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휴먼웨어
「한국HRD협회」와 『월간HRD』가 3월 25일과 26일 양일 동안 주관하는 의 주제는 ‘기업은 사람이다, 휴먼웨어를 개발하라’이다.‘휴먼웨어’는 권대봉 고려대학교 명예교수가 주창한 개념이다. 휴먼웨어를 풀어내면, 사람이 하드웨어와 소프트웨어를 이용해 상품이나 서비스를 제공할 때 보유하고 있는 제자원을 적절한 양으로, 적절한 때에, 적절한 순서로, 적절히 활용하는 기술이며, 사람들과 화합하는 인간관계 기술까지 포함하는 사람의 기술도 아울러 일컫는다. 여기서 휴먼웨어의 핵심은 지식, 기술, 태도를 넘어서는 ‘가치’와 ‘철학’이다. 그야말로 휴먼웨어는 사람중심경영을 실현하는 HRD의 본질인 셈이다.자원의 활용기술과 사람의 관계기술인 휴먼웨어휴먼웨어에 대한 정의에 따르면 휴먼웨어는 두 가지 형태의 사람의 기술이 포함되어 있다. 하나는 하드웨어와 소프트웨어를 다루는 자원의 활용기술이고, 다른 하나는 타인과 잘 어울리는 사람의 관계기술이다.우선으로 자원의 활용기술 측면에서 살펴보면 휴먼웨어를 가진 사람과 그렇지 않은 사람의 차이는 하드웨어와 소프트웨어를 활용하되 자신이 보유한 자원을 얼마나 적절하게 조절하느냐의 여부, 즉 적절한 양, 적절한 시기, 적절한 순서, 적절한 방법의 사용 여부에 달려 있다. 휴먼웨어를 집중적으로 해석한 신범석 입소 대표는 그 의미를 요리로 쉽게 풀어내고 있다.“동일한 요리책을 참고해 동일한 재료로 동일한 요리를 만들지만, 요리하는 사람의 손맛에 따라 음식맛은 달라집니다. 그것은 요리하던 당시 재료의 상태, 재료의 양, 요리 장소, 요리 시간 등을 손맛을 가진 사람이 상황에 맞게 통제하였기 때문입니다.실상 요리책이라는 명시지는 요리하는 상황의 독특성은 표현하지 못하고 있습니다. 그런 점에서 음식맛의 차이는 명시지의 차이가 아니라 암묵지의 차이입니다. 즉, 일을 하는 특수한 상황 속에서 확보된 제자원을 적절하게 활용하는 기술은 사람의 암묵지에 의해 좌우됩니다.”다음으로 사람의 관계기술 관점에서 들여다보면 휴먼웨어를 보유한 사람은 타인과 잘 어울리는 인간관계기술까지 내재한 사람이다. 여기서 얘기하는 인간관계기술은 단순한 인간적 교류기술이 아니라 각 개인의 인격적 가치를 기반으로 한 인격적 만남을 의미한다. 여러 사람을 사귀기 위해 사교술을 배우고, 다른 사람 앞에서 말을 잘하기 위해 웅변을 배우고, 고객에게 친절을 보여주기 위해 예절교육을 받는다 하더라도, 인격체로서의 준비가 되어 있지 않다면 그것은 일종의 속임수에 지나지 않는다.실로 휴먼웨어는 묵시적인 성격의 인격성을 내포하고 있다. 이때 인격성은 도덕적이고 윤리적인 의미도 내포하고 있고, 주체적이고 교육적인 의미도 내포하고 있다. 따라서 인간관계스킬과는 구분돼야 한다. 휴먼웨어의 인간관계기술은 아주 작은 행동이라 하더라도 그것이 그의 주체적 판단과 의지에 의해 나오는 전인격적인 행동이다.---자본, 또는 자원과 대비되는 휴먼웨어의 인격체적 의미휴먼웨어는 인적자본이나 인적자원과는 확연히 구분된다. 인적자본의 개념이 경제성장이나 생산성 향상을 위해서는 인간에 대한 투자가 중요하다는 것을 일깨웠고, 인적자원의 개념이 기업 내에서 물적자원 못지않게 인적자원에 대한 효율적인 자원의 필요성을 일깨웠다면, 휴먼웨어의 개념은 현장에서 현업을 통해 체득하는 암묵지(tacit knowledge)나 실제지(practical knowledge), 노하우(knowing how)와 숙련기술(skill) 등 보다 포괄적인 인간적 개념이나 묵시적 측면의 중요성을 일깨웠다는 데에서 의미를 찾을 수 있다.물론 인적자본과 인적자원의 개념이 대두되고 인간의 문제가 기업에서 핵심적인 관심사가 되었다는 것에는 이의를 제기할 수 없다. 하지만 그러한 공헌에도 불구하고 인간을 투자의 대상이나 관리의 대상으로 간주하는 것은 간과할 수 없다. 특히, 조직구성원의 수준이 향상되고 지식을 강조하는 지금과 같은 상황에서는 더욱 그렇다. 생산성 향상을 위해 인간에 투자하고, 그러한 결과 기능적 기술은 향상시켰지만, 기능향상이 인격과는 유리되는 문제를 초래하고 있다. 교육이나 훈련의 결과가 인격체와 화학적 결합을 이루어내지 못하는 경우, 인력개발의 결과는 오히려 조직에 더 많은 문제를 야기할 수 있게 된다. 휴먼웨어는 인간이 가진 기술기능의 측면 자체보다는 그것들의 전인격적인 통합에 초점을 맞춘 개념이다. 기술기능은 뛰어나되 그것이 그의 인격적 실체와 결합되지 않는다면 그것은 로봇에 프로그램화된 기술이나 기능과 다르지 않다. 인간의 휴먼웨어가 로봇의 기술기능과 다른 점은 소유한 기술기능이 인격체의 주체적 고민과 경험으로 인격체 자체와 하나가 되었다는 데에 있다.휴먼웨어의 개념을 구성하는 두 가지 기술, 즉 자원의 활용기술과 사람의 관계기술은, 서로 별개의 기술이 아니라 하나다. 그것은 개념적으로 구분했을 때를 제외하고는 서로 나누어지지 않는, 휴먼웨어 그 자체이다.자원의 활용기술은 사람의 관계기술을 토대로 형성되며, 그것을 통해서 전파된다. 그러면서도 자원의 활용기술은 사람의 관계기술에 구체성과 내용성을 부여하는 상보적 관계를 갖고 있다. 즉, 자원의 활용기술이 사람의 관계기술을 토대로 하지 않는다면, 그것은 한 개인만의 독특한 체험으로 끝날 것이다. 또한, 사람의 관계기술이 자원의 활용기술의 구체성에 의존하지 않는다면 아무래도 공허한 관계가 될 것이다.사람의 관계는 서로 다른 생물학적 개체가 욕구를 실현하기 위하여 한시적으로 공생하는 것이 아니라 인격체가 서로의 체험적 가치를 공유하기 위해서 영속적으로 만남을 맺는 그러한 관계이다. 즉 인격체에 의해서 체험된 가치를 인격적 만남을 통해 공유하려는 인격체적 관계이다. 사람의 관계에 구체성을 부여하는 자원의 활용기술에서 적절성의 판단은 인격 주체의 몫이지만, 그것은 활동 공동체에 의해 역사적으로 합의되어 온 것을 기반으로 한다. 그 중심에 인격체가 있다.휴먼웨어의 전인적인 체득 및 형성 과정휴먼웨어는 전인적인 요소로 이루어져 있다. 따라서 그 체득과정은 말로 형용할 수 없는 전광석화와 같은 순간적 과정으로 이루어지기도 하고, 그 반대로 상당히 많은 시간이 소요되는 장고의 과정이기도 하다. 그러나 그것이 어느 쪽이든, 성격상 완전한 체득이 이루어지기까지는 몇 개의 단계를 거친다. 이 단계 구분은 시간적 순서에 의한 것이 아니라 논리적 순서에 의한 것이다.사실 사람마다 휴먼웨어의 질이 다르고 수준이 다른 상태에서 동일한 단계를 거쳐간다는 것은 실제로는 불가능하다. 그런 점에서 체득과정에서는 주체의 입장이 강조되는 것이 사실이다. 그러나 지나치게 주체의 입장을 강조하면 체득과정은 왜곡될 가능성이 있다. 그 이유는 체득과정이 마치 주체만의 내면화 과정인 것으로 오해될 수 있기 때문이다. 그 점을 주지하며 휴먼웨어에서 주로 거치는 과정을 요약하면 다음과 같다.특정한 휴먼웨어 활동을 지각하는 것, 지각한 것을 이미지화하는 것, 이미지화한 것을 상징으로 번역(정보화)하는 것, 정보의 의미를 직접 실행을 통해 체험하고 내재화하는 것, 휴먼웨어 활동의 심층에 내주하고 그것을 스스로 입증하는 것, 체득한 휴먼웨어를 다른 사람에게 체득시켜 입증하는 것의 순으로 진행된다.요약하면 이 과정은 주체가 공적인 휴먼웨어 활동을 밖에서 안으로 체득하고, 이것을 다시 다른 주체에게 전수시키면서 밖으로 표출하는 방향으로 진행된다.휴먼웨어 리더의 모습과 인재의 역량휴먼웨어를 체득해나가다 보면 세상에서 자연스럽게 인재와 리더로 활동하게 된다. 권대봉 교수는 휴먼웨어 인재는 세 가지 역량을 드러내고 있다고 얘기한다. 민주시민역량, 일터시민역량, 국제시민역량이 그것이다. “민주시민역량은 모두가 보편적으로 보유해야 하는 역량입니다. 민주시민은 자기존재가치를 발현하고, 법적인 마인드가 고취되어 있습니다. 또한, 러닝 기술과 레져 기술이 발달됐고, 타이밍을 잘 관리합니다.아울러 일터시민역량은 조직구성원으로서 보유해야 하는 역량입니다. 일터시민은 소명의식을 내재하고 있고, 융합과 창의의 사고를 겸비하고 있으며, 기술을 계획하고 개발하는 데 유능합니다. 또한 조직의 비전 역시 선도합니다.또한 국제시민역량은 세계적인 활동을 위해 갖추어야 하는 역량입니다. 국제시민은 국제적인 소통력, 협업력, 호기심과 문제해결능력(횡단스킬), 국가관을 보유하고 있습니다.” 권대봉 교수는 휴먼웨어 인재와 함께 휴먼웨어 리더의 역량 역시 짚어줬다. 권대봉 교수에 따르면 휴먼웨어 리더는 Entrepreneurship를 체화한 Talent Developer, Value Creator, Social Contributor의 모습이다. 휴먼웨어 특성을 통한 HRD 시사점휴먼웨어는 인간의 심층에 내재하는 것이기 때문에 휴먼웨어는 체득한 사람과의 인간적 관계를 통해서만 전수된다. 신범석 대표는 이러한 휴먼웨어의 특성의 중요점을 제시했다. 이를 통해 HRD 부서는 HRD 차원의 시사점을 통찰해야 한다.첫째, 휴먼웨어의 개념을 통해 설명하고자 하는 것은 한마디로 인격체의 개념이다. 이것은 한편으로 휴먼웨어의 발휘와 창조라는 측면에서 개인이 주체가 된다는 것을 보여주는 데 의미가 있다. 하지만 다른 한편으로는 휴먼웨어의 개념을 구성하는 자원의 활용기술이 사람의 관계기술, 즉 사람과 사람의 관계를 기반으로 하여 전수되고 공유된다는 점을 보여주는 데도 의미가 있다. 더불어 개인의 문제와 사람과 사람의 관계의 문제도 전자가 후자를 기반으로 하고 있다. 개인은 휴먼웨어의 가치를 체득한 사람을 통해 그 가치를 체험하게 되고, 이를 통해 주체가 되며, 공동체의 일원이 된다. 즉 자연인 개인이, 스스로 인격체임을 알게 되고 공동체의 일원이 되는 것은 저절로 되는 것이 아니라, 다른 인격체에 의해서 그렇게 된다. 이러한 인격체 간의 관계는 특정한 개인과 개인의 사적인 교류를 의미하는 것이 아니라 인격체의 모든 것을 건 공적인 만남을 의미한다. 그런 점에서 휴먼웨어를 개발한다는 것은, 형식적이고 사무적인 관계를 통해 단순한 신체기능의 부분적인 향상이나 절차나 요령을 습득시키는 것이 아니라 인격체의 만남을 통해 인간의 내면적이고 본원적인 변화를 기하기 위한 과업이라는 것을 의미한다.둘째, 휴먼웨어의 묵시적 측면은 휴먼웨어의 인격체적 의미를 만들어내는 근원적 토대이다. 휴먼웨어에는 겉으로 드러난 것의 이면에 묵시적인 심층이 있다. 휴먼웨어의 묵시적 측면을 자기화하려면, 자신의 전 존재가 동원되지 않으면 안 되는 것이고, 전 존재가 동원되려면 배우는 자 스스로도 모든 것을 던지지 않으면 안된다는 것을 의미한다. 모든 것을 걸어야만 전 존재를 통한 진정한 체험을 할 수 있다. 그리고 이러한 체험만이 제3자가 당사자로 존재변화할 수 있다. 물론 배우는 자가 스스로 먼저 모든 것을 걸지는 않는다. 가치를 모르는 사람이 특정한 분야에 자신의 모든 것을 걸리는 만무하다. 개념적으로, 배우는 자가 모든 걸었다는 것은, 그에 앞서, 가르치는 자가 모든 것을 건 기투행위를 하였다는 것을 의미한다. 가르치는 자의 확신에 찬 기투행위만이 배우는 자를 정서적으로 안정시킬 수 있으며, 배우는 자 스스로 확신을 하는 데에 결정적인 역할을 한다. 가르치는 자 역시 하늘에서 떨어진 천재가 아니다. 그 역시 그의 스승으로부터 그것을 배운 것이다. 배운 대로 하는 것이야말로 가르치는 자의 가장 중요한 사명이다. 이러한 연결관계는 휴먼웨어의 묵시적 측면이 한 개인의 발명품이 아니라 역사를 가진 공동체의 산물임을 보여주는 것이다.셋째, 휴먼웨어의 묵시적 측면은 어떻게 하여 형성되는 것이고, 그것이 형성되었을 경우 무엇을 할 수 있는 것인지에 대해서이다. 이것은 휴먼웨어의 묵시적 측면에는, 겉으로 드러난 이면에 심층이 있고 그것을 자기화하려면 심층으로 들어가는 체득과정을 거쳐야 한다는 것을 의미한다. 또한 심층으로 향하는 각 단계에는 일정한 수준의 문제가 가정되어 있다는 것을 의미한다. 그러한 심층은 개인에게 내면화될 경우, 주체화의 정도가 강해지며 주체화의 정도만큼 존재적 수준도 상승한다. 예컨대, 체득과정에서 실행을 통해 의미를 체험하는 단계를 거치면, 종적 수준의 위계에서는 부분적이지만 독자적으로 휴먼웨어의 활동을 수행할 수 있다는 것, 즉 실무자의 수준을 가정하고 있다. 수준의 상승은 직급이나 계급의 상승과는 질적으로 다르다. 물론 직급이나 계급의 상승이 수준의 상승과 일치하는 경우도 있지만, 그렇지 않은 경우도 있다. 수준의 상승은 지위가 올라가 군림할 수 있다는 것을 의미하는 것이 아니라 존재의 변화를 통해 더더욱 험난한 길을 가게 된다는 것을 의미한다. 특정한 분야의 가치를 확신한 사람은 자신의 외양에 신경쓰지 않으며, 오로지 활동의 가치만을 의식한다. 또한, 활동 공동체를 위해 열정을 다해 헌신한다. 휴먼웨어의 묵시적 측면은 역사적 깊이와 존재론적 높이를 가진 개념이다. 깊이로 들어갈수록 높이로 올라가는 아이러니를 경험한다. 그것의 개인적 기반에는 주체화된 체험이 자리잡고 있으며, 그것의 공동체적 기반에는 역사적 전통이 자리잡고 있다. 주체화한 체험은 인간적 관계를 통하여 공유돼야 한다. 그것이 원활하게 공유될 수 있으려면 물이 흐르듯 제도적 장치가 필요하다.넷째, 휴먼웨어의 묵시적 측면을 교육한다는 것은 어떠한 성격의 문제이고, 그 의미는 어떠한 것인가에 대해서이다. 휴먼웨어의 묵시적 측면은, 구체적으로는 주체화된 체험적 심층을 의미하기 때문에, 언어적 교수(instructing)가 아닌만남을 통한 묵시적 전수(imparting)를 통해야 한다. 더구나 교육내용은 가르치는 자에게 완전하게 체득되어 있어서배우는 자와의 인간적 관계가 구축되면, 그것에 힘입어 자연스럽게 전달될 수 있다. 이때, 가르치는 자는 배우는 자가 자기도 모르게 감염되듯 학습하도록 최대한 자기를 숨겨야 한다. 가르치는 자는 미리 무엇을 가르치겠다는 의도를 가지고 이를 계획하고, 교육내용을 별도로 만들고 수업시간을 짜서 교육하는 것이 아니라 배우는 자와의 인간적 관계를 통해 배우는 자에게 가장 적합한 것으로 상황적 교육을 해야 한다. 이것이 가능한 이유는 교육내용이 별도의 진도를 가지고 별도로 만들어져 있는 것이 아니라, 가르치는 자의 몸속에 체득되어 가르치는 자 스스로 내용으로부터 자유로운 상태에 있기 때문이다. 그런 점에서 가르치는 자는 아무나 할 수 있는 것이 아니다. 개념적으로 볼 때, 가르치는 자는 현업의 실무를 완전히 통달한 해당 분야의 전문가 내지 대가이다. 그러면서도 그는 전문가 자체로만 머물지 않고 자기의 학생을 찾아 나서는 교사이다. 자기학생을 갖게 되면 그는 자신이 체험한 가치를 공유하고자 자기학생을 연구한다. 자기학생을 연구하면 할수록 그의 전수는 더 자연스러워진다. 더불어 이것은 학습생태라는 살아 있는 인간관계의 토대가 구축되어 있어야 가능한 것이다.사람을 휴먼웨어로 인식하면 자연스럽게 사람은 인격체로 여겨질 수밖에 없다. 인적자본이나 인적자원이 아니라 인격체로 상생하고 교학상장할 수 있다는 측면에서 휴먼웨어의 개념은 부각돼야 한다. 더욱이 첨단기술이 발전하는 지금은 다양한 이유로 휴머니티가 사라지고 있는 시점이다. 이제 HRD는 휴먼웨어의 관점에서 인재를 디자인해야 한다. 권대봉 교수는 휴먼웨어의 핵심은 지식, 기술, 태도를 넘어서는 ‘가치’와 ‘철학’이라고 짚어줬다. 그는 소명과 노동의 차이는 그 사람의 가치와 철학의 차이라고 덧붙였다. 4차 산업혁명시대 진정한 사람중심경영을 실현하려면 HRD 부서는 휴먼웨어 관점에서 스스로를 개발하고, 서로에게 영향력을 선사하는 조직문화를 구현해야 한다.[참고자료]산업교육방법연습, 권대봉, 학지사(1996)휴먼웨어를 개발하자, 권대봉, 파고다(1992)휴먼웨어의 묵시적 측면과 그 교육적 의미, 신범석, 고려대학교(2001)
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성인교육으로 통찰하는 HRD 본질
우리나라 HRD에는 기업교육에 성인교육의 개념이 녹아들어 있다.성인교육이란 성인의 학습을 촉진시키기 위한 학습과 전략에 관한 교육이다. 스스로의 경험을 최대한 활용시켜 현실문제의 해결책을 제시한다. 성인교육의 어원은 그리스어 ‘안드라고지(andragogy)’다. 안드라고지는 ‘성인’을 의미하는 ‘안드로스(andros)’와 ‘안내하다’, 또는 ‘가르치다’를 의미하는 ‘아게인(agein)’의 합성어다. 우리나라에서는 성인교육으로 해석됐지만, 그 의미는 그렇게 단순하지 않다. 실로 ‘안드로스(andros)’에는 철학적인 의미가 가미되어 있다.HRDer는 그 의미를 명확하게 인지해야 교육과 구분되는 본연의 HRD 실현이 가능하다.우리나라 HRD와 성인교육의 전반적인 흐름우리나라에서 HRD는 과거 산업교육으로 명명됐다.간단하게 정리하면 1960년 산업교육은 실업계 교사를 재교육하는 차원에서 프로그램이 진행됐다. 당시 산업교육은 승진에 영향을 미쳤기 때문에 나름대로 이목이 집중됐다. 하지만 제도의 변화로 승진과 관련성이 낮아지게 되자 관심도는 급격히 떨어졌다.그 가운데 우리나라 기업들은 산업교육에 대해 관심을 갖기 시작했다. 그때는 국가적으로 산업이 발전하던 시점으로 우리나라 기업들은 인접한 일본의 기업들의 모습을 다각도로 벤치마킹했다.그 시점에 일본의 기업들은 연수에 매진하고 있었다. 연수는 갈고 닦아 수양한다는 의미의 일본식 훈련이다. 일본의 기업들이 연수 제도를 유용하게 활용하는 모습에 우리나라 역시 기업의 생산성 향상을 제고하고자 조직구성원을 일본식으로 교육 및 훈련을 시켰다. 그 후, 1980년대 후반 우리나라 기업의 규모는 더욱 확대됐다. 일본식 기업만 벤치마킹 모델로 삼기에는 부족해 미국으로 시선을 돌렸다. 일본의 연수라는 개념을 미국을 비롯한 서양에서는 주로 ‘Training & Development’로 사용했다.그쯤 우리나라 기업들은 일본에서 미국으로 벤치마킹 대상을 달리 했고, 당시 HRD 개념 역시 유입됐다. 우리나라는 미국의 1류 기업 및 ATD 등을 주시했고, 그때 HRD와 더불어 성인교육의 정의가 국내에 전파됐다.HRD에 스민 성인교육의 올바른 이해HRD는 알려졌다시피 조직의 성과 및 역량 등을 강화하기 위해 수행되는 공식적·비공식적 학습 활동, 성과향상, 변화촉진 과정을 모두 포괄하는 개념이다. 단연 교육과는 차이점이 분명하다. 하지만 현재 우리나라의 HRD는 교육과 유사한 의미로 사용되는 실정이다.---한준상 연세대학교 명예교수는 “우리나라 HRD가 교육과 구분되지 않는 이유는 초중고 학교에서 활용하던 교육을 내용, 방식, 명칭만 바꿔 기업의 현장에 적용했기 때문이다.”라고 얘기했다. 특히, 그는 “우리나라 HRD에는 성인교육 철학이 확정되지 않아 더욱 그러하다.”라고 핵심사안을 짚어줬다. 한준상 교수에 따르면 성인교육은 안드라고지라고 명명된다. 안드라고지는 앞서 언급했듯 ‘성인’을 의미하는 ‘안드로스(andros)’와 ‘안내하다’, 또는 ‘가르치다’를 의미하는 ‘아게인(agein)’의 합성어다. 한준상 교수는 우리나라에서 안드라고지는 성인교육이란 단어로 해석됐지만, 그 의미는 그렇게 단순하지가 않다고 얘기한다.“안드라고지는 페다고지(pedagogy)의 반대에 존재하는 교육이론이다. 페다고지는 원래 ‘어린이들을 가르치는 교육’ 을 지칭하던 용어다. 어린이들을 돌보는 노예에서 시작됐다. 하지만 안드라고지는 성인교육, 정확히는 어른교육이나 인간교육을 의미한다. 사회에서 존중받는 인간을 위한교육을 의미하는 것이다. 이를테면 안드라고지는 소크라테스, 플라톤, 아리스토텔레스가 우리에게 기업의 방향성에 대해 지침을 내리는 것과 다름없는 활동이다.”한준상 교수는 HRD를 수행하는 데 성인교육의 사상사적인 이해가 중요하다고 역설했다. 그는 우리나라가 성인교육의 의미를 번역을 통해 단어 그대로 해석했기 때문에 HRD 측면에서도 성인교육이 오인되고 있다고 언급했다. 실로 HRD가 완전무결하게 성인교육의 장이 되기 위해서는 성인교육의 본질적인 철학을 체화해야 된다는 얘기였다.안드라고지와 페다고지의 속성과 특징성인교육을 정확하게 이해하려면 안드라고지와 페다고지의 의미를 자세히 조명해야 한다,말콤 노울즈(Malcolm S. Knowles) 교수는 저서인 『성인교육의 현대적 실천: 안드라고지 대 페다고지』에서 안드라고지와 페다고지를 특징적으로 구분해 정리한 바 있다.먼저, 안드라고지에 관한 노울즈 교수의 이론은 아동의 학습과 성인의 학습을 구분하는 데 초점을 두었다. 그것은 다음의 네 가지 가정에서 비롯된다.첫째, 인간은 성숙해지는 동안 자아개념이 의존적인 성향에서 자기주도적인 성향으로 변해간다. 둘째, 학습자는 경험을 축적하는 동안 학습자원도 증가한다. 셋째, 학습에 대한 준비는 사회적 역할의 변화에 따라 자신을 적절하게 표현할 수 있는 발달과업을 지향하게 된다. 넷째, 학습은 미래생활에 대비하려는 것이 아니라 실제적인 것으로 변해가고, 이에 따라 학습성향은 교재 중심에서 자질개발 중심으로 변모한다.반면, 노울즈 교수는 페다고지에 다음과 같은 가정을 정의했다.첫째, 학습자는 의존적 성향을 보유하고 있다. 둘째, 학습자의 학습경험은 가치가 거의 없다. 그저 하나의 출발점에 불과하다. 셋째, 학습자는 사회생활에 필요한 내용은 무엇이든 학습하게 되어 있다. 넷째, 학습 과정에서 시간 개념은 미래지향적이며, 교재 중심의 학습을 시도하려 한다.성인교육의 의미를 인식한 HRD 담당자의 태도와 자세안드라고지와 페다고지의 본질이 이해되면 HRD에 새롭게 접근할 수 있다. 실로 성인교육의 관점에서 HRD 담당자는 다음과 같은 태도와 자세가 요구된다.이를테면 학습자의 필요목표 달성 및 교육욕구 충족을 위해 전문적 지식을 바탕으로 잠재능력을 발휘하고, 다양한 학습 형태 및 기술을 구사해 학습자들의 흥미를 유발하는 한편, 학습자들의 학습능력과 학습참여에 대한 신념과 긍지를 심어줘야 한다.아울러 사물의 물질적인 측면보다는 인간의 존재적인 의미에 더욱 관심을 갖고서 획일적인 부분을 지양하고 개성을 존중하며, 규정과 질서도 중요하지만 문제의 해결에 더욱 중점을 두어야 한다.특히, 인간이 대상이라는 관점에서 소명의식을 새겨야 한다. 노울즈에 따르면 소명의식은 개인과 조직이 요구하는 목표를 성취하도록 도와주는 핵심 사안이다. 덧붙여 한준상 교수는 HRD 담당자들이 학습자의 학습효과를 극대화시키고, 학습활동을 지속적으로 유도하려면 다음의 여섯 가지 측면을 유의해야 한다고 언급했다. 첫째는 전문가로서의 역량을 충실히 발휘해야 하고, 둘째는 인간적인 품위를 유지해야 하며, 셋째는 사회화 대행자로서 기능을 발휘해야 하고, 넷째는 학습활동의 촉진자로 활동해야 하며, 다섯째는 학습자들의 귀감이 돼야 하고, 여섯째는 인간으로서 모범적인 행동을 유지해야 한다. 실로 HRD 담당자는 다양한 학습자를 마주하며 영향력을 선사하기 마련이다. 따라서 학습자와 적절할 인간관계를형성하고. 그들이 각각의 목표를 성취할 수 있도록 성인교육자로서 바람직한 태도를 견지해야 한다.성인교육 측면에서 되짚는 HRD 담당자의 역할 수행성인교육의 관점에서 HRD 담당자가 올곧은 태도를 갖추면 그것은 교육프로그램을 중심으로 실효적인 역할 수행으로 이어진다. 한상길 단국대학교 교직교육과 교수가 정리한 일곱 가지 성인교육자의 역할을 HRD 담당자에게 대입하면 다음과 같다. 첫째, HRD 담당자는 교육프로그램 개발자인 동시에 변화 촉진자로서 학습자 개인은 물론 학습자 집단 등과 관련해 변화과정을 계획하고 잠재적 학습자들이 더욱더 교육활동에 참여할 수 있도록 도와주는 조력자의 역할은 물론, 나아가 학습결과의 평가자 및 교수자의 역할도 수행해야 한다.둘째, HRD 담당자는 자신이 소속된 조직의 특성을 올바르게 파악할 수 있도록 교육욕구 조사를 실시하고, 교육프로그램 개발 계획단계의 교육욕구 조사에 응했던 잠재적 학습대상자까지 교육프로그램 개발과정에 참여시켜 다양한 프로그램을 개발하고 제공해야 한다. 그래야만 학습 참여도 및 학습 효과를 증진시켜 나갈 수 있다.셋째, HRD 담당자는 개인 특성 및 의식 수준이 교육프로그램 개발의 전반적인 과정에 반영되므로 전문적인 자질의 향상을 위하여 지속적으로 노력해야 한다.넷째, HRD 담당자는 교육프로그램의 변화과정에 영향을 미치는 요인에 대한 제반 지식을 잘 인지해야 한다. 교육프로그램 개발의 기초를 이루는 지적 개념들은 교육프로그램 개발 관련 의사 결정 및 운영 방식의 선정에 지대한 영향을 미치기도 한다.다섯째, HRD 담당자는 교육프로그램 개발 과정의 모든 단계마다 현명하고 객관적인 판단과 선택을 수행하는 의사결정자로서 집중해야 한다.여섯째, HRD 담당자는 교육프로그램을 기획, 설계, 수행, 평가, 평가결과에 대한 보고 능력에도 능숙해야 한다.일곱째, HRD 담당자는 학습자들과 상호 관련 있는 조직의 사회적·문화적 특성을 파악해 적절한 문제를 제기하고 신뢰할 수 있는 관찰 방법을 설정해야 한다.이상의 일곱 가지 HRD 담당자의 역할은 익숙한 대목일지도 모른다. 하지만 성인교육의 관점에서 되짚어 볼만한 부분이다.4차 산업혁명시대에 요구되는 성인학습 차원의 HRD 본질첨단기술이 발전하는 4차 산업혁명시대다. HRD 담당자는 유연한 모습으로 급변하는 상황에 대처해야 한다. 그렇다고 HRD 담당자의 본질이 변화하는 것은 아니다. 무엇보다 HRD 담당자는 안드라고지의 측면에서 다음에서 제시하는 부분을 주지해 학습자, 즉 조직구성원을 위해 향후 난제를 헤쳐나가야 한다.우선, HRD 담당자들이 학습자들의 주도적인 학습을 유도하는 역량, 또는 문화를 형성해야 한다. 다양한 환경에서 모바일 디바이스를 활용해 학습에 매진하도록 도와줘야 한다. 또한, HRD 담당자는 학습자들의 시의적인 요구에 부합하는 교육프로그램을 개발해 그들의 학습목표 달성 및 교육욕구 충족을 위해 끊임없이 자기계발해야 한다. 그 외에도 HRD 담당자에게 다양한 역량과 자질이 요구되는 시점이다. 하지만 HRD 담당자에게 안드라고지라는 핵심철학이 중심을 잡으면 앞서 언급했던 부분은 모두 해결된다. 왜냐하면 안드라고지는 ‘존재의 이유’를 확인하는 사상이 녹아있기 때문이다. 한준상 교수는 그 내용을 이해하기 쉽게 풀어줬다.“사람은 살아가면서 세 가지 ‘날’을 직시해야 한다. 첫째는 태어난 날이다. 둘째는 죽는 날인데, 죽는 날은 아무도 모른다. 셋째는 태어난 이유를 깨닫는 날이다. 스스로 태어난 이유를 깨달으면 삶이 달라진다. 그때부터 진정으로 자신의 삶을 살아간다. 진정으로 자신의 삶을 살아가면 인생의 결정이 주도적으로 뒤바뀐다. 일도 학습도 자신이 선택된 것이기에 의미가 남다르다.따라서 HRD 담당자는 학습자에게 존재의 이유를 깨닫게 해줘야 한다. 자신이 누구인지, 왜 태어났는지 깨닫는다면 학습자의 세상은 달라진다. 그런 측면에서 HRD 담당자들은 모두 소크라테스의 제자들이 돼야 한다. 소크라테스는 ‘너 자신을 알라’고 했다. 지금은 지식이나 정보가 없어서 학습하지 못하는 세상이 아니다. 내 안에 ‘내’가 없어서 학습하지 못한다.”한준상 교수의 메시지는 얼핏 현학적으로 내비칠 수 있지만, HRD의 본질을 관통하는 철학적인 제언이다.이상에서 성인교육의 관점에서 HRD를 살펴봤다. 현재 세계는 첨단기술의 발전으로 불확실성 가운데 시시각각 급변하는 중이다. 하지만 기계문명이 발달할수록 인간 본연의 HRD를 점검해야 한다. 따라서 HRD 담당자는 성인교육, 곧 안드라고지의 관점에서 HRD의 본질을 주시해야 한다. 한준상 교수의 제언처럼 HRD부서에서 구성원이 존재의 이유를 찾도록 도와준다면 조직과 조직구성원의 세계관이 뒤바뀌리라 생각된다. 물론 그것을 수행하기가 여러모로 쉽지 않은 현실이다. 하지만 궁극적인 해답은 이미 도출됐다. 어렵지만 HRD 담당자부터 안드라고지의 속뜻을 통찰해 HRD 본질을 조직적으로 공유하길 기대한다.
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시대적 변혁이 요구하는 신입사원 조기 인재화 전략
신입사원은 기업의 미래인 만큼 신입사원을 조기에 인재로 육성하려는 정성과 노력은 각 기업 HRD 부서의 한결같은 과제다. 다만, 최근 신입사원은 기성세대와 달리 새로운 가치관을 내재하고 있다. 혹자는 신인류의 출현이라고까지 얘기하고 있다. 실제로 밀레니얼세대, 이어서 Z세대로 명명되는 신입사원들은 그들만의 세계관을 갖고 조직생활을 시작하고 있다. 그들을 조기에 인재화하려면 무엇보다 그들의 특성 파악이 중요하다. 그 특성을 바탕으로 그들의 조직 몰입을 향상시키는 전략 수립이 요구되는 실정이다.신입사원의 또 다른 이름은 ‘밀레니얼세대’현재 신입사원은 대부분 밀레니얼세대로 분류되고 있다. 밀레니얼세대는 Howe & Strauss가 1991년 출간한 『세대들, 미국 미래의 역사(Generations: The History of America’s Future)』에서 최초로 언급됐다.밀레니얼세대의 구분은 학자에 따라 다르지만 보통 1980년 이후 2000년 전후 출생자로 나눠진다. 무엇보다 밀레니얼세대의 구분은 인터넷 보급화와 관련 깊다.특히, 우리나라의 밀레니얼세대는 베이비붐세대의 자녀들로 청소년기부터 인터넷을 사용해 모바일 및 SNS 같은 정보기술에 능통하며, 대학 진학률이 높아 기본적인 지적능력이 함양되어 있다. 반면, 그들은 2008년 글로벌 금융위기 이후 사회에 진출했기 때문에 고용감소와 소득저하에 노출되어 있다. 그 외에도 학자금 대출상환을 비롯한 다양한 경제적 부담 때문에 결혼이나 출산에도 미온적이다.이상의 사회적 배경을 기준으로 밀레니얼세대는 다음의 특징을 내재하고 있다. 밀레니얼세대는 디지털 매체 기반의 라이프 스타일을 갖고 있고, 독립적인 활동을 즐기는 동시에 소통을 원한다. 또한, 개성과 다양성을 중심으로 오락과 즐거움을 추구하며, 한편으로는 가격에 민감해 자신만의 기준으로 가성비를 평가한다.아울러 밀레니얼세대의 장점은 목표 지향적, 긍정적 태도, 테크놀로지 정통, 상호 협력적, 다문화적 소양 등인 반면, 단점으로는 시시한 일 혐오, 온화한 소통능력 부족, 경험 부족, 능력보다 자신감 과다, 인내심 부족 등이다.한편, 이제는 밀레니얼세대에 이어서 다음 세대인 Z세대도 기업에 합류하기 시작했다. Z세대는 1990년대 중반에서 2000년대 초반에 걸쳐 태어난 젊은 세대를 이르는 말로 디지털 환경에서 나고 자라 ‘디지털 원주민’ 세대로 불린다. Z세대는 밀레니얼세대보다 더욱 트렌드에 민감하다는 관측이다. 우리나라의 경우 ‘세월호’를 경험한 세대인 만큼 아무도 자신을 지켜주지 않는다는 생각도 갖고 있다고 전해진다.신입사원을 조기 인재화하려면 이상의 특성을 감안해 교육이 진행돼야 한다. 물론 집단이나 조직에 새롭게 합류하는경우 밀레니얼세대는 물론이고 누구나 적응이 필요하다. 해당 조직이 추구하는 미션, 비전, 핵심가치를 비롯해 기존의 조직구성원과 교류하고, 그 속에서 새로운 관계를 구축하고자 힘쓰는 부분은 대동소이하다.신입사원의 ‘워크 앤 라이프 밸런스(Work & Life Balance)’ 추구지금의 신입사원인 밀레니얼세대를 조기 인재화하려면 그들이 추구하는 가치에도 각별히 주목해야 한다. 그들은 현재 대한민국의 이슈인 ‘일과 삶의 균형’, 곧 워크 앤 라이프 밸런스를 추구하고 있다. 실로 그들은 현재의 행복을 지향한다. 그들은 성공적인 미래보다 현재의 일상과 여유에 더 집중하고 있다. 그야말로 경제적 안정은 최소한의 여건만 충족하면 된다고 생각하며, 정서적 안정을 추구하고 있다. 따라서 밀레니얼세대는 기성사회에서 요구했던 삶의 보편적인 공식을 따르는 삶이 아닌 스스로 만족할 수 있는 삶이 무엇인지 고민하고 그 기준에 따라 살아가고자 노력한다.아울러 그들은 ‘직장이 나의 전부가 될 수 없다’며 ‘여가’와 ‘성장’에 주요한 가치를 두고 있다. 직장과 삶의 균형점을 끊임없이 모색하는 세대인 것이다. 이준영 상명대학교 교수에 따르면 그들은 스스로 보람을 느끼면 일에 대해 그 누구보다 열정을 보이며, 자신의 모든 것을 바치는 성향을 가지고 있기 때문에 실용적인 멘토멘티 시스템 구축이 필요하다. 게다가 이준영 교수는 자유롭게 이동하면서도 창조적인 사고방식을 갖춘 현대의 사람들을 뜻하는 디지털 노마드를 언급하며 무작정 사무실에 앉아있는 노동형태에 유연성을 가미해 밀레니얼세대의 긍정적 열정을 시장과 조직의 활력으로 바꿔야 한다고 강조했다.그러는 가운데 지난해 7월 1일부로 정부 차원에서 일과 삶의 균형을 장려하기 위한 일환으로 ‘주 52시간 근무제’가 실행됐다. 표현 그대로 주당 법정 노동시간을 이전 68시간에서 52시간으로 단축한다는 내용이다. 밀레니얼세대의 가치처럼 경영환경에도 워크 앤 라이프 문화가 확산되고 있다. 이제 신입사원 대상의 HRD 풍경은 변모해 입문교육에서 합숙훈련은 점점 사라지는 실정이다.---신입사원이 활동하는 ‘디지털 트랜스포메이션’이라는 세계첨단기술의 비약적인 발전은 디지털 트랜스포메이션을 불러왔다. 그 가운데 자라온 세대가 지금의 신입사원들이다. 그들은 디지털 환경 속에서 지식과 정보를 체득하며 성장했다. 실로 그들은 집합교육보다는 모바일 디바이스를 활용한 인포멀러닝에 친숙하다. 따라서 이제 신입사원교육에는 에듀테크가 적극적으로 활용돼야 하고, 그렇게 변화하고 있다. 에듀테크는 교육과 기술의 합성어로 사물인터넷을 비롯해 빅데이터와 인공지능 등의 기술이 교육 분야에 다양하게 적용되면서 과거와 달리 교육의 효과성을 극대화할 수 있다는 기대를 갖게 만드는 교육 기술이다.또한, 에듀테크는 전통적 교육에 미디어, 소프트웨어, 가상현실, 증강현실, 3D 등 정보통신기술이 결합한 산업을 의미하며, 개인의 역량에 맞는 커스트마이징 교육을 실시하면서 많은 관심을 불러일으키고 있다. 이런 교육 모델의 변화에는 개인화, 적응학습, 혼합 학습, 플립러닝, 프로젝트 기반 학습, 가상 학습, 소셜 러닝, 무크 등 다양한 학습 방식이 있다. 미국 교육부도 교육기술국에서 ‘국가 교육 기술 플랜’을 발행하면서 에듀테크의 적극 활용을 제시했다.근래에는 신입사원교육에 종종 증강현실이 활용돼 신입사원들의 반응이 뜨겁다. 신입사원들은 증강현실이라는 개념에 특별히 익숙하진 않지만, 금세 적응하며 프로그램을 즐겼다는 반응이다. 그 과정에서 그들은 팀원 간 전략을 세우고, 서로 협력하고, 효과적으로 실행해 새로운 학습경험을 공유했다고 전해졌다.신입사원과 ‘동기부여’의 상관관계신입사원, 정확히는 밀레니얼세대에게 동기부여는 중요한 가치다. 그들은 관심 없는 일에는 집중하지 않는다. 밀레니얼세대의 이러한 자기중심적인 성향이 문제가 되는 이유는 애사심의 저하와 회사와의 지향점 차이를 외면하는 모습으로 이어지기 때문이다. 이로 인해 이직률과 퇴사율이 점점 상승하고 있다. 밀레니얼세대는 한 회사와 팀에서 열심히 일해야 할 동기를 찾지 못하고 있다. 그들은 다양하고 많은 정보를 빠르게 접하기 때문에 한 회사에서 업무 수행을 할 때도 커리어의 발전이나 연봉의 한계점에 대해 신속하게 파악한다. 이를 통해 스스로 ‘어떻게 해야 할지 모르겠다’라고 느끼는 경우가 많고, 결국 그것은 회사에 대한 충성심, 동료와의 커넥션 하락으로 직결된다. 동기부여 전문가인 수잔 파울러 박사는 이제 목표와 성과관리에 관해서만 얘기하는 시대는 지났다고 얘기한 바 있다. 그녀는 “회사가 직원이 어떻게 발전하고, 어떻게 하면 매일매일 새로운 개념을 배워나갈 수 있는지에 대해 관심을 가져야 하며, 회사와 업무의 가치에 대해 소통할 때 질문 중심으로 얘기하는 것이 밀레니얼 세대에게 동기를 부여하는 핵심.”이라고 짚어줬다. 신입사원의 조기 인재화 과정기업에서 신입사원교육의 목적은 무엇보다 조직에 빨리 적응하도록 하는 것이며, 이를 기반으로 조직의 성과창출에 기여하도록 유도하는 것이다. 대부분의 신입사원교육은 이를 전제로 구성되고 운영된다. 인사조직 전문가인 양기훈 박사에 따르면 신입사원교육의 구성요소는 대체로 조직구성원에게 필수적인 조직이해, 직무기초지식, 인간관계 등이다.먼저, 신입사원은 조직의 입장에서 보면, 조직을 지속적으로 성장시켜나가는 중요한 연결고리다. 해마다 신입사원이 들어와 조직문화를 익혀 현장으로 배출되고, 이들이 다시 조직을 성장시키며 발전된 조직문화를 만들어 가는 것이다. 종종 조직의 내부사정으로 오랜 기간 신입사원을 뽑지 않는 경우, 이러한 단절이 조직문화나 인사제도에 많은 영향을 미치고, 조직 내부의 갈등요소로 작용하는 것도 쉽게 발견할 수 있다.신입사원은 교육 중 조직에서 제공되는 주요 내용을 빠른 시간 내에 습득하여 자신이 조직구성원으로서 기본기를 갖추고 있음을 보여줘야 한다. 신입사원교육은 기존의 교육체계에 의한 선배들의 교육과 달리 창의력과 문제해결력을 발휘하는 교육과정이 아니다. 신입사원들은 먼저 조직구성원이 되기 위하여 조직의 기본내용을 받아들여야 하고, 현업배치 이후 이를 바탕으로 창의력과 문제해결력을 발휘하여 성과창출에 기여해야 한다. 이러한 조직의 기본교육은 조직마다 다를 수 있지만, 대부분 조직의 역사, 경영이념, 핵심가치, 조직의 여러 규정, 제도, 보상 시스템 등이 이에 포함된다고 할 수 있다. 다음으로 신입사원교육에서 직무 기초지식은 해당 조직의 사업영역과 분야에 따라 크게 달라질 수 있다. 실제로 조직에서 공식적인 신입사원교육 이후에도 멘토링이나 OJT 등을 통하여 조직적응이나 직무적응력을 지원하는 방법들이 있느냐에 따라 기본적인 직무 기초지식의 내용과 깊이가 달라진다. 보통의 직무 기초지식은 사업에 대한 소개 이외에도 조직에서 필요로 하는 기본적인 스킬로 문서작성이나 발표 및 보고 방법 등이 전달되기도 하고, 조직 내 사업장을 둘러보는 것으로 직무기초지식을 대신하기도 한다.아울러 조직에서의 직장생활은 대부분 다양한 연령층이 한 공간에서 모여 이루어지기 때문에 신입사원교육에는 기본적인 직장예절이나 비즈니스 매너 등이 포함되고 있다. 기본적으로 인사하는 법, 명함 교환, 전화 예절, 구두로 보고하는 법 등에서 시작하여 차량 탑승법이나 회식 자리에서의 매너나 예절에 관해 교육하는 경우도 있다. 일반적으로 교육체계가 잘 갖추어진 조직의 경우 신입사원들이 셀프리더십이나 팔로워십 등을 습득하도록 하는 경우도 있다. 여기에는 비즈니스 매너 및 기초 등이 포함되기도 하지만, 조직인, 직장인으로서 필요한 태도, 자기관리, 시간관리 등이 주요 내용으로 구성된다.신입사원교육의 변화지향점 예측앞서 신입사원교육을 조직이해, 직무지식, 매너 등의 영역으로 나누기는 했지만, 어느 한 가지 목적으로 이루어지기보다는 여러 가지 의도와 목적이 동시에 포함되는 경우가 많다. 그동안 신입사원교육은 상대적으로 긴 기간 합숙의 형태로 이루어졌었다. 하지만 이러한 신입사원교육은 점차 새로운 방향으로 변해가고 있다. 신입사원교육은 기본적으로 채용방식과 밀접하게 연계되어 있고, 또 조직에서 요구하는 인재의 모습과도 관련이 깊기 때문이다.국내 모든 기업이 그런 것은 아니지만, 적지 않은 글로벌 기업들이 위계질서에 따라 일사분란하게 움직이는 태도나 이를 통한 성과창출은 어느 정도 한계에 다다랐다고 판단했기 때문이다. 게다가 조직문화나 일하는 방식 역시 무조건 열심히 늦게까지 일하는 모습을 추구하는 것에서 수평적인 조직문화를 만들고, 다양하게 제도와 문화를 바꾸고 창의력과 전문성을 발휘하여 성과를 창출하는 조직으로 탈바꿈하려고 노력하는 시점인 만큼 신입사원교육의 방식 또한 달라질 수밖에 없다. 이와 동시에 밀레니얼세대인 신입사원들은 지식량, 자존심, 개인주의적 성향, IT능력 등으로 뭉쳐 있기 때문에 필요할 경우 세계 어느 곳과도 커뮤니케이션이 가능하고 정보수집력 또한 뛰어나다. 뿐만 아니라 이들은 부모와의 소통에 있어서 그 어느 세대보다도 수평적으로 익숙하게 자라났던 세대이다. 이들 가운데 엄청난 경쟁률을 뚫고 생존한 그룹이 지급의 신입사원이다. 이들은 조직에 들어와서도 부당하다고 생각하는 것에 대해서는 오래 참지 못하고 뛰쳐나갈 가능성이 높고, 동기들 간의 결속력보다는 자신이 수행하는 일에 초점을 맞추고, 인정받고자 하는 욕구가매우 높은 것으로 여겨진다. 양기훈 박사는 그 관점에서 향후 신입사원교육의 새로운 방향을 크게 두 가지로 예상했다.첫째, 신입사원교육은 직무중심 및 현장중심으로 이루어지고 합숙 위주의 신입사원교육 기간은 짧아질 수밖에 없다. 아무래도 조직에서는 전문성과 업무능력 등이 더욱 요구되는 상황이고, 밀레니얼세대 역시 가지고 있는 지식량이나 IT능력 등이 공통의 집체교육과는 거리가 멀다.둘째, 신입사원 집체교육 이후의 기간 즉, OJT 또는 멘토링과 같은 비형식적 교육이 더욱 정교해지고 발전될 것이다. 그동안 공통교육, 직무교육 등으로 분리되어 전달됐던 교육이 이제 사무실 또는 작업현장에서 업무맥락 속에서 통합적으로 이루어질 것이다.이처럼 조직에 몰입하고 애사심을 높이는 신입사원교육은 점차 전문가형, 실무형 인재를 육성하는 방향으로 바뀌고 있으며, 이에 부응하기 위한 HRD 담당자의 역할은 더욱 다양해지고 강화될 수밖에 없을 것이다. 신입사원 조기 인재화 교육 사례신입사원인 밀레니얼세대의 특성이 어떠하든 그들은 기업의 미래를 책임질 초석이다. 따라서 신입사원교육의 중요도가 더욱 강조되는 시점이다, 그 점에서 선도기업의 신입사원교육 사례를 통찰할 필요가 있다. 먼저, LF의 신입사원 육성 프로세스는 입문과정부터 체계적이다. LF는 ‘직무에 조기 적응할 수 있는 사업가적 LF인 육성’을 위해 박차를 가하고 있다. 우선 LF는 신입사원 육성을 위해 입사 전 4시간의 사전교육을 실행한다. 사전교육은 LF의 역사와 조직의 특성에 대한 이해 및 비즈니스 매너와 정보보호 등으로 구성되어 있다. 교육은 온라인을 통한 e-book 학습으로 이뤄진다. 이후 실행되는 본격적인 입문교육은 총 4주 동안 진행된다. 크게는 2주간의 출퇴근교육과 2주간의 합숙교육으로 구성된다. 교과목은 비즈니스 에티켓, LF 조직 적응, 관계 스킬, 직무 기본으로 이뤄져 있다. 합숙교육에서는 주로 비즈니스 에티켓, LF 조직 적응, 관계 스킬에 집중하며, 출퇴근 교육에서는 직무 기본에 무게중심을 둔다.또한, 한국타이어의 신입사원 행사 역시 주목할 만하다. 지난 1월 18일에도 한국타이어는 혁신성장의 주역이 될 신입 프로액티브 리더 환영 행사인 ‘2019 프로액티브 리더스 웰컴 디너(2019 Proactive Leaders Welcome Dinner)’를 개최했다.이번 행사는 신입사원들의 입사를 축하하고 한국타이어가 지향하는 능동적이고 자율적인 혁신 인재상인 ‘프로액티브 리더’로의 성장을 독려하기 위해 마련됐다. 행사는 신입사원 52명을 비롯해 신입사원 가족, 임직원 등 총 168명이 참석한 가운데 진행됐다. 한국타이어는 신입사원 가족들에게 기업의 비전과 문화를 소개하고, 미래 한국타이어를 이끌어 갈 재목으로 신입사원들을 성장시켜준 데에 대한 감사의 마음을 전했다.이에 앞서 한국타이어는 단계별 커리큘럼으로 구성된 3주간의 신입사원 입문교육을 진행했다. 한국타이어에 대한 전반적인 지식과 직장인으로서의 기본기를 형성하는 ‘New Joiner 기본기 형성’ 단계를 시작으로, ‘Hankooktire Heritage 갖춤’ 단계에서는 타이어 제조현장과 계열사 견학을 통해 업무에 필요한 전문적인 지식을 쌓았다. 마지막으로 한국타이어의 인재상인 ‘프로액티브 리더 성장’ 단계를 거치며 신입사원들은 한국타이어 직원으로서의 진정한 면모를 갖추고 입문교육 과정을 수료했다.그런가 하면, 동아쏘시오그룹 역시 신입사원 육성이 체계적인 프로세스 하에 진행되고 있다. 2주간의 그룹 공통과정이 있고, 2주에서 8주간 회사별 추가 연수가 진행된다. 현업에서 OJT 실시 후 6개월간 멘토링 활동을 실시한다. 특히 그룹 공통과정에서는 동아쏘시오그룹의 미션과 비전을 내재화할 수 있도록 역사 교육과 핵심가치 교육의 비중을 늘리고 신입사원의 동기애 함양과 기획력, 자신감을 상승시킬 수 있는 실습형, 참여형 교육 프로그램 비중을 증가시켰다. 게다가 CJ의 신입사원 교육도 인상 깊다. CJ의 경영철학인 ‘ONLYONE 정신’은 모든 면에서 ‘최초, 최고, 차별화’를 추구하는 CJ의 최우선적인 가치다. CJ인재원은 ‘ONLYONE 정신’을 근간으로 직급과 직무에 따라 임직원의 역량을 계발한다.신입사원을 위한 HRD 역시 예외는 아니다. CJ 인재원은 ‘ONLYONE 정신’에 입각해 신입사원이 완연한 CJ인재로 거듭나기까지 1년 6개월 동안 체계적인 인재계발프로세스를 가동한다. 구체적으로는 입문교육부터 ‘ONLYONE FAIR’, OJT 및 멘토링 시스템을 거쳐 ‘ONLY-ONE CAMP’까지 그 과정 속에서 CJ 신입사원들은 정직, 창의, 열정이라는 CJ Way를 따라 어엿한 CJ 인재로 변모한다.오리온 또한 인재육성의 출발점은 제대로 된 신입사원의 육성으로 생각하고 있다. 오리온은 신입사원 때부터 업의 본질을 제대로 이해하고, 개인의 역량을 조직역량으로 발휘시킬 수 있도록 3년 동안 지속되는 On-Boarding Program을 운영하고 있다.오리온 인재육성의 시작은 자사에 맞는 사람을 선발해, 인턴 과정에서부터 교육을 통해 오리온의 가치를 전달하고 있다. 이후 신입 입문, OJT, 멘토링, 1년차, 3년차 교육이 지속 운영되며, 다음의 내용을 중심으로 기획된다.첫째, 업의 본질을 제대로 이해하기 위해 현장(생산,영업) 견학/실습을 반드시 진행한다. 둘째, 현업을 이해하기 위해 각 부문별 임원진이 직접 부문의 업무 및 현황을 소개한다. 셋째, 윤리적 기업문화를 내재화시키기 위해 윤리경영과 연계한 프로그램(윤리경영교육, 사회공헌활동 등)을 필수적으로 진행한다. 이상 신입사원을 생각할 때 떠올려야 하는 키워드는 ‘밀레니얼세대’, ‘워크 앤 라이프 밸런스’, ‘디지털 트랜스포메이션’, ‘동기부여’ 등이다. 이 용어는 현재 신입사원을 상징하는 단어다. 이 키워드를 염두에 두고 경영환경의 변화에 입각해 전통적인 교육과 시대적인 교육을 적절히 융화한다면 신입사원을 최대한 신속히 조직에 걸맞은 인재로 육성하는 데 유용하리라 생각된다. 4차 산업혁명시대, 변화는 생활이 되고 있다. HRD 담당자들이 그 변화에 대응해나가며 신입사원을 미래 조직의 핵심인재로 양성하길 기대한다.
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2019 대한민국 HRD 전망 조사
드디어 2019년 새해가 밝았다. 4차 산업혁명시대로 진입하는 시기인 만큼 2019년 세계의 변화는 2018년보다 한층 가속화될 전망이다. 그야말로 각계각층 저마다의 책무와 역할이 막중하다. 다만, 작금에 세계의 변화를 관통하는 가치는 인간존중이다. 실제로 HRD 역시 인간존중에 주목해야 하고, 나아가 조직의 사람중심경영을 지원해야 하는 시점이다. 따라서 본지는 2019년 사람중심경영을 실현해나가는 HRD의 발전을 위해 ‘HRD 전망 조사’, ‘HRD 전략과 과제’, ‘HRD 방향 대토론회’를 공유하며, 새해 대한민국 HRD의 비상과 도약을 응원한다.'사람'과 '기술'로 귀결되는 2019 대한민국 HRD 전망 조사경제, 사회, 기술 등의 시대적 흐름에 따라 경영환경이 급변하고 있다. 2018년에 이어 2019년 또한 예측이 불가능한 실정이다. HRD 역시 답답한 상황은 매한가지다. 따라서 본지는 2019년 대한민국 HRD를 전망하고 예측하기 위한 노력으로 HRD 담당자 대상 단답형의 설문조사를 실시했다. 본지 회원을 중심으로 지난 12월 3일부터 20일까지 온·오프라인에서 동시 진행된 이번 설문조사는 사람과 기술이 핵심 키워드로 조명됐고, 그것은 2019 대한민국 HRD의 본질을 관통하는 가치였다.2018년 우리나라는 사회적인 이슈가 다양했던 한 해였다. 그 중, 경영환경과 연관된 이슈로는 일과 삶의 균형(Work & Life Balance, 이하 워라밸)의 관점에서 실행된 주 52시간 근무제였다. 주 52시간 근무제로 HRD 부서는 여러모로 활동하기가 어려운 상황에 직면했다. 아닌 게 아니라 ‘2018년 귀사의 HRD 활동 중 가장 큰 이슈는 무엇이었습니까?’라는 설문에 응답자의 약 75%가 주 52시간 근무제라고 대답했다. 그 외에는 이러닝 중심의 응답이 대다수였고, 각사의 현안에 따라 조직문화, 리더십, 동기부여 등을 대답했다. 그렇다면 주 52시간 근무제를 포함한 다양한 이슈에 HRD 부서는 적절하게 대응했는지 의문이다. 실제로 기업의 HRD 부서는 경영지원의 측면이 아니라 전략적 파트너로서 성과창출의 원동력으로 자리해야 한다. 하지만 대다수의 기업은 여의치가 않은 실정이다. 그 관점에서 ‘2018년 귀사의 HRD는 경영성과에 어떻게 도움이 됐다고 생각합니까?’라는 질문을 설문으로 던져봤다. 그 결과, 경영성과에 도움이 되었다는 반응은 응답자의 약 25%에 불과했다. 그나마도 정성적이고 주관적이라 수치나 지표로 표현되지 않고 있어 경영진의 신뢰를 얻고 있지 못하다는 대답이 다수였다. 다만, 그중에는 확실한 성과를 풀어낸 기업도 존재하고 있어 희망적인 측면도 확인했다.---다음으로 경영진이 최근 HRD 부서를 신뢰하는 정도를 가늠하기 위해 전년 대비 예산의 수준을 질문했다. 실제로 ‘2019년 귀사의 HRD 예산은 전년 대비 동결/증액/감액 중 어떠합니까?’라는 질문이었다. 이 질문이 사내 HRD의 부서의 위상을 확정지을 순 없지만, 상대적으로 판단하기에는 설득력을 확보하고 있다.조사결과 응답자의 약 80%가 동결이라고 대답했다. 감액과 증액은 각각 비슷한 수준으로 전체적으로 현상 유지가 이어졌다. 따라서 HRD 부서의 위상을 평가하기에는 한계가 있었다. 설문에 응답한 조직 구성원의 소속 HRD 부서는 대다수 2018년과 비슷한 예산으로 2019년을 맞이할 전망이다. 그렇다면 HRD 차원에서 경영의 이슈와 과제의 변화는 무엇인지 조명해야 한다. 그래서 ‘HRD 관점에서 2019년 귀사의 경영 이슈와 과제는 무엇입니까?’를 설문으로 물어봤다. 그 결과, 약 35%가 경영성과라고 대답했고, 약 35%가 디지털 트랜스포메이션 중심의 인포멀 러닝을 언급했다. 그 외에는 핵심인재, Z세대, 조직문화 등 각 기업의 비전에 따라 갈래를 달리했다. 경영성과라는 응답에서 짐작할 수 있듯이 HRD 담당자들은 HRD 본연의 역할에 대해 체화하고 있다. 실제로 홍석환 HR전략연구원 박사에 따르면 HRDer는 사업가적 마인드가 요구된다. 이 사업가적 마인드를 기본으로 공유와 협업을 이끌어 가는 창조적 역량, 조직과 직원을 연결하는 소통역량을 갖춰 교육기획, 컨텐츠개발, 내부진단 등 컨설턴트의 역할을 수행해야 한다.아울러 디지털 트랜스포메이션 중심의 인포멀러닝이란 응답도 주목할 만했다. 실제로 4차 산업혁명으로 대변되는 첨단기술의 발전은 HRD의 패러다임을 뒤바꾸고 있다. 따라서 ‘귀사의 HRD는 시대에 발맞춰 어떻게 디지털 기술을 활용하고 있습니까?’라고 설문을 통해 질문을 던졌다.하지만 응답을 통해 유추해본 결과 예상 외로 디지털 트랜스포메이션에 적극적으로 대응하고 있진 않은 분위기였다. 앞선 질문 응답에서 생각할 수 있듯이 그 필요성은 인지하고 주지하는 듯했으나 몇몇 대기업 종사자를 제외하고는 마이크로러닝을 비롯한 이러닝, 또는 에듀테크를 활용하는 정도가 수치상 기본적인 수준이었다. 디지털 트랜스포메이션과 함께 작년에는 워라밸이 화제였다. 인간존중이 확산되는 시점에 조직 내 워라밸을 지원하는 정도를 파악할 필요가 있었다. 따라서 ‘귀사의 HRD는 ‘워크 앤 라이프 밸런스’에 어떻게 대응하고 있습니까?’라는 질문을 던졌다.이 질문에 대한 응답은 세 갈래로 구분됐다. 유연근무제에초점을 맞춘다는 조직이 약 40%, 조직문화변화로 대응한다는 조직이 약 30%였으며, 대응하지 않는다는 조직도 약20%나 차지했다.나아가 워라밸 관점에서 ‘주 52시간 근무제에 따라 귀사의HRD가 변화된 모습은 무엇입니까?’ 역시 물어봤다.응답 결과, 대다수 HRD가 소극적으로 변화했다고 얘기했다. 집합교육은 최소화로 진행하게 됐고, 퇴근 이후 교육시간 역시 감소했다. 그런가 하면 숙박교육을 폐지한 조직도 있었고, 외부교육 대신 내부교육에 집중한다는 조직도 있었다. 그 외 약 20% 정도는 변화의 정도가 없거나 체감하지 못한다고 응답했다.HRD는 주 52시간 근무제로 확실하게 변화가 요구되는 실정이었다. 그에 따라 HRD 담당자와 HRD 부서의 역할 변화도 요구된다. 따라서 ‘귀사 HRD STAFF의 실제적인 역할은 무엇입니까?’와 ‘2019년 귀사 HRD 조직에 새롭게 요구되는 역할은 무엇입니까?’를 설문을 통해 연속해서 질문했다. 응답자들은 보통 HRD 담당자로서 교육기획 및 교육운영에 집중했다. 아울러 HRD 부서의 역할 변화로는 조직개발 관점의 응답이 약 70%를 차지했다. 이는 워라밸을 비롯한 사회적인 요구에 따라 인간존중의 조직문화를 추구하는 경향이 강하다는 반증이기도 하다.이상으로 HRD 담당자 대상의 HRD 관련 설문을 간략하게 요약했다. 설문의 응답을 통해 통찰할 수 있는 부분이 다각도로 존재한다. 정리하면 대부분의 HRD 부서는 현상을 유지하는 정도에서 2019년을 맞이하고 있으며, 워라밸을 비롯한 사회적인 요구로 조직개발에 관심을 집중하고 있다. 또한 디지털 트랜스포메이션의 중요성을 인지하고 있으나 실제로 혁신적으로 적용되는 사례는 매우 드물다. 또한 주 52시간 근무제의 실행으로 조직에 따라 HRD가 위축되는 경향도 나타나고 있다. 그 외 다양한 결론이 도출될 수 있지만 시대적으로 위에서 제시한 HRD 현안을 관통하는 핵심은 ‘사람’과 ‘기술’이다. 인간존중이 실현되고 있고, 에듀테크의 필요성이 확대되고 있다. 따라서 사람중심경영으로 미래 인재를 확보해야 한다. 실제로 2019년은 인간존중에 대한 사회적인 요구가 더욱 부각될 전망이다. 이제 HRD 부서는 사람중심경영을 지원하는 HRD 활동에 방향성을 두고 조직의 미래를 견인할 수 있는 인재를 채용하고 육성해야 한다. 상기에 정리된 내용이 2019년 대한민국 HRD의 큰 줄기를 가늠하는데 도움이 되길 기대하며, 추후 설문은 더욱 개발해서 지표화해 본지에 공유할 계획이다. 한편, 설문대상은 산업별로 제조업, 유통업, 교육서비스업이 주를 이뤘으며, HRD 부서의 책임자는 부장급이 약 50%로 가장 많았고, 임원급이 약 25%였으며, 그 외 과장급도 다수 있었다.
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세계의 변혁에 대응하는 2019 대한민국 HRD 전략과 과제
산업혁명 이후 세계는 급진적으로 변혁했다. 지금은 4차 산업혁명의 시대로 그 변혁의 가속도는 최고조에 달하는 중이다. 경제, 경영, 사회, 기술 등 인류를 둘러싼 전반의 환경이 나날이 풍경을 달리한다. 그러므로 HRD 역시 세계의 변혁에 촉각을 곤두세우지 않으면 도태되고 사라지기 십상인 시점이다. 이제 2019년으로 들어섰다. 세계의 변혁에 대응하기 위해 대한민국 HRD는 전략을 수립하고 과제를 극복해야 한다.따라서 HRD 전문가들이 주목하는 ‘HRD 관점에서 조명하는 경영이슈’, ‘경영성과를 제고하는 HRD의 과제’, ‘첨단기술과 동행하는 HRD의 핵심’, ‘워라밸에 대응하는 HRD 실천’, ‘HRD와 HRD Staff의 변화지향점’을 전략 수행 지점으로 삼고, 2019년 HRD 과제를 해결하기 위한 다각도의 통찰이 요구되고 있다.박형철 머서코리아 대표는 ‘HRD 관점에서 조명하는 경영이슈’를 조명했고, 윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수는 ‘경영성과를 제고하는 HRD의 과제’를 얘기했으며, 이진구 한국기술교육대학교 테크노인력개발전문대학원 교수는 ‘첨단기술과 동행하는 HRD의 핵심’을 공유했다, 아울러 신범석 입소 대표는 ‘워라밸에 대응하는 HRD 실천’을 설명했고, 김영헌 경희대학교 교수는 ‘HRD와 HRD Staff의 변화지향점’을 제시했다.먼저, 박형철 대표는 2019년 대한민국 HRD는 산업의 구분 없이 네 갈래 측면에서 현상을 주목해야 한다고 짚어줬다. 거시경제, 정부정책 및 노동환경, 사회문화, 기술과 산업구조가 그것이다. 특히 2019년은 본격적으로 저성장 국면에 진입할 전망이며, 그것은 한국의 수출경쟁력 둔화, 혹은 약화를 의미한다고 그는 얘기했다. 아울러 성장이 정체될수록 조직분위기는 침체되고 조직구성원은 안정지향적이고 수동적인 태도와 행동을 나타낸다고 덧붙였다.또한, 윤정구 교수는 경영성과를 제고하는 HRD를 위해 ‘전문가들의 놀이터’를 언급했다. ‘전문가들의 놀이터’란 미션지향적 역할조직을 의미한다. 구성원 모두가 조직이 추구하는 사명에 대해 각성해 즐겁게 조직의 비전을 실현하는 것이다.‘전문가들의 놀이터’는 전략적 인사관리와는 구별되는 방식이다. 전략적 인사관리에서 경영자가 생각을 결정하는 어른이라면 구성원은 시키는 일을 제대로 수행하는 어린이다. 하지만 ‘전문가들의 놀이터’에서 구성원은 미션에 따라 자신의 일을 최적화시켜서 업무를 수행하는 어른의 역할이다.그런가 하면, 이진구 교수는 테크놀로지의 발달에 따른 HRD의 새로운 영역을 크게 세 가지로 요약했다. 바로 학습 분석학, 디지털 러닝, 에듀테크다. 하지만 그는 첨단기술이 아무리 발전해도 HRD에 가장 중요한 요소는 HRDer의 마인드셋이라고 짚어줬다.그는 HRDer가 HRD의 본질을 이해하고 소속된 조직이 직면한 상황에서 학습과 성과를 향상시킬 수 있는 솔루션을 적합하게 접목시켜 나가는 것이 테크놀로지를 활용하는 것보다 더욱 중요하다고 강조했다.다음으로 신범석 대표는 워라밸에 대응하는 HRD 실천 방안으로 24hour HR을 설명했다. 24hour HR은 퇴근 후나 출근 전 시간을 Self-Development나 Refresh를 위한시간으로 활용할 수 있도록 그 필요성을 일깨우고, Self-Management, Self-Leadership을 발휘할 수 있는 능력을 길러주는 새로운 개념의 HR이다.실상 기존의 8hour HR은 HR의 제도적 장치나 체계를 만들고 이를 운영하고 관리하는 데 초점을 맞추다 보니 그 외의 부분은 HR이 신경 쓸 문제가 아니라는 입장을 견지하는 상황이다.끝으로 김영헌 교수는 HRD와 HRD Staff의 변화지향점을 제시하며, HRD의 역할변화를 수행하는 HRD Staff의 능력개발 방안으로 ‘평생학습’을 언급했다. 그가 생각하는 평생학습은 지혜와 통찰을 담아내는 그릇이며. 이 그릇에 ‘무엇을 어떻게 담을 것인가’는 곧 ‘무엇을 어떻게 공부할 것인가’의 관점이다. ---‘무엇을 어떻게 공부할 것인가’는 ATD가 잘 제시하고 있다. 기초 역량으로 비즈니스 스킬, 글로벌 마인드, 업계에 대한 지식, 인간관계 기술, 개인적 기술, 테크놀로지 문해력 등 6가지를 들고 있고, 전문 역량으로는 변화관리, 교수설계, 코칭 등 10개 전문역량을 들고 있다.이상에서 HRD 전문가들이 공유한 다섯 가지 주제에 대한 통찰이 날카롭다. 그야말로 시대의 변혁에 걸맞은 내용이며 HRD가 주목해야 하는 사안이다. 상기 HRD 전문가들의 관점을 중심으로 대한민국 HRDer들이 2019년 소속된 기업의 HRD 전략을 수립하고 각자의 과제를 해결하길 진심으로 기대한다.HRD 관점에서 조명하는 경영이슈2019년 업종에 관련 없이 HRD에 영향을 미칠 근본적인 동인들은 거시경제, 정부정책 및 노동환경요인, 사회문화적 요인, 기술과 산업구조적 요인으로 구분해 볼 수 있다. HRD는 이 부분에 입각해 경영이슈를 통찰해야 한다. 비즈니스 파트너로서 HRD의 역할이 어느 때보다 중요하게 부각되고 있다. HRD 부서가 최고경영진이 관심을 가지는 경영이슈를 풀어내려면 무엇보다 실질적인 해결력과 선제적 주도력을 강화해야 한다.2019년을 맞이하며 HRD에 영향을 미칠 동인을 분류하면 크게 네 갈래로 구분된다.첫째로 거시경제적 요인이다. 이는 본격적 저성장 국면 진입과 한국의 수출경쟁력 둔화, 혹은 약화를 의미한다. 성장이 정체될수록 조직분위기는 침체되고 조직구성원은 안정지향적이고 수동적인 태도와 행동을 보이기 십상이다. 성장정체기에 시장을 리드할 수 있는 혁신의 지속, 시장확대를 위한 외부와의 협업강화, 영업 및 마케팅 능력의 극대화, 시장반응을 빨리 파악하고 신속히 지속적으로 대응하는 애자일한 상품 및 서비스개발 역량이 뛰어난 기업에게는 오히려 성장둔화기가 시장지위 확보에 유리하고, 지속성장 발판 마련에 절호의 기회다. HRD가 이를 위해 주도적으로 해야 할 일은 대단히 많다. 먼저는 조직활성화다. 지속적으로 조직이 건전한 긴장과 경쟁을 추구하도록 하기 위한 활동, 그리고 소통을 위한 프로그램 마련과 실행이 매우 중요하다. 다음은 내외부 협업강화를 위해 보다 개방적인 집단지성을 기반으로 소통과 의사결정을 활성화하는 것이다. 이의 시금석이 되는 것이 조직 내 자발적 집단지성에 기반한 러닝 네트워크의 구축이다. 또한, 성장둔화기에는 시장을 빨리 파악하고, 경쟁사보다 빨리 제품을 출시하고, 다시 시장 반응을 모니터링 해서 지속적 보완과 개선을 통해 차별화를 시켜야만 이익을 볼 수 있다. 둘째로 정부정책 및 노동환경요인에서 대표적인 것은 주 52시간 근무의 본격적 확대시행과 친노동정책의 지속이다. 특히 주 52시간 시행 이후 기업이나 최고경영진이 본의 아니게 범법자가 되는 것을 예방하기 위해서는 HRD의 이와 관련된 효과적인 직원 교육과 커뮤니케이션이 필수적이다. 나아가 제도 시행 이후에도 생산성이나 업무의 연속성에 차질이 없도록 스마트워크 시스템을 도입하고, 일하는 새로운 방식과 이를 지원해 주는 문화를 도출하고 전파, 교육하는 데 HRD의 역할은 매우 크다.셋째로 사회문화적으로는 밀레니얼 세대가 조직에서 본격적인 허리이자 업무의 주역이 되며, 중간관리자급으로 활약하게 되고, Z세대의 진입 역시 시작된다. 무엇보다 밀레니얼 세대와 Z세대는 기업 구성원으로서만이 아니라 디지털 시대, 소비와 여론 선도자로 영향력이 크다. 따라서 단지 이들에 대한 이해를 증진시키기 위해 선배세대를 위한 교육, 혹은 선배세대와 이들간의 교류 활성화 차원에서 그칠 것이 아니라, 이들의 강점과 특성을 선배세대가 행동으로 발현할 수 있게 하는 기존 리더급에 대한 밀레니얼 역량 강화 교육이 절실하다. 넷째로 업에 관계없이 각종 디지털 도구가 기업의 전 영역에 걸쳐 영향을 주고 있다. 빅데이터분석, 증강현실, 인공지능 등이 활용된 기업 내외부 경영활동이 점차 주류가 되어 갈 것이다. 인사부분도 마찬가지다. HRD도 L&D 체계와 프로그램 전반에 디지털 도구와 개방형 클라우드 활용확대, L&D 효과성 분석을 위한 데이터 분석력 강화, 증강현실을 활용한 가상체험교육 확대를 선제적인 아젠다로 만들어 비즈니스 리더들이 여기에 더 많은 관심을 가지도록 유도해야 한다. 또한 L&D의 대상이 되는 구성원들의 디지털 역량강화와 개방형 클라우드를 이용한 협업 능력과 적응력 강화도 최우선 고민거리다. 특히 디지털 역량은 디지털 도구 활용도 높이기(Digital Literacy), 데이터 중심의사결정 행동과 같은 누구나 갖추어야 할 프로그램부터 디지털 분석 전문가와 클라우드 엔지니어 등을 육성하기 위한 전문 프로그램까지 서둘러 갖추어야 한다.경영성과를 제고하는 HRD의 과제일에 대한 직접동기를 자극하는 가장 탁월한 HR은 평범한 사람들이 모여 비범한 일을 할 수 있게 일터의 문화를 만들어주는 것이다. 평범한 사람들이 모여 비범한 일을 하게 만들기 위해서는 조직을 전문가들이 뛰어노는 즐거운 운동장으로 설계해야 한다는 ‘전문가들의 놀이터 원리’가 조직 구성원의 경험을 신장시키기 위한 가장 강력한 대안으로 떠오르고 있다.따라서 2019년 HRD는 경영성과를 제고하기 위해 놀이터와 같은 조직문화를 형성해 조직 구성원의 조직몰입을 유도해야 한다.‘전문가들의 놀이터’란 미션지향적 역할조직과 일맥상통한다. 구성원 모두가 조직이 추구하는 사명에 대해서 각성하고 이 사명을 자신이 맡은 역할 속에 끼워 넣어가며 자신의 일을 어른답게 해나가는 조직의 형태이다. 경영자가 전략을 세우고 이를 제대로 수행하는 사람들에게 보상을 많이 해주는 전략적 인사관리와는 구별되는 방식이다. 전략적 인사관리에서 경영자는 생각을 결정하는 어른이고 종업원은 시키는 일을 제대로 수행하는 어린이다. 전문가들의 놀이터에서 구성원은 미션에 따라서 자신의 일을 최적화시키는 역할을 수행하는 어른이다.전문가들의 놀이터를 만들기 위해서 조직은 사명의 튼튼한 울타리를 가지고 있어야 한다. 이 사명의 울타리 안에서 구성원들은 자신에의 역할에 따라 최고의 전문가가 되기 위해서 끊임없이 학습하고 실험하고 실패한다. 실패도 사명을 구현하는 과정에서 만들어지는 실패라면 고과에서 높은 점수를 받는다. 구성원들에게 최고의 보상은 점점 더 나은 전문가로 성장해가는 체험이다. 전문가들의 놀이터에서 일과 학습은 분절되어 있지 않다. 모든 학습은 일을 통해서 생성된다.전문가들의 놀이터에 고용된 구성원들은 자신의 업에 따라서 자신의 일을 최적화시켜서 일한다. 그들은 자신의 업에 따라서 일하는 사람으로 자신에게 맡겨진 직책에 따라 돈을 받고 일하는 직원들과 구별된다. 조직에 사명의 울타리가 존재하지 않는다면 구성원은 존재하지 않는다. 조직의사명의 울타리에 몰입하는 사람은 사장의 혈연이던 아니던 모두 동업자들이고 식구로 취급된다. 전문가들의 놀이터가 모든 구성원에게 있어 포용적 리더십의 토대로 협업이 가능한 중요한 이유는 사명이 튼튼한 울타리 역할을 하기 때문이다. 이는 모든 구성원들이 조직의 사명을 위해 자신의 일을 최적화시켜서 수행하고 협업을 통해 성과를 도출하고 이 성과를 공유하는 과정을 통해 모두가 즐거움을 누리는 경업낙군(敬業樂群)의 상태를 체험하는 것이다.그 관점에서 절대평가와 코칭의 역할이 중요하다. 실제로 선진기업들은 평가시스템에서 상대평가를 폐지하고 절대평가를 도입하는 경향이 많아지고 있다. 상대평가가 내부경쟁을 심화시켜 동료들을 경쟁자로 규정하는 동안 협업과 창의성이 무너져 버린다는 지적 때문이다. 따라서 평가시스템을 절대평가로 바꾸는 대신 평가자들이 모여서 평가 오딧을 실시하여 평가값들을 보정하는 시스템을 사용하고 있다. 또한 평가에 대한 결과를 수시로 피드백해주고 평가값이 낮은 직원들에게는 코칭 세션을 부가하고 있다. 이처럼 제도를 통해 구성원이 전문가들의 놀이터에 동참하도록 유도할 수 있다. 한편, 전문가들의 놀이터에서 자신의 전문성을 높이기 위해 고군분투하는 사람들은 자신의 일이 전체 과정의 부분에 해당되는 일일지라도 이 일의 끝단에 있는 ‘End User’들에 대한 고통을 항상 염두에 두고 일을 한다. 자신이 일에 매몰되어 사명을 잃지 않는 이유는 바로 이 ‘End User’에 대한 각성 때문이다. 설사 부분적인 일을 하더라도 ‘End User’를 생각하고 일을 통해 자신의 사명을 복원할 수 있다.첨단기술과 동행하는 HRD의 핵심교수학습 테크놀로지가 발전하면서 HRD의 초점도 점진적으로 변화되고 있다. 전통적인 학습방법에서 벗어나 실시간으로 학습할 수 있는 학습의 스피드가 중요해지면서 HRD 담당자 또한 변화된 역할을 수행할 수 있는 역량을 갖추고 있는지가 점점 성과창출의 관건이 되고 있다.이러한 맥락에서 HRD 담당자가 새로운 테크놀로지를 활용할 수 있는 역량을 갖추고 있는지는 매우 중요하다. 이제 그 역량에 따라 HRD는 실효성의 정도가 나타날 것이기 때문이다.테크놀로지의 발달에 따른 HRD의 새로운 영역은 크게 학습 분석학, 디지털 러닝, 에듀테크의 세 가지로 요약된다.첫째, 교수학습 테크놀로지의 발달에 따라 HRD는 학습 분석학(learning analytics) 체계를 구축할 필요가 있다. 미래의 학습은 개인의 수준과 필요에 따라 요구되는 내용만 맞춤형으로 제공되는 맞춤형 학습을 지향하고 있다. 이러한 맞춤형 학습을 위해서는 필수적으로 학습과 관련한 데이터 분석에 근거한 학습 수준의 진단, 적합한 학습 해결책의 제공, 학습 성과에 대한 평가 등이 체계적으로 이루어져야 한다. 즉, 사내에 학습과 성과에 대한 데이터 베이스를 구축하고, 빅데이터 기술을 활용하여 학습과 성과 관련한 데이터를 분석하여 조직과 개인에게 의미 있는 정보를 제공할 수 있도록 해야 한다. 지금 이미 몇몇 글로벌 기업들은 HRD 담당자라는 용어 대신에 학습 분석학 전문가, 또는 학습 빅데이터 전문가, 또는 학습 클라우드 시스템 전문가 등의 새로운 용어를 사용하고 있다. 우리가 눈여겨보아야 할 대목이다.둘째, 디지털 러닝(digital learning) 환경을 구축하여야 한다. 디지털 러닝이란 학습내용의 디지털화와 학습방법의 디지털화 모두를 포함한다. 학습내용의 디지털화라는 것은 우리 조직이 가지고 있는 모든 지식 등을 디지털 환경에서 학습이 가능하도록 전환하는 것을 의미한다. 예를 들어, 짤막한 동영상을 만든다거나 교육자료를 이북(e-book) 등의 형태로 만든다거나 해서 임직원들이 무형식학습의 환경 속에서 자기주도적인 학습이 가능하도록 만들 필요가 있다. 학습방법의 디지털화란 테크놀로지를 활용한 실시간 인터넷 강연, 학습자들이 만드는 온라인 소셜러닝 플랫폼 등 학습방법의 디지털화를 의미한다. 지금 많은 글로벌 기업에서는 집합교육보다는 웨비나(webinar)형태의 학습을 선호한다. 웨비나는 ‘web’과 ‘seminar’의 합성어로 특정 인터넷 사이트에 특정한 시간대에 미리 참여를 약속한 사람들을 대상으로 실시간으로 웹에서 강의를 실시하는 것이다. 또 다른 말로는 가상 학습(virtual learning)이라고도 한다. 이러한 디지털 학습의 방법은 빠른 스피드로의 학습 제공이 관건이 되는 만큼 지속적으로 확대될 것이므로 이에 대한 대비가 필요하다.셋째, 에듀테크(edutech)를 활용한 학습을 활성화하는 것이 필요하다. 에듀테크란 교육과 테크놀로지의 합성어로 교육에 최신의 ICT 기술을 활용하여 학습을 시키는 것을 말한다. 에듀 테크의 대표적인 형태 중의 하나가 바로 가상현실(virtual reality)을 활용한 교육이다. 과거에는 원자력이나 의료 등 실질적으로 경험하기에는 위험이 따르는 요소가 있는 곳에 가상현실로 교육 프로그램을 만들어 안전한 환경에서 실습을 하기 위한 용도로 많이 활용되었다. 그러나 이제는 힐튼 호텔에서 룸서비스 직원을 교육시키듯이 이직이 잦거나 신입직원들에게 효율적인 학습이 가능한 곳에서활용하는 등 그 쓰임새가 점차 빠른 속도로 확대되고 있다. 이외에도 다양한 형태의 에듀테크가 도입되고 있으므로, 이러한 흐름을 면밀히 살펴봐야 한다.그러나 이러한 변화 속에서 무엇보다도 중요한 것은 HRD 담당자의 마인드셋이다. 테크놀로지의 발달에 따른 트렌드를 무조건 따라가기보다는 HRD의 본질을 이해하고 우리 회사의 상황에서 학습과 성과를 향상시킬 수 있는 솔루션을 제대로 접목시켜 나가는 것이 더욱 중요하다.워라밸에 대응하는 HRD 실천2018년 주 52시간 근무제 시행으로 HR에도 변화가 생기고 있다. 이전보다 조기에 퇴근하는 직원들이 퇴근 후에 어떠한 시간을 보내는지에 대한 관심이 높아지고 있는 것이다. 우리보다 주 52시간 근무제를 먼저 시행했던 선진국의 경우, 퇴근 후 직원들의 삶에 대해 관심을 가지면서 ‘24hour HR’에 대해 논의가 이루어지고 있다. 실상 그 선진국들은 현재 주 40시간 근무제를 도입하고 있으며, 이러한 현상에 대해 우리나라 역시 대비해야 하는 실정이다.24hour HR은 9 to 6 HR, 즉 8hour HR이 갖는 한계를 극복하고자 제안된 24시간을 위한 HR이다. 기존의 8hour HR은 직원들이 출근해서부터 퇴근할 때까지만 신경을 쓰는 소위 ‘9 to 6 HR’이다.그러나 직원들은 퇴근 후에 1차로도 모자라 2, 3차로 술을 마시며 몸이 망가진 상태로 다음날 출근을 하게 되니, 제아무리 뛰어난 8hour HR 제도를 가진 회사도 그러한 직원들로부터 생산성을 기대할 수는 없다. 그것은 당연한 사실이다.24hour HR은 직원들이 퇴근 후에 자신의 인생설계나 역량개발을 위해 건강관리나 학습을 할 수 있는 방법과 이를 지원하기 위한 장치들을 만드는 것을 골자로 한다. 24hour HR은 직원이 출근해서 퇴근할 때까지만, 즉 기존의 8hour HR이 아니라 그들이 퇴근 후에 어디서 어떻게 시간을 보내고 어떻게 Refresh 하는지에 관심을 두어야 한다는 입장이다. 퇴근 후나 출근 전에도 직원들 스스로 자신의 시간을 활용하고 체계적으로 관리할 수 있는 능력을 길러주는 것이 필요한 것이다.기존의 8hour HR은 직원의 근태관리부터 교육훈련, 직무이동, 배치, 평가, 보상, 승진, 복리후생에 이르기까지 인적자원의 최적화를 위한 기획, 관리, 지원활동을 한다. 대부분은 그러한 HR의 제도적 장치나 체계를 만들고 이를 운영 관리하는 데에 초점을 맞추다 보니, 나머지 부분은 직원들 개인이 알아서 할 사안이거나 HR이 신경 쓸 문제가 아니라는 입장을 견지하게 된다. 퇴근 후의 시간이나출근 전 시간에 대해 개입하지 않는 것을 원칙으로 하고 있는 것이다.물론 직원들이 퇴근 후나 출근 전에 어떤 활동을 하는지 간섭해서도 안되며 감시해서도 안된다. 그러나 ‘개입’하지 않는다고 해서 ‘관심’조차 두지 않는다면, 인적자원의 Refresh 측면에서나 9 to 6 HR의 관리측면에서나 모두 문제를 야기시킬 가능성이 크다. 24hour HR의 가장 큰 의미는 퇴근 후나 출근 전 시간을 Self-Development나 Refresh를 위한 시간으로 활용할 수 있도록 그 필요성을 일깨우고 Self-Management, Self-Leadership을 발휘할 수 있는 능력을 길러준다는 것에 있다. 무엇보다 24hour HR을 통해 퇴근 후나 출근 전 시간을 자기계발이나 Refresh를 위한 시간으로 활용할 수 있도록 그 필요성을 일깨우고 스스로 자신을 관리할 수 있는 능력을 길러줘야 한다. 그것이 HRDer로서의 새로운 책임과 역할이다.HRD와 HRD Staff의 변화지향점최근 ‘아마존도 10년 내 망할 수 있다’는 기사가 보도됐다. 실제로 제프 베조스는 “나는 아마존이 어느 날 망할 것으로 예견하고 있다.”라며 “그날이 가능한 늦게 찾아오도록 해야 한다.”면서 “고객에게 집중하지 않을 때 종말은 시작된다.”라고 말했다. 또한, 영화 「국가부도의 날」 역시 위기는 반복되고 지금도 새로운 위기가 다가오고 있으므로 늘 깨어있어야 한다는 메시지를 선사한다. 물론 IMF를 다룬 이 영화는 ‘Fact’와 ‘Fiction’에 대한 논란은 있지만 중요한 메시지는 위기와 변화 대응이다.그 관점에서 HRD의 역할변화와 HRD Staff 능력개발도 기업환경의 위기와 변화를 인식하고 대응하는 것으로부터 시작돼야 한다. 우리는 HRD가 CEO의 전략적 파트너 기능을 해야 한다고 한결같이 강조하고 있다. 그러면 CEO가 중요하게 생각하는 포인트를 HRD가 함께 고민해야 한다. CEO는 고객, 혁신, 지속가능성을 늘 생각하면서 경영전략을 수립하고 실행하며 이 과정에서 자사만의 독특한 조직문화를 창출해 나간다.여기서 경영전략을 성공적으로 추진하여 성과를 달성하게 하는 주체는 조직 구성원이다. 특히 리더의 역량 제고를 위한 육성 시스템이 중요하다. 회사는 오늘만 존재하는 것이 아니라 미래에도 지속 성장해야 하기 때문이다.따라서 HRD는 시시각각 역할변화가 요구되고 HRD Staff도 때마다 능력개발이 불가피하다. 필자는 HRD의 역할변화를 수행하는 HRD Staff의 능력개발 방안으로 무엇보다 ‘평생학습’을 제시하고 싶다. 필자가 생각하는 평생학습은 지혜와 통찰을 담아내는 그릇이다. 이 그릇에 ‘무엇을 어떻게 담을 것인가’는 곧 ‘무엇을 어떻게 공부할 것인가’의 관점이다. 먼저, 평생학습의 관점에서 무엇을 공부할 것인지에 대한 접근이 필요하다. 실상 HRD Staff의 능력개발을 위해 요구되는 역량은 ATD가 잘 제시하고 있다. 기초 역량으로 비즈니스 스킬, 글로벌 마인드, 업계에 대한 지식, 인간관계 기술, 개인적 기술, 테크놀로지 문해력 등 6가지를 들고 있고, 전문 역량으로는 변화관리, 교수설계, 코칭 등 10개 전문역량을 들고 있다. 이를 정리해 필자는 HRD 담당자를 위해 크게 4가지를 주문하고 싶다.첫째, 내가 몸담고 있는 회사에 대한 업종의 이해이다. 자사의 업(業)의 본질은 무엇인가, 고객을 위한 가치창출을 위해 무엇을 해야 하는가, 우리 회사 성과는 무엇으로 결정되는가 등에 대한 공부가 중요하다.둘째, 인간에 대한 이해이다. 조직은 혼자 할 수 없는 일을 두 사람 이상이 성과를 내기 위해 만들어졌다. 따라서 인간을 이해하기 위해서는 인문학에 대한 진지한 공부가 필요하다.셋째, 경영에 대한 공부이다. 어떻게 우리가 원하는 목표를 효과적이고 효율적으로 이루느냐에 대한 것이다. 이를 공부하면 회사가 돌아가는 메카니즘을 이해하여 경영자의 고민도 함께 나눌 수 있다.넷째, 자신이 하고 있는 분야의 전문성을 위한 공부이다. HRD Staff는 우선 ATD 모형을 참고해야 한다. 여기에서 스스로 무엇을 알고 무엇을 모르는가에 대한 자기 성찰이 요구된다. HRD Staff는 사람을 좋아해야 한다. CEO와 조직 구성원들의 욕구를 파악하고 선제적으로 교육 과정을 편성하여 리딩해야 한다. 이후 평생학습의 차원에서 어떻게 공부할 것인지에 대한 고민도 요구된다. 이에 대해 HRD 부서는 배운 것을, 즉 기억하는 것을 나눌 수 있는 기회를 많이 만들어 주어야 한다. 예를 들면 예금통장에 입금하는 것도 중요하지만 이를 적재적소에 써야 활용가치가 있듯이 배움도 인출이 중요하다. 따라서 강의식 교육의 장점도 극대화하면서 교육에 참가한 구성원들이 집단지성을 발휘할 수 있는 토론식 교육을 확대해 나가야 한다. 그것이 배움의 효과를 더 크게 하는 선순환이다.
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2019 대한민국 HRD 방향 대토론회
2018년은 일과 삶의 균형을 비롯한 사회적인 요구로 HRD에 대한 경영진의 관심이 높았다. 2019년 역시 그 흐름은 이어질 전망이다. 이처럼 경영환경이 변화하는 상황 가운데 HRD는 경영의 파트너로서 조직의 성과창출을 지원해야 한다. 이를 위해 한국HRD협회는 2019년 HRD를 전망하고 공유하는 소통의 장을 펼쳤다. 바로. ‘2019 한국HRD의 이슈와 과제 대토론회’다.이번 토론회에는 2019년 HRD를 예측하기 위해 산, 학, 연의 HRD 관계자들이 참석했다. 그중에 박형철 머서코리아 대표, 윤정구 이화여자대학교 교수, 신범석 입소 대표, 이진구 코리아텍 교수, 홍석환 HR전략연구원 박사, 김영헌 경희대학교 교수는 HRD 전문가로서 2019년 주목해야 하는 HRD 이슈와 과제를 제시하며 토론회를 이끌었다.먼저 박형철 대표가 발제에 나섰다. 그는 2019년 경영진의 관심사를 저성장과 조직활성화로 정리했다. 이 두 가지 화두는 연관성을 갖고 있다. 저성장 속에서 기업의 분위기는 당연히 가라앉기 때문이다. 또한 기업의 경영진들은 이러한 조직 분위기를 결코 내버려 두면 안 된다. 이 맥락에서 박형철 대표는 “조직 분위기를 활성화하기 위해 경영진이 가장 먼저 찾아갈 곳은 HRD다.”라고 말했다.이어서 박형철 대표는 HRD의 과제를 말하며 조직의 플랫폼화를 제시했다. 그는 제시한 방안은 3가지다. 첫 번째는 learning & development의 전환이다. 박 대표는 디지털과 동영상의 결합을 통해 효과적인 교육을 제공하는 것이 중요하다고 진단했다. 두 번째는 역량 중심의 직무체계 수립이다. 박 대표는 “리더십 역량보다 중요한 것이 직무역량.”이라고 언급하며 HRD는 구성원들에게 전문성 향상에 대한 비전을 제시할 수 있는 체계 정립이 필요하다고 말했다. 세 번째는 디지털 리터러시다. 박 대표는 미래 경영환경에서 데이터를 분석하고 디지털 툴을 활용하는 것은 기본소양과 같다고 강조했다. 그는 내부적으로 데이터 분석과 클라우드 엔지니어를 육성할 필요가 있으며 이에 대한 경영진의 요구도 커질 것이라고 전했다. 박형철 대표는 궁극적으로 조직은 플랫폼화를 통해 함께 학습하고 성장하며 기업의 현안을 해결하는 애자일 조직으로 변모해야 한다고 제언했다.이어서 강단에 오른 윤정구 이화여자대학교 교수는 과거에는 경영진들의 전략과 구성원들이 현장에서 보고, 듣고, 느끼는 것에 격차가 컸다고 설명했다. 그는 이를 지행격차로 정리하며 4차 산업혁명시대에서는 구성원들이 빠르게 성장해 지행격차가 줄어들었다고 진단했다. 이 관점에서 그는 “경영진은 구성원들에게 성장을 위한 employee experience를 제공해야 한다.”라고 강조했다. 아울러 윤정구 교수는 효과적으로 employee experience를 제공하는 방법에 대해 말했다. 그것은 절대평가의 도입과 마이크로러닝의 활성화다. 윤 교수는 기존의 상대평가 방식은 내부 경쟁을 심화시키고, 기업을 정치적인 조직으로 변모시켜 가짜 일을 잘하는 사람들을 높게 평가해왔다고 지적했다. 이에 따라 그는 절대평가를 통해 구성원들의 진정한 역량을 평가해 기업의 가치를 창출해야 한다고 제언했다. 또한 윤 교수는 “빠르게 변화하는 경영환경은 HRD에 있어 따로 시간을 할애해 교육할 수 있는 여건을 없애고 있다.”고 말하며 회사의 미션과 비전을 효과적으로 녹여낸 마이크로러닝을 활성화해야 한다고 언급했다. 다음으로 신범석 대표는 2019년은 경영환경에 있어 데이터의 중요성은 더욱 커지리라 전망했다. 따라서 그는 데이터는 어떻게 만들어지는지, 데이터는 어떤 현상을 표현하는지, 데이터는 어떻게 수집할 수 있는지, 어떻게 데이터를 가공하는지에 대한 진지하고 구체적인 접근이 필요한 시점이라고 분석했다. 또한, 신 대표는 “최소 신뢰도가 0.6 이상이어야 믿을 수 있는 데이터로 간주하지만 많은 기업의 HR 데이터는 신뢰도가 약 0.38에 불과하다.”라고 지적하며 데이터에 대한 학습이 경영성과에 기여하는 HRD의 과제라고 말했다.이어서 그는 “경영진들은 구성원들의 퇴근 후의 삶에 관심을 가지기 시작했다.”라고 언급했다. 그 이유는 주 52시간 근무제로 인해 정해진 근무시간 내에 최대한의 성과를 발휘해야 하기 때문이다. 이에 따라 퇴근 후 효과적으로 시간을 관리해서 다음 날 최고의 상태로 출근하는 것이 점점 중요해졌다. 신범석 대표는 “퇴근 후의 16시간을 구성원들이 효과적으로 관리할 수 있도록 교육하는 것이 경영진과 HRD의 이슈이자 24 HR의 핵심.”이라고 정리했다. 이어서 이진구 교수가 발제를 이어갔다. 그는 “경기가 나빠지면 기업들은 교육에 대한 예산을 줄이는 것이 현실.”이라고 말하며 HRD는 시간과 비용의 제약으로 앞으로 집합교육에 어려움을 겪을 것으로 전망했다. 이에 따라 이진구 교수는 집합교육 방식을 유지할 경우와 유지하지 않을 경우로 나눠 HRD가 나아가야 할 방향을 제시했다.이진구 교수는 HRD가 집합교육을 유지할 경우 교육을 통해 학습한 내용이 현장에 적용될 수 있도록 플립러닝과 같은 성과지향적 학습 프로그램을 구축해야 한다고 설명했다. 이는 집합교육에 할당된 시간이 점점 줄어들고 있으며, 전통적인 교육방법이 점점 사라지고 있는 흐름에 기반한 것이다.그런가 하면, 이진구 교수는 막연히 온라인에서 관리나 감독 없이 학습하다 보니 무기력증이 커지고 성과가 없어지는 이러닝의 실태를 지적하며 구성원들의 역량 수준, 학습방법, 학습선호도에 대한 철저한 분석이 디지털 러닝 시스템 구축의 필수조건이라고 역설했다.---다음으로 홍석환 박사가 강단에 올랐다. 그는 “희망과는 다르게 HRD는 여전히 조직에서 변방에 있다.”라고 진단하며 HRD는 철저한 사업화와 역량 강화를 통해 CEO의 신뢰를 받아야 한다고 제언했다. 홍 박사에 따르면 CEO가 HRD에 원하는 것은 4가지다. 그것은 각각 구성원들의 불만 해소, 구성원들의 역량 강화, 성과창출, 교육을 통한 문화혁신이다. 홍석환 박사는 “HRD는 그동안 불만 해소와 역량 강화에 머물러 있었지만, 이제는 성과창출과 문화혁신에 집중해야 할 때.”라고 말했다.이어서 홍석환 박사는 HRD는 ‘why?’를 통해 왜 일하는지, 왜 업무가 재미있는지, 왜 나는 성장해야 하는지를 구성원들이 끊임없이 질문하도록 하는 문화를 조성해야 한다고 강조했다. 특히 홍석환 박사는 “HRD야말로 조직에 맞는 인재와 맞지 않는 인재를 구별할 수 있는 부서.”라고 역설했다.마지막으로 김영헌 교수가 강단에 올랐다. 김영헌 교수는 평생학습의 관점에서 직장인의 사회적 요구인 일과 삶의 균형에 대응하는 HRD에 대해 조명했다. 일과 삶의 균형을 의미하는 워라밸은 기업환경에서 끊임없이 언급되고 있다. 또한 경영진 역시 업무 몰입과 생산성향상에 영향을 미치는 워라밸에 큰 관심을 기울이고 있다. 김영헌 교수는 4차 산업혁명시대 워라밸을 추구하는 현상은 당연하며 HRD는 이러한 현상을 받아들이고 그에 맞는 대응방안을 수립해야 한다고 제언했다. 아울러 김영헌 교수는 질문 중심의 HRD를 강조했다. 김 교수는 HRD 담당자들은 구성원들에게 어디에서 보람을 느끼며, 회사와 가정과 삶의 사이에서 무엇을 할 것인가에 대해 고민하도록 해야 한다고 제언했다. 또한 김 교수는 HRD 담당자는 구성원들에게 역량개발을 어떻게 하고 싶은지 질문해야 한다고 말했다. 이는 평생학습과 큰 연관이 있다. 맥킨지에 따르면 기업의 평균 수명은 15년에 불과하다. 100세 시대에 15년은 턱없이 적은 수치다. 따라서 모든 조직의 구성원들은 끊임없는 학습으로 자신만의 역량을 개발해야 한다.김영헌 교수는 자신이 설명한 질문에 CEO의 관심사인 고객, 혁신, 가능성이 담겨있다고 정리하며 질문을 통해 HRD 담당자들은 사람, 경영환경, 세상의 흐름을 통찰할 수 있어야 경쟁력을 극대화할 수 있다고 조언했다.이상 HRD 전문가들의 발제 이후 토론회에 참석한 HRD 관계자들의 토론이 펼쳐졌다. HRD 전문가들과 HRD 관계자들은 2019년 HRD 이슈와 과제를 중심으로 토론을 이어나갔다. 다음은 토론회의 Q&A 중 일부이다. Q1. 이정호 님: 교육에 대한 성과측정은 언제나 모든 조직에서 어려운 과제다. 하지만 CEO가 궁금해하는 것이 교육의 성과이며 이에 명확한 답을 드리기 쉽지 않은 상황이다. 이에 대해 조언을 듣고 싶다.A1. 홍석환 HR전략연구원 박사: 철저하게 교육을 기획하고 실행했는지를 돌아봐야 한다. HRD 담당자가 교육을 통해 구성원들이 변화될 것이라는 확신이 있다면 성과측정에 얽매일 이유가 없다. 또한 성과측정과 평가 위에서 HRD를 바라봤으면 좋겠다. 그러면 CEO의 앞에 서서도 자존감과 자신감을 갖춰 자신 있게 HRD의 중요성에 관해 설명할 수 있을 것이다.A2. 신범석 입소 대표: 판매, 매출, 영업이익, 생산 등 눈에 확연히 보이는 지표들에 치우쳐서 ROI를 해석하지 않았으면 좋겠다. 이 맥락에서 부서별로 직무교육을 시행한 시간과 해당 부서의 생산성을 매칭시켜보는 것을 제안 드린다. 실제 직무교육 시행 여부에 따라 통계적으로 의미있는 차이가 있었다. 다양한 관점을 갖고 시도를 해보셨으면 좋겠다.A3. 김영헌 경희대학교 교수: 교육을 시행하기 전 CEO를 비롯한 경영진들과 자주 인터뷰를 하시길 바란다. 경영진들에게 유의미한 데이터를 제공하고 교육의 성과에 대한 확신을 심어주려면 그들의 관심사에 대해 알아야 하기 때문이다.Q2. 황혜선 님: 마이크로러닝의 체계화와 HRD 담당자들의 큐레이션 역량이 필요하다는 것에 동의한다. 이에 대한 구체적 시행방안과 제안에 대해 듣고 싶다.A1. 윤정구 이화여자대학교 교수: 두 가지를 제안 드린다. 첫째로 회사의 미션, 비전, 핵심가치가 잘 반영된 knowledge map 설정이다. 둘째로 멘탈모델을 정립해야 한다. 멘탈모델은 사람들이 어떤 사물이나 관계를 이해하고 구별하는 생각의 방식을 의미한다. 이 두 가지를 통해 조직이 어떤 방향을 보며 효과적으로 교육을 진행하고 있는지,리더들은 사고방식에 있어 어떤 변화를 보이는지, 조직의 문화는 어떻게 바뀌어 가고 있는지를 진단할 수 있을 것이다.A2. 이진구 코리아텍 교수: 글로벌 기업들을 살펴보면 learning curator, learning analytics라는 직무를 만들었다. 이를 통해 HRD 담당자들에게 빅데이터와 클라우드를 다루는 역량을 함양시켜 집합교육 외에 웹 세미나와 virtual 교육을 진행하고 있다. 대한민국의 HRD 담당자들 역시 시대의 변화에 따른 에듀테크의 중요성을 인지해 새로운 기술을 습득하고 새로운 형태의 교육을 기획하는 역량을 갖춰야 한다.A3. 신범석 입소 대표: 공통교육과 함께 다양한 트랙을 만들어서 구성원들 각자가 원하는 교육을 선택해서 듣도록 해야 한다. HRD의 트렌드 중 하나가 ‘Individualized HR’ 이다. 따라서 사전에 더욱 철저하게 학습자들을 분석해야 하고 교육이 끝나면 개인별 문제점과 이슈를 바탕으로 맞춤형 정보를 제공해줘야 한다.Q3. 남영미 님: 법정교육과 같은 의무교육에 대해 질문드리고 싶다. 의무교육은 해마다 늘어나고 있다. 하지만 학습자들의 집중도가 가장 떨어질뿐더러 부정적인 반응이 매우 크다. 이러한 실태를 어떻게 개선할 수 있는지 질문드린다.A. 신범석 입소 대표: 사실 의무교육은 누구든 듣기 싫어한다. 개인 시간을 할애해야 하며 특별히 눈에 띄는 변화나성과도 없기 때문이다. 성희롱예방교육을 예로 들어 답변을 드리고 싶다. 기존의 성희롱예방교육의 경우 남자 직원들이 기분 나빠하거나 굉장히 부정적인 반응을 보인다. 저는 이를 해결하기 위해 세 가지를 시도했다. 첫째로 저를 비롯한 많은 HRD 담당자들이 정성을 다해 재미있는 프로그램으로 만들었다. 흥미를 유발해서 의무교육에 대한 거부감을 줄이기 위함이었다. 둘째로 프로그램을 기획할 때 인권의 감수성 측면에서 접근했다. 이는 소통과 공감을 극대화하기 위함이었다. 셋째 조직문화와 리더십과 연계해 프로그램을 만들어 학습자들이 의미 있는 시간을 보낼 수 있도록 했다.사례를 통해 말씀드리고 싶은 건 의무교육을 넘어 모든 교육에서 정보를 나열하고 또 학습자들에게 교육을 강요하는 듯한 인상을 주는 건 지양해야 한다는 것이다. 교육의 이면에 놓여있는 사회적 원리, 조직의 가치를 녹여내고 재미있고, 흥미로우며, 생생한 에피소드를 가미해야 한다. 의무교육이야말로 HRD의 역량을 집중해야 할 영역이다. 끊임없이 진행되기 때문이다.Q4. 김수민 님: 서비스 직무에서 4년 종사한 후 사람의 중요성에 공감해 HR 분야에 관심이 생겼다. 또한 HR에서도 역량개발을 통한 조직의 성과창출에 기여하는 HRD를 공부하고 있다. HRD 전문가로 성장하기 위해 어떤 역량을 함양해야 하는지 조언 부탁드린다.A1. 홍석환 HR전략연구원 박사: HRD의 장점을 통해 답변드리겠다. HRD 담당자들은 CEO에서부터 조직의 모든 임직원과 어려움 없이 만날 수 있고 모든 데이터를 전달받을 수 있다. 왜냐하면 HRD는 조직 구성원들을 위해 존재한다는 인식이 강하기 때문이다. 또한 HRD 담당자들은 다양한 교육을 기획해서 학습 컨텐츠를 만들 수 있는 기회가 있다. 이를 통해 함양한 강의와 컨설팅 역량은 퇴직 후에도 활용할 수 있다. 따라서 조직 분석력, 프리젠테이션 능력, 설득력, 협업능력, 협상을 통해 원하는 것을 얻어낼 수 있는 역량을 갖춰야 한다.A2. 김영헌 경희대학교 교수: HRD에 대해 자부심을 가지시길 바란다. HRD 담당자는 교육에 있어 권한이 세다. 예산집행, 교육기획, 교육운영, 성과평가 등을 모두 HRD 담당자들이 주도적으로 할 수 있기 때문이다. 또한, 코칭에 대해 공부하길 제안 드린다. 코칭은 존재에 대한 질문에서 시작된다. HRD 담당자들은 인적자원으로 표현되는 사람에 대한 이해력을 갖춰야 하기 때문에 경력을 개발함에 있어 코칭은 큰 도움이 될 수 있을 것이다.이 외에도 2019년 HRD를 조망하며 다양한 논의들이 공유됐다. 특히 인간존중의 철학이 녹아있는 HRD4.0이 경영의 난관을 관통하는 해법이라는 사실은 모두 동의하는 분위기였다.이번 토론회를 통해 HRD 관계자들은 2019년 HRD를 예측하고 전략을 가늠하며 새해 HRD의 방향성을 다잡아 나갔다. 앞으로 HRD가 최고의 경영전략을 지원하길 소망하며, 사람중심경영을 실현하는 구심점이 되길 기대한다.
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[2018 HRD TOPIC 7]
HRD 패러다임의 전환HRD4.0과 사람다움2018년 대한민국은 본격적으로 HRD4.0 시대를 열었다. 그간의 대한민국 HRD 역사를 짚어보면 1960년대부터 1980년대까지 경제개발시대의 산업훈련시기를 HRD1.0으로 구분한다. 아울러 1990년대부터 IMF경제체제까지 한국기업 경영변혁기 시대의 산업교육시기를 HRD2.0으로 설명하며, 2000년대 들어 인적자원개발 개념이 도입되고 인터넷 학습환경이 발전한 시기를 HRD3.0으로 정리한다.나아가 제4차 산업혁명에서 비롯된 HRD4.0 시대는 첨단기술의 발전에 대응해 인적자원의 개념이 ‘지식과 기술 중심의 능력’에서 ‘태도 중심의 인성’으로 변화됐다. 그야말로 사람다움이 강조되는 시대로 접어든 것이다.HRD4.0 시대의 중요한 패러다임 변화는 크게 3가지로 구분된다. 첫째, 학습 패러다임 변화, 둘째, HR 자체 패러다임 변화, 셋째, 경영 패러다임 변화다. 그 관점에서 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수는 HRD4.0 시대 HRDer들의 지향점은 큐레이션이며, 큐레이터로서의 역량을 키워야 한다고 강조했다.이제 첨단기술의 발달로 72시간마다 지식과 정보는 약 2배씩 늘어나고 있다. 따라서 HRDer들은 큐레이터로서 조직의 구성원들에게 데이터를 추려서 정보로 만들고, 그 정보를 지식으로 변화시켜 지혜로 거듭날 수 있도록 유도해야 한다. 그야말로 HRDer는 HRD 측면에서 데이터를 유지 및 관리하면서 데이터의 가치를 창출하는 역할을 하는 사람이다.이찬 교수에 따르면 HRD 측면에서 큐레이션의 역할은 손에 쥐고 있는 걸 놔주고 퍼실리테이팅하고, 로드맵을 짜서 큰 플랫폼을 제시해주면 원하는 메뉴를 보고 학습자들이 취사선택할 수 있게 해주는 것이다.아무래도 익숙하지 않은 부분인 HR Analytics 및 플랫폼에 대한 부분들은 HRDer들에게 어렵게 다가오겠지만 시대의 변화에 따라 HRDer들도 변화하기 위해 노력해야 한다.하지만 HRD4.0 시대의 본질은 사람다움이다. HRDer가 큐레이터라면, 큐레이터의 가치관, 즉 인성에 따라 데이터가 활용되는 방향성이 달라지기 때문이다.실상 2016년 세계경제포럼 역시 미래가 요구하는 인재상으로 ‘가장 인간적인 인성을 갖춘 사람’을 꼽았다. 구체적으로 들여다보면 21세기를 살아가는 사람들에게 요구되는 중요한 능력은 ‘관계능력’, ‘공감능력’, ‘소통능력’ 등 태도의 측면이다.그동안 대한민국 HRD는 역량의 3요소인 지식, 기술, 태도 중 지식과 기술에 주로 집중했었다. 하지만 이제 지식과 기술은 자기주도학습으로 개인의 노력 여하에 따라 좇아올 가능성이 높다.실제로 현시대 HRD는 현업에서 요구되는 지식이나 기술을 제공하기보다 플랫폼이나 프로세스를 공급하고, 컨텐츠는 전문가가 제공하면 유리한 시점이다. 따라서 각별히 집중해야 하는 부분은 무엇보다 태도적 부분으로 인성 함양에 의도적으로 매진해야 한다.인성 함양을 위해서는 다양한 방법론이 존재하지만, 그중에 장환영 동국대학교 교육학과 교수가 HRDer에게 제언한 3찰 활용법은 무척 실효적이다. 3찰 활용법이란 관찰, 성찰, 통찰의 순차적인 반복을 뜻한다.첫째, 관찰은 편견 없이 자신 또는 타인의 생각, 느낌, 행동을 있는 그대로 보도록 노력해 보는 것이다. 이러한 노력이 의미 있는 이유는 자신에게 이미 구축된 프레임으로서만 보는 터널비전을 벗어나서 감춰졌던 부분도 훤히 드러나도록 할 수가 있기 때문이다.둘째, 성찰은 관찰하는 동안 어느 영역에서 부조화와 불편함을 겪었다면 과거의 미완성 과제(unfinished business)의 영향일 수도 있으며, ‘integrity’ 측면에서 개선해야 할 과제가 있다는 것을 알려주는 기회일 수 있다는 것을 깨닫는 것이다.셋째, 통찰은 이러한 기회를 십분 활용하여 새로운 시각에서 자신과 타인의 생각, 느낌, 행동들을 재해석하여 통합된 자아로서의 성숙한 시각을 갖는 것이다.이러한 3찰 활용법을 일상적인 활동으로 확산할 수 있다면 개인과 조직의 역량강화 활동 또한 수준 높은 ROI를 가져올 수 있을 것으로 기대된다.HRD4.0 시대, 이제 HRDer들은 가치를 중심으로 사람다움을 추구하는 HRD를 지향해야 한다. 가치란 능력에 노력을 곱하여 성과를 내는 방향성에 해당된다. 능력이 우수하고 노력이 상당하다 해도 가치에 문제가 있다면 전혀 예상치 못한 결과를 가져올 수도 있다.‘교육의 대중화’, ‘효과성 극대화’, ‘일상과 학습’디지털 트랜스포메이션과 에듀테크역사적으로 ‘새로운 기술과 기계의 등장’을 통해 세상의 패러다임은 변화했다. 예를 들어 라디오와 TV의 등장으로 생활양식이 달라졌고, 컴퓨터와 스마트폰이 확산되고 디지털화가 펼쳐졌다. 이제는 모든 사물이 인터넷과 연결되는 세상, 즉 사물인터넷(Internet of Things)이 우리의 세계를 변혁시키는 중이다.그것은 이른바 4차 산업혁명으로도 표현되고 있다. 사물인터넷을 비롯해 인공지능과 빅데이터 등 세상의 패러다임이 가히 혁명적으로 진화하고 있다. 그야말로 거대한 디지털 트랜스포메이션이다. 이는 HRD에 인포멀러닝으로 표현되는 에듀테크의 출현을 촉진시켰다.세상이 변화하는 속도가 임계치를 넘어서고 있다. 어느새 디지털 경제가 도래하고 있다. 세상의 흐름에 맞추려면 디지털 트랜스포메이션이 불가피하다. 사실 디지털 트랜스포메이션이라는 주제는 새롭게 등장한 용어가 아니다. IT업계에서는 과거에도 종종 얘기되는 부분이었다. 하지만 근래의 흐름이 예사롭지 않다. 무엇보다 데이터를 활용할 수 있는 기술이 모두에게 공유되고 있기 때문이다. 고순동 한국마이크로소프트 대표이사는 “이제는 하드웨어나 소프트웨어의 구분이 중요하지 않다.”며, “데이터를 중심으로 새로운 세상이 열렸다.”고 패러다임의 변화를 설명했다.이를테면 데이터의 양은 상상할 수 없는 속도로 늘어나고 있고, 2025년에는 80조 개의 디바이스들이 서로 연결될 전망이다. 그 용량은 180제타마이트로 우주적인 수치다. 이제 디지털 트랜스포메이션은 받아들일 수밖에 없는 시대적 현상이다. 선택이 아니라 필수고, 생존을 위한 전략이다.아울러 디지털 트랜스포메이션은 교육과 결합해 에듀테크를 탄생시켰다.---에듀테크란 교육과 기술의 합성어로 사물인터넷을 비롯해 빅데이터와 인공지능 등의 기술이 교육 분야에 다양하게 적용되면서 과거와 달리 교육의 효과성을 극대화할 수 있다는 기대를 갖게 만드는 교육 기술이다.또한, 에듀테크는 전통적 교육에 미디어, 소프트웨어, 가상현실, 증강현실, 3D 등 정보통신기술이 결합한 산업을 의미하며, 개인의 역량에 맞는 커스트마이징 교육을 실시하면서 많은 관심을 불러일으키고 있다. 게다가 전 세계적으로 에듀테크 산업이 활성화되면서 MOOC, 플립러닝, 마이크로러닝, 소셜러닝, 미네르바스쿨 등과 같은 다양한 형태의 프로그램이 나타나고 있다.이런 교육 모델의 변화에는 개인화, 적응학습, 혼합 학습, 플립러닝, 프로젝트 기반 학습, 가상 학습, 소셜 러닝, 무크 등 다양한 학습 방식이 있다. 미국 교육부도 교육기술국에서 ‘국가 교육 기술 플랜’을 발행하면서 에듀테크의 적극 활용을 제시했다.에듀테크를 조명하면 크게 ‘교육의 대중화’, ‘효과성 극대화’, ‘일상과 학습’의 결합이라는 세 갈래 방향으로 움직이고 있다. 따라서 사람들은 누구나 일상생활 속에서 교육적 성향과 수준에 맞는 최상의 교육을 받을 수 있다. 그 맥락에서 전문가들은 에듀테크가 가져올 교육의 변화에 대해 다양하게 제시하고 있다.우선 교육자의 역할이 사라지리라는 예상이다. 빅데이터 및 알고리즘 기반의 교육서비스가 활성화되면서 학습자에 따라 맞춤형 학습을 지원해주는 프로그램이 생겨나고 있다. 이러한 인공지능 시스템이 언어와 과목의 한계를 넘나들며 교육자의 자리를 대체하게 되고, 미래에는 교사의 수효를 뛰어넘을 것이다.또한, 제한된 학습공간이 아닌 가상교실에 접속해 수업에 참여하리란 전망이다. 세계시장을 선도하는 기업들도 가상현실 기술 투자에 앞장서며 가상교육 시장은 더욱 확대될 것이다.아울러 학생이 교사가 되고 교사가 학생이 되는 환경이 구축되며 자유로운 교육의 장이 형성될 것이다. 현재에도 참여, 개방, 대화, 커뮤니티, 소셜미디어의 5대 특징이 소셜러닝에 그대로 반영되고 있으며 학습자와 교육자 구분 없이 구성원으로 참여, 제작, 공유하는 등 자발적인 교육 시스템이 만들어지고 있다.이처럼 디지털 트랜스포메이션이 불러온 에듀테크는 단순한 기술과 교육의 결합을 넘어 한층 효과적인 학습효과를 낼 수 있는 또 다른 차원의 교육혁신이라 볼 수 있다.경영환경의 시대적인 흐름일과 삶의 균형과 스마트워크OECD 발표에 따르면 2017년 한국인의 1인당 평균 노동시간은 2,069시간으로 OECD 평균보다 300여 시간이 많았다. 계산하면 한국인은 약 38일을 더 일한 것이다. 게다가 2017년 세계행복지수를 보면 대한민국은 조사국가 155개국 중 56위로 나타났다. 경제지표에 비하면 행복과는 거리가 멀었다. 하지만 2018년 대한민국에는 워라밸이 그 어느 때보다 이슈로 나타났다. 저마다 자신의 행복을 우선시하는 사회적 흐름은 근로시간 단축이라는 제도의 변화를 가져왔다. 그로 인해 HRD는 인포멀러닝 위주의 상시학습이 더욱 요구되고 있다.워라밸은 일과 일 외의 영역, 즉 가족, 여가, 개인의 성장, 자기계발 등에 시간과 심리적·신체적 에너지를 적절히 분배해 삶을 이끌어나가고, 또 그런 삶에 만족하고 있는 상태를 의미한다. 하지만 대부분의 근로자는 워라밸을 실현하기가 어려운 실정이었다. 그런 만큼 올해는 워라밸 열풍이 불었고, 급기야 그것은 ‘주 52시간 근무’라는 제도의 변화를 일으켰다. ‘주 52시간 근무’에는 명과 암이 분명했다.사실 근로자의 여가활동이 활발할수록 직무만족도는 높게 나타난다. 특히 신체활동에 많이 참여할수록 직무만족이 더욱 높아진다는 연구결과도 있다. 최근에는 많은 기업들이 다양한 기업문화 개선 활동을 통해 즐거운 일터 만들기에 적극적으로 나서고 있다.반면에 개선점과 부작용도 나타나고 있다. 줄어든 업무 시간 가운데 기존과 같거나, 그 이상의 성과를 창출해야 한다. 아울러 기업은 직원들을 철저히 관리해 동기부여를 통한 조직몰입을 이끌어야 한다. 기업의 생산성 악화는 곧 경쟁력 약화로 이어져 생존의 문제로 연결될 수 있기 때문이다. 유규창 한양대학교 경영대학 교수는 “기업은 조직 구조의 변화를 통해 새롭게 조직문화를 구축해야 한다.”며 변화된 환경에 유연하게 적응할 수 있는 애자일(Agile) 조직의 필요성을 강조했다. 하지만 워라밸의 확장은 HRD에도 상당한 영향을 미쳤다. HRD에 집중할 시간이 더욱 부족해졌기 때문이다. 따라서 인포멀러닝을 통한 상시학습이 더욱 요구되는 실정이다. 상시학습은 오랫동안 회자된 얘기지만 현장에서 실제적으로 활용되기는 어려웠다. 따라서 이를 위한 학습환경 및 문화구축의 노력이 필요하다.김미정 멀티캠퍼스 상무에 따르면 일터에서의 상시학습은 ‘MORE AGILE’이라는 9가지 방향을 참고해 조직에 적용할 수 있다.첫째는 업무에 방해되지 않으며 인지적 부하가 적은 짧은 컨텐츠로 학습하는 마이크로 러닝을 적용하는 것이다. 둘째는 업무상에서의 학습과 퍼포먼스를 촉진하는 것이고, 셋째는 딱 충분한 양, 딱 필요한 시기, 딱 나에게 맞는 학습을 지원해야 한다. 또한, 넷째는 업무 프로세스에 임베디드된 퍼포먼스 지원 솔루션을 구축해야 하고, 다섯째는 개인 맞춤형 적응적/하이브리드 학습을 도입해야 하며, 여섯째는 과정전반에 걸쳐 학습동기 자극을 위한 게임요소를 도입할 필요가 있다. 거기에 일곱째는 가상현실 등을 사용하거나 아예 업무에서 분리된 공간에서의 몰입학습을 활용하고, 여덟째는 교육담당자의 러닝 큐레이션 역할을 전이해야 하며, 아홉째는 직원경험 차원에서 학습경험을 관리해야 한다.이상의 방향을 참고해 현재 및 미래에 속도감 있게 대응할 필요가 있다. 무엇보다 HRD 전략하에서 조직의 구성원이 상시적으로 학습할 수 있게 하는 환경을 구축하고, 언제든지 접근이 가능한 풍부한 학습자원들을 채우고 업데이트하며, 직원들의 학습욕구를 자극하는 교육부서 및 관리자의 퍼실리테이션이 있다면, 상시학습을 성공적으로 구현할 수 있다. 하지만 조직문화로 상시학습이 자리 잡으려면 지속적인 시간과 노력이 필요하다. 아무래도 경영 차원에서의 HRD 지원이 필요하다. 이처럼 워라밸로 인해 새로운 정책이 생겨났고, 그에 따라 경영환경이 변화했으며, 당연히 HRD 역시 새로운 국면에 놓였다. 이러한 시대적 상황에 맞춰 HRD는 자기주도 상시학습을 지향할 수밖에 없는 현실이다. 전략적인 대응을 통해 HRD의 정체성을 잃지 말아야 할 때이다.관점과 역할의 변화밀레니얼 세대와 리더십밀레니얼 세대는 1980년대 초반부터 2000년대 초반 출생한 세대를 가리키며, 쉽게는 현재 20대~30대의 사람들을 가리킨다. 밀레니얼 세대는 닐 하우, 윌리엄 스트라우스가 1991년 출간한 『세대들, 미국 미래의 역사』에서 처음 사용한 용어로 인터넷의 환경 속에 자라나 모바일, SNS에 능통한 세대다. 언제, 어느 때나 스마트폰으로 세상의 모든 정보를 접할 수 있기 때문에 모든 것을 자기중심으로 생각하고 판단하는 특징을 보인다.이제 밀레니얼 세대는 조직의 주요 실무진으로 자리하고 있다. 더 이상 새로운 개념이 아니며, 리더로서 밀레니얼 세대를 조명해야 하는 시점이다. 글로벌 선도기업의 인사담당 임원은 “회사나 조직에서 밀레니얼들이 워낙 SNS를 사용해서 너무 많은 정보들이 노출되어 있어 사생활이 없는 것과 마찬가지다.”라며, “미국 정부에서도 어느 정도 통제하려 하는데, 조직이나 회사에서도 밀레니얼 세대들과 같이 살아가면서 생각해야 하는 가치가 뭔지 고민할 시점이다.”라고 얘기했다.밀레니얼 세대를 바라보는 해외의 시각 역시 국내 사정과 별반 다르지 않다. 사실 밀레니얼 세대의 자기중심적인 성향이 문제가 되는 이유는 애사심의 저하와 회사와의 지향점 차이를 외면하는 모습으로 이어지기 때문이다. 이로 인해 이직률과 퇴사율이 점점 상승하고 있다.밀레니얼 세대는 다양하고 많은 정보를 빠르게 접하기 때문에 한 회사에서 업무를 수행할 때도 커리어의 발전이나 연봉의 한계점에 대해서도 신속하게 파악한다. 이를 통해 스스로 ‘어떻게 해야 할지 모르겠다’라고 느끼는 경우가 많고, 결국 그것은 회사에 대한 충성심, 동료와의 커넥션 하락으로 직결된다.그러므로 기업은 밀레니얼 세대의 자기계발에 대해 관심을 가져야 하며, 회사와 업무의 가치에 대해 질문을 중심으로 소통하는 것이 주요하다.밀레니얼 세대의 특징에 대해 기성세대는 이질감을 느꼈다. 따라서 폴트라인이 생기기도 했다. 하지만 밀레니얼 세대는 긍정적인 강점도 상당하다. 그들은 자신이 존중받는다고 느낀다면 매우 많은 강점을 보일 수 있는 세대다. 자신이 세운 목표를 명확하게 바라보고 달려나가며, 이에 대해 매우 진취적인 태도를 지니고 있다. 또한 테크놀로지에 정통하고 다문화적 소양이 있다. 그러한 밀레니얼 세대가 이제는 점점 리더로 자리하고 있다. 따라서 밀레니얼 세대의 리더십에 대해 관심을 가져야 하는 시점이다. 밀레니얼 세대 리더들은 열려있는 업무 수행을 지향하며, 회사의 사정을 여과 없이 알리며, 격식을 추구하지 않고, 일과 삶의 균형을 추구하는 경향이 있다. 밀레니얼 세대 리더들이 협업할 다음 세대는 Z세대로 표현된다. Z세대는 밀레니얼 세대의 특징을 더욱 민감하게 보유할 것이다. 세계적인 인사관리 권위자인 브래드 카쉬에 따르면 밀레니얼 세대는 리더로서 직원들을 동기부여하기 위해 많은 역량이 요구된다. 카쉬는 Communicate, Own it, Navigate, Negotiate, Engage, Collaborate, Teach의 역량을 언급했다. 요구되는 역량들을 수행하며 밀레니얼 세대들이 겪게 될 문제점들은 곧 동료와의 관계, 가상의 팀 관리가 될 것이다.동료에서 상사가 되기 때문에 무엇을 말해야 하고, 조심해야 하는지에 대한 혼돈이 따를 것이다. 리더가 혼란을 겪으면 직원들은 가치와 업무 수행에 혼돈을 느끼며, 동기부여가 원활하게 이뤄지지 않는다.그럼에도 불구하고 밀레니얼 세대 리더는 자기 일에 전념하며, 명확한 경계를 설정하고, 균형을 잡으며 신뢰감을 줘야 한다.또한, 팀을 관리하며 원격 근무 직원을 결속시키고 이들에게 주기적으로 업무에 몰입할 수 있는 동기부여를 이뤄내야 한다. 이를 위해 세세하게 통제를 하는 마이크로 관리에 대한 욕구를 이겨내야 하며, 영상, 메일 등 창의적인 방법으로 직원들의 역량을 인정하고 감사를 표하며 신뢰를 구축해야 한다.올해는 밀레니얼 세대를 바라보는 관점의 변화가 일어나기 시작했다. 밀레니얼 세대 역시 기성세대가 될 수밖에 없는 현실이다. 이제 기업의 HRD는 밀레니얼 세대의 새로운 리더십을 끌어내야 한다.구성원의 가치 실현을 통한모티베이션과 인게이지먼트조직에서 성과는 구성원 개인의 능력과 의지로 결정되는 문제라고 생각할 수 있다. 하지만 성과는 상당 부분 개인보다는 소속된 조직에 의해 결정된다는 연구 결과가 밝혀졌다. 실제로 고성과 조직은 ‘일의 의미’, ‘일의 즐거움’, ‘일의 성장’이라는 휴머니티 기반 가치를 추구해 동기부여와 조직몰입을 도모하고 있다.하지만 대한민국 기업의 동기부여도와 조직몰입도는 평균적으로 저조한 수준이다. 따라서 그것을 제고해 고성과를 창출하려면 HRD는 부서, 팀, 개인 관점에서 구성원이 가치를 추구하도록 인도해야 한다.불교의 일체유심조(一切唯心造)는 ‘모든 것은 오로지 마음먹기에 달렸다’는 의미다. 동기부여가 특히 강조되는 스포츠뿐만 아니라 기업 현장에서도 강한 마음가짐으로 끊임없이 스스로 동기를 부여하는 사람은 태도는 물론 성과에 있어서도 탁월한 역량을 뽐내고 있다.LG경제연구원에 따르면 열정을 가진 사람은 지시가 없어도 긍정과 끈기를 가지고 스스로 자기 일에 집중하며, 무슨 일이든 새로운 시각으로 바라보고 한층 더 좋은 방향으로 바꾸려고 노력한다.하지만 올해는 특히 많은 기업의 관계자들이 직원들의 업무에 대한 동기부여와 조직에 대한 몰입이 이뤄지지 않고 있다고 고민을 토로하고 있다.동기유발 권위자인 수잔 파울러(Susan Fowler) 켄 블랜차드 컴퍼니 시니어 컨설턴트 겸 샌디에이고 대학교 교수는 동기부여에 대한 명확한 인지를 갖추고 직원들에게 접근하라고 조언한다. 그녀는 효과적인 동기부여를 위해 선행해서 이해해야 할 개념으로 3C, 즉 ‘Choice’, ‘Connection’, ‘Competence’를 제시했다. 이 3C가 충족돼야 Optimal Motivation이 이뤄지며 생산성 향상이 이뤄진다고 설명했다.먼저, Choice는 직원들이 ‘나는 내가 업무를 수행하는 데 선택권이 있어’, ‘나는 누가 시켜서 일하는 게 아니야’, ‘내 의지로 선택했기 때문에 업무 수행을 잘 할 수 있어’라고 느낄 수 있도록 하는 것이다.아울러 Connection은 구성원과 조직이 서로 연결되어 있다고 느끼는 것이며, 이를 위해 기업은 직원에게 역량이 부족하다거나, 회사라는 큰 조직의 부속품에 불과하다는 감정을 갖게 내버려 두면 안 된다.또한, Competence는 능력에 관한 개념이다. 사람들은 항상 배우길 원한다. 회사는 귀를 열고 직원들과 소통하며 그들이 원하는 능력을 발전시킬 수 있도록 지원해야 한다.동기부여와 더불어 조직몰입을 제고하기 위한 방법도 유사한 맥락이다. 조직의 구성원이 자신의 일이 얼마나 가치 있고, 재미있고, 즐거운지 깨닫는다면 조직몰입은 높아질 수 있다. 기업이 지향해야 하는 바는 도덕적으로 몰입하는 직원을 양성하는 것이다.따라서 기업에서는 구성원의 조직몰입도 향상을 위해 신문화 및 인사제도를 기획하거나 효과적인 과정개발을 하는 등 다각적인 활동을 펼치고 있다. 이러한 배경은 구성원의 조직몰입도 수준에 따라 이직률과 불량률 등 다양한 경영성과에 영향을 미치기 때문이다.이를테면 사우스웨스트 항공사 구성원의 조직몰입은 단연 돋보인다. 그들은 조직에 대한 애착, 몰입, 자부심, 보람 등을 느끼는 수준이 남다르다. 그들은 회사의 CI를 문신으로 새기기도 한다. 회사와 자신을 동일시하는 것이다.그 외에도 구글, 애플, 스타벅스 역시 구성원의 조직몰입도가 월등한 수준이다.대한민국 기업 역시 조직몰입도를 제고하기 위해 다각도로 노력하고 있다. 특히 LG유플러스는 ‘인간존중경영’이란 경영이념을 조직문화로 내재화하고자 ‘즐거운직장’ 활동이 진행되고 있다. 무엇보다 구성원 중심의 조직문화를 추구하며, ‘일과 삶의 균형’, ‘조직 분위기’, ‘일’, ‘사회공헌’의 4가지 추진 방향을 통해 영역별 다양한 활동들이 이뤄지고 있다. 현재 수많은 기업이 구성원의 동기부여와 조직몰입을 향상시키기 위해 혁신을 인지하곤 있으나 제대로 실천하는 경우는 드물다. 목적 위주의 가치를 설정하고, 제도를 위한 제도에 그치기 때문이다. 그것은 역효과만 불러일으킨다. 따라서 회사는 명확하게 일하는 문화나 가치적 철학을 전사적으로 녹여내야 한다.건강과 행복을 실현하는마음챙김과 성찰학습현시대 조직의 구성원은 육체적, 정신적, 영혼적 측면에서 스스로를 과도하게 억누르며 살아가고 있다. 실제로 우리나라 기업의 구성원은 불안과 우울, 분노조절 실패, 불면증, 스트레스성 질환에 이미 익숙하다. 급속하게 발전하는 4차 산업혁명시대 가운데 기업의 구성원이 받는 스트레스는 이미 과부하상태다.그 가운데 마음챙김과 성찰학습이 해결책으로 부상하고 있다. 마음챙김과 성찰학습을 통해 우리는 건강과 행복을 회복할 수 있다. 그러므로 HRDer는 마음챙김과 성찰학습을 통해 구성원의 건강과 행복을 지원하고, 나아가 성과창출을 유도해야 한다.직무스트레스학회가 조사한 결과에 따르면 우리나라 직장인들의 스트레스 보유율은 96%나 됐다. 이는 미국(40%)과 일본(61%)보다 월등히 높은 수치다. 그런데 문제는 직장인들의 스트레스가 조직에 미치는 악영향이 심각하다는 것이다. 이는 직장인들의 정신건강이 기업 경영과 직결된다는 점에서 일종의 위협 요인으로 작용한다. OECD 조사에 따르면 정신질환자의 74%가 생산성 저하를 겪었다고 대답했다.그 해결책으로 제시된 것이 마음챙김과 성찰학습이다.먼저, 마음챙김은 ‘지금(Now)’, ‘이곳(Here)’에 존재하는 모든 자극, 감정, 생각에 마음을 열고 판단 없이 알아차림에 집중하는 명상이다. 예컨대 분노나 욕심이 마음속에 일어났을 때, 이에 휩쓸리지 않고, ‘화가 났구나’, ‘욕심이 생겼구나’ 하고 마음속으로 알아차림 하는 것이다.실상 마음챙김 이론은 하버드 대학의 심리학 교수인 엘렌 랭어(Ellen Langer)에 의해 발전됐으며, 이는 인간행동에 대한 연구에 기반을 두고 있다. 즉, 마음챙김은 적극적으로 새로운 것을 알아차리는 과정이라 할 수 있다.안동환 전 SK 심신훈련센터 원장에 따르면 마음챙김은 새롭고 다양한 관점에서 세상을 바라보거나, 여러 개의 유연한 틀로 세상을 판단할 수 있게 한다. 아울러 마음챙김은 정서적 장애를 개선시키기도 한다. 불안, 우울, 공황장애, 강박신경증, 자기애적 장애, 불면증, 과잉행동, 주의력결핍증(ADHD), 분노조절 및 충동조절장애 등에 주요하다. 그것은 마음챙김을 통해 세로토닌과 도파민 등 쾌감을 매개하는 신경전달물질 분비가 증가하기 때문이다.게다가 마음챙김은 집중력, 창의성, 자아실현감을 증대시키며, 학습 및 기억 능력, 창의성도 고조시킨다. 당연히 공감과 연민의 감정도 활발해진다. 따뜻한 마음, 타인의 감정과 함께하는 마음, 타인의 고통이 없어지길 바라는 마음 등이 배양되며, 그로써 동료나 가족 간에 소통 증가, 인간관계가 개선된다.마음챙김이 고무적인 이유는 뇌기능이 달라지기 때문이다. 이전에는 편도체가 일방적으로 지배하는 까닭에 분노와 탐욕이 일었다면, 마음챙김을 실행한 후에는 좌측전전두피질이 편도체의 기능을 제어하여 이성적 지배로 바뀐다. 즉 뇌기능의 매커니즘이 변화하는 것이다.그런가 하면, 성찰학습은 경험하고 학습한 것을 체계화해서 행동으로 실천하게 하는 탁월한 교육훈련 방법이다. 성찰학습을 통해 자신의 행위나 내면에 대한 반성으로 자기 생각과 감정을 알며, 자신을 돌아보고 감정을 조절할 수 있는 능력이 생겨난다. 스스로를 객관화해 바라볼 힘을 키우고, 자신의 고유한 강점을 발견하는 한편, 자신의 부정적인 모습도 수용이 가능하다. 스트레스로 점철된 현시대 직장인에게는 그 같은 성찰학습이 절대적으로 요구되는 실정이다.아울러 성찰학습은 자신의 행위나 내면에 대한 반성으로 자기 생각과 감정을 알며, 자신을 돌아보고 감정을 조절할 수 있는 능력이다. 자신을 객관화해 바라볼 힘을 키우고, 자신의 성장점이 자신의 고유한 강점이라는 사실을 발견하며 부정적인 자신의 모습마저 수용이 가능하다. 또한, 성찰학습은 그동안 경험하고 학습한 것을 체계화하고 폐기학습(Unlearning, 새로운 것을 익히기 위해 기존의 잘못된 지식들을 버리는 학습)하는 것으로서 성인학습에서는 배우고 익힌 것을 행동으로 실천하게 하는 가장 좋은 교육훈련 방법이다. 이상에서 가늠할 수 있듯이 이제 HRD 측면에서 마음챙김과 성찰학습 중심 프로그램은 그 중요성이 가속화될 듯하다. 실제로 구글을 비롯한 글로벌 선도기업을 통해 그 실효성은 이미 입증됐다. 따라서 구성원의 조직활성화 및 팀빌딩을 위해 마음챙김과 성찰학습의 효과적인 운영이 필요하다.100세 시대의 도래고령화와 평생학습전체 인구 중 65세 이상의 노인이 차지하는 비율이 7% 이상인 사회를 고령화 사회, 14% 이상이면 고령사회, 20% 이상이면 초고령 사회로 분류한다. 통계청에 따르면 대한민국은 2000년 고령화 사회로 진입했고, 2018년 고령사회로 들어섰다. 따라서 기대수명도 상승했으며 의학계에서는 ‘100세 시대’로 접어들었다고 예측하고 있다.그 가운데 사람들은 인생을 더욱 효과적으로 살아가기 위해 고민하기 시작했고, 그 대안으로 올해는 평생학습이 특별히 세간에 회자됐다. 그렇다면 평생학습의 진정한 의미는 물론 HRD에서 주목하는 이유를 통찰해야 하는 시점이다.평생학습은 태어나서부터 생을 마칠 때까지 끊임없이 배우는 과정과 활동을 뜻한다. 흔히 평생교육과 함께 언급되는 개념이지만 그 차이점은 교육과 학습의 차이에서 파악할 수 있다.1970년의 유네스코 교육정책문서에 따르면 평생교육은 개인이나 집단 등의 학습자를 평생에 걸쳐 가르치는 활동을 의미한다. 사회의 급격한 변화에 대응하기 위해서는 평생에 걸친 학습이 필요하기 때문에 나타난 개념이다.하지만 1980년대에 접어들며 평생교육 이념에 대한 비판이 일어나기 시작했다. 바로 강제성을 지닌 ‘교육’ 개념에서 주체성이 담긴 ‘학습’의 개념으로 관점의 전환이 일어나게 된 것이다.이에 따라 등장한 것이 바로 평생학습이다. 따라서 평생교육과 평생학습의 개념 간 차이에 대해 짚어보면 다음과 같다.첫째로 그 중심축을 살펴보면 평생교육은 교육자에 중심을 두고 있으며 평생학습은 학습자 중심으로 이루어진다. 둘째로 평생교육은 학교교육에 영향을 많이 받았기 때문에 조직적이며 구조적인 성격을 갖지만, 평생학습은 우발적이며 무형식적이다. 학습자의 유형이 가지각색이기 때문이다. 셋째로 평생교육은 교육과정을 강요하는 편이지만 평생학습은 학습자의 자유를 중시한다. 넷째로 평생교육은 학습에 대한 환경정비와 다양한 지원 활동이 이루어지지만 평생학습은 학습자의 자발적 학습활동이 중요하다.학습자가 주도적으로 진행하는 과정인 플립러닝이나 MOOC가 강조되듯이, 평생학습은 개개인이 주체적 학습자로서 자신의 평생에 걸쳐 필요한 학습을 스스로 관리하도록 지원하는 관점이다. 그것은 이른바 100세 시대를 지혜롭게 살아가기 위한 적극적인 대응이기도 하다. 그렇다면 이상적인 평생학습사회는 어떤 모습일까. 한숭희 서울대학교 교육학과 교수에 따르면 평생학습사회는 세 가지 현상적 특징을 갖춰야 한다.첫째로 평생학습사회는 사회 각 부문에서 학습이 적극적으로 일어날 수 있도록 촉진하는 사회형태다. 이를 위한 기본 단위인 학습사회는 학습하는 행위가 평생에 걸쳐 일상화되고 삶의 모든 장면에 학습원리가 스며들며, 사회제반 기반시설과 지원 시스템이 학습을 최우선의 과제로 설정하는 사회다.둘째로 평생학습사회는 다양한 생태적, 정치 사회적인 문제들을 인간의 경험 성장과 성숙을 통해 해결하려고 하는 사회다. 가장 진화한 형태의 평생학습사회는 학습이 사회구성원리의 제1 원칙으로 자리 잡는 사회를 말한다.셋째로 평생학습사회는 학습이라는 메커니즘을 통해 스스로 진화하는 사회다. 시간의 흐름에 따라 인간경험의 성숙과 인식능력의 향상, 그리고 인간습관의 변화를 통해 사회질서를 재편해나가는 사회다.이와 같은 평생학습사회는 이제 가시적인 모습으로 그려지고 있다. 따라서 HRD 역시 평생학습의 관점에서 기업을 위한 자기주도학습을 유도해야 한다. 그러니까 인적자원이 진정으로 원하는 것을 위해 일하는 자발성을 어떻게 이끌어 낼 것인가, 또한, 조직이 지속가능 경영을 실현하기 위해 어떻게 책임을 다할 것인가 고심해야 한다.이제 4차 산업혁명시대 기업의 경쟁력은 자기주도학습을 실행하는 ‘사람’에 달려있다. 따라서 HRDer들은 평생학습의 관점에서 HRD를 조명해보고, 반대로 HRD 측면에서 평생학습을 면밀히 분석해봐야 한다. 이를 통해 HRD가 고령화 사회를 관통하는 해법을 마련하길 기대하는 바다.전략적 HRD를 수립하기 위한글로벌 HRD 동향「2018 HRD TOPIC 7」에는 거대한 시대의 흐름이 녹아있었다. 그런 변혁의 시점인 만큼 2018년에는 다각도에서 다양한 이슈가 언급됐다. 그중에 글로벌 HRD는 반드시 짚어봐야 하는 대목이다. 무엇보다 「ATD 2018 ICE」, 「ISPI 2018 Annual Conference」, 「AHRD 2018 Conference」를 통해 살펴본 글로벌 HRD 이슈는 첨단기술과 휴머니티를 중점적으로 조명하고 있다.
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[2018 HRD TOPIC 7] 2018 HRD TOPIC의 핵심 '사람다움'과 '첨단기술'
2018년은 4차 산업혁명이 본격적으로 시작되는 한 해였다. 그 거시적인 흐름 가운데 HRD가 유념해야 하는 「2018 HRD TOPIC 7」를 짚어봤다. 그것은 ‘HRD4.0과 사람다움’, ‘디지털 트랜스포메이션과 에듀테크’, ‘일과 삶의 균형과 스마트워크’, ‘밀레니얼 세대와 조직문화’, ‘모티베이션과 인게이지먼트’, ‘마음챙김과 성찰학습’, ‘고령화와 평생학습’이다. 그 외에 글로벌 HRD를 살펴봤으며, 모든 주제의 기저에는 사람다움과 첨단기술이 키워드로 자리한다는 사실을 확인할 수 있었다. 아울러 그 키워드는 향후 수년 동안 지속될 이슈로 예측된다.HRD4.0과 사람다움제4차 산업혁명에서 비롯된 HRD4.0 시대는 첨단기술의 발전에 대응해 인적자원의 개념이 ‘지식과 기술 중심의 능력’에서 ‘태도 중심의 인성’으로 변화됐다. 그야말로 사람다움이 강조되는 시대로 접어든 것이다.실제로 HRD4.0 시대의 중요한 패러다임 변화는 크게 3가지로 구분된다. 첫째, 학습 패러다임 변화, 둘째, HR 자체 패러다임 변화, 셋째, 경영 패러다임 변화다. 그 관점에서 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수는 HRD4.0 시대 HRDer들의 지향점은 큐레이션이며, 큐레이터로서의 역량을 키워야 한다고 강조했다.이제 첨단기술의 발달로 72시간마다 지식과 정보는 약 2배씩 늘어나고 있다. 따라서 HRDer들은 큐레이터로서 조직의 구성원들에게 데이터를 추려서 정보로 만들고, 그 정보를 지식으로 변화시켜 지혜로 거듭날 수 있도록 유도해야 한다. 그야말로 HRDer는 HRD 측면에서 데이터를 유지 및 관리하면서 데이터의 가치를 창출하는 역할을 하는 사람이 되어야 한다.디지털 트랜스포메이션과 에듀테크세상이 변화하는 속도가 임계치를 넘어서고 있다. 어느새 디지털 경제가 도래하고 있다. 세상의 흐름에 맞추려면 디지털 트랜스포메이션이 불가피하다. 사실 디지털 트랜스포메이션이라는 주제는 새롭게 등장한 용어가 아니다. IT업계에서는 과거에도 종종 얘기되는 부분이었다. 하지만 근래의 흐름이 예사롭지 않다. 무엇보다 데이터를 활용할 수 있는 기술이 모두에게 공유되고 있기 때문이다. 고순동 한국마이크로소프트 대표이사는 “이제는 하드웨어나 소프트웨어의 구분이 중요하지 않다.”며, “데이터를 중심으로 새로운 세상이 열렸다.”고 패러다임의 변화를 설명했다.이를테면 데이터의 양은 상상할 수 없는 속도로 늘어나고 있고, 2025년에는 80조 개의 디바이스들이 서로 연결될 전망이다. 그 용량은 180제타마이트로 우주적인 수치다. 이제 디지털 트랜스포메이션은 받아들일 수밖에 없는 시대적 현상이다. 선택이 아니라 필수고, 생존을 위한 전략이다.일과 삶의 균형과 스마트워크OECD 발표에 따르면 2017년 한국인의 1인당 평균 노동시간은 2,069시간으로 OECD 평균보다 300여 시간이 많았다. 계산하면 한국인은 약 38일을 더 일한 것이다. 게다가 2017년 세계행복지수를 보면 대한민국은 조사국가 155개국 중 56위로 나타났다. 경제지표에 비하면 행복과는 거리가 멀었다. 실제로 대부분의 근로자는 일과 삶의 균형(Work & Life Balance, 이하 워라밸)을 실현하기가 어려운 실정이었다. 그런 만큼 올해는 워라밸 열풍이 불었고, 급기야 그것은 ‘주52 시간 근무’라는 제도의 변화를 일으켰다. 아울러 워라밸의 확장은 HRD에도 상당한 영향을 미쳤다. HRD에 집중할 시간이 더욱 부족해졌기 때문이다. 따라서 인포멀러닝을 통한 상시학습이 더욱 요구되는 실정이다. 상시학습은 오랫동안 얘기됐지만 현장에서 실제적으로 활용되기는 어려웠다. 따라서 이를 위한 학습환경 및 문화구축의 노력이 필요한 상황이다.---밀레니얼 세대와 조직문화밀레니얼 세대는 1980년대 초반부터 2000년대 초반 출생한 세대를 가리키며, 쉽게는 현재 20대~30대의 사람들을 가리킨다. 밀레니얼 세대는 닐 하우, 윌리엄 스트라우스가 1991년 출간한 『세대들, 미국 미래의 역사』에서 처음 사용한 용어로 인터넷의 환경 속에 자라나 모바일, SNS에 능통한 세대다. 언제, 어느 때나 스마트폰으로 세상의 모든 정보를 접할 수 있기 때문에 모든 것을 자기중심으로 생각하고 판단하는 특징을 보인다.밀레니얼 세대의 자기중심적인 성향이 문제가 되는 이유는 애사심의 저하와 회사와의 지향점 차이를 외면하는 모습으로 이어지기 때문이다. 이로 인해 이직률과 퇴사율이 점점 상승하고 있다.그러므로 기업은 밀레니얼 세대의 자기계발에 대해 관심을 가져야 하며, 회사와 업무의 가치에 대해 질문을 중심으로 소통하는 것이 주요하다.모티베이션과 인게이지먼트불교의 일체유심조(一切唯心造)는 ‘모든 것은 오로지 마음먹기에 달렸다’는 의미다. 동기부여가 특히 강조되는 스포츠뿐만 아니라 기업 현장에서도 강한 마음가짐으로 끊임없이 스스로 동기를 부여하는 사람은 태도는 물론 성과에 있어서도 탁월한 역량을 뽐내고 있다.LG경제연구원에 따르면 열정을 가진 사람은 지시가 없어도 긍정과 끈기를 가지고 스스로 자기 일에 집중하며, 무슨 일이든 새로운 시각으로 바라보고 한층 더 좋은 방향으로 바꾸려고 노력한다.하지만 올해는 특히 많은 기업의 관계자들이 직원들의 업무에 대한 동기부여와 조직에 대한 몰입이 이뤄지지 않고 있다고 고민을 토로하고 있다. 따라서 그것을 제고해 고성과를 창출하려면 HRD는 부서, 팀, 개인 관점에서 구성원이 가치를 추구하도록 인도해야 한다.마음챙김과 성찰학습직무스트레스학회가 조사한 결과에 따르면 우리나라 직장인들의 스트레스 보유율은 96%나 됐다. 이는 미국(40%)과 일본(61%)보다 월등히 높은 수치다. 그런데 문제는 직장인들의 스트레스가 조직에 미치는 악영향이 심각하다는 것이다. 이는 직장인들의 정신건강이 기업 경영과 직결된다는 점에서 일종의 위협 요인으로 작용한다. OECD 조사에 따르면 정신질환자의 74%가 생산성 저하를 겪었다고 대답했다.그 해결책으로 제시된 것이 마음챙김과 성찰학습이다.먼저, 마음챙김은 ‘지금(Now)’, ‘이곳(Here)’에 존재하는 모든 자극, 감정, 생각에 마음을 열고 판단 없이 알아차림에 집중하는 명상이다.아울러 성찰학습은 자신의 행위나 내면에 대한 반성으로 자기 생각과 감정을 알며, 자신을 돌아보고 감정을 조절할 수 있는 능력이다. 자신을 객관화해 바라볼 힘을 키우고, 자신의 성장점이 자신의 고유한 강점이라는 사실을 발견하며 부정적인 자신의 모습마저 수용이 가능하다.고령화와 평생학습전체 인구 중 65세 이상의 노인이 차지하는 비율이 7% 이상인 사회를 고령화 사회, 14% 이상이면 고령사회, 20% 이상이면 초고령 사회로 분류한다. 통계청에 따르면 대한민국은 2000년 고령화 사회로 진입했고, 2018년 고령사회로 들어섰다. 따라서 기대수명도 상승했으며 의학계에서는 ‘100세 시대’로 접어들었다고 예측하고 있다.그 가운데 사람들은 인생을 더욱 효과적으로 살아가기 위해 고민하기 시작했고, 그 대안으로 올해는 평생학습이 특별히 세간에 회자됐다.평생학습은 개개인이 주체적 학습자로서 자신의 평생에 걸쳐 필요한 학습을 스스로 관리하도록 지원하는 관점을 갖고 있다. 그것은 이른바 100세 시대를 지혜롭게 살아가기 위한 적극적인 대응이기도 하다. 따라서 HRDer들은 평생학습의 관점에서 HRD를 조명해보고, 반대로 HRD 측면에서 평생학습을 면밀히 분석해봐야 한다. 이를 통해 HRD는 고령화 사회에 대응하는 법을 마련해야 한다.