 인사부는 자사의 HR 활동을 공유했는데 황진숙 부문장은 먼저 외국계 기업의 특징을 소개했다. 그것은 직급에 구애받지 않고 빠르게 이뤄지는 의사결정, 국경을 초월해서 일하는 만큼 장소와 시간에 있어 매우 유연한 근무제도, 다양한 나라에서 일해보며 경력을 다채롭게 개발할 수 있는 기회다. 황 부문장은 “직급은 이미 간소화했고, 7월부터는 공식적으로 ‘00님’ 문화를 도입해서 수평적인 조직문화를 만들고자 하며, 시차출퇴근제나 재택근무(주2일)도 시행 중이고, 매월 셋째 주 금요일에는 3시간 일찍 퇴근하는 33day를 운영합니다.”라고 설명했다.계속해서 콘티넨탈 코리아 인사부의 역할과 기능을 살펴보면 ‘3+1’로 정리할 수 있다. 3은 직원 지원과 보상시스템을 관리하는 ‘C&B팀’, 인재 채용 및 배치와 회사 내외부 브랜딩을 담당하는 ‘EBR팀’, 인적자원개발과 성과관리 및 조직개발을 수행하는 ‘TMOD팀’을 말한다. 1은 전국에 있는 사업부들의 HR 아젠다를 밀접하게 관리하는 ‘HR BP’다. 황 부문장은 “3개 팀과 HR BP 모두 사업장들의 HR 이모저모를 면밀하게 살피고 현장의 인원들과 유기적으로 소통하고 연계하며 맡은 업무를 수행하고 있습니다.”라고 말했다.어느 회사에나 조직개편은 거대한 안건이다. 콘티넨탈 코리아 인사부는 민첩하고 유연한 ‘애자일 조직’으로의 진화를 임무로 잡고 하나씩 과제를 해결해가며 회사의 목표 달성을 지원하고 있다. 그 여정을 살펴보면 2년 전에는 ‘Back to Basic’이 캐치프레이즈였다. 황 부문장은 “회사 내에서 HR 이슈가 생기면 결과보다 과정과 의미를 중시하며 빠르고 확실하게 대응했는데 그러면서 사업부들로부터 ‘콘티넨탈 코리아의 HR 기능이 확실하게 존재하며, 인사부 덕분에 조직에 생기가 돈다’라는 긍정적인 피드백도 많이 받았습니다.”라고 회고했다. 작년에는 사업부의 다양한 피드백 수용과 HR 스킬업과 변화의 내재화 및 강화가 핵심이었고, 올해가 지나면 ‘Succession Plan’에 집중하고자 한다. HR담당자들이 다른 역할을 맡아 결원이 생겨서 새로운 인원을 충원해야 하는 때에도 인사부가 흔들리지 않고 목표를 향해 움직이도록 하기 위해서다. 황 부문장은 “이미 인사부 내부에서 Job Rotation을 실시했고 장기적으로는 인사부 구성원들이 Specialist 겸 Generalist가 되도록 하고자 합니다.”라고 덧붙였다.2024년도 어느덧 7월이다. 하반기에 돌입한 만큼 콘티넨탈 코리아 인사부도 상반기에 수행한 활동을 꼼꼼하게 리뷰했는데 어떤 성과가 있었는지 세 갈래로 살펴볼 수 있다.첫째, Employer Branding Improvement다. 관련해선 Conti Ambassador 프로그램을 시작했는데 6명의 홍보대사(콘티넨탈 코리아 직원)가 대학강연, Job Fair 참석, SNS 활용 등을 통해 하반기부터 대외적으로 회사를 널리 알릴 계획을 세우고 있다. 다음으로 5월에는 ‘2024 고용평등 공헌포상’에서 남녀고용평등 유공자로 선정돼 고용노동부장관 표창을 수상했다. 그리고 현재 엔지니어링을 전공하는 여대생들을 초청해서 회사를 소개하고 커리어 멘토링도 제공하는 ‘온라인 기업탐방’ 프로그램을 준비 중이다.둘째, Talent Management Organization Development에서 많은 활동이 있었다. 먼저 구성원의 니즈와 시장 트렌드에 맞춘 교육 프로그램을 개발해서 매월 마지막 주 금요일에 Learning Day를 실시하고 있다. 그리고 작년에 사내강사 양성 프로그램을 도입했는데 올해는 2기 사내강사들이 육성되고 있다. 다음으로 Continental Leadership Development Program을 코로나19 팬데믹이 종식된 만큼 100% 오프라인으로 추진했다. 마지막으로는 임원진과 리더들 대상 리더십 워크숍을 실시했다. 황 부문장은 “어떤 회사든 고유의 DNA, 철학, 배경, 맥락이 있는 만큼 사내강사들을 교육에 적극 활용하고 있고, 외부 강사/교육기관의 힘을 빌리더라도 그들에게 콘티넨탈이라는 회사에 대한 이해도를 높이는 사전교육을 실시합니다.”라고 설명했다. 또한, 그는 “직군 스킬 맵핑 작업을 해놓은 만큼 자체 LMS 기반 역량개발이 매끄럽게 이뤄지도록 했으며, 신규입사자 온보딩에도 많은 신경을 쓰고 있습니다.”라고 덧붙였다.셋째, DIB(Diversity, Inclusion & Belonging)를 향상시켰다. 콘티넨탈 코리아는 KWE(Korea Women Excellence) 커뮤니티를 운영 중인데 올해는 KWE Kick Off를 시작으로 사업장별로 활발한 KWE 활동이 이뤄졌다. 또한, 지난 3월엔 국제 여성의 날을 맞아 일본과 함께 온라인으로 전 직원이 참여한 DIB Day를 성공적으로 마쳤다.콘티넨탈 코리아 인사부는 경영전략과의 연동, 일터에서 발생하는 구성원의 니즈 파악에도 힘을 쏟고 있다. 전사적으로는 All Hands Meeting과 Our BASICS Live가 대표적인데 전자는 CEO가 경영 아젠다를 전사에 공유하는 자리다. 관련해서 황 부문장은 “CEO와 직원들이 함께 점심을 먹으며 더욱 밀접하게 소통하는 CEO Lunch Lounge로 전사 커뮤니케이션 활성화를 보조합니다.”라고 말했다. 후자는 회사의 4개 가치인 Freedom to Act(자율성), Trust(신뢰), For one another(공동체의식), Passion to Win(승리를 향한 열정)이 잘 구현되고 있는지, 리더십 수준은 어떤지, 일터 수준에 만족하는지, 회사의 전략이 잘 구현되고 있는지, 고객과의 관계 수준은 어떤지 등을 세밀하게 진단하는 직원 만족도 조사다. 황 부문장은 “회사는 만족도 조사결과를 세심하게 경청합니다.”라고 설명했다.이상과 같이 많은 활동을 수행하고 유의미한 성과도 낸 콘티넨탈 코리아 인사부는 조직 내에서 사람을 다루는 만큼 모든 직원을 만족시킬 수는 없지만 HR담당자들의 노고를 인정해주고 격려하는 이들의 목소리에 보람을 느끼며 일하고 있다. 아울러 콘티넨탈 코리아가 현재 조직적으로 큰 변화를 겪고 있는 만큼 인사부는 이러한 변화를 성공적으로 이끌고자 하며, 조직이 안정기에 접어들었을 때 더 강한 조직이 될 수 있도록 성장의 원동력을 준비하는 역할을 해낼 것을 다짐하며 앞으로 나아가고 있다.
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[HD현대중공업] 조선업 생산현장의 미래를 키우는, ‘현중마이스터대학’
HD현대중공업은 1972년 이후 50여 년 동안 고故 정주영 창업자의 정신을 계승하며 우리나라를 글로벌 조선강국으로 만들었다. 그 여정에선 국내 최고 교육훈련기관이자 HD현대중공업과 함께 탄생한 ‘HD현대중공업 기술교육원’도 혁혁한 공헌을 했다. 기술교육원은 미래를 창조하는 탁월한 현중인을 육성하고자 다채롭고 전문적인 교육과정을 운영하고 있는데 그중 하나가 2013년 설립된 ‘현중마이스터대학’이다. 현중마이스터대학은 울산 지역 HD현대 4개 회사 젊은 인재들의 역량 수준을 높이며 학습이 기업의 경쟁력인 시대에서 의미 있는 궤적을 그려가는 중이다.---HD현대중공업은 고故 정주영 창업자/현대그룹 명예회장이 1972년 3월 회사를 창립한 이래 불굴의 개척정신과 도전정신을 발휘하며 조선사업 불모지였던 우리나라를 세계적인 조선강국으로 만들었다. HD현대중공업은 조선사업을 통해 축적한 기술로 해양, 특수선, 엔진기계사업에 진출했고 마침내는 글로벌 종합중공업 기업으로 우뚝 서며 조선부문 세계 1위, 대형엔진부문 세계 1위의 실적을 기록했다. 이렇게 50여 년의 역사를 성공적으로 쓰며 세계 최고의 조선회사가 되었지만 HD현대중공업은 안주하지 않고 ‘시대를 이끄는 혁신과 끊임없는 도전으로 인류의 미래를 개척하는데 기여한다’라는 미션을 설정했다. 미션과 연계되는 비전은 ‘바다의 무한한 잠재력 실현’, ‘지속 가능한 미래 에너지 생태계 구현’, ‘시공간적 한계를 초월하는 산업솔루션 제공’이며 핵심가치는 ‘세상을 이끄는 혁신’, ‘두려움 없는 도전’, ‘서로에 대한 존중’, ‘모두를 위한 안전’이다. 미션, 비전, 핵심가치를 견지하며 HD현대중공업은 기술, 환경, 디지털이 융합된 미래 산업 생태계를 만들고자 한다. 이런 방향성을 뒷받침하는 곳이 HD현대중공업 기공식과 함께 개원한 ‘HD현대중공업 기술교육원’이다.기술교육원은 국내 최고의 교육훈련기관으로 인정받고 있으며 HD현대중공업이 세계 최대 종합중공업 회사로 성장하기 위한 기반을 다지는 데 중추적인 역할을 해왔다. 교육이념은 ‘미래를 창조하는 탁월한 현중인 육성’이며 전문테크니션 육성과정, 기술역량 향상과정, 국제 기능올림픽 선수 육성과정 등을 운영 중이다. 내부적으로는 재직 중인 사원과 협력사 인력의 기술 경쟁력 확보를 지원하는 교육과정을 운영하고 있고, 대외적으로는 직업능력개발 사업을 통해 사회에 공헌하고, ‘기술 현대’의 위상을 드높이고자 최선의 노력을 기울이고 있다. 특히 조선해양 모빌리티 용접과정과 같은 전문적인 교육을 통해 조선산업 인력난 해소에 기여하고 있다. 기술교육원은 작년의 경우 전문테크니션 607명 포함 총 4,680명을 대상으로 교육을 실시했고, 올해는 5천 명 이상의 교육생들에게 전문테크니션 과정, 기술역량 향상과정, 외국인 육성과정 등의 교육을 실시할 계획이다.그런가 하면 기술교육원은 조선업계 생산 현장을 이끌어갈 미래 기술 리더를 육성하고, 직원들이 평생학습 및 자기계발에 전념하는 풍토를 조성하고자 2013년부터 ‘현대중공업 공과대학’이라는 이름의 사내 대학(2년 전문학사 학위 취득과정)을 운영해왔다. 2020년부터는 울산과학대학교와 협력해서 전문학사 학위 취득과정(2년 4학기)으로 업그레이드했는데, 형태는 기업맞춤형 계약학과이고 이름은 ‘현중마이스터대학’이다. 형태와 이름이 바뀐 만큼 목표도 최초 운영시에는 학위 취득을 통한 평생교육 기회 제공 및 현장 기술인력 양성이었으나 2020년부터는 ‘기본소양을 갖춘 차세대 생산 핵심인재 육성 및 향후 전략적 인재육성 프로그램과의 연계를 통한 생산기술 리더 육성’으로 발전했다.현중마이스터대학의 운영 프로세스를 보면 생산기술직 중 30세 이하 우수사원을 대상으로 입학생을 선발하는데 HD현대중공업을 비롯해 HD현대일렉트릭, HD현대건설기계, HD현대미포로 구성된 울산 지역 HD현대 4개 회사별 입교 대상 인원을 고려한다. 숫자로 보면 올해까지 학위를 취득했거나 재학 중인 138명 중 HD현대중공업 소속이 109명, HD현대일렉트릭 소속이 7명, HD현대건설기계 소속이 14명, HD현대미포미포 소속이 8명이다. 개설된 학과는 조선해양산업공학과와 기계전기산업공학과이며, 학과별로 2년 동안 23개 과목(74학점)을 이수해야 한다. 전공과목은 업무와의 연관성을 고려하여 조선해양공학개론, 선박구조, 기계공학, 전기전자, 산업안전, 생산관리 등 16개 과목(48학점)으로, 교양과목은 영어회화, 스포츠와 건강, 노사관계론 등 7개 과목(26학점)으로 구성했다. 수업시간은 평일 주간에는 정상 근무를 해야 하는 만큼 야간과정(18시 50분-20시 50분)으로 운영하기에 남다른 학구열과 꾸준한 노력이 요구된다. 교수진은 10년 이상 중공업 분야 현장을 경험한 전문가, 현장QM(품질경영) 부문에서 풍부한 경험을 갖췄고 현재도 종사 중인 중공업 분야 전문가로 구성되어 있어 강의 수준이 매우 높다. 학생들 자기계발을 위한 지원 수준도 상당한데 등록금 100%를 지원하며 학기 중 매월 인당 30만 원(학습지원금)을 지원한다. 1학년 1학기 때는 선배들이 멘토링을 통해 학교생활 조기 적응을 돕고, 학기마다 간담회 및 운영위원회를 통해 애로사항을 청취해서 제도를 개선한다. 수료 시 성적 우수자들에겐 대표이사 표창과 특별포상금 100만 원이 지급된다. 2015년 2월부터 2024년 2월까지 총 415명이 전문학사 학위를 취득했는데 현대중공업 공과대학 시절인 2015년부터 2019년까지 인원은 311명이며, 현중마이스터대학 때부터는 2022년부터 2024년까지 104명이 학위를 취득했고 현재 34명이 재학 중이다.기술교육원에 따르면 현중마이스터대학의 교과목들은 생산기술직 업무수행에 필요한 기본기(이론과 개념), 조선산업, 회사를 이해하는 데 도움이 되고 있다. 구체적인 교육의 효과성을 살펴보면 학생들은 교육을 받기 전에는 용접 작업을 감으로 하는 경향이 있었지만, 교육을 받은 뒤엔 작업절차서에 따라 더욱 정확하게 작업을 수행하게 됐다.그리고 현중마이스터대학 수료를 계기로 자기계발이나 학습에 흥미를 가져서 학사과정, 학점은행, 자격증 취득 등 새로운 도전을 하는 이들도 있다. 또한, 학생들은 현중마이스터대학에서 만난 다양한 분야의 동료들과 교육수료 후에도 지속적으로 만나 정보를 교환하며 함께 성장하고 있다.현중마이스터대학은 2020년부터 현재까지 생산기술직을 대상으로 전문학사 학위과정을 운영해왔기에 학사과정이나 석사과정에 대한 니즈도 증가하고 있다. 그런 만큼 2025년-2026년부터는 졸업생들을 대상으로 울산과학대학교와 협업하여 학사과정을 개설하여 운영할 예정이다. 또한, 졸업생들이 계속해서 학습하길 희망할 경우 그들의 학업적 성장을 지원하며 지속해서 울산 지역의 HD현대 구성원들이 자기계발에 전념하는 분위기를 만들어갈 계획이다. HD현대중공업이 그리는 기술, 환경, 디지털이 융합된 미래 산업 생태계는 끊임없는 역량개발로 전문성과 인격을 발전시킨 구성원이 있어야 만들어진다. 그런 만큼 HD현대중공업 기술교육원이 앞으로도 교육훈련에서 선도적인 행보를 이어가길 기대한다.
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[LG이노텍] 성장을 중시하는 시대상을 관통하다, ‘전문가 제도’
과거, 직장인들에게 ‘성장’은 관리자라는 직급과 그것이 주는 권한을 쟁취하는 개념에 가까웠다. 그러나 현시대 직장인들에게 성장은 자신만의 탁월하고 뚜렷한 ‘전문성’을 개발하는 것을 뜻한다. 급변하는 사회가 시장, 지식, 기술 등 커리어 개발에서 기반이 되는 요소에 큰 영향을 미치며 펼쳐진 현상이다. 이런 흐름을 주시한 LG이노텍은 핵심역량을 보유한 구성원을 전문가로 선정하는 ‘전문가(Expert) 제도’를 신설했다. 이 제도는 구성원들에게는 성과 창출과 직무능력향상을 향한 동기부여, 조직에는 지속 가능한 미래 사업역량 확보로 이어지며 순기능을 발휘하는 중이다.---LG이노텍의 올해 HR 방향성은 조직이 변화하는 기술 환경에 적응하며 지속가능한 경쟁력을 갖추도록 지원하는 것을 목표로 하며, 이를 달성하기 위해 ▲사업가 육성과 직무역량 강화 ▲해외법인의 HR 기능 강화 ▲업무몰입 촉진에 최적화된 조직문화 구축에 집중하고 있다. 여기에서 인사기획팀은 최근 직무능력강화를 위한 동기를 부여하는 제도 설계에 많은 노력을 기울이고 있다. 관련한 여러 활동을 추진하는 가운데 인사기획팀이 작년에 처음 도입한 것이 ‘전문가(Expert) 제도’다.전문가 제도는 높은 수준의 역량을 갖춘 구성원을 ‘전문가’로 인증해주는 것이다. 이를 통해 구성원에게 더 성장하고자 하는 동기를 부여함으로써 핵심 직무 전문가들을 다수 육성하는 것을 목표로 한다. 제도에 앞서 LG이노텍의 커리어 트랙 프레임워크를 살펴보면 기본적으로 3단계(사원, 선임, 책임) 직급체계가 있고, 책임 이후 경영자 트랙 혹은 전문가 트랙을 밟으며 성장할 수 있다. 먼저 경영자 트랙에선 실/팀장, 이후에는 사업 담당과 Function 담당, 그다음에는 사업부장과 CXO로 단계가 있다. 전문가 트랙에선 연구/전문위원, 수석연구/전문위원으로 이어지는데, 전문가 제도는 연구/전문위원 이전에 전문가(Expert) 단계를 새롭게 추가한 것이다. 전문가 트랙에 입문하는 첫 단계인 연구/전문위원이 되려면 오랜 시간이 걸리고 선발 규모도 크지 않아 단계를 세분화했다는 것이 인사기획팀의 의견이다. 여기에는 LG이노텍이 기존의 5단계 직급체계를 3단계로 간소화하면서 많은 구성원이 책임 직급에 오래 머무르게 됐고 그로 인해 새로운 성장 동기가 필요해졌다는 점도 작용했다. 또한, 전문가 제도는 리더와 구성원의 1:1 코칭인 ‘케어 코칭’ 과정에서 전체 70%를 넘는 구성원이 경영자 트랙보다 전문가 트랙을 밟으며 경력을 개발하길 원한다는 의견을 적극 반영한 결과물이기도 하다.이렇듯 구성원의 전문성 향상에 대한 높은 열망은 원래 연구개발(R&D)과 기술직 중심으로 운영되던 전문가 제도가 영업·마케팅, 재경, 법무 등 일반 사무직무로도 확대되는 계기가 됐다. 유관해서 인사기획팀은 “전 구성원이 직무를 중심으로 ‘성장’할 수 있도록 최근 전사적으로 직무역량을 정의하고 체계도 재구축했는데, 이를 통해 자신들이 ‘어떤 직무를 수행하고 있고 앞으로 어떻게 성장할 수 있는지’ 그 여정을 한눈에 인지하고 이를 기준으로 전문성을 쌓을 수 있도록 하고 있습니다.”라고 덧붙였다.전문가 선발은 1년에 1번 진행되는데 작년이 첫 번째 선발이었고, 올해 2월 두번째 선발이 이뤄졌다. 기준은 LG이노텍 역량체계다. LG이노텍은 역량을 레벨1부터 레벨5까지 구분하는데, 그중 레벨4부터는 실질적인 솔루션을 제공하는 컨설턴트 역량과 다른 구성원을 교육할 수 있을 만큼의 역량을 갖췄는지 진단한다. 전문가 선발은 레벨4 이상 구성원을 대상으로 이뤄진다. 선발 과정을 살펴보면 연말에 구성원에 대한 역량평가를 진행한 후, 레벨4에 속하는 구성원의 성과창출 이력을 바탕으로 임원이 전문가 후보를 추천한다. 이후 직군별로 후보자에 대한 평가를 진행하고, 최종적으로 전사협의체인 인재개발위원회에서 전문가를 선발하게 된다.숫자로 전문가 제도의 결과물을 보면 작년 7월 런칭과 함께 14명의 전문가가 선발됐고, 올해 2월 8명의 전문가가 새롭게 탄생했다. 전문가로 발탁되면 공식 인증패가 수여되고, 매월 전문가 자격수당이 지급되며, 사외 교육 프로그램 우선 참여 기회와 전문적인 커리어 코칭도 제공된다. 인사기획팀에 따르면 전문가들은 궁극적으로 핵심인재 풀에 들어가며 연구/전문위원으로 선정되기 위한 후보자 자격도 우선적으로 갖게 될 예정이다. 이렇게 선발된 전문가들은 역량 레벨의 유효성과 성과 등을 고려하여 매년 자격 적합성을 검증받게 된다.전문가 제도에 대해 인사기획팀은 “처음 제도를 런칭했을 때 우리 팀에 문의 전화가 쇄도할 정도로 호응이 좋았고, 전문성을 인정받았다는 것에 큰 의미를 느꼈다는 피드백들을 봤을 때 동기부여를 주고자 하는 목표도 이뤄냈다고 봅니다.”라고 말했고 “무엇보다 스킬 중심 조직으로 나아가는 초석인 구성원의 인식 전환 측면에서 긍정적인 효과가 있었다고 생각합니다.”라고 총평했다. 향후 인사기획팀은 다수의 핵심인재 육성 차원에서 고민을 거듭하며 전문가 제도를 고도화시키고자 한다. 아울러 인재 풀을 어느 정도 갖췄다고 판단되면 전문가들이 서로 교류하며 상호 학습에 박차를 가할 수 있도록 하고, 사내강사로도 활동하며 전사에 전문적인 지식과 기술을 공유·전수할 수 있도록 하는 체계도 수립하고자 한다."LG이노텍의 ‘전문가 제도’는 직무수행능력 향상을 통해성장을 이뤄내서 차별화된 전문성을 갖추고자 하는많은 구성원의 열망과 사회상을 반영해서 만들어졌고,조직 차원에선 미래 사업역량 확보의 기반이 되고 있다."전문가 제도에서 확인할 수 있듯 LG이노텍은 직무 중심 경력개발 체계를 정교화해서 인재육성 활동의 수준을 높이고자 한다. 전문가 제도 이외에도 LG이노텍은 ‘커리어 비전’ 교육을 운영 중인데 조직 책임자, 선임, 책임 직급 구성원들이 주도적으로 경력 비전과 목표를 세워 스스로를 동기부여하도록 지원하고 있다. 이처럼 LG이노텍은 다양한 측면에서 구성원의 성장을 세밀하게 지원하는 활동을 고도화할 예정이다.평생직장이 사라진 시대에서 전문성 기반 경력은 직장인들이 노동시장에서 자신의 가치를 증명할 수 있는 귀중한 자산이다. 그런 만큼 LG이노텍이 앞으로 전문가 제도를 꾸준히, 성공적으로 운영하길 응원한다.
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[변종환 팀장] 긴축경영의 시대, HRD 생존 전략
최근 급격한 경영환경 악화로 인해 긴축경영 또는 비상경영 체제를 도입하는 기업들이 늘어나고 있다. 이런 상황 속에서 HRDer는 경영 목표 달성에 기여하면서도 비용 효율성을 확보하는 전략을 고민해야 하지만 현실은 결고 쉽지 않은 듯하다. “내 월급만 빼고 모조리 올랐다.”라는, 어느 익명 커뮤니티에 올라온 직원의 비명 같은 푸념은 현실을 여실히 보여준다.얼마 전 발표된 2023년 정부 결산내용은 경제 상황의 심각성을 보여줬다. 국가채무는 GDP의 50%를 넘어섰고, 기업들은 긴축경영 또는 비상경영 체제를 도입하며 어려움을 겪고 있다. ‘신의 직장’이라 불려왔던 공공부문 역시 마찬가지다. 비상경영 체제를 선언한 공공기관들은 임금 동결, 임금 반납, 휴직과 희망퇴직까지도 권장하고 있는 상황이며, 이로 인한 직원들의 불안감은 그 유래를 찾아보기 힘들다.긴축경영의 물결은 교육훈련 분야에도 거친 파고를 일으킨다. 예산 감축의 칼날은 교육 프로그램 운영에 직접적인 위협이 되고 있으며, ‘교육을 투자로 볼 것인가, 비용으로 볼 것인가’라는 논쟁을 더욱 뜨거워지게 만든다. HRDer로서 필자 역시 경영성과 유지와 직원 역량개발 사이에서 끊임없는 고민을 거듭하고 있는 상태다.긴축경영 시대에서 HRDer들은 효율성과 투자라는 딜레마 속에서 지혜로운 전략을 통해 위기를 극복하고 지속가능한 성장을 이뤄내야 한다. 관련해서 필자가 생각했던 긴축경영 시대에 맞춰진 HRD 전략의 핵심 구성요소는 대략적으로 공유하면 다음과 같다.첫째, 비용 측면에서 효율적인 교육 프로그램 운영을 고민했다. 긴축경영 시대의 HRD는 제한된 예산 내에서 최대한 많은 직원에게 교육 기회를 제공하고, 효과는 극대화하는 방향으로 재검토되어야 한다. 이로 인해 필자가 근무하는 회사에선 유학생 선발을 잠정 중단해야만 했으며, 일반·공통역량 트랙의 교육을 일부 조정했고, 현장 업무와의 직접적 연관성이 높은 직무교육을 중심으로 교육훈련 체계 전반을 재구성했다.둘째, 급변하는 경영·기술 환경에 발맞춰 구성원들이 새로운 기술과 지식을 습득할 수 있도록 스킬 기반 교육 프로그램을 입체적으로 설계했다. 신사업 부문의 전략 방향과 직무에 대한 면밀한 수요분석을 거쳐 직무전환과 같이 유연한 인력운영이 가능하도록 Re-skilling, Cross-skilling, Up-Skilling 등 3개의 병렬트랙을 주요 골자로 하는 ‘디지털 융합 인재 양성계획’을 수립했는데 현재는 교육이 한창 진행 중이다.셋째, 긴축경영 시대에 필요한 리더십 역량을 강화했다. 변화관리, 갈등관리, 동기부여, 성과관리 등에서의 리더십 역량은 위기 극복의 핵심 경쟁력이 된다. 이에 우리는 전사 비전과 전략 방향을 구성원들에게 효과적으로 전파하여 조직을 긍정적으로 이끌어갈 수 있도록 보직자를 대상으로 관리자 리더십 역량 재진단 절차를 마련했고, 역량개발센터(DC)를 강화하는 등의 관리자 리더십 역량 향상 프로그램을 계획했다.한편, 필자의 회사는 조직문화 관련 업무를 인사부서에서 수행하고 있지는 않다. 그러나 현재 회사가 처해 있는 상황과 긴축 관련 여러 조치의 근거에 대해 구성원들과의 투명한 의사소통을 유지하려고 힘쓰고 있다. 이런 활동 역시 기업에 따라서는 HRDer가 직접 고민하고 추진해야 할 사항일 것이다.요즘과 같이 길고 어두운 불황의 터널 속에서는 작은 빛도 소중하듯이, 작지만 즉시 성과를 낼 수 있는 교육의 중요성이 더욱 높아질 것이다. 이때 HRD 활동의 목표와 우선순위를 명확히 재설정한다면 인적자원개발의 효율성을 제고하는 동시에 조직의 장기적인 성공을 위한 기반을 강화할 수 있을 것이다.▶ 변종환 한국국토정보공사 인사처 팀장
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[전경화] 든든한 성장의 동반자, 『월간HRD』
거리의 가로수는 온통 초록빛으로 물들어가고, 따뜻한 햇살은 선선한 바람과 함께 넘실거린다. 필자가 가장 사랑하는 계절, 5월이다. 한국의 5월을 하나의 단어로 표현하라고 한다면 단연 ‘사람’이 아닐까? 많은 사람과 만나 함께 시간을 보내기에 좋은 계절, 사랑하는 가족들과 함께하는, 이름하여 ‘가정의 달’. 그래서였을까? 이번 『월간HRD』 5월호를 읽으면서 가장 눈에 들어온 키워드는 ‘사람’이었다.퍼시스는 가장 중요한 회사의 가치로 ‘사람’을 꼽는다. 그뿐 아니라, 고객들에게 더 좋은 사무환경을 제안하기 위해 일하는 공간과 방식, 그리고 사람을 연구한다. 그렇기에 필자에게 『월간HRD』 5월호는 역시 다양한 ‘사람’들의 이야기와 사례에 주목하며 많은 인사이트를 얻을 수 있는 의미 있는 매거진이었다. 특히 평소 무척 존경하는 최재천 교수님과의 인터뷰가 실린 「SPECIAL INTERVIEW」가 단연 가장 인상 깊었다. 사무환경을 연구하고 제안하는 회사에서 일하는 필자에게 국립생태원장 시절, ‘일터를 놀이터로!’를 슬로건으로 내걸고 3년간 직원들에게 신나는 일터를 제공하고자 노력하신 교수님의 일화는 관심이 갈 수밖에 없었다. 교수님이 이런 변화를 시도한 이유는 결국 구성원들이 왜 배워야 하는지, 왜 일해야 하는지를 받아들이고, 능동적으로 도전하며 성장할 수 있을 때 많은 변화가 시작된다는 믿음에 기인한다.왜 지금 이 일을 하고 있는지, 지금 이일을 더 즐겁게 하려면 어떤 것이 필요할지, 그것을 더 잘하게 하려면 어떤 교육이 필요할지에 초점을 두고 교육을 기획한다면 기존과 다른 좀 더 입체적인 교육이 가능하지 않을까? 이런 측면에서 어쩌면 HRDer들에게 가장 필요하고, 또 중요한 것은 늘 새로운 것을 찾아내고 시도하는 ‘프런티어 정신’이 아닐까싶다. 늘 항상 해오던 것, 원래 그런 것이라는 관성에서 벗어나 항상 새로운 것을 찾아내고 도전하고 다각적으로 생각하는 태도는 매우 중요하다. 이런 ‘프런티어 정신’을 늘 날렵하게 벼리기 위해서는 회사 밖에서 다양한 사람들을 만나는 것, 유명한 명사의 유튜브 강의를 들어보는 것도 좋을 것이다. 그러기 어렵다면 『월간HRD』에 나오는 다양한 사례를 찾아봐도 좋겠다. 이 글을 읽는 많은 HRDer들이 보다 더 다양한 경험과 정보를 쌓고 시야를 넓혀서 HRDer로서의 범위와 의미를 더욱 확장하길 진심으로 기원한다.비슷한 의미에서 「HRD TEAM」을 장식한 SK브로드밴드 HR팀 인터뷰도 매우 인상 깊었다. SK브로드밴드 HR팀은 HRD라는 직무를 ‘성장 디자이너로서 업무를 수행하며 구성원들의 내재적 동기를 채우는 직무’로 해석하고 있다. ‘조직과 구성원의 성장 디자인’이라는 표현이 강렬하게 시선을 사로잡았는데, 결국 여기서도 가장 중요한 것은 ‘Motivation’이라는 생각이 들었다. 내가 이 집단에 소속되어있다는 ‘자부심’, 이곳에서 더 능력을 인정받고 싶다는 ‘인정과 성장 욕구’, 그 모든 과정을 아우르는 ‘재미’. 이 모든 것이 조화롭게 이어질 때, 엄청난 시너지를 폭발시킨다는 것을 느꼈다. 결국 우리 HRDer들에게 가장 중요한 역할은 구성원들이 배움과 성장을 지속할 수 있도록 Motivation을 제공하는 것일지도 모르겠다.퍼시스가 오피스 변화를 주도할 때 가장 중요하게 생각하는 것이 있다. ‘구성원의 마음을 여는 오피스 구축’을 위해, 구성원과 기업이 동등한 입장에서 성장하도록 하는 ‘하나의 전략’으로 접근하여 세부사항과 프로세스를 계획하는 것이다. 교육도, 조직문화도 마찬가지다. 우리가 모두 회사라는 조직 안에서 함께 ‘성장’을 이뤄내기 위해서는 모두의 성장을 지원하는 전략과 고민이 필요하다. 이는 앞으로 필자가 퍼시스 교육팀의 일원으로서 주요하게 다룰 과제가 될 것이다.이렇듯 필자는 『월간HRD』를 읽으며 늘 새로운 인사이트와 자극을 얻는다. 소속된 회사의 비즈니스는 다르더라도 같은 직무에서 일하는 HRDer들의 과거와 현재, 미래를 보며 자부심을 느끼기도 하고, 직접 아는 사이는 아닐지라도 진한 동료애를 느끼기도 한다. 아마 특히 이번 5월호를 읽은 분들이라면 이런 부분에 공감하시리라. HRD직무를 사랑하는 한 사람으로서, 앞으로도 『월간HRD』를 통해 더 많은 사람과 기업의 사례와 이야기를 접하며 우리가 더 좋은 곳으로 함께 갈 수 있길 진심으로 바란다.▶ 전경화 퍼시스 교육팀
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[이재욱 실장] 전략적 HRD의 초석을 다지다
위대한상상은 배달 주문 플랫폼 ‘요기요(yogiyo)’를 서비스하는 기업으로 ‘우리 곁에 모든 음식을 가장 편리하고 즐겁게 만날 수 있는 플랫폼’이라는 비전을 견지하며 다양한 음식점과 사용자를 연결해주고 있다. 이곳에서 이재욱 Merchant Growth본부 L&D실 실장은 영업직무를 수행하는 구성원 역량개발을 총괄한다. 그는 그동안 여러 회사에서 영업, 교육, 인사, 플랫폼을 경험한 커리어를 적극 활용하며 기존 HR 체계를 면밀하게 점검해서 개선하고 있으며, 조직의 성과 창출로 이어지는 스킬 상향평준화에 힘을 쏟고 있다. 그는 “인재들이 일터에서 원대한 목표 달성의 시작인 ‘위대한 상상’을 해내고, 그로써 요기요가 시장에서 차별화를 이뤄낼 수 있도록 돕고자 합니다.”라며 인터뷰에 임했다.---위대한상상은 무엇을 지향하고, 어떤 가치를 추구하는 회사인가.우리의 비전은 ‘우리 곁에 모든 음식을 가장 편리하고 즐겁게 만날 수 있는 플랫폼’이며, 이를 실현하기 위해 맛있는 즐거움을 만나는 과정이 더욱 쉽고 편리할 수 있도록 만들어 나가고 있다. 말씀드린 방향으로 나아가기 위한 시작점이자 마인드셋은 ‘크고 원대한 생각’이기에 일견 불가능할 것 같다고 생각되는 상상도 수용하는 일터를 만들고자 유연함과 혁신을 바탕으로 하는 조직문화가 조성되어 있다. 이는 핵심가치인 ‘WE Promise’에서 확인할 수 있는데, 총 7가지로 이뤄져 있다. 각각 ‘고객의 만족이 모든 의사결정에서 우선되어야 합니다’, ‘나와 팀을 넘어 회사의 관점에서 결정하고 실행합니다’, ‘먼저 주도적으로 움직일 때 더 큰 가치를 만들어 냅니다’, ‘한계를 뛰어넘는 목표를 설정하고 담대하게 도전합니다’, ‘빠르게 실행한 후 끊임없이 개선합니다’, ‘할 말은 주저하지 않고 앞에서 합니다’, ‘친절하게 소통합니다’이다. 약속은 지켜야 빛을 발하는 만큼 모두가 핵심가치 체화를 위해 노력하고 있다.위대한상상에 오기까지 어떤 HR 커리어를 쌓으셨는가.손해보험사 영업사원으로 사회생활을 시작했다. 그러던 와중 영업관리직을 맡았고, 강의도 해봤는데 감사하게도 좋은 피드백을 받았다. 교육부서로 이동하며 HRD 커리어를 시작한 배경이다. 이어서는 글로벌 유통회사에서 채용, 인사, 조직문화 업무를 수행했었는데 이때 연수원에서도 일했다. 이후에도 여러 산업에서 인사, 전략, 교육 직무를 경험하다가 위대한상상에 합류하게 되었다. 영업사원 시절에는 ‘사람을 설득하는 일’에 매력을 느꼈고, 어렸을 적 꿈이 선생님이었던 터라 직원 역량개발에도 어려움 없이 적응했다. 위대한상상에선 Merchant Growth본부 L&D실 실장을 맡고 있는데 영업 현장에서 고객과 호흡했던 경험, 영업사원들을 위한 교육을 기획하고 운영했던 경험, 더 상위 단계에서 교육 체계와 전략을 수립했던 경험, 플랫폼 산업의 이해도 등을 살리며 저에게 맡겨진 역할을 해내는 중이다.구조와 역할을 중심으로 L&D실 소개 부탁드린다.L&D실은 Merchant Growth본부 소속이다. MG본부에는 플랫폼 ‘요기요’에 입주한 점주들의 가게를 방문하는 현장 영업직원, 원격으로 점주들과 소통해서 그들의 문제를 경청하며 컨설팅 서비스를 제공하는 직원들이 있다. 이 3개 집단의 역량개발을 지원하는 곳이 바로 L&D실이며 ‘교육기획’, ‘교육운영’, ‘교육평가’를 맡은 팀으로 구성되어 있다. 기업에서 교육이 제대로 돌아가려면 이 3개 기능이 확실하게 갖춰져 있어야 하기에 위대한상상에 합류한 뒤 L&D실을 재정비했다. 명칭을 보면 알 수 있듯 교육기획팀은 현장에 적합한 교육을 기획해서 개발하고 있고, 교육운영팀은 각종 교육의 원활한 운영에 집중하며, 교육평가팀은 기획한 방향에 맞춰 현장에서 교육이 잘 작동되고 있는지 점검하고 교육생들의 변화도 체크한다.올해 교육 전략은 무엇이며, 현재 어떤 교육들이 시행되고 있는가.우선 ‘영업을 잘한다는 것’이 도대체 무엇을 의미하는지 명확하게 정의하는 데 노력을 기울이고 있다. 우리 직원들은 저마다의 노하우로 영업을 잘 해내고 있지만 이것을 표준화함으로써 상향평준화를 해내고자 한다. 이를 위해 위대한상상만의 역량모델 구축을 추진 중이다. 여기에 더해서 교육이 하나의 ‘브랜드’가 되도록 고민하고 있다. 누구나 위대한상상에서 제공하는 교육이고, 그것이 어떤 내용으로 이뤄지는지 직관적으로 알 수 있도록 하기 위함이다. 이어서 Practice를 공유하면, 영업사원의 직무교육이 가장 많이 시행되고 있다. 고객과는 어떻게 소통해야 하는지, 위대한상상에서 추구하는 다양한 영업 전략들을 어떻게 현장에서 구현할 수 있는지 등을 다룬다. 역량모델이 구축된다면 세일즈 역량을 세분화할 수 있고 관련해서 여러 다채로운 교육을 추진할 수 있을 것으로 예상한다. 이외에도 데이터 리터러시 교육을 직접 설계해서 제공했는데 반응이 좋았다. 장기적으로는 구성원이 역량을 중심으로 어떤 목표를 갖고 어떤 교육을 이수해야 하는지 분명한 의식을 갖춰 스스로 학습 경로를 설계하고, 그에 해당하는 교육을 자유롭게 선택해서 역량을 개발하는 환경을 만들고자 한다.현장 맞춤형 HRD를 위해 어떤 노력을 기울이고 계신가.현장에서 ‘어떤 직원이 업무를 잘 수행한다’라거나 ‘괄목할 만한 성과를 거둔 직원이 있다’라는 말이 나오면 반드시 그 직원을 찾아간다. 어떻게 일하며 성과를 내는지 파악하기 위함이며, 심층 인터뷰를 통해 강점과 노하우를 분석해서 정리한다. 현장의 암묵지를 형식지 형태로 전파하는 작업의 일환이라고 보면 된다. 또한, ‘OO지역의 OOO직원처럼’이라는 프레임을 만들어 다른 직원들의 역량개발 활성화를 촉진하고 있다.HRD 트렌드 변화 및 HRD의 임무에 관한 시선도 궁금하다.가장 핵심적인 트렌드를 꼽자면 역시 ‘Skilled-Based Learning’이다. 역량을 ‘지식’, ‘기술’, ‘태도’로 나눠 본다면, 지식은 챗GPT와 같은 기술을 활용해서 자가 학습이 가능하고 태도 또한 전문적인 컨설턴트나 교육기관 등의 서비스를 통해 발전시킬 수 있다. 그러나 기술, 즉 스킬은 자사가 필요로 하고, 자사에 요구되는 특정 영역이 있기 마련이다. 그 스킬을 조직이 갖추도록 지원하는 것이야말로 HRD의 임무라고 보며, 현재 위대한상상이 역량모델링 작업을 추진하는 이유다. 아울러 HRD는 자기 회사가 어떤 사업을 전개하고, 무엇을 지향하며, 어떤 전략을 취하고 있는지를 이해하고, 그에 맞춰 역량개발 방향성을 설정하는 것이 곧 가치를 증명하는 길이다. 여기에 더해 Human Resources의 본질을 이해하며 구성원의 목소리를 경청하는 것이 구성원, HRD부서, 회사의 성장을 위한 왕도라고 말씀드리고 싶다.장기적인 목표와 계획을 말씀해달라.위대한상상의 구성원, 특히 제가 속한 MG본부의 구성원들이 L&D실에서 제공하는 교육 과정과 다양한 HRD 인터벤션을 통해 실질적인 성장을 경험하기를 바란다. 그리고 저는 ‘고객의 행복은 직원의 행복을 넘지 못한다’는 신념을 갖고 있다. 구성원들의 성장과 만족이 고객에게도 긍정적인 영향을 미치며, 이는 결국 회사의 지속적인 성장으로 이어질 것이라고 믿는다. 이러한 이상을 현실로 만드는 것이 L&D실장으로서 제 목표이며, 이를 위해 체계적이고 차별화된 교육 프로그램과 HRD 전략을 지속적으로 개발하고 실행해 나갈 것이다.
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[SSG닷컴] 코칭 리더십 기반 상시 성과관리, ‘S-PDP’
SSG닷컴은 ‘신뢰’와 ‘프리미엄’을 골자로 ‘믿고 사는 즐거움’이라는 슬로건을 구현해내며 고객 만족도를 높이고 있다. 특히 올해는 SSG닷컴이 플랫폼 오픈 10주년, 창립 5주년을 맞이한 만큼 앞으로의 행보가 더욱 기대되는 가운데, HR 측면에선 구성원의 자기주도적 성장을 지원하는 일터 구축을 방향성으로 잡고 조직의 역량을 높여가는 중이다. 유관해서 SSG닷컴 인재개발팀은 꾸준히 성과관리 제도 개편에 집중해왔다. 그에 따른 결과물이 바로 성과관리 리더십 프로그램 ‘S-PDP’다.---하루가 다르게 시장이 변화하는 가운데, 정해진 길을 성실하게 걸어가는 것만으로는 고객의 기대를 뛰어넘는 성과를 내기 어렵다. 고객의 마음을 사로잡는 프로덕트를 만들고, 고객이 놀랄만한 혁신적인 서비스를 보여주려면 차별화된 창의적인 아이디어를 선보이는 것이 필수적이다. 이를 위해서는 구성원의 자발적 몰입이 뒷받침되어야 한다.이러한 상황에서 기업의 리더는 과거의 지시와 통제 중심의 리더십에서 벗어나서 구성원의 자발적 몰입을 촉진하며 성과를 끌어내는 코치의 역할을 해내야 한다. 이런 전제에서 SSG닷컴은 분기 Review를 통해 과정관리를 강화한 새로운 성과관리 제도를 도입했다. 더불어 SSG닷컴의 인재개발팀은 구성원이 업무를 수행하는 과정에서 리더가 적시에 코칭을 제공하고 이로써 탁월한 성과를 만들어낼 수 있도록 지원하는 리더십을 구축해 나가고자 한다.SSG닷컴은 목표를 수립하고(Plan), 실행하며(Execute), 발전을 위해 회고(Review)하는 것으로 성과관리의 과정을 세분화했다. 그리고 각각의 단계에서 리더가 ‘코치’로서 구성원의 업무 몰입을 지원하고, 성장과 연결되는 기회를 제공하는 것을 골자로 리더의 역할을 기획했다. 이렇게 변화된 방향성에 맞춰 리더가 새로운 역량을 발휘할 수 있도록 운영된 긴 호흡의 HRD Practice가 바로 ‘S-PDP(SSG-Performance Development Program)’다.S-PDP는 SSG닷컴의 인사제도 개편인 2023년보다 앞서 2022년에 런칭됐다. 본격적인 제도가 수립되기 앞서 리더들이 앞으로의 변화를 인식하고, 이를 수용할 수 있는 마인드셋을 재정립하도록 하는 것이 목적이었기 때문이다. 따라서 전체 인터벤션은 새로운 성과관리 패러다임 이해와 코치로서의 리더 역할수용, 성과관리 단계별 행동변화 촉진이 이뤄지도록 설계됐다. 프로그램의 가장 첫 단계로 인재개발팀에서는 SSG 성과관리 가이드를 제작하여 Plan-Execute-Review 단계별로 리더가 수행해야 하는 구체적인 행동에 대한 가이드를 제공했고, 이에 필요한 코칭과 피드백 스킬을 체화할 수 있도록 강의와 함께 코칭 워크샵, 롤플레잉 등을 구성하여 직접적인 스킬 향상을 지원했다. 특히, 사내의 small wins를 축적하기 위해 Best Practice를 수집하고 전파하여 리더의 직접적인 행동 변화를 이끌어내는 데 집중했다. 이번 Practice 인터뷰에 임했던 송유리 인재개발팀 과장은 “S-PDP 프로그램의 목표 중 하나가 리더의 인식과 행동 변화였습니다. 그렇기에 단순히 배움으로만 끝나는 것이 아닌 실천까지 이어질 수 있도록 하는 것이 매우 중요했습니다. 따라서 강의 중심 교육보다는 학습자 스스로 자신의 고정관념을 깨고, 실질적으로 느끼면서 변화할 수 있도록 학습자 중심의 코칭과 토의, 시뮬레이션 등의 다양한 인터벤션을 설계했습니다.”라고 설명을 덧붙였다.이듬해인 2023년에는 새로운 성과관리 제도의 안착을 위해 변화된 리더의 인식을 확산하고 행동을 지속할 수 있도록 하는 추가 인터벤션이 운영됐다. 특히, 본격적인 지원에 앞서 연초에 리더와 구성원 대상의 ‘성과관리 현황진단’을 시행하여 Plan-Execute-Review 각 단계에서 성과관리 활동이 조직 내에서 얼마나 잘 이뤄지고 있는지 리더-구성원 간의 인식 차이를 파악했고, 이를 좁히는 방향으로 Practice를 발전시켰다.SSG Performance Development Program단계별 주요 키워드이어서 성과관리 각 시기에 맞춰 변화를 지속하기 위한 인터벤션이 이뤄졌다. 목표수립 시기에는 리더가 맞이하는 실질적인 고민과 어려움을 해결하는 목표수립 Trouble shooting 세션을, 과정관리 단계에서는 현업의 사례를 수집해 Case Study로 풀어내어 바로 활용할 수 있는 솔루션을 제공했다. 또한, 개인 이슈에 대한 소그룹 코칭을 통해 리더들이 각자의 고충과 노하우를 공유하며 상호 학습하는 시간을 마련했다. 이 과정에서 인재개발팀은 Tech 직군에서 직무 특성을 반영한 리더십 및 조직관리 노하우를 원한다는 것을 파악했고, 이를 반영한 Tech 직군 리더십 토크를 별도로 운영했다. 이외에도 리더가 새로운 성과관리 제도의 철학과 운영방법을 깊이 이해하고 실천할 수 있도록 HRBP 간담회를 진행했고, 구성원 성과관리 코칭 마인드셋 확립을 위한 특강을 진행해서 리더뿐만 아니라 성과관리의 주체인 구성원도 주도적으로 자신의 성과를 관리할 수 있도록 지원하면서 전사적으로 성과관리 제도의 실행을 촉진했다.이렇게 다채로운 활동을 펼친 인재개발팀은 연말에는 다시 한번 성과관리 현황 진단을 시행하여 과정 운영 전후로 어떤 변화가 일어났는지 파악했다. 그뿐 아니라 조직 내 성과관리 단계별 변화의 정도 역시 객관적으로 측정했다.더 나은 조직을 향한 여정은 그 과정이 휘발되지 않도록 하는 것이 중요하다. 따라서 인재개발팀은 S-PDP를 운영하면서 논의된 제도 운영에 따른 과제와 리더들의 고충 및 노하우를 가공해서 사내 러닝 플랫폼에 게시했다. 그로써 암묵지를 형식지로 만들 수 있었고 조직 내 긍정적 변화가 이뤄지고 있다는 사실도 전파할 수 있었다. 이때 게시된 콘텐츠들은 SSG닷컴의 상황과 맥락에 부합하면서 실현 가능성이 높은 것들인 만큼 매우 높은 조회수를 기록했다. 관련해 송유리 과장은 “리더십은 통합적인 역량입니다. 그렇기에 각자의 경험을 기반으로 한 인식 및 행동 변화가 목표였고, 학습자 중심의 Practice를 운영하면서 적시에 지원하는 것으로 긍정적인 행보를 이어가고 있습니다. 그러나 ‘성과’는 리더뿐만 아니라 구성원도 적극적으로 함께 만들어야 하는 영역이기에 여전한 과제는 남아있습니다.”라고 설명했다. 그럼에도 그는 ‘스스로 목표를 찾아내고 행동하도록 돕는다’라는 코칭의 철학에 맞춰 의견을 건냈는데 “리더와 구성원이 가지고 있는 경험을 스스로 재구성하며 새로운 역량을 함양할 수 있는 여건을 만들어 주고, 변화된 ‘행동’을 촉진하는 트리거를 설계해 준다면 분명 양질의 성과관리 기반 조직개발이 이뤄질 수 있다고 생각합니다.”라고 설명했다.기업에서 성과는 ‘리더’의 지휘 아래 구성원이 발휘한 ‘역량’을 통해 만들어진다. 따라서 전략과 시스템을 바탕으로 체계적인 성과관리가 이뤄져야 기업이 목표를 달성할 수 있으며, 일터의 수준이 높아진다. 아울러 리더의 지휘력, 곧 ‘리더십’에선 구성원과의 원활한 소통을 가능케 하는 코칭의 비중이 더욱 커지고 있다. 그런 측면에서 SSG닷컴의 S-PDP는 경영과 HRD 트렌드를 모두 관통하는 Practice였다.
