SPECIAL REPORT

직무수행능력은 급변하는 경영환경에서 더욱 중요해지고 있다. 그렇기에 HRD에선 계속해서 ‘스킬 기반 러닝’이 강조되고 있다. HRD스탭들이 이런 흐름에 대응하려면 사내의 전문가들을 뛰어난 인스트럭터(강사)로 육성해서 활용해야 한다. 이들은 특화된 비즈니스를 수행하는 기업에서 특화된 전문성을 갖췄기에 교육을 기획해서 강의를 펼치는 역량, 성인 학습자들에 대한 이해도를 갖춘다면 전문성 전수 측면에서 외부의 그 누구도 대체할 수 없는 최고의 인스트럭터가 될 수 있다. 그런 만큼 이번에는 사내 인스트럭터를 어떤 전략으로 육성해야 하며, 기업들은 어떻게 사내 인스트럭터를 육성해서 활용하고 있는지 살펴보고자 한다.PARTⅠ 사내 인스트럭터 육성 전략PARTⅡ 사내 인스트럭터 육성과 활용 사례국민건강보험공단, 신한은행, CJ푸드빌, SK C&C, KT, 한국타이어앤테크놀로지 (가나다순)PARTⅠ 사내 인스트럭터 육성 전략지식, 기술, 태도와 성인학습 이해도를 겸비한진정한 사내 인스트럭터를 육성하라기업엔 많은 시행착오를 거치며 특정 직무에서 특화된 전문성을 쌓은 인재들이 있다. 이들은 그야말로 ‘살아있는 교보재’인데, 성인인 조직 구성원을 효과적으로 교육하는 역량을 추가할 수 있다면 기업은 누구보다 훌륭한 강사(인스트럭터)를 확보하는 셈이다. 지금처럼 직무에서 요구되는 스킬이 빠르게 변화하는 경영환경에선 사내 인스트럭터들의 활약이 필수다. 따라서 이번에는 HRD스탭들이 직무전문가들을 ‘전문 인스트럭터’로 육성하기 위한 방안을 살펴보고자 한다.사내강사, 이들은 누구인가직장인들은 소속된 기업이 내외부 교육장이나 연수원에서 제공하는 교육을 들으며 직무수행능력을 비롯해 다양한 역량을 계속해서 개발해간다. 그런데 교육장의 강단에 올라 교육생들 앞에서 강의를 펼치는 강사들의 면면을 보면 평소에 일터에서 자주 봐왔던 사람들이 있다. 이들이 바로 ‘사내강사’다. 사내강사는 맡은 직무를 오랜 시간 수행하며 수많은 시행착오와 학습을 거침으로써 전문가 반열에 오른 인재다. 학술 측면에서 사내강사의 정의를 몇 개 꼽아보면 먼저 ‘기업 내에서 학습자들과의 교류를 촉진하고 학습자들이 능동적으로 학습할 수 있는 교육방법을 이용하고, 학습자들끼리 협력을 도모하도록 하고, 학습자들에게 즉각적인 피드백을 제공해줄 수 있는 사람’이 있다. 다음으로 ‘성인학습자들의 학습을 위해 강의실에서 직접 강의를 담당하고 진행하며 성인학습자들의 학습 활동을 직접 가르치거나 그들의 활동을 지원, 원조, 촉진하는 사람’이 있다. 그리고 ‘개인이 수행하는 핵심 업무에 영향을 주고, 업무 성과와의 관련성이 높으며, 조직의 성과 기준에 따라 측정될 수 있고 교육훈련을 통해 개선될 수 있는 지식, 기술, 태도의 집합체’가 있다.---기업의 사내강사 제도는 그동안 어떤 변화를 겪어왔나모든 조직에선 과거부터 크든 작든 경험이 풍부하고 역량이 탁월한 선배들이나 동료들이 역량이 다소 부족한 이들을 가르치는 모습이 일반적이다. 대학교만 봐도 교수들의 강의를 들은 뒤 학술동아리에서 선배들에게 배우며 전공역량을 쌓아가는 학생들이 많다. 기업은 이런 모습이 더욱 자주 일어난다. 특화된 비즈니스 영역에선 내부에서 일을 통해 전문성을 함양한 선배들이 사실상 유일한 강사이기 때문이다. 그런데 IMF(국제통화기금)의 관리 하의 경제위기를 맞았던 시기(1997년-2000년대 초반)에는 사내강사 제도에서 변화가 있었다. 직무역량과 리더십역량 개발을 위한 교육을 아웃소싱에 의존하는 비중을 높인 것이다. 그 결과 외부 기업교육시장이 커졌지만 현장성이 부족할 수밖에 없는 교육이 많이 이뤄지며 기업이 정말 원하는 성과는 정작 창출되지 못하는 경우가 많이 발생했다. 이후 기업들은 경비 절감이 가능하고, 교육내용 측면에서도 구성원들의 만족도가 높은 사내강사 제도의 비중과 질적 수준을 끌어올리고 있다. 특히나, 지금처럼 세대를 막론하고 구성원들이 맡은 직무에서 꼭 필요하고 많은 도움이 되는 교육을 듣길 원하고, 생성형 AI로 대표되는 테크놀로지의 빠른 발달로 인해 직무에 대한 통찰력이 더욱 중요해진 시대상에선 사내강사들의 활약이 더 절실해지고 있다.『월간HRD』는 그간 꾸준히 인터뷰, 자료 분석, 설문조사 등을 통해 사내강사를 바라보는 관점과 시선을 다뤄왔었는데, 인문학적 역량으로도 표현되는 공통역량, 외부의 거시적인 트렌드, 학문적 전문성 등을 제외하곤 사내강사들이 펼치는 교육에 높은 만족감을 표현하는 목소리가 많았다.사내강사가 갖춰야 하는 태도, 지식과 기술은 무엇인가사내강사는 기본적으로는 교안/콘텐츠를 설계하고 개발한 다음 강의를 펼쳐야 하지만 이 역할이 전부가 아니다. 끊임없이 변화하는 기업의 상황에 따라 변화하는 사내 교육 전략에 맞춰 직무전문가, 컨설턴트, 학습전문가, 리더, 코치, 멘토 등의 역할을 해내야 한다. 따라서 HRD스탭들은 사내강사들이 우선적으로는 ‘학습’ 관련 지식(학습 이론, 학습자 특성 이론, 학습을 촉진하는 게임 등)과 ‘기업’ 관련 지식(산업의 변화와 트렌드, 기업의 구조와 문화, 기업의 교육에 대한 요구 등)을 스스로의 노력에 의해서든 기업에서 제공하는 여러 교육을 들으면서든 갖추도록 해야 한다. 아울러 사명감, 헌신, 열정, 겸손, 지속적 배움과 성장에의 의지를 자세를 갖추고 있는지 진단해야 한다. 그 후에는 다음의 역량을 갖추도록 해야 한다.첫째, ‘강의 설계 및 기획’이다. 전반적인 교육 방향성을 설정하고, 그것을 기반으로 효과적인 학습 경험을 제공하기 위해 체계적으로 강의를 계획하고 준비하는 역량을 말한다. 하위 역량으로는 교육목적 정의, 프로그램 개발, 교육방법론 선택이 있다.둘째, ‘발표 및 소통’이다. 여기에선 핵심 메시지를 명확하고 논리적으로 전달해서 학습자의 이해도를 높일 수 있는 역량, 각종 시청각 자료와 발표 스킬(목소리, 톤, 몸짓, 시선처리 등)을 통해 학습자들의 몰입을 유도하는 역량, 학습자들에게 구체적이고 발전 지향적인 피드백을 제공하며 질문을 통해 적극적 참여를 유도하는 역량이 요구된다.셋째, ‘평가 및 분석’이다. 이 영역에선 첫째로 강의용 프로그램의 효과를 객관적으로 측정하고 개선점을 찾는 역량을 갖춰야 한다. 둘째로 강의 전, 중, 후 데이터를 활용해서 이번 교육의 장단점을 파악하는 역량을 갖춰야 한다. 셋째로 ROI로 익숙한, 교육에 투자한 비용 대비 효과가 어느 정도였는지 분석해서 앞으로의 교육계획에 반영하는 역량을 갖춰야 한다.넷째, ‘조직 및 시간관리’다. 이 영역에서 하위 역량으론 먼저 시간, 활동, 학습 자료를 체계적으로 배분해서 교육의 흐름을 지속적으로 조정하는 프로젝트 관리 역량이 있다. 다음으로 예상하지 못한 상황(기술적인 오류, 일정 지연 등)에 신속하게 대처해서 적절한 해결책을 마련하는 역량이 있다. 이어서는 제한된 예산, 학습 자료, 공간, 장비 등을 효과적으로 활용해서 교육 효과를 극대화하는 역량이 있다.다섯째, 디지털과 각종 테크놀로지 활용이다. 해당 영역에선 우선 LMS나 온라인 강의 플랫폼과 같은 도구를 사용하는 역량을 갖춰야 한다. 그리고 앞선 역량에 기반해서 온라인 강의나 실시간 퀴즈 및 AR/VR 기반 학습 등을 효과적으로 활용해서 학습자들의 참여를 극대화할 수 있어야 한다. 아울러 디지털과 각종 테크놀로지에서 축적되는 학습 데이터를 분석해서 더 나은 교육을 설계하여더 나은 학습 성과를 거두는 역량을 갖춰야 한다.여섯째, 리더십이다. 사내강사는 자신의 리더십 스타일을 학습자들과의 상호 작용에서 적절하게 조정할 수 있어야 한다. 그리고 학습자들에게 동기를 부여하고 참여를 유도하는 데 있어서도 리더십을 발휘해야 한다. 또한, 학습자들 사이 혹은 학습자들과 강사 사이에서 발생할 수 있는 갈등 상황을 잘 처리할 수 있어야 한다.일곱째, 코칭 및 멘토링이다. 사내강사는 학습자들이 각자의 목표를 달성하도록 맞춤형 코칭과 조언을 제공해줄 수 있어야 한다. 그리고 학습자들이 고유의 강점을 강화하고 약점을 개선할 수 있도록 하며 올바른 성과 향상을 유도할 수 있어야 한다. 또한, 열린 소통과 피드백을 바탕으로 학습자들과 신뢰를 구축할 수 있어야 한다.HRD스탭들은 이상의 역량에서 자세한 진단 문항을 만든 다음 선발, 육성, 관리하는 과정에서 꾸준히 사내강사들의 역량 수준을 점검해야 한다.성인교육(Andragogy)에 대한 이해도를 높여라기업들의 사내강사 제도를 보면 직무전문가를 강사로 만들어서 실효성 높은 교육을 시행하는 데 집중한다. 그러나 뿌리 깊은 나무가 산을 지키는 것처럼 기본적인 부분을 놓치면 안 된다. 그것은 바로 사내강사들의 강의를 듣는 학습자들은 성인이기에 사내강사는 아동이나 청소년을 대상으로 하는 학교교육인 페다고지(pedagogy)와는 다른 성인교육인 안드라고지(Andragogy)를 확실하게 이해하고 있어야 한다는 점이다.두 가지 개념은 여섯 가지 기본 가정에서 차이가 있다.첫째로 ‘앎을 향한 욕구’에서 페다고지는 학습자는 교사가 가르치는 것을 학습해야만 한다고 바라본다. 그러나 안드라고지는 성인은 무엇인가를 학습하기 전 왜 그것을 학습할 필요가 있는지 알고자 한다고 가정한다. 둘째로 ‘학습자의 성향’에서 페다고지는 학습자가 교사에게 의존하는 성향이 강하다고 보지만 안드라고지는 성인들은 자신의 결정과 삶에 책임을 질 줄 안다고 가정한다. 셋째로 ‘학습자 경험의 역할’에서 페다고지는 학습자의 경험은 가치가 높지 않고, 학습에 포함하는 경험은 교사, 교재집필자, 시청각 보조물 제작자의 경험 정도이며, 주요 교육기법은 전달형 강의와 할당된 읽기라고 가정한다. 반면 안드라고지는 성인은 청소년보다 질적으로나 양적으로 훨씬 풍부한 경험을 가지고 교육 활동에 참여하며, 그렇기에 실습, 토론, 사례 중심 문제해결학습, 시뮬레이션, 롤플레잉 등의 기법이 중요하다고 가정한다. 넷째로 ‘학습준비도’에서 페다고지는 학습자는 교사가 그들에게 가르치는 것을 학습할 준비, 교육장에 있는 다른 학습자들과 같은 것을 배울 준비가 되어 있다고 가정한다. 학교교육에서 획일성과 표준화가 강한 배경이다. 이에 반해 안드라고지는 성인은 다양한 상황에 효율적으로 대처할 수 있고, 알고자 하는 것을 학습할 준비가 되어 있기에 교육자는 학습자의 니즈를 발견하는 것에 최선을 다해야 하며, 커리큘럼은 삶과 일에서의 활용을 중심으로 구성해야 하고 개별 학습자의 준비도에 맞출 수 있어야 한다고 가정한다. 다섯째로 ‘학습지향성’에서 페다고지는 학습자는 학습을 ‘교재 내용 습득’으로 보기에 그들이 배우는 내용 중 대부분은 인생 후반기에 유용하다고 가정한다. 그러나 안드라고지는 성인은 교육을 더 나은 삶과 이를 영위하기 위해 역량을 수시로 개발하는 과정으로 보기에 교육과정은 생활, 과제, 문제, 실행 중심적이어야 한다고 가정한다. 여섯째로 ‘학습동기’에서 페다고지는 학습자는 외재적 동기에 의해 학습한다고 가정하지만, 안드라고지는 성인들은 외재적 동기에 반응하기도 하지만, 정말 강력한 동기는 내적 동기, 직무 만족, 자아존중감 증진, 삶의 질 향상 등이라고 가정한다.기업은 다양한 사람(성인)이 모여 때로는 혼자, 때로는 함께 일하는 곳이다. 이들은 성과를 내야 하며, 그러기 위해서는 업무에 도움이 되는 학습이 필요함을 인지하고 있다. 따라서 HRD스탭은 사내 전문가들을 뛰어난 인스트럭터(강사)로 육성해야 한다. 해당 과업은 기업, 경영, 일, 학습, 성인, 교육 등에서의 통찰력이 접목돼야 하기에 HRD는 전략적이어야 한다. 다음 페이지부턴 6개 기업의 사내 인스트럭터 육성과 활용 사례를 소개하고자 한다.[참고 자료]공무원 직무 전문성 향상을 위한 사내강사 교육과정체계 연구, 김태헌, 박은혜, 한국산업교육학회(2024)사내강사의 역할 및 강의 역량에 관한 연구, 정상헌, 학습자중심교과교육학회(2018)기업 인적자원 유연성 확보를 위한 사내강사 운영에 대한 실행연구, 임세영, 곽문수, 한국성인계속교육학회(2017)PARTⅡ 사내 인스트럭터 육성과 활용 사례국민건강보험공단 인재개발원다양한 직급에서 전문성을 갖춘 사내강사로적시성과 효과성 높은 교육 구현국민건강보험공단에선 2급(부장)부터 6급(주임)까지 다양한 직급의 직원 300여 명이 사내강사로 활동한다. 이들은 직무별 전문성을 중심으로 6개 주요 분야(기관운영, 자격부과, 통합징수, 보험급여, 건강관리, 장기요양)에서 선발·관리된다. 사내강사 활동은 교육봉사 성격이 강하며 보상은 크지 않지만, 공단은 이들의 가치를 중시하여 ‘지식마일리지’, ‘교육학점’ 등을 인센티브로 지급한다. 나아가 올해는 우수 사내강사 추천제를 통해 공식적으로 사내강사의 기여도를 평가·보상할 기회를 마련하고자 한다.국민건강보험공단은 매년 800여 명 이상의 신규 직원이 입사하기 때문에 상· 하반기에 대규모 인사발령이 정기적으로 이루어진다. 이에 따라 신규 직원의 조기 전력화가 매우 중요하며, 이를 통해 안정적인 민원 서비스를 제공해야 한다. 이 과정에서 사내강사는 핵심적인 역할을 수행한다. 공단은 직무 전문성, 강의 활동에 대한 의지, 현장 경험 등을 종합적으로 고려하여 매 반기(연 2회) 사내강사를 선발한다. 공단의 업무 범위는 광범위하여 필요한 강의 과목만 280여 개에 달한다. 따라서 숙련된 강사 확보는 필수적이며, 사내강사는 자발적 지원과 현업에서의 추천을 두루 활용하여 모집된다.사내강사들의 역량 강화를 위한 공단 인재개발원의 노력을 살펴보면, 매년 ‘사내강사 우수강의활동 경진대회’를 통해 강의 기법, 전달력, 교안 작성 능력 등을 종합적으로 평가하고 진단하여 우수강사를 선발한다. 또한, 사내강사가 교육을 마친 후 교육생을 대상으로 강사 만족도 설문을 실시하여 강의 내용, 전달력, 상호 소통 능력 등을 진단하고 개선점을 도출한다. 공단 인재개발원은 사내강사들의 강의 역량 향상 교육과정을 기획·운영하며, 이 교육과정은 입문, 기본, 심화 과정으로 구분되어 실시된다. 이론 교육과 실습이 적절히 결합되어 있으며, 사내강사뿐만 아니라 강의 활동을 꿈꾸는 구성원들에게도 다양한 학습 자료를 정기적으로 제공한다. 예를 들어, ‘강의 전 체크리스트’, ‘대규모 강의 전략 기법’ 등을 담은 ‘교수법 Tips’가 있고, 이 외에도 강의법과 관련된 ‘e러닝 콘텐츠’, ‘외부 위탁 교육 지원’ 등이 있다. 또한, 전국 지역본부에서 활동 중인 사내강사들의 의견을 적극적으로 수렴하여 더 나은 환경을 만들기 위한 정례 간담회를 운영하고 있다.공단의 사내강사 제도의 강점은 본부, 지역본부, 지사 등 전국적으로 균형 있게 사내강사가 배치되어 있어 교육의 적시성과 효율성이 매우 높다는 점이다. 또한, 다양한 직무 분야를 아우르며 전문 사내강사를 운영하고 있어, 업무별로 특화된 교육을 제공할 수 있다. 이는 구성원들의 빠른 실무 적응을 돕고, 업무 전반에 걸쳐 전문화된 교육체계 구축의 기반이 된다.AI 기술은 업무와 교육 방식을 근본적으로 변화시키고 있다. 이에 공단은 사내강사 시스템을 디지털 친화적인 데이터 기반으로 발전시키고 있다. 먼저, 사내강사들이 강의 설계/운영에 AI를 적극 활용할 수 있도록 AI 기반 교수법 설계와 교안 자동화 등의 교육을 도입했다. 또한, 디지털 기술 기반의 온·오프라인 연계 교육 시스템을 강화하여 비대면 강의, 하이브리드 러닝 등에서 실시간 피드백이 가능한 인프라를 구축하고, 이를 강사들이 적극 활용하도록 지원하고 있다. 무엇보다 공단 전 구성원이 AI 기술 발전에 관심이 높아 인재개발원 교육과정에 디지털 대전환, 생성형 AI(ChatGPT) 등 다양한 과목을 포함하여 전사 역량개발을 촉진하고 있다. 신한은행전사 지식 공유와 상호 성장 촉진교학상장 학습문화의 중심축직무 및 스킬 중심의 학습은 조직의 경쟁력을 결정짓는 핵심 요소다. 이에 맞춰 신한은행은 내부 학습 문화 활성화, 직무 전문성 제고, 조직 내 지식 공유 촉진, 직원들의 실무 능력 효과적 강화를 위해 체계적인 사내강사 시스템을 운영하고 있다. 본 시스템을 통해서는 정규 교육과정을 담당하며 표준화된 직무 교육을 제공하는 본부 행내강사 51명, 현장 중심의 맞춤형 교육을 기획하고 실행하여 실무 적합성을 높여주는 지역 행내강사 41명이 큰 역할을 수행해주고 있다.신한은행의 사내강사들은 전문 강사 양성 교육, 강사 인재 POOL 활용 기회, 강의 수당 지급, 교보재 및 교육 자료 지원 등 다양한 혜택을 받는다. 또한, 이들의 활동은 인사평가에서 긍정적인 요소로 반영되는 만큼 직원들의 자발적 학습 참여로도 이어지고 있다.신한은행은 매년 전행 역량 강화 협의체를 통해 연간 교육 방향과 핵심 교육 분야를 설정하고, 이를 기반으로 공모 및 추천을 통해 사내강사를 선발한다. 본부 행내강사의 경우 조직 내 전문성과 강의 역량을 종합적으로 평가한 다음 최종 선발해서 임명한다. 지역 행내강사는 현장의 추천을 기반으로 지역본부별 선발 과정을 거쳐 임명되며, 현업에서 즉시 활용 가능한 맞춤형 교육을 제공할 수 있도록 한다. 이어서 사내강사들의 역량 수준을 진단해서 개선하는 움직임의 특징으로 무엇이 있는지 엿보면 ‘강의 평가 및 피드백 시스템’, ‘멘토링 기반 시범 강의 평가’, ‘정기적 강사 역량 진단’으로 압축된다.사내강사들의 역량 향상을 어떻게 지원하는지도 살펴보면 첫째로 직무 전문성 강화 과정을 통해 최신 금융 및 경영 트렌드, 내부 프로세스 개선, 리스크 관리 등을 교육한다. 둘째로 강의 스킬 및 교수법 교육을 통해 효과적인 강의 전달 기법, 교육 콘텐츠 개발, 학습자 중심 교수법 등을 학습시킨다. 셋째로 교안 및 교육 콘텐츠 개발 지원을 통해 체계적인 교안 작성법, 시각적 자료 활용법, 교육 콘텐츠 설계 기법 등을 교육한다. 아울러 신한은행은 본부 전문강사와 행내강사 간 멘토링 제도를 도입해서 유기적인 협업을 촉진하고 있다.신한은행 사내강사 시스템의 나침반은 ‘교학상장敎學相長’이다. 특히, 신한은행의 사내강사 시스템은 지역 행내강사 제도를 도입하여 본부 중심 교육을 보완하고, 각 지역본부에서 맞춤형 교육을 직접 기획하고 실행할 수 있도록 설계됐다. 이를 통해서는 세 가지 강점이 발휘되고 있는 것을 확인할 수 있다. 첫째로 본부에서 제공하는 표준화된 교육을 적절하게 보완하며 실무 중심의 맞춤형 교육을 제공한다. 둘째로 현장에서 즉시 활용할 수 있는 실질적이고 실무 밀착형 교육을 제공한다. 셋째로 전문가 멘토링을 활용한 강사의 지속적 역량 개발을 지원한다.AI 및 디지털 기술의 발전에 따라 신한은행은 사내강사 시스템에 AI 기반 학습 분석 시스템을 도입하여 개인 맞춤형 교육을 구현하고 있고, 강사들 각각의 강의 효과성을 데이터 기반으로 측정하고 분석하는 체계를 구축하고 있다. 또한, 디지털 러닝 플랫폼을 활용하여 구축한 비대면 강의 환경에서 시공간 제약 없는 효과적 학습을 지원한다.신한은행의 사내강사 제도는 제도 이상의, 조직 구성원 간의 지식 공유와 상호 성장을 촉진하는 핵심적 역할을 지향한다. 그런 만큼 신한은행은 앞으로 변화하는 직무 환경과 기술 혁신에 발맞춰 지속적으로 사내강사 제도의 개선과 발전을 추진하고자 한다.CJ푸드빌빈틈없는 사내강사 양성·관리로조직의 일신우일신 팔로우업CJ푸드빌은 외부강사보다 사내강사의 강의 비중과 강의 만족도가 높다. 비결은 경영자부터 현장의 점장까지 폭넓은 강사들, 사례 중심의 교육 내용, 높은 業 전문성, 훌륭한 delivery 스킬, 엄정한 선발과 체계적인 양성이다. 그렇기에 사내강사의 pool 관리와 주기적인 사내강사 양성과정 운영은 CJ푸드빌 교육팀에게 중요한 과제다. 무엇보다 교육팀의 사내강사 ‘강의 팔로우업(F/up)’은 사내강사에겐 자부심과 역량개발에의 동기를, 그 사내강사를 추천한 리더에겐 인재육성에의 의지를 심어주고 있다.CJ푸드빌의 사내강사는 직무 또는 승격을 위한 후보자과정에 대부분 투입되며, 매년 평균 30명 정도가 고정적으로 활동하고 있다. 직급은 대리부터 임원까지 다양하며 현장직군 대상자가 입과하는 교육과정의 경우, 학습자의 연령이 낮아 20대 후반-30대 중반의 사내강사가 다수 투입된다. 학습자의 직급과 연령이 상대적으로 높은 경우 충분한 業 경력이 있는 40대 사내강사의 비율이 높다. 강의료는 실제 강의한 시간(개발 시간 제외)과 사내 기준(이론/실습 강사로 구분)에 따라 산정하여 지급한다. CJ푸드빌은 선발, 육성, 실행, 피드백의 프로세스로 강사를 양성하고 있다. 강사 선발은 각 Function 別, 業 전문가로 인정받는 구성원 중, 1차 상사인 리더 추천 및 인사담당 교육팀과의 최종 협의로 선발된다. 이렇게 선발된 강사 육성을 위해 CJ푸드빌은 정기적으로 강사를 위한 교육과정을 운영하고 있다. 사내강사과정 1일차에는 강사의 이미지와 delivery skill을 학습하고 개인별 모의 강의를 진행하며 동료 구성원과 강사의 피드백을 받는다. 2일차엔 강의안 개발이 필요한 구성원을 대상으로 시퀀스 개발부터 강의안 개발 방법에 대한 실습을 진행한다. 사내강사과정을 수료한 대상자는 교육팀 pool로 등록/관리되며 자신이 담당하는 모듈의 시퀀스, 강의안을 개발하고 강사로 활동할 수 있는 자격이 주어지며 내/외부에서 다양한 교육프로그램을 지원받는다. 이에 따라 강사는 자기주도 학습 방식에 맞춰 자신이 개발하는 과정과 관련한 교육 및 업무와 관련된 교육을 자유롭게 수강할 수 있다. 실제 사내강사가 활동하는 횟수는 모듈에 따라 상이하다(연간 최소 2회 이상, 최대 6회). 그리고 강의 피드백은 각 모듈에 대해 강사만족도 설문을 진행하여 학습자 니즈가 교육 내용에 충분히 반영될 수 있도록 하고 있다. 교육팀 운영자는 강의 종료 시, 강의 결과 레포트를 정리하여 강사와 1차 상사에게 제공하고 강사 위촉 시, 개발한 강의안을 개선할 수 있도록 피드백하여 학습자의 만족도와 강의 품질을 함께 높이고 있다. 강사에게 강의에 대한 팔로우업(F/up)을 해주는 것은 강사에게는 자부심을 주고 역량 향상을 지원하는 동시에 리더에게는 추천해준 사내강사가 후배 구성원 육성에 큰 역할을 하고 있음을 인식시키는 데 매우 중요한 요소이다.CJ푸드빌 구성원은 사내강사에게 높은 만족감을 표한다. 외부강사 강의 만족도 평균이 4.5인데 반해 사내강사 강의 만족도는 4.7-5.0이다. 이런 결과의 비결은 높은 業 전문성, 사례 중심의 현장감 높은 교육 내용, 훌륭한 delivery skill에 있다. 한편, 해외 법인에 전파해야 하는 교육은 각 국가의 언어로 변환해야 하여 시간적, 비용적 부담이 크다. 이런 부담을 덜고자 CJ푸드빌은 올해 새롭게 개발하는 해외 법인 교육자료는 AI를 활용하여 각 국가의 언어로 번역해서 정확하고 빠르게 제공할 계획이다. AI로 글로벌 교육의 효율성과 효과성을 높이고 있는 것이다.SK C&C프로젝트 현장 실무의 전문가들이사내교육 A to Z에서 역량 발휘SK C&C 사내교육의 목적은 IT기술과 고객에 대한 이해를 기반으로 Digital 기술리더십을 발휘하고, 고객의 Pain Points를 직접 해결하는 ‘통합형 인재’ 양성이다. 이를 위해 SK C&C는 9개 학부, 사업별 교육체계(Industry/Domain 특화 역량), 전사공통 영역으로 구성된 교육체계인 C&C College를 구축했고, 사내강사 중심 직무교육 과정을 지속적으로 시행해 오고 있다. 이런 시스템 속에서 다수의 IT프로젝트 현장의 실무 전문가가 사내강사로서 왕성하게 활동하고 있다.SK C&C에는 200여 명의 IT프로젝트 현장의 실무 전문가가 연령 및 직급 제한 없이 사내강사로 활동 중이다. 사내강사라는 타이틀이 별도로 존재하지는 않는 상황에서도 뛰어난 인재들이 구성원 역량개발에 힘써주고 있다. SK C&C의 사내강사는 C&C College 학부장(임원, 팀장급) 및 조직의 추천을 통해 선발되며 직무/프로젝트 경험, 학습/강의 이력, 보유역량, 업무 성과 등을 종합적으로 고려한다. 새로운 교육과정 개발이 필요할 때는 강사도 함께 추천을 받으며 교육과정 개발부터 함께 진행하도록 한다.SK C&C의 사내강사는 콘텐츠 전문성에서 역량 수준이 매우 높다. 직무교육을 예로 들면 해당 교육과정의 실무 전문가가 개발부터 강의까지 담당하기 때문이다. 강의 Delivery역량도 우수한데 기본적으로 타인에게 지식을 전파하고 공유하는 것에 적극적일 뿐만 아니라 과정개발 및 파일럿 강의, 초반 1회-2회 강의 시 HRD담당자들이 적극적으로 나서서 건설적인 피드백(Feedback)을 전해주기 때문이다. 특히, 처음 사내강의를 하게 된 사내강사의 경우, HRD담당자들은 더욱 밀착해서 주제, 전달력, 만족도, 활용도, 교육담당자/학습자 피드백 등을 분석하며 강의 품질 개선을 위한 포인트들을 도출해서 피드백해준다.피드백 이상의 사내강사의 역량 향상을 위한 지원은 어떤지 보면 교안작성 및 강의력 향상을 위해 매년 ‘사내강사 Skill-up 과정’을 시행한다. 이 과정에선 사내강의 준비, 강의 설계와 기획, 교안작성, 온라인 도구 활용법, 교수방법 등을 교육하며, 모의강의 실습 및 동료 및 전문가의 피드백을 통해 강의 스킬 개선을 지원한다.무엇보다 프로젝트 현장의 실무 전문가가 직접 사내강사로 나서 활동하는 것은 SK C&C 사내강사 시스템의 가장 큰 강점이다. 실제 이들의 현장성과 전문성은 외부강사의 강의와 비교했을 때 훨씬 높은 학습자 만족도를 보인다. 이런 결과물은 동료의 프로젝트 현장 경험을 강의에 생생하게 담았기 때문이기도 하겠지만, 강사료 지급에 관한 규정만 사규로 지정되어 있을 뿐 사내강사 자격조건에 대한 엄격한 룰이 존재하지 않는다는 점에 더 주목해야 한다. 전문성과 콘텐츠만 있으면 누구나 HRD담당자와 논의하여 사내강의를 할 수 있는 문화로 이어졌기 때문이다.현재 SK C&C는 사내강사 시스템 자체를 개선하는 것보다는 ‘어떻게 하면 사업 현장에 필요한 교육을 개발하고 강의할 사내강사들을 더 잘 발굴할 것인가’에 더 집중하고 있다. 그리고 AI 활용과 관련해서는 업무에 바로 적용할 수 있는 콘텐츠를 다수 확보하는 데 노력을 기울이고 있다. 일례로 기존 ‘프레젠테이션 기획 및 스피치’ 교육을 ‘AI를 활용한 프레젠테이션 기획 및 스피치’로 개선하여 참여자들이 교육을 이수한 이후에 자신들의 과업에서 AI를 효과적으로 활용하도록 지원하고 있다.KT‘역량 전이’ 문화 속에서 활동하며효과적이고 빠르게 전문성 확산KT엔 구성원들이 각자의 업무영역에서 쌓은 지식, 기술, 노하우 등을 자발적으로 확산하는 ‘역량 전이’ 문화가 조성되어 있다. 이 문화는 사내강사 Pool이 풍성하고, 조직별 HRD담당자가 전사에 필요한 교육을 적시에 운영하고, 주니어 직원들의 사내강사가 되고자 하는 동기가 높은 배경이다. 작금의 경영환경에선 고역량자들이 자신들의 스킬을 효과적으로 빠르게 전사에 확산해야 한다. 이런 과제를 KT는 사내강사 시스템을 통해 달성하고자 한다.KT는 약 1천 명의 사내강사 Pool(전문강사 250명 + 정강사 800명)을 유지하고 있고, 평균연령은 40대 초반이다. 사내강사에게 주어지는 주요 혜택은 ‘연간 강의실적에 따라 승진에 필요한 가점 부여’, ‘시간당 강사비 지급’, ‘연간 활동목표 달성 시 자기계발비 지급’ 등이다. KT 사내강사는 선발기준과 역할에 따라 예비강사, 정강사, 전문강사로 분류된다. 각각 살펴보면 예비강사는 업무 담당자로서 관련 지식 공유를 위해 일시적으로 강의하는 강사를 말하며, 별도 선발 조건 없이 활동할 수 있다. 정강사는 HRD부서 주관의 ‘사내강사 양성과정’을 수료하고, 일정 수준 이상의 강의력을 검증받은 강사다. 전문강사는 정강사 중 강의 분야에 대한 전문성을 보유하고 강의력도 우수한 강사로서 연초 공고를 통해 모집하며 1차 서류심사 및 2차 면접심사를 거쳐 선발한다.KT는 역량있는 사내강사를 확보하기 위해 선발 시 각종 인사 데이터를 참고한다. 역량진단 결과, 표창/수상 이력, 관련 업무/프로젝트 수행경험, 보유 자격증 등을 통해 전문성을 검증하고, 사내강의 이력 및 학습자 피드백 등을 통해 강의 역량에 대해서도 심사한다. 전문강사에 도전하기 위해서는 전문성을 인정받기 위한 노력과 준비가 필요하다. 강사 선발 이후에는 연간 활동 실적에 따라 인사상, 금전적 혜택을 부여한다. 그리고 연간 활동 목표 달성(강의실적, 강의 만족도, 콘텐츠 개발 등) 여부에 따라 자격 유지가 결정되고 목표 미달 시에는 등급이 하향 조정된다. KT는 사내강사들의 꾸준한 역량 향상을 지원한다. 이를 위해 구체적으로 Udemy 수강권, 자격취득 자기 계발비(도서/구독료 등)를 제공하고, 연중 강의 스킬업 교육(교수설계, 스피치, 콘텐츠 제작 등)을 시행한다.KT 사내강사 시스템의 기반은 직원들이 각자의 업무영역에서 쌓은 지식과 노하우를 자발적으로 확산하는 ‘역량 전이’ 문화다. 이런 문화 덕택에 사내강사는 활발히 교육활동을 수행하고, 각 조직의 HRD담당자는 강사 Pool을 활용하여 필요한 교육을 적시에 운영할 수 있다. 또한, 주니어 직원들의 사내강사를 향한 동기부여 수준도 높다.일터에서 AI의 영향력은 점점 커지고 있고, 스킬 변화도 빨라지고 있다. 이에 맞춰 KT는 사내강사 시스템을 개선하고 있는데 일례로 기존에는 선발 시 직무역량을 중요하게 검토했지만, 올해부턴 분야별(AX, B2B사업 등) 보유 스킬을 중요하게 검토한다. 또한, KT는 사내강사가 집합교육과 같은 강의 활동뿐만 아니라 AX 업무적용 코칭, 온라인 콘텐츠 제작 등에 참여하도록 하여 각 조직별 업무 상황에 맞는 실질적 교육이 이루어질 수 있게 제도를 개선했다.이런 노력을 통해 달성하고자 하는 궁극적 목표는 회사가 필요로 하는 역량을 갖춘 전문가그룹이 자신들의 역량을 ‘효과적으로 빠르게’ 전 구성원에게 전수하는 것이다.한국타이어앤테크놀로지엄격한 선발과 관리, 실효성 높은 양성고품질 교육의 원천은 기준이다기업에서 운영하는 어떤 제도와 프로그램이든 ‘기준’이 엄격하지 않으면 제대로 운영되지 못한다. 대상자들 역시 갈피를 잡지 못하며 혼란함을 겪게 된다. 유관해서 한국타이어앤테크놀로지는 엄격한 기준에 따라 사내강사를 선발하고 있고, 3년 동안 강의 이력이 없는 사내강사들은 재인증 심사를 받게 한다. 특히, 사내강사가 사내강사를 직접 양성하도록 하고 있는데, 이는 회사와 조직에 꼭 필요한 교육이 높은 몰입도와 강한 유대감 속에 이뤄지는 동력으로 작용하고 있다.한국타이어앤테크놀로지(이하 한국타이어)의 사내강사 현황을 보면 올해 3월 기준 375명의 사내강사와 189명의 예비강사가 있다. 사내강사들은 시간당 5만 원, 월 최대 40만 원의 사내강사료를 받고 예비강사들은 시간당 3만 원의 사내강사료를 받는다. 직급별 분포도는 책임급 6%, 선임급 13%, 매니저급 9%, 기타 16%다.다음으로 사내강사 선발 프로세스를 보면 당해 교육계획에 따라 사업부별로 필요한 사내강사 명단을 취합한 다음 필터링한다. 사내강사 인증을 받으려면 4단계를 거쳐야 하는데 비율로 보면 사전 과제(강의계획서) 제출 10%, 성실한 교육 참여 20%, 강의 시연 40%, 교안 제출 30%다. 모든 점수를 합산하여 80점 이상이 되면 사내강사로 인증된다. 사내강사 양성교육은 들었으나 강의 시연 점수가 부족하거나, 강의 교안을 제출하지 않으면 ‘예비강사’로 등록되어 강사료의 일부만 받을 수 있다. 이렇게 한국타이어는 엄격한 기준에 따른 사내강사 선발에 무게중심을 둔다. 역량 진단의 경우 3년 동안 강의 이력이 없는 사내강사는 강의 교안을 업데이트하여 ‘재인증 심사’를 받아야 한다. 그리고 사내강사 역량 향상을 위해선 오프닝, 교수법(스토리 구성), 퍼실리테이션 스킬, 강의 테크닉, 슬라이드 작성 교육을 진행하고 있는데, 올해는 각각의 교육에서 심화과정을 개설하여 운영할 계획이다.그런가 하면 한국타이어에선 사내강사를 양성할 때 기존 사내강사들이 강의를 진행한다. 그런 만큼 HRD스탭들은 회사와 조직에 어떤 교육이 필요하며 교육의 방향은 어때야 하는지 쉽게 파악할 수 있고, 그에 맞춰진 효과적 교수법을 안내해줄 수 있다. 또한, 구성원들과도 유대감을 쉽게 형성할 수 있어 교육 몰입도가 높다. 아울러 사내강사는 높은 자발성을 바탕으로 활동하기에 동기부여가 쉽지 않다. 그럼에도 한국타이어가 일정 규모 이상의 사내강사를 확보할 수 있었던 원동력은 자발적인 학습문화와 강사로서 자부심을 갖게 하는 마인드셋 양성 교육에 있다.예전에는 강사의 교안 개발에 많은 시간이 들었지만, 이젠 AI를 활용해서 교안을 쉽고 빠르게 작성할 수 있다. 그런 만큼 한국타이어는 사내강사 양성 교육에 AI 스킬을 습득하는 교육을 담으며 HRD에 AI가 접목되고 있는 흐름에 대응하고 있다.

국내외 정세가 급변하며 경제와 경영에 많은 영향을 미치고 있다. 그에 따라 기업들은 최대한 빨리 불확실성에서 벗어나고자 총력을 기울이고 있다. 이런 흐름에 더해 AI는 기업을 구분하는 새로운 기준으로 자리했고, AI의 영향력을 경험한 기업들은 ‘사람은 무엇을 해야 하며, 무엇을 잘 해낼 수 있는가’를 통찰하고 있다. 관련해서 『월간HRD』는 올해 주목해야 하는 경영과 HR 이슈는 무엇이고 그 속에서 어떤 HRD 키워드에 집중해야 하며, 업종별로 HRD부서는 경영 목표에 맞춰 어떤 전략을 수립했고, 어떤 고민거리를 갖고 있으며 그것을 어떻게 해결하고자 하는지 살펴보고자 한다.PARTⅠ 2025 경영·HR 이슈와 HRD 키워드HRD담당자들은 무엇을 통찰해야 하는가PARTⅡ 업종별 경영 목표에 맞춘 HRD 전략과 고민국가철도공단, 국민건강보험공단, 대상홀딩스,SK하이닉스, 위대한상상 (가나다순)PARTⅠ2025 경영·HR 이슈와 HRD 키워드급변하는 경영과 HR 흐름 속에서 HRD담당자들은 무엇을 통찰해야 하는가갈수록 빠르게 변하는 세상에서 주도권을 잡기 위한 기업들의 움직임이 더욱 거세지고 있다. 기존 사업만으론 경쟁우위를 유지하기 어렵다는 것을 파악했기 때문이다. 이런 움직임의 중심에는 거시적인 정치, 경제, 경영 변화도 있지만 ‘AI’와 ‘사람’이 자리하고 있다. 모두 일터에서 업무를 수행해서 성과를 내는 존재인 까닭이다. 그런 만큼 『월간HRD』는 경영과 HR 이슈는 무엇이며, 그에 맞춰 HRD담당자들은 어떻게 구성원의 역량을 전략적으로 끌어올려야 하는지 살펴보고자 한다."정치를 비롯한 국내외 각종 정세 변화는경제와 경영에 많은 영향을 미치며,그 영향은 자연스럽게 HR과 HRD에 스며든다.HRD담당자들의 시야가 넓어져야 하는 이유다."국내외 각종 정세와 기업들의 반응, 그리고 HRD예측했던 사람도, 그러지 못했던 사람도 있지만 작년 12월 3일 대한민국에는 거대한 사건이 터졌다. 윤석열 정부 비상계엄이 그것이다. 그로 인해 국내 정치는 매우 불안해졌다. 해외에서는 미국 대통령 선거 결과가 나왔고 현지시각으로 지난 1월 20일 도널드 트럼트 대통령이 취임식을 가졌다. 그뿐 아니라 ESG경영으로 익숙한 기후나 지속가능성과 관련한 규제는 세계적으로 더욱 강화되고 있다. 이런 흐름을 김성진 딜로이트 컨설팅 파트너는 “연초 키워드는 ‘조속한 정상화’라고 표현할 수 있을 정도로 경제경영에 종사하는 분들이 너무 힘들어하고 있습니다.”라고 진단했다. 아울러 그는 국내외 정세를 HRD담당자들이 파악해야 하는 이유에 관해 다음과 같이 설명했다.“미국 대통령이 누가 되느냐에 따라 환율은 요동칩니다. 관세의 경우 수출이 중심인 우리나라 기업들에 정말 많은 영향을 미치죠. 또 계엄령으로 인해 저는 많은 해외 기업의 담당자로부터 ‘한국과 거래해도 괜찮겠는가’라는 질문을 많이 받습니다. 일부 국내 대기업은 트럼프 2기가 시작되면서 미국 쪽 비즈니스의 지속가능성을 재검토하기 시작했고, 이전 바이든 정부에서 관세 혜택을 받았던 기업들은 이번에도 수혜를 볼 수 있는지 고민하고 있습니다. 이런 흐름 속에서 기업의 움직임이 바뀌면 부서들과 담당자들의 생산성 및 역량 개발과 발현의 방향도 당연히 달라집니다. 그러니 HRD담당자들께선 거시적인 흐름을 파악하고 있어야 합니다.”글로벌 CEO들의 관심사작년 11월 딜로이트는 20개 이상의 산업을 대표하는 141명의 글로벌 CEO들을 대상으로 설문과 심층 인터뷰를 실시했다. 그에 따른 결과를 보면 키워드는 ‘위기 자체를 혁신과 성장의 촉매제로 보고 새로운 기회를 모색’이었다. 세부적인 수치를 보면 47%의 CEO가 향후 (생성형) AI 투자를 확대할 계획인데, 이는 전년 대비 18% 포인트 증가한 수치다. AI 활용을 통해 달성하고자 하는 목표는 운영 비용 절감(51%), 업무 자동화(47%), 리스크 관리(47%)였다. AI 외의 블록체인, 메타버스, 양자 컴퓨팅과 같은 첨단 기술에 대한 관심은 상대적으로 낮은 편이었다. 또한, CEO들은 자사와 산업의 성장 가능성을 높게 평가하고 있었는데 미국 연방준비제도(FRB)의 금리 인하, 투자 기회 확대, 트럼프 정권의 예상되는 법인세 감소 및 M&A 활성화 정책에 기인한 것으로 분석된다. 반면, 지정학적 불안정(60%), 인플레이션(45%), 글로벌 규제(30%)는 주요 리스크로 꼽았다. ---특히, 인플레이션은 작년 대비 18% 포인트 증가했다. 이와 같은 글로벌 CEO들의 시선에 관해 김성진 파트너는 “기존 사업만으로는 급변하는 세상에서 살아남기 어렵다는 것을 실감한 만큼 우선 영향력을 어느 정도 파악한 AI를 구체적으로 활용해서 새로운 기회를 찾아내고자 하며, 이를 위해 디지털 리터러시를 갖춘 ‘자사에 특화된 AI 전문가들’을 다수 확보하는 것에 정말 많은 관심을 기울이고 있습니다.”라고 덧붙였다. 동시에 그는 “인도의 어떤 창업가는 많은 돈을 들여서 AI 전문가들을 채용했는데 6개월 정도 시간이 흐른 뒤 그들이 자기에게 와서 ‘무슨 일을 하면 되냐’고 물어봐서 당혹감을 느꼈다는 사례가 있습니다.”라고 말했다. 이는 유능한 인재를 모으는 것도 중요하지만 그들의 역량을 미션, 비전, 가치에 맞게 하나의 실로 꿰는 것이 중요하며, 그 과정에서 기업의 문화를 다루는 HR담당자들의 역할이 크다는 것을 보여준다.AI發 국내 기업들의 경영 과제몇 년 전까지만 해도 국내 CEO들은 글로벌 기업과 우리의 상황은 전혀 다르다고 인식하고 있었다. 그러나 현재 국내 중견기업조차도 해외법인을 많게는 15개-16개씩 보유하고 있다. 거시적인 이슈와 과제에서 국경이 점차 사라지고 있다는 뜻이다. 그렇기에 김성진 파트너는 “글로벌 CEO들과 마찬가지로 국내 CEO들도 AI에 주목하고 있으며, 앞으로는 업종보다 생성형 AI가 크게 영향을 미치는 비즈니스와 그렇지 않은 비즈니스가 무엇인지 구분하는 것이 더 중요한 포인트라고 생각합니다.”라고 진단했다.실제 기업들이 고객을 응대하는 모습을 봐도 업종을 막론하고 AI를 곳곳에 활용하고 있다. 이케아의 경우 콜센터에 있는 많은 직원을 챗봇으로 대체했고, 그 직원들에겐 인테리어 디자인 재교육을 시키며 고객에게 디자인에 관해 조언해주고 도움을 주는 인력으로 전환하고 있다. 제조업의 경우 공장의 무인화 속도가 점점 빨라지고 있고, 농업을 보면 농사는 기계가 하고, 사람은 날씨와 농장 상태를 비롯해 각종 센서나 디지털 기술로 도출되는 정보를 보며 농작물 수확량을 어떻게 바꿀지 기획하고 있다. 계속해서 김 파트너가 공유한 AI의 영향력을 살펴보면 히타치는 개인의 행복도 관리에 AI를 쓴다. AI가 직원에게 기분이 긍정적인지, 언행이 긍정적인지, 행복한지를 계속 물어보고 상태를 확인하면서 업무 생산성과의 상관관계를 분석하는 것이다. 그 결과 KPI(Key Performance Indicator)는 행복도로 잡혔다. 또 다른 사례를 들어보면 어떤 기업에선 AI가 리더들의 구성원 성과관리 업무에서 중간중간 지점에서의 체크인을 도와줬다. 그러니 직원들은 두려움 없이 대화하며 고민을 털어놨고, 리더들은 AI가 정리한 내용을 보고 구성원이 어느 부분에서 어느 정도 역량을 바탕으로 성과를 내고 있고, 어떤 고민을 갖고 있는지 파악하며 상담 및 피드백를 효과적으로 해낼 수 있었다고 한다. 이상의 설명을 건넨 김 파트너는 “결국 모든 직무와 직종에 AI가 침투할 것이라는 점이 결론입니다.”라며 아직까진 고객을 응대하는 업무에 AI가 활용되는 빈도가 많지만 지원 업무에서도 AI의 영향력이 훨씬 커질 것이라고 내다봤다.AI는 AI대로, 사람은 사람대로경영이 AI를 촉매로 변화하고 있다면 HR은 어떨까. 김성진 파트너에 따르면 인간 본연의 역량과 가치를 끌어올려서 AI와 시너지를 내도록 하는 것이 HR의 과제라는 글로벌 서베이 결과가 많이 나오고 있다. 그는 “불과 몇 년 전만 해도 ‘AI가 모든 것을 대체할 것이고 사람은 필요가 없어질 것이다’라는 시각이 많았는데 지금은 ‘AI 전환에 대응해서 사람은 무엇을 해야 하며, 무엇을 잘 해낼 수 있는가’에 대한 연구와 보고가 많아지고 있습니다.”라고 설명했다. 그러면서 그는 콜센터의 KPI를 예로 들었는데 과거와 같이 ‘시간당 얼마나 많은 건수를 처리했는가’는 AI의 KPI로 두고, 사람의 KPI는 ‘어떻게 하면 고객을 응대하는 수준을 높일 수 있을지, 지금의 방법을 어떻게 바꿔야 성과가 나는지’에 관해 아이디어를 내는 것에 두고 있다. 정리하면 ‘인간 본연의 역량’을 KPI로 두는 것이다. 호기심, 공감, 회복, 창의 등이 바탕이 되었을 때 새로운 것을 상상하고 기획해보는 역량이 대표적이다. 김 파트너는 “예전에는 회사에선 철학을 하려고 하지 않고 위에서 시키는 일, 지금 하는 일을 제대로 하는 사람을 높게 평가했지만 지금은 여러 각도에서 상상해보며 새로운 아이디어를 내보고, 토론하는 것을 즐기면서 새로운 인사이트를 뽑아내는 사람을 확보하는 방향으로 HR, 더 정확하게는 ‘Talent 패러다임’이 바뀌고 있습니다.”라고 설명했다."HRD담당자들은 학습플랫폼의 편의성을 향한구성원들의 요구가 갈수록 높아지고 있고,사내에서 학습자와 강사의 경계 역시점점 희미해지고 있다는 점을 포착해야 한다."Talent 패러다임 변화 방향회사가 직원들에게 역량개발 방향성을 잡아주는 시대는 지나갔다. 이제 직원들은 회사가 자신에게 특화된 학습을 제공해주길 원하며, 그렇게 해줬을 때 회사와 직원 모두 만족스러운 결과물을 얻는 사례들이 많아지고 있다. 김성진 파트너는 “많은 회사를 방문해서 이야기를 들어보면 젊은 세대는 ‘나에게 필요한 교육을 내가 스스로 검색해서 받을 수 있는가’를 회사의 수준을 측정하는 기준 중 하나로, 입사를 결정하는 데 있어 핵심적인 요인 중 하나로 잡고 있다고 합니다.”라고 설명했다. 동시에 그는 “젊은 세대는 공통적으로 휘황찬란한 학습플랫폼을 원하는 것이 아니라 유튜브나 넷플릭스와 같이 검색의 용이성을 중시한다고 합니다.”라고 덧붙였다. 실제 회사 밖에서 이미 세계 굴지의 회사들이 출시한 수많은 맞춤형 플랫폼/솔루션 서비스를 경험한 젊은 세대는 회사에서는 왜 이렇게 필요한 교육을 검색해서 찾기가 힘든지 물어본다. 기성세대 역시 이와 비슷한 방향으로 변화하고 있다. 고객이었을 때와 직원이었을 때의 경험 차이가 매우 크기 때문인데, 이 차이는 더욱 벌어질 것이 분명한 만큼 HRD담당자들의 IT부서와의 적절한 협업 기반 대응책 마련이 요구된다.다음으로 HRD 담당자는 학습자(Learner)와 강사(Lecturer)의 경계가 점점 희미해지고 있다는 것을 파악해야 한다. 김 파트너는 “글로벌 선도기업들을 보면 직원들 사이에서 서로 지식과 기술을 하나의 콘텐츠로 만들어서 올리고 그것을 소비, 평가, 피드백하는 커뮤니티가 활성화되어 있습니다.”라고 설명했다. 끊임없는 역량개발이 노동시장, 직업세계에서 생존하기 위한 기제로 자리한 시대상에 알아서 적응하고 있는 것이다. 따라서 김 파트너는 “디지털 플레이그라운드를 주목하면 좋겠습니다.”라고 제언했다. 디지털 트윈과 유사한데 가상의 공간을 만들고 그 안에서 실제로 발생할법한 다양한 상황을 접하며 업무수행능력을 높이고 자신과 회사 모두 발전할 수 있는 방안을 자유롭게 상상한 다음 제안해보게 하는 것이다. 김 파트너는 “인간 본연의 역량은 자주 사용할수록 높아집니다.”라며 금전적 손해가 발생하지 않고, 회사의 평판도 떨어지지 않는 곳에서 직원들이 눈치보지 않고 Trial & Error를 반복하며 역량을 높일 수 있는 솔루션 사용을 제안했다."올해 주목해야 하는 HRD 트렌드는4가지로 각각 SKILL 기반 HRD, AI IN HRD, DEIN 기반 리더십과 조직문화, 학습혁명이며,HRD담당자들은 사람을 가르치는 존재여야 한다."4개의 HRD 핵심 키워드제388차 「HRD포럼」에서 기조강연을 펼친 조대연 고려대학교 교육학과 교수의 진단에 따르면 올해 주목해야 하는 HRD 트렌드는 ‘Skill 기반 HRD’, ‘AI in HRD’, ‘DEIB 기반 리더십과 조직문화’, ‘학습혁명’이다. 먼저 Skill 기반 HRD를 보면 조 교수는 “지금의 노동시장은 Full-time, Part-time, 프리랜서, 전략적 파트너가 혼재되어 있고 앞으로는 변화가 더욱 심해질 것이며, 그 가운데서 개인을 지켜줄 무기는 더욱 특화된 Skill이 될 것이다.”라고 전망했다. 따라서 그는 “경험과 학습을 통해 습득한 전문지식을 업무에 효과적으로 응용하고 문제해결 방법으로 활용하는 능력으로서의 Skill을 길러줘야 한다.”라고 힘주어 말했다. 동시에 그는 “지식과 기술의 전문화는 물론 세분화가 너무 심해져서 기존에 구축했던 역량모델링은 한계가 있는 만큼 무엇을 하는지(What) 관점보다는 ‘어떻게 하는지(How)’ 관점을 바탕으로 Skill의 우선순위를 결정해야 한다.”라고 제언했다.다음으로 AI in HRD에서 조 교수의 설명을 정리하면 HRD담당자들은 AI를 반복적 행정업무 자동화, 기본적인 콘텐츠 저작, 문항 출제, 교육콘텐츠 자동번역, 인공지능 챗봇, 개인 맞춤형 학습 지원, 다양한 분석(성과, 요구, 스킬 Gap 등), 개인 맞춤형 코칭 등에 활용할 수 있다. 좀 더 구체적으로 그가 교수설계자 150명을 대상으로 ‘가장 우선적으로 쓰이는 AI 활용 케이스’에 관해 인터뷰한 연구를 정리해서 소개한 내용을 보면 텍스트 기반 이미지 및 영상 생성, 회의의 효과성 평가, 역량 향상 정도의 정의, 퀴즈나 지식 체크리스트 작성, 아이디어 생성, 긴 토론 요약, 아젠다 생성, 이메일 초안 작성, 회의 아웃라인 작성 등이다. 따라서 조 교수는 “HRD담당자들은 AI라는 유용한 도구를 협업의 대상으로 간주하며 전문적인 의사결정력을 바탕으로 AI를 활용할 수 있는 인재가 돼야 한다.”라고 강조했다. 이어서 DEIB 기반 리더십과 조직문화에서 조 교수는 “포용성, 형평성, 다양성 기반의 조직문화를 조성해서 구성원의 유대감(소속감)을 높여야 하며, 몰입을 촉진해야 한다.”라고 제언했다. 이를 위해 그는 리더십 교육에서 리더들이 구성원의 열의를 자극하고 일을 잘 할 수 있는 환경을 만들어보도록 하는 세션들을 많이 넣어야 한다고 설명했고, HRD담당자들의 과업 전반에선 ‘MAGIC’ 전략을 제시했다. 해당 전략은 Meaning, Autonomy, Growth, Impact, Connection으로 구성되어 있다. 개념들을 정리해보면 일(Work)은 직무(Job) 이상의 의미를 가지고 있으며, 일은 전체와의 어울림 속에 자율적으로 해야 하고, HRD담당자의 적절한 도움을 통해 구성원은 성장을 이뤄낼 수 있고, 일로부터 돈 이상의 지위와 가치를 얻을 수 있으며, 동료들과의 연결은 삶을 사는 데 큰 힘을 준다는 것을 알려주는 것이다. 이는 조 교수가 “HRD담당자는 콘텐츠가 아닌 사람을 가르치는 존재다.” 라고 힘주어 말한 이유다.마지막으로 학습혁명은 AX(AI 전환) 기반 ‘초’개별 맞춤형 학습을 주시하며 제시한 키워드다. 관련해서 조 교수는 “HRD담당자들은 팀과 조직 차원의 솔루션을 기획 및 설계한 다음 HRD 활동에 여백이 발생할 때마다 적시에 채워야 한다.”라고 당부했다. 이는 AI를 비롯한 각종 에듀테크 덕택에 HRD담당자의 개입 없이도 구성원들이 알아서 교육을 듣고 학습할 때, 분명히 발생할 수 있는 역량개발에서의 어려움을 HRD담당자들이 제때 확인하고 개입해서 해결해줘야 한다는 메시지였다.연말과 연초, 국내외 정치 변화는 경제와 경영에 영향을 미치며 기업들에 많은 고민거리를 던져줬다. 그 가운데서도 기업들은 기회를 찾아내기 위해 고민을 거듭하는 중이다. 이런 움직임의 중심에는 일터에서 업무 자동화와 효율화를 지원하는 ‘AI’가 있고, AI를 성과를 창출하는 데 도움이 되도록 활용해야 하는 ‘사람의 역량’이 있다. 이제 사람은 사람만의 가치가 있는 일을 찾아 수행하고 하고, 그 일을 수행할 역량을 갖춰야 한다. 여러모로 HRD의 역할이 중요해졌다. 그런 만큼 HRD담당자들이 각종 정세 변화를 포착하며 HRD로써 소속된 기업의 성장에 크게 공헌하길 응원한다.PARTⅡ업종별 경영 목표에 맞춘 HRD 전략과 고민국가철도공단성과 지향형 HRD를 향해비즈니스, 디지털, 일터학습에 집중국가철도공단 CEO 신년사를 압축하면 첫째, 철도사업 적기 추진이다. 올해 계통예정인 사업들을 계획대로 완수하기 위해서다. 둘째, 철도 인프라의 디지털 전환이다. 고품질 철도 건설과 시설 안전성 향상을 위함이다. 셋째, 철도기술력 향상 및 산업 저변 확대다. 넷째, 글로벌 엔지니어링 혁신기업으로의 도약이다. 기제는 국내외 표준과 사례 조사를 통한 현장 중심 프로세스 개선이다. 이런 메시지를 공단 교육부는 HRD관점에서 해석하며 2025년을 시작했다.국가철도공단은 국가 철도시설물 건설과 시설관리를 국가로부터 위임받은 공공기관이다. 철도사업은 대규모 예산이 투입되며, 국가경제에 미치는 파급력이 크고, 지역 간 거리를 단축하며, 국민의 이동권을 획기적으로 개선할 수 있다. 따라서 공단 교육부는 각 사업의 공정관리 역량, 안전관리와 작업결과의 질을 높이는 전문역량을 체계적으로 개발하되, 특히 철도건설역량의 특성상 다양한 기술을 융합하는 역량을 높여야 한다. 그에 맞춰 구성원들은 입사 후 3년 동안은 자신의 직렬 전문성을 충분히 연마하고, 그 이후엔 융합적 관점의 Reskilling(리스킬링)에 전념한다. 이를 위한 직무전문성 개발체계 구축과 실행은 교육부의 우선적 과제다.공단의 새해 전략 방향 중 하나는 디지털 혁신이다. 디지털 트윈 기술은 가상공간에 실제 철도시설물과 동일한 시설물을 만드는 것으로 안전관리, 자원관리, 각종 데이터 생성/분석에서 유용한 플랫폼을 제공한다. 공단 교육부는 디지털 강국의 기술력을 K-철도기술과 접목시켜 미래 지향적 디지털 전략을 전사적으로 구현하는 데 있어 파트너십을 수행하는 한편, 전 직원의 디지털 리터러시 수준을 높여서 AI 활용역량을 높이는 교육을 시행하고자 한다.올해 공단 교육부의 키워드는 비즈니스, 디지털, 워크플레이스 러닝(일터학습)으로 정리되며 ‘성과’라는 한 단어로 귀결된다. 관련된 핵심 인프라는 SME(전문가집단), 디지털 플랫폼, 학습문화다. 공단은 MZ세대가 절반 이상인 젊고 도전적인 조직으로, 시니어들의 전문적 경험 전수가 HRD의 중요한 과제다. 이를 가능하게 하는 중요한 수단이 디지털 학습이고, 그 채널은 디지털 플랫폼이 될 것이다. 따라서 과거의 OCN(시간표에 따른 영화상영) 방식이 아닌, 넷플릭스와 유튜브식 콘텐츠 딜리버리 체계 구축에 자원을 집중하고자 한다.특히, 상반기에는 SME에 대한 동기부여와 자발적인 컨텐츠 창조작업에 집중할 것이다. 전문가집단의 암묵지를 콘텐츠로 전달하되, 쉽고 편리하게 창작하는 도구를 도입해서 콘텐츠를 적극 학습하도록 유도할 것이다. 과거처럼 몇 시간씩 분량의 콘텐츠는 높은 학습효과를 거두기 어렵다. One Bite Learning이란 추세에 맞게 짧고, 임팩트 있는 콘텐츠를 SME가 쉽게 만들 수 있는 창작 도구를 상용하는 것이 고민거리인 이유다.공단 교육부는 숏폼이나 마이크로러닝 콘텐츠에 특화된 러닝 플랫폼을 도입하여 작년부터 활용하고 있다. 다행히도 본 러닝 플랫폼은 보안 이슈에서 자유롭고, 공단의 다양한 지식을 검색할 수 있는 챗봇 기능을 탑재하는 등 많은 성과를 거뒀다. 아울러, 콘텐츠 퀵 메이커 기능도 탑재할 예정이라 SME의 창조적 작업이 더욱 활발해질 것으로 기대된다. 정리하면 범HRD 패밀리의 일원인 SME에 대한 긍정적인 동기부여와 성과관리 활동을 통해 공단의 가치 있는 지식이 성공적으로 공유되고 재생산되는 선순환 작용을 촉진하고자 한다.국민건강보험공단현재의 도전을 새로운 기회로 전환하라HRD의 전문성과 현장성 강화올해는 초고령화 사회 진입 원년이며, 건강보험과 장기요양보험은 사회·인구구조와 밀접하게 연관되어 있다. 따라서 정기석 국민건강보험공단 이사장은 신년사에서 아인슈타인이 남긴 ‘In the middle of every difficulty lies opportunity(모든 어려움 속에는 기회가 있다)’라는 말을 건네며 현재의 도전을 새로운 기회로 전환하길 당부했다. 이에 맞춰 공단은 ‘우리만 할 수 있는 일, 우리가 반드시 해야 하는 일’을 발굴해서 실천하고자 하며, 인재개발원은 전문적인 인재양성에 박차를 가하고자 한다.국민건강보험공단의 2025년 과제는 우리나라 보건정책의 안정적인 정착과 성공적인 사업수행, 임직원 직무 전문성 강화다. 따라서 인재개발원은 첫째, ‘보건복지 분야 핵심 인재 양성’을 목표로 경력개발 프로그램, 적소적재 인사관리, 직무별 특화된 전문 교육을 강화하고자 한다. 둘째, ‘디지털 기술을 활용한 업무 효율화’를 추진하고자 한다. 이를 위해 AI 자동화 도구, 데이터 기반 의사결정 시스템 등 혁신 기술을 활용한 실무형 교육을 강화하고 있다.인재개발원은 연간 교육훈련 계획을 수립하는 과정에서 경영진과 긴밀히 소통하며, 공단의 비전과 전략 목표를 HRD 프로그램에 반영하고 있다. 이사장을 포함한 주요 임원들과의 인터뷰를 통해 핵심 메시지를 청취하고, 이를 바탕으로 교육의 방향과 목표를 설정하고 실천 과제를 도출한다. 이런 작업을 거쳐 도출된 전략은 세 가지다.첫째, 직무별 전문·심화 교육체계의 재구성이다. 각 직무의 요구사항을 세밀하게 분석하고, 이에 부합하는 심화 교육과정을 개발하여 임직원들이 직무 전문성을 강화할 수 있도록 지원할 예정이다, 둘째, NHIS Way 프로그램 개발· 운영이다. 최근 급격한 세대 교체로 핵심가치 내재화의 필요성이 강조됨에 따라, NHIS Way(공단 임직원이 지키고 실천해야 할 사고와 행동의 기반)를 중심으로 다양한 조직문화 개선 프로그램을 기획 중이다. 셋째, 현장 중심의 실질적인 민원응대 교육이다. ‘더 건강한 국민, 더 건강한 세상(Better Health, Better Life)’라는 슬로건 아래 민원응대 역량 강화에 중점을 둔 Skill-based learning 프로그램을 설계, 운영할 예정이다. 특히, 신입직원을 대상으로 모의민원실, 가상DB를 통한 전산실습 등 현장에서 바로 적용할 수 있는 실제적인 교육을 제공함으로써 국민과의 소통능력을 더욱 강화하고자 한다.올해 상반기, 인재개발원은 두 가지를 고민하고 있다. 첫째, 대내·외 새로운 환경 변화에 민첩하게 반응하고 유연하게 대응할 수 있는 미래역량과 스킬을 도출하고 이를 위한 교육체계를 마련하는 기반인 중장기 인재양성 체계를 구축하는 것이다. 둘째, 임직원의 내적 동기부여 강화다. 조직의 지속적인 성과 창출과 대국민 서비스 만족도 향상을 위해서는 임직원들의 전문성뿐만 아니라 스스로 업의 가치를 발견하고 그것을 긍정적으로 바라보는 내적 동기부여가 매우 중요하다. 이를 위해 Job Crafting 관점을 도입하여, 임직원 개개인이 자신의 업무에서 의미와 보람을 느낄 수 있도록 돕는 방안을 고민하고 있다.이상의 고민 해결을 위해 인재개발원은 HRD는 임직원에 대한 애정과 관심, 호기심에서 시작된다는 점을 인지하며 두 가지 역할에 매진하고자 한다. 첫째는 HRD 전문가로서의 역량 강화, 둘째는 직무 현업부서와의 긴밀한 협업 확대다. 이를 통해서는 임직원의 성장과 조직의 지속 가능한 발전을 함께 이루는 든든한 지원자가 되고자 한다.대상홀딩스함께 성장하고 성과를 내기 위해 강력한 존중 문화 확산대상그룹의 지주회사인 대상홀딩스의 최성수 대표이사는 올해 신년사에서 대상의 핵심가치인 ‘존중 문화의 지속적인 확산’과 더불어 ‘신속한 의사결정’, ‘강력한 실행력’, ‘자율적 조직구조’, ‘변화와 혁신’, ‘글로벌화’ 를 강조했다. 신년사는 국내외 불확실성이 극대화되는 상황에서도 대상그룹의 최우선 가치를 모두가 함께 되짚어 보자는 메시지였다. 또한, 대상그룹 모든 계열사가 글로벌 저성장 기조에서도 지속적 성장과 변화를 위해 강력한 존중의 문화를 바탕으로 비즈니스 전략을 실행해야 함을 짚어주고 있었다.대상홀딩스 기업문화팀은 대상그룹이 산재한 난제들을 극복하려면 우선 ‘존중 문화’를 확산해야 하며, 이를 통해 회사와 구성원들이 함께 ‘성장’하고 ‘성과’를 만들도록 지원하는 것이 중요하다고 생각한다. 따라서 제도적, 시스템적 적용을 통해 구성원이 직장 내 관계 속에서 존중을 지속적으로 경험하도록 하고자 한다. 특히, 기업문화팀은 성장과 성공 경험이 ‘직원 경험’으로 이어질 때, 존중 문화가 온전히 작동할 것으로 판단한다. 따라서 성장과 변화 관점에서 새로운 시도를 하고자 하며, 구성원들이 기존 틀에서 벗어난 사고와 도전적 마인드를 가질 수 있도록 창의성, 능동성, 주도성 등의 향상 방안도 모색하고자 한다.대상그룹은 존중과 자율을 통한 성장에 방점을 찍고 있는 만큼 기업문화팀은 구성원들이 자율적으로 일하고, 창의적으로 사고하며 성장할 수 있는 HRD 솔루션을 강화하고자 한다. HRD Practice 측면에선 인재상과 리더상을 새롭게 구축하고, 채용과 온보딩, 리더육성, 핵심인재 양성 등에 이르는 다양한 HRD 육성체계를 업그레이드하고자 한다. 사내 경력개발 측면에선 CDP와 잡포스팅 시스템을 현 시대상에 맞게 도입하려고 한다.대상홀딩스 기업문화팀의 가장 큰 고민거리는 ‘경영환경의 불확실성’이다. 그 외에는 새로운 시도에 대한 내부 반감을 고민하고 있다. 모든 새로운 변화와 시도에는 저항이 존재한다. 저항을 극복하는 방법은 가지각색이지만, 기업문화팀은 구성원 눈높이에 맞춰 소통하고, 새로운 시도 이전에 충분히 공감대를 형성할 필요가 있다고 보고 있다. 물론 숨 가쁘게 돌아가는 경영환경인 만큼 세심하게 접근하지 못할 수 있다는 점도 예의주시하고 있다.기업에서 발생하는 모든 문제는 결국 소통으로 해결해야 한다. 특히, 계층별, 조직 단위 소통 채널이 활성화돼야 한다. 대상그룹에는 경영진 간 소통, 계열사 간 소통, 부서 간 소통, 세대 간 기존 소통 채널이 있는 만큼, 기업문화팀은 이를 활용한 상시 정보공유와 소통에 집중하고자 한다. 예를 들면 기존 타운홀 미팅의 횟수를 늘리고, 팀 단위 코칭이나 워크숍 등의 활동을 강화하여 혼자가 아닌 모두가 같이 고민하고, 토론하여 문제를 해결해 가는 소통의 문화 구축에 매진하고자 한다.SK하이닉스미래 비즈니스 선점을 향해Core경쟁력과 자기주도학습 Up“SK하이닉스는 경쟁력의 원천인 기술혁신에 집중해야 하며, AI Solution provider로서 최고의 품질과 성능을 갖춘 혁신적인 제품들을 적기에 출시해 고객을 만족시키고 시장을 이끌어 나가야 합니다. AI시대의 물결은 기술개발, 경영, 생산, 마케팅 등 기업 전반에 깊숙이 들어와 우리에게 더 큰 변화를 요구할 것입니다. 수많은 도전은 기회이기도 하지만 한편으론 위기가 될 수 있습니다. 스스로 부족한 부분을 보완하고 역량 수준을 올림으로써 일류 회사로 발돋움하고 회사의 가치를 더욱 높여 갑시다.” -SK하이닉스 CEO-SK하이닉스 Talent Growth팀은 CEO의 메시지를 다음과 같이 해석하고 있다. 하나는 SK하이닉스 구성원들이 기술혁신을 지속할 수 있는 인재로 성장할 수 있도록, 미래 Biz. 준비를 위한 Core경쟁력과 AI에 대한 이해 및 활용 역량의 선제적 육성이 필요하며 이를 위한 육성 Roadmap 구축과 맞춤형 커리큘럼 개발, 인증이 필요하다는 점이다. 다른 하나는 구성원들이 스스로 부족한 부분을 인지하며 보완해서 역량을 향상시킬 수 있도록 자기주도학습 지원을 강화해야 한다는 점이다. 자기주도학습은 Talent Growth팀이 그동안 꾸준히 집중했던 영역이다.SK하이닉스 경영진은 Talent Growth팀에, CDS(Citizen Data Scientist) 육성에서 규모의 확장뿐 아니라 AI Trend, 현업 활용을 전제로 기존 CDS들 역량 Upgrade까지 고려한 전략이 필요하다고 강조했다. 또한, 전 구성원이 다가올 미래를 준비하고, 기술혁신에 대한 공감대를 형성하고 더 나은 변화 방향을 찾는 데 인사이트를 주고자 개최하고 있는 지식공유의 장 ‘SK하이닉스 미래포럼’은 올해 관점을 더욱 확장할 필요가 있다는 의견을 건넸다. 이런 제언과 피드백을 들은 Talent Growth팀은 내/외부 전문가 범위를 회사의 해외법인, Global 석학까지로 확대하는 것을 고려 중이다.올해 Talent Growth팀은 기존 Conventional Memory와 일하는 방식에 기반하여 구성되어 있던 기술/AI분야의 육성체계, 커리큘럼, 프로그램들을 ‘미래 Biz.’ 관점을 더해 개편하고 선제적 육성을 할 수 있는 방향으로 발전시키고자 한다. 이와 함께 구성원들이 자기주도학습을 해나갈 수 있도록 기존의 학습 자료, 온라인 컨텐츠 등을 활용한 ‘학습AI챗봇’ 도입을 계획하고 있다. 챗봇을 통해 구성원들이 최신 정보, 지식, 기술에 더 정확하고 빠르게 접근해서 학습할 수 있는 환경을 만들어주며 역량개발을 촉진하기 위함이다.급변하는 기술과 환경 변화 속에서 선제적 육성이 필요한 분야를 도출하는 것이 Talent Growth팀에는 가장 큰 고민거리다. AI Solution Provider로써 직무별 필요 역량과 주요기술을 도출하고 필요한 교육을 개발해 내는 것, 반도체 업에서의 AI활용을 어떤 분야에서 어떤 방법으로 해나갈지 방향을 정하고 육성에서 실제 활용 활성화까지 추진하는 것은 새로운 도전인 까닭이다.이에 맞서 Talent Growth팀은 현업과의 소통을 더욱 강화하여 기술로드맵과 Align된 선제적 육성 체계, 커리큘럼, 프로그램을 함께 만들고 지속해서 변화· 발전시켜 나가고자 한다. 내부에서 보유하고 있지 않는 역량은 외부 전문가와의 협업을 통해 제공하여 현업 조직과 구성원들의 니즈에 대응해 나갈 계획이다. 나아가서는 현업에서 조직과 구성원들의 역량 향상이 필요할 때 컨설팅을 요청받는 HRD조직이 될 수 있도록 팀 차원에서 주요 직무/AI 기술 개념, 트렌드 등에 대해 관심을 가지고 꾸준히 학습하고자 한다.요기요 양질의 가게 확보 및 활성화를 향해 역량 기반 교육과 상시학습배달 서비스 플랫폼 요기요를 서비스하는 위대한상상의 CEO는 ‘기본에 충실하자’고 강조했고, ‘많은 사용자 확보’, ‘양질의 가게 활성화’, ‘신속한 배달’에 집중해야 함을 명확화했다. 특히, 각 본부가 이러한 기본기를 강화하고 시너지를 창출하여 지속적 성장을 이뤄내야 함을 당부했다. 이런 메시지를 위대한상상에서 HRD를 담당하는 MG L&D실은 급변하는 시장 환경 속에서 요기요의 경쟁력을 강화해서 차별화된 가치를 제공하기 위한 전략적 방향성을 제시한 것으로 해석하고 있다.MG L&D실은 CEO의 메시지를 바탕으로 ‘양질의 가게 확보 및 활성화’에 공헌하고자 한다. 이를 위해서는 영업담당자들이 플랫폼의 가치를 명확히 이해하고, 가게 사장님들에게 효과적인 솔루션을 제공하며, 장기적인 파트너십을 구축할 수 있도록 영업스킬 향상, 컨설팅역량 강화, 관계구축 전략 등에 대한 교육 프로그램을 개발·운영해야 한다. 또한, 데이터 분석력 강화를 통해 시장 트렌드를 파악하고, 영업담당자들이 가게 사장님들의 성공적 운영을 위한 맞춤형 컨설팅을 제공할 수 있도록 지원해야 한다. MG L&D실이 경영진으로부터 특별히 부여받은 미션은 ‘영업 조직 확대에 따른 자발적 학습문화 조성 및 학습접근성 향상’이다. 그런 만큼 다양한 학습 콘텐츠 제공, 학습 플랫폼 구축, 학습 참여 유도를 위한 인센티브 제공 등을 통해 구성원들의 자발적 학습 참여를 장려하고 있다. 또한, 경영진과의 정기적인 미팅, 성과 보고, 의견 수렴 등을 통해 L&D실의 전략 방향성을 공유하고, 경영진의 요구사항을 적극적으로 반영하고 있다. MG L&D실의 올해 전략은 ‘역량 기반의 체계적인 교육과정 제공 및 상시학습 도구 도입’이다. 이 전략은 두 개념이 골격을 이루는데 첫째는 역량 기반 교육이다. MG L&D실은 영업 직군 대상의 역량모델링을 통해 5개의 핵심 역량(요기요 ‘Y 모델’)을 도출했다. 이를 기반으로 Technical Skill, Human Skill, Conceptual Skill을 축으로 교육과정을 체계화하여 직무 전문성, 소통능력, 문제해결능력 등을 강화할 계획이다. 둘째는 상시학습 도구 도입인데 뉴인의 터치클래스를 기반으로 ‘요기요 러닝앱’을 구축해서 상시학습 콘텐츠, 실시간 비대면 교육, 현장 대면 교육 신청 기능 등을 제공한다. 또한, 영업 노하우, Q&A, 성공 사례 등을 공유하는 커뮤니티 기능을 통해 학습 효과 증진 및 지식 공유 활성화를 도모한다.그런가 하면 MG L&D실의 가장 큰 고민거리는 ‘교육 내용의 현업 적용도 측정 및 향상’이다. 이를 해결하기 위해 MG L&D실은 다음과 같은 노력을 기울일 계획이다. 첫째, 현장 동행 모니터링이다. 교육담당자가 직접 영업 현장에 동행하여 교육생의 업무 수행 과정을 관찰하고, 즉각적인 피드백과 코칭을 제공한다. 둘째, 교육 효과 측정 도구 개발이다. 학습평가, 현업 적용도 평가 등 다양한 측정 도구를 개발하여 교육 효과를 다각적으로 분석하고, 이를 교육 프로그램 개선에 활용한다. 셋째, 성과 연동 시스템 구축이다. 교육 이수 후 성과 향상도를 측정하고, 이를 교육 프로그램 평가 및 인센티브 제공과 연동하여 학습 동기 부여 및 성과 창출을 유도한다. 넷째, 피드백 및 코칭 강화다. 교육 이후에도 지속적인 피드백과 코칭을 제공하고, 멘토링 프로그램 운영, 학습 커뮤니티 활성화 등을 통해 학습 내용의 내재화를 지원한다. 이러한 노력을 통해 MG L&D실은 교육의 효과를 극대화하고, 궁극적으로는 회사의 목표 달성에 최선의 기여를 하고자 한다.