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[SPECIAL REPORT] ATD 키스톤 히스토리
ATD는 글로벌 HRD의 기조를 형성하는 맥을 짚어준다. 무엇보다 ATD에서 각별하게 규정하는 키워드를 키스톤으로 삼으면 글로벌 HRD의 히스토리를 파악할 수 있다. 그 관점에서 ATD의 세부 주제를 자세히 통찰할 필요가 있다. 올해를 비롯해 ATD가 주목한 HRD 이슈를 살펴보자.
이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수에 따르면 ATD 2018 ICE는 다음의 10개 트랙에서 총 466개의 세션이 소개됐다. ---순서대로 경력개발(Career Development), 글로벌 인재육성(Global Human Resource Development), 교수 설계(Instructional Design), 리더십 개발(Leadership Development), 학습 측정과 분석(Learning Measurement & Analytics), 교육 공학(Learning Technologies), 경영(Management), 인재 관리(Talent Management), 훈련 전달(Training Delivery), 학습 과학 (Science of Learning)이 그것이다.
이 가운데 글로벌 인재육성, 리더십 개발, 경영, 교육 공학, 학습 과학은 3년 이상 지속적으로 조명받고 있다.
먼저, 글로벌 인재육성 분야는 다음과 같은 키워드가 주목받아왔다. 미래의 인력, 경계 없는 리더십, 글로벌 L&D 수월성 센터, 숨겨진 편견, 스토리텔링, 다문화/글로벌 핵심 인재, 버추얼, 702010학습모델 등이다.
또한, 리더십 개발은 전략적 사고, 영향 및 ROI/결과, 동기 부여, 여성 리더, 비즈니스 감각, 마이크로러닝, 소셜 러닝, 감성 지능, 차세대 리더, 협상, 협력, 핵심 인재 육성, 행동 변화, 전환, 창조, 혁신 등을 골자로 주목해야 한다.
경영은 핵심 인재 육성, 코칭, 커뮤니케이션, 신임 리더, 핵심 인재 유지 및 몰입 등을 통찰할 필요가 있다.
교육 공학은 마이크로러닝, 학습 커뮤니티, 모바일, 이러닝, 기업 Mooc, 게이미피케이션, 트랜스미디어 스토리텔링, 상호작용 비디오, LMS, 어댑티브 러닝, 소셜 미디어, 소셜 러닝, 촬영 중 프레젠테이션 스킬 등의 키워드를 조명해야 한다.
마지막으로 학습 과학은 뇌과학, 신경과학, 신경생물학, 신뢰, 감정, 신경가소성, 행동 변화, 뉴로매니지먼트 등이 부각되고 있다.
그동안 ATD ICE에서 언급된 HRD 키워드를 정리했다. 여기서 각별히 주목할 점은 4차 산업혁명시대를 맞이해 첨단기술이 발전한 만큼 조직의 구성원은 저마다 삶의 행복을 본격적으로 추구하기 시작했다. 따라서 ATD의 거대한 흐름은 개인의 일과 삶을 존중하면서도 첨단기술 가운데 고성과를 창출하는 ‘건강한 조직’을 조명하고 있다.
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가치 중심 조직몰입의 키스톤 일의 의미, 일의 즐거움, 일의 성장
조직몰입이란 개인이 조직에 대해 가지는 심리적인 애착으로 조직 구성원이 조직과 자신을 동일시하며 그 조직에 헌신하고자 하는 정도라고 할 수 있다. 조직 몰입의 세 가지 유형은 구성요소는 정서적 몰입, 유지적 몰입, 규범적 몰입으로 분류해 볼 수 있다. 조직 몰입에 영향을 미치는 요인으로는 개인적인 특성, 직무 특성(직무 다양성, 직무 중요성, 역할 모호성, 역할 갈등 등), 조직 특성(집권도, 통제, 복잡성 등)이 있다. 조직 몰입의 결과로 나타날 수 있는 효과로는 생산성과 직무 만족, 성과의 향상이 있으며 이직과 결근율을 낮추는 것으로 알려져 있다.
조직몰입의 다각도적 정의
많은 학자들이 조직 몰입을 정의했다. 모데이(Mowday et al., 1979)를 비롯한 학자들은 조직몰입은 조직에 대한 구성원의 정서적 반응으로서, 조직에 대한 동일시, 충성심 및 애착심과 같은 반응을 의미하며 개인이 자기가 속한 조직에 일체감을 가지고 몰두하는 정도라고 정의했다.
칸터(Kanter, 1968)는 개인이 구성원으로서 자격을 유지하기 위해 사회적 시스템에 그들의 에너지와 충성심을 바치려는 의지라고 정의했다. 뷰캐넌(Buchanan, 1974)은 개인이 조직체의 가치관과 목표를 자신의 것으로 받아들이고 동일시(identification)하는 것, 조직의 목표 및 가치관과 관련하여 자신의 역할에 몰두하는 것, 조직체에 애정(a feeling of affection)을 보이며 집착(attachment)으로서의 충성심(loyalty)을 갖는 것이라고 정의했다.
레비니악과 알루토(Hrebiniak & Alutto, 1972)는 시간이 지남에 따라 발생하는 부수 조건 또는 조직과 개인 간의 거래 관계에서의 투자(side-bets)에 따라 결과적으로 생기는 구조적 현상이라고 정의했다. 모로우(Morrow, 1983)는 구성원의 태도와 관련된 심리적 특성으로 조직에 대한 충성심, 조직을 위해 노력하려는 마음가짐, 구성원들의 조직에 대한 동일시 의식, 그리고 조직에 남아 있고자 하는 강한 요구나 집착성이라고 정의했다. 포터 등(Porter et al. 1974)은 개인이 자기가 속한 조직에 일체감을 가지고 몰두하는 상대적인 정도로 정의하고, 조직의 목표에 대한 강한 믿음과 조직의 이익을 확대하려는 의지를 가지고 조직의 목표를 위해 충성하고 조직에 남으려는 강한 욕구를 보이는 특징을 갖는다고 했다.
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스콜(Scholl, 1981)은 소속감(membership), 적절한 역할 수행, 혁신적(innovative)이고 자발적(spontaneous)인 행위를 이끄는 잠재적인 힘이라고 정의했다. 와이너(Weiner, 1982)는 조직의 목표 달성 측면에서 행동하기 위한 내면화된 규범적 압력의 총체(the totality of internalized normative pressures)라고 정의했다. 오라일리와 채트먼(O’ Reilly & Chatman, 1986)은 개인이 조직에 대해 느끼는 심리적인 애착으로 조직의 관점이나 특성을 받아들이거나 내면화하려는 정도라고 정의했다. 이와 같은 정의를 종합해 보면 조직 몰입은 구성원이 조직에 대해 가지는 심리적인 애착으로 구성원이 조직과 자신을 동일시하며 그 조직에 헌신하고자 하는 정도라고 할 수 있다.
전문가들이 분석하는 조직몰입의 유형
메이어와 앨런(Meyer & Allen, 1991)은 조직 몰입을 정서적(affective), 유지적(continuance), 규범적(normative) 몰입으로 나누어 분석했다. 정서적 몰입은 조직 구성원이 그가 속한 조직에 노력과 충성을 기꺼이 바치려는 의욕, 개인의 존재를 조직과 결합하려는 태도, 또는 조직의 목적을 수용하려는 신념을 의미한다. 이러한 몰입은 조직 및 직무에 대한 긍정적인 경험에서 비롯되는데, 긍정적인 경험은 임금에 대한 만족, 동료 관계나 상사와의 관계에 대한 만족 등을 포함하며, 직무에 대한 도전감과 자기 효능감, 의사소통의 원활함, 따뜻한 조직 분위기 등을 통해 얻어진다.
반면 유지적 몰입은 종업원이 조직을 떠나면 현실적으로 자신에게 득보다 실이 많기 때문에 계속해서 조직에 남고자 하는 태도를 의미한다. 따라서 유지적 몰입은 계산적이고 교환적인 측면에서의 몰입의 성격을 지닌다. 현재까지 종업원이 기울인 시간과 노력 등의 투자가 높은 반면에 조직을 떠났을 때의 대안이 낮게 나타날 때 유지적 몰입이 높아진다.
규범적 몰입은 의무감이나 책임과 관계 있다. 규범적 몰입은 조직 구성원이 조직의 목표, 가치 및 사명을 내면화함으로써 개인적으로 느끼는 심리적 상태로, 도덕적 의무감, 책임감, 죄책감, 조직을 위한 희생정신 때문에 조직이 부여한 책임을 충실히 수행해야 한다는 가치관에 대한 몰입이다. 위의 세 가지 몰입 개념을 정리해 보면 정서적 몰입은 조직에 남고 싶다는 감정 상태이고, 조직에 남아야 하기 때문에 유지적 몰입이 생기며, 남아야 한다고 감정을 느끼기 때문에 규범적 몰입이 생긴다.
한편 선행 연구들을 살펴보면 조직 몰입은 원인, 배경, 형태, 보상, 감정 등에 따라 다양한 형태로 나타난다.
칸터(1968)는 조직 몰입을 지속적 몰입, 응집적 몰입, 통제적 몰입으로 구분했다. 지속적 몰입은 조직에 투여한 노력과 희생 때문에 조직을 떠나는 것이 불가능한 상황에서 조직 성공을 위해 노력하는 것이고, 응집적 몰입은 집단의 응집력 강화를 위한 의식이나 사회적 유대 관계의 단절로 인해 조직에 대해 가지는 사회적 관계의 애착을 의미한다. 통제적 몰입은 조직 가치관의 관점에서 과거의 규범 또는 자아 개념을 바람직한 방향으로 제어하려는 조직 규범에 대한 애착이다.
앵글과 페리(Angle & Perry, 1981)는 포터가 개발한 조직 몰입도 설문(OCQ)에 대하여 요인 분석을 실시했고, 그 결과 조직 몰입을 가치 몰입(value commitment)과 근속 몰입(commitment to stay)으로 구분했다. 근속 몰입은 조직 구성원의 조직 잔류를 의미하고, 가치 몰입은 자신이 속한 조직에 강한 자긍심을 느끼며 조직의 목표를 수용하고 조직을 위해 노력하려는 의사를 가진 상태를 의미한다.
아이젠버거(Eisenberger, 1986)는 조직 몰입을 계산적 몰입과 감정적 몰입으로 구분했다. 계산적 몰입은 조직 구성원이 조직으로부터 받는 물질적, 사회적 보상에 대한 대가로서 조직을 위해 충성과 노력을 제공하는 것이고, 감정적 몰입은 조직에 대한 감정적 연결이라는 관점에서 조직에 남고자 하는 바람을 의미한다.
오라일리와 채트먼(1986)은 조직 몰입을 준수, 동일시 및 내재화로 구분했다. 준수는 외재적 보상에 따라 조직의 요구에 따르는 것을 의미하고, 동일시는 조직에 소속감을 느끼며 영향을 주고받는 것을 의미하며, 내재화는 개인과 조직 사이에서 가치의 일치를 느끼며 자발적으로 몰두하는 것을 의미한다.
메이어와 스쿠어먼(Mayer & Schoorman, 1992)은 조직 몰입을 가치 몰입과 지속적 몰입으로 유형화한 이원 모델을 제시했다. 가치 몰입은 조직 목표 수용을 통해 조직에 헌신하는 것이고, 지속적 몰입은 조직의 구성원으로 남고자 하는 욕구를 뜻한다.
조직 몰입에 영향을 주는 행동
조직 행동 연구에서 조직 몰입에 대한 많은 연구가 이루어진 것은 조직 몰입이 조직의 효율성과 밀접한 관련이 있고(Steers, 1977) 기존의 직무 만족이나 다른 직무 태도보다 결근이나 이직 등과 같은 행동을 더 잘 예측하는 것으로 나타났기 때문이다(Porter et al., 1974). 조직 몰입을 불러오는 선행 요인에 관한 의견은 학자마다 다른데, 조직 몰입의 선행 요인은 일반적으로 인구통계학적 요인, 직무 및 역할과 관련된 요인, 조직과 관련된 요인으로 구분할 수 있다.
인구통계학적 요인: 조직몰입 연구에서 많이 다루어진 인구통계학적 요인은 나이, 근속연수, 교육 수준, 성별, 직위와 직급, 결혼 유무 등이다. 조직 몰입에서 이러한 인구통계학적 요인들이 사용되는 이유는 조직 몰입이 개인과 조직의 상호작용에서 일어나는 심리적인 유대 관계의 정도를 나타내고, 그 정도에 개인 차가 있기 때문이다.
그루스키(Grusky, 1996)에 의하면, 나이가 많을수록 여성이 남성에 비해 조직 몰입이 높은 것으로 나타났다. 그 이유는 여성이 조직 내에서 성공을 거두려면 많은 장애를 극복해야 하고 연공이 중요한 역할을 하기 때문이다. 스티븐스 등(Stevens et al., 1978)은 교육 수준은 조직 몰입과 상관관계가 별로 없고, 근속연수는 조직 몰입과 정적인 상관관계가 있는데, 이는 근속연수가 길어질수록 조직에 투자한 것이 많아지고 이직을 할 경우 비용이 발생해 이직 가능성이 감소하며 조직과 맺은 인연도 깊어지기 때문이라고 했다. 마티유와 자작(Mathieu & Zajac, 1990)은 직급이 높을수록 조직에 대한 참여와 책임의식이 커져 조직 몰입이 높게 나타난다고 보고했다. 인구학적 변인에 대한 국내 연구로서 최재환(2005)은 나이, 근속연수, 교육 수준, 성별, 직급 간에 상관관계가 높다고 보고했다.
직무 및 역할 관련 요인: 직무와 관련된 측면에서 조직 몰입과 직접적인 관계를 갖는 선행 요인으로는 직무 관련 요인(직무 다양성, 직무 중요성, 직무 자율성 및 피드백)과 역할 관련 요인(역할 모호성, 역할 갈등 및 역할 과중)을 들 수 있다. 마티유와 자작(1990)의 메타 분석 연구에서 직무 요인은 조직 몰입 수준을 높이는 것으로 나타났고, 특히 직무 자율성 및 도전성이 조직 몰입에 큰 영향을 미쳤다. 그러나 역할 요인은 조직 몰입과 부적인 상관관계를 갖는 것으로 나타났다(Hrebiniak & Alutto, 1972; Reichers, 1985; Mathieu & zajac, 1990).
조직 관련 요인: 조직 관련 요인은 집중도(centralization), 공식도(formalization), 복잡성(complexity) 및 통제(control) 등의 개념을 포함하는 다차원적 개념이다. 포터 등(1974)은 개인의 태도와 형태가 조직의 규모나 계층 구조 같은 요인보다는 집중도, 공식도 같은 조직 구조의 중심적 요인에서 더 많은 영향을 받는다고 했다. 뷰캐넌(1974)은 조직의 공식화, 기능적 의존도와 분권화가 조직 몰입과 관련 있다고 했고, 마티유와 자작(1990)은 조직 규모, 조직 집중화 등과 조직 몰입이 관련 있다고 했다. 글리슨과 듀릭(Glisson & Durick, 1988)은 직무 특성, 작업 집단의 크기 같은 조직 특성이 조직 몰입에 영향을 미친다고 했다.
한편, 조직 문화와 관련해 발렌타인, 고드킨과 루세로(Valentine, Godkin & Lucero, 2002)는 윤리적 풍토(ethical context)가 조직 몰입과 정적인 상관관계를 갖는다고 했고, 조직 구성원의 업무 경험 향상을 위해 관련 제도 수립 및 환경 촉진이 필요하다고 보았다. 시몬스(Simmons, 2005)도 조직 구성원들이 조직 문화와 직무 만족에 대해 호의적인 입장일 때 더 높은 수준의 몰입이 가능하다고 했다.
몰입의 유형과 갈래
조직 안에서 나타나는 몰입은 몰입 대상이 조직인지 개인인지에 따라 조직 중심의 몰입과 개인 중심의 몰입으로 나눌 수 있다. 조직 중심의 몰입은 조직 몰입과 팀 몰입으로 나눌 수 있고, 개인 중심의 몰입은 직무 몰입과 경력 몰입으로 나눌 수 있다.
직무 몰입(job involvement 또는 job commitment): 직무 몰입은 직장에서 맡고 있는 직무가 그 사람의 인생에서 차지하는 중요도라고 할 수 있다. 또한 직무 몰입은 의미 있고 중요하다는 사실을 알고 있으며, 그렇게 믿고 있는 인지적 측면의 태도라고 할 수 있다(Saleh & Hosek, 1976). 조직 몰입과 직무 몰입의 차이점은, 조직 몰입은 종업원이 조직과 동일시(identify)하는 정도를 뜻하지만 직무 몰입은 그들이 직무로부터 정체감(identity)을 갖는 것을 의미한다(Moch, 1980). 직무 몰입의 결정 요인을 보는 세 가지 관점이 있다.
첫째는 직무 몰입이 개인적 특성에 따라 결정된다는 관점이고, 둘째는 직무 몰입이 개인이 직무를 수행하는 과정에서 상황 요인에 의해 결정된다는 관점이며, 셋째는 직무 몰입이 개인 특성과 상황 요인의 상호작용에 의해 결정된다는 관점이다(Lodahl & Kejner, 1965). 직무 몰입의 효과는, 직무 몰입이 높으면 직무 만족도가 높아지고 조직 몰입과 성과 향상에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 알려져 있다.
경력 몰입(career commitment): 직무 몰입과 구별되는 개념으로 최근에는 직업 몰입(occupational commitment) 혹은 경력 몰입(career commitment)에 대한 관심이 높아지고 있다. 경력 몰입은 특정 분야에서 업무를 수행하는 사람이 가지고 있는 자신의 전문 분야에 대한 심리적 애착 또는 현재 전문 분야와 관계된 일을 계속해서 행하려는 심리적 상태라고 정의할 수 있다(한혜선, 2012). 경력 몰입과 조직 몰입의 차이점은, 경력은 개인이 평생에 걸쳐 직업과 관련해 갖는 태도이므로 경력에 대한 몰입이 조직에 대한 몰입보다 더 장기적이고 안정적인 면을 갖는다는 점이다.
팀 몰입(team commitment): 최근 팀제가 도입되면서 조직 구성원이 자신의 업무와 회사에 충성하는 것 외에 팀 구성원인 동료나 부서원에 대한 몰입(팀 몰입)의 필요성이 커지고 있다. 팀 몰입은 개인이 속한 직무 집단과 직무, 상사와 동료에 대한 애착심과 소속하고자 하는 욕구를 뜻한다(김영용, 2001). 팀 몰입은 종업원들이 조직 내에서 많은 대상에 동시에 몰입할 수 있다(Becker & Billings, 1993; Becker, Randall, & Riegel, 1995; Gordon, Philpot, Burt, Thompson, & Spiller, 1980)는 점에서 조직 몰입과 개념적 차별성을 지닌다(Biship & Scott, 2000; Gild & Heuvel, 1998).
조직 내에서 몰입은 조직몰입, 직무 몰입, 경력 몰입, 팀 몰입으로 나눌 수 있다. 그 가운데 조직몰입은 조직 중심의 몰입에 해당하며, 개인이 특정 조직에 동일시하고 몰입하는 정도라고 할 수 있다. 조직 몰입의 유형은 세 가지로 나누어 볼 수 있다.
첫째, 정서적(affective) 몰입은 조직 구성원이 그가 속한 조직에 노력과 충성을 기꺼이 바치려는 의욕, 개인의 존재를 조직과 결합하려는 태도, 또는 조직의 목적을 수용하려는 신념을 의미한다. 둘째, 유지적(continuance) 몰입은 계산적이고 교환적인 측면에서 조직에 남고자 하는 태도를 의미한다. 셋째, 규범적(normative) 몰입은 조직 구성원이 조직의 목표, 가치 및 사명을 내면화함으로써 개인적으로 느끼는 심리적 상태를 의미한다. 조직 몰입에 영향을 미치는 요인으로는 인구통계학적 요인, 직무 다양성, 직무 중요성 등의 직무 관련 요인과 역할 모호성, 역할 갈등 등의 역할 관련 요인, 집중도(centralization), 공식도(formalization) 등의 조직 관련 요인이 있다.
가치를 중시하는 조직몰입의 실제
최근 많은 기업에서는 구성원의 업무 몰입도 향상을 위해 인사관리 측면에서 新문화 및 인사제도를 기획하거나 HRD 측면에서 과정개발을 하는 등 다각적 활동을 펼치고 있다. 이러한 배경은 구성원의 몰입도 수준에 따라 이직률, 불량률 등 다양한 경영성과에 영향을 미치기 때문이다. Hay Group에서는 기업의 전략이 성과로 나타나기 위해 조직내부의 Soft Factors(리더십, 인사제도, 문화)와 HardFactors(경영관리, 업무시스템)의 효율적 운영이 필수적이라고 밝혔다. 특히 Soft Factors는 직원몰입에 직접적 영향을 미침으로써 성과달성을 좌우하게 되는 결정적인 요소이기 때문에 관리자의 리더십 교육, 新문화 창조 활동 등을 지속적으로 해나가야 한다.
특히 구성원의 업무몰입은관리자의 리더십 스타일이상당한 영향을 끼친다. 관리자는 명확한 업무지시와방향설정, 부서 이기주의가 아닌 품질과 고객관점의 사고, 구성원의 육성기회 제공, 존중과 인정 등다양한 ‘Soft Factor’들로구성원의 업무몰입을 유도해야 한다.
이에 선진은 조직의 업무 몰입도 향상을 위해 관리자 리더십진단과 교육을 병행하고 있다. 2년 여에 걸쳐 관리자를 위한‘조직장 리더십’ 교육을 실시했다. 관리자는 PerformanceManagement와 People Management 를 조직장 리더십의2개 축을 기반으로 교육과정을 개발하였다.
먼저, 조직장악에서는 조직장으로서의 역할에 대해 재조명하고, 조직관리 & 장악에 필요한 다양한 스킬 학습을 실시한다. 이를 통해 구성원에게 긍정적인 영향력을 발휘하여 조직을 리딩할 수 있도록 하고 있다.
또한, 부하육성 및 성과관리에서는 직무전문가 프로파일 작성을 통해 장기적인 부하육성의 전략을 수립하고, 지속적인관심과 질문, 피드백 기법, 동기부여을 통하여 팀원들의 업무수행 및 몰입도 역량을 향상시킬 수 있도록 한다.
커뮤니케이션에서는 조직장으로서 상사, 동료, 부하, 유관부서 등 이해관계자와의 소통 전략을 통해 변화를 독려한다. 아울러 전략적 의사결정에서는 빠르게 변화하는 환경 속에서의 기회요소와 이슈의 영향력이 미치는 파급효과를 분석하여 올바른 의사결정을 할 수 있도록 돕는다. 『The 7 Hidden Reasons Employees Leave(직원이 직장을떠나는 7가지 숨겨진 이유)』라는 책에서는 △일이나 직장이 예상한 것과 달라서 △일과 사람의 적합성 부족 △코칭 부족△성장할 수 있는 기회 부족 △자신의 공헌에 대한 인식 부족 △일·삶의 불균형 △리더로부터 신뢰와 인정을 받지 못함 등을 7가지 이유로 제시한다. 거의 대부분이 관리자, 즉리더와 관련이 깊다.
따라서 앞만 보고 달리는데 익숙한 관리자들에게 좌우, 앞뒤를 볼 수 있도록 리더십 진단을 실시하고 있다. 리더십 진단은 모든 관리자를 대상으로 수평과 상향평가로 이루어진다.리더십 진단은 본인의 리더십 스타일에 대한 자기인식이 그목적이며, 매년 Gap 변화추이를 각 개인에게 레포트로 전달함으로써 지속적인 성찰이 이루어지도록 하고 있다.
관리자 리더십 진단/교육에 이어 저연차 직원들을 위한 업무 몰입활동도 함께 진행하고 있다. 공채 입사 후 1년이 지난 사원들을 대상으로 직장생활의 고충을 해결해주는 프로그램이다. 캠핑장을 통째로 빌려 CEO와 쌍방향 소통의 기회를 제공하고, 세대가 비슷한 대리급 사원들이 직장생활에대한 고충상담을 하는 공감 프로그램이다. 업무를 벗어난 환경에서 진솔한 대화와 소통을 나누는 이 프로그램은 7년째진행하고 있고, 사원들의 반응 또한 매우 뜨겁다. 이와 유사한 컨셉으로 대리급을 대상 프로그램 또한 운영하고 있다.
조직의 업무 몰입도 향상을 위해 사무환경에 대한 하드웨어적 요소도 물론 필요하겠지만, 그것보다 더 중요한 것이 바로 Soft Factors다. 관리자의 리더십 향상과 구성원과 함께하는 소통활동은 이러한 업무몰입 향상 측면에서 HRD 부서가 지속적으로 연구하고, 개발해 나가야 할 것이다.
현대모비스는 임직원들이 불필요한 시간낭비 없이 본연의핵심업무에 집중할 수 있는 환경을 조성하고자 다양한 노력을 하고 있다. 최고의 제품을 만들고자 제품개발 및 생산단계의 품질 향상뿐만 아니라 사무관리직의 경쟁력 강화를 위해 업무시간 중 가장 많은 시간을 소비하는 회의, 문서작성, 업무지시/수행, 보고/결재, 협업의 다섯 가지 업무 프로세스에 대해서 업무수행 표준 가이드를 수립하였다. 그리고 전사적인 팀 단위 스마트미팅 변화관리 프로그램을 통해 각 팀단위로 실제 업무를 수행하며 업무수행방식을 창의적/효율적으로 최적화하고자 함께 고민하는 시간을 가지고 있다.
또한, Work SMART 사무환경 IT인프라 구축을 통해 전세계 임직원들이 시공간을 초월하여 하나의 화면을 보며, 같은 생각을 하며, 효율적으로 의사결정을 할 수 있도록 다양한 시스템적 협업을 제공하고 있다. 회의문서 사전 출력이나 보고서 작성시 버전별로 출력하던 관행들은 사무관리혁신을 통해 자료를 효율적으로 유통시킬 수 있도록 하여, 불필요한 종이 출력비용도 절감하고, 효율적 커뮤니케이션을 통한 의사결정의 속도도 더욱 증가시켰다.
아울러 매주 수요일은 가정의 날을 시행하여 창의적이고 효율적으로 일하며 저녁은 가족과 함께 행복한 시간을 보낼 수있는 문화를 만들며, 매주 금요일은 캐주얼데이 시행을 통해창의적이고 유연한 기업문화를 형성하며 조직에 역동성을 불어넣고 직원들은 활기찬 주말을 보내고 있다.
이 밖에 리프레쉬 휴가를 통해 전 직원이 연간 스케줄을 미리 잡아서 여름휴가 기간 외에도 2주간 쉴 수 있도록 하여충분히 쉬면서 효율적으로 일하는 문화도 만들고 있다. 임직원들의 스트레스로 인한 업무효율성 저하를 적극 방지하고자 사내 전문상담센터도 운영하고 있다.
“Work SMART” 기업문화 내재화를 추진하며, 가장 먼저 리더들의 변화를 강조하고 있다. 어느 회사나 마찬가지겠지만, 리더들의 태도나 언행이 직원들의 업무 효율성에 미치는 영향은 실로 크기 때문이다. 리더들의 솔선수범을 통해 직원들의 신뢰를 얻고, 조직의 효율성과 역동성을 확보하기 위하여‘리더 카드뉴스’를 팀장 이상 보직자들에게 주 1회 발송하여 리더 스스로가 리더로서의 본인의 태도와 언행에 대해 한 번이라도 더 생각해 볼 수 있도록 하는 동시에, 팀원을 대하는 자세의 작은 변화를 통해 직원들도 리더의 진정성 있는 변화를 느끼고 더 즐겁고 주도적으로 일하며 업무 효율성을 향상시켜 나갈 수 있게끔 하고 있다.
기업문화는 두꺼운 컨설팅 보고서나 혁신적인 방안으로 한번에 바꿀 수 없다. 이에 현대모비스는 ‘Work SMART’ 기업문화를 조성하기 위해 오늘 당장, 내 주변의 작은 것부터 바꾸는 ‘Me first’ 캠페인을 진행하고 있다. 내가 실천한 작은 변화가 현대모비스의 밝은 미래를 만든다는 믿음 아래, 전임직원이 스스로 할 일을 찾고, 실행할 수 있는 주도적인 기업문화를 조성하자는 취지다. 기업문화의 진정한 변화는 구성원 개개인의 작은 실천에서 시작되므로, 작은 실천이 만들어낸 변화의 성공 경험(Small Success)이 모이면 더 나은 기업문화를 바꾸는 원동력이 될 것이다.
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[SPECIAL REPORTⅡ] HRD4.0이 추구하는 사람다움의 구현
대한민국 인적자원개발대상은 1995년부터 올해 2018년에 이르기까지 15회에 걸쳐 355개 기관 및 인재가 수상했다. 수상의 영예를 누린 기관과 인재들은 안주하지 않고 최선을 다해 HRD를 빛냈으며 이를 통해 HRD의 저변은 나날이 확대됐다. 대한민국 인적자원개발대상의 초대 시상식은 연세대학교 알렌기념관에서 진행됐다. 그 출발은 교육프로그램 중심의 4개 기관 시상으로 단순했지만, 회를 거듭하며 자체적으로 발전을 거듭했고 HRD 관계자들 및 국가기관의 주목을 받으며 현재의 시상 제도에 도달했다.
올해 대한민국 인적자원개발대상은 ‘HRD포럼’ 회원, ‘월간HRD’ 독자, 그 외 HRD 관련 인적자원개발 담당자 등 총 2만 5천여 명을 대상으로 설문조사 및 분석을 시행해 분야별 우수기관과 우수자를 후보로 선정하는 동시에 국내 3천여 기업과 1천여 전문강사를 대상으로 후보자 응모를 공고했다. 그 결과, 수많은 기업과 인적자원개발 관계자가 HRD의 변화를 주도하겠다는 강한 열망과 높은 관심으로 참여했다. 심사는 각 분야의 전문가 및 교수단으로 구성된 ‘2018 대한민국 인적자원개발대상 심사위원회’가 맡았다.
먼저, 인적자원개발종합대상은 인적자원개발에 대한 철학과 투자성, 경영전략 차원의 교육훈련, 육성과 인사관리의 연계시스템, 연수시설, HRD 조직 인력이 우수한 공공기관, 지자체, 민간기업, 그룹사가 수상하고 있다. 교육기관대상은 성과지향 프로그램, 인적구성, 체계적인 HRD 활동으로 인재의 육성과 경영목표, 국가 HRD 발전에 공헌한 공사기업 연수원 및 교육기관이 수상의 영예를 안아왔다.
교육프로그램대상은 독창적, 창의적, 체계적 프로그램을 선정하며, 경영성과와 개인 경쟁력 강화에 이바지한 기업 및 교육기관의 프로그램에 초점을 둔다. 교육솔루션대상은 이러닝플랫폼, 영상교육, 저작도구, 교육기자재 등 탁월한 HRD 솔루션을 개발하고 운용하는 기관이 시상 대상이다. 특별공로상은 인적자원개발과 교육훈련에 국가적으로 공헌한 단체 및 개인에게 그 공로를 인정해 수여하고 있다. 끝으로 명강사대상은 고유의 강의 컨텐츠, 독창적 교수기법, 창의적 교안, 교육철학, 인재육성에 대한 소명의식, 대내외적 활동, HRD 분야에 공헌한 사내외 강사에게 시상한다.
2018년 대한민국 인적자원개발대상은 특별한 기준으로 심사를 진행했다. 4차 산업혁명의 도래와 함께 HRD도 변화해야 한다는 시대의 흐름을 고려해 기존의 심사기준에 잊혔던 휴머니티를 강조하는 HRD 우수기업들과 강사들을 선정하기 위해 고심을 거듭했다. 심사결과 올해도 최고의 HRD 우수기업과 HRDer가 발굴됐다. 세부적으로는 인적자원개발종합대상이 6개 기관, 교육기관대상이 4개 기관, 교육프로그램대상이 3개 기업, 교육솔루션대상이 3개 기업, 명강사대상이 4인으로 확정됐다. 아울러 특별공로상으로는 당대 최고의 지성으로 회자되는 이어령 한중일비교문화연구소 이사장을 비롯해 인재육성에 남다른 애정으로 HRD 발전에 헌신한 원로 3인이 자리를 빛냈다.
올해는 특히 HRD4.0 시대를 선언하고 그간 주목하지 못했던 휴머니티를 적극 조명하며 HRD기관 및 HRDer들의 공로를 축하하고 앞으로의 역할에 대해 논의하는 자리를 가질 수 있어서 그 의미가 특히 남달랐다. 기계문명이 도래하는 가운데 중요성을 더하는 것은 결국 사람이다. 사람에 대한 투자를 통해 기계문명의 흐름을 통찰하고 주도할 수 있는 지혜로운 인재를 육성할 수 있다. 따라서 대한민국 인적자원개발대상은 앞으로도 HRD를 적극 조명하고 격려하며, 시대의 변화를 인지하고 사람에 대한 관심을 잊지 않는 HRD를 선도하기 위해 앞장서리라 기대된다.
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몰입과 변화를 고조하는 HRD로 도약
에스원은 올해로 네 번째 인적자원개발종합대상을 수상했다. 이는 1998년 11월 개원 이래, 20주년을 맞이하는 인재개발원이 경영의 전략적 파트너 역할을 꾸준히 수행해오고 있기 때문에 달성한 쾌거다. 에스원엔 ‘사람’이 특히 중요한 자원이다. 첨단 장비와 고도화된 시스템을 기반으로 40년 이상 노하우를 쌓아왔지만 결국 운용의 묘를 발휘하는 것은 ‘사람’이기 때문이다. 따라서 언제, 어디서나 올바른 판단과 행동을 하는 인재를 양성하는 인재개발원의 역할이 중요하다.
에스원 인재개발원은 교육 운영 중심 조직에서 벗어나, 현장의 문제를 발굴하고 해결할 수 있는 컨설팅 조직으로 변화하여 경영성과에 기여할 수 있도록 ‘HR R&D’에 지속해서 투자할 예정이다. 기본적으로 HRD는 휴머니티를 바탕으로 해야 하고, 또 그렇게 해왔다. ‘사람’에 대한 관심과 애정이 바탕이 되지 않은 HRD는 임직원을 그야말로 ‘자원’으로만 바라보고 ‘자원 활용의 극대화’에만 치중할 수도 있을 것이기 때문이다.
에스원 인재개발원이 2018년에 특히 주안점을 두고 있는 키워드는 ‘셀프리더십’, ‘자기 인식’, ‘워크앤라이프 밸런스’이다. 세 가지 키워드는 독립적일 수 없고 유기적으로 연결된다. 최근 입사하는 밀레니얼 세대에게 과거의 교육훈련 프레임을 주입 또는 강요할 수는 없기 때문에, 자기에 대한 이해를 바탕으로 스스로 비전을 수립하고, 스스로 동기부여와 몰입을 통해 성과를 만들어갈 수 있도록 교육 모듈과 운영 방식에 변화를 주고 있다. 또한, 개인 삶의 질 향상에 대한 니즈가 커지면서, 교육 시간 단축 등의 물리적인 조치에 그치지 않고, 내용에서도 업무 역량 강화와 함께 개인의 영역에 대한 만족도도 높일 수 있는 프로그램을 도입하고 있다.
유행처럼 번지고 있는 ‘4차 산업혁명’의 흐름은 피할 수 없다. 이러한 흐름 속에서 HRD 분야에서 생기고 있는 다양한 변화 역시 외면할 수는 없을 것이다. 다만, 지나치게 Tool에 집착해서는 안 된다. 마이크로 러닝, VR러닝, 빅데이터와 AI 기반 개인 맞춤형 콘텐츠 큐레이션 등 에듀테크의 혁신이 이슈이긴 하나, 각 기업의 상황과 니즈에 맞을 때 유효한 것이며, 그렇지 않은 경우에는 투자 대비 효과를 기대할 수 없게 된다.
에스원은 에듀테크를 성급하게 도입하기보다는, 전국에 사업장이 산재하여 있고, 현장 근무 임직원이 대다수인 상황적 특성에 따라, 스낵컬처 형태의 다양한 콘텐츠를 제작하여 SNS, 모바일, 사내 방송 등 다양한 루트를 통해 전국의 임직원들과 공유하고 있다.
2018년, 현재는 ‘생존의 시대’이다. 기존의 HRD가 추구하던 관점과 전략만을 고수해서는 안 된다. HRD는 연수원에서만 고민해서는 안 되며, 현장 속으로, CEO 곁으로 뛰어가야 한다. 경영상의 이슈가 발생했을 때 CEO가 솔루션으로 HRD를 선택할 수 있도록 해야 한다.
이를 위해 HRD는 ‘교육 부서’에 머물러서는 안 되며, 현장을 진단하고 이슈를 발굴하여 솔루션을 제공할 수 있는 컨설팅 조직으로 거듭나야 할 것이다.
사람다움 발현을 위한 HRD 시스템 구축
근로복지공단은 2011년 자체 인재개발원을 개원하며 공공부문 인적자원개발의 선도적인 허브 역할을 표방한 이래 일시적인 트렌드를 지양하고 민간조직 및 타 공공기관과도 차별화되는 공단만의 조직특성과 구성원의 공공 서비스적 동기요소들을 최우선의 가치로 삼고 중장기적 관점에서 현장과 수요자 중심의 교육훈련체계를 연차적으로 완성도 높게 발전시켜 왔다.
무엇보다 그동안 추구해온 자연과 인간의 조화로운 결을 중시한 공단의 휴머니티 기반의 인적자원 개발체계를 HRD4.0 시대를 맞아 더욱 가다듬어 나갈 예정이다.
근로복지공단 주요사업들의 대부분은 일선의 담당자부터 관리자에 이르기까지 일련의 심사와 판단의 개입을 해야 하는 업무다.
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[SPECIAL REPORT PARTⅠ] Where is the life?
당대 최고의 지성으로 회자되는 이어령 한중일비교문화연구소 이사장이 「HRD KOREA 2018」의 기조강연에서 ‘Where is the life?’를 인상적으로 얘기했다. 그는 문학가답게 T.S. Eliot의 시, ‘The Rock(1934)’을 인용하며, HRD의 시대적 인사이트를 제시했다.
무엇보다 그는 우리의 인생이 생명을 잃고, 지혜를 잃고, 지식을 잃어가고, 정보도 잃어가며 이제는 데이터 중심으로 변모했다고 염려했다. 그 해결책으로 그는 NEW DIKW(Date Information Knowledge Wisdom) 모델을 설계하고 제안하며, 정보, 지식, 지혜, 궁극적으로 생명, 즉 사람다움을 회복하고 실현하는 HRD를 진중한 통찰력으로 심도 깊게 공유했다.
알파고와 이세돌 9단의 바둑대결 이래 실질적인 인공지능시대로 돌입했다. 인공지능이 인간의 뇌를 대신하는 새로운 세계로 접어든 셈이다. 실로 인간을 정의하는 개념이 모호해졌다. 이어령 이사장은 이제 인공지능이 장착된 신체의 일부가 일반화되면서 인간의 존재적 가치가 퇴색될 수 있다고 우려했다.
따라서 그는 인간의 존재적 가치를 회복시키고자 인생의 관점에서 HRD 분야에 중요한 키워드를 언급했다. 그는 T.S. Eliot의 시, ‘The Rock’ 중 아래의 특별한 시구에 주목했다.
‘Where is the life we have lost in living?’.
‘Where is the wisdom we have lost in knowledge?’
‘Where is the knowledge we have lost in information?’.
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해석하면 ‘생활 속에서 잃어버린 삶은 어디에 있는가?’, ‘지식 속에서 잃어버린 지혜는 어디에 있는가?’, ‘정보 속에서 잃어버린 지식은 어디에 있는가?’로 HRD4.0 시대 HRDer들이 주목해야 하는 본질과 맞닿아 있었다.
사실 인생의 목적은 진(眞), 선(善), 미(美)와 같은 가치를 추구하는 데 존재한다. 하지만 인간은 먹고, 자고, 입는 생존에 집중하느라 기쁨이나 행복에서 멀어지고 있다. 그야말로 기쁨과 행복을 추구하지 않고 먹고, 자고, 입기 위해 살아가고 있다. 시에서처럼 생활을 좇느라 삶은 사라졌다. 실제로 지식을 좇느라 지혜를 잃었고, 정보를 좇느라 지식을 잃었다. 이제는 데이터를 좇느라 정보를 경시하고 있다.
이어령 이사장은 이 시대를 DIKW(Data, Information, Knowledge, Wisdom)의 피라미드로 설명하며, 아래의 데이터에서 위로 지혜를 추구하며 인간의 가치를 회복해야 한다고 역설했다.
이어령 이사장에 따르면 인간은 지혜의 시대를 살아왔다. 이를테면 수렵시대에는 원숭이나 호랑이처럼 자연 가운데 지혜를 발휘하곤 했다. 하지만 시대가 발전하며 인간은 지식을 추구하는 학교를 설립했다. 그 지식은 정보사회를 불러왔고, 정보사회는 디지털시대로 이어졌다. 그는 인간이 지혜의 시대를 상실했다며 안타까워했다.
“인생은 지혜와 맞닿아 있습니다. 그러니까 신생아가 태어나는 생의 과정부터 인류의 지혜는 녹아있습니다. 하지만 요즘은 초등학교만 들어가도 지혜가 사라집니다. 유년기에는 누구나 음악가, 미술가, 작가였는데 초등학교에 들어가면 음악도 미술도 글도 능숙하지 않다고, 그래서 못 한다고 고개 숙입니다. 유년기에는 지혜의 세계에 살았기 때문에 표현이 자유로웠지만, 성장하면서 지식의 세계로 발 딛은 이후 우리한테는 한계가 생겼습니다.”
계속해서 그는 지혜와 지식 넘어 정보와 데이터도 언급했다. 실상 기업인은 경영하면서, 위정자는 정치하면서 정보를 획득하고 데이터를 축적한다. 그것은 근래 클라우드에 광범위하게 형성되고, 인공지능이 분석해서 방향을 제시한다.
이어령 이사장은 그래서 요즘 틀에 박힌, 인재 아닌 인재가 속출한다고 짚어줬다. 따라서 이제는 데이터를 통해 정보를 습득하고, 정보를 통해 지식을 축적하고, 지식을 통해 지혜를 축적하는, 궁극적으로 생명을 알려주는 과정이 중요하다. 그것이 그가 제시하는 NEW DIKW 모델의 요체다. 무엇보다 그는 NEW DIKW 모델로 HRD의 지향점을 제시하며 시대에 깊숙한 울림을 남겼다.
“우리는 매일 아침 스스로 살아있다는 진실에 보람을 느껴야 합니다. HRD는 그것을 가르쳐야 합니다. 생이란 직선이 아니라 꼬부랑길을 걸어가는 여정이기 때문입니다. 모든 소년은 시간이 흐르면 전부 할아버지가 됩니다. 그때는 지팡이를 짚고서 꼬부랑길을 살펴야 합니다. 여기서 지팡이는 세 번째 다리로 지혜를 상징합니다. 그런즉 디지털 시대 HRD의 본질에는 데이터에서 지혜로 걸어가는 생명의 여정이 마땅히 스며야 합니다.”
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[SPECIAL REPORT PARTⅡ] 휴머니티에 에듀테크를 더하다
HRD4.0 시대는 첨단기술로 대변되는 4차 산업혁명으로 실현되고 있다. 따라서 HRD에서 에듀테크는 간과할 수 없다. 아울러 에듀테크가 확장될수록 휴머니티는 강조되고, 휴머니티가 조명받는 이유는 에듀테크 때문이다. 아무래도 휴머니티와 에듀테크는 불가분의 관계다.
이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수는 그래서 HRD4.0과 디지털 트랜스포메이션에 대해 강조하고 있다. 아울러 ‘2018 HRD 컨퍼런스’ 역시 그 관점에서 휴머니티와 에듀테크를 조화롭게 조명했다.
이기동 성균관대학교 명예교수는 ‘사람다움’을 되짚었고, 황농문 서울대학교 재료공학부 교수는 ‘몰입과 행복’을 설명했다. 그런가 하면 김상연 한국기술교육대학교 컴퓨터공학부 교수는 ‘첨단기술 기반의 HRD’에 대해 풀어줬고, 김상균 강원대학교 산업공학과 교수는 ‘HRD 측면에서 게이미피케이션’을 조명했다. 무엇보다 정종욱 브레이너리 대표는 새로운 개념의 메이커교육에 대해 공유했다.
이와 같이 HRD4.0 시대는 휴머니티에 에듀테크를 더해야 관통할 수 있다. 이제 HRD 담당자들이 휴머니티와 에듀테크의 조화를 나침반 삼아 시대를 선도하길 기다린다.
무엇보다 이찬 교수는 “HRD4.0은 용어보다 의미에 집중해야 한다.”고 일침을 가했다. 이 교수에 따르면 HRD4.0 시대는 디지털 트랜스포메이션 시대로 인재들이 지속성장할 수 있는 기초역량과 핵심역량을 함양해야 하며, 방법론적인 측면에서는 ‘virtual’, ‘flipped’, ‘social’, 같은 부분들이 병행돼야 한다. 특히 그는 “임원보다는 직원을 위한 HRD로 궁극적으로 조직개발에 이바지해야 한다.”고 본질을 짚어줬다.
아울러 ‘사람다움의 가치’를 얘기한 이기동 교수는 진실한 인생과 참된 인간의 관점에서 오늘날 시대상은 착각과 왜곡이 빚어낸 세상이라고 염려했다. 그는 개인주의와 이기주의가 만연한 작금의 세태에 대해 서구근세사회를 주요인으로 지목했다.
따라서 그는 사람다움을 회복해야 한다고 얘기했다. 무엇보다 그는 사람다움을 아름다움과 동일선상에 놓고 의미를 풀어냈다. 그에 따르면 ‘-다움’의 기본형은 ‘답다’로 ‘다 없다’가 어원이다. ‘아름다움’의 ‘아름’은 말 그대로 ‘두 팔을 둥글게 모아서 만든 둘레’로 욕심을 뜻한다. 그런즉 아름다움은 욕심 없는 사람으로 풀이할 수 있다.
또한, 몰입 전문가인 황농문 교수에 따르면 몰입도가 올라가면 기량이 높아지고, 자신감이 상승하며 행복감에 젖어든다. 우리는 일생에서 자의든 타의든 몰입을 경험한 사례가 실재한다. 용어로 정리하면 능동적 몰입과 수동적 몰입이 그것이다. 하지만 HRD4.0 시대 기업이 지향해야 하는 부분은 의도적 몰입이다.
의도적 몰입은 노력과 훈련으로 가능하다. 의도적 몰입은 뇌 과학적으로 시냅스를 활성화시키려는 노력으로 삶에서 마주치는 크고 작은 도전에 활용되고 있다. 우리는 의도적 몰입으로 행복에 다다를 수 있다.
아울러 증강현실 및 가상현실 연구를 통해 약 150편의 논문을 발표한 김상연 교수는 몰입형 교육시스템을 구축하기 위한 조언을 아끼지 않았다.
그는 “사용자가 참여하는 가상공간 내의 모든 객체들을 그 특징별로 분류하고 사용자를 포함한 가상객체 간에 존재할 수 있는 다양한 상호작용의 유형에 대해 형식화한 후 상호작용모델을 개발해야 한다.”며, “상호작용모델을 기반으로 모션 인식 하드웨어를 제작하고 개발해서 몸짓 인식 및 모션을 추적하는 알고리즘을 구축해야 하며, natural interaction 방법 개발(예를 들면 손짓을 이용한 명령 입력 및 명령에 따른 화면 출력) 또한 필요하다.”고 얘기했다.
뿐만 아니라 김상균 교수는 게이미피케이션의 효용성에 대해 짚어줬다. 현재 게이미피케이션은 에듀테크 스타트업, HRD 프로그램 운영기업, HRD 콘텐츠 제작기업, 기업 내부 HRD 부서, 대학의 교수학습개발센터, 평생교육원 등 성인교육을 담당하는 매우 다양한 조직이 교육적 차원에서 많은 관심을 보이고 있다. 학습자의 참여와 경험이 강화되고, 소통과 피드백이 늘어나는 교육으로 환경이 변화한다는 점에 있어 매우 고무적이다.
끝으로 정종욱 대표는 메이커교육에 대해 공유했다. 메이커교육은 문제해결능력을 키울 수 있는 가장 좋은 방법론이다. 그러니까 메이커교육은 자신이 스스로 생각한 것을 직접 구현하는 교육이다. 메이커교육에서의 모든 주제는 한 가지 교과만으로 해결할 수 없다. 어쩔 수 없이 다양한 교과지식이 융합돼야 하며, 새로운 문제에 대해서는 창의성을 기반으로 한 새로운 접근법을 만들어야 한다. 아울러 빠른 기술의 발달에 따라 지속적으로 도구로서의 기술을 학습해 나가야 한다. 어쩌면 융합교육을 가장 효과적으로 할 방법이다.
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HRD4.0과 디지털 트랜스포메이션
이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수
“HRD4.0은 용어보다 의미에 집중해야 전략적으로 관통할 수 있습니다.”
이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수에 따르면 HRD4.0 시대는 디지털 트랜스포메이션 시대로 인재들이 지속성장할 수 있는 기초역량과 핵심역량을 함양해야 하며, 방법론적인 측면에서는 ‘virtual’, ‘flipped’, ‘social’, 같은 부분들이 병행돼야 한다. 아울러 그는 현장 중심의 야전사령관 같은 HRDer와 리더상을 언급하며, “임원보다는 직원을 위한 HRD로 궁극적으로 조직개발에 이바지해야 한다.”고 근본적이면서도 중장기적인 측면에서 HRD4.0 시대의 방향성을 짚어줬다
HRD4.0은 인더스트리4.0과 불가분의 관계다. 정책적인 부분은 물론 선도기업의 상당수가 인더스트리4.0의 영향력에 노출되어 있는 실정이다. 따라서 HRD는 협업의 차원에서 주목할 필요가 있다. 이찬 교수는 “HRD의 범주가 다각화되는 측면이 실재한다.”며, “HRDer는 이제 프로세스 전문가로서 초점을 맞추고 인공지능이나 로봇과의 협업에 중점적으로 노력해야 한다.”고 제언했다.
앞으로 인간과 인공지능, 인간과 로봇 간을 비롯해 협업의 가치가 전제되지 않으면 HRD는 경영진에게 외면당할 가능성이 높다. 아닌 게 아니라 지금 로봇이 단순한 업무를 대체한다고 생각하면, 인간은 생리활동도 없이 일에 집중하는 로봇의 경쟁 상대가 되지 못한다. 다시 말해 로봇은 경쟁 상대가 아니라 협업 대상으로 접근하는 것이 옳다.
그렇다면 효과적인 협업을 위해 HRD는 휴머니티를 비롯해 인간 고유의 역량 향상에 더욱 몰두해야 한다. 이찬 교수는 인간 고유의 역량 중 창의성과 문제해결능력을 그 키워드로 언급했다.
그는 “창의력과 문제해결능력은 인간 고유의 역량 중 핵심으로 HRD가 주력해서 주목해야 하는 부분이다.”라고 설명했다.
그동안 대한민국 HRD는 역량의 3요소인 지식, 기술, 태도 중 주로 지식과 기술에 집중했다. 하지만 이제 지식과 기술은 자기주도학습으로 개인의 노력 여하에 따라 좇아올 가능성이 높다.
따라서 이찬 교수는 “현시대 HRD는 현업에서 요구되는 지식이나 기술을 제공하기보다 플랫폼이나 프로세스를 공급하고, 컨텐츠는 전문가가 제공하면 유리하다.”며, “각별히 집중해야 하는 부분은 무엇보다 태도적 부분으로 인성 함양에 의도적으로 매진해야 한다.”고 언급했다.
나아가 그는 경제적 차원에서 저성장 기조를 심각하게 짚어주며 HRD의 중요성을 역설했다. 그는 “HRD4.0이 시작되는 금년은 실수할 여력이 없다고 생각해야 한다.”며, 경영전략과 HRD전략의 연계성을 면밀히 검토해야 한다.”고 얘기했다. 그는 “시작해야 하는 일의 발견도 중요하나, 시도하면 안 되는 일의 발견은 더욱 절실하며, 그렇기에 경영전략과 매칭되는 HRD전략이라면 실효성과 반응성을 철저하게 모니터링해야 한다.”고 덧붙였다
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아울러 그는 휴머니티 기반의 리더십이 중요하지만, 경제적으로 저성장 기조인 만큼 현장 중심의 리더십이 요구된다고 전망했다. 그는 “올해 리더는 야전사령관 타입의 인재가 부각될 것.”이라며 “휴머니티 중심의 서번트 리더십도 요구되겠지만, 지금의 조직은 성과 중심의 리더를 더욱 중요하게 생각하고 있습니다.”라고 얘기했다.
야전사령관 타입의 리더는 비단 현업에만 요구되는 단어가 아니다. HRDer 역시 현업 전문가로서 활동해야 한다. 전통적으로 HRD는 조직의 전략적 파트너가 주요 역할이다. 이찬 교수는 그래서 작금의 HRD 현주소와 지향점을 짚어줬다.
그는 “아시다시피 HRD는 훈련개발(Training Development), 경력개발(Career Development), 조직개발(Organizational Development) 세 영역으로 구분된다.”며 “훈련개발은 충분히 시도했고, 경력개발은 흉내내는 정도며, 조직개발은 여전히 엄두내지 못하는 실정이다.”라고 얘기했다.
그도 그럴 것이 조직개발은 단기간에 성과를 도출하기가 어렵다. 따라서 이찬 교수는 HRD의 다음 영역으로 성과관리(Performance Management)를 언급했다. 그의 얘기에 따르면 성과관리는 HRD 영역이다. 이제 HRD는 경력개발과 함께 성과관리에 매진해야 한다.
HRD4.0 시대의 디지털 트랜스포메이션을 진단하며, 그는 글로벌 HRD의 동향도 짚어줬다. 올해 세계의 HRD 추세는 ‘digital’, ‘mindful’, ‘virtual’ 3가지로 구분된다. 디지털 트랜스포메이션 때문에 디지털 역량이 주목받을 것이고, 마인드풀니스 트레이닝으로 대변되는 마음이 마음챙김의 형식으로 부각될 것이다. 거기에 매체 차원에서 가상의 교육훈련들이 활성화될 것이다.
따라서 이찬 교수는 “HRD 관계자들은 ‘Digital’, ‘Mindful’, ‘Virtual’ 측면에서 사례공유와 벤치마킹에 심혈을 기울여야 한다.”며 조언을 아끼지 않았다. 이제 HRD4.0의 시작이다. 그의 분석을 토대로 HRD4.0을 진단하며, HRD 관계자가 새로운 시대를 선도하는 경영의 핵심으로 자리하길 기대한다.
사람다움의 가치
이기동 성균관대학교 명예교수
철학가는 인류에게 나침반 같은 혜안을 선사한다. 이기동 성균관대학교 명예교수 역시 그러하다. 그는 깊이 있는 사상가로서 HRD4.0 시대가 조명하는 사람다움을 유학자의 관점에서 풀고 있다. 그는 “원래 사람은 선하게 태어났으나 삶 가운데 악에 물들어 점점 나쁘게 변질된다.”며, “사람이 악하게 변질되면 정책이 잘못되고, 정책이 잘못되면 사건이 발생한다.”고 맹자의 말을 빌어 얘기했다. 실로 그가 제시하는 사람다움은 HRD4.0 시대의 핵심가치로 부각되고 있다.
이기동 교수는 진실한 인생과 참된 인간의 관점에서 오늘날 시대상은 착각과 왜곡이 빚어낸 세상이라고 염려했다. 그는 개인주의와 이기주의가 만연한 작금의 세태에 대해 서구근세사회를 주요인으로 지목했다.
따라서 그는 사람다움을 회복해야 한다고 얘기했다. 무엇보다 그는 사람다움을 아름다움과 동일선상에 놓고 의미를 풀어냈다. 그에 따르면 ‘-다움’의 기본형은 ‘답다’로 ‘다 없다’가 어원이다. ‘아름다움’의 ‘아름’은 말 그대로 ‘두 팔을 둥글게 모아서 만든 둘레’로 욕심을 뜻한다. 그런즉 아름다움은 욕심 없는 사람으로 풀이할 수 있다.
HRD4.0 시대 사람다움을 회복하려면 저마다의 행복을 위해 욕심과 이익에 대한 생각 대신 나눔과 베풂에 대한 가치를 되찾아야 한다. 그는 그것이 사람의 본연이며, 진정한 인생으로 전진하고, 참된 인성으로 변모하는 방법이라 설명한다.
“맹자가 적자지심(赤子之心)을 유지하라고 얘기했습니다. 즉, 갓난아기의 마음을 잃어버리지 말라는 충고입니다. 갓난아기는 너와 나의 구분이 없습니다. 하지만 우리는 갓난아기의 마음을 잃어버리고 욕심과 이익으로 속을 채우는 중입니다.”
그는 한층 구체적으로 사단(四端)을 설명하며 인성의 회복을 강조했다. 사단은 인(仁), 의(義),예(禮), 지(智)의 단서(端緖)가 되는 네 가지 마음, 즉, 인에서 우러나는 측은지심(惻隱之心), 의에서 우러나는 수오지심(羞惡之心), 예에서 우러나는 사양지심(辭讓之心), 지에서 우러나는 시비지심(是非之心)을 말한다.
실로 맹자는 사단이 없으면 사람이 아니라고 얘기했다. 이를테면 남을 불쌍하게 여기는 타고난 착한 마음, 자기의 옳지 못함을 부끄러워하고 남의 옳지 못함을 미워하는 마음, 겸손하여 남에게 사양할 줄 아는 마음, 옳음과 그름을 가릴 줄 아는 마음이 없으면 사람이 아니라는 뜻이다. 따라서 우리는 사단의 회복으로 사람다움을 실현해야 한다.
아울러 그는 사람다움이란 한마음에서 비롯된다고 주창한다. 한마음은 남에게 헌신할 수 있는 마음이고 남에게 희생할 수 있는 마음이다. ‘한마음’을 지니면 경거망동하지 않는다. 잘못된 일이 있어도 남의 탓으로 돌리지 않고, 자기가 큰 공을 세워도 공치사하지 않는다.
그야말로 HRD4.0 시대는 한마음의 발현이 중요하다. 그는 “기업에는 전 사원을 참된 인간, 즉 행복한 사람으로 변화하는 교육이 필요하다.”라며, “직무별로 인간적 가치를 실현할 수 있는 HRD를 시대가 요구하고 있다.”고 얘기했다.
그는 한국의 기업이 급성장한 요인 역시 한국인들의 마음속에 뿌리박고 있는 ‘한마음’이라고 언급했다. 그는 “한국경제가 비약적으로 발전했을 때만 해도 한국인에게는 ‘한마음’이 많이 남아 있었다.”며, “과거에는 목욕탕에서 옆사람의 등을 밀어주는 광경은 흔히 목격됐고, 버스에서 자리에 앉아 있는 사람이 서 있는 사람의 가방을 받아 주던 광경도 자연스러운 모습이었다.”라고 기억을 상기시켰다.
실제로 ‘한마음’은 경제발전의 동력이 되었다. 당시의 청년들은 대다수 공장에서 고생하며 번 돈으로 동생들의 학비를 대곤했다. 또한 독일이나 중동까지 건너가서 온갖 고생을 감수한 것도 ‘한마음’에 스민 희생정신 때문이었다. 회사에 작업량이 밀려 곤경에 처하면 사원들은 자발적으로 나서서 도왔고, 사원들이 상을 당하는 등의 어려움에 처하면 사장들은 내 일처럼 나서서 밤샘하며 슬픔을 나누었다.
옛이야기나 추억거리가 아니다. 실제로 HRD4.0 시대는 이 한마음을 주목할 필요가 있다. 과거 선비들은 국가의 잘못을 책임질 위치에 있지 않았지만, 나라가 위기에 처할 때마다 발 벗고 나섰다. 우리나라가 긴 역사를 유지하는 원동력은 그들의 헌신에 힘입은 바가 크다.
비바람이 세차게 몰아칠수록 나무는 뿌리를 깊이 박는 법이다. 우리 역시 어려움에 처할수록 ‘한마음’을 회복해야 한다. ‘한마음’을 회복하지 않고 이익만 좇아가면 차츰 혼란을 거듭하다가 결국 패망에 이른다.
‘한마음’의 회복을 위한 교육은 기업에 특히 기대할 만하다. HRD4.0 시대에 휴머니티를 강조하는 차원에서 더욱 장려할 수 있다. 그렇다면 기업의 HRD가 살아야 대한민국이 회복한다는 결론이 도출된다. 그래서 HRD는 희망이고, 한마음의 회복을 통한 사람다움의 가치 실현은 전략이다.
몰입과 행복의 상관관계
황농문 서울대학교 재료공학부 교수
『피터팬』의 작가 제임스 매튜 배리는 ‘행복의 비밀은 내가 좋아하는 일을 하는 것이 아니라 내가 하는 일을 좋아하는 것’이라고 말했다. 실제로 내가 하는 일, 혹은 해야 하는 일을 좋아하면서 행복을 추구하면 행복의 양은 무한하게 늘어난다. 이것이 몰입이 필요한 이유다.
실제로 황농문 서울대학교 재료공학과 교수는 몰입적 사고의 경험을 토대로 세간의 이슈로 회자됐던 『몰입』을 출간했다. 그가 풀어내는 몰입은 미하이 칙센트미하이(Mihaly Csikszentmihalyi)가 연구한 몰입과 맥을 같이할뿐더러 기업의 조직몰입에도 적용이 가능하다. 그는 HRD4.0 시대 몰입을 통한 행복을 제시하며, 인문학 관점의 새로운 HRD를 제안하고 있다. 다음은 몰입과 행복의 상관관계를 풀어내는 그의 메시지다.
‘주어진 도전에 대한 최대의 응전 상태’.
황농문 교수가 얘기하는 몰입이다. 그는 몰입도가 올라가면 기량이 높아지고, 자신감이 상승하며 행복감에 젖어든다고 얘기했다. 우리는 일생에서 자의든 타의든 몰입을 경험한 사례가 실재한다. 용어로 정리하면 능동적 몰입과 수동적 몰입이 그것이다. 하지만 HRD4.0 시대 기업이 지향해야 하는 부분은 의도적 몰입이다.
의도적 몰입은 노력과 훈련으로 가능하다. 의도적 몰입은 뇌 과학적으로 시냅스를 활성화시키려는 노력으로 삶에서 마주치는 크고 작은 도전에 활용되고 있다. 우리는 의도적 몰입으로 행복에 다다를 수 있다.
황농문 교수에 따르면 우리는 인생의 대부분을 생존과 행복을 추구하며 살아간다. 그런데 생존과 행복을 각각 따로 추구하는 것은 비효율적이다. 생존을 위한 일이 좋든 싫든 반드시 해야 한다면, 보람을 거두며 즐길 수 있어야 생존과 행복을 동떨어지지 않게 추구할 수 있다. 그런데 행복감도 일종의 결핍 욕구여서 부족할 땐 간절히 추구하지만, 일단 충족되면 삶에서 행복 추구가 차지하는 비중은 줄어든다.
그때 비로소 ‘삶에서 진정 중요한 것들’이 보이기 시작한다. 삶의 유한성을 자각하면서 단 한 번뿐인 생애에서 무엇을 남기느냐, 그로 말미암아 내 삶이 어떻게 형상화되느냐의 문제가 절실하게 다가온다. 혼신의 노력으로 자신의 잠재된 능력을 발휘하고 그 산물이 하나의 작품으로 완성되는 것을 경험하는 것만큼 가슴 벅찬 일은 없을 것이다. 특히 그 결과가 좀 더 나은 세상을 만드는 데 기여한다면 더할 나위가 없다.
결국 삶의 궁극적 추구는 자아실현으로 귀결된다. 그러나 생존과 행복의 문제를 해결한 후 자아실현을 추구하기에는 인생이 너무 짧고, 경우에 따라서는 아예 기회조차 주어지지 않을 수 있다. 몰입은 생존을 위한 삶, 행복을 추구하는 삶, 자아실현의 삶을 동시에 추구할 수 있는 방법이다. 인간의 뇌에는 슈퍼컴퓨터 이상의 능력이 잠재돼 있어서, 몰입을 통해 뇌의 능력을 얼마나 첨예하게 깨우느냐에 따라 일의 성취도와 삶의 질이 결정된다.
즉, 힘겹더라도 자신의 한계에 도전적인 난도의 일을 몰입을 통해서 지속하면, 사고하는 즐거움이 선순환하는 가운데 천재와 같은 탁월한 성취를 이루고 인생 미학의 절정을 맛보게 된다. 내 안에 숨겨진 잠재력을 끄집어내는 과정은 고통스럽지만 한계를 뛰어넘어 잠재력의 발현을 경험하는 것은 삶에서 느낄 수 있는 몇 안 되는 소중한 순간이다.
실제로 그는 『몰입』 관련 저서를 출판한 이후 다양한 독자들로부터 몰입 체험 사례들을 전해 들었다며 공유했다. 수많은 교수들은 풀리지 않는 문제에 대해 자나 깨나 생각하다가 기적과 같은 아이디어들이 떠오르는 경험을 했다고 했다. 아울러 어느 과학고등학교 학생은 어려운 수학 문제를 하나 풀기 시작했는데 풀고 나니 사흘이 지났다고 했다. 그리고 유수 기업들의 CEO와 임원의 상당수는 오래 전부터 몰입을 체화한 삶을 살아왔다고 했다.
그가 공유한 사례는 tvN에서 방송된 ‘어쩌다 어른’ 98회, ‘천재성을 깨워줄 몰입의 힘’ 편에 소개되기도 했다. 그들의 몰입 경험담은 의도적으로 의식의 내용을 통제함으로써 해야 할 일에 몰입할 수 있고, 그 결과 최상의 상태를 구현할 수 있어 행복하고 성공적인 삶을 살 수 있다는 사실을 보여준다.
결론적으로 몰입을 통해 유용한 사실을 유추할 수 있다. 첫째, 지적능력은 후천적으로 머리가 좋아지는 방식으로 학습하고 업무를 수행하면 발전이 상당하다. 둘째, 적절한 도전과 성공의 경험은 많을수록 좋다. 셋째, 몰입으로 생존, 행복, 자아실현을 동시에 추구할 수 있다. 이대로라면 HRD4.0 시대 몰입은 필수 역량으로 자리매김해야 한다.
HRD와 게이미피케이션의 시너지
김상균 강원대학교 산업공학과 교수
“우리에게 즐거움을 주는 것들은 무엇인가.”
이 질문을 우리의 자녀, 동료, 파트너들에게 던져보자. 답변의 목록에 공부나 학습이 포함되어 있는가. 평생학습시대란 표현은 이제 진부하게 느껴질 정도로 회자되고 있다. 그렇다면 평생 해야 하는, 평생 하는 학습이 지금보다는 훨씬 더 즐거워야 한다. 그것은 학습, 공부에 즐거움을 더하는 비법이 게이미피케이션에 숨겨져 있다. 김상균 교수는 HRD4.0의 한 갈래로 게이미피케이션을 제시한다.
게이미피케이션은 게임 속에 있는 스토리, 다양한 미션, 재미 요소 등을 게임이 아닌 영역에 접목해 사람들이 싫어하거나 어려워하는 것을 게임처럼 즐기도록 만드는 방법이다. 공공 서비스, 기업경영, 의료 등 다양한 영역에서 성공사례가 쏟아지고 있는데, 특히 교육에 게이미피케이션을 적용하는 움직임이 활발하다. 과학, 공학, 인문, 사회, 예술 등 다양한 학문 영역에서 게이미피케이션을 접목하여, 재미있는 교육 프로그램들을 만들고 있다. 교육 게이미피케이션의 의미와 일부 사례를 살펴보자.
작년 업무 연수에 우리가 투자한 시간이 X라고 했을 때, 그중에서 몇 시간 정도에 해당하는 지식이 남아있을지 생각해보자. 인간의 망각은 지식의 종류, 가르치는 방법, 기억에 대한 측정 방법 등 매우 다양한 변수에 영향을 받기 때문에 정확하게 얘기하기는 어렵다. 다만 여러 연구를 종합적으로 보면 성인들은 학습 내용의 10~20% 정도를 기억하고 있다는 주장이 많은 편이다. 즉, 학습한 내용 중 80~90%를 잊는 셈이다.
왜 이런 현상이 생길까. Dale이 제시한 경험의 뿔(Cone of experience)을 두 부분으로 나눠보면, 윗부분이 ‘읽기-데모 관람’, 아랫부분이 ‘롤플레잉-실제 체험’이다. 위쪽은 지극히 수동적인 방법이다. 학습자들은 눈과 귀로 정보를 획득하고, 남겨야 할 정보를 노트에 정리한다. 이 과정은 외부의 정보를 지속해서 받아들이는 데 중점을 둔다. 반면, 아래쪽은 능동적인 방법이다.
학습자들은 눈과 귀로 정보를 획득하고, 이를 기존의 지식과 혼합해 스스로 생각하고 판단하는 과정을 경험한다. 롤플레잉이나 실제 체험은 가만히 스토리만 따라가서는 진행이 안 되기 때문이다. 이 과정은 받아들인 정보를 바탕으로 스스로 생각하고 판단하는 능력을 키우는데 초점이 있다. 이 두 접근에는 엄청난 차이가 있다.
실제로 우리가 학습하는 이유는 무엇일까. 궁극적인 목적은 문제 해결 능력의 향상이다. 정보의 획득은 그 목적을 달성하기 위한 수단의 일부일 뿐이다. 그 관점에서 롤플레잉, 시뮬레이션을 중심으로 하는 게이미피케이션 접근은 학습에 관한 몰입도를 높여주고, 문제 해결 능력을 향상시키는 효과가 있다.
국내에서 시도된 대표적인 사례를 살펴보자.
첫째는 게이미피케이션 콘텐츠 사례다. 메이플라이(Mayfly)는 강의실을 벗어나 야외에서 즐기는 빅게임(Big Game)이다. 이 게임의 목표는 다음과 같다. ‘참가자에게 진로 설계의 중요성을 일깨워주자’, ‘다양한 가치와 전략적 선택이 개인과 집단에 어떤 의미를 가져올지 생각하게 해주자’, ‘각자가 가진 가치관의 차이를 생각해보게 하자’다.
게임에서 참가자는 넓은 공간을 돌아다니며 인생에서 지켜야 할 가치를 보물찾기 게임으로 획득하고, 게임 속 캐릭터와 교감하며 자신을 돌아본다. 게임성과 편의성을 위해서 전용 앱을 이용하여 게임이 진행된다.
둘째는 기업가정신 교육을 위한 게이미피케이션 콘텐츠다. 유니콘게임(The Unicorn Game)은 플레이어들에게 새로운 비즈니스 도출, 창업의 과정을 경험하게 해준다. 유니콘게임의 주요 주제는 세 가지로 구성된다. ‘사회적 변화와 혁신에 대한 필요성을 참가자가 체험을 통해 인식하는 부분이다’, ‘기업의 목표, 전략과 운영에 대해 고민해보는 부분이다’, ‘비즈니스 모델을 수립하고, 투자를 유치하는 과정이다’다.
셋째, 이미 유명한 Class123, ClassCard 사례 등을 들 수 있다. Class123, ClassCard 등 피드백 강화형 게이미피케이션은 참가자들이 기존에 하던 학습 방법과 크게 다르지 않은 형태로 학습을 진행하면서, 더욱 짧은 주기, 다양한 항목으로 피드백을 받는 방식이다.
이상의 성과에 힘입어 게이미피케이션은 에듀테크 스타트업, HRD 프로그램 운영기업, HRD 콘텐츠 제작기업, 기업 내부 HRD 부서, 대학의 교수학습개발센터, 평생교육원 등 성인교육을 담당하는 매우 다양한 조직이 교육적 차원에서 많은 관심을 보이고 있다. 학습자의 참여와 경험이 강화되고, 소통과 피드백이 늘어나는 교육으로 환경이 변화하고 있어 매우 고무적이다.
다만, HRD 관점에서 교육 게이미피케이션을 추진하는 과정 중 주의할 점도 있다.
첫째, 교육 목표, 학습 성과가 명확하게 설정돼야 한다. 게이미피케이션을 설계하는 과정에서 게임의 규칙과 재미에 매몰되어 교육 목표가 흐릿해지지는 않는지 주의해야 한다.
둘째, 성장과 협력이 게이미피케이션의 주된 목표여야 한다. 피드백을 강화하고 경쟁심을 높인다는 취지에서 지나친 대결 구도로 학습자들을 몰아넣어서는 안 된다.
셋째, 다양한 전문가의 의견을 청취해야 한다. 교육 게이미피케이션 콘텐츠는 교육 주제에 관한 콘텐츠 전문가, 교수법 전문가, 게임 전문가가 협력하며 완성해야 한다. 보드게임 몇 개를 플레이해본 경험을 바탕으로 막연한 추측으로 게이미피케이션의 규칙을 설계할 경우 예상치 못한 문제가 발생한다.
이 점을 숙지해 HRD와 게이미피케이션의 시너지를 실현하길 기대한다.
AR & VR 기반 HRD
김상연 한국기술교육대학교 컴퓨터공학부 교수
김상연 교수는 2006년 한국기술교육대학교에 재직한 이후로 증강현실 및 가상현실 연구를 통해 약 150편의 논문을 출판했다. 최근에도 다각도로 연구를 수행하며 다양한 매체에 출연해 ‘가상현실 기기를 위한 가변형 초점렌즈, 가상현실에서의 촉감’을 주제로 긍정적인 영향력을 선사하고 있다. 무엇보다 그는 최근 스마트 VR 센터장을 맡아 증강현실 및 가상현실과 교육 콘텐츠를 결합하여 몰입형 교육의 패러다임을 창출하고 있다. 그러므로 다음에서 그가 언급하는 몰입형 교육은 새로운 HRD로 통찰하기에 충분하다.
가상현실(VR)이란 특정한 세계의 환경과 상황을 컴퓨터를 이용해 똑같이 모사(시뮬레이션)하여, 환경에 대한 정보를 인간의 오감(눈, 코, 귀, 입, 피부 등)을 통해 인간에게 전달함으로써, 인간이 실제 세계의 환경과 상황을 똑같이 느끼는 것을 가능하게 하는 기술을 의미한다.
빠르게 발전하는 마이크로프로세서와 그래픽프로세서 기술 덕분에 이와 같은 가상현실 기술은 그 쓰임새를 디자인, 시뮬레이션, 오락뿐만 아니라 기술교육, 산업훈련을 비롯한 공학 분야의 학습 도구로도 넓혀가고 있다.
특히 현실 세계에서 파악하기 어렵거나 경험하기 어려운 실험 실습 과정을 가상현실 기술을 이용해서 학습할 경우 반복적이면서, 원하는 방향을 통해 관찰이 가능하다. 동시에 다양한 시각적 효과를 통해 효율적인 학습을 할 수 있다는 장점이 있어 교육 분야로의 응용이 활발히 연구되고 있다.
가상현실의 구현에서 가장 중요한 요소는 임장감, 대화성, 자율성 3가지로 요약될 수 있다. 이 중 임장감이란 자신의 눈앞에 실제 물체와 차이가 없을 정도로 실감이 나는 정보를 제시하는 것으로 가상의 환경에 자신이 포함되어 몰입되는 느낌을 의미한다.
임장감을 구현하기 위해서는 관찰자의 시야각을 가상현실 세계로 채우거나 사용자에게 스테레오 이미지를 전달하여 입체감을 전달해야 하며 마우스나 키보드 등이 아닌 사용자의 자연스러운 몸짓 등을 통해 교육을 받을 수 있는 환경이 필요하다.
몰입형 가상교육의 목표는 학습자의 현장감을 위해 적응형(Upgradable, Flexible, Reusable) 가상현실 콘텐츠 기반 기술교육 시스템을 개발하는 것으로 다음과 같은 세부 사항 지원을 목표로 한다.
첫째, 고가 장비의 투자비용 최소화 및 효과적인 교육을 위한 몰입형 가상현실 시스템을 개발 및 보급한다. 둘째, 고가의 첨단 실습 장비의 교체 수명이 짧으므로 지속적인 재원 투입이 힘들다는 한계가 존재하므로 이를 대체할 수 있는 가상 교육 매체를 개발한다. 셋째, 고가 장비를 대체할 수 있는 가상현실 시스템을 개발하고, 이를 이용한 산업 수요 기술에 부합되는 실무 기술교육을 통해 중추 인력을 양성한다. 넷째, 교육 시 발생할 수 있는 다양한 시나리오를 통해 재해에 대한 사전교육을 수행함으로써, 모든 재해 및 고장에 대한 학습자의 안전 대처 능력을 극대화하는 교육시스템을 보급한다.
이와 같은 몰입형 교육시스템을 구축하기 위해 기술개발은 특히 필요하다.
우선으로 상호 작용 모델 개발이 필요하다. 사용자가 참여하는 가상공간 내의 모든 객체들을 그 특징별로 분류하고 사용자를 포함한 가상객체 간에 존재할 수 있는 다양한 상호작용의 유형에 대해 형식화한 후 상호작용 모델을 개발해야 한다. 이와 같은 상호작용모델을 기반으로 모션 인식 하드웨어를 제작하고 개발해서 몸짓 인식 및 모션을 추적하는 알고리즘을 구축해야 하며, natural interaction 방법 개발(예를 들면 손짓을 이용한 명령 입력 및 명령에 따른 화면 출력) 또한 필요하다.
다음으로 가상현실을 위한 영상 시각화 기법이 중요하다. 이를 위해 실시간 시각화 기법, Fog 효과 등과 같이 원근에 따라 영상을 표현하는 기술 적용, 사실적 렌더링을 위한 가상 조명 효과, 충돌 감지 및 처리 기술이 요구된다.
이제는 에듀테크의 시대다. 기술적인 측면도 많지만 HRDer는 그 프로세스를 이해해야 한다. 그로써 이제는 AR & VR 기반 HRD를 구현해야 한다.
Maker Spirit Education
정종욱 브레이너리 대표
많은 사람이 교육의 변화와 혁신을 이야기한다. 교육은 기본적으로 과거를 통해 축적된 지식과 경험을 미래로 이전하는 과정이다. 4차 산업혁명으로 미래에 대한 불확실성이 높아짐에 따라 더욱이 교육에 대한 관심과 다음 세대를 위한 가치 있는 교육방법에 대한 논의가 전 세계적으로 진행되고 있다.
이러한 맥락에서 최근 교육부와 교육청을 중심으로 메이커교육에 대한 관심이 높아지고 있다. 누구보다 정종욱 브레이너리 대표는 미래 학습자를 위한 교육적 대안과 새로운 방법론으로 메이커교육을 제시하고 있다.
교육은 100년 전과 똑같은 교실에서 또래의 아이들이 모여 누가 우수한가를 경쟁하고 있다. 미래학자들은 특이점 가까이 왔다고 이야기한다. 특이점이란 변화가 기하급수적으로 빨라지게 되는 변곡점을 의미한다. 아울러 특이점이 다가온 시대의 교육은 과도기를 맞이한다.
매우 느리게 변화했던 과거에는 미래의 예측이 상대적으로 쉬웠으며, 과거의 지식과 경험을 다음 세대로 전달하기 쉬웠다. 또한, 특이점이 지난 상황에서는 변화의 속도가 아무리 빨라지더라도 과거의 지식과 경험을 빠르게 이전할 수 있다.
문제는 특이점 주변의 변곡점의 시대다. 과거의 변화와 교육의 방법이 관습이 되어 미래로 이전된다면 실제 변화와는 전혀 다른 방향으로 교육이 진행될 수 있다. 이것이 현재 많은 교육기관과 전문가가 교육의 혁신을 말하고 새로운 교육에 대한 필요성을 강조하는 이유다.
시대에 따라 요구하는 역량은 달라진다. 농업시대에는 읽고 쓰는 능력만으로도 충분했다. 산업시대에는 과정에 대한 이해가 중요했으며, 정보화 시대에는 분석과 추론능력이 핵심이 되었다. 지능화 시대를 맞이한 현재 창의성과 메타인지가 중요해진다. 모든 것이 복잡해지고 인공지능으로 인해 미래에 대한 예측이 거의 불가능해지기 때문이다. 따라서 어떠한 문제라도 창의적 사고로 해결해 낼 수 있는 능력이 인류가 과거의 진보를 이어갈 수 있는 유일한 해법이 될 것이다.
메이커교육은 이러한 문제해결능력을 키울 수 있는 가장 좋은 방법론이다. 지난 10여 년간 STEAM 교육에 대한 큰 노력을 기울여왔지만 눈에 보이는 성과를 세계적으로 만들지 못했다. 그것은 공급자 중심으로 교과중심 융합만을 시도했기 때문이다.
반면에 메이커교육은 자신이 스스로 생각한 것을 직접 구현하는 교육이다. 메이커교육에서의 모든 주제는 한 가지 교과만으로 해결할 수 없다. 어쩔 수 없이 다양한 교과지식이 융합돼야 하며, 새로운 문제에 대해서는 창의성을 기반으로 한 새로운 접근법을 만들어야 한다.
아울러 빠른 기술의 발달에 따라 지속적으로 도구로서의 기술을 학습해 나가야 한다. 어쩌면 융합교육을 가장 효과적으로 할 방법이다.
현대에 와서 메이커교육이 중요한 이유는 미래의 불확실성 때문이다. 인류가 지금까지 진보해온 과정을 살펴보면 문제해결을 해 왔던 메이커라는 사람들이 핵심적인 역할을 했다. 토기, 석기, 불, 글자, 인쇄술, 전기, 인터넷 등 많은 사람이 필요에 의해 무언가를 만들어오는 과정에서 지금까지 살아남을 수 있었다. 미래에도 인류가 지속가능성을 가지기 위해서는 다음 세대인 아이들에게 키워줘야 할 가장 중요한 능력은 문제해결능력이 된다.
문제해결능력을 갖추기 위해서는 반드시 생각과 행동 간의 균형이 있어야 한다. 생각한 대로 만들어지지 않는다면 그것은 상상일 뿐이며, 생각하지 않은 것이 만들어진다면 그것은 우연이 된다. 우리는 미래에 어떤 문제를 만날지 그 문제가 얼마나 복잡할지 예측할 수 없다. 이미 과거의 관성에 빠져있기 때문이다. 미래를 살아갈 이들에게는 이러한 관성을 주어서는 안 된다. 미래가 요구하는 새로운 역량을 길러주는 것이 메이커교육이다.
최근 메이커교육이 교육분야에서 많은 관심과 주목을 받고 있다. 하지만 코딩교육과 맞물려 소프트웨어교육이나 3D프린터, 드론, AR, VR 등이 메이커교육이라고 오해하는 경우가 많다. 메이커교육은 단순한 체험을 위한 교육이 아니다. 스스로 생각하고 그 생각을 구체화하는 설계를 하고 실제 구현함으로써 자신의 생각을 조정해 나가는 과정이다.
그렇기 때문에 메이커교육은 예측할 수 없는 미래의 어떤 문제도 자신의 경험, 지식, 기술을 바탕으로 주어진 재료, 도구, 환경을 이용해 해결할 수 있는 융합적 사고, 실천력, 도전정신을 가르치는 것이다.
메이커교육은 다섯 가지 분야를 모두 포함하고 있어야 한다. 생각하는 방법을 이해하기 위한 디자인씽킹, 직접 손으로 무엇인가를 만드는 아날로그 메이킹, 디지털기술을 이용하여 제조하는 디지털 패브리케이션, 아두이노나 라즈베리파이 등 보드를 이용해 특정한 기능을 만들어 내는 피지컬 컴퓨팅, 마지막으로 앱과 소프트웨어를 만드는 프로그래밍이다. 이 다섯 가지는 서로 밀접한 관계를 맺고 있다. 사고는 어느 것도 만들 수 없고, 디지털기술을 활용하기 위해서는 아날로그에 대한 지식과 경험이 바탕이 되어야 한다.
또한, 메이커교육은 만들기 교육이나 발명교육과 차이가 있다. 만들기 교육은 만드는 활동에 초점을 두고 모든 학습자가 같은 것을 만들게 된다. 발명 교육은 지금까지 없던 무엇인가를 만드는 것이 중요한 활동이며, 이미 인류가 쌓아온 업적을 따라 해보고 다시 만들어 볼 수 없다.
이외에 메이커교육은 성공과 실패가 없다. 시도하고 스스로 과정을 거치면서 문제해결과정을 경험했다면 어떤 것을 만들던, 실제 만들지 못해 중간에서 그치던 문제가 되지 않는다. 메이커교육은 만드는 기술자체가 아니라 만드는 과정에서의 경험과 비정형적 지식을 얻기를 유도하는 교육이기 때문이다.
이러한 메이커교육이 HRD4.0 시대에도 적용돼 새로운 HRD의 장이 펼쳐지길 기대한다.
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[SPECIAL REPORT PARTⅠ] HRD4.0 패러다임 대토론회 HRD는 큐레이션이다
미국의 철학자 토머스 쿤이 제시한 개념인 ‘패러다임’은 어떤 한 시대 사람들의 견해나 사고를 지배하고 있는 이론적 틀이나 개념의 집합체를 말한다. 즉 시대를 이해하기 위한 공식적인 틀과 같다.
따라서 ‘2018 HRD 컨퍼런스’에서는 HRD4.0 패러다임을 골자로 대토론회가 개최됐다. 조대연 고려대학교 교육학과 교수가 좌장 및 주제강연을 맡아 진행했고, 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수, 리상섭 동덕여자대학교 교육컨설팅학과 교수, 안승근 LS전선 인재육성/기업문화 부장, 이기원 LG유플러스 PS교육훈련 담당이 토론회에 참가해 전문적 지식을 공유했다.
△좌장 조대연 고려대학교 교육학과 교수
조대연 교수, 4차 산업혁명 속 HRD 담당자들의 사고 패턴 변화가 필요하다
조대연 교수에 따르면 HRD는 문제파악 및 해결 프로세스로 HRD를 바라보는 전통적인 방법에서 Human Capital에 감정탐구이론이 적용된 Talent를 강조하는 방향으로 발전되어 왔다. 이어서 Development로 패러다임이 확장돼 결핍의 HRD에서 잠재성을 강조하는 HRD로 점점 변화해나가고 있다. 앞으로는 Team Talent, Organization Talent가 부각될 것으로 예상된다.
실상 전통적인 HRD의 패러다임은 학습 패러다임과 성과 패러다임의 두 가지로 분류한다. 학습 패러다임에선 학습을 개인의 경쟁력, 팀의 경쟁력, 조직의 경쟁력으로 이어지는 르네상스라고 평가한다. 원론적인 시각으로 바라보는 것이다. 반대로 성과 중심 패러다임은 학습을 결론에 도달할 수 있는 핵심 솔루션으로 이해한다. 결국, 어떻게 학습을 조정하여 잘 가르칠까에 대해 고민하는 것이 학습 중심 패러다임이며, 문제 파악에 주안점을 두는 것이 성과 중심 패러다임이다.
아울러 조대연 교수는 HPI(Human Performance Technology)에 대해 언급했다. HPI의 세부 개념으로는 Organizational Inputs, People, Behaviors, Performance, Consequence가 존재한다. HRD 담당자들이 많은 관심을 두고 있는 것은 바로 Consequence다. 직원들의 역량을 향상시키면 Behaviors가 상승하고, 성과가 발생하며 이것이 Consequence로 이어지기 때문이다. 하지만 조 교수는 4차 산업혁명시대 HRD 담당자들은 Organizational Inputs로 시선을 돌려야 한다고 강조했다. 또한 그는 Inputs에 해당하는 expectation, standard에 대해서도 주목해야 한다고 말한다. 리더들이 구성원들에게 어떤 기대치를 갖고 접근하느냐에 따라 Behaviors가 달라질 수 있기 때문이다.
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이상을 바탕으로 조 교수는 새롭게 대두될 HRD 패러다임을 조명했다. 그는 “성과나 학습 패러다임은 약 40년 동안 하나의 목표를 추구해왔다. 바로 조직의 성과향상을 통한 성공이다. 새로운 패러다임도 마찬가지다. 하지만 관심사가 달라졌다. 직원들의 전문성 향상과 동시에 삶의 질 향상을 도모하는 것이다. 이를 위해 HRD는 emotional, ethics 등 창의력과 관련된 개념을 증진하기 위해 노력해야 한다.”고 강조했다.
마지막으로 조 교수가 3가지로 압축한 이슈는 다음과 같다. 첫 번째는 일과 삶의 균형을 넘은 조화, 두 번째는 구성원 열의, MAGIC 전략, 세 번째는 밀레니얼 세대다. 공통으로 중시하는 개념은 개인이다. 개인의 내적 성장을 통해 개인의 만족도와 행복, 그를 통해 조직의 만족도와 행복이 증가한다는 것이다. 이것이 4차 산업혁명으로 발생하는 패러다임이다. 조 교수는 “HRD 담당자들은 사고의 패턴을 바꿔 패러다임의 변화 및 자신들에게 요구되는 역할을 명확하게 이해해야 한다.”고 강조하며 주제 강연을 마무리했다.
△토론자 리상섭 동덕여자대학교 교육컨설팅학과 교수
리상섭 교수, 인더스트리4.0에 맞는 인재교육이 HRD4.0이다
리상섭 교수는 두 가지를 축으로 HRD4.0을 이해해야 한다고 말했다. 첫 번째는 개인을 중심으로 HRD4.0을 이해하는 방법이다. 리더보다는 리드, 즉 팀을 리딩할 수 있는 사람이 필요하다는 것이다. 타인을 리드한다는 것은 다른 사람의 마음을 사로잡는 것이다. 결국 다름에 대한 이해가 필요한데, 리 교수는 이를 ‘이문화 또는 다문화에 대한 이해라고 파악하면 될 것’이라고 말했다. 이문화는 다른 나라가 아닌 다른 세대, 다른 환경에서 자라온 직원들을 이해하는 것이다. 리 교수는 이문화에 대한 기해가 곧 글로벌 리더십과 직결되기 때문에 자신과 문화가 다른 사람을 어떻게 이해하고 리드할 수 있느냐가 핵심이라고 말했다.
리 교수는 두 번째로 조직 차원의 HRD4.0에 대한 이해를 언급했다. 개인이 발휘하는 리더십은 조직 문화와 방향성을 같이 가져가야 한다. 오스카 밍크 교수가 주창한 열린 조직은 개인과 조직의 가치를 연결해서 협업할 수 있는 비전 정립이 핵심이다.
창의성은 결국 전문성을 기반으로 발휘되는 것이다. 예를 들어 해외 기업 협업을 하려면 언어를 구사할 줄 알아야 한다. 또 코딩 능력이 필요하다면 직무 교육을 철저히 받아야 한다. 업무 수행 중 요구되는 역할을 한꺼번에 수행하기 위해선 협업 기반 종합적 사고력이 필요하다. 결국 개인에게 너무 방대한 역량이기 때문에 타인과의 협업 능력이 필수적인 것이다. 조직은 개인의 충성도와 몰입을 높이기 위해 명확한 경력개발을 그려줄 수 있어야 한다.
△토론자 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수
이찬 교수, HRDer들은 큐레이터 역량을 갖춰야 한다
이찬 교수는 HRD4.0의 패러다임 변화를 3가지로 잡았다. 첫 번째는 학습 패러다임 변화, 두 번째는 HR 자체의 패러다임 변화, 세 번째는 경영 패러다임 변화다. 이 교수는 HRD4.0 시대 HRDer들의 지향점은 큐레이션이며, 큐레이터로서의 역량을 키워야 한다고 강조했다.
이찬 교수는 4차 산업혁명을 보다 정확하게 표현하기 위해 인더스트리4.0을 언급했다. 인더스트리4.0 시대에 직원들에게 여러 역량이 요구되는데, 교육 담당자들은 기존의 HRD처럼 시간을 할애하며 직원들을 일일이 교육할 수 없다. 첨단 기술의 발달로 72시간마다 지식과 정보는 약 2배씩 늘어나고 있다. 그 와중에 HRD 담당자들은 데이터를 추려서 정보로 만들고, 정보를 지식으로 변화시켜 궁극적으로 지혜로 거듭날 수 있게 해야 한다. 따라서 HRD 담당자들은 큐레이터로 거듭나야 한다. 이 교수는 HRD 담당자의 큐레이터로서의 역할 변화를 강조하며, ‘HRD 담당자는 HRD 측면에서 데이터를 유지 및 관리하면서 데이터의 가치를 창출하는 역할을 하는 사람’이라 얘기했다.
이 교수에 따르면 HRD 측면에서 큐레이션의 역할은 손에 쥐고 있는 걸 놔주고 퍼실리테이팅하고, 로드맵을 짜서 큰 플랫폼을 제시해주면 원하는 메뉴를 보고 학습자들이 취사선택할 수 있게 해주는 것이다.
무엇보다 그는 “전통적으로 익숙하지 않은 부분인 HR Analytics 및 플랫폼에 대한 부분들은 HRDer들에게 어렵게 다가오겠지만 시대의 변화에 따라 HRDer들도 변화하기 위해 노력해야 한다.”고 강조했다.
△토론자 안승근 LS전선 인재육성/기업문화 부장
안승근 부장, 결국 사람이 모든 경쟁력의 핵심이다
안승근 부장에 따르면 LS는 2018년을 맞아 전 그룹에서 리더, 관리자, 사원들을 대상으로 실질적인 교육 프로그램들을 준비하고 있다. 이와 병행해서 R&D, 생산, 설계 분야는 전문가 과정을 만들어서 구체적이고 전문적인 인력을 양성하기 위한 교육을 하고 있다. 그는 “4차 산업혁명을 맞아 CEO들은 아주 현실적인 요구를 많이 한다.”며, “HRD가 신사업을 시작할 때 어떤 역량을 가진 직원들이 필요하고, 또 어떤 사람들이 역할 수행을 잘 할 수 있는지 답을 달라는 요구사항이다.”라고 얘기했다.
아울러 안 부장은 조직 문화 측면에서 HRD4.0을 바라보면 기업 현장에선 결국 밀레니얼 세대를 어떻게 이해하느냐가 출발점이 될 것이라고 말했다. 현재 근무시간 단축, ‘워라밸’, 업무 몰입도 등 많은 현안이 산적해 있다. 주어진 시간을 활용해 교육을 진행해서 얼마나 성과를 만들 것인가가 모든 HRDer들의 고민이다.
여기에 LS전선에서 더욱 근본적으로 생각하고 있는 것은 모든 현안의 핵심 키워드인 ‘사람’이다. 안 부장은 4차 산업혁명시대 첨단기술이 HRD에 접목되어 필요한 장소에 맞춤형 교육을 즉시성으로 제공해 줄 수 있는 노력이 필요할 것이라고 강조했다.
△토론자 LG유플러스 이기원 PS교육훈련 담당
이기원 담당, 기계와 인간의 역할에 대한 고민이 중요하다
이기원 담당은 3가지를 꼽아 자신이 바라보는 HRD4.0을 설명했다.
첫 번째는 속도다. 기술의 발전 속도는 빨라지고 있는데 사람이나 조직이 일하는 방식, 속도는 여전히 제자리걸음이다. 앞으로 주 52시간 근무제가 시작되면 제한된 시간 내에 성과를 올려야 한다. 그녀는 “시스템이 뒷받침되어야 하는데 과연 사람이 하는 일의 가치는 무엇일지에 대한 고민을 HRD4.0 시대 HRDer들이 시작해야 할 것이다.”고 강조했다.
두 번째는 지식의 시스템화다. 최근 AI면접이 화두가 됐다. 기업에는 굉장히 의미가 있다. 왜냐하면 사람의 역량과 데이터는 퇴사하면 자산화하기가 어렵기 때문이다. 그녀는 지식의 시스템화는 시간이 흐를수록 중요성이 더 커질 것이라고 진단했다.
세 번째는 인재 육성에 대한 패러다임을 어떻게 가져갈 것인가에 대한 고민이다. LG유플러스는 얼마전 팀장 공모제를 실시했다. 전통적으로 기업에서 리더를 뽑아 육성하고, 이 리더가 부임하는 형태에 변화를 준 것이다. 이기원 담당은 “앞으로는 보다 수평적인 조직으로 많은 기업들이 변화를 시도할 것이며, HRDer들은 본인이 하고 싶고, 할 수 있는 일들에 자신감을 갖고 도전할 수 있는 환경을 만들어줘야 할 것이다.”라고 강조하며 발표를 마쳤다.
이상의 대토론회는 결국 한 가지 큰 방향으로 귀결된다. 결국 사람에 대해 명확하게 이해하고 HRD의 패러다임을 구축해야 한다는 것이다. AI와 함께 업무수행을 하는 것도 사람이며, 창의와 융합 역량을 발휘할 수 있는 것도 사람이고, 타인을 이해할 수 있는 것도 사람이다. 제한된 시간과 여건에서 HRD 담당자들이 역량을 발휘하기 위해 선택과 집중을 바탕으로 효과적인 로드맵을 만들어야 한다. HRD4.0 시대 HRDer들이 시대의 패러다임을 만들어나갈 수 있는 인재 육성의 달인, 큐레이터로 거듭나길 기대한다.
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[SPECIAL REPORT PARTⅠ] HRD4.0 본질 대토론회 사람다움을 디자인하라
△‘2018 HRD 컨퍼런스’에서 HRD4.0 본질 대토론회가 펼쳐졌다.
4차 산업혁명이 몰고 온 고도화된 기술은 인간의 지적능력을 뛰어넘고 있다. 심지어 인간의 자리를 대체하는 기술에 대응하기 위해 인적자원은 지식과 기술 중심의 능력에서 태도 중심의 인간성을 강조하고 있는 시점이다.
이러한 관점에서 2018 HRD 컨퍼런스에서는 ‘사람다움’과 ‘HRD’를 키워드로 대토론회가 펼쳐졌다. 좌장을 맡은 이성엽 아주대학교 교육대학원 평생교육전공 교수(평생교육원 원장)가 주제강의를 펼쳤고, 전기석 충남대학교 국가안보융합학부 교수와 주충일 GS칼텍스 영업MIP팀 부장이 주제에 대해 발표했다. 아울러 김재현 호산대학교 부총장과 탁제운 SK텔레콤 HR실 부장이 참여해 저마다 HRD4.0 시대의 방향성을 제시했다.
4차 산업혁명 시대, 관계맺음과 공감능력을 요구하다
4차 산업혁명은 인공지능 및 빅데이터를 비롯한 디지털 기술을 기반으로 하는 초연결·지능화 혁명이라고 불린다. 최근의 변혁을 3차 산업혁명의 연장이 아니라 4차 산업혁명이라 부르는 이유는 지금까지 인류가 경험했던 산업혁명보다 규모와 범위, 복잡성이 크기 때문이다.
전문가들은 4차 산업혁명 기술이 사회 전반에 영향을 끼칠 것이라고 말한다. 이는 궁극적으로 국가 시스템의 혁신을 요구하게 되고, 나아가 인간의 삶에 패러다임의 변화를 불러올 것이다. 특히 인공지능화된 시대의 도래는 노동과 교육 분야의 경계 없는 경쟁 촉발이 예견된다. 무엇보다 기술이 인간의 일을 대체하면서 기존 사업체계가 해체되고 이에 따른 직업세계의 변화가 고용구조의 큰 변화를 가져올 전망이다.
이러한 현상을 두고 이성엽 아주대 교육대학원 교수는 “흥미를 자극하는 ‘사라질 직업 20가지, 유망한 직업 20가지’와 같은 식의 용어는 사용하기는 어렵다.”며 “옥스퍼드 대학의 리처드 서스킨드(Richard Susskind)가 이야기한 것처럼 직업은 균질한 덩어리가 아니라 수많은 작업이 이룬 모자이크며, 분석할 대상은 직업이 아니라 작업이다.”라고 전했다. 그는 그래서 “인간의 활동영역과 방향을 살펴보고 새 수요에 맞춘 새 작업의 공급자로서 인간이 기계보다 우위에 있을 방법을 판단해야 한다.”고 덧붙였다.
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2016년 세계경제포럼에서는 미래가 요구하는 인재상으로 ‘가장 인간적인 인성을 갖춘 사람’을 꼽았다. 21세기를 살아가는 사람들에게 요구되는 새로운 능력은 ‘관계맺음’과 ‘공감’이다. 인간의 지식과 수명을 뛰어넘는 AI 기술이 빛을 봐도 인간의 고유한 능력인 ‘인성’은 뛰어넘기 어렵다.
△좌장 이성엽 아주대학교 평생교육원 원장
이성엽 교수, ‘자아인식’은 HRD4.0 시대 가장 중요한 덕목이다
미래학자 앨빈 토플러는 현재 한국 교육은 미래에 존재하지 않을 지식과 직업에 시간낭비하고 있다고 전했다. 그렇다면 HRD4.0 시대로 접어든 현재 HRD가 지향해야 할 교육 방향은 무엇일까. 아마도 ‘인간다움’에 대한 교육이 아닐까 생각이 든다.
인간이 행복한 삶을 영위하기 위해서는 지적인 탁월성 못지않게 품성적인 측면도 결합돼야 한다. 아리스토텔레스는 인성이 행복의 핵심 조건이라고 역설했다. 아울러 인격은 평생 동안 형성돼야 하며, 성인이 돼서도 지속적으로 실천하는 삶의 과정이 있어야 한다고 주장했다.
이러한 관점에서 스탠퍼드 경영대 75명의 자문의원에게 리더로서 가장 중요한 덕목이 무엇인지 물었다. 응답자 대부분이 ‘자아인식(Selt Awareness)’이라고 답했다. 인간은 기계와 같은 복제품이 아니기 때문에 스스로 인간답게 존재하는 것이 중요하다. 이 말은 우리 모두가 스티브 잡스가 될 필요는 없으며, 자신의 장단점을 토대로 진정성을 가지고 헌신한다면 조직에 믿음을 불어 넣는 리더가 될 수 있다는 것을 의미한다.
이성엽 교수는 “자아인식을 확대하기 위해서는 먼저 배움의 목표를 ‘전일성(Wholeness)’에 둬야 한다.”고 말했다. 또한, “개별화(Individuation)라는 ‘나의 완성’이 필요하다.”고 제언했다. 개별화는 의식의 중심인 자아(Ego)와 마음 깊은 곳에 중심처럼 작용하는 자기(Self) 사이의 관계를 확고하게 하는 것이다.
미국 캘리포니아 대학의 로버트 딜츠(Robert Dilts)는 ‘뉴로 로지컬 레벨 이론(Neuro Logical Level Theory)’을 통해 인간이 삶의 의미를 가지고 움직이는 동기에 대한 현상을 설명하고 있다. 뉴로 로지컬 레벨 이론은 로버츠 딜츠가 NLP(Neuro-Linguistic Programming) 기초를 정리해 간단명료하게 이론체계를 세운 것이다. 이 교수는 “자아 인식을 확대하기 적합할뿐더러 자아를 다스리는 데 참고하기 좋은 모델”이라고 소개했다.
딜츠는 한 사람의 영성과 정체성, 가치와 믿음, 능력, 행동 그리고 그를 둘러싼 환경이 그림처럼 위계를 이루고 있다고 말했다. 그는 인생의 많은 문제가 하부 구조인 환경, 행동, 능력 구조에서 일어난다고 말했다.
대부분의 사람은 문제가 일어나면 하부 구조에서만 문제를 해결하려고 한다. 그러나 딜츠의 뉴로 로지컬 레벨 이론에 의하면 이는 별로 효과적이지 않다. 어떤 문제를 완전히 해결하기 위해서는 상부구조에서 해결책을 찾아야 한다.
즉 하부구조인 환경, 행동, 능력 레벨에서 생긴 문제는 상부에 있는 가치·믿음, 정체성, 영성의 레벨에서 해결할 수 있다. 상부 구조를 이루는 것은 단순히 욕구가 아니라 그 이상이다. 그것은 사람의 태도나 생의 의미와도 연관 지을 수 있다. 의미를 찾은 인간은 욕구에 따라서만 움직이지 않고 그가 찾은 의미에 의해 삶을 이끌어 간다. 의미가 내재 동기를 강화해주기 때문이다.
△ 토론자 전기석 충남대학교 국가안보융합학부 교수(좌)김재현 호산대학교 부총장(우)
전기석 교수, 인성교육이 올바른 판단력을 지닌 리더를 양성한다
리더십에 관련된 흥미로운 연구가 있다. 세계 2차 대전 이후 전쟁에 참여했던 군인들을 대상으로 왜 목숨 걸고 전쟁에 참여했는지를 물었다. 자신의 이념이나 사상 때문에 전쟁에 참여했다는 대답보다는 옆 동료를 위해 싸웠다는 응답이 대다수였다. 베트남 전쟁에 참여한 군인들 역시 이들과 비슷한 말을 전했다.
기업현장으로 돌아와 직원 채용부터 성과 평가의 모든 기준은 ‘역량’이다. 대부분의 기업들은 구성원의 직무역량 향상을 위해 교육을 실시하고 있다. 리더십 개발 프로그램도 예외는 아니다. 물론 리더에게 직무역량도 중요한 자질이겠지만, 구성원들이 믿고 따르는 리더십이야말로 가장 중요한 자질이라고 생각한다.
전기석 충남대학교 교수는 “임원이 된다고 해서 인간적 성숙함을 바탕으로 한 리더십이 즉시 발현되는 것이 아니다.”며 “사원부터 대리, 과장, 차장 등 성장 과정 속에서 상호간의 신뢰를 바탕으로 함양되는 것이다.”라고 말했다. 따라서 리더십 역량 수준의 질적 향상을 위해서는 직급별 리더십 교육에서 품성과 인성을 강조해 실시해야 한다.
이제는 4차 산업혁명시대로 접어들고 있다. AI 기술의 발달로 인간의 삶은 한층 편리해질 전망이다. 그러나 기술이 주는 만족감 이외의 인간다움의 본질은 AI가 대신해 줄 수 없다. 전 교수는 그 관점에서 “교육의 진보 속에서 인간다운 본질을 놓쳐서는 안 되며, 올바른 판단력을 결정하는 인성교육이야 말로 미래사회의 존폐와도 맞닿아 있다”고 강조했다.
△ 토론자 주충일 GS칼텍스 영업MIP팀 부장(좌) 탁제운 SK텔레콤 HR실 부장(우)
주충일 부장, 조직 내 정서적 몰입이 성과를 창출한다
1991년 메이어(Mayer)와 알렌(Allen)은 ‘조직 몰입(organizational commitment)’의 개념을 제시해 이직, 조직 구성원의 행위, 직무 성과 등을 연구하는 데 인기 있는 분석 틀을 제공했다. 조직몰입의 하위 개념인 정서적 몰입은 조직 구성원과의 정서적 유대나 조직 목표와 동일시에 의해 형성돼 조직을 위해 일하고 싶은 욕구를 불러일으킨다.
요즘 한국 사회의 문제점으로 자주 듣는 말이 있다. 권위주의적인 위계적 조직관리로는 더 이상 성과가 나지 않는다는 것이다. 조직몰입에서 특히, 정서적 몰입이 결여되어 나타나는 현상이다. 그렇다면 현재 기업의 구성원이 정서적으로 조직에 유대감을 느끼려면 어떤 조건들이 충족돼야 할까.
주충일 GS칼텍스 부장은 “조직 목표와 팀원의 목표를 일체화하면서 젊은 팀원들의 개성을 존중하고 격려하는 팀장의 성숙된 리더십이 필요하다.”며 “젊은 구성원들은 조직에서 얼마나 쓸모 있는지에 민감하며 자신의 성장 가능성을 중요하게 생각한다.”라고 얘기했다.
조직 목표와 팀원의 목표를 일체화하면서도 젊은 팀원들의 개성을 존중하고 격려해야 할 팀장의 리더십은 매우 중요해 보인다. 젊은 구성원들은 조직에서 얼마나 쓸모 있는지에 민감하며 자신의 성장 가능성을 중요하게 생각한다. 따라서 구성원의 조직 몰입도를 높여 일터에 보람과 긍지를 느끼게 하려면 기업에서는 인간의 가치를 중요시하는 문화가 형성돼야 한다.
HRD4.0, 올바른 가치관을 가진 인재개발을 강조하다
마음을 갈고닦는 것을 내팽개친 교육은 결국 재앙으로 돌아올 수밖에 없다. HRD4.0시대의 HRD 목표는 인간성을 바르게 가진 인재 개발에 있다. 앞으로 더욱 고도화될 문명에 올바른 가치관을 가진 인재들이 자리한다면 조직 성장에 기여할 수 있다고 본다.
이러한 관점에서 탁제운 SK텔레콤 부장은 “지능적인 사회로 진화하는 단계에서 HRD는 지식과 스킬을 공유하는 방향으로 나아가는 것이 아니라 구성원의 정서를 공유하고 에너지를 나눠주는 방식으로 변화해야 한다.”고 전했다. 또한 “HRD 부서는 조직 구성원의 행복을 위해 일과 삶의 조화를 이뤄낼 수 있도록 돕는 역할을 맡아야 한다.”고 덧붙였다.
그런가 하면 김재현 호산대 부총장은 기업에 들어가기 전 대학에서부터 사람다움을 강조하는 교육을 실시해야 한다고 주장했다. 김 교수는 “현재 대학 교육이 취업을 위한 교육에 편중되어 있다”며 “휴머니티 교육이 대학부터 이뤄지지 않으면 사회에 나가서 소통할 수 없고 더 나아가 소통되지 않는 사회가 될 것”이라고 전했다.
궁극적으로 경쟁력이 없어 보이지만 HRD가 가장 중요하게 여겨야 하는 것은 ‘사람다움’이다. 사람다운 사람은 자기 내면을 가꾸고 남과 더불어 살 수 있는 능력을 갖추고 있다. 인공지능 시대 가장 필요한 역량을 키우기 위해서는 지식 교육이 아니라 협력과 나눔으로 새로운 세상을 여는 지혜를 가르쳐야 한다. 즉 사람다움이라는 올바른 인성이 밑바탕 돼야 한다.
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[SPECIAL REPORT PARTⅡ] 2018 SHRD 기업 사례
2018년 경영환경은 불투명하고 글로벌 경쟁은 치열해지는 실정이다. 그에 따라 HRD 역시 획기적인 전략이 시급한 실정이다. 아무래도 성과를 내지 못하는 HRD는 조직에서 존재의 의미를 잃을 수밖에 없기 때문이다.
특히, 근래 구성원의 성장과 행복은 나날이 중요성이 더해지고 있다. 따라서 전략적으로 HRD를 실현하는 기업인 신한은행, 한국3M, SK플래닛, LG디스플레이를 통해 올해 기업이 직시해야 하는 요소를 통찰하고자 한다.
먼저, 신한은행 인재개발부는 올해 전략목표에 맞춰 구성원의 체질개선 및 효율화를 추진하며 경영의 전략적 파트너로서 역할을 다할 계획이다. 무엇보다 구성원의 핵심역량을 업그레이드하는 동시에 역동적인 기업문화를 구축해 신한의 지속성장을 견인하겠다는 의지다.
또한, 한국3M은 고객 우선주의, 비즈니스 모델 및 시장 전략 혁신, 신제품 개발의 재활성화-신속화, 수익 지향적 성장, 동기부여 및 역량강화, 지속 가능한 비즈니스 실현의 6가지를 중점 경영 사항으로 선정했다. 그 가운데 한국3M 인재개발팀은 구성원이 스스로 준비, 학습, 사고하는 역량을 배양하기 위해 선도적 HRD 전략을 수립하고 있다.
SK플래닛의 HRD은 경영방침에 따라 효율과 내실에 초점을 맞춰 운영되고 있다. 4차 산업혁명시대의 불확실성에 대비해 집단지성과 투명성을 실현하는 수평적 조직으로 변화를 도모해나가는가 하면, 70:20:10 프레임 워크에 따라 무형식학습(7020)과 형식학습(10)의 조화를 실현하고, HRD4.0이 주창하는 사람 중심 리더십 구현에 정성을 기울이고 있다.
아울러 LG디스플레이 HRD는 2018년 경영 화두인 ‘백척간두진일보 시방세계현전신(百尺竿頭進一步 十方世界現全身)’를 근간으로 도전하고 실행하는 일등 LGD 문화 강화, 사업 목표 달성을 위한 분야별 전문가 육성, 시장 선도와 변화를 주도하는 리더와 구성원 육성, 해외 법인 주도의 육성활동 기반 구축과 현업 주도의 육성 활동 강화에 매진할 계획이다.
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[신한은행] 미래 핵심역량의 제고와 역동적 조직문화의 진화
신한은행은 2018년 전략목표를 ‘Redefine 신한, Be the NEXT’로 설정했다. 4차 산업혁명 기술이 산업 전반의 지각변동을 일으키며 금융업의 패러다임에도 변화가 찾아왔다. 따라서 2018년 신한은행은 금융업 재정립을 통해 새로운 성장 기반을 다지며 미래를 준비하고자 한다.
신한은행 인재개발부는 올해 전략목표에 맞춰 구성원의 체질개선 및 효율화를 추진하며 경영의 전략적 파트너로서 역할을 다할 계획이다. 무엇보다 구성원의 핵심역량을 업그레이드하는 동시에 역동적인 기업문화를 구축해 신한의 지속성장을 견인하겠다는 의지다.
4차 산업혁명시대 핵심역량 업그레이드
신한은행은 4차 산업혁명시대를 맞이해 디지털 인재 양성에 힘써왔다. 올해는 구성원의 업무전문성을 제고시켜 직무 Shift를 추진하며, 미래지향적인 ‘High Tech’, ‘High Touch’ 인적 역량을 확보할 예정이다.
성과창출을 위한 기본직무역량 고도화: 신한은행은 차세대 마켓 리더를 육성하고자 ‘신한 Financial Business School(S.FBS)’을 신설하고 ‘금융 Master 과정’을 실무 과정으로 개편했다. 또한, IB부문 교육을 확대 및 강화해 기업금융과 자산관리 전문성을 고도화하며 자본시장에서의 선제적인 역량을 확보할 방침이다.
미래금융 선도하는 전략전문인력 양성: 신한은행은 미래 신사업시장을 개척하고자 올해 전략전문직무에 대한 인력확보에 나선다.
이를 위해 전문직무 예비인력 양성교육인 ‘Career Plus School’를 지속하는 한편, 디지털, 빅데이터, 리스크, Trading, IB 등의 ‘전문분야 CDP 체계’를 구축해 전략전문직무의 비전을 제시하고 전략 전문직무 분야의 단기직무연수를 신설할 예정이다. 아울러 CDP와 연계된 전문교육을 실시하고 전문분야의 자격증 및 대외연수를 지원 확대할 계획이다.
디지털 역량을 보유한 융복합 인재 양성: 4차 산업혁명에 발맞춰 은행산업도 디지털 역량을 지속적으로 강화해야 한다. 이러한 관점에서 신한은행은 전 직원에게 디지털 기본 역량을 내재화시키기 위해 모든 직무연수에 ‘Digital OT’ 과정을 도입한다. 또한, 디지털 인사이트 컨텐츠를 다양화하고자 외부컨텐츠를 활용해 상시학습 플랫폼의 다양화를 추진하며, 구성원의 관심을 모을 예정이다.
지속적인 글로벌 인재 육성프로그램 개편: 신한은행은 글로벌 인재 육성 프로그램을 지속적으로 업그레이드하고 있다. 국내 금융업종이 글로벌 시장에서 수익을 높여가고 있는 가운데 글로벌 비즈니스 상황에서 효과적인 대응을 위해 글로벌 인재 육성에 힘을 써야 하는 시점이다.
올해 신한은행은 직무 전문 비즈니스 통역인재를 육성하고자 ‘Global Communicator 과정’을 확대, 개편한다. 또한 ‘글로벌 인재 양성 프로그램’을 지속 진행하며 글로벌 비즈니스의 이해와 리더십을 함양하고 글로벌 스탠다드와 전략적 사고 역량 확보를 통한 현지 사업추진 기반을 강화한다.
창의와 혁신의 조직문화 구축
신한은행은 ‘따뜻한 금융’의 진화를 추진하고자 유연하고 열린 조직문화를 구축하고 있다. 이를 위해 구성원의 미션과 비전을 고취할 수 있는 조직문화 개선과 일하는 방식을 전환하고자 정성을 기울이고 있다.
리더십 연수체계 Redefine: 신한은행은 태동 단계부터 기업문화 구축과 리더십 역량 교육을 중요하게 여겨왔다. 올해는 리더십 연수체계에 변화를 줘 수평적인 조직문화를 구축하고, 조직 내 소통을 활성화하고자 한다.
그에 따라 커뮤니티 중심의 리더십 역량을 강화하기 위해 지역단장 연수가 신설됐다. 또한, 직원들에게 비전을 제시하고 개인을 성장 및 발전시키는 부서장 코칭 리더십 역량강화가 진행된다.
아울러 직급통합 리더십 연수 ‘Redefine Camp’도 실시한다. 기존의 리더십 연수는 직급별로 운영됐으며, 직급별로 요구되는 리더십 역량을 함양하는 것에 목적을 두었다. 이에 반해 Redefine Camp는 직급을 통합해 진행함으로써 직급별 소통을 이끌 목적으로 기획됐다.
신한은행 인재개발부 방영범 차장은 “Redefine Camp를 통해 직급은 물론 나이, 성별, 직무의 차이를 극복하고 서로 이해하며 소통하는 협업 마인드가 구축되길 바란다.”고 전했다.
개방과 도전의 혁신문화 구축: 보수적인 금융업의 특성과 규제산업이라는 측면에서 은행의 변화 속도는 빠르지 않았다. 하지만 디지털 시대의 도래로 금융환경에도 많은 변화가 일어났다. 신한은행은 금융업을 둘러싼 환경변화에 적응하고 지속성장 가능한 조직을 지향하는 만큼 민첩성과 유연성을 장려하는 열린 조직문화를 정착시킬 계획이다.
먼저는 디지털 시대에 요구되는 새로운 사고와 일하는 방식의 혁신을 위해 부서장 연수를 실시하고, 다음으로 창의와 혁신의 조직문화 정착을 위해 리더의 역할과 책임에 대한 인식을 강화할 예정이다.
워라밸 문화를 통한 기업문화 혁신: 일이 중요한 만큼 개인의 삶도 존중받아야 한다는 워라밸 문화가 확산되고 있다. 신한은행은 2년 전부터 직원들의 일과 삶의 균형을 위해 ‘스마트근무제’를 실시하고 있다. 스마트근무제는 사무실이 아닌 장소에서 근무할 수 있는 제도로 은행 전산망을 사용하지 않고 일할 수 있는 직원을 대상으로 실행 중이다. 올해는 자율 출퇴근제, 취미활동 지원 등으로 스마트제도를 보안하고 조직적으로 확산해 운영할 방침이다.
[한국3M] 3M DNA를 심어주는 가치 중심 HRD
2018년 한국3M(이하 3M)은 고객 우선주의, 비즈니스 모델 및 시장 전략 혁신, 신제품 개발의 재활성화-신속화, 수익 지향적 성장, 동기부여 및 역량강화, 지속 가능한 비즈니스 실현의 6가지를 중점 경영 사항으로 선정했다. 무엇보다 급변하는 기업 환경 속에서 3M은 기술, 제품, 혁신을 키워드로 모든 기업과 가정, 삶을 발전시키고자 하는 비전을 실현하기 위해 동분서주하고 있다.
인재개발팀 역시 예외가 아니다. 3M 인재개발팀은 무엇보다 구성원이 스스로 준비, 학습, 사고하는 역량을 배양하기 위해 선도적 HRD 전략을 수립했다.
구성원의 공유가치인 Leadership Behaviors
3M은 조직 구성원의 성장을 통한 기업의 성장을 실현하기 위해 6가지의 ‘Leadership Behaviors’ 공유하고 있다.
첫 번째는 ‘성공을 위한 매진’이다. 3M의 구성원은 고객 중심적으로 활동하며, 경쟁력 있는 전략적 사고방식을 보여줘야 한다. 또한 결과에 대해 책임을 지고 외부 지향적으로 행동해야 한다. 나아가 나날이 노력하는 자세를 갖춰야 한다.
두 번째는 ‘혁신 추구’이다. 기업 환경은 급변하고 있다. 3M이 가치를 창출할 수 있도록 새롭고, 더 발전된 방식을 끊임없이 물색해야 한다.
세 번째는 ‘협업과 팀워크의 제고’다. 3M은 서로 관련 있는 관계자들을 팀에 포함시켜 공통된 목표 의식을 갖게 한다. 직무와 직급을 망라한 협력을 통해 다른 나라의 3M에서 발현된 비즈니스 기회를 최대한 활용한다. 팀워크, 포용성, 융통성을 바탕으로 기업문화를 향상시킨다.
네 번째는 ‘우선순위 선정을 통한 실행’이다. 선택과 집중의 자세를 갖춰야 한다. 복잡한 문제는 과감하게 정리해 다른 사람들이 쉽게 이해하고 받아들일 수 있도록 만들어야 한다. 즉, 사고의 단순화를 실행하는 것이다.
다섯 번째는 ‘타인 및 자신 개발’이다. 3M은 타인을 격려할 줄 아는 진정한 리더가 지속적으로 성장하고 발전할 수 있다고 믿는다. 적극적으로 팀을 지도하며 신뢰를 쌓고, 지적 호기심을 키워야 한다. 또한 성숙한 태도로 솔직하고 건설적인 피드백을 주고받아야 한다.
여섯 번째는 ‘정직하고 투명한 행동자세’다. 3M의 직원은 회사의 가치를 몸소 실천하고 행동 강령을 준수해야 한다. 타협하지 않는 정직성을 증명하고, 솔직하고 정중하며 품위 있는 태도로 타인을 대해야 한다.
역량개발을 위한 Enhancing Value Creation Intelligence
3M 인재개발팀은 무의미한 교육은 지양한다. 단순 참여형 교육은 어떤 성과도 낼 수 없기 때문이다. 강력한 의지와 실력이 있어야 성과를 낼 수 있고, 동기부여를 통해 스스로 느끼고 생각해야 교육의 의미가 있고 직원의 성장이 가능하다.
3M은 “Enhancing Value Creation Intelligence”를 슬로건으로 7가지의 세부 테마를 통해 직원 역량 향상을 시도하고 있다. ‘Transformational Leadership’, ‘Spark+Action Learning’, 'Flipped Learning', 'Round Table', 'Inspire Lecture', 'Work Smart', 'Development Month'가 그것이다. 3M 인재개발팀 박준엽 팀장은 특히 ‘Transformational Leadership’과 Work Smart의 중요성을 언급한다.
사실 기업 환경에 변화가 일어나면, 조직과 조직을 구성하는 각자의 역할도 바뀐다. 이를 위해선 변화에 반응할 수 있어야 한다. 현재 직원들의 업무량은 점점 증가하고 있다. 따라서 3M은 관리자들이 다양한 직원들의 업무 동기를 자극하여 스스로 몰입할 수 있도록 촉진하는 리더십 모델인 Transformational Leadership을 갖춘 리더 양성을 추구한다.
그런가 하면 3M은 교육장에서 정답을 가르치지 않는다. 명확한 교안도 없다. 각 직원들이 현재 수준에서 할 수 있는 내용을 시작으로 플립러닝으로 미리 준비해온 자료를 통해 교육을 진행하는 것이다. 가령, 사전교육을 통해 직원들이 30%의 지식적 성장을 보였다면 3M은 플립러닝, 코칭 등을 활용해 나머지 70% 향상에 집중한다. 철저한 준비와 학습, 이를 통한 인사이트로 함양된 역량은 절대 사라지지 않는다는 믿음이 기반이다. 이것이 3M이 추구하는 선택과 집중의 Work Smart다.
인성교육과 첨단기술을 해석한 3M만의 방향성
4차 산업혁명시대 무수히 언급, 강조되는 개념이 ‘인성교육’과 ‘첨단기술’이다. 기업들이 바라보는 ‘인성교육’은 사전적인 의미와 다르다. 결국 인성교육을 통해 생산성 향상이 가능하기 때문에 투자를 하는 것이다.
3M이 바라보는 ‘인성’은 기계가 할 수 없는 부분을 다루는 것이다. 반대로 ‘첨단기술’은 기계가 가지고 있는 기능을 이용할 줄 아는 능력이다. 실제로 3M의 모든 교육 목표는 직원들이 자신만의 인사이트를 확립하는 것이다. 자신만의 인사이트를 통한 데이터 구축 및 활용이 3M이 해석하는 ‘인성교육’과 ‘첨단기술’이다.
이를 위해 3M은 ‘동기요인’에 주목하고 있다. 당장 필요성이 느껴지지 않지만 커리어 발전이나 회사의 가치를 높여주는 ‘Future Requirement’을 조명하고 있다.
이렇듯 변화하는 환경을 이해하고, 해석하여 임직원들의 역량과 경력을 향상시키고, 모든 구성원들이 함께 조직의 발전을 추구하도록 노력하는 자세는 3M의 미래 핵심 역량으로 자리매김할 것이다.
[SK플래닛] 경영성과를 창출하는 효율과 내실의 HRD
SK플래닛은 2018년 ‘1st Commerce Platform Player’를 추구하며 독자적 가치 창출을 위한 사업구조를 실현하고 있다. 아울러 고객 가치와 경험 제고를 통한 사업의 생존 및 지속가능성장의 기반을 마련하는 한편, SK그룹 ICT Family로서 가족사 간 결합 및 시너지 창출에도 집중하는 중이다.
SK플래닛의 HRD 역시 이상의 경영방침에 따라 효율과 내실에 초점을 맞춰 운영되고 있다. 무엇보다 4차 산업혁명시대의 불확실성에 대비해 집단지성과 투명성을 실현하는 수평적 조직으로 변화를 도모해나가는가 하면, 70:20:10 프레임 워크에 따라 무형식학습(7020)과 형식학습(10)의 조화를 실현하고, HRD4.0이 주창하는 사람 중심 리더십 구현에 정성을 기울이고 있다.
2017년 SK플래닛의 HRD는 조직별 역량지원 프로그램을 강화했고, 조직활성화에 각별히 주력했으며, 현장 중심 리더십 실행력 제고에 몰두했다. 경영의 파트너로서 고심한 흔적이 엿보인다.
SK플래닛은 작년의 HRD 전략을 정교화해 올해의 교육방향을 크게 세 갈래로 구분했다. 첫째는 혁신을 선도할 수 있는 조직활성화 프로그램의 공유이고, 둘째는 현업에 밀착된 직무역량과정의 고도화이며, 셋째는 패기 리더십 확대를 통한 경영성과창출 기여이다.
단위 조직 조직활성화 수준 제고: SK플래닛은 팀 단위의 에너지를 강화하기 위해 새로운 조직개발 프로그램을 개발 및 운영할 예정이다. 팀 단위로 자신의 팀의 현재 위치를 reflection 하는 프로그램을 팀 단위 W/S Tool로 제공하고, 이러한 팀 reflection 결과에 따라 팀 활성화 프로그램을 지원하여 팀 단위의 에너지를 높이고, bottom-up의 조직활성화를 유도하고자 한다.
또한, 집단지성 프로그램을 고도화하고 Change Agent를 활용해 수평적 소통의 장을 마련하려 한다. 이를테면 사내 공모전인 ‘두레플래닛’ 고도화와 구성원이 참여하고 피드백할 수 있는 ‘Town Hall Meeeting’을 통해 조직활성화를 제고할 방침이다.
SK플래닛 인재개발팀 김혜원 팀장은 구성원의 수평화를 지향하는 조직문화를 언급하며, “수직적인 top-down의 조직활성화 프로그램은 과제와 그에 따른 평가 같은 느낌을 줘서 구성원들의 인게이지먼트를 저해하는 경향이 있지만, 수평적이며 bottom-up 아이디어 기반 프로그램은 책임 및 동기 부여로 팀의 시너지가 발휘돼 경영성과에 긍정적인 영향을 미치고 있습니다.”라고 설명했다.
현업 과제 및 사내 전문가 중심의 직무 아카데미 운영: SK플래닛은 조직 차원의 핵심역량 확보를 위해 인텐시브 프로그램에 주목하고 있다. 특히 정형적인 집합과정 외 학습자의 주도적인 참여로 기획되는 현업과제 해결과정을 지원 및 확대할 계획이다. 또한 사내 전문가 중심 역량전이 강화를 위해 Plaster 제도도 재정립하였다.
Plaster는 ‘Planet+Master’의 합성으로 ‘직무(일) 관련된 영역의 역량을 보유한 사내 전문가’를 의미한다. SK플래닛에서 Plaster를 선발하는 목적은 사내 전문가를 구심점으로 한 전문 역량 전이 및 확산으로, Plaster를 주축으로 Informal Learning(Punch, PM5)은 활발하게 이루어지는 근간이 된다. 현재 SK플래닛의 Plaster는 약 75명이 활동하며 이들을 중심으로 다양한 역량전이 프로그램이 이루어지고 있다.
경영 실행력 중심의 패기 리더십 강화: HRD는 경영과 연계돼야 한다. SK플래닛은 그 관점에서 패기 리더십을 강화해 성과창출을 지원할 계획이다. 실천전략으로는 우선 ‘리더를 통한 리더의 육성’으로 내부 리더십을 활용해 ‘코칭을 통한 People 리더십’을 실현할 계획이다. 또한 핵심인재의 Change Agent 역할 강화를 통해 차세대 SUPEX 리더십을 함양하고자 한다.
아울러 리더 간 경영현황을 공유하고 토론하는 교육과정을 확대하는 방안도 계획하고 있다. 김혜원 팀장은 “작년에 도서를 중심으로 토론과정을 운영했는데, 리더들이 의견을 교류할 수 있어 고무적으로 생각했습니다.”라며, “직무전문리더의 일방향 교육보다 리더들의 쌍방향 소통이 아이디어 창출에 도움돼 올해는 플럽러닝 방식의 토론과정을 다양하게 제공할 계획입니다.”라고 얘기했다
SK플래닛은 Commerce 플랫폼 이노베이터에 가시적으로 다가서고 있다. HRD 또한 경영의 효율 및 내실을 지향하며 회사의 행보를 함께하고 있다. 그야말로 첨단기술이 범람하고, 휴머니티가 강조되는 HRD4.0 시대를 관통하며, SK플래닛은 4차 산업혁명시대에 대응하는 얼리어답터로서 다각적인 도전을 시도해나가는 중이다.
[LG디스플레이] ‘일하는 문화’ 변화와 전략적 ‘인재 육성’ 강화
“백척간두진일보 시방세계현전신(百尺竿頭進一步 十方世界現全身).”
LG디스플레이(이하 LGD) CEO 한상범 부회장이 2018년 경영 화두로 제시한 말로 백척 장대의 끝에서 한걸음 더 나아가야 비로소 새로운 세계가 보인다는 뜻이다.
이는 치열해져만 가는 시장 환경에서 진정한 일등으로 자리매김하기 위해서는 두려움을 극복하고 한걸음 더 나아가야 가능하다는 뜻으로 풀이가 된다. LG 디스플레이 HRD는 이러한 경영 방침을 구성원들이 제대로 인식하고 실행으로 옮겨 진정한 1등 기업으로 당당히 설 수 있도록 2018 HRD 전략을 수립했다.
도전하고 실행하는 일등 LGD 문화 강화: LGD는 일등 LG, 인간 존중의 경영과 고객을 위한 가치 창조 그리고 정도경영으로 구성된 LG Way의 실천 정도를 지속적으로 점검하고 개선 및 보완하는 전사 차원의 활동을 전개할 예정이다.
또한 LGD 핵심 가치 내재화를 위해 ‘사랑해요 LGD’ 활동을 2016년부터 지속적으로 추진하고 L4U(LG Way & LGD 핵심가치 For You), 공감플러스, GOO:D(사보) 등 다양한 사내 커뮤니케이션 채널을 통한 구성원 인식 제고 활동에 집중할 예정이다.
아울러 일등 LGD 문화 구축 가속화의 일환으로 ‘백척간두진일보, LGD Strong!’ 이라는 전사원 Mindset 과정을 국내뿐만 아니라 해외 법인도 실시하여 전사원이 명확한 현실 인식을 바탕으로 일등을 향한 도전의지를 다지는 기회의 장을 만들 계획이다.
사업 목표 달성을 위한 분야별 전문가 육성: LGD는 OLED의 진정한 일등, 신사업/전략 산업에서의 성공 그리고 4차 산업 혁명을 선도할 수 있도록 각 분야에 대한 육성 체계를 구축하고 구성원별 역량 레벨에 맞는 다양한 육성 프로그램을 실시하는 한편 빅데이터 활용을 위한 교육과 ‘융합으로 보는 디스플레이’ 등 미래 디스플레이 관련 주요 교육 과정도 지속적으로 제공할 계획이다.
아울러 현업 조직에 대한 맞춤형 역량 개발을 지원하기 위해 직무 수행 역량을 진단 후 인터벤션을 매칭, 제공하고, 신입 사원 및 직무 전환 인력의 조기 성과 창출을 위한 교육 프로그램을 제공하는 등 전사와 현업을 모두 아우르는 통합적 직무 역량 향상 Solution을 공유하고 있다.
시장 선도와 변화를 주도하는 리더와 구성원 육성: LGD는 디스플레이 시장을 선도하기 위해 코칭, 사업가 육성, 리더십 저니 등 사업을 책임지는 임원들의 비즈니스 인사이트 개발을 위한 맞춤형 육성 프로그램을 지속적으로 실시하고 있으며, 차기 임원으로 성장할 팀장과 현장을 이끌어 가는 감독자의 체계적인 육성을 위해, 리더십 향상 교육, 그룹코칭, 리더십 평가 등 다양한 인터벤션을 개발하여 적용하고 있다.
아울러 미래의 LGD를 이끌어갈 구성원 육성을 위해 전문 역량 교육에 더하여 직급별 ‘역량 강화 Series’ 과정과 MVP(My Vision Planning, 인화원) 과정을 실시하여 주기적으로 직급에 필요한 기본 역량 함양과 핵심 가치가 내재화된 인재 육성을 하고 있다.
LGD에서 사회생활에 첫발을 내딛는 신입사원들은 조기 적응을 위해 4주간의 그룹과 자사 집합 교육을 통해 사회, 회사 그리고 일의 본질에 대한 학습 기회를 부여하고 이후 5개월간의 조기전력화 프로그램을 통해 직무 역량 향상을 위한 다양한 교육과 멘토링을 실시하게 된다.
이렇듯 임원에서 신입사원에 이르는 각 계층의 체계적인 육성을 통해 시장을 지속적으로 선도할 수 있는 동력을 확보하고 있다.
해외 법인 주도의 육성활동 기반 구축과 현업 주도의 육성 활동 강화: LGD는 법인 중심의 육성 및 일하는 문화 정착을 위해 본사가 모든 활동을 주도하는 방식이 아닌 법인 스스로 과제를 도출하고 실행하는 것을 기본 방향으로 하고 있다.
이를 위해 본사와 법인의 HRD조직을 연결하는 ‘어카운트’ 중심의 글로벌 육성 지원 조직을 2015년부터 운영해오고 있으며, 이제는 이러한 유기적인 활동이 정착단계에 들어서 법인은 자체적인 활동을 주도적으로 실시하고 본사는 그 활동을 지원하는 역할을 수행하고 있다.
이제 2018년에는 한 걸음 더 나아가 법인은 스스로의 일하는 문화를 만들기 위한 활동을 독자적으로 도출하여 실행하고 본사는 법인 활동에 대한 조언을 이어나가는 동시에 중국, 베트남 등 신규 법인 HRD System Set-up에 더욱 집중할 예정이다.
아울러 현업에서 주도적으로 육성활동을 실행할 수 있도록 조직 내에서의 비전과 육성 계획을 수립하고 실행하는 IDP(Individual Development Plan)의 내실화에도 집중할 예정이다. IDP의 경우 시행 초기에 두 자릿수를 겨우 넘기는 계획 수립율과 저조한 실행율을 보였다.
최근 3년간의 실행력 확보를 위한 노력 끝에 전체 구성원의 100%가 계획을 수립하고 수립된 항목의 약 90%를 실행에 옮기는 괄목할 만한 양적 성장이 있었다. 이제는 IDP 활동의 내실이 무엇보다 중요한 시점이며 2018년에는 리더와 구성원들의 실질적인 변화를 유도하는 다양한 변화관리 활동을 전개해 나아갈 예정이다.
마지막으로 업무 현장에서의 역량 개발 활동을 지원하기 위해 LGD는 ‘Smart HRD.Com’이라는 MOODLE 기반 시스템을 구축하였다. 이를 통해 학습 장면에서 효과 제고를 위한 다양한 Tool을 활용할 수 있게 되었다.
또한 리더십, 직무, 어학 등 약 4,000여개로 구성된 ‘:DTube’라 불리는 동영상을 제공하여 언제 어디서나 노트북이나 스마트폰으로 수강이 가능할 수 있는 학습 인프라를 구축하였다. 2018년에는 보다 현업에서 필요한 실사구시(實事求是)적인 콘텐츠를 지속적으로 발굴, 개선하고 사용자 편의를 높일 수 있도록 시스템을 고도화할 예정이다.