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HRD담당자 업무수행 실태조사
HRD담당자들은 현장의 리더가 ‘부하육성’과 ‘문제해결’을 성공적으로 해내도록 전략적으로 지원해야 한다. 특히 지금과 같이 개인 혹은 조직 단위 업무수행을 지원하는 각종 테크놀로지와 도구가 빠르게 발전하는 상황에선 HRD담당자들의 전문성이 더욱 높아져야 한다. 그렇다면 현재 HRD담당자들은 어떤 비즈니스를 펼치는 조직에서 어떻게 일하고 있고, 자신들의 업무를 어떤 시선으로 바라보고 있으며, 자기계발은 어떻게 하고 있는가. 이런 부분에 주목하며 한국HRD협회와 『월간HRD』는 ‘HRD담당자 업무수행 실태조사’를 실시했다. 미래만을 바라보면 아무리 열심히 일해도 긍정적인 변화를 만들어낼 수 없다. ‘지금 우리의 모습’을 다양한 각도에서 진단하고 분석해봐야 더 나은 변화를 위한 통찰과 탄력을 얻을 수 있다.더 나은 미래를 위한 시금석철저한 현황 점검과 분석한국HRD협회는 HRD 현장에서 최선을 다하고 있는 HRD스탭들에게 도움이 되는 데이터를 도출하고자 다양한 영역을 다루며 설문조사를 준비했다. 설문조사는 4월 11일 시작했고, 대상은 『월간HRD』 구독자, HRD실무자 커뮤니티 구성원, 「HRD포럼」과 「HRD컨퍼런스」 참여자를 포함한 우리나라 HRD 관계자였다. 그 가운데 『월간HRD』는 4월 27일까지 들어온 답변을 중심으로 우리나라 HRD담당자들의 업무수행 실태를 정리해봤다."미래를 전망하며 전략을 세우는 일은 중요하다.그러나 미래만을 바라보면 큰 효과가 없다.현재 모습을 다양한 각도에서 진단하고 분석해야더 나은 변화와 혁신을 위한 힘을 얻을 수 있다."이번 특집은 9개 영역으로 구성했다. 첫째는 ‘참여자 기본정보’다. 목적은 업종, 조직 규모, 회사 내 HRD조직의 독립성 여부, 전용 연수시설 유무와 HRD/교육 전임자 숫자, HRD담당자로 활동하기 전의 행적 점검이다. 둘째는 ‘HRD와의 만남’인데 회사에서 HRD를 담당하게 된 배경, HRD 경력, HRD담당자라는 역할에 관한 생각을 확인하고자 했다. 셋째는 ‘HRD업무 무게중심’인데 개인개발(ID), 경력개발(CD), 조직개발(OD) 중 어디에 집중하고 있고 주요 과업은 무엇이며, 1달 기준 가장 많은 시간을 투입하는 업무는 무엇인지 살펴봤다. 넷째는 ‘경영/현장과 HRD’의 연계다. 경영전략에 따른 HR/HRD 이슈는 무엇이며, 현장에서 HRD부서에게 요구하는 것들로는 무엇이 있는지 확인하고자 마련했다. 다섯째는 ‘HRD업무의 난이도와 자동화’다. HRD담당자들은 어떤 과업을 어렵다고 생각하는지, 향후 테크놀로지에 대체되기 쉬운 업무들은 무엇이라고 생각하는지 살펴보고자 준비했다. 여섯째는 ‘교육훈련 실태’다. 여기에선 교육비 변화, 현재 가장 많이 실시하는 교육, 교육훈련 성과측정 수준을 살펴봤다. 일곱째는 ‘교육기관과 강사’인데 교육기관과 강사는 주로 어떻게 섭외하며, 섭외하는 기준은 무엇인지 살펴보고자 했다. 여덟째는 ‘HRD담당자 자기계발’이다. 1주일 기준 전문성 향상에 어느 정도 시간을 투자하며, 어떤 방법을 활용해서 전문성을 계발하고 있는지 알아보고자 했다. 아홉째는 ‘HRD담당자를 위한 Info’다. 어떤 정보가 자신들에게 도움이 된다고 생각하며, 올해 어떤 내용을 다뤄주길 바라는지 알아봤다.다가올 미래가 어떨지 전망하며 그에 상응하는 전략을 세우는 일은 매우 중요하다. 그러나 미래만을 바라보면 곤란하다. 현재 모습을 면밀하게 진단하고 분석해야 정확히 어떤 변화와 혁신을 추진해야 하는지 통찰할 수 있다. 그런 측면에서 다음 페이지부터 정리한 설문조사 결과물이 HRD담당자들의 더 나은 변화에 도움이 되길 희망한다.---Ⅰ. Basic Information대다수 설문조사에서 시작을 알리는 작업은 ‘대상자 기본정보 파악’이다. HRD의 경우 소속된 조직이 어떤 업종에서 비즈니스를 수행하느냐에 따라, 민간기업인지 공기업인지 혹은 공공기관인지에 따라 HRD 활동을 위한 교육훈련의 내용과 성격이 다르다. HRD조직의 규모는 물론 HRD만을 담당하는 인원의 수도 마찬가지다. 자체적으로 운영하고 있는 연수원이 있는지도 상당한 영향을 미친다. 연수원이 없는 경우 따로 교육을 운영할 수 있는 교육장을 확보해야 하고 그에 맞춰 세부 준비를 해야 하기에 행정 측면에서의 업무가 많아진다. HRD담당자들의 배경도 중요한데, HRD라는 분야에 대한 기본적인 지식이 없을 경우 새로 역량을 쌓아야 하는 만큼 그에 따른 시간이 소요된다.첫 번째로 설문조사 응답자들의 ‘업종’ 을 워드클라우드 형태로 확인해봤다. 응답자들의 결과물을 살펴보면 과거부터 지금까지 제조업이 확연하게 많은 비중을 차지하고 있었다. 제조업은 전통적으로 많은 구성원을 대상으로 기초부터 심화에 이르기까지 기술과 지식은 물론 태도에서 전문성을 갖추도록 하기 위해 다양한 교육훈련을 시행하고 있다. 그리고 교육, 금융, 서비스, IT, 유통 등이 뒤를 이었다. 이외에도 제약, 의료, 건설, 물류, 미디어, 연구 등의 업종에 속한 이들이 구성원 역량개발을 위해 HRD 활동을 수행하고 있었다. 과거와 비교했을 때 HRD담당자들이 속해있는 회사의 업종은 다양했다.두 번째로 ‘조직 규모’를 보면 대기업이 48.3%, 중견기업이 34.8%, 소기업이 16.9%였다. 대기업은 구성원이 많은 만큼 이들을 관리하고, 육성하고, 보상하기 위해 그리고 신규직원 채용을 위해 전문적이고 체계적인 HR 기능을 필요로 한다. 그래서 HR담당자 자체가 많고, 그 속에서 산하 조직으로든 독립적으로든 HRD담당자들이 활동하고 있다. 그렇지만 중견기업은 물론 소기업에서도 HRD 활동이 이뤄지고 있었다. 인원이 적을수록 한 명 한 명이 보유하고 있고, 발휘하는 역량이 매우 중요하다. 따라서 이들 전문인재들의 역량이 휘발되지 않고 전수되도록 하는 데 있어 HRM/HRD 측면에서의 지원이 요구된다. 아울러 이러한 모습은 다양성을 기반으로 한 HRD 업계의 발전과 위상 제고 측면에서 긍정적이었다.세 번째로 ‘회사 내 HRD조직의 독립성’ 을 살펴봤는데 ‘독립적으로 존재한다’라고 답한 이들은 55.1%였고, ‘HR/경영지원부서 소속이다’라는 응답은 44.9%였다. 과거와 비교했을 때 전문성을 키워서 그것을 인정받은 다음 마침내 독립성을 갖게 된 HRD조직이 많아졌다는 점은 인상적이었다. 그러나 전략적 HRD 구현을 위해서는 반드시 경영전략과 연동해야 하고, 채용을 비롯한 여러 영역에서 HRM과의 원활한 협력이 이뤄져야 하는 만큼 HR부서나 경영지원부서 소속으로 활동하는 것도 부정적인 답변은 아니다. 실제 기업 HRD 동향을 취재했을 때 독립성을 중시하는 곳들도 있었지만 HR담당자들이 한곳에 모여 주기적으로 HRM과 HRD의 여러 업무를 맡아보며 소통과 협업에서 문제가 없도록 신경을 쓰고 있는 사례가 많았다.네 번째로 ‘전용 연수시설’을 갖추고 있는지에 관한 질문에는 52.2%가 자체 연수시설이 없다고 답했으며 47.8%는 보유하고 있다고 답했다. 사실 ‘인재개발원’으로 대표되는 전용 연수시설은 HRD담당자들의 자부심 중 하나였다. 신입사원들은 물론 기존 구성원들과 한 번에 소통할 수 있으며 교육을 통해 그들의 역량개발에 도움을 주는 것은 물론 HRD 기능의 역할과 가치도 입증할 수 있기 때문이다. 그러나 코로나19 팬데믹의 영향, 그리고 전문적인 교육을 넘어 공간도 제공하는 업체가 많아지고 있고, 일터 자동화를 지원하는 각종 테크놀로지가 발달하고 있는 가운데 전용 연수시설 운영을 회의적으로 보는 시선도 상당하다. 이는 향후 전용 연수시설 보유 여부에 영향을 미칠 가능성이 있다.다섯 번째로 ‘HRD와 교육을 전임하는 인원이 얼마나 되는지’를 물은 질문은 워드클라우드 형태로 답변을 정리해봤다. 결과물을 보면 1명이라고 말한 이들이 가장 많았고, ‘2명-7명’ 정도라고 응답한 이들도 상당했다. 이외에도 두 자릿수에 달한다고 답한 이들도 있었고, 세 자릿 수라고 응답한 이들도 있었지만 그 비중은 그렇게까지 크지는 않았다. 여전히 1명의 HRD담당자가 너무 많은 짐을 짊어지고 있는 부분은 우려를 자아낸다. 실제 「HRD포럼」 참여자를 비롯해 『월간HRD』 구독자들 중 상당한 숫자가 단독으로 회사의 HRD 활동을 홀로 감당하고 있는 경우가 많다. 이들도 사람인 만큼 번아웃의 위험이 있을 뿐만 아니라 업무수행에 있어 실수가 발생할 수 있다. 이런 경우 결과적으로 조직, HRD담당자, HR부서 모두가 힘들어진다. 인적자원개발의 수준을 높여 구성원이 탁월한 역량을 발휘하도록 하고자 한다면 관점의 전환이 필요하다.여섯 번째로 ‘HRD담당자로 활동하기 전 HRD를 알고 있었는지’ 확인하고자 준비한 질문에는 75.8%가 알고 있었다고 답했고 24.2%는 몰랐다고 말했다. 상당히 많은 이들이 이미 HRD에 관해 인지하고 있었다는 점은 분명 긍정적이다. 몇 년 전까지만 해도 HRD담당자들 중 HRD를 전혀 알고 있지 못했다고 말한 이들이 상당했기 때문이다. 여기에는 그동안 많은 HRD담당자가 HRD의 중요성과 필요성을 전사에 널리 알려왔던 점도 큰 영향을 미쳤을 것이다. 실제 취재를 통해 확인했을 때 HRD프로그램을 만든 이후 그것을 전사에 널리 알리는 홍보작업에 많은 신경을 기울이는 HRD담당자들이 많았다.HRD 관련 전공자 여부일곱 번째로 ‘HRD 관련 전공자’인지 확인하기 위해 마련한 질문에는 68%가 아니라고 말했고 32%는 맞다고 응답했다. 민간이든 공공이든 조직은 주기적으로 순환근무를 실시한다. 그렇기에 자신이 희망해서 전문성을 갖춘 다음 HRD담당자가 된 이들도 있지만, 그동안 완전히 동떨어진 업무를 수행하다가 HRD담당자가 된 이들도 상당하다. 또한, 현장에서 전문성을 쌓은 이들에게 HRD를 학습하도록 한 다음 임직원 역량개발을 맡기는 조직도 많다. ‘현장에 답이 있다는 격언’은 물론이거니와 현장을 아는 이들이 HRD 역량을 갖추면 그때서야 비로소 전략적 인적자원개발 구현이 가능하다고 보는 경영진은 실제로 점점 많아지고 있다. 일곱 번째 질문에 대한 응답은 이러한 현실도 확인하게 해줬다.Ⅱ. HRD와의 만남어렸을 때부터 꿈과 목표를 확정한 이들도 있지만, 삶의 마디마다 직면하는 문제를 해결하고자 최선의 선택지를 골랐거나, 직무를 부여받았거나, 살아오면서 특별한 순간을 겪거나 소위 멘토와 만나 가르침을 받으며 진로를 확정한 이들도 많다. 사람의 인생은 결코 예측할 수 없는, 선택의 연속인 까닭이다. HRD담당자들의 배경도 그렇다. 이를 확인하고자 ‘HRD와의 만남’을 주제로 잡고 먼저 ‘회사 내에서 인적자원개발(HRD)을 담당하게 된 배경’을 물었는데 자신의 희망(28.7%), 직무순환(26.4%), 전문성 갖춘 후 경력직 입사(25.8%), 최초배치(19.1%) 순으로 응답이 기록됐다. 회사에서 인적자원개발(HRD)을 담당하게 된 배경자신이 원해서 직무를 부여받았거나, 전문성을 갖춘 후 경력직으로 입사한 이들은 모두 HRD담당자가 되고 싶어서 스스로 그 길을 걷고 있다. 이런 HRD담당자가 절반 이상이라는 점은 고무적이다. 처음 배치를 받은 이후 꾸준히 HRD담당자로 활동하고 있는 이들도 각자의 사정과 회사의 상황이 있겠지만 나름대로 HRD에 재미, 흥미, 의미를 부여하며 일하고 있을 것인 만큼 긍정적인 모습이었다.다음으로 HRD담당자들의 ‘HRD 경력이 어느 정도 되는지’ 확인하고자 던진 질문에 설문조사 참여자들은 5년 이상 10년 미만(28.7%), 10년 이상(28.1%), 3년 미만(23.6%), 3년 이상 5년 미만(18%), 기타(1.7%) 순으로 응답했다. 여기에서 기타는 매우 적은 비율이긴 하지만 15년 이상 HRD업무를 수행하고 있다고 적은 응답자들을 가리킨다. 5년 이상 나아가 10년 이상 HRD업무를 수행하고 있는 이들은 앞으로도 경력을 HRD로 그려갈 가능성이 매우 높다. HRD업무의 거의 모든 것을 경험하며 고유의 매력과 경쟁력을 확인했을 확률이 높기 때문이다. 그리고 3년 미만, 3년 이상 5년 미만 경력의 HRD담당자는 직무순환을 비롯해 각종 변수가 발생했을 경우 향후 경력 경로를 크게 전환할 가능성이 있다.이어서 ‘HRD담당자라는 역할에 관해 어떻게 생각하고 있는지’ 물었던 질문에는 분명한 전문성 존재(71.3%), 회사에서 경험하는 업무 중 하나(11.2%), 뭐든 경력에 도움이 된다는 생각으로 수행 중(9%), 미래 경쟁력이 그리 높지 않음(8.4%) 순으로 응답이 정리됐다. 70% 이상의 응답자가 HRD가 뚜렷한 전문성이 있음을 확신하고 있다는 점은 매우 인상적이었다. 뭐든 경력에 도움이 된다는 생각으로 최선을 다해서 HRD 업무를 수행하고 있는 이들도 마찬가지다. 그런데 미래 경쟁력이 그리 높지 않다고 말한 이들도 자신만의 생각과 확신으로 해당 선택지를 골랐던 것일 만큼 HRD의 미래를 깊이 고민하며 전문성을 더욱 확실하게 입증할 수 있는 솔루션 마련이 필요한 시점이다.Ⅲ. HRD업무 무게중심HRD는 개인개발(ID , Individual Development), 경력개발(CD, Career Development ), 조직개발(OD , Organization Development)로 구성되어 있다. 어느 조직에 속해있든 HRD담당자들의 업무수행은 이 3개 영역에 맞춰 이뤄진다. 따라서 먼저 던진 질문은 ‘HRD 3개 영역 중 어디에 집중하고 있는지’였다. 답변을 정리해보면 42.7%가 개인개발(ID)에, 36%가 조직개발(OD)에, 21.3%가 경력개발(CD)에 집중하고 있었다. 경력개발의 경우 HRD 연구나 HRD담당자들의 인식을 살펴보면 개인에게 의존하는 부분이 있었다. 지금은 경력을 중시하는 사회인 만큼 변화의 움직임이 있긴 하지만 상대적으로 비중이 작았다. 그리고 교육과 학습을 지원하는 시스템과 플랫폼이 계속 발전하고 있긴 하지만 여전히 개인개발에 집중한다는 응답이 많았다. 조직개발은 다양한 개인이 모여 형성되는 그 조직 고유의 풍토와 체질을 긍정적인 방향으로 변화시키는 영역인 만큼 앞으로 증가할 가능성이 크고, 그래야 한다.이런 기본적인 데이터 축적에 그치지 않고 한국HRD협회와 『월간HRD』는 참여자들이 집중한다고 말한 영역에서 주로 수행하는 과업은 무엇인지 추가적으로 질문해봤고, 응답은 워드클라우드 형태로 정리했다.먼저 ID에서는 리더십이 가장 많은 비중을 차지하고 있었고 직무교육이 뒤를 이었다. 그리고 스킬, 직무전문성, 온보딩, 직무역량, 공통역량, AI, DX, 업스킬링 등의 키워드가 많은 빈도수를 보였다. 조직에는 배경, 성격, 전문성, 일하는 방식 등이 천차만별인 사람이 모여 같은 목표를 달성하기 위해 일한다. 따라서 성과를 창출하기 위해 리더들이 발휘하는 리더십의 수준은 매우 높아야 한다. 어느 기업에서나 리더십 개발에 많은 투자를 하는 이유다. 다른 많은 키워드를 포괄하는 직무와 스킬의 경우 테크놀로지 발달로 인해, 경영환경 변화로 인해 기업들이 수행하는 비즈니스의 성격이 달라지고 있는 만큼 그에 맞춘 역량개발을 지원하고자 많은 신경을 쓰고 있었다. 온보딩은 인재 리텐션을 관통하고 있는 키워드다.다음으로 OD에서는 리더십, 온보딩, 조직진단, 조직문화개선, 조직활성화, 변화관리, OJT, DX, 조직심리, 조직혁신, 코칭, 협업, 소통 등의 키워드가 도출됐다. ID와 마찬가지로 조직의 문제해결과 인재육성을 관통하는 리더십의 비율이 높았고, 조직문화에 상당한 영향을 미치는 온보딩의 응답률도 높았다. 이외에 조직문화의 건강성을 높이기 위한 움직임이 많았는데 먼저 구성원의 업무와 심리를 포괄하며 우리 조직의 상태가 어떤지 세밀하게 진단하고 있었고 그에 따른 결과물을 담아 조직문화를 다양한 방식으로 개선하고 있었다. 또한, 코칭, 협업, 소통에 집중하며 리더들이 구성원 곁에서 많은 것을 알려주고 조언해주는 코치 역할을 해내도록 하고 있었다. 그리고 기업은 개인이 홀로 모든 것을 해낼 수 있는 곳이 아닌 만큼 구성원과 구성원 사이의 협업과 소통 활성화에도 많은 힘을 싣고 있었다.그리고 CD에서는 DT가 가장 빈도수가 높았고, 경력, CDP, 리더십, 직무, AI, 직무교육, 디지털역량, 사내강사, 생애재설계, 역량, IDP, 성장 등의 키워드가 많은 선택을 받았다. DT 혹은 DX로 표현되는 디지털 전환은 기업의 비즈니스에도 많은 영향을 미치지만 노동시장의 판도를 바꾸는 만큼 직장인 경력개발에 미치는 영향도 매우 크다. 직업세계가 변화하기 때문이다. 이러한 DT는 다른 키워드들과도 자연스럽게 연결된다. 그리고 경력, CDP, IDP는 경력개발을 상징하는 전통적인 키워드다. 아울러 사내강사, 성장, 생애재설계는 평생직장이 존재하지 않는 만큼 개인 경력개발에 도움이 되는 키워드다. 실제 기업들은 사내강사 육성과 관리, 구성원의 성장 지원, 베테랑들 재교육에도 관심을 기울이는 중이다.1달 중 가장 집중하는 과업그런가 하면 ‘1달 기준 가장 많은 시간을 투입하는 업무는 무엇인가’에 관해서도 질문해 봤는데 여기에선 교육기획, 교육운영, OJT, 과정개발, 리더십, 교육설계, 행정, 교육, 교육관리 등의 키워드가 많이 노출됐다. HRD담당자들은 구성원 역량개발을 위해 어떤 교육이 필요하며 그 교육은 구체적으로 어떻게 설계해서 개발해야 하는지, 또 어떻게 운영해서 성공적으로 교육을 마칠 것인지 고심하며 업무를 수행하고 있었다. OJT 역시 역량개발에 직결되는 만큼 많은 선택을 받았으며 직장인으로서 행정적 성격이 강한 업무에도 상당한 시간을 투입하고 있었다.Ⅳ. 경영/현장과 HRD의 연계경영 그리고 비즈니스 현장과의 연계는 HRD담당자들의 영원한 과제다. 그에 맞춰 경영과 현장을 구분해서 질문을 준비했는데 먼저 ‘경영전략에 맞춰 설정한 HR/HRD 이슈는 무엇인가’라는 질문을 던졌다. 참여자들의 응답을 정리해보면 AI, 리더십, 리텐션, 조직문화, DX(DT), 성장의 노출 빈도가 높았다. AI는 생성형 AI의 출현으로 인해 국내외를 막론하고 많은 기업이 경영전략에 담아내는 키워드다. 사람과의 커뮤니케이션에서 AI가 쓸모가 있다는 것이 증명되었기 때문이다. DX 역시 AI와 함께 소위 테크놀로지 기반 경영에 포함된다. 리더십은 모든 질문에서 많은 빈도수를 보이고 있는, 과거부터 지금까지 기업경영의 핵심 키워드다. 리텐션과 조직문화는 인재들을 채용하고 관리하기 점점 어려워지는 시대에서 좋은 인재가 가득한 좋은 기업으로 성장하기 위한 노력의 일환이다. 이외에 주목해야 하는 키워드는 자기주도학습, 경력개발, 고령화, 조직활성화, 리스킬링, 온보딩, 전문성, 협업 등이었다.다음으로 던진 질문은 ‘현장에서 HRD부서에 주로 어떤 것들을 요구하는가’였다. 답변을 보면 직무교육이 가장 빈도수가 높았고, 리더십, 실용성, AI, 전문성, 소통, 다양성 등이 뒤를 이었다. 현장은 그야말로 문제해결의 연속이다. 그런 만큼 높은 직무전문성이 요구되며 HRD담당자들은 이런 현장의 니즈에 전략적으로 대응해서 효과적인 역량개발 가이드라인을 제시해야 한다. 더욱이 지금은 테크놀로지 발달로 현장의 변화가 더욱 심해지고 있다. 따라서 HRD담당자들은 현장에서 요구하는 것들을 제때 충족시키기 위해 더욱 노력해야 하며 그 과정에서 커뮤니케이션이 어려움 없이 원활하게 이뤄지도록 많은 신경을 기울여야 한다.Ⅴ. HRD업무의 난이도와 자동화기업 구성원이 수행하는 업무는 다양하며 그렇기에 난이도에도 차이가 있다. 또한, 그 업무들은 업무 자동화의 가속으로 인해 발전되기도 하고 축소되기도 하며 심할 경우 사라지기도 한다. 이런 동향 속에 ‘HRD업무의 난이도와 자동화’를 아젠다로 두 가지 질문을 준비해봤다. 첫 번째는 ‘특히 어렵다고 생각하는 과업들’이었다. 이 질문에 대한 응답을 보면 AI가 많은 빈도수를 보였는데 구체적으로 정리하면 구성원은 물론 HRD담당자의 AI 리터러시를 향상시키기 위해 어떤 교육을 개발해서 시행해야 하는지 고민하고 있었다. ROI, 평가, 효과성, 맞춤형은 ‘특정 교육을 받았을 때 과연 업무수행능력을 향상시킬 수 있는가’ 라는 경영진의 물음에 답하기 위한 노력이었다. 이외에 조직문화, 동기부여, 리더십, 데이터, 성과측정 등의 키워드가 노출되었는데 HRD담당자들이 어떤 부분에서 어려움을 겪고 있는지 확인할 수 있었다.두 번째는 ‘향후 테크놀로지에 대체되기 쉽다고 보는 과업들’이었다. 모든 답변을 관통하는 키워드는 교육이었고 ‘핵심’은 교육과 맞물리는 키워드들이었다. HRD담당자들은 교육을 운영하고, 기획하고, 설계하고, 개발하는 업무 전반에서 AI의 영향력이 지금보다 커질 것으로 보고 있었으며 단순한 업무들은 결국 대체될 것으로 전망하고 있었다. 아울러 교육과 HRD 전반에서 발생하는 데이터를 분석하고 이후 유의미한 통계자료를 만들어내는 과업에서도 AI가 유용할 것으로 예측하고 있었다. 또한, LMS를 관리하고 구성원을 대상으로 강의용 콘텐츠를 만들어내는 작업에서도 AI의 도움을 받을 것이라고 생각하고 있었다. 동시에 이들은 HRD담당자라는 ‘사람’만이 할 수 있는 영역(차별화된 기획과 설계)이 확고함을 강조했다.Ⅵ. 교육훈련 실태기업의 모든 부서가 성공적으로 업무를 수행하기 위해서는 일정 수준의 비용이 필요하다. HRD부서의 경우 연간 전략과 계획을 달성하기 위해 교육비를 활용하고 있다. 아울러 HRD담당자들이 시행하는 교육훈련들도 비중에 있어서 상당한 차이가 있으며 교육훈련을 마치면 성과를 측정해야 한다. 관련해서는 ‘교육훈련 실태’를 주제로 잡고 세 가지 질문을 던져봤다.먼저 ‘작년과 비교했을 때 교육비의 변화’가 있었는지 확인해봤다. 변화 없이 같은 수준으로 유지됐다는 응답은 50.6%였고, 상승했다는 응답은 30.9%였으며, 하락했다는 응답은 18.5%였다. 교육비가 줄어들기보다는 유지되거나 올랐다는 의견이 다수인 것은 긍정적인 부분이다. 코로나19 팬데믹 때와 비교해보면 환경이 크게 나아졌다는 점도 확인할 수 있다.다음으로 ‘현재 가장 많이 실시하는 교육들’로는 무엇이 있는지 질문해봤다. 정말 다양한 답변이 들어왔는데 공통역량교육이 18.5%였고, 직무교육이 33.7%였으며, 리더십교육이 28.1%를 차지했고, AI/디지털교육이 15.2%였다. 기타 4.5%가 매우 다양했는데 핵심가치교육, 직업능력개발훈련, 미래기술/SW(신사업관련)교육, 버크만진단/강점역량진단교육, 조직활성화교육, 신입사원 입문교육 등이 포함되어 있었다. 다른 질문들에 대한 답과 유사하게 직무전문성 향상, 리더십역량 개발, 공통역량 내재화, AI와 디지털 역량 습득에 집중하고 있었다. 경영의 트렌드, 현안, 이슈 등을 빠르게 포착해서 대응하고 있다는 점을 확인할 수 있다.교육훈련의 성과측정 수준이어서 학습전이의 핵심과도 같은 ‘교육훈련의 성과측정 수준’은 어떤지 살펴보면 15.2%가 ‘사전 진단평가 혹은 형성평가를 통한 교육목표 명확화’를 해내고 있었고, 38.2%가 ‘진단평가 및 교육목표 기반의 총괄평가 1단계 반응평가 실시’를 하고 있었다. 계속해서 22.5%가 ‘진단평가 및 교육목표 기반의 총괄평가 2단계 학습평가 실시’를 하고 있었고, 9%가 ‘진단평가 및 교육목표 기반의 총괄평가 3단계 행동변화평가 실시’를 수행하고 있었다. ‘진단평가 및 교육목표 기반의 총괄평가 4단계 결과평가 혹은 ROI’를 실시하고 있는 HRD담당자들은 2.2%였으며, ‘성과 측정을 통한 교육프로그램 개선 조치 취함’에 응답한 비율은 12.9%였다. 결과로 미루어봤을 때 우선 사전 진단평가나 형성평가를 통해 교육으로 달성하고자 하는 목표가 무엇인지 명확하게 설정할 필요가 있다. 그리고 HRD의 품질을 좌우하는 요인인 총괄평가 수준도 많이 높여야 하는 것으로 드러났고, 교육프로그램 시행 이후의 개선 작업도 지금보다 활성화돼야 함을 확인할 수 있었다.Ⅶ. 교육기관과 강사HRD 전략과 계획의 성공을 돕는 또 하나의 중요한 축은 바로 교육기관과 강사다. 각자의 전문성을 바탕으로 강의를 펼치고 교육 전반에서의 컨설팅을 제공하며 HRD담당자들에게 힘을 실어주기 때문이다. 따라서 이번 설문조사에서는 ‘교육기관과 강사’ 항목을 잡고 이들을 어떻게 섭외하고 그 기준은 무엇인지를 살펴봤다.먼저 ‘교육기관과 강사를 섭외하는 경로’ 에 관한 질문에서는 답변들의 비율이 블로그/플랫폼 검색(20.2%), HRD전문기관에 문의(20.2%), 제안서 검토(32%), 기존 교육기관/강사 의존(27.5%)으로 구분됐다. 많은 교육기관과 강사가 기업의 HRD부서에 어떤 교육에 강점이 있고, 그 교육을 어떻게 시행하며, 결과는 어떻게 분석하는지 등을 담은 제안서를 제출한다. 이 제안서를 검토하는 HRD담당자들이 가장 많았고 자체적으로 검색하거나 HRD전문기관에 추천을 문의하거나, 기존에 협업했었던 교육기관이나 강사들과 계속 좋은 관계를 이어가는 이들도 있었다.다음으로 ‘교육기관과 강사를 섭외하는 기준’을 질문했는데 특정 교육에서의 전문성이 78.1%를 차지했고, HRD 트렌드 파악이 11.2%로 뒤를 이었다. 그리고 조직 분위기 환기가 6.2%였으며, 4.5%의 응답자는 사내강사를 활용할 여력이 부족하다고 말했다. 정리해보면 역시 전문성이 압도적으로 많은 비중을 차지했다. HRD 트렌드의 경우 지금은 다양한 채널과 매체를 통해 파악할 수 있는 만큼 비중이 그렇게까지 높지는 않았다. 또한, 전혀 접해보지 못한 새로운 인물과 호흡하는 만큼 조직 분위기 환기 차원에서도 교육기관과 강사를 섭외하고 있었으며, 일에 치여 사내강사 활용에 어려움을 겪고 있는 기업들도 외부의 힘을 빌리고 있었다.Ⅷ. HRD담당자 자기계발평생직장이 사라졌고, 변화가 일상과 같고, 기대수명이 증가한 시대에서 자기계발은 누구에게나 반드시 해야 하는 필수 덕목이다. HRD담당자들도 예외가 될 수 없다. 이런 동향에 맞춰 준비한 ‘HRD담당자 자기계발’ 항목에서는 먼저 ‘1주일 기준 HRD 전문성 향상에 어느 정도 시간을 투자하는지’ 질문해봤다. 69.7%의 응답자가 6시간 미만이라고 응답했고, 21.3%가 6시간 이상 10시간 미만 정도를 자기계발에 투자한다고 답했으며, 9%가 10시간 이상을 자기계발에 할해하고 있었다. 해당 결과물을 통해서는 일견 HRD담당자들이 자기계발에 투자하는 시간이 적다고 생각할 수 있다. 그러나 무엇에서든 한 면만을 보고 성급하게 판단하면 곤란하다. HRD담당자의 직장인으로서의, 가장 혹은 가정의 구성원으로서의, 개인 각자의 사정 등을 고려했을 때 많은 이들이 최대한 학습할 수 있는 시간을 설정해서 자기계발에 전념하고 있었다.다음으로 ‘HRD 전문성 향상을 위해 어떤 방법을 선택하는지’ 질문을 던져봤는데 58.4%가 스스로 학습하고 있었고, 18.5%가 대학원 진학을 선택했으며, 19.7%는 민간에 있는 교육기관을 이용하고 있었고, 3.4%는 정부 제도를 이용하고 있었다. 스스로 학습한다고 의견을 밝힌 이들의 경우 지금은 인터넷을 통해 수준 높은 지식과 기술을 쉽고 빠르게 습득할 수 있고, 영상 콘텐츠 역시 무수히 많이 존재하며 일과 삶에서 각자의 이슈도 있는 만큼 환경적 요인을 적극 이용하고 있었다. 또한, 대학교에서 HRD를 가르치고 있는 전문교수들과 민간에서 각자의 전문성을 보유하고 있는 교육기관들도 HRD담당자들의 역량개발을 헌신적으로 지원하고 있었다. 그런가 하면 정부의 제도를 이용하는 비율은 낮은 수준이었다.Ⅸ. HRD담당자를 위한 Info.지금처럼 온갖 정보가 수시로 만들어져서 돌아다니는 세상에서도 양질의 정보는 매우 큰 힘이 된다. 각종 정보를 제공하는 매체들이 여전히 존재하는 이유다. 마지막 항목은 ‘HRD담당자를 위한 Info’인데 먼저 어떤 정보가 업무수행에 도움이 되는지 질문해봤다. 가장 빈도수가 높은 키워드는 트렌드였고, 우수사례, AI, 커뮤니티, 논문, 네트워킹, 리더십, 강사 등도 주목할 만했다. 모든 것이 빠르게 변화하고 있는 만큼 트렌드에 뒤처지지 않도록 노력하는 HRD담당자들이 많았다. 그리고 다른 회사의 HRD담당자들은 어떤 사례(성공과 실패 포괄)를 만들어서 업무를 수행하고 있는지, 그들과는 어떻게 교류할 수 있는지, HRD전문가들은 어떤 연구를 하고 있고, 우리에게 필요한 강사는 누구인지 등에 관한 내용이 HRD담당자들에게 도움을 주고 있었다.다음으로 ‘앞으로 다뤄주길 바라는 내용’ 을 묻는 질문에는 리더십, 우수사례, AI, 트렌드, 사내강사, 조직문화, 온보딩 등 계속해서 회자되는 키워드들이 많았다. 또한, HRD담당자들의 구체적인 업무수행은 물론 말못할 애환도 다뤄주길 바라는 의견들도 많았으며, 중소기업과 스타트업의 HRD Practice를 취재하며 다양성 측면에서도 많은 정보를 제공해주길 희망했다.이상과 같이 한국HRD협회와 『월간HRD』는 총 9개 영역에서 많은 질문을 던지며 HRD담당자들의 현재 상황은 어떤지 조사해봤다. 답변들에는 익숙한 내용도 많을 것이고, 공감이 가거나 그렇지 않은 내용도 분명 존재할 것이다. 그러나 같은 업계에서 일하고 있는 동반자들의 고민과 노력이 담겨 있는 만큼 앞으로의 업무수행에 인사이트를 선사하길 기대한다.
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새로운 인재의 자격
일터에 적용되는 디지털·AI 테크놀로지의 수준이 갈수록 높아지고 있고, 경영환경에서 일어나는 경쟁도 나날이 치열해지고 있다. 더욱이 기업은 이윤과 양적 성장 이상의 목적인 세상과 고객에 대한 기여를 요구받고 있으며, 저출산·고령화의 가속으로 인재풀 자체가 축소되고 있다. 이는 성과 창출의 주체인 ‘인재’를 보는 기업들의 시선, 즉 ‘인재상’이 진화해야 함을 시사한다. 따라서 인재경영의 핵심인 인재상은 어떻게 수정·진화해왔고 어느 방향을 지향해야 하며, 기업들은 어떤 인재상을 통해 성장동력을 확보하고 있는지 살펴보며 새로운 인재의 자격을 다각도로 검토해봐야 하는 시점이다.PARTⅠ 인재상의 변천과 진화PARTⅡ 인재 중심 미래를 그리는 기업들 : 동아쏘시오그룹, 롯데그룹, CJ그룹, GS건설, 하나은행 (가나다 순)기준과 방향이 성과를 만든다인재상을 조명해야 하는 이유기업들은 예나 지금이나 뛰어난 인재를 통해 경쟁우위를 갖추고자 안간힘을 쓰고 있다. 그 시작점은 경영이념, 사업특성, 기업문화 등이 압축되어 있는 ‘인재상’이다. 기준과 방향 없는 노력은 성과로 이어지지 않을뿐더러 위험성이 가득하다. 특히 지금처럼 테크놀로지, 경쟁, 목적, 인구 등의 요인이 맞물리며 차별화된 인재들이 필요한 상황에선 더욱 다양한 각도에서 깊이 있게 인재상을 통찰해봐야 한다."기준과 방향 없는 노력은 성과로 이어지지 않는다.오히려 거대한 위험이 되어 돌아올 수 있다.그런 관점에서 시대 변화의 흐름을 담은 ‘인재상’은기업이 성과를 창출하는 데 도움이 되는 이정표다."기업에 인재가 중요하지 않았던 때는 없었다. 앞으로도 그럴 것이다. 그렇기에 기업들은 과거부터 꾸준히 뛰어난 인재를 데려오는 채용, 합류한 인재가 역량을 더욱 발전시켜서 탁월한 성과를 돕는 육성에 심혈을 기울여왔다. 이런 작업의 시작점이 ‘인재상’인데 테크놀로지, 경쟁, 목적, 인구 등의 요인이 맞물리며 시대가 요구하는 인재상을 설정하는 작업은 더욱 중요해졌다. 따라서 『월간HRD』는 ‘새로운 인재의 자격’을 이번 특집의 주제로 설정했고, 2개의 PART를 통해 많은 내용을 정리해봤다.PARTⅠ에선 과거의 전통과 역사가 바탕이 된 후에 새로운 지식이 더해져야 제대로 된 앎이 될 수 있음을 뜻하는 ‘온고지신溫故知新’에 유의하며, 시대의 흐름에 따른 산업의 형태 변화에 발맞춰 인재상이 어떻게 수정·유지·진화해왔는지 살펴봤다.PARTⅡ에서는 가나나 순으로 5개 기업이 어떤 인재상을 통해 미래를 그려가고 있는지 취재해봤다. 먼저 롯데그룹은 자기 자신의 일을 스스로 찾아서 수행하는 ‘임팩트 플레이어’를 확보하고 육성하고 있었다. 그리고 동아쏘시오그룹은 ‘PROBLEM SOLVER’, ‘CHANGE LEADER’, ‘TRUST BUILDER’로 구성된 새 인재상을 통해 Next 100년을 이끌 인재 양성에 집중하고 있었다. CJ그룹은 ‘ONLYONE’과 ‘하고잡이’라는 시대를 관통하는 나침반을 통해 1등 역량개발 인프라를 구축하고 있었고, GS건설은 소속감, 동기애, 기본기, 사회적 책임감 등을 고루 갖춘 미래 인재 확보와 육성에 전념하고 있었다. 마지막으로 하나은행은 ‘사람에 대한 온기’, ‘미래에 대한 용기’, ‘성장에 대한 동기’라는 새 인재상을 전사에 내재화하고 있었다.기준과 방향 없이 이뤄지는 노력은 성과로 이어지지 않을뿐더러 위험성이 가득하다. 그런 만큼 일터의 패러다임이 바뀔수록 HRD담당자들은 인재상을 중심에 두고, 결국 인재의 역량을 통해 성과를 지향하는 기업에서 전략적 파트너 역할을 해내야 한다.---PARTⅠ 인재상의 변천과 진화기업의 나침반과 같은인재상의 변천과 진화인재경영의 핵심인 인재상은 고정되어 있지 않다. 국가, 사회, 경영 변화에 대응하는 기업의 방향성에 맞춰 끊임없이 수정되고 진화한다. 따라서 인재상의 변천을 보면 과거부터 지금까지 기업들이 어떤 인재를 채용하고 육성해서 성과를 창출해왔는지 알 수 있다. 이런 통찰은 변화가 일상인 지금 더욱 중요하다. 혁신의 바람은 시대 흐름을 파악한 가운데 구성원의 태도 기반 역량개발을 가속해야 일으킬 수 있기 때문이다. "인재상엔 기업들이 과거부터 지금에 이르기까지경영이념, 사업특성, 기업문화를 견지하거나 바꾸며생존과 번영을 위해 노력해왔던 흔적이 담겨있다.인재상이 기업의 중심축인 이유이자 배경이다."인재경영의 중심축, ‘인재상’ 대학생들이 취업을 준비할 때, 누구든 특정 기업에 흥미가 생겼거나 그 기업과 관련한 정보를 구해야 할 때, 흔히 홈페이지에 접속한다. 그러면 보도자료를 비롯해 각종 정보와 소식을 접할 수 있다. 그중 결코 빠지지 않고 만들어져 있는 것이 미션, 비전, 그리고 핵심가치와 인재상이다. 인재상이 있어야 그에 맞춰 다양한 직무에서 필요한 인재를 채용하고, 관리하고, 육성해서 성과를 창출할 수 있다. 여러 학자의 연구를 기반으로 인재상을 정의해보면 ‘경영이념, 사업의 특성, 조직문화의 보고이자 경영환경 변화를 담은 키워드이며, 구성원이 체화해야 하는 행동규범’이다.인재상은 HR부서엔 업무수행의 기초 프레임과도 같다. 인재상이 있어야 채용시즌에 공고를 낼 수 있고, 공정성 있는 성과관리가 가능하며, 신입사원과 경력직 입사자를 우리 기업에 맞는 인재로 탈바꿈시킬 수 있고, 어떤 교육에서든 담아내서 일관성 있는 역량개발을 실행할 수 있다. 특히 지금처럼 VUCA가 가속되는 시대일수록 인재상은 더욱 중요해진다. 조직의 구조, 인재들의 욕구, 내외부의 여러 환경이 급격하게 변하고 있어서 최고경영자가 경영전략과 핵심가치 및 인재상을 바꾸는 사이클이 점점 짧아지고 있는 가운데서도 여전히 인재상이 기업과 인재에게 영향력을 발휘하고 있는 이유다. 특히 인재상엔 기업들이 과거부터 지금까지 생존과 번영을 위해 치열하게 노력했던 흔적이 담겨있는 만큼 인재상이 어떻게 변화해왔는지를 학습하면 각별한 통찰을 얻을 수 있다. 이는 과거의 전통과 역사가 바탕이 된 후 새로운 지식이 더해져야 제대로 된 앎이 될 수 있음을 뜻하는 ‘온고지신溫故知新’이 주는 메시지와도 일치한다.구분1980-19891990-19992000-2013산업의 형태공업화기술정보화지식창조화인재상 형태관리자형창조자형전략가형인재상 키워드책임, 협동, 성실창조, 글로벌, 학습전략, 지식, 혁신인재상 변화 패턴젊음, 패기, 진취미래지향, 인간존중합리, 희생책임, 근면, 협동, 인화독특한 개성과 끼창조성, 도전성, 적극성국제적 감각과 능력인간미, 도덕성, 신용전문성 있는 창의인재분석·전략·혁신적 사고시장과 고객지향형글로벌 비즈니스 마인드인재상 변천사 ①_1980년대: 무난하고 성실한 일꾼 선호우리나라 기업들의 과거를 보면 산업화가 시작된 1960년대에는 ‘책임감’, ‘협조성’, ‘성실성’이, 경제가 급격하게 성장하기 시작한 1970년대에는 ‘성실성’, ‘진취성’, ‘원만한 인간관계’가 인재상에 투영됐다. 특히 공채문화가 조성되지 않았던 만큼 사실상 창업주의 경영이념이나 인재에 관한 철학이 인재상을 대신하고 있었다. 그렇기에 지금까지 위치와 지위를 유지하고 있는 대기업들이 본격적으로 차별화된 공채전형시스템을 도입한 1980년대부터 인재상 변천사를 살펴보는 것이 유익하다.1980년대는 경제와 사회가 발전기를 맞이하면서 산업환경이 선진국형 공업화로 전환되던 시대다. 노동시장 관점에선 대학의 정원보다 많은 신입생을 선발하고 초과 인원을 중도에 강제 탈락시켜 졸업시에 정원을 맞추는 교육정책인 ‘대학졸업정원제’ 실시로 인해 대졸자들이 과잉 공급됐다. 이에 대응하기 위해 기업들은 시스템에 기반한 채용을 시행할 수밖에 없었다. 공채전형시스템의 탄생과 발전이다. 또한, 그 시절 모든 기업은 경제민주화선언으로 인해 노사분규사태에 휘말렸는데, 그에 따라 노사 양자 간의 공존과 상생을 위한 협동과 협력이 절대적으로 필요해졌다. 그리고 노사분규로 인해 가장 큰 강점이었던 노동경쟁력을 상실한 만큼 재도약을 위해 첨단산업과 기술집약적 산업에 눈을 돌렸다. 이런 흐름에 따라 기업들은 창의성 가득한 ‘튀는 인재’보다는 기본적인 지식과 상식을 갖춘 가운데 기업의 발전에 묵묵히 협조하고 이런 틀 안에서 도전에 나서는 ‘아날로그형 인재’를 선호했다. 삼성은 학식보다 인격과 기본소양을 중시했고, 현대는 부지런하면서도 미래지향적이며 진취적인 인재를 원했으며, LG는 조직 내 원만한 인간관계 형성에 도움이 되는 협동성과 성실성에 집중했고, SK는 원만한 인간관계를 유지하면서도 이성적 판단과 사고, 행동을 할 수 있는 유연성을 가진 무난한 인재를 선호했다.인재상 변천사 ②_1990년대 : 창의, 글로벌, 진취, 학습 강조1990년대는 디지털 사회로 진입한 시대다. 정보통신산업이 중추적 역할을 했고, 금융 및 유통시장 개방이 계속됐다. 대기업들은 가파르게 성장하며 글로벌 기업으로 성장할 수 있는 발판을 마련할 수 있었다. 그러나 1990년대 말에는 IMF 외환위기로 인해 초유의 구조조정 사태에 직면하는 최악의 상황에 놓였었다. 당시 고학력자들 취업난이 심각했으며, 기업들도 어려움을 겪으며 인재상을 크게 변화시켰다. 삼성은 인간미와 도덕성이 충만하고, 창의와 협력을 통해 창조적으로 미래를 개척하고, 열린 시민의식 기반 국제적 감각과 능력을 갖춘 창조인, 학습인, 세계인을 채용했다. 현대는 미래를 예측하고 변화를 주도하며, 긍정적으로 생각하고 적극적으로 실천하며, 스스로 판단하고 행동하며 책임을 지고, 정직하고 예의가 바른 인재에 초점을 뒀다. LG는 진취적이고도 부단한 기술개발, 테크노피아 실현, 기술과 혁신주의, 세계화주의 등에 대한 염원을 인재상에 담아냈다. SK의 경우 적극적이고 진취적인 행동과 경영지식을 바탕으로 일과 싸워서 이기는 패기를 제1의 덕목으로 삼았다. 채용시스템에도 직무능력검사, 정부주도형 인턴사원제도, 집단면접, 우수인재 수시채용 등이 도입됐다. 가파른 성장과 거대한 위기가 동시에 발생한 만큼 돌파구를 찾아내기 위한 역량이 필요했던 것이다.인재상 변천사 ③_2000년대: 전략과 혁신 기반 가치 창출 요구2000년대는 디지털 경제화가 이뤄졌고, 지식기반 서비스산업이 성장하며 1인당 국민소득이 크게 상승했다. 그로 인해 지식·창조화 시대로 분류된다. 시대적 특성에서 볼 수 있듯 기업엔 창의성에 기반해서 ‘전략가’적인 역량을 발휘할 수 있는 인재가 필요해졌다. 삼성은 기존의 형식에서 탈피해서 인식을 전환하고, 개척정신을 바탕으로 변화와 개혁을 선도하며, 뛰어난 외국어능력과 이문화 적응력을 갖추고 있고, 다양한 분야에서 비즈니스를 수행할 수 있는 인재를 원했다. 현대는 ‘Innovator Challenger’, 새로운 가치를 창출하고, 글로벌 역량을 함양하며, 다양성을 존중하고, 상생의 시너지를 구현하는 역량을 중심에 뒀다. LG는 꿈과 열정을 갖고 세계 최고에 도전하고, 고객을 최우선으로 생각하며 끊임없이 혁신하고, 팀워크 속에서 자율적이고 창의적으로 일하며, 꾸준히 실력을 배양하며 정정당당하게 경쟁하는 인재를 채용했다. SK는 SK VALUES(Love, Passion, Challenge, Innovation, Integrity, Accountability)에 부합하며 성공할 수 있는 잠재력을 갖춘 인재 확보에 집중했다. 그런가 하면 2000년대의 인재상은 1980년대부터 대기업들이 투자하고 발전시켰던 지식기반산업이 현재 우리나라 경제를 주도하는 핵심 산업으로 자리하면서 2010년대까지 이어졌다. 아울러 1990년대까지만 하더라도 인재상은 구성원이 공유하고 지향하고 체득하는 행동규범이자 가치관 정도로 인식되었지만 2000년대부터 핵심가치로 부상했다. 의사결정과 전략수립을 실행하는 과정에서 구심점 역할을 하기 때문이었다. 정해져 있는 방향을 향해 충실히 달리는 것으로 족했던 과거와 달리 우리나라가 선진국에 들어서기 시작했고, 그에 따라 조금 더 새로운 것을 해내야 하는 상황이 펼쳐지면서 인재들의 수준 높은 역량이 필수 자산으로 자리한 것과도 결이 같다.다시금 변화하는 인재상기업은 변화하는 환경에 제대로 대응하지 못하면 생존할 수 없다. 그렇기에 매년 차별성을 담아낸 전략과 계획을 세워서 비즈니스를 전개하는 것이다. 당연히 인재상도 변화한다. 관련해서 대한상공회의소가 5년 주기로 국내 매출액 상위 100대 기업의 인재상을 분석해서 발표하는 보고서를 보면 유익하다. 2023년 기준 3대 인재상은 ‘책임의식’, ‘도전정신’, ‘소통·협력’이었고, ‘책임의식’을 앞세운 기업은 67개사, ‘도전정신’은 66개사, ‘소통·협력’은 64개사였다. 그리고 ‘창의성’(54개사), ‘원칙·신뢰’(53개사), ‘전문성’(45개사), ‘열정’(44개사), ‘글로벌 역량’(26개사), ‘실행력’(23개사), ‘사회공헌’(14개사) 등이 뒤를 이었다. 조금 더 상세하게 2008년부터 2023년까지 인재상 순위(1위-10위) 변화 추이를 보면 ‘책임의식’은 중위권에서 1위로 부상했고, 계속 상위권에 머물러있던 ‘전문성’은 6위로 떨어졌다. 그리고 ‘사회공헌’이 새롭게 등장했다. ‘책임의식’의 부상과 관련해서 보고서는 기업이 Z세대가 원하는 수평적 조직, 공정한 보상, 불합리한 관행 제거 등을 수행하고, Z세대에게도 조직과 업무에 대한 책임의식을 요구하고 있는 것으로 분석했다. ‘전문성’과 관련해선 직무를 중심으로 수시로 인재를 채용함에 따라 구성원의 역량이 상향평준화됐고, 지원자들 역시 일정 수준 이상의 전문성을 갖춘 가운데 채용공고를 보고 지원하는 만큼 순위가 낮아진 것으로 분석했다. 그리고 ‘사회공헌’ 은 DE&I 구현과 ESG경영 실행이 강조되는 트렌드에 따라 기업의 비즈니스가 세상에 미치는 긍정적 영향을 중시하는 경향성이 반영된 것으로 분석했다. 기업에 사람다움이 요구되고 있는 것이다. 그런가 하면 업종별 인재상에서도 차이가 있었다. 제조업은 글로벌 공급망 재편, 디지털 전환, 경기둔화 등 대외불확실성이 증대함에 따라 ‘도전정신’을 갖춘 인재상을 강조하고 있었다. 이와는 달리 금융·보험업에선 직원의 횡령·배임 등 금융사고가 잇따라 발생해 기업평판이 훼손되고 있어 구성원들에게 도덕성을 강조하는 ‘원칙·신뢰’를 중시하고 있었다. 고객만족을 추구하는 도·소매업, 기타서비스업, 무역운수업의 경우 ‘책임의식’을 중시하고 있었고, 건설업은 현장 안전 차원에서 다양한 관계자와의 소통이 중요해짐에 따라 ‘소통·협력’을 최우선에 두고 있었다."기업에 더 나은 사회를 위한 가치와 목적이 요구되면서 이윤과 성과만을 좇는 기업들이 설 자리가 좁아지고 있다.이런 상황에서 HRD담당자들은 시대가 요구하고 있는 ‘인재상’을 통찰하고 설정하는 데 역량을 집중시켜야 한다."경영에 가치 기반 목적 더해야기업에 ‘책임의식’과 ‘사회공헌’을 요구하는 목소리는 ‘이 세상에서 당신 회사는 왜 존재해야 하는가?’라는 질문과 직결된다. 이런 변화는 고객이 주도하고 있는데 LG경영연구원의 보고서를 보면 ‘가격과 품질을 넘어, 올바른 가치관과 신념을 추구하는 기업과 브랜드를 선택한다’라고 말하는 소비자가 64%였고, M세대의 75%는 ‘기업은 사회를 더 나은 곳으로 만들기 위해 노력해야 한다’고 응답했으며, 60% 이상은 ‘사회와 환경에 미치는 영향을 고려해 직장을 선택한다’라고 응답했다. 글로벌 기업들을 봐도 ‘세상과 고객에 대한 기여’를 목적으로 삼고 있고, 그 목적을 의사결정의 기준으로 잡고 있다. 이들 기업은 사업을 통해 세상에 전하고자 하는 가치와 기여를 명확하게 표현하며 이해관계자의 공감과 지지를 얻고 있고, 목적을 구심점으로 삼은 만큼 비즈니스 수행과 조직 운영에서 일관성을 확보하고 있으며, 구성원을 내적으로 동기부여하고 있고, 단기 성과에 급급한 태도를 넘어 일상적 도전과 혁신을 가속하고 있다. 수치적인 성장세도 뚜렷하다. 아울러 이들 기업은 회사의 성장은 구성원의 성장을 통해 만들어진다는 것을 알기에 목적 찾기 워크숍을 운영하고, 회사의 목적에 공감하고 가치관을 공유하는 인재를 채용하며, 채용 후에도 목적경영에 연계된 다양한 활동을 지원하고, 직무역량 강화를 위한 교육에도 많이 투자한다. 관리 측면에서도 업무 몰입도를 주기적으로 측정해서 성과급을 산정해 반영하고 있다. 이는 기업에서 지식, 기술, 태도로 구성된 역량의 개발을 담당하는 HRD부서에는 큰 기회다. 글로벌 기업들의 방향성은 태도에 포함되는 까닭이다. 저출산과 고령화 시대로 접어들며 젊고, 뛰어난 인재를 채용하기가 더욱 어려워지고 있다. 또한, 이윤과 성과만을 좇는 기업들이 설 자리도 갈수록 좁아지고 있다. 이런 상황에서 HRD담당자들은 과거에 대한 회고, 현재에 대한 분석, 미래에 대한 예측을 기반으로 시대가 요구하는 ‘인재상’ 통찰과 설정에 역량을 집중시켜야 한다. 작금의 경영환경 변화는 업무를 수행하는 인재들의 생각과 태도의 변화를 통해 대응할 수 있기 때문이다. 이는 HRD담당자들이 항상 해왔던 과업인 만큼 경쟁력을 발휘할 수 있는 상황이다.[참고 자료]기업의 목적이 진화한다, 류대현, 강승훈, LG경영연구원(2023)100대 기업 인재상 보고서, 대한상공회의소(2023)한국 대기업의 인재상 전개과정과 시대별 특성 비교분석에 관한 탐색적 연구 -1980년대 이후 삼성·현대·LG·SK 중심으로-, 이종구, 천만봉, 한국경영사학회(2013)국내 30대 기업의 인재상 분석 및 인재양성의 정책적 시사점, 배지혜, 이영민, 인문사회과학기술융합학회(2015)PARTⅡ 인재 중심 미래를 그리는 기업들: 동아쏘시오그룹, 롯데그룹, CJ그룹, GS건설, 하나은행 (가나다 순)동아쏘시오그룹과거, 현재, 미래를 통찰하며Next 100년을 이끌 인재 양성동아쏘시오그룹이 재구성한 인재상인 ‘Donga Talent Model’은 ‘인류의 문제를 해결하는 PROBLEM SOLVER’, ‘전문성으로 변화를 선도하는 CHANGE LEADER’, ‘지속가능체계를 구축하는 TRUST BUILDER’로 구성되어 있다. 이렇게 HRD 방향성을 잡은 동아쏘시오그룹은 ‘인류의 건강과 행복을 위한 끝없는 도전’에 임하고 있는데 최고의 역량을 발휘하는 동아인을 육성하고자 열과 성을 다하고 있다.동아쏘시오그룹은 1959년 업계 ‘최초’로 1기 공채를 시작했고, 올해(124기)까지 매년 꾸준히 신입사원/경력사원을 채용하고 있다. 최근에는 대규모 채용보다는 직무 포지션별로 요구되는 핵심 스킬과 지식을 기준으로, 다양한 채널을 활용해서 인재 pool을 확보하고 있다. 경기도 용인에 있는 인재개발원 역시 1980년 제약업계 ‘최초’로 건립됐다. 2016년 8월에는 창업정신을 잇고자 경상북도 상주에 인재개발원을 추가로 세워서 그룹 맞춤형 인재양성에 힘쓰고 있다. 그리고 지금, 신입사원/경력사원 온보딩 프로그램은 13개 계열사에서 공통으로 실시하고 있다.동아쏘시오그룹의 온보딩 프로그램은 네 단계로 이뤄져 있고, 약 1년 동안 진행된다. 자체 LMS에서 그룹사 전반의 시스템 및 구조에 대한 이해를 돕는 ‘신입 온라인과정’을 시작으로, 전 계열사 신입사원이 2주 동안 숙박하며 교육을 받는 ‘신입 집체과정’이 진행된다. 이후 그룹사 공통으로 5개월 동안 ‘동아멘토링’을 실시하는데 조직몰입도와 리텐션 향상에 집중한다. 마지막으로, 온라인 라이브클래스로 진행되는 ‘스킬 어드밴처’에선 직무수행을 위한 스킬을 강화하고, 함께 입사한 동기들 간의 멤버십을 유지 및 강화한다.온보딩 프로그램의 핵심은 ‘신입 집체과정’이다. 모든 신입사원이 상주 인재개발원에 모여 동기들과 함께 그룹의 성공 DNA, 미션, 비전, 핵심가치 등을 체화하는 실천적 활동들을 수행한다. 또한, 실무 경영진의 특강을 들으며 현재의 동아쏘시오그룹을 이해하는 시간도 갖는다. 그리고 신입사원의 시선으로 그룹의 미래를 그려보는 팀 과제인 협업 프로젝트를 액션러닝 기반으로 수행하는데, 팀별로 만든 신사업 기획안은 그룹사 공지게시판에 업로드되어 창의적이고 유연한 조직문화 조성에 활용된다. 같은 직무에서 뛰어난 멘토들을 매칭해서 조직적응을 돕고 직무스킬을 전수하는 ‘동아멘토링’도 주목할 만하다. 매월 퀘스트 활동, 기수별 워크숍, 개별 커플활동 등이 진행되는데 책임급 이상 경력사원의 경우, 리버스 멘토링을 실시한다. 목적은 심리적 안전감 형성과 유연한 조직풍토 수용이다. 그리고 ‘스킬 어드벤처’는 신입사원들의 업무 효율성을 높이고자 온라인상에서 게이미피케이션을 가미했는데 다양한 퀘스트를 동기들과 즐겁게 협업하며 완수하는 직무기초 강화과정이다. 신입사원들은 동기들과 매달 온라인으로 만나 교류하고 학습하고 퀴즈를 풀며 3개월 동안 직무스킬을 마스터한다.‘동아형 인재’는 네 갈래로 표현할 수 있다. 동아쏘시오그룹과 일체화된 인재, 신뢰와 협력 시너지를 지향하는 인재, 미래 역량을 갖춘 인재, 조직에 신바람을 불러일으키는 인재가 그것이다. 이런 인재를 양성하기 위한 시작점이 바로 온보딩 프로그램이다. 나아가 동아쏘시오그룹은 Next 100년을 보며 끊임없이 실천적이고 전략적인 HRD Practice를 수행 중이다.롯데그룹HR 프로세스 전면 개편임팩트 플레이어 확보 & 육성코로나19 팬데믹, AI와 DT, 산업들 사이의 경계 없는 융합, MZ세대의 사회진출 본격화 등이 맞물리며 일하는 방식과 문화, 비즈니스 환경, 회사와 구성원이 서로에게 기대하는 바가 크게 달라졌다. 이런 변화에 롯데는 자기 자신의 일을 스스로 찾아서 수행하는 ‘임팩트 플레이어’를 확보하고 육성하는 것으로 대응하고 있다. 이제 부여받은 일을 묵묵히, 잘 수행하는 ‘일잘러’들의 시대는 지나갔기 때문이다.‘임팩트 플레이어’ 확보와 육성에 매진하는 롯데는 세 갈래로 채용 방향을 잡았다. 첫째, 올해 1월부터 그룹 전사적으로 ‘예측 가능한 수시채용’을 도입했다. 그간 연중 수시로 진행되던 계열사별 채용을 3월, 6월, 9월, 12월에 통합해서 진행하며 취업준비생들이 계획적으로 취업을 준비할 수 있도록 했다. 계열사들은 대학의 학사 일정에 맞춰진 프로세스를 바탕으로 채용 홍보를 강화하고 우수한 인재를 적시에 채용할 수 있을 것으로 기대하고 있다. 둘째, ‘직무 중심 채용’을 위해 직무별 전문 면접관을 지속해서 육성 중인데 채용 응시자들과 소통할 때도 직무 관련 정보를 중심으로 안내하고 있다. 셋째, 매년 채용 프로세스를 철저하게 모니터링하며 그룹의 채용 철학인 ‘공정 채용’을 강화하고 있다.신입사원 입문교육도 달라졌다. 대규모 공채 중심이었던 과거에는 학생에서 직장인으로 거듭나야 하는 신입사원들이 그룹/회사에 적응할 수 있도록 지원했고, 이들의 로열티 함양을 비롯해 사회생활을 시작하는 과정에서 내부 규율을 준수하도록 하는 작업에 집중했다. 그런 까닭에 실제 교육 기간도 2주 이상이 소요됐고, 신입사원들은 주말 없이 합숙하는 일정을 소화해야 했으며, 야간에도 여러 활동을 수행해야 했다. 그러나 지금 롯데의 신입사원들은 수시채용을 통해 빠르게 회사에 입사한 후 본인의 직무 분야에서 1개월-3개월 정도 일한 다음 그룹 신입사원 입문과정에 입과하고 있다. 신입사원 입문과정 기간 역시 8일로 크게 줄어들었으며, 교육의 경우 신입사원들이 현업에서 성과를 창출하기 위해 필요한 필수 역량을 향상시켜나갈 수 있도록 하는 프로그램으로 구성되어 있다. 프로그램을 살펴보면 빠르게 업무에 익숙해져서 본인의 잠재력을 발휘할 수 있도록 자율성에 입각하여 자기주도적 업무수행에 꼭 필요한 소양들을 모듈로 구성했는데 롤플레잉, 게이미피케이션 등 다양한 방법을 통해 학습하도록 하고 있다. 이외에도 신입사원들이 그룹사별 현업에서 실제 겪고 있는 고민과 이슈를 함께 생각한 다음 디자인씽킹 등의 방법론을 활용하여 해결책을 제시하는 프로젝트를 수행하도록 하고 있다. 또한, 신입사원들끼리 커뮤니티 중심으로 교류하며 다양한 관점을 교환할 수 있도록 지원하고 있는데 이는 스스로 성장할 수 있는 계기를 찾는데 힘을 실어주고 있다.직원 리텐션의 경우 생애주기에 맞는 다양한 복지제도를 구축해서 높여가는 중이다. 먼저 그룹에 다양한 계열사가 있는 만큼 계열사 연계 할인을 제공하고 있는데 그룹 공통 복지카드를 통해 식품, 유통, 호텔, 렌탈 등 전 계열사의 상품과 서비스를 할인된 가격에 이용할 수 있도록 했다. 그리고 직원들 워라밸을 위해 PC-OFF제도와 유연근무제를 도입하여 개인의 일상 패턴에 맞는 근무가 가능하도록 지원하고 있다. 아울러 여성자동육아휴직제도와 남성육아휴직의무화제도 등 가족친화제도를 통해 일과 가정의 양립을 지원하고 있다.CJ그룹ONLYONE & 하고잡이1등 역량개발 인프라 구축핵심가치와 인재상은 시대 변화에 따라 달라지기도 하지만, 중요성과 필요성이 더욱 커지기도 한다. 창업이념과 호암정신을 견지하며 창립 70주년을 맞은 CJ그룹은 후자에 속한다. 최초, 최고, 차별화를 통해 1등, 초격차, 글로벌을 달성하겠다는 ‘ONLYONE’과 ‘역량있는 반듯한 하고잡이’ 를 골자로 ‘get back to basics’, 진화와 혁신을 넘나들며 대내외 경영환경 변화에 지혜롭게 대응하고 있기 때문이다.CJ그룹은 언제나 ‘인재’를 중심에 뒀다. 그렇기에 대규모 공채가 줄어든 요즈음에도 미래를 위한 인적 경쟁력 향상과 투자 관점에서 신입 인력을 지속해서 확보하고자 노력 중이다. 또한, 저출산 흐름도 통찰하며 우수 인재의 조기 확보와 육성에도 각별한 관심을 기울이고 있다. 관련해서 채용 전략과 방향을 보면 세대 맞춤형 소통을 확대하고자 한다. 새로운 세대가 매력을 느낄 수 있는 인재제일 경영철학, 공정한 경쟁, 다양한 기회와 연관된 Fast Track 제도를 적극 홍보해서 채용 경쟁력을 높이고자 하며, SNS/숏폼 등의 온라인 매체도 적극 활용할 계획이다.다음으로 신입사원 육성을 살펴보면 그룹 입문교육을 시작으로 약 2개월 동안 집중적인 온보딩을 제공한다. 교육은 세계 100대 골프장이자 ONLYONE적 교육 시설을 갖춘 제주도 나인브릿지에서 진행하는데 2주 동안 CJ의 경영철학, History, Business 이해 중심 강의와 액티비티 프로그램을 교차 진행한다. 입문교육이 끝나면 계열사별 입문교육(2주)이 이어지는데 미션/비전/전략/인사제도 등을 깊이 있게 학습하고 Value Chain도 체험한다. 계열사별 입문교육 이후엔 온보딩 프로세스의 꽃인 4주간의 ‘ONLYONE FAIR’가 진행된다. ONLYONE FAIR는 ‘신입사원만의 ONLYONE적 아이디어를 발굴/제시’ 하는 프로젝트다. 신입사원들은 자신들의 아이디어를 고민하고 테스트하며 시제품을 만드는데 경영진 및 현업 전문가의 다양한 피드백을 받고 동료들과의 협업과 경쟁을 거친다. 이런 여정을 거치며 신입사원들은 CJ그룹의 경영철학 및 ONLYONE적 일하는 방식을 체화하며, 비전과 사업에 대한 높은 이해도를 기반으로 확실한 CJ Identity 및 Pride를 갖춘 구성원으로 거듭난다.그런가 하면 CJ그룹은 인재들이 일터에 머무르는 기간이 갈수록 짧아지고 있음을 간파하며 인재 리텐션에도 많은 신경을 기울인다. 구체적으로는 신입사원들이 특정 롤모델/선배를 통한 소규모 또래활동(멘토링/코칭)에 익숙한 세대임을 감안해서 온보딩 멘토링 프로그램을 운영하고 있으며, 사내의 우수한 선배나 경영진과의 멘토링도 제공하며 신입사원들이 회사에 소프트랜딩할 수 있도록 관리·지원한다. 이외에도 1년차-3년차엔 리텐션 워크샵을 별도로 진행하는데 신입사원들의 소속감을 고취하는 다양하고 특별한 프로그램들이 준비되어 있다. 아울러 신입사원들은 자기주도적으로 성장하길 갈구한다는 점을 고려해서 본인의 CDP를 직접 디자인할 수 있는 직무 이동의 기회를 리텐션 프로그램으로 활용하고 있다. 사내 이동 프로그램인 ‘Career Market’과 그룹 내 이동이 가능한 ‘Job Posting 제도’를 통해 개개인이 맞춤형으로 성장할 수 있는 기회를 제공하는 것이 사례다. 이렇게 CJ그룹은 본인에게 ‘성장하겠다’ 는 의지만 있다면 언제든 기회를 얻을 수 있는 환경을 조성함으로써 미래를 지혜롭게, 전략적으로 준비하고 있다.GS건설혁신을 위한 동력을 확보하는신입사원의 성장 여정GS건설은 급변하는 경영환경에 적극 대응하고, 구성원끼리 상호 원활하게 소통하며, 꾸준한 자기계발을 해내는 인재를 필요로 한다. 그에 따라 네 갈래로 설정한 인재상 기반 정기 공채와 수시 채용, 성장·전문성·일체감을 중심으로 하는 신입사원 입문교육, 1년간의 온보딩이 이뤄지는 중이다. 이를 통해 GS건설은 소속감, 동기애, 기본기, 사회적 책임감 등을 고루 갖춘 미래 인재를 확보하고 있다.GS건설의 인재상은 자신의 분야에서 최고의 전문가가 되겠다는 능동적 자신감을 보유한 인재(Professionalism), 말보다는 행동을 통해 직접 부딪쳐가며 성과를 만들어가는 인재(Hands-on), 소신 있게 자신의 의견을 개진하며 동료와 주도적으로 소통하는 인재(Speak-up), 현재에 안주하지 않고 지속적인 자기주도학습으로 역량을 키워나가는 인재(Self-learning)로 구성된다. 인재상에 들어맞는 인재를 확보하고자 GS건설은 장기적 관점에서 정기 공채를 유지하고 있고, 수시로 경력사원을 채용한다. 정기 공채는 여전히 많은 잠재적 지원자에게 채용 기회를 집중적으로 알릴 수 있고, 지원자가 많을수록 우수한 인재를 확보할 가능성이 높다. 앞으로 GS건설은 고령화에 대비하고자 꾸준히 신입사원을 채용해서 조직 내 활력을 높이고 변화를 위한 동력을 유지할 계획이다. 이를 위해 채용 브랜드 강화 차원에서 온라인채용사이트의 UX/UI 개편 및 콘텐츠 강화, 계열사(GS리테일)와 협업한 캠퍼스 리크루팅 기반 새로운 경험(GS 특화 굿즈 제공, 커피 트럭, 모의 영어 테스트 기회 등) 제공 등의 활동을 지속하고 있다.신입사원 입문교육은 3주간의 연수원 합숙으로 진행되는데 ‘성장의 발판이 되고, 직장인으로서 전문성을 함양하며, GS건설인으로서 일체감이 고취될 수 있는 과정’이다. 커리큘럼을 보면 회사의 역사/문화/비전 소개, 역량(비즈니스 기초, 문제해결, 의사소통) 강화와 직무 적응(업무 소개 등), 현장 견학(2일), 팀빌딩 활동, 팀워크 능력을 기를 수 있는 팀프로젝트(최근엔 생성형 AI 관련 팀프로젝트 진행)가 있다. 그리고 마지막 날엔 CEO 등 최고경영진이 수료식에 참석해서 입사를 축하한다. 교육 이후 신입사원들은 각 사업본부에 배치되어 업무 특성에 맞는 직무교육을 받는데 올해는 현장의 고객들을 실제로 만나보는 과정이 추가됐다. 신입사원들은 고객경험혁신(CX)팀과 함께 자이 입주자 사전방문 행사에 참여하여, 많은 고객의 목소리를 듣고 젊고 새로운 시각에서 입주 전반의 고객경험 개선점을 도출해 보는 기회를 가졌다.마지막으로 신입사원들의 입사 후 1년간의 온보딩(Onboarding) 프로세스를 보면 다음과 같다. 첫째, 멘토링이다. 동일 조직 내 비슷한 또래의 선배를 1:1로 매칭시켜 조직/업무 적응을 돕는다. 둘째, 직무기초교육이다. 회계입문, 계약관리, 로지컬씽킹 등 업무 수행에 필요한 기초 역량을 높여준다. 셋째, 사회공헌이다. 지속가능경영(봉사) 활동에 참여해서 사회 구성원으로서의 책임의식을 체화하게 한다. 넷째, 그룹사활동이다. GS그룹 전체 신입사원들이 함께 모여 수행하는 팀빌딩 형태로 진행된다. 다섯째, 온보딩종료워크샵이다. 전체 온보딩 종료 시기에 모여 지난 1년을 회고하고 종료를 축하한다. 여섯째, 펄스서베이(Pulse Survey)다. 신입사원의 조직적응 상태를 상시 확인하고 문제점을 포착하면 개선하고 있다.온기, 용기, 동기로 하나되는새로운 인재상 설정 & 내재화하나금융그룹은 Growing Together, Sharing Happiness, ‘함께 성장하며 행복을 나누는 금융’이라는 미션 하에 손님, 직원, 주주, 사회와 함께 발전하고 있고, 지속가능한 성장 및 사회적 책임 이행을 균형적으로 추구한다. 특히 올해는 새로운 인재상을 설정했는데, 이는 하나은행의 직원과 리더가 상호 보완적 통합 모델을 통해 One Team을 이루고 그럼으로써 함께 성장하는 데 이정표가 되고 있다.하나금융은 HANA의 가치 체계 변화 History를 꼼꼼히 분석한 뒤, 강점 및 미래 DNA 관련 설문조사를 진행했다. 그 결과 직원들은 고객을 손님으로 높여 부르며 손님 지향적 사고와 혁신을 강조하는 것을 하나의 전통/강점으로 여기고 있음을 파악했다. 나아가 하나금융은 이상적인 기업문화를 구축하려면 현장에서 직원 주도의 크고 작은 변화 시도 및 리더들의 가이드를 통한 혁신이 필요하다는 공통된 목소리를 발견했고, 이를 바탕으로 이상향에 도달하기 위한 핵심 변화 행동을 정의했다. 이후 은행 및 그룹사 직원들 대상 워크숍을 통해 키워드 및 슬로건 후보군을 선정한 뒤 최종 변화행동 지표를 도출하여 인재상을 완성했다. 이렇게 탄생한 인재상은 ‘온기, 용기, 동기의 마음을 실천하는 하나인’이다. 이는 ‘사람에 대한 온기(Humanity)’, ‘성장에 대한 동기(Growth Mind)’, ‘미래에 대한 용기(First Mover)’라는 3가지 마음을 뜻하며, 회사와 임직원이 함께 성장할 수 있는 인재 모델(지향점)을 제시하고 있다.하나은행은 새 인재상을 임직원이 입사를 시작으로 역할 변화 시기(승격, 승진 등)에 필수적으로 실시하는 리더십교육에 반영해서 행동 변화 리마인드 및 실천을 독려할 예정이다. 그뿐 아니라 1995년에 시작된 이후 약 29년간 전통을 이어가고 있는, 그룹에서 가장 크고 영광스러운 상인 ‘빛나는 하나인 상’ 과 은행의 ‘아름다운 하나인 상’에도 반영해서 ‘사람에 대한 온기’, ‘미래에 대한 용기’, ‘성장에 대한 동기’ 부문으로 개편하여 운영한다. 또한, 기존 역량평가 시스템에도 직원들 역량측정지표에 새로운 인재상을 평가항목으로 반영할 예정이다. 직원들은 자기평가를 통해 새로운 인재상에 부합하는 정도를 표현하게 되며, 구성원들간 상호 평가인 다면진단을 통해서도 온기, 용기, 동기와 연결된 8가지 항목에 대한 피드백이 가능하다. 하나금융은 인재상 선포식을 시작으로 계열사 HR리더 설명회 개최, 직급별 리더십 연수, 직원 대상 유투브 콘텐츠 및 웹툰 제작 등 방식은 다양화하되, 직관적이고 꾸준한 메시지 전달과 역량평가제도와의 연계를 통해 새로운 인재상을 내재화할 계획이다. 하나은행은 지난 2월 23일부터 상반기 신입행원 채용을 진행 중이다. 일반, 디지털/ICT, 디자인 크리에이터, 지역인재(영남, 충청, 호남) 4개 부문에서 신입행원들을 모집하는데 총 4단계(서류전형, 필기전형, 실무진 면접전형, 최종 면접전형)를 거쳐 최종 합격자를 선발한다. 해당 프로세스에서 하나은행은 새로운 인재상인 온기, 용기, 동기를 반영한 자기소개서 문항을 새롭게 출제했고, 문화적합성 면접(HVI 면접) 실시를 통해 하나은행이 지향하는 인재상에 부합하는 인재를 선발하고자 한다. 이를 통해 선발된 우수 인재들은 약 6주간의 신입행원 연수를 통해 진정한 하나은행의 일원으로 거듭날 예정이며, 6월 중 영업점으로 배치받아 본격적으로 업무를 수행할 계획이다.
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경영자 역량개발의 중요성과 가치, 현황
기업의 경영자(임원)는 풍부한 경험과 뛰어난 역량을 바탕으로 신속한 의사결정, 조직의 방향성 제시, 조직 운영의 효율성 향상 도모, 우수한 인재 확보와 육성, 변화와 혁신 추진 등을 성공적으로 해내야 하는 존재다. 어느 조직이든 경영진의 역량이 부족하면 치열한 경영환경에서 생존할 수 없다. 더욱이 지금은 일하는 방식과 문화가 급변하며 경영진의 역할이 과거보다 훨씬 중요해진 시대다. 그런 만큼 기업에서 경영자는 누구이며, 그들에게 요구되는 역할과 책임 및 역량은 무엇이고, HRD담당자들은 어떻게 경영자 역량개발을 해내야 하며, 관련해서 어떤 우수한 사례들이 있는지를 살펴보고자 한다.PARTⅠ 경영자 역량개발의 수준을 제고하라PARTⅡ 경영자 육성을 향한 Practice 5선: 롯데유통군, ABL생명, LS그룹, KAIST, 현대자동차그룹경영자(임원)들은 조직을 이끄는 리더다. 이들의 생각, 말, 행동은 조직 구성원에게 큰 영향을 미치며, 나아가 경영환경에서 조직의 생존 여부를 결정한다. 겉으로 봤을 때 매우 영광스러운 자리 같아 보이지만 막중한 책임이 따르는 이유다. 결국 사람의 역량이 조직의 성장을 뒷받침하며, 그 사람이 일터를 보는 시선이 달라지고 있는 지금, HRD담당자들은 여전히, 더욱 중요해진 경영자 역량개발의 A to Z를 조명해야 한다.기업의 성공에 있어 가장 핵심적 존재라고 할 수 있는 경영자 육성의 중요성이 갈수록 커지고 있다. 세대가 빠르게 바뀌며 직장을 삶의 최우선에 두는 이들이 줄어들었고, 테크놀로지가 업무 자동화와 효율화를 높여가며 일하는 방식과 문화 자체가 변화하고 있기 때문이다. 이런 상황일수록 풍부한 경험과 뛰어난 역량을 갖춘 경영자들이 중심을 잘 잡아줘야 한다. 그렇기에 『월간HRD』는 ‘경영자 역량개발의 중요성과 가치, 현황’을 주제로 잡고 2개 PART를 통해 지면을 꾸렸다."직장을 삶의 1순위에 두는 이들이 줄어들었고,그로 인해 일하는 방식과 문화가 급변하고 있다.이런 때일수록 풍부한 경험과 뛰어난 역량을 갖춘‘경영자들’이 흔들리지 않는 조직을 만들어줘야 한다."PARTⅠ에선 경영자들은 누구이며, 그들에게는 어떤 역할과 책임 및 역량이 요구되는지, 어떤 인재들이 검증을 거쳐 경영자로 승진시키는지, 새롭게 경영자가 된 이들은 어떻게 프로세스를 거쳐 자신을 변화시키는지, 경영자들의 역량개발을 위해 HRD담당자들은 무엇을 하고 있고 어떤 변화를 도모해야 하는지를 살펴봤다.PARTⅡ에서는 경영자 역량개발과 관련한 사례 5개를 준비했다. 가나다 순으로 롯데유통군은 조직의 미래는 사람의 성장에 달려있음을 인지하며 경영자들을 중심으로 조직문화를 혁신하고 있었다. ABL생명은 경영자들이 변화와 성장을 주도하고 과거를 본받아 다가올 미래를 열도록 교육하고 있었고, LS그룹은 프로젝트 중심 실질적 경험을 제공하며 문제해결형 차세대 경영자를 육성하고 있었다. KAIST는 다양성, 전문성, 현장성, 트렌드를 엮으며 산업 밀착형 인재 양성을 선도하고 있었고, 현대자동차그룹은 게임체인저라는 그룹의 방향성 기반 경영자들의 기업가형 리더십 역량을 강화하고 있었다.조직이 나아가야 할 방향을 제시하고, 그에 맞춰 무엇을 해야 하는지 알려주며 구성원을 진두지휘하는 경영자는 조직의 성패를 좌우한다. 그런 만큼 HRD담당자들은 경영자 역량개발의 수준을 높이며 조직의 경쟁력, 그 속에서 HRD 기능의 가치 향상에 공헌해야 한다.PARTⅠ리더가 흔들리면 조직이 흔들린다경영자 역량개발의 수준을 제고하라‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 말처럼 조직은 구성원들의 역량이 한 방향으로 발휘되도록 해야 한다. 이런 일을 진두지휘하는 존재가 CEO를 필두로 한 경영진이다. 이들은 흔히 ‘리더’로 불리는 데 역할과 책임이 막중하다. 그렇기에 인적자원개발을 담당하는 HRD부서는 경영자를 위한 교육에 상당한 노력, 시간, 비용을 투입한다. 리더가 흔들리는 조직은 결코 발전할 수 없다. 그런 만큼 일하는 방식과 문화가 급변하는 가운데 HRD담당자들은 조직의 중심을 잡아야 하는 경영자 역량개발의 수준을 높여가야 한다.경영진(임원), 그들은 누구인가?경영환경에서 발생하는 변수들이 점점 다채로워지고 있고, 그런 만큼 정확하게 조직의 문제를 진단해서 해결하기가 갈수록 어려워지고 있다. 이런 상황은 시스템이나 프로세스로만 헤쳐나가기가 어렵다. 전문성, 리더십, 품성에 기반해서 판단하고 결정을 내리는 경영진(임원)의 역할이 더욱 중요해지고 있는 이유이며, 기업들이 경영자교육에 상당한 노력, 시간, 비용을 투입하는 배경이다. 국내 기업에서 임원이라고 하면 첫째로 직책에 따라 CEO(Chief Executive Officer), 이사회 의장(Chairman of the Board), 각 사업 부문의 대표자, COO(Chief Operation Officer), CHO(Chief Human Resource Officer), CFO(Chief Financial Officer), CTO(Chief Technology Officer) 등으로 구분한다. 둘째로 직위상으로 이사, 상무, 전무, 부사장, 사장, 회장, 부회장 등으로 구분한다. 전체 임원을 대표하고 그들을 이끄는 사람이 사장, 즉 CEO이며 회사가 나아가야 할 방향을 제시한다. 임원들은 외부에서 영입되거나 내부에서 승진하며, CEO의 지휘와 명령에 따라 각자 맡은 직군, 지사, 부속시설 등을 총괄한다. 기업은 의사결정이 이뤄져야 움직일 수 있는 만큼 임원은 강력한 힘을 갖고 있는 개인 혹은 집단이라고 할 수 있다."경영환경의 변수, 이슈, 문제들이 점점 다채로워지고 있다.이런 상황은 시스템이나 프로세스로만 해결하기 어렵다.그렇기에 전문성, 리더십, 품성을 바탕으로 의사결정하며조직의 성과를 창출하는 경영진의 역량이 더욱 중요해졌다."임원에게 요구되는 역할, 책임, 그리고 역량은 무엇인가조직 내에서 임원은 ‘우리 회사는 어떤 사업을 수행해야 하는가’, ‘어떤 정책을 세워서 회사를 운영해야 하는가’와 같이 굵직하고 거시적인 아젠다를 떠올리며 말 그대로 경영을 하고, ‘결정된 목표와 방향을 어떤 방식으로 실행할 것인가’ 를 자문하며 조직관리에 집중한다. 정리하면 임원의 역할은 장기계획을 수립하고, 각종 방침을 입안하고, 조직의 구조를 바꾸고, 새롭게 정립된 일하는 방식을 주도하고, 10년 내지 20년 후에 조직이 어떨지를 전망하는 것이다. 따라서 임원은 조직의 목표, 목표를 달성하기 위한 전략과 계획, 세부 방침 결정, 조직구조 설계 내지 재설계, 인적자원을 비롯한 여러 자원의 할당을 결정하고 그것에 따르는 책임을 짊어져야 한다. 이렇게 역할과 책임이 막중한 만큼 임원에겐 높은 수준의 역량이 요구된다. 관련해선 지금까지 많은 연구가 이뤄졌는데 공통역량, 리더역량, 직무역량으로 구분된다. 먼저 공통역량에는 성취 지향, 조직 헌신, 인재육성이 있다. 그리고 리더역량에는 전략적 문제해결능력, 네트워킹, 틀을 깨는 창의적인 사고, 과감한 도전과 실행이 있다. 이어서 직무역량을 살펴보면 조직을 인식하는 능력, 유연한 태도, 정보를 지향하는 자세, 긍정적인 영향력, 성과를 관리하는 능력, 고객을 지향하는 관점 등이 있다. 이상의 역할, 책임, 역량은 외부에서 임원을 영입할 때 혹은 내부의 구성원으로 임원으로 승진시킬 때 가이드라인으로 작용한다. 임원후보자 역량 진단과 승진기업의 임원들에 대한 소식은 각종 매스컴에서 보도되는 정기 임원인사를 통해 확인할 수 있다. 국내 100대 기업을 중심으로 임원들의 수를 보면 2022년 기준 약 7,100명이다. 얼핏 보면 많다고 느낄 수 있지만 대기업 구성원이 얼마나 되는지를 생각해보면 1%-5% 정도다. 그야말로 임원들은 바늘구멍을 통과해서 리더의 자리에 오른 핵심인재들이다. 그러나 임원들의 평균 임기를 보면 그리 길지 않다. 연구를 보면 2018년 기준 국내 주요 대기업에서 퇴직한 임원들 중 2년차에 회사를 떠나게 된 이들은 약 20.9%였고, 3년차는 약 13.4%, 고작 1년 만에 퇴직한 이들은 약 5.4%였다. 이렇게 무거운 책임이 따르는 자리지만 조직을 이끄는 영광스러운 자리이기도 한 만큼 임원을 꿈꾸며 회사에 다니는 직장인들은 여전히 많고, 100대 기업의 수많은 임원후보자가 다양한 방식으로 역량을 검증받는다.모든 기업에서 직원을 임원을 승진시키기까지의 과정은 HR전문가, 경영진, 외부에서 실력을 인정받은 전문 컨설턴트 등이 협업해서 진행하며 최고 등급 보안사항으로 취급된다. 그렇기에 철저하게 관리·보관된다. 그렇지만 연구를 통해 공유된 내용을 살펴보면 총체적 책임과 복잡성 관리를 중심으로 임원후보자를 임원으로 승진시킬지를 판단한다. 먼저 총체적 책임에서는 임원이 된 후 각종 자원을 효율적, 효과적으로 통제할 수 있는지, 성실성에 기반해서 건강한 조직문화를 만들 수 있는지, 절차에 따라 적절한 윤리적 행동을 취할 수 있는지, 민주적 합법성을 견지할 수 있는지, 성과를 창출할 수 있는지 등을 검증한다. 다음으로 복잡성 관리에선 시스템과 프로세스에서 발생할 수 있는 실패나 위험에 대비할 수 있는지, 복잡한 사안들도 잘 처리해낼 수 있는지, 어려운 프로젝트도 성공적으로 운영할 수 있는지, 조직의 회복탄력성을 높일 수 있는지, 다양한 구성원의 전문성을 존중하며 그들이 탁월한 역량을 발휘하도록 동기부여할 수 있는지 등을 검증한다. 아울러 위원회를 통해 임원후보자들에게 자기개발 계획을 작성하도록 하고 그것의 내용을 검토하고 피드백한다.성공적 역할 전환을 위한 온보딩임원으로 승진한 이들이 바로 밟는 단계는 온보딩이다. 중간관리자를 넘어 특정 직무를 총괄하는 리더가 됐을 때 설렘, 기대감, 의욕도 있겠지만 확실한 성과를 창출해야 한다는 데서 따르는 부담감과 책임감도 존재하기 때문이다. 임원들의 재임 기간이 길지 않은 이유이며, 이런 현상은 조직에 직·간접적으로 큰 비용을 유발하고 많은 부담을 주기에 기업들은 신규 임원을 위한 온보딩을 시행한다. HRD부서는 크게 6단계에서 이론교육과 실습교육을 결합해서 온보딩을 지원한다. 첫째, 전환과 변화다. 신규 임원들은 더욱 높은 수준의 경력개발을 이뤄낼 귀중한 전환점을 맞게 되어 기뻐하지만, 조직에서 요구하는 성과를 내지 못할 경우 자신은 물론 자신을 따르는 구성원에게 피해가 갈 수 있다는 생각에 큰 압박감을 느끼게 된다. 둘째, 자신을 둘러싼 환경 변화와 조직이 기대하는 역할에 대한 인식이다. 여러 개 팀과 그 팀에 속한 많은 구성원을 관리해야 하고, 경영진과 조직 내외부의 많은 이해관계자와 직접 만나 네트워크를 구축해야 하며, 조직의 방향성을 설정해야 한다는 것을 인식하는 단계다. 셋째, 다양한 어려움 직면이다. 앞선 단계에서 자신이 해내야 하는 역할이 얼마나 어려운지 체감하는 단계다. 넷째, 역할의 명확화다. 현실적인 어려움을 몸소 겪은 신규 임원들은 자신의 강점과 약점을 분석해서 그것을 어떻게 강화하고 보완할지, 조직이 자신에게 기대하는 역할은 무엇이며 그것을 어떻게 수행할지, 구성원은 자신에게 어떤 점을 기대하고 있는지 상세하게 정리한다. 다섯째, 능동적으로 적응하며 어려움을 헤쳐가는 단계다. 여기에선 구성원과의 소통과 협업을 통한 조직 리디자인이 대표적이며, 이때 신규 임원들은 문제해결, 의사결정, 코칭, 권한 위임, 커뮤니케이션, 리더십, 퍼실리테이션, 교육, 심리 케어 등 많은 부분에서 역량을 발휘해야 한다. 여섯째, 경쟁력을 확보하며 안정기에 들어서는 단계다. 구성원과 힘을 합해 자신이 맡은 조직이 성과를 내도록 하며 조직에서 인정받는 것이다."경영진 역량개발은 조직의 성패를 좌우한다.그런 만큼 HRD담당자들은 지금까지의 경영자교육이그저 교육을 위한 교육에 그치지 않았는지 자문하며철저하게 조직의 성과와 연계되도록 점검·개선해야 한다."경영자교육의 현재와 미래신규 임원은 물론 기존 임원들은 계속해서 VUCA 시대에 적응하며 각종 역량을 개발하고 또 발휘해야 한다. 더욱이 지금은 세대가 급변하며 일터를 바라보는 시선 자체가 변화하고 있기에 임원들의 역량이 매우 중요해졌다. 이때 HRD담당자들은 대기업이라면 연수원을 중심으로, 그렇지 않다면 HRD부서 자체적으로 임원 역량개발을 위한 교육과 여러 HRD활동을 수행한다. 몇몇 사례들을 보면 먼저 유수의 대학교에 있는 경영대학원과 협력해서 임원들이 사내외에 있는 MBA에 입학해서 경영 전반에 대한 지식을 쌓도록 한다. 또한, 교육기관들이 경영자들을 위해 개최하는 조찬회 및 각종 세미나/포럼/컨퍼런스에 참여해서 경영자는 무엇을 관찰하고, 성찰하고, 통찰해야 하는지를 수준 높은 강연을 들으며 학습하게 한다. 그리고 임원들은 경영환경 변화를 누구보다 빨리 읽어내며 미래를 준비해야 하는 만큼 수시로 양질의 콘텐츠를 학습플랫폼에 탑재해서 그것을 들으며 통찰력을 기르도록 한다. 이에 더해 임원들에게 요구되는 역량들을 하나하나 구분해서 그것들을 기를 수 있는 액션러닝에 기반한 워크숍도 수시로 개최한다. 임원들의 일상이 바쁘게 돌아가는 배경이다. 그렇지만 HRD담당자들이 현재 경영자교육에서 보완해야 하는 것들도 존재한다. 하나의 키워드로 압축하면 ‘실효성’이다. MBA에선 임원 개인의 경력개발에만 도움이 된 것은 아닌지, 그들이 배운 것들이 임원으로서의 업무에 확실하게 반영되고 있는지 점검해야 한다. 조찬 및 각종 외부 교육에선 임원들이 그저 좋은 내용을 듣고 그치거나 네트워크 구축에 소홀하지는 않는지 점검해야 하며, 콘텐츠와 워크숍에서도 어떤 인사이트를 얻었고, 그것을 자신의 업무에 어떤 식으로 반영할 것인지를 상세하게 정리하도록 해야 한다. 앞으로의 경영환경은 VUCA가 더욱 높아질 것이 자명하다. 그런 만큼 HRD담당자들은 구성원들을 진두지휘하는 경영진 역량개발이 조직의 성패를 좌우하는 과업임을 인지하며 그 작업의 수준을 높여가야 한다.[참고 자료]임원 승진을 위한 리더십 평가 사례 연구 : A사 육성기반 평가 사례를 중심으로, 김휘경, 김인숙, 한국교육컨설팅학회(2023)대기업 내부 승진 임원의 온보딩 과정에 대한 근거이론적 분석, 최루디아, 이기성, 한국인력개발학회(2022)---PARTⅡ 경영자 육성을 향한 Practice 5선롯데유통군조직의 미래는 사람의 성장Top 레벨 중심 조직문화 혁신사람이 성장하지 않는 조직에 미래는 없다. 인재육성이 리더의 당연한 책임인 이유다. 관련해서 롯데유통군은 리더에게 요구되는 주요 역량을 통찰하고, HPO(High Performance Organization)모델을 정립해서 Top 레벨(대표-임원) 중심으로 전사에 전파하며 조직문화를 혁신하고 있다. 아울러 컨퍼런스와 워크숍을 개최하고 있는데 역시 Top 레벨이 앞장서서 참여하며 리더의 역할을 다하고 있다.롯데유통군은 차세대 리더가 갖춰야 할 역량 중 4가지를 주목한다. 첫째, 재무적 감각이다. 경험/직관이 아닌 숫자/데이터 기반 사업의 타당성과 수익률 등을 정확하게 판단하는 것이다. 둘째, 브랜딩 역량이다. SNS 시대에서 리더는 고객이 우리 회사의 상품을 왜 사야 하는지에 대해 Value Proposition을 할 수 있어야 한다. 셋째, 전략적 사고력이다. 리더는 체계화된 프로세스를 통해 지속가능한 기업을 향한 전략을 수립할 수 있어야 한다. 넷째, 건전한 조직문화를 구축·유지다. 리더는 조직문화 혁신이 구호에 그치지 않도록 구성원들에게 선명한 비전과 Goal을 제시하며 일하는 방식을 획기적으로 변화시켜야 한다.이어서 전두영 롯데유통군 인재육성팀 팀장이 롯데유통군의 차세대 리더육성 Practice의 내용을 공유했다. 먼저 HPO모델을 정립하고 임직원들이 내재화할 수 있도록 전파하고 있다. 이를 위해 HQ 조직이 생긴 2022년부터 매년 1회 정기적으로 유통군 내 계열사 대표들과 주요 임원들을 초청해서 1박 2일의 ‘리더스 컨퍼런스’를 진행하고 있다. 컨퍼런스에선 다양한 프로그램을 통해 인사이트를 얻고, 조직의 이슈들을 자유롭게 토론하며 큰 그림을 그린다. 전체 임원 중 절반이 참석하는 큰 행사인데 점점 규모를 키울 예정이다. 둘째로 ‘청바지 워크숍’이 있다. 연 3회 각 계층(대표/임원, 책임-대리, HQ소속 직원 등)에 맞는 주제를 선정해서 그룹토론, Ted발표, 특강 등을 원데이로 운영한다. 셋째로 다양성의 가치를 인식시키기 위한 워크숍이 있다. 다양성의 범주에는 글로벌, 젠더, 세대, 장애 등이 있는데 우선 젠더에 초점을 맞추고 있다. 여성 직원들은 많아졌지만, 여성 리더의 수는 제자리걸음인 현실을 반성하고 개선하기 위한 첫걸음으로 작년부터 ‘여성리더 워크숍’을 운영하고 있다. 핵심은 롤모델 제시와 강점코칭을 통한 동기부여다.이상의 Practice는 ‘고객의 첫 번째 쇼핑 목적지’라는 유통군의 통합 비전과 이를 달성하기 위한 리더십, 일하는 방식, 다양성, 전문성, 팀웍 등으로 구성된 HPO모델 달성을 공통의 목적으로 한다. 아울러 다양한 계열사들의 역량이 모여 시너지를 발휘할 수 있도록 소통하고 교감할 수 있는 자리로 발전하고 있다.롯데유통군의 Practice는 일회성 이벤트로 끝나지 않고 꾸준하게 운영되고 있는 데는 총괄대표의 전폭적 지지가 있었다. 컨퍼런스와 워크숍을 처음 제안한 것도, 지속성이 문화로 이어진다는 메시지를 전하며 실무자들에게 권한을 위임한 것도 총괄대표였다. 덕분에 HRD담당자들은 Practice들의 성격을 캐쥬얼하게 바꿀 수 있었다. Top 레벨이 모이면 무거운 분위기가 만들어지기 마련인데 참여형으로 구성했고, BGM이나 포토존 등을 적극 활용했다. 초기에 Top 레벨은 왜 굳이 시간을 내서 참석해야 하느냐는 반응들을 보였지만 시간이 지날수록 다음에도 꼭 참석하고 싶다는 의견을 전했고, 서로 자발적으로 모이는 시간을 자주 가지며 조직문화 혁신에 힘쓰고 있다.ABL생명과거를 본받아 다가올 미래를 열다 변화와 성장 주도하는 경영자 육성ABL생명의 올해 키워드는 ‘계왕개래繼往開來’다. ‘과거를 본받아 다가올 미래를 열어가자’라는 뜻이며 ‘70년 역사를 계승해 새롭게 시작하겠다’ 라는 결의다. 이는 경영자라면 마땅히 견지해야 하는 태도다. 포화된 보험시장에서 경쟁이 더욱 치열해지고 있는 만큼 ABL생명은 비즈니스 환경을 빠르게 유연하게 통찰하며, 조직의 변화를 주도하고 성장을 촉진하는 경영자를 육성하고자 다각적 노력을 기울이고 있다.뛰어난 경영자를 육성하기 위한 ABL생명의 움직임은 다채롭다. 먼저 매년 부문별 핵심인재를 선발한 다음 리더십을 진단하고, 미니 MBA 프로그램을 포함한 핵심인재 관리 프로그램(ABL Talent Management Program)을 실시한다. 본 프로그램은 핵심인재들이 향후 관리자 및 직무 전문가로서 필요한 기본적인 스킬과 전반적인 비즈니스의 이론을 학습하고, 환경 변화에 적절히 대응해서 의사결정하고 문제를 해결하는 능력도 강화하며 미래 변화를 주도할 수 있는 잠재적인 경영자로 성장하도록 지원하는 것이 목표다.그리고 2022년에는 조직변화 리딩 측면에서 미래변화 통찰, 조직변화 선도, 디지털 등의 역량을 도출해서 과정을 기획했는데 Action Learning을 연계해서 학습 여정을 설계했다. 이러한 Action Learning 프로젝트는 조직의 새로운 성장 동력을 발굴하고 기존 사업의 가치를 향상시키는 데 주안점을 두고 있으며, 전 임원이 참석하는 최종 PT발표회(Pitching Day)를 통해 내부 혁신과제 발굴을 위한 Idea를 공유한 다음 사업의 타당성을 검토한다. 또한, 평가를 마치고 선발된 최우수 수료자 1인에겐 경력개발을 위한 학위과정(MBA)를 일부 지원한다.다음으로 임원교육을 보면 여러 부분에서 이뤄지고 있는데 임원 Summit 과정이 대표적이다. 해당 과정은 미래 비즈니스 경쟁력을 확보하고 변화에 대응하기 위해 매년 보험 산업의 트렌드, 디지털 전환, 리더십 등 다양한 주제를 잡아 진행된다. 최근 2년 동안에는 디지털 변화에 초점을 맞췄는데 임원들이 디지털 비전과 전략을 이해함으로써 디지털 마인드셋을 강화하도록 했다. 이를 통해 ABL생명은 고객 경험부터 데이터 기반 의사결정까지 다양한 영역에서 혁신을 추구하고 있다. 또한, 매년 임원 워크숍을 개최해서 ABL생명에 특화된 리더십 역량을 강화하고 비즈니스 인사이트를 확대하도록 하는 동시에 임원들이 각자 회사의 중장기 사업방향성을 수립해서 공유해보도록 하며, 적절한 Activity를 제공해서 소통하고 협업하는 역량을 강화하도록 하고 있다.그리고 격월로 진행하는 Smart Work Way 프로그램에선 국내외 이슈 브리핑과 명사 특강을 진행하는데 조직 운영에 필요한 노무, 성과관리, 리더십 등의 역량을 강화한다.LS그룹프로젝트 중심 실질적 경험 제공 문제해결형 차세대 경영자 양성LS그룹의 차세대 경영자 양성은 인재육성 요람인 LS미래원 내에서 진행한다. 선발은 각 계열사의 내부 기준을 따르되, 가이드라인은 미래원이 제공한다. 기본적으로는 최근 몇 년간의 인사고과 결과를 기반으로, 사업부장 추천 및 인재육성위원회의 논의를 거쳐 각 사 CEO의 승인을 얻은 인원을 최종 선발하고 있다. 각 사업부장 추천이나 인재육성위원회의 논의를 거쳐 각 사 CEO의 승인을 얻은 인원을 최종 선발하고 있다.LS미래원의 차세대 경영자 양성 Practice를 보면 먼저 LS MBA가 있다. 경희대학교 테크노경영대학원과 연계한 정규 석사학위 과정인데 장기적 관점에서 기존 사내 MBA를 ‘경영자 육성’, ‘핵심인재의 로열티 제고’ 차원에서 정규 학위과정으로 전환했다. 업무 부담 최소화를 위해 3학기(16개월) 수학 후 경영학 석사학위를 취득할 수 있도록 설계했고, 학습 몰입도 향상과 참가자의 편의를 고려해 매주 금-토 미래원에서 집중도 높은 교육을 진행하고 있다.LS MBA에선 회계, 마케팅 등 경영학 기본 지식을 습득한 다음 그룹의 전략 방향성에 부합하는 미래 사업가 양성을 위한 과목(신사업개발론, 신산업융합론, 프로젝트관리론 등)을 이수한다. 그리고 마지막 학기에는 학습 내용을 활용해서 LS의 기업가치 제고를 위해 새로운 비즈니스를 제안하는 프로젝트를 필수로 수행해야 한다.다음으로 차세대 사업가 육성 프로그램(Innovation Jam)이 있는데 명칭 그대로 그룹의 미래 성장을 견인할 차세대 사업가 육성을 목표로 잡은 프로젝트 수행 기반의 프로그램이다. 여기에선 새로운 사업기회를 탐색하고 고객 관점에서 비즈니스 모델을 수립할 수 있도록 Ideation부터 Business Pitching까지 전문 VC의 코칭을 지원한다. 그리고 ‘전략적 재무전문가 과정’은 회사 재무전략을 리딩할 CFO 후보군의 선제적 육성이 목적이다. 미래원은 해당 과정을 통해 사업/전략의 거시/미시적 접근과 사례를 학습하며, 경영환경 변화와 그룹의 경영 전략에 따른 CFO의 역할을 인식하고, 이에 따른 역량을 갖추도록 지원하고 있다. 이외에도 미래원은 데이터분석 전문가 양성과정, B2B 영업마케팅 전문가 양성과정 등을 운영하고 있다.과거 대비 경영환경의 복잡성과 난이도가 증대하고 있다. LS의 경우 사업 확장에 따라 다양한 문제와 의사결정 상황을 대면하고 있다. 이를 통찰한 LS미래원은 문제의 핵심을 파악해서 선제적 대안을 제시하는 문제해결형 인재를 양성하려는 방향성을 갖고 있다. 이에 맞춰 미래원은 각 핵심인재 과정 또한 지식 전달을 넘어 프로젝트 수행을 기반으로 실질적 경험을 제공함으로써 기존 사업의 경쟁력을 강화하거나, 새로운 사업기회를 탐색할 수 있는 차세대 경영자를 체계적으로 양성하고자 한다. KAIST다양성, 전문성, 현장성, 트렌드를 엮다산업 밀착형 인재 양성 선도KAIST 경영대학은 기술과 경영을 아우르는 융합형 인재 양성을 목표로 한다. 이런 기조에 맞춰 운영되는 교육이 Executive MBA다. 학생들은 금융업, 제조업, 유통업, 법조계, 언론, 공기업 등의 핵심 중견관리자, 임원, CEO다. 이들은 바쁜 시간을 쪼개 교육을 듣고, 산업계의 리더로 성장해줘야 하는 만큼 KAIST 경영대학은 다양성, 전문성, 현장성, 트렌드를 관통하는 커리큘럼을 집중적으로 제공하고 있다.KAIST 경영대학의 Executive MBA는 4차 산업혁명 시대에 기업의 혁신과 신사업을 주도할 리더를 육성하고자 산업 밀착형 교육을 제공하고 있다. 또한, 해외 유수 MBA에서 활용되는 Cohort System을 도입해서 동기들 간 공동학습을 강화하며, 학년별로 1개 class만을 운영함으로써 수업의 질을 높여 커리큘럼에 대한 만족도를 극대화한다. Executive MBA는 금융업, 제조업, 유통업, 법조계, 언론, 공기업 등에서 일하는 핵심 중견관리자, 임원, CEO가 대상인 2년 동안의 주말 정규과정이다. 교육생들이 수행하는 비즈니스가 다채로운 만큼 경영 분야의 다양하면서도 트렌드한 이론과 방법론을 교육하며, 스타트업과 신사업 추진을 위한 Intrapreneurship과 Entrepreneurship도 함양하도록 하고, 경영사례 분석과 현장적용 프로젝트를 수행하며 통합적 비즈니스 인사이트를 도출한다. 이외에도 1년차와 2년차 모두 여름학기엔 2주 동안 유수의 미국과 유럽 경영대학에서 대표 교수진의 강의를 들을 수 있고, 글로벌 기업 방문 및 문화 체험을 통해 다양한 문화적 창의성을 경영 현장으로 확장할 수 있다. 아울러 인문학, 철학, 역사, 미술, 음악, 건축, 사회심리학 등에서 최고의 전문가를 초청해서 경영학적 인사이트는 물론 인문학적 소양까지 갖춘 리더로 성장할 수 있도록 돕는 Insight Lecture Series도 제공한다.급변하는 경영환경과 치열한 글로벌 경쟁 속에서 기업들은 탁월한 경영자 육성을 해내야 하는데, 이를 위해 양 질의 교육은 필수다. 그런 만큼 KAIST 경영대학은 급속도로 변화하는 경영환경을 위기보다는 혁신의 기회로 대처할 수 있는 통찰력과 새로운 기술/비즈니스 모델에 대한 이해를 중심으로 한 교육이 제공된다. 또한, 현장적용 프로젝트교과목에선 학생들이 통합적 의사결정 능력을 넘어 지속가능한 성장의 기회를 도모하는 시간을 갖도록 하고 있다.디지털·모바일 기술의 발전에 따라 오늘날의 경영환경에선 분야별로 쏟아져 나오고 있는 데이터들을 어떻게 분석해서 어디에 어떠한 방식으로 사용할 것인지 결정하는 ‘빅데이터의 전략적 활용’이 중요한 요소로 떠오르고 있다. 이에 대응하여 KAIST 경영대학은 비즈니스 애널리틱스(Business Analytics)를 커리큘럼에 반영해서 빅데이터 기반 의사결정 능력을 갖춘 경영 전문가를 양성하고 있다. 그뿐 아니라 기업가정신을 학교의 핵심 커리큘럼으로 삼아, 학생들이 기업가형 경영자 또는 사내 기업가로서의 안목과 역량을 갖도록 하는 데 역점을 두고 있다. 이상과 같이 KAIST 경영대학은 사회 및 경영 트렌드 변화를 반영한 지속적 교육혁신을 통해 기술과 경영 지식을 아우르는 융합형 인재 양성을 선도하고자 한다.현대자동차그룹게임체인저를 향해기업가형 리더십 역량 강화현대자동차그룹은 2019년 ‘게임체인저’ 비전을 선포했고, 그에 맞춰 내연기관 자동차를 넘어 전기차, 로보틱스, 미래항공모빌리티, 수소사회 등 혁신적인 미래 신사업 기반 파괴적 변화를 추진 중이다. 완성차 업계의 추격자(fast follower)에서 벗어나 미래 모빌리티 분야의 선도자(first mover)로 거듭나기 위해서다. 이를 위해 인재개발원은 기업가형 리더십을 지향점으로 삼아 차세대 리더(경영자)를 육성하고 있다.현대자동차그룹 HRD의 지향점은 ‘기업가형 리더십(intrapreneurship)’ 기반 차세대 리더(경영자) 육성을 통한 게임체인저 경영 지원이다. 교육 대상군마다 차이는 있지만 인재개발원은 경영자 후보군(임원급)과 차세대 리더군(직원급)을 구분한 뒤 중장기 관점에서 대상자의 잠재역량을 검증하고 선발한다.리더(경영자)에게 Management는 기본기이자 필수 역량이다. 불확실성 가중, 빠른 기술변화, 업종 간 경계 붕괴로 인해 기존과 다른 혁신적인 아이디어를 제안해서 새로운 사업 분야를 개척해 나가야 하는 까닭이다. 이런 관점에서 현대자동차그룹은 사내 경영대학원(MBA)을 별도로 운영한다. 목적은 내외부 불확실한 경영환경 변화를 통찰하고 자신만의 전문분야 경계를 넘어 전사 관점에서 비즈니스를 조망하며 전략적 사고를 할 수 있는 역량개발을 지원하기 위해서다. 사내 MBA에선 국내 주요 대학(서울대, 연세대, KAIST 등) 교수진과 함께 Business Analytics, 전략경영, 인재관리, 재무회계, 마케팅, Operations Management 등을 다루는 과정을 온/오프라인으로 개설해서 운영한다. 이외에도 영상, 아티클, 연구자료 등을 활용해서 비즈니스 트렌드에 대한 상시 학습을 지원하고 있으며, 최근에는 데이터 리터러시 관련 역량도 오프라인 실습 등을 통해 비중 있게 다루고자 한다.그런가 하면 인재개발원은 고객 관점에서 새로운 문제를 정의하고, 과감하고 집요한 실행을 통해 조직의 혁신을 주도해 나가는 경영자를 육성하는 ‘Customer Value Creation 과정’을 운영한다. 교육생들은 국내에선 실제 고객 인터뷰, 린스타트업 방법론 기반 비즈니스 모델링 워크샵을 경험하고, 해외에선 현지 대학과의 협력을 통해 고객 혁신 비즈니스 강의, 워크샵, 기업 방문 등을 경험한다. 이를 바탕으로 교육생들은 고객 관점 확장 및 미래 고객 가치 창조, 오픈 이노베이션의 가치를 체득한다. 해당 과정에는 현대자동차그룹 고유의 게임체인저 경영철학과 특수성이 녹아있다.앞으로 인재개발원은 차세대 리더(경영자) 육성의 수준을 높이고자 ‘기업가형 리더십’을 지속 강조할 계획이며 교육을 통한 육성, HR 및 현업과의 긴밀한 협업 기반 관계(시니어경영층, 핵심인재, 타산업 리더 간 연결 및 상호학습 등)를 통한 육성, 도전적이고 다양한 분야의 업무를 경험하며 구현되는 ‘일’ 을 통한 육성을 강화하고자 한다. 특히 차세대 리더(경영자)들이 현재 추진 중인 회사의 미래 전략에 직접적으로 기여할 수 있도록 경영층과 회사의 미래를 함께 논의하고 의견도 개진할 수 있는 기회를 늘리고자 한다. 그뿐 아니라 향후 국내 사업장 외에 글로벌 핵심인재까지 대상을 확장하여 고객, 기술, 사회의 변화 흐름을 읽고(sensing), 새로운 기회를 포착하며(seizing), 고객 중심 혁신(transforming)을 이루기 위해 새로운 질문과 해답을 찾아가는 ‘dynamic capabilities’를 갖춘 인재를 지속적으로 육성해서 조직을 발전시키고자 한다.
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HRD와 비즈니스에서 AI 활용과 사람다움
기업들이 미래를 위해 조명하는 키워드는 AI다. HRD담당자들 역시 중요성과 필요성을 인지하며 조직과 구성원의 AI 활용력을 높일 방안을 모색하는 중이다. 여전히 AI는 다양한 각도에서 연구와 담론이 이뤄지고 있지만, 이미 사람의 손이 많이 갔던 업무에서 협력자/보조자 역할을 해내며 영향력과 가능성을 입증하고 있다. 또한, AI는 왜 사람만의 역량이 여전히 유효한지도 일깨워주고 있다. 따라서 HRD 담당자들은 업무에서 AI가 어떤 도움을 주며, 비즈니스에 선사하는 가치는 무엇이고, HR 프로세스와의 접점은 어떠하며, 사람의 경쟁력은 무엇인지를 폭넓고 상세하게 통찰해야 한다.PARTⅠ HRD 업무에서 AI 활용 추세와 현황PARTⅡ AI의 비즈니스 가치, 그리고 HR PARTⅢ AI 발전이 일깨우는 사람다움비즈니스, 직무, 역량 변화 가속AI 중심 새로운 HRD 모멘텀을 찾아라기업들은 비즈니스에 AI를 접목해서 새로운 모멘텀을 찾고자 분주히 움직이고 있다. 아직 시간이 필요하다고는 하지만 분명히 찾아올 변화에 미리미리 대응하기 위함이다. 비즈니스 변화는 직무, 그리고 역량의 변화로 이어진다. 따라서 HRD담당자들은 자신들의 업무에 먼저 AI를 활용해봐야 하며, 동시에 범위를 넓혀서 HR/비즈니스와 AI의 교집합은 어디인지, 사람의 역할과 가치는 무엇인지를 폭넓고 구체적으로 살펴봐야 한다."AI는 비즈니스와 업무 현장에서 영향력을 넓혀가는 중이다.이런 변화는 기업에서 직무, 그리고 역량 변화로 이어진다.따라서 HRD담당자들은 AI 중심 역량개발 솔루션을 제시해야 하며,그 과정에서 희석되지 않아야 하는 가치도 널리 전파해야 한다."긍정적으로든 부정적으로든 AI를 향한 연구와 관심이 식을 줄 모른다. AI는 비즈니스와 업무 현장에서 분명한 영향력과 가능성이 있음을 입증했기 때문이다. 따라서 기업에서 ‘사람’과 그 사람의 ‘역량’을 다루는 HR/HRD도 조직과 구성원의 AI 활용력을 높일 방안을 모색해서 실행해야 하며, 그 과정에서 잊지 말아야 하는 가치도 전파해야 한다. 그런 측면에서 『월간HRD』는 이번 특집의 주제를 과학과 철학을 아우르는 ‘HRD와 비즈니스에서 AI 활용과 사람다움’으로 잡았고 세 갈래로 지면을 꾸렸다.PartⅠ에서는 HRD담당자들의 업무에서 AI가 구체적으로 어떤 도움을 줄 수 있으며, HRD담당자들의 AI에 대한 인식 수준은 어떤지를 다뤄봤다. 이를 통해서는 AI가 교육프로그램을 분석하고, 설계하고, 개발하고, 실행하고, 평가하는 단계에서 협력자/보조자 역할을 해내고 있으며 HRD담당자들의 빠른 AI 활용력 습득과 태도 변화가 요구된다는 것을 알 수 있었다. PartⅡ에서는 주요 산업별로 AI가 기업에 어떤 가치와 혜택을 줄 수 있는지, AI와 HR 프로세스의 접점은 어디인지를 찾아봤다. HRD 업무를 넘어 경영자, 개발자, CHO 입장에서도 AI를 통찰해야 유의미한 HRD Practice 개발로 이어질 방향성을 찾을 수 있기 때문이다. PartⅢ에서는 AI가 결코 만병통치약이 아니라는 점을 조명했다. AI는 사람의 질문에 데이터 기반 확률적으로 가장 적합한 답을 제시한다. 따라서 과학적 사고와 철학적 사유를 함께 해내는 사람은 미래 사회에서도 분명한 경쟁력이 있음을 알 수 있었다.테크놀로지의 발달은 결코 피할 수 없다. 피할 수 없는 변화라면 철저하게 대응해야 한다. AI에 걱정과 우려를 표하는 목소리도 상당하지만, 경쟁력을 인정하고 지혜롭게 도입하기 위한 움직임도 많다. 이는 모두 사람의 역량과 관계가 있는 만큼 HRD담당자들도 변화하는 세상을 읽고 그에 걸맞은 HRD 솔루션을 마련해야 한다.PARTⅠ HRD 업무에서 AI 활용 추세와 현황활용능력을 갖추고 태도를 바꿔서AI와의 공존을 모색하라 HRD담당자들의 (생성형) AI에 대한 관심도가 점점 높아지고 있다. AI의 성능이 계속해서 발전하고 있기에 미래를 준비하기 위함이다. 그 관점에서 먼저 살펴봐야 하는 것이 ‘AI는 HRD담당자들의 업무에 어떤 도움을 줄 수 있고 또 주고 있는가’와 ‘HRD담당자들의 AI에 대한 인식 수준은 어떠한가’이다. 현재 AI는 교수설계 작업에서 협력자/보조자 역할을 해내고 있다. 따라서 HRD담당자들의 빠른 활용력 습득과 태도 변화가 요구되는 시점이다.가능성과 실효성을 입증하고 있는 AI교육과 학습의 효과성을 높이기 위한 방법은 상호작용이다. 자신의 역량이 어느 정도인지, 무엇이 부족한지, 어떤 강점이 있는지 확인할 수 있기 때문이다. 이는 개인 맞춤형 교육과 학습이 강조되는 배경이자, 사용자와 자연스러운 대화가 가능한 (생성형) AI가 주목받고 있는 이유다. HRD도 예외가 아니다. 이미 데이터 분석 기반 개인 맞춤형 학습정보, 피드백, 교육과정 등을 제안하는 부분에서 AI에 관해 많은 연구와 담론이 이뤄지는 중이다. 그런가 하면 HRD는 특정 기업조직에서 직무를 수행하는 구성원인 ‘성인학습자’가 대상이다. 따라서 성과를 지향하며, 그렇기에 무엇이든 가능성과 실효성이 있어야 한다. 그에 맞춰 AI는 하나의 도구를 넘어 교수설계 작업에 있어 HRD담당자들의 협력자/보조자 역할을 해내고 있다.교수설계 단계별 AI 활용법HRD담당자들은 개인개발(ID), 경력개발(CD), 조직개발(OD) 영역에서 교육적 성격이 강한 프로그램들을 개발해서 운영한다. 관련된 세부 작업에서 AI(ChatGPT 4.0)는 분명한 경쟁력이 있다. 이는 서울대학교 학습과학연구소 미래교육혁신센터(센터장 임철일 서울대학교 교육학과 교수)가 ‘교육 프로그램 개발을 위한 ChatGPT 활용 방법’을 주제로 진행한 연구, 개최한 워크숍 및 기타 연구들을 통해 단계별로 자세하게 확인할 수 있었다.---첫 번째로 ‘분석’이다. HRD프로그램은 역량개발이 요구되거나, 역량개발을 요청하는 구성원/조직을 대상으로 개발해야 성과로 이어진다. 그래서 필수적인 작업이 분석이다. 구체적으로는 질문 생성, 질문에 따라 시행한 인터뷰(면담) 요약, 역량개발 대상자(학습자) 데이터 종합 및 분석, 프로그램 개발을 위한 프레임 설정(범위와 목적, 필요한 도구와 방법, 출발점, 체크리스트 등)이 있다. HRD담당자들은 각각의 과업에서 만든 결과물(PDF파일)을 ChatGPT와의 대화창에 첨부한 뒤 “학습자들의 상황을 5점 척도로 조사할 수 있는 질문을 00개 만들어줘.”, “핵심 키워드 중심으로 인터뷰 내용을 요약해줘.”, “학습자들의 문제를 도표로 정리해줘.”, “프로그램으로 해결해줄 수 있는 부분과 그러기 어려운 것을 구분해줘.”, “자료를 해석하고 분류하기 위해 적절한 도구를 추천해줘.”, “교육장으로 쓸 공간들의 장단점을 분석해줘.”, “프로그램 담당자들이 꼭 확인해야 하는 항목을 만들어줘.” 등의 질문을 던질 수 있다. 이런 기초적 프롬프트(명령/질문)에서 나아가 서울대 워크숍에선 “면담 내용을 학습자들이 겪는 문제의 종류, 원인분석, 교육적 해결안, 교육 외적인 해결안으로 분석해서 표로 결과를 제시해줘. 그리고 원인을 분석할 때 지식 및 스킬과 태도는 [K], 교육 관련은 [T], 환경 관련은 [E]로 라벨링해줘.”라고 물으면 짜임새 있는 답변을 얻을 수 있다는 것을 확인할 수 있었다.두 번째로 ‘설계’다. 분석을 마친 HRD담당자들은 프로그램의 개요와 내용을 만들고, 프로그램 운영에서 발생할 수 있는 여러 상황을 예상해보며 그것을 교육 혹은 다른 방법으로 막힘 없이 해결하기 위한 전략을 세운다. 그뿐 아니라 프로그램 운영에 필요한 매체와 자료를 선정하고, 학습자들을 어떻게 평가할 것인지 계획을 수립한다. 이러한 설계를 제대로 해야 프로그램 개발의 의미가 있는 만큼 철저한 준비와 다양한 아이디어가 필요하다. 이때는 ChatGPT에 “00주차 프로그램 개요를 작성해주고, 학습자 동기부여에 도움이 되는 콘텐츠를 추천해줘.” 라는 질문을 던질 수 있고 매체와 자료 추천 및 활용 방안, 평가 요소/방안 제안 및 평가 문항 작성 등을 요청할 수 있다. 이런 프롬프트를 발전시킨 것이 “고객과의 커뮤니케이션 활성화를 위한 CS역량 향상에 도움이 되는 프로그램 주제를 3개 제시하고, 각각의 주제에서 하위 목표를 3개 제시해줘.”, “학습자가 고객의 상황과 감정을 이해하고 공감하는 능력이 부족해서 이를 개발해주기 위한 프로그램을 운영하려고 하는데 ‘1단계(우수)’, ‘2단계(양호)’, ‘3단계(보통)’, ‘4단계(미흡)’로 구분해서 평가 항목을 작성해줘.”이다.세 번째로 ‘개발’이다. 실제 교육에 활용되는 자료를 만드는 단계인데 HRD담당자들의 과업은 강의안 및 학습자들이 볼 자료에 포함될 사례 개발과 그 사례에 대한 롤플레잉 시나리오 작성 등이 있다. 일례로 리더십 프로그램을 주제로 약 30페이지의 PPT 강의자료를 제작하고자 하는데 각 페이지에 어떤 내용이 들어가야 하는지 서술해달라고 요청하며 틀을 잡을 수 있다. 그 틀을 ChatGPT에 제시한 뒤 “신임팀장 대상 리더십 교육 프로그램을 개발하려고 하는데 팀장들이 팀원들을 코칭하며 리더십을 발휘하는 여러 상황을 제시해줘.”라고 질문할 수 있다. 다음으로 롤플레잉의 경우 “신규 프로젝트에서 세부 과업 할당에 대한 구체적인 시나리오를 팀장과 팀원의 대화 형태로 만들어줘. 팀원이 일을 제대로 수행하지 못하고 있는 상황으로.”라고 요청하면 된다. 특히 개발 단계에선 추상적인 아이디어를 시각화하고, 그 이미지의 크기도 조정하고, 텍스트를 삽입하고, 그것을 다시 수정 및 개선하는 작업도 질문 하나로 가능하다.네 번째로 ‘실행’이다. 여기에서 HRD담당자들에겐 개발한 프로그램을 사내에 널리 홍보하거나 잠재적 학습자들에게 안내메일을 보내는 과업이 있고, 학습자들에겐 교육 전중후에 부여받는 과제를 해결하고 그 결과물을 제출해서 검토를 받는 과업이 있다. 홍보와 안내메일의 경우 이미 HRD나 교육 외적으로 ChatGPT를 통해 도입부, 세부내용, 인용문 등을 포함한 보도자료를 써서 배포하거나 정확하고 깔끔한 안내메일을 빠르게 써서 송부하는 기업들 사례가 많다. 학습자들 역시 많은 이들이 교육장이나 일터 내외부에서 ChatGPT를 활용해서 자신들에게 도움이 되는 지식을 얻고 교육 전중후에 만든 결과물도 제출 전 피드백을 받는다.다섯째로 ‘평가’다. 기업에서 교육· HRD 활동은 마치고 나서 반드시 ‘학습자들의 업무수행능력 향상에 도움이 되었는지’ 여부를 면밀하게 평가해야 한다. 기업은 성과를 내야 하는 곳인 까닭이다. 그런 측면에서 ChatGPT는 HRD담당자들이, 사내 연구원들이 그들의 전문성을 전사에 원활하게 전수하도록 돕는 교육프로그램을 운영했다고 가정했을 때 상당히 효과적이다. 우선 교육프로그램에 대한 데이터들을 직접 입력하거나 파일을 첨부한 다음 “Kirkpatrick 4단계 평가에 따른 평가계획을 수립해줘.”, “학습자들 행동평가에 대한 평균점수를 계산하고, 이번 교육이 개선해야 하는 사항을 도출해줘.”, “주관식으로 이뤄진 교육만족도 결과를 바탕으로 학습자 감정분석을 해줘.”, “전반적인 교육프로그램 수준과 개선점을 분석, 설계, 개발, 실행, 평가, 기타 관점에서 도출해줘.”라고 질문할 수 있다.공존을 통한 상호 진화테크놀로지가 빠르게 발달하면서 던져진 과제는 활용을 넘은 ‘협업’이다. 이를 위해 HRD담당자들은 교수설계와 관련해선 분석, 설계, 개발, 실행, 평가 측면에서 뛰어난 업무수행능력을 우선 갖춘 다음 그에 기반해서 AI 활용을 진두지휘하는 역량을 갖춰야 한다. 업무 전문성이 갖춰지지 않았다면 어떤 좋은 도구를 활용한다고 해도 엉뚱한 결과물이 나올 가능성이 높다. 이는 굉장한 비효율이고 낭비다. 다음으로는 AI를 활용해서 도출된 결과물을 반드시 HRD담당자가 최종적으로 검토해야 한다. 대표적으로 프로그램 개발 단계에서 이미지에 텍스트를 넣는 경우 오탈자가 나올 때가 많다. 이외에도 ChatGPT는 확률에 근거해서 질문에 대한 답을 제시하는 만큼 전문적인 용어/개념을 쓰는 부분에서 약점이 있다. 이는 전문성에 더해 맥락을 파악하는 사람만의 역량이 여전히 유효하다는 것을 알려준다. 다음으로 HRD담당자들의 AI의 중요도/실행도 인식 수준 연구를 보면 태도 측면에서 앞으로의 과제는 무엇인지 살펴볼 수 있었다. 일단 사례개발, 교육내용 설계, 학습자 주도 과제수행 지원 부분에선 중요도 점수가 높았다. 그러나 학습자 분석, 역량분석, 직무분석 영역은 점수가 낮았다. 실제 활용도의 경우 전반적으로 점수가 낮았는데 교육내용 설계는 점수가 높았지만 학습자 주도 과제수행 지원과 학습자들의 과제 평가 및 피드백 점수는 낮았다. 일례로 특정 프로그램을 진행한 이후의 만족도 설문조사는 주관식으로 답변을 적은 것이었던 만큼 데이터가 휘발되는 일이 잦았는데 여기에서 AI는 도움을 줄 수 있기에 태도를 바꿔야 한다.무엇이든 최대한 정확하게 평가해서 내일을 위한 시사점을 도출하지 않으면 그저 ‘일을 위한 일’이 된다. HRD에 여전히 부족하다고 지적되는 부분은 ‘학습전이’, 즉 정확한 학습자 평가와 개선을 통한 HRD의 실효성 입증이다. 이것은 AI와의 공존과 협업을 통한 상호 진화가 HRD의 방향성인 배경이다. 그러니 새로운 생성형 AI가 계속 출시되고 있다고 해도, HRD담당자들은 자신들에게 도움을 줄 수 있는 테크놀로지를 긍정적으로 바라보며 실제 업무에 유용하게 활용할 수 있도록 해야 한다.[참고 자료]교수설계를 위한 생성형 AI 기반 챗봇의 활용 방안 탐색: ChatGPT와 RPISD모형을 중심으로, 임철일, 고보경, 정예일, 이은서, 전민선, 김승하, 한국교육공학회(2023)교수설계에서의 생성형 인공지능 활용 가능성 탐색: 문헌고찰 및 HRD 담당자의 요구분석을 중심으로, 전주희, 김경혜, 정보영, 한국교육공학회(2023)대학 교육에서의 ChatGPT 통합 활용을 위한 수업 설계 전략 개발, 한형종,인하대학교교육연구소(2023)PARTⅡ AI의 비즈니스 가치, 그리고 HR 왜 관심을 끌고 있는가AI의 산업별 영향력과 HR과의 접점기업들은 비즈니스의 많은 부분에서 (생성형) AI의 영향력과 가능성을 체감하며 성과를 위한 활용에 박차를 가하는 중이다. 이런 흐름에 HRD 부서가 전략적으로 대응하려면 AI가 어떤 가치를 줄 수 있는지, 그 가치는 주요 산업별로 봤을 때 어떤 사례로 만들어지는지, HR 전반에서 AI는 어떤 도움을 주는지 등을 살펴봐야 한다. HRD 부서가 전통적으로 해왔던 일에 AI를 활용하는 것을 넘어 경영자/개발자/CHO 입장에서 AI를 통찰해야 하는 것이다."AI 활용을 향한 국내 기업들의 움직임이 거세다.이는 AI가 비즈니스에 분명한 혜택을 주기 때문이며, AI는 직무와 HR에도 많은 영향력을 주고, 줄 것인 만큼HRD담당자들의 빠르고 폭넓은 통찰력이 요구된다."AI 활용력 향상을 위한 국내 기업들의 움직임경영환경에 부는 AI 열풍이 도무지 식을 줄 모른다. ITWorld/CIO가 시행했던 ‘2023 국내 기업의 AI 도입 및 활용 현황’ 조사를 보면 ‘실제로 업무에 활용 중이다’라고 답한 비율은 23.8%, ‘도입하기 위한 파일럿 테스트를 진행 중이다’라는 응답은 17.3%, ‘1년 이내로 도입할 계획이다’라고 답한 기업들은 10.2%, ‘확정된 계획은 없지만 검토하고 있다’라는 응답은 40.7%, ‘도입할 계획이 없다’ 라는 응답은 8%였다. 요약하면 40% 이상이 이미 일터에 AI를 활용하고 있으며, 멀리 보며 AI 리터러시를 높여가는 중이다. 이런 국내 기업들의 움직임은 가트너의 보고서에 따르면 세계적인 트렌드에 뒤지지 않는다.AI가 비즈니스에 주는 분명한 혜택HRD담당자들은 기업에서 교육을 비롯한 여러 방법을 활용해서 구성원과 조직의 역량을 개발한다. 그래서 강조되는 것이 ‘비즈니스 사고’다. 우리 기업은 무슨 비즈니스를 수행하고 있고, 앞으로 어떤 비즈니스에 도전하려고 하며, 현재 국내외 경영환경에 어떤 문제와 이슈가 발생하고 있는지 등을 진단해야 성과 창출에 직결되는 역량을 높여줄 수 있기 때문이다. 따라서 세계적으로 AI를 활용하는 기업들이 많아진다면 그에 맞춘 HRD 활동을 펼쳐야 한다. 이것이 계속해서 HR/HRD 관계자들이 AI를 주시하는 이유다.모든 활동이 성과를 지향해야 하는 기업에선 새로운 것을 도입하려면 명분이 필요하다. 이런 특성에 기반해서 HRD담당자들은 먼저 ‘어떤 혜택을 주길래 우리 기업이 AI 활용능력을 높이려고 하고 있는가?’라는 질문을 던져봐야 한다. 그 혜택은 딜로이트의 보고서를 참조하면 상호 관련성 높은 여섯 갈래로 나뉜다. 첫째는 비용절감인데 지능형 자동화 솔루션을 도입해서 단순하고 반복적인 업무를 AI에 맡길 수 있다. 관련한 사례는 고객을 관리하는 업무의 자동화다. 둘째는 지연되는 시간의 최소화다. 이는 비즈니스 운영의 실효성 향상 및 성과의 조기달성으로 이어지는데 시뮬레이션 활용이 대표적이다. 셋째는 복잡성 감소다. 직면한 문제를 깔끔하게 도식화하고 빠르게 분석해서 선제적으로 대안을 마련하는 것인데 관련해서 기업들은 공장의 효율적 운영에 활용 중이다. 넷째는 인간과 기계의 상호작용 방식 변화다. AI가 마치 인간처럼 다른 인간과 소통하도록 하는 것인데 고객 응대를 넘어 사람들과 정서적으로 대화를 나누는 챗봇을 생각하면 된다. 다섯째는 혁신의 실현이다. AI를 통해 새로운 제품을 개발하고, 새로운 시장을 개척하고, 비즈니스 모델도 재정의하는 것이다. 출발점 중 하나는 AI 기반 고객들의 수많은 데이터 분석이다. 여섯째는 신뢰 강화다. AI의 도움을 받아 보안 수준을 높이고 서비스의 품질도 유지하고 투명경영을 실현하는 것이다. 정리하면 기업들은 AI를 통한 업무 자동화, 예측 지능화, 새로운 경험 제공으로 경영환경에서 경쟁력을 높이길 바라고 있다.직무와 HR에서 AI의 영향력전반적인 방향성에 이어서 이번에는 좀 더 범위를 좁혀보면 포레스터 컨설팅의 AI 보안 보고서를 살펴봤을 때, 윤리 및 보안 측면에서 각별한 주의를 기울여야 하지만 7개 직무에서 AI 사용이 유력하다. 첫째, 마케팅이다. 제품과 서비스 홍보를 위한 보도자료, 안내메일, 카피의 초안을 손쉽게 작성할 수 있기 때문이다. 둘째, 디자인이다. 과거와 비교했을 때 정말 적은 시간과 노력으로 아이디어를 시각화할 수 있고, 디자이너들은 AI와 협업하는 과정에서 새로운 인사이트를 얻을 수 있다. 셋째, IT다. 코드의 오류를 찾아내고 각종 문서를 자동으로 만들어내는 기능이 대표적이다. 넷째, 개발자다. 코드를 작성하는 업무뿐 아니라 SW 시스템 구현에서 도움을 받기 때문이다. 다섯째, 데이터 사이언티스트다. 데이터 생성, 분석, 공유, 개선 등에 AI를 활용하며 업무능력을 높일 수 있다. 여섯째, 세일즈다. 제품과 서비스를 판매하는 데 도움이 되는 아이디어를 콘텐츠로 만들어서 활용하며 성과를 낼 수 있다. 일곱째, 운영이다. 조직 전반에서 비효율을 크게 줄일 수 있다. 해당 내용은 직무전문성 향상을 위한 교육 니즈가 계속해서 커지고 있는 만큼 HRD담당자들에게 유의미하다.다음으로 AI가 HR에 실제로 어떻게 활용되고 있는지를 보면 각종 HR 문서 분류를 자동화하고, 구성원의 역량을 실제 비즈니스 사례와 연결해주고, 작지만 분명한 데이터로 입증되는 직원들의 성과를 치하해주고, 역량을 새롭게 개발하고 보완할 수 있는 교육을 수시로 추천해주는 등의 프랙티스가 있다. HRD 측면에선 온보딩을 비롯한 각종 교육 전에 학습자들에게 필요한 내용을 정리해서 전해주고, 심리도 케어해주고, 역량을 데이터로 가공한 다음 그것이 어느 정도 수준인지, 우리 기업은 전문가들이 많은지 아니면 교육훈련이 필요한 인원들이 많은지, 비즈니스에 도움이 되지만 데이터로 가공하지 않은 역량이 있는지 등을 파악할 수 있다. 각종 설문조사에서의 편의성은 기본 옵션이다.AI 활용능력은 단기간에 체화하기 어렵고 사람마다 천차만별이다. 또한, 작년부터 각종 AI 교육이 활성화된 만큼 공식적으로 유의미한 성과를 낸 HRD 프랙티스는 많지 않다. 그러나 전문가들의 도움을 받으며 구성원 리스킬링과 업스킬링에 전념하는 HRD담당자들은 매우 많다. 그런 만큼 향후 경영자 교육, 직무별 전문교육, 공통교육, HR담당자 교육 등에서 AI를 활용하며 높은 학습효과를 낸 사례가 많아지길 기대한다.[참고 자료]인공지능(AI) 활용서: 6대 산업별 AI 활용사례, 딜로이트(2023)“생성형 AI라는 거부할 수 없는 물결” 2023 국내 AI 도입 및 활용 현황 조사, ITWorld/CIO(2023)‘포레스터가 정리한’ 생성형 AI의 비즈니스 활용 사례 7가지와 사례별 보안 위험, Michael Hill, ITWorld/CIO(2023)최고인사책임자에게 듣는 AI로 ‘직원 경험(EX)’ 강화하기, Lucas Mearian, ITWorld/CIO(2023)PARTⅢ AI 발전이 일깨우는 사람다움사람의 미래 경쟁력은 무엇인가과학적 사고와 철학적 사유의 결합계속해서 발전하고 있는 (생성형) AI를 보며 걱정과 우려를 표하는 목소리도 상당하다. 그러나 AI의 여러 경쟁력을 살펴볼수록 분명해지고 있는 것이 사람다움이다. AI는 수집한 데이터에 따라 사람의 질문에 확률적으로 가장 알맞은 결과물을 제시해준다. 그런 만큼 상황과 맥락에 기반해서 ‘Why?’, ‘What?’, ‘How?’를 통해 다양한 각도에서 성찰하고 그 결과물을 실천하며 과학적 사고와 철학적 사유를 함께 해내는 사람만의 역량을 강화해야 한다."AI는 수집한 데이터 기반 사람의 질문을 읽으며확률적으로 가장 알맞은 결과물을 제시해준다.그래서 미래 사회에서 사람이 지녀야 하는 역량은바로 과학적 사고와 철학적 사유의 결합이다."현대사회를 살아가는 사람들은 하루에도 셀 수 없이 많은 정보를 접한다. 심지어 그 정보들은 고정된 것이 아니라 긍정적인 방향으로든, 부정적인 방향으로든 계속해서 변화한다. 그로 인해 일과 삶은 점점 분주해지고 있고, 피로감을 호소하는 사람들도 많다. 일거리가 줄어들기는커녕 더욱 많아지고 있다는 이유에서다. 이는 테크놀로지 발달의 어두운 그림자라고도 할 수 있고, AI가 연구자들뿐만 아니라 많은 기업의 관심과 투자를 받게 된 배경이다. AI는 대량의 데이터를 빠르게 처리하는 능력을 갖추고 있기 때문이다.사실 AI에 대한 연구는 오래전부터 이뤄지고 있었다. 그런데도 최근 들어 AI가 세간에 화제인 이유는 사람과의 자연스러운 대화, 그에 기반한 일 처리가 가능하기 때문이다. 컴퓨터나 계산기를 비롯한 여러 기계는 사람이 구체적으로, 명확하게 지시하면 그것만을 어떤 의견도 제시하지 않고 빠르고 정확하게 처리하는 도구였다. 체스와 바둑에서 경쟁력을 입증한 AI를 봐도 다른 분야에서 활용하는 것은 불가능했다. 그렇지만 이제 AI는 사람이 던지는 수많은 질문에 관해 데이터에 기반해서 확률적으로 가장 적합한 답을 마치 사람이 말하는 것처럼 건넨다. 그리고 답변의 품질은 시간이 흐를수록 좋아지고 있다.그런가 하면 여기저기에서 AI를 활용하는 사례가 많아질수록 걱정과 우려의 목소리도 많이 들리고 있다. AI는 엉뚱한 답변이라고 해도 상당히 그럴듯하게 가공해서 제시한다는 점 때문인데 많은 사람이 일견 올바른 것처럼 보이는 논리에 때로는 너무 쉽게 동의하고 지나칠 경우 분노를 표출하기 때문에 그렇다. 세계적으로 가짜 뉴스가 사람들을 선동하며 사회적 문제로 이어지는 일은 빈번하게 발생한다. AI의 경우 인터넷의 온갖 데이터를 학습하는 만큼 위험성이 크다. 더욱이 가짜 뉴스 제작에 드는 시간과 비용이 0에 가까운 만큼 AI를 이용해서 과제를 제출하는 것을 여전히 금지하고 있는 학교들도 많다. 기업들의 경우 보안상의 이유로 AI 도입을 망설이는 곳들도 많다. 그러나 이렇게 AI의 결함이 드러날수록, AI를 맥락에 맞춰 올바로 활용하는 ‘AI 리터러시’, 생각에 관한 생각하는 ‘메타인지’가 중요해진다.리터러시는 문해력을 뜻하는데 읽기, 듣기, 말하기, 쓰기뿐만 아니라 계산하고 문제를 해결하는 능력도 포함한다. 최근에는 모든 형태의 매체에서 만들어지는 정보를 비판적으로 분석하고 평가하는 능력으로까지 확장되고 있다. 그런데 글쓰기에서 AI가 사람의 리터러시 발달에 부정적으로 작용할 것으로 진단하는 경우가 많다. 주체적으로 다양한 매체를 접하며 정보를 읽고 그에 기반해서 글을 쓰며 사회, 문화, 집단에 맞춰 소통하는 행위를 수동적으로 만들 것이라는 우려에서다. 이는 스스로 생각해서 문제를 풀며 학습한 사람과 비교했을 때 답을 보고 문제를 풀며 학습한 사람이 조금만 문제를 꼬아버리면 풀어내지 못하는 것과 같다. 각종 문제가 수시로 발생하기에 문제해력능력이 필수인 기업에서도 유의해야 하는 사례다. 이때 HRD담당자들은 구성원이 효율성만 고려해서 AI에 의존하는 것이 아닌 그것을 주체적으로, 비판적으로, 조직의 성장과 발전을 위해 활용하는 리터러시 역량을 기를 수 있도록 해야 한다. 관련해선 ‘AI 리터러시 기반 비즈니스 문제해결을 향한 글쓰기 프로그램’을 개발해서 운영하는 것도 유용할 수 있다.메타인지는 자신에 관해 생각하며 아는 것과 모르는 것을 구분하는 능력이다. 숙명여자대학교에서 개최한 ‘AI & HRD 마라톤 특강’에서 메타인지를 주제로 강연을 펼친 정홍천 휴래드컨설팅 대표에 따르면 핵심은 ‘self-monitoring’과 ‘self-control’이다. 무엇을 알고 모르는지 판단하고, 어떻게 할지 결정해서 자신이 나아갈 방향을 설정하고 그곳에 가는 과정에서 계속해서 자신을 평가하고 조절하는 것이다. 이런 프로세스는 사람에겐 경험을 통해 축적된 직관이 있기 때문에 가능하다. 각계의 전문 직업인들이 나서서 그 직업을 준비하거나 문제를 겪고 있는 이들을 컨설팅해주는 프로그램들을 보면 쉽게 알 수 있다. 전문가들은 한눈에 문제점을 파악해서 솔루션을 건네준다. 다른 사례를 보면 아침에 일어나서 출근하고, 회사에서 업무를 충실히 수행하는 행위도 익숙해지면 자연스럽게 해내고 오히려 더욱 효율적으로 직장생활을 할 방법을 찾아내는 존재가 사람이다. 그렇기에 정홍천 대표는 “과학적 사고와 방식에 익숙해지면서 철학과 사유의 힘이 줄어들었는데 지금처럼 AI가 발달한 사회에서 사람은 상황과 맥락을 파악해서 때로는 자동적으로, 때로는 유연하게 생각해서 행동하는 역량을 더욱 강화해야 한다.”라고 말했다.리터러시와 메타인지, 그리고 모든 체스 플레이어가 AI를 이용할 수 있도록 했을 때 랭킹이 낮지만 AI의 조언을 전략적으로 수용해서 시합에 임한 플레이어가 자기보다 랭킹이 높은 플레이어를 제압한 사례를 보면 앞으로의 역량개발 방향성도 가늠해볼 수 있다. 그것은 생성적 학습이다. 여기에서 정홍천 대표는 회상, 조직화, 정교화, 통합을 제시했다. 편향성을 버린 다음 장기기억에 축적된 정보에 접근하고, 그것과 새로 수집한 데이터/개념을 연결한 다음 ‘Why?’, ‘What?’, ‘How?’를 통해 성찰적 관찰과 능동적 실험을 반복하는 것이다. 정 대표는 “지금처럼 뭔가 새로운 것들을 계속 시도해봐야 하는 시대에선 ‘Why?’보다는 ‘What?’과 ‘How?’의 비중이 상대적으로 크다.”라고 덧붙였다.테크놀로지는 계속해서, 더 빨리 발달할 것이 분명하다. 그때마다 사람은 그것을 유용하게 사용하기 위한 역량을 갖춰야 한다. 그러지 못하면 주체적이고 행복한 삶에서 멀어지게 된다. 따라서 HRD담당자들은 과학적 사고와 철학적 사고를 모두 담아 개인, 조직, 사회 차원에서 양질의 역량개발로 이어지는 솔루션을 제시해줘야 한다.[참고 자료]보편적 인공지능 교육을 위한 핵심 역량 도출 및 타당화, 장윤재, 윤일규, 김한성, 한국정보교육학회(2023)생성형 AI 시대의 교양교육으로서 글쓰기 교육과 리터러시 역량, 윤인선, 한국리터러시학회(2023)챗GPT 시대의 필수역량 ‘AI 리터러시’, 구본권, KISO JOURNAL(2023)
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AI 시대, HR 전략과 실무 변화 진단
AI는 기업의 핵심 아젠다로 자리했다. 특히 생성형 AI는 작년에는 개념에 대한 이해와 필요성에 대한 공감이 이뤄졌다면 올해는 본격적으로 비즈니스와 업무 현장에 활용될 전망이다. 실제 AI는 사람이 하는 일, 사람이 내는 성과, 사람이 일하는 곳에 영향력을 미치며 경영의 판도를 바꾸고 있다. 따라서 기업의 방향성에 맞춰 필요한 인재를 제때 확보하고, 육성해야 하는 HR담당자들 역시 달라져야 한다. 그야말로 거대한 변곡점에 선 HR담당자들은 ‘무엇을 위한 것인지’, ‘어떻게 다뤄야 하는 것인지’, ‘누구를 위한 것인지’를 통찰하며 AI 중심 HR 전략과 실무 변화를 예리하게 진단해야 한다.PARTⅠ HR 혁신을 위한 배경과 방향PARTⅡ HR 프로세스 전반에 적용되는 AI피할 수 없는 변화의 시작HR의 변곡점, ‘AI 시프트’2024년 갑진년甲辰年 새해가 시작됐다. 올해는 AI 시대로의 진입이 가속될 전망이다. 실제 기업들은 생성형 AI를 중심으로 비즈니스 포트폴리오를 개편하고 있고, 일을 위한 일을 없애고 있으며, 기계가 대체할 수 없는 사람만의 역량을 조명하고 있다. 이런 움직임은 피할 수 없는 미래다. 따라서 HR담당자들은 AI가 일으킬 비즈니스와 HR 패러다임 변화를 통찰한 다음 무엇을 준비해야 하는지 확인하고, HR 프로세스 전반에서 어떻게 AI를 활용해야 하는지 진단하고 시도해봐야 한다."피할 수 없는 변화를 거부하며 따라가지 않으면당장은 몰라도 장기적으로는 경쟁력을 잃기 마련이다.""지금처럼 AI가 일터 자체를 바꾸고 있는 상황에선누구보다 HR담당자들이 먼저 AI를 자주 써봐야 한다."적수역부積水易腐. 고인물은 썩는다는 뜻이다. 누구든 변화나 교류를 거부하면 시대를 따라가지 못해 결국 경쟁력을 상실하고, 나아가 생존력도 잃게 된다. 지금은 과거보다 변화가 훨씬 심할 뿐만 아니라 그 변화가 일상처럼 일어나는 중이다. 그러니 정신을 바짝 차리고 적응력을 높여야 한다. AI 시대가 펼쳐진 지금은 더욱 그래야 한다.AI는 이제 전문가들만의 영역이 아니다. 챗GPT로 익숙한 생성형 AI의 개발로 인해 수많은 기업과 사람이 AI를 수시로 활용하고 있다. 앞으로 일터에 합류할 인재들은 생성형 AI를 일상적으로 써보며 자란 세대일 것이다. 그러니 HR담당자들은 생성형 AI를 활용하는 능력을 갖춰서 다가올 미래를 맞을 준비를 해야 한다. 『월간HRD』가 이번 특집의 주제를 ‘AI 시대, HR 전략과 실무 변화 진단’으로 잡은 배경이다.이번 특집은 2개 Part로 구성되어 있다. PartⅠ에서는 AI가 비즈니스 판도를 어떻게 바꾸고 있는지, 그에 맞춰 HR 패러다임은 어떻게 변화하고 있는지를 살펴본 다음, HR담당자들에게 어떤 사전 작업이 필요하며, 큰 방향성은 어떻게 잡아야 하는지를 다뤘다. PartⅡ에서는 HR 프로세스로 범위를 좁혔다. 순서대로 보면 AI를 올바로 활용할 가이드라인을 마련해야 하고, 꼭 필요한 인재를 뽑는 밀도 높고 실효적 채용이 이뤄져야 하며, 애질리티 높은 맞춤형 인재육성을 해내야 하고, 성공사례를 다수 발굴해서 경력개발 시스템을 강화해야 하며, 장기적으로는 Great Workplace로 거듭나기 위한 기회를 창출해야 한다는 점을 중심으로 AI와 HR의 상관성을 정리해봤다.여전히 생성형 AI를 활용하지 않는 HR담당자들이 있는데 이제는 달라져야 한다. 수많은 직장인과 직업인이 티가 나든 나지 않든 일상에서 생성형 AI를 쓰고 있을 것이기 때문이다. 그런 차원에서 준비한 이번 특집이 HR담당자들의 업무에 AI가 녹아들 자극제로 작용하길 희망한다.▶PARTⅠ HR 혁신을 위한 배경과 방향AI 중심 세상의 변화를 맞아 HR 혁신을 준비하라변화는 인류에 발전과 진보를 가져다주는 동시에 불안감과 두려움을 심어준다. 그러나 분명한 것은 더 나은 방향을 찾아낼 기회와 가능성을 준다는 점이다. 갈수록 능력의 수준을 높여가고 있는 (생성형) AI가 그렇다. 따라서 HR담당자들은 ‘무엇을 위한 변화인지’, ‘어떻게 다뤄야 하는 변화인지’, ‘누구를 위한 변화인지’ 통찰하며 HR 혁신을 준비해야 한다. 이는 비즈니스가 근본적으로 바뀌고 있는 상황에서 전략적 파트너 역할을 해내기 위한 과제이기도 하다.당연했던 패러다임의 전환생성형 AI는 ‘질의응답’ 기반 사람의 감정을 분석하고, 수많은 자료를 요약하고, 각종 언어를 번역하고, 텍스트를 분류하는 일을 쉽고 빠르게 해내고 있다. 그렇기에 IT는 물론이고 제조, 교육, 광고, 마케팅, 콘텐츠, 미디어, 헬스케어, 의료, 법률, 금융 등의 업계에서 혁신이 일어나고 있다. 혁신이 일어나는 영역/무대는 ‘일터’인데, 그동안 당연하다고 여겨졌던 질서와 경계가 무너지고 있다. 이런 시대상을 정리한 딜로이트의 보고서에 따르면 일과 근로자를 매칭하는 기준이 직무(job)에서 실무능력(skill)으로 바뀌고 있다. 그리고 사람이 하는 일의 가치를 높이고, 그로써 성과도 개선하는 움직임이 강해지고 있다. 또한, ‘어디에서 일하는가’가 아닌 ‘어떻게 일하는가’ 로 일터에 대한 관점이 바뀌고 있다.---기업들의 구성원 AI 리터러시 제고를 위한 움직임국내/해외 기업들은 생성형 AI를 보고 구성원 리스킬링과 업스킬링의 필요성을 체감하며 분주히 움직이고 있다. IT기업들만의 이슈가 아니다. 뉴욕타임즈의 경우 생성형 AI를 어떻게 사용해야 하는지 원칙을 수립하고, 기자들을 위한 AI 교육 프로그램을 구성할 예정이다. 이외에도 IDG의 보도를 보면 미디어 회사 톰슨 로이터는 모든 임직원이 AI, 머신러닝(ML)의 기초, 생성형 AI와 LLM 교육을 수강하도록 했고 그 후에는 자사의 데이터 기반 프로젝트/문제 중심 AI 학습을 하도록 했다. AI 사진 편집 소프트웨어 개발업체인 포토룸은 모든 임직원에게 하던 일을 멈추고 생성형 AI 활용법부터 숙달하도록 지시했다. 의료 기술 공급업체인 아테나헬스는 직원들을 대상으로 여러 차례 프롬프트 엔지니어링 교육과 워크숍을 시행했는데 700명 이상이 생성형 AI 지식 세션에 참석했고, 1,200시간 이상 생성형 AI 교육을 받았으며, 300명의 개발자가 생성형 AI 부트캠프를 수료했다. IT 서비스 회사인 엔소노는 외부의 도움을 받아 생성형 AI 사용 사례를 식별하고, 일하는 방식에 적합한 툴을 찾는 구성원 맞춤형 교육 워크샵을 만들었다. 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC) 연구소는 기사, 팟캐스트, 라이브 게임 형식으로 구성원이 생성형 AI를 학습하도록 하고 있고, 기술 및 컨설팅 회사인 위프로 테크놀로지스는 생성형 AI의 정의와 역사, 책임감 있는 AI가 무엇인지를 다루는 기본교육을 시행했고 AI 위원회를 구성해서 수많은 콘텐츠 중에서 회사에 도움이 되는 것을 추렸으며 해커톤/프로젝트를 시행하며 구성원들이 쓸모 있는 지식과 기술을 갖추도록 하고 있다.국내 기업들을 보면 SK텔레콤은 업계 최초로 전 구성원이 대상인 AI 리터러시 교육을 개설했다. ‘SK텔레콤 AI 리터러시 프로그램’이 그것인데 일상 업무에 AI를 활용하는 ‘레벨1’, AI를 적용해 비즈니스 모델을 바꾸는 ‘레벨2’, AI개발 전문가를 키우는 ‘레벨3로 구성되어 있다. 특히 ‘레벨3’는 앤트로픽, 구글, MS 등 빅테크들과 제휴해서 진행한다. 또한, SK텔레콤은 ‘AI 기술 레벨평가제도’도 만들어서 구성원 역량 리모델링의 속도를 높이고자 한다. 포스코 인재창조원의 경우 생성형 AI를 통해 각종 구성원 교육용 콘텐츠를 만들고 있으며, LG CNS는 과거부터 지금까지 꾸준히 기업 내외부에 AI 인재를 키우기 위한 교육과정을 제공하고 있다. 이외에도 공공과 민간 부문을 막론하고 많은 조직이 여러 차례 전 구성원 대상 생성형 AI 교육/강연을 시행했으며, 전문적인 교육기관의 도움을 받고 있다.HR에 요구되는 준비작업생성형 AI는 사람이 하는 일, 사람이 내는 성과, 사람이 있는 곳에서 근본적 변화를 일으키기 때문에 교육과 학습을 넘어 HR 패러다임이 전환돼야 한다. 핵심은 HR 데이터다. 사람이 성과를 내도록 돕는 테크놀로지에는 데이터가 요구되는데 생성형 AI 역시 HR 데이터가 없으면 그저 질의응답을 위한 질의응답에 그치고 만다. 따라서 HR담당자들은 조직과 구성원 모두에 이익이 되는 HR 데이터 활용방안을 찾아야 한다. 관련해서 딜로이트가 전 세계 105개국에서 활동하는 기업들과 HR 조직 관계자들 약 1만 명을 대상으로 조사한 결과를 보면 전체 응답자의 19%만이 ‘우리 조직은 HR 데이터를 조직과 구성원 모두에게 이익이 되는 방향으로 활용하고 있고, 사용하는 방식에 대해서도 합의가 되어 있다’라고 말했다. HR 데이터를 활용할 준비가 제대로 되어 있지 않은 곳이 생각 이상으로 많다는 뜻이다. 이것부터 해결해야 생성형 AI를 활용한 HR 혁신을 시작할 수 있다.HR 혁신을 위한 방향HR의 대상은 사람이다. 따라서 HR 혁신을 위해서는 사람이 살아가는 ‘형태’를 봐야 한다. 이는 대면과 비대면으로 나뉘는데 대면에는 기존과 마찬가지로 사람과 사람이 만나 대화를 나누는 ‘콘택트’, 대면 접촉을 최소화하는 ‘터치리스’ 가 있다. 그리고 비대면에는 재택근무와 원격 교육으로 익숙한 ‘언택트’, 온라인상의 공간이나 메타버스에서 세미나, 콘서트, 전시회 등을 개최하는 ‘온택트’가 있다. 다음으로 HR부서를 두고 있는 ‘기업’을 봐야 한다. 비즈니스 모델을 뜻하는데 생성형 AI를 비즈니스 포트폴리오에 새롭게 포함시킨 기업들도 있을 것이며, 세부 비중은 다를지언정 생성형 AI를 활용해서 기존 비즈니스 모델을 발전시키고 있는 기업들이 있을 것이다. 이어서 사람이 살아가는 ‘방식’을 봐야 하는데 바로 ‘직업’이다. 새롭게 등장하고 있거나 등장할 것으로 전망되는 직업으로는 프롬프트 엔지니어, 디지털 에셋 창작자, 생성형 AI 모델 감별사, 데이터 애널리스트, 데이터 사이언티스트 등이 있다. 이렇게 형태, 기업, 직업을 통찰해야 실무에서 어떤 변화를 도모해야 하는지를 정리할 수 있다.AI와 공존하는 학습조직으로 진화해야AI 활용은 피할 수 없다. 따라서 HR담당자들은 당연히 찾아올 미래를 빠르게 맞이해야 한다. 이제 수많은 지식과 기술을 쉽게 다룰 수 있게 된 만큼 다양한 분야에서 지식과 아이디어가 융합하도록 해야 한다. 그리고 인간의 마음은 테크놀로지가 대체할 수 없는 만큼 공감 자본의 중요성을 알아야 하고, 배움이 일상화되도록 해야 한다. ‘학습조직’으로 변모해야 하는 것이다. 근본적 변화가 일어나는 지점에서는 결국 ‘무엇을 위한 변화인지’, ‘어떻게 해야 하는 변화인지’, ‘누구를 위한 변화인지’ 통찰하며 학습해야 한다. 기업이 이런 시대적 요구사항에 부응할 수 있도록 자극하고 지원하고 주도할 수 있는 기능은 HR이다.[참고 자료]ChatGPT × HR, 김기진, 조용민, 고동록 외 13명, 에릭스토리(2023)“허비한 3개월조차 아깝다”… 생성형 AI 기업 업스킬링 사례 6선, Maria Korolov, CIO(2023)딜로이트 2023 글로벌 인적자원 트렌드 보고서, 딜로이트(2023)▶PARTⅡ HR 프로세스 전반에 적용되는 AIPREPARATIONAI 활용 가이드라인 마련(생성형) AI를 업무에 도입하는 기업들의 사례는 국내외를 막론하고 갈수록 늘어나고 있다. 그러나 ‘AI를 어떻게 활용해야 하는지’에 관해 적절한 교육을 받지 못한 직장인들이 상당하다. 또한, ‘윤리’ 측면에서 명확한 매뉴얼을 만들지 못한 기업들도 많다. 어느 분야든 철저한 준비 없이는 좋은 결과를 기대할 수 없다. 따라서 HR담당자들은 AI 시대로의 돌입에 있어 ‘준비’해야 할 것들을 통찰해봐야 한다.AI가 생산성 향상에 도움이 된다는 사실은 세계적으로 수많은 직장인이 인지하고 있다. 이미 반복적인 작업, 결과 데이터 분석, 보고서 및 창작물 생성 등에 AI를 활용하고 있는 직장인들은 많다. 그러나 전 세계 14개국의 직장인(약 1만 4천 명) 대상 세일즈포스가 연구하고 조사한 결과물인 ‘직장 내 생성형 AI 활용 전망과 위험’을 보면 명확한 교육, 지도, 승인 없이 AI를 활용하고 있는 직장인들이 많았다.구체적인 수치를 보면 전체 응답자 중 79%는 기업 내 생성형 AI 활용에 대한 명확한 방침이 존재하지 않는다고 답했고 69%는 생성형 AI에 관한 교육을 받지 못했다고 답했다. 그리고 71%는 윤리에 관한 교육을 받지 못한 것으로, 69%는 안전에 대한 교육을 받지 못한 것으로 나타났다. 아울러 응답자들은 생성형 AI를 윤리적으로, 안전하게 활용하기 위한 요건으로 결과물의 사실 여부 확인, 정확성이 검증된 툴만 사용, 승인된 프로그램만 사용, 기밀 데이터 사용 금지, 식별 가능한 고객 데이터 사용 금지 등을 꼽았다.올해는 AI를 둘러싼 법적, 윤리적 쟁점들이 주목받을 것으로 전망하는 이들이 많다. 실제 AI 비즈니스가 활성화되면서 데이터 사용에 대한 권리, 저작권 문제에 대한 가이드라인 마련과 보완 등에 관한 논의가 이뤄지고 있다. 생성형 AI가 만든 결과물의 경우 저작권, 상업적 사용, 악용 등에서 자유롭지 않다.구성원 교육에선 학계 가이드라인을 보면 유익하다. 교수자의 경우 ‘생성형 AI 사용 여부 확정’, ‘수업에 적용되는 지침 명시’, ‘사용 가능한 생성형 AI 목록 제공’, ‘생성형 AI의 한계 인지’, ‘수업 활동/과제의 목적 및 의미와 가치를 AI 활용 여부와 연계하여 설명’, ‘생성형 AI의 장점과 한계점 설명’, ‘생성형 AI 활용과 관련된 표절이나 부정행위의 범위 설명’ 이 권고된다. 학습자는 생성형 AI를 써서 만든 결과물의 진실성에 대한 책임은 본인에게 있음을 인지하며 그것의 사실 여부를 꼭 검증해야 한다. 또한, 교수자가 제시한 지침을 숙지해야 하고 위반했을 경우 부정행위로 간주될 수 있음을 알아야 한다.윤리에서는 서울디지털재단의 가이드라인을 보면 ‘이용자 중심’, ‘위험 예방’, ‘지속가능성’이 3대 기본원칙이다. 세부적으로는 이용자의 검증 역량, 책임성, 데이터 권리와 책임, 사용가능성 확보, AI 학습데이터 안전성, AI 윤리 소양, 공공성, 생태적 지속가능성, 보안성을 9대 핵심요건으로 제시했다.비즈니스에는 수많은 법적, 윤리적 이슈가 있고, 이해관계자도 많다. 따라서 HR담당자들은 구성원 전체를 교수자/학습자로 간주해서 AI는 무엇이고, 생성형 AI는 일터에 어떻게 활용되며, 어떤 한계점과 위험성이 있고, 잘못 활용하면 본인과 동료들 및 소속된 기업에 구체적으로 어떤 피해를 주는지 등을 아우르는 가이드라인을 만들어야 한다. 어떤 도구든 제대로 익히지 않고 사용하면 바람직한 결과를 기대할 수 없다.RECRUITMENT밀도 높은 실효적 채용의 시작HR담당자들의 막중한 임무는 ‘채용’이다. 우리 기업과 맞는 인재를 뽑으면 큰 도움이 되지만, 반대로 적합하지 않은 인재를 뽑으면 서로 불필요한 에너지를 소모하며 성과와 멀어진다. ‘인사가 만사’인 이유다. 이때 (생성형) AI를 채용에 활용하면 조금 더 적합한 인재를 찾을 수 있고, 면접에서도 그들의 가능성을 더욱 면밀하게 검증해서 일터에 합류시키며 조직의 현재와 미래 역량을 두루 높일 수 있다.수많은 지원서를 검토해서 인재군을 만들고, 필기시험/인터뷰를 거쳐 합격자를 선정하고, 최종 협의를 통해 그들을 일터에 합류시키는 일은 고단하다. 특히 최종합격자들이 입사 후 얼마 지나지 않아 각종 이유를 들며 퇴사하면 난감해진다. 이를 방지하고자 온보딩을 시행하지만, 처음부터 적합한 인재를 뽑을 수 있다면 수고가 줄어든다. 핵심은 AI다.이미 AI를 서류평가나 면접에 도입한 기업들은 많다. 그런데 여기에 더해 생성형 AI를 활용하면 우리 회사의 색깔에 맞는 인재를 채용할 가능성이 더 커진다. 또한, HR담당자들은 행정 업무에 치이지 않고 조금 더 인재들에 집중할 수 있다. 친숙한 생성형 AI인 챗GPT를 채용에 활용하는 HR담당자들의 사례를 중심으로 정리해보면 다음과 같다.먼저 경영환경 트렌드는 어떠하며, 그에 따른 채용 패러다임은 어떻게 변화하고 있는지 질문해볼 수 있고, 이후 적합한 인재를 채용하기 위한 전략과 HR담당자들의 과제를 물어볼 수 있다. 이를 통해 HR담당자들은 기본적인 준비를 마칠 수 있다.다음으로 회사의 경영철학과 미션과 비전 및 핵심가치에 걸맞은 ‘인재상’을 정리해달라고 주문하고, 결과물이 실제와 얼마나 일치하는지 검증한다. 이후 지원자들의 이력서 및 자기소개서가 회사의 인재상과 얼마나 적합한지 수치화해달라고 요청한다. 이때 도표로 제시해달라고 하면 조금 더 구체적으로 인재들의 역량 및 적합도를 진단할 수 있다. 위 결과물을, 채용하는 ‘부문’의 현업 전문가들과 논의하면 정확도를 높일 수 있다.면접에서도 AI는 큰 힘이 된다. 지원자들이 제출한 서류에 근거해서 면접에서 무엇을 어떻게 물어보면 좋을지 질문 리스트를 만들어달라고 하면 빠르게 그것을 만들어준다. 신입사원이 아니라 경력사원을 채용해야 하는 경우 특정 부문에서 당장 요구되는 역량을 검증할 수 있는 면접 시나리오를 만들어달라고 하면 역시 답을 준다.만약 단편적 질문 리스트와 면접 시나리오에서 AI가 건넨 답이 믿음직스럽지 않다면 평범한 답안과 모범 답안을 각각 만들고 그것을 비교해달라고 하며 보완할 수 있다. 여기에서 더 나아가면 면접에서 어떤 질문을 던져서 어떤 인재를 뽑았는데, 어느 부분에서 좋은 점과 나쁜 점이 있었고 각각 어떻게 보완하면 좋은지를 물어볼 수도 있다. 그런가 하면 면접관들의 역량도 매우 중요한 만큼 어떤 면접관을 뽑아야 하고, 이들에게 어떤 내용을 교육하며 준비시키면 좋은지를 질문해볼 수도 있다.인구가 점점 줄어들고 있고, 뛰어난 인재들을 데려오는 것도 점점 힘들어지고 있다. 그 인재들이 회사에 머무르는 기간도 계속해서 짧아지고 있는 상황이다. 그러니 채용의 수준을 높여야 한다. 이때 생성형 AI는 좋은 파트너가 될 수 있다. 채용담당자가 1명만 있다고 하더라도 각 부분의 전문가, 면접관들과 함께 지원자들에게 더욱 집중하며 적합한 인재를 뽑을 수 있기 때문이다.TRAINING & DEVELOPMENT애질리티 높은 맞춤형 인재육성HR담당자들은 ‘인재육성’ 측면에서 경영방침과 현장의 이슈를 고루 반영하며 거시적인 HRD 전략과 계획을 세우고, 그 안에 들어갈 교육 프로그램과 콘텐츠를 개발해왔다. 그러나 기업을 둘러싼 환경은 끊임없이 변한다. 따라서 지속적 점검과 개선, 자극, 소통을 통해 현장성 높은 HRD 활동을 이어가야 한다. 이때 ‘애질리티’를 갖춘 HRD 담당자들의 맞춤형 파트너 역할을 해주는 것이 (생성형) AI다.배우고 익힘으로써 지금보다 더 나은 행동을 보여주는 ‘학습’은 인재육성의 핵심이다. 그렇기에 HR담당자들은 여러 교육적 요소를 활용해서 ‘기업 구성원(학습자)’이 쉽고, 빠르고, 재미와 의미도 있는 학습을 하도록 돕는 전략을 수립해왔다. 그 전략에는 강의, 강연, 토론, 교류, 현장 체험, 게임, PBL 등 여러 교수 기법이 포함되어 있다. 그리고 HR담당자들은 언제나 ‘조금 더 학습자들이 주인공이 되도록’, ‘그들이 조금 더 많은 것을 주도적으로 학습하며 얻어가도록’ 지원할 수 있는 방법을 고민해왔다. 이런 작업에서 손이 많이 가는 일들을 크게 덜어주며 HR담당자들을 도와주고 있는 파트너가 바로 AI다.전제조건이자 첫 스텝은 HR담당자들이 핵심 프레임워크인 HRD 전략과 계획을 세우는 것이다. 여기에서도 AI의 도움을 받긴 하지만 HR담당자들의 역량이 더욱 중요하다. AI는 일반적인 데이터를 다루기 때문이다. 소속된 기업의 정체성에 맞춰 인재육성의 방향을 잡는 일은 여전히 HR담당자들의 영역이다. 물론 AI는 ‘교수자’, ‘과제수행자’, ‘보조도구’로 구분되는 것을 보면 알 수 있듯 세부 업무에 많은 도움을 줄 수 있다.예를 들어 학습자들에게 ‘A’라는 개념을 이해시키기 위한 교육을 시행해야 한다고 했을 때 개념 설명과 관련 용어 정리, 사례 연구와 분석, 유용한 교수 기법, Q&A 세션과 토론, 평가 등의 프로세스를 갖춘 전략을 수립해달라고 AI에 요청할 수 있다. 이후 HR담당자들은 성인학습의 특성을 반영하고 있는지 검토하며 결과물을 발전시킬 수 있다. 현장에서의 특정 ‘역할’을 다루고자 한다면 그것을 잘 인지하며 수행하도록 하기 위한 교수 전략을 만들어달라는 질문을 던질 수도 있다. 또한, PBL을 활용하고자 한다면 프로젝트와 문제를 무엇으로 설정하면 좋을지, 그것에 맞춰 어떤 상황을 던져주면 좋을지 묻고 AI가 제안하는 답변을 여러 각도에서 되물으며 양질의 교육 프로그램을 완성할 수 있다.특히 AI는 수많은 데이터를 빠르게 다뤄서 처리하는 만큼 ‘추천과 요약’에서 강점이 있다. 특정 교육과정을 시행할 경우 관련된 실제 사례를 찾고, 학습자들의 흥미를 돋울 수 있는 영상, 썸네일, 퀴즈, 음악 등을 만들어서 넣는 일은 정말 많은 시간과 노력이 든다. 교육과정을 요약하는 것도 마찬가지다. 이것을 도와주는 AI는 이미 많이 존재한다. 따라서 HR담당자들은 여러 AI를 찾아 비서와 큐레이터로 활용하면 된다. 또한, 교육이 끝난 뒤에도 학습자들이 의견을 적어서 제출한 설문지를 PC에 입력만 하고 다음의 분석 작업은 AI에 맡길 수 있다. 이는 성공적인 교육 품질관리로 이어진다.AI 시대를 맞아 HR담당자들은 학습자들의 학습 현황과 패턴을 꼼꼼하게 모니터링하며 부족한 부분을 제때 확인해서 채워주는 일에 집중할 수 있게 됐다. 그러니 빨리 AI 활용에 익숙해져서 애질리티 높은 인재육성 기반 조직의 성과 창출에 공헌해야 한다.CAREER DEVELOPMENT성공사례 중심 경력개발 시스템 강화어느 회사에 다니며 어떤 일을 했고, 그로써 어떤 역량을 기르며 성과를 냈는지 증명하는 ‘경력’이 고용노동시장의 생명선 역할을 하는 시대다. 평생직장이 사라졌기 때문이다. 이제 직장인들은 근속연수에 집착하지 않고, 회사보다는 자신의 인생에 도움이 되는 일을 찾는다. 따라서 HR담당자들은 데이터와 시스템을 바탕으로 직장 내 경력개발 성공사례를 다수 발굴하며 기꺼이 다니고 싶은 일터를 만들어야 한다.건강한 삶을 오래 유지할 수 있게 되면서 개인은 조금 더 다양한 것들을 해보며 한 번뿐인 인생을 후회 없이, 풍성하게 가꿔가길 원하고 있다. 의지만 있다면 손쉽게 수많은 지식과 기술을 접할 수 있고, 그것을 배우는 과정에서의 편의성도 커진 시대상은 이를 가속하는 중이다. 또한, 비즈니스가 변화하는 속도도 빨라지면서 과거에 갖춘 전문성으로 직장생활을 버틸 수 없게 됐다. 지식과 기술이 통용되는 주기가 짧아졌기 때문이다. 쉽게 말해 회사 중심에서 벗어나 개인 중심으로의 ‘평생 경력개발 시대’가 펼쳐진 것이다.분야, 나이, 상황을 불문하고 많은 사람이 모여 이야기를 나눌 때 많이, 자주 언급되는 주제들이 있다. 그것은 바로 ‘경력’과 ‘성장’이다. 글로벌 경영환경을 보면 직장인들은 근속연수에 집착하지 않고, 자신의 경력에 도움이 되는 일을 찾으며 이동하고 또 이동한다.이런 변화는 우리나라 고용노동시장에도 나타나고 있다. 조금씩, 그러나 분명 높아지고 있는 퇴직률이 그것이다. 따라서 HR담당자들은 직장 내 경력개발 성공사례를 다수 발굴해야 한다. 한 회사에 계속 다니며 그곳에 뼈를 묻는 삶이 일반적이었던 만큼 사례가 부족하기 때문이다. 이런 일에서도 (생성형) AI의 활용성은 매우 높다.먼저 HR담당자들은 회사에서 구성원의 경력개발 여정을 그려봐야 한다. 구성원의 변치 않는 목표는 당연히 성과 창출과 역량개발일 것이다. 그래야 이력서에 당당히 기재할 수 있는 경력이 되기 때문이다. 세부 갈래로는 이동배치, 이직, 승진, 전문성으로 나눠볼 수 있다. 각각 직무가 바뀌고, 다른 회사로 떠나고, 역할과 책임이 커지고, 한 직무에서 마스터가 되는 길을 걷는 것을 의미한다.방향을 잡은 뒤엔 구성원의 HR 데이터와 경력을 정리할 수 있는 방법을 AI에 질문하며 틀을 잡는다. 그 후에 세부 작업에 들어간다. 먼저 정년을 앞둔 구성원이 회사를 떠난 다음 어떻게 경력을 개발할 수 있는지, 이들이 지금까지 회사에서 쌓은 역량은 어느 분야에서 활용될 수 있는지 질문해볼 수 있다. 신입사원들의 경우 이들이 최대한 오래 회사에 다니도록 하려면 어떤 프로그램을 제공해줘야 하는지, 경력 측면에서 사회생활을 처음 시작하는 이들이 회사에 바라는 점은 무엇인지 질문해볼 수 있다. 그런가 하면 승진하지 못했거나 원하는 직무를 부여받지 못한 이들은 보통 어떤 고민을 하는지 물어볼 수 있고, 만약 실제로 고민을 털어놓았다면 그것에 기반해서 어떤 코칭, 멘토링, 상담을 제공해주면 좋을지 의견을 구해볼 수도 있다. 특히 HR담당자들은 현업의 리더들에게 AI를 수시로 사용하며 구성원과 ‘경력’과 관련해서 도움이 되는 이야기를 자주 나누도록 해야 한다.인재들이 일터에서 회사에 바라는 최고의 보상에는 돈만 포함되지 않는다. 고용노동시장의 생명선 역할을 하는 경력도 인재들에겐 상황에 따라 돈 이상의 가치가 있다.ORGANIZATION DEVELOPMENTGreat Workplace를 향한 기회 창출조직은 각기 다른 개인이 모여 하나의 목표를 달성하기 위해 일하는 곳이다. 그래서 구조와 풍토, 쉽게 말해 시스템과 문화 측면에서 지속적 개선이 이뤄져야 한다. 시스템과 문화는 뛰어난 역량을 갖춘 개인이라도 의욕을 잃고 그저 주어진 일만 수행하는 존재로 전락시킬 만큼 강력한 요소다. 관련해서 (생성형) AI를 활용하면 조직개발을 위한 체계적이고 전략적인 인사이트를 얻을 수 있다.시스템과 문화는 조직의 성패를 가르는 기제다. 주먹구구식으로 일하거나, 의욕도 교류도 없는 조직은 구성원에게 동기부여를 제공하지 못한다. 누구든 좋은 문화와 시스템을 갖춘 조직에서 일하길 원한다. 그것이 같은 목표를 공유하고 그것에 공감한 가운데 주어진 일을 효율적이고 효과적으로 하며 탁월한 성과를 이룰 수 있도록 해주기 때문이다. 어느 조직이든 시스템과 문화를 강조하지 않는 CEO는 없다.이처럼 중요한 조직개발에 AI를 활용할 수 있다. 기본 작업은 AI에 조직의 미션, 비전, 핵심가치를 입력하는 것이다. ‘시작이 반이다’라는 말처럼 우리 조직에 관한 정확한 정보를 제공해야 이후 어떤 질문을 하든 신뢰도 높은 답을 얻을 수 있다. 또한, 왜 조직문화와 일하는 방식이 중요해지고 있으며 관련해서 우리 조직 외 다른 조직들은 어떤 노력을 기울이고 있는지 질문하며 조직개발을 위한 당위성도 높일 수도 있다.다음으로는 AI에 구성원이 일상적으로 수행하는 업무에 조직의 목표와 가치를 적용해보도록 요구할 수 있으며 그에 관한 구성원의 인식 여부를 조사할 수 있다. 그리고 소통하고 협력하고 참여하도록 하는 방법을 탐색해볼 수 있고, 이런 작업을 평가하고 보완하거나 새롭게 도전해야 하는 방향과 방법에 관해서도 질문해볼 수 있다. 구체적인 질문을 만들지 못하겠다면 어떤 질문을 AI에 던지면 좋은지를 물어볼 수도 있다.이제 조금 더 구체적인 질문을 만들어보면 ‘MZ세대의 특성은 무엇이며, 이들을 위한 조직문화와 일하는 방식은 어떻고, 그것을 구축하기 전략은 무엇인가?’ 이다. AI가 답을 줬다면 그것은 분명 포괄적일 것이기 때문에 ‘방금의 답을 우리 조직의 미션, 비전, 비전에 맞춰서 다시금 전략으로 만들어달라’고 요구하며 더 구체적으로 다듬을 수 있다. 또한, ‘MZ세대가 원하는 기업의 조직문화와 일하는 방식’, ‘MZ세대의 기대와 요구에 부응하는 조직문화와 일하는 방식’으로 나눠서 더욱 자세하게 조직개발 전략을 설명해달라고 할 수도 있다.이번에는 반대로 기성세대 입장에서 AI를 활용할 수 있다. 핵심 키워드는 리더십이다. 기성세대가 선호하는 리더십과 MZ세대가 원하는 리더십은 어떤 차이가 있고, 리더십에 대한 관점 차이로 인해 발생할 수 있는 조직 내 갈등으로는 무엇이 있으며, 그것을 최소화하려면 어떻게 해야 하는지 물어볼 수 있다. 답변들을 확인하고 정리한 다음에는 세대가 다른 구성원들의 특성과 장점을 바탕으로 서로 존중하며 성과를 내는 문화와 시스템 조성법을 설명해달라고 할 수 있다. 이렇게 AI 하나만 잘 활용해도 실마리를 얻을 수 있다.일하는 방식과 문화에 정답은 존재하지 않는다. 따라서 정답에 가까운 해답을 계속해서 찾아가는 노력이 필수적이다. 이때 AI를 활용하면 짧은 시간에 수많은 자료를 얻고 그것을 사람이 학습하고 가공하며 더 나은 조직으로 발전하는 데 박차를 가할 수 있다.
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2023 HRD TOPIC 8
2023 HRD TOPIC 82023년도 끝을 향하는 중이다. 올해는 HR 프로세스를 지원하는 ‘HRD 테크’ 발전이 가속됐고, 소명을 일깨우는 ‘목적경영’이 중요했다. ‘챗GPT’는 사람, 일, 교육과 학습의 미래를 고민하게 했으며, ‘사내 코칭 시대’가 열리고 있었다. 또한, ‘알파세대’는 일터의 현재와 미래에 많은 점을 시사하고 있었고, ‘한국기업 HRD Index’를 개발하는 움직임도 있었다. 게다가 온보딩은 지속가능성을 더해서 ‘에버보딩’으로 발전하고 있었으며, 비즈니스 대전환의 시작점으로 ‘Skill based HR’이 부상했다. 이제 8가지 Topic을 중심으로 1년을 돌아보며 HRD 관계자로서 역할과 책임, 포부를 되새기길 소망한다.1. HRD 테크2. 목적경영 3. 챗GPT 4. 사내 코칭 시대5. 알파세대6. 한국기업 HRD Index7. 에버보딩8. Skill based HR새로운 시작을 위한 끝맺음2023 HRD Remind1년을 마무리하는 12월이다. 올해를 수놓은 HRD Topic을 꼽아보면 HRD 테크, 목적경영, 챗GPT, 사내 코칭 시대, 알파세대, 한국기업 HRD Index, 에버보딩, Skill based HR이 있었다. 이는 문명의 이기를 능숙하게, 지혜롭게, 올바로 사용하려면 사람과 기업은 무엇을 주시해야 하며, 어떤 역량을 개발해야 하는지를 알려주고 있다. 테크놀로지 발달은 갈수록 빨라지는 중이다. 따라서 HRD 관계자들은 인적자원개발이 더욱 중요해졌음을 인지하며 거시적 관점에서 미래를 준비해야 한다."끝을 잘 맺어야 아쉬움이나 후회가 남지 않고,배움도 얻으며 힘차게 새 출발선에 설 수 있다.그래서 지난 1년과 작별하는 12월이 중요하다.시작이 반이라고 한다면, 나머지 반은 마무리다."시작이 반이라면, 나머지 반은 자연스럽게 마무리다. 끝을 잘 맺으면 하나의 과업을 성공적으로 마쳤다는 뜻이며 그래야 아쉬움이나 후회가 남지 않고, 더 나은 내일을 위한 배움을 얻을 수 있다. 그래서 12월이 되면 마무리와 관련한 속담, 사자성어, 명언 등이 성황을 이룬다. 그 차원에서 『월간HRD』는 8가지 HRD Topic을 중심으로 특집을 준비했다.첫째, 인문과 기술의 융합을 시사하는 ‘HRD 테크’다. 기업의 여러 부서 중에서도 인문학적 성격이 강한 HR/HRD에도 모든 프로세스에 걸쳐 테크놀로지가 속속들이 접목되고 있다. 둘째, 변화와 혁신의 동력인 ‘목적경영’이다. 눈앞의 이윤을 넘어 차별화된 목적이 있어야 기업이 지속가능한 미래로 나아갈 수 있다는 점을 시사한다. 셋째, AI와의 공존이 현실화됐음을 일깨워준 ‘챗GPT’다. 이제 사람은 테크놀로지가 대체할 수 없는 역량을 발휘해서 일터에서 경쟁력을 증명해야 하는 상황이다. 넷째, 일터의 성장, 성과, 행복을 촉진하는 ‘사내 코칭 시대’다. 코칭은 사람을 존중하며 그 사람 고유의 잠재력을 끌어내는 툴인 만큼 기업들의 관심을 받고 있다. 다섯째, 디지털 테크놀로지 중심 세상에서 태어났고, 어려서부터 코로나19 팬데믹을 경험했으며 Y세대, X세대, Z세대의 자녀이기도 한 만큼 조직의 건강성 향상과 리빌딩 측면에서 조명해야 하는 ‘알파세대’ 다. 여섯째, ‘한국기업 HRD Index’다. HRD 영역에서도 신뢰도 높고 수치화된 데이터를 확보하기 위한 움직임이었다. 일곱째, 온보딩에 지속가능성을 더해 인재 확보와 유치, 역량의 일신우일신을 이루겠다는 ‘에버보딩’이다. 여덟째, 쓸모있는 역량과 경력이 중요해진 시대에서 비즈니스 전환의 시작점으로 자리한 ‘Skill based HR’이다.부담, 불안, 걱정을 최대한 덜고 출발선에 서야 힘껏 달려갈 수 있다. 이를 위한 작업이 설령 완벽하지 않더라도 의미 있는 끝맺음이다. 그런 만큼 8가지 HRD Topic이 HRD담당자들이 유종의 미를 거둘 수 있도록 힘을 주길 희망한다. 인문과 기술의 융합 시사'HRD 테크'도구는 누가, 어디에서, 무엇을 목적으로, 어떤 태도로 사용하느냐에 따라 사람에게 많은 도움을 줄 수 있고 반대로 큰 피해를 줄 수 있다. 따라서 문제를 해결하기 위해 사용하는 도구인 ‘테크놀로지’는 인문과 기술의 융합으로 더 나은 가치를 만들어내는 것이어야 한다. 이는 하드웨어와 소프트웨어를 막론하며 HRD 분야에 테크놀로지가 속속들이 도입되고 있는 지금 결코 잊지 말아야 하는 가치이자 방향성이다.---사람은 머나먼 과거에 돌, 뼈, 동물의 뿔 등을 이용해서 도끼, 망치, 칼, 창, 활과 화살 등을 비롯해 악기, 장신구, 밧줄, 은신처 등을 만들었다. 생존을 위해 도구를 만들어서 쓴 것이다. 이후 사람은 문자를 발명해서 지식과 정보를 기록하고 전달했으며, 책을 만들어서 그것을 많은 사람이 공유할 수 있도록 했다. 이를 통해 문명이 발전했고, 사람의 역량도 높아졌다. 지금도 사람은 각종 IT 기기를 활용하며 언제, 어디서든 편의성 높게 일하고 교류하고 학습하며 살아간다. 그러나 여러 지역에서 여전히 벌어지는 전쟁, 지나친 환경파괴로 인한 생태계 교란과 기후위기 등의 근원도 테크놀로지다. 따라서 사람은 테크놀로지를 삶을 이롭게 만들어주고 사람의 역량도 높여주는 수단으로 봐야 한다.테크놀로지는 하드웨어와 소프트웨어로 나눠볼 수 있다.하드웨어는 PC, 스마트폰, 인공지능(AI), 로봇, 태블릿PC 등을 포괄하며 일종의 몸체다. 소프트웨어는 하드웨어가 특정 목적에 맞춰 동작하도록 하는 매뉴얼이다. 코로나19 팬데믹을 촉매로 HRD 분야에 속속들이 도입되고 있는 테크놀로지도 이렇게 하드웨어와 소프트웨어 측면에서 살펴볼 수 있다. HRD 테크에서 하드웨어는 각종 교육 프로그램이나 콘텐츠가 운영되는 플랫폼/시스템이 대표적이다. 기능으로는 교육이 필요한 구성원 탐색, 경력·역량개발 로드맵 추천, 온·오프라인을 융합한 하이브리드 HRD를 위한 인프라 구축 지원 등이 있다. 소프트웨어는 플랫폼/시스템에 탑재된 프로그램이나 콘텐츠다. 마이크로러닝, 직원 온보딩, 코칭, 멘토링, 리더십교육, 직무교육, 학습동아리 등을 생각하면 된다. HRD담당자들의 임무는 교육과 학습을 비롯한 여러 방법을 써서 조직의 성과, 구성원의 성장을 전략적으로 지원하는 것이다. 이를 위한 파트너가 HRD 테크다. 따라서 HRD담당자들은 첫째로 통찰력과 능동성을 갖춰야 한다. 통찰력은 플랫폼, 시스템, 콘텐츠의 품질을 비롯해서 HRD 테크 시장의 동향을 파악하는 능력이며, 능동성은 빠르게 디지털 리터러시를 갖춰서 조직에 어떤 디지털 역량 강화 전략이 필요한지 제시하는 것이다. 둘째로 맞춤형 큐레이션과 에디팅 역량을 함양해야 한다. 왜 이 플랫폼을 사용해야 하며, 그 안에서 어떤 콘텐츠를 학습해야 하고, 그로써 어떤 역량이 강화되며 성과를 낼 수 있는지 설명할 수 있어야 한다. 아울러 삶의 편의성이 높아지고 있는 만큼 각종 콘텐츠나 프로그램을 조금 더 사용자 친화적으로 발전시켜야 한다.인문과 기술의 융합은 새롭고 창의적인 제품과 서비스 개발로 이어진다. 이는 글로벌 기업을 비롯해 각계에서 성공한 인물들이 입을 모아 강조하는 내용이기도 하다. 기존과 다른 독특한 접근법들을 떠올리게 해주는 까닭이다. 특히 인문은 지식과 기술을 올바로 활용하도록 해주는 ‘사람다움’과 직결된다. HRD 테크에서 결코 잊히면 안 되는 가치이자 방향성이다.지속가능한 미래로의 이정표'목적경영'목적은 큰 뜻을 담고 바라는 상태나 결과물이다. 이를 달성하기 위한 전략, 계획, 행동 등이 목표다. 눈앞의 이윤은 목적이 될 수 없다. 디지털과 ESG 중심 대전환 시대에는 더욱 그렇다. 기업에 근본적인 비즈니스 혁신, 사회적 가치와 사람다움을 요구하고 있기 때문이다. 따라서 기업은 ‘how?’나 ‘what?’을 넘어 ‘why?’에 집중하며 견고하고 지속가능한 미래로 이끄는 목적경영을 실천해야 한다.목적은 수단이 아닌 원천이며 제품, 비즈니스 전개, 일하는 방식, 조직문화, 성과 등을 정렬하는 기준이 된다. 목적을 중심에 두면 본질적 혁신을 추진하게 된다. 단기 성과에 급급하지 않고 더 나은 전략, 계획, 행동을 위해 성찰하기 때문이다. 생성형 AI를 활용해서 누구나 쉽게 양질의 수단과 방법을 찾기 쉬워진 오늘날 목적은 더욱 중요하다. 또한, 목적은 미션과 비전과는 다르다. 목적을 실현하기 위한 행동이 미션이며, 목적을 믿으며 고차원적인 가치, 가능성, 전체를 보는 시각이 비전이다.목적경영을 실천하려면 ‘왜 회사를 운영해야 하는가?’, ‘왜 소통하고 협업해야 하는가?’, ‘왜 좋은 제품을 만들어서 팔아야 하는가?’ 등의 질문에 대한 답인 목적을 찾아내야 하며 그것을 약속으로 만들어야 한다. 이어서 구성원이 약속된 목적을 믿도록 해야 하며, 목적에 가치와 역량을 정렬시키고 일터에서 그것을 실천하도록 해야 한다. 이때 윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수는 책무성 훈련을 위한 해고 프로그램을 고려해봐야 한다고 제안한다. 해당 프로그램은 기업 구성원이 CEO, 고객, 동료의 관점에서 목적을 기준으로 자신의 업무를 되돌아보며 해고 여부를 가정해보도록 하는 것이다. ‘고객의 고통을 해결했는가?’, ‘CEO가 나중에도 나 같은 사람을 고용할까?’, ‘나는 동료들이 프로젝트를 함께 하길 원하는 사람인가?’를 질문하며 성찰하는 것이다.무엇에서든 실천을 가능케 하는 것은 자발성이다. 목적경영을 뒷받침하는 것도 역시 자발성이다. 그렇기에 윤정구 교수는 HR담당자들이 전문가의 놀이터를 지향점으로 삼아 일터를 재설계해야 한다고 제언한다. 구성원이 기계처럼 충직하게 업무를 수행하는 것이 아니라 심리적 안전감을 바탕으로 기업의 여러 인프라를 활용하며 자신의 역량을 마음껏 발휘할 수 있도록 지원해야 한다는 뜻이다. 이런 관점 전환에는 걱정하고, 의심하고, 우려하는 목소리가 있을 수 있지만 약속된 목적이 있다면 가능하며, 주체적으로 일하며 경험을 쌓는 만큼 그 경험은 그저 이력서에 쓰이는 경력이 아닌 발전된 역량으로 이어지기에 효과성이 크다. 이는 하고 싶은 일이 있다면 그 일에 누구보다 최선을 다하는 젊은 세대의 가치관과도 일치한다. 관련해서 윤정구 교수는 서번트 리더십에 대한 교육을 강조한다. 주체성을 심어주고, 자율성을 부여하고, 필요한 지원을 해주고, 적절하게 개입해서 코칭과 멘토링을 제공해주는 존재가 리더인 까닭이다. 서번트 리더십은 불필요한 감시와 관리에 드는 비용을 줄여주며, 경영환경에서 점점 중요해지고 있는 수평적 네트워크 형성에도 힘이 된다.어느 분야에서든 변화와 혁신에는 큰 고통이 따르기 마련이다. 이걸 이겨내도록 힘을 실어주는 것이 목적에 대한 믿음이다. 그렇기에 HR담당자들은 회사라는 과수원에 목적이라는 씨앗을 심고, 세심하게 관리하면서 그것이 온전한 열매로 산출되도록 해야 한다.AI와의 공존 현실화'챗GPT'2023년을 강타한 이슈 중 하나는 챗GPT다. 방대한 데이터를 바탕으로 학습하며 사람이 던진 질문에 답하기 때문이다. 챗GPT는 글을 쓰고, 그림을 그리고, 다양한 자료를 빠르게 요약해주고, 각종 프로그램과 보고서를 만들어주며 일을 위한 일을 줄여주고 있다. 그런 만큼 사람은 ‘기계가 대체할 수 없는 사람만의 역량은 무엇이며, 그것을 어떻게 개발하고 활용해야 하는가?’라는 질문에 답해야 한다.챗GPT는 일터에서 사람의 손이 많이 필요했던 것들을 대체해주고 있다. 많은 자료를 수집하고, 그것을 정리하고, 발표한 내용을 어떻게 표현할지 정했을 때 이후 작업을 해결해주는 일 등이 그것이다. 그렇기에 규모, 국적, 비즈니스를 막론하고 많은 기업이 생성형 AI에 각별한 관심을 기울이고 있다. 자체 생성형 AI를 만드는 기업들도 많다.챗GPT는 HRD 분야에서도 큰 이슈다. 교육과 학습 패러다임을 바꾸고 있기 때문이다. 모르는 것이 있으면 교수자, 동료, 선배가 아닌 챗GPT에 질문해서 답을 얻는 모습을 떠올리면 된다. 물론 챗GPT는 여전히 저작권 문제에서 자유롭지 않고, 잘못된 정보를 제공해주기도 하지만 분명 AI와 공존하는 일터가 현실로 다가왔음을 시사한다. 이때 안성진 성균관대학교 컴퓨터교육과 교수, 김민정 단국대학교 교직교육과 교수, 차경진 한양대학교 경영대학 교수, 김지현 SK경영경제연구소 부사장의 제언을 정리해보면 네 가지를 고려해야 한다.첫째, 통찰력에 기반한 질문이다. 일과 삶에서 어떤 문제들이 발생하고 있는지 정확히 이해하고, 자신이 해낼 수 있는 부분과 테크놀로지의 지원을 받아야 하는 부분을 구분한 뒤 후자를 질문으로 표현하는 능력을 말한다. 쉽게 말해 챗GPT와 대화하는 능력이다. 이는 AI에게 정확한 명령을 내리는 프롬프트 엔지니어링이 강조되고 있는 것과 맥이 같다. 둘째, 올바른 AI 윤리와 철학이다. AI는 사람이 통제할 수 있어야 한다. 그래야 AI를 활용해서 내리는 선택의 결과에 책임질 수 있다. 책임 소재가 AI에 있다면 사회적으로 혼란이 가중될 것이다. 또한, 생성형 AI는 지금도 꾸준히 데이터를 학습하고 있는 만큼 사람의 윤리의식이 올바르지 못하면 생성형 AI도 마찬가지일 것이다. 셋째, 일을 위한 일을 줄이겠다는 태도다. 이제 단순하고 반복적인 일은 AI에 맡기면 된다. 따라서 사람은 일터에서든 삶터에서든 카테고리를 설정해서 자신을 둘러싼 수많은 일을 구분할 줄 알아야 하며 이후 테크놀로지를 활용해서 생산성을 높여야 한다. 이런 경우 손이 부족해서 미뤄왔던 일들도 찾아내서 해결하며 변화를 도모할 수 있다. 넷째, 성찰하고 비판하며 지혜를 발휘하는 자세다. 챗GPT가 편견이 있고, 거짓말을 잘한다고 평가받는 이유는 사람도 그렇기 때문이다. 유튜브와 각종 포털사이트에 넘치는 가짜 뉴스를 생각하면 된다. 따라서 평소에도 특정 정보, 지식, 기술 등을 곧이곧대로 받아들이지 않고 다각도로 살펴보며 올바로 활용하는 습관을 들여야 한다.세상에 존재하는 많은 도구는 사람이 만들었고, 사람은 그것을 여기저기 활용하면서 더욱 높은 수준의 역량을 갖출 수 있었다. 챗GPT도 다르지 않다. 누구든 AI의 도움을 받을 수 있다면 그것을 더욱 빠르고, 효과적으로, 정확하게 활용하는 인재가 중요해질 것이다. 즉 HRD담당자들은 이런 인재를 육성하기 위한 로드맵을 수립해야 한다. 일터의 성장, 성과, 행복 촉진'사내 코칭 시대'HRD에서 코칭의 비중과 역할이 커지고 있다. 일방적으로 직원들을 교육하는 것이 아니라 다양한 관점에서 그들을 존중하고 많은 대화를 나누며 잠재능력을 개발해서 발휘하도록 돕기 때문이다. 이는 미래 인재의 핵심 역량(창의력, 비판적 사고, 의사소통, 협업) 향상에도 효과적이다. 따라서 HRD담당자들은 기업과 사람에 성장, 성과, 행복을 가져다줄 수 있는 사내 코칭 시대를 열어야 한다.코칭은 김재은 인코칭 대표에 따르면 지혜 습득에 목적이 있고, 스스로 생각하는 힘을 길러주고 주변 사람들과 올바른 파트너십을 맺도록 돕는다. 전자와 후자는 창의력, 비판적 사고, 의사소통, 협업을 아우른다. 이는 기업들이 바라는 성장, 성과, 행복이 가득한 일터를 만들어줄 수 있는 기본기다.리더든, 구성원이든 기업에서 기본적인 교육을 받는다. 이후에는 무엇을 잘하고 있고 또 못하고 있으며 더 나은 방향으로의 변화를 위해 필요한 것은 무엇인지 성찰하고, 그에 따른 행동을 실천하며 높은 생산성을 발휘해야 한다. 티칭과 함께 코칭이 필요한 것이다. 또한, 비즈니스의 성격이나 회사의 규모를 막론하고 기업 구성원은 점점 젊어지고 있으며, 젊은 리더들도 많아지고 있다. 세대가 바뀌고 있는 것이다. 여기에서 젊은 리더들에겐 자신들보다 경험이 많고 나이도 많은 팀원이나 디지털 네이티브인 젊은 팀원과 어떻게 소통해야 하는지, 어떻게 동기를 부여해야 팀의 성과가 창출되는지, 리더가 받는 압박감을 어떻게 이겨내야 하는지 등 많은 고민거리가 있다. 이런 문제들은 지식, 정보, 기술이 아닌 지혜로 해결할 수 있다. 그런가 하면 코로나19 팬데믹 이후 기업들은 강제적으로 시행해야 했던 재택근무가 잘만 활용하면 효과적이라는 것을 깨닫게 됐다. 또한, 서로 물리적으로 떨어져 있는 만큼 어떻게 하면 정확하게 보고하고, 지시하고, 소통하고, 업무에 대한 피드백을 해줘야 하는지 고민하게 됐다. 이런 문제들을 해결하는 데 도움을 줄 수 있는 것이 코칭이다. 이것이 바로 기업들이 점점 코칭에 관심을 기울이고 있고, 나아가 사내 코칭을 실행하고 있는 배경이다.사내 코칭의 형태는 1:1 코칭, 그룹코칭, 팀코칭 등으로 다양하다. 인코칭에 따르면 사내 코칭의 성패를 가르는 기준은 코칭업체 선정, 소통의 창구, 판단의 기준, 코칭에 대한 확신, 프로젝트 설계, 추진 프로세스, 코칭 목적 및 신뢰, 내부 협업, 보고서, 공동의 결과, 사내문화, 확산, 유지가 있다. 이런 기준을 잘 준수하는 기업들은 바람직한 코칭 문화를 조성함으로써 성과를 내고, 성장하고, 행복지수를 높이고 있다.한독, SK텔레콤, 서울아산병원, 삼성서울병원을 중심으로 사내 코칭 Practice를 살펴보면 기업들은 ‘코칭은 역량을 개발할 귀중한 기회이자 더 나은 직장인이 되기 위해 필요한 것’임을 구성원에게 강조하고 있다. 또한, 수평적 소통 기반 조직의 성과와 행복지수를 높이는 리더십육성에 코칭을 활용하고 있다. 그리고 코칭을 도입하는 것을 넘어 사내 코치를 육성하며 구성원이 새로운 경력을 개발할 수 있게 도움을 주고 있다. 아울러 작은 성공을 그려보고 그것을 이뤄내도록 지원하며 구성원들의 미래를 향한 생각과 태도를 변화시키고 있다.이제 누구든 마음만 먹으면 양질의 정보와 지식을 쉽게 얻을 수 있고 점점 개인의 삶을 중시하고 있다. 이런 시대상에 대응할 수 있는 것이 코칭이다.조직 건강성 향상과 리빌딩'알파세대'디지털 세상에서 태어났고 어렸을 때부터 코로나19 팬데믹을 경험한 ‘알파세대’가 일터에 합류할 날이 다가오고 있다. 이들은 밀레니얼로 불리는 Y세대의 다수, 일부 Z세대, 소수 X세대의 자녀이기도 하다. 그렇기에 알파세대는 기업에 소비자이자 미래 구성원인 이들의 가치관 변화에 어떻게 대응해야 하며, 현재 핵심인재이자 알파세대의 부모인 임직원을 어떻게 육성하고 관리해야 하는지를 알려준다.사람은 나이만으로 정의할 수 없다. 그렇기에 세대를 구분하는 행위 자체가 그릇된 고정관념을 갖게 하고 사람들 사이에 분열을 일으킨다는 시선도 있다. 그러나 모든 개념과 도구는 어떤 생각을 갖고 활용하느냐에 따라 가치가 달라진다. 그런 측면에서 매몰되지 않는 이상, 세대의 특성에 대한 이해는 유용성이 있다. 알파세대도 그렇다.매크린들연구소에 따르면 알파세대는 다섯 가지 특징을 갖고 있다. 첫째, 디지털이다. 알파세대는 스마트폰은 물론 노트북, 태블릿 PC를 활용해서 책을 읽거나 공부하는 일상을 보낸다. 또한, 코로나19 팬데믹으로 인해 사회화 과정이 시작되는 학교생활을 원격으로 경험했다. 둘째, 소셜이다. 인스타그램, 스냅챗, 틱톡, 유튜브 같은 SNS와 가상공간인 메타버스에 익숙하다. 즉 어려서부터 24시간 내내 경계 없는 세상에서 수많은 사람과 교류하며 성장하고 있다. 셋째, 글로벌이다. 지금은 지구촌 곳곳의 소속을 손가락 하나로 손쉽게 접할 수 있다. 그렇기에 알파세대는 환경에 대한 남다른 관심을 보인다. 넷째, 이동성이다. 세계경제포럼은 알파세대의 약 65%는 지금까지 존재하지 않았던 새로운 직종에서 일하게 될 것으로 전망했다. 알파세대에게 평생직장은 먼 옛날의 이야기다.많은 기업이 소비자 집단 중 하나이자 앞으로 일터에 들어올 알파세대에 관심을 기울이고 있다. 그러나 HRD담당자들은 여기에서 한 걸음 더 나아가야 한다. 알파세대의 부모인 밀레니얼로 불리는 다수의 Y세대, 일부 Z세대, 소수 X세대의 삶터를 봐야 하는 것이다. 직장인들이 재택근무를 반기는 이유 중 하나는 알파세대 자녀 양육이다. 관련해서 매크린들연구소는 알파세대 자녀를 훈련하는 접근법도 개발했다. 시대가 변화하고 있다고 해도 부모가 자녀에게 많은 것을 가르쳐주고, 열린 마음으로 자녀의 목소리에 귀를 기울이며 올바른 도움을 시간을 갖는 일은 굉장히 중요하다. 이렇게 알파세대는 물론 그들의 부모를 위한 HRD·교육 활동을 해내는 것은 그 자체로 일터의 현재를 강건하게 하고 미래를 준비하는 과업이다. 특히 X세대의 경우 상대적 소외감 속에 스스로를 낀 세대로 치부하고 있는데 이들의 자존감을 높여주면 본받을 수 있는 선배/어른이 존재하는 회사로 거듭날 수 있다. 그로써 Y세대나 X세대가 팀장/리더 역할을 꺼리는 현상도 해결할 수 있다.매크린들연구소는 직장인들 대상 직업의 삶에 대한 기여도를 조사했는데 뚜렷한 비전이 있고, 개인의 역량을 높일 수 있고, 사회와 동료들에게 선한 영향력을 미칠 수 있고, 동료애를 가질 수 있는 직장을 선호하는 것으로 나타났다. 알파세대의 가치관과 유사한 방향으로 변화하고 있는 것이다. 또한, 알파세대를 보면 회복탄력성, 통찰력, 성장과 배움을 향한 의지, 정서지능과 문화지능을 갖춘 리더 육성이 필요하다는 것도 알 수 있다. 그런 만큼 알파세대는 인재들이 바라는 일터를 만들어가게끔 도와주는 귀중한 존재다.HRD의 미래를 위한 준비'한국기업 HRD Index'한국HRD협회와 고려대학교 HRD정책연구소가 함께 시행했던 ‘2023 한국기업 HRD 지표 조사’의 목적은 네 가지였다. 첫째로 시스템 관점에서 HRD 프로세스 확인, 둘째로 전략적 HRD 차원에서 경영전략과의 연계성 및 지원 현황 확인, 셋째로 각종 도구의 신뢰도와 타당도 확인, 넷째로 HRD 자체의 경쟁력 수준 확인이었다.설문조사는 지난 5월 10일부터 동월 26일까지 실시했는데 주요 내용을 보면 다음과 같다. 먼저 기본사항(조직형태, 업종, 종업원 수)과 기본현황(부서형태, 부서원 수, 연간 교육비)을 확인했다. 다음으로 최근 2년 동안 HRD 활동을 살펴봤다. 골자는 경영진의 HRD 마인드 및 지원, 경영전략과 HRD의 연계, HRD와 HRM과의 연계, HRD 중심 문제파악, HRD 중심 문제해결, HRD 활동 평가, HRD 프로세스를 위한 지원이었다. 그리고 경쟁력에서는 인적자원 역량 경쟁력, 내부 프로세스 역량 경쟁력, 대고객 역량 경쟁력을 조사했다.이번 설문조사를 통해서는 총 547명의 데이터가 수집됐고 그중 신빙성을 고려해서 290건을 분석했다. 분석에 따른 결과물은 『월간HRD』에 소개됐고, 조대연 고려대학교 교육학과 교수가 「HRD KOREA」에서 인사이트를 공유했다. 조 교수에 따르면 우리나라 HRD 수준은 크게 잘하지도 않고 그렇다고 해서 못하지도 않은 ‘중간 이상의 역량’을 발휘하고 있는 상태였다. 5점 만점 중 다수 항목의 평균점수가 3.5점 언저리에 있었기 때문이다. 또한, 조직의 형태, 업종, 종업원 수 등은 큰 영향력을 미치지 않았지만 HRD 활동을 전담하는 부서가 존재하는 회사가 체계성을 보이고 있었다. 그리고 HRD 활동이 활성화되어 있고 체계적일수록 HRD 경쟁력이 높다는 점도 확인할 수 있었다.그런가 하면 특이점으로는 HRD에서 꾸준히 제기되는 과제인 전략적 HRD(SHRD)는 통계적으로 큰 의미가 없었던 점이었다. 오히려 조직의 문제를 파악하고, 해결하고, 과정과 결과물을 평가해서 조직을 개선하는 역량이 HRD 경쟁력에 영향을 미치고 있었다. 이는 SHRD를 이미 많은 기업과 HRD담당자들이 실행하고 있다는 뜻이며, 이제부터는 더욱 발전된 역량으로 조직개발을 해내야 함을 시사한다. 또한, ‘평가’는 2점대 점수가 도출된 만큼 개선이 필요하다. 과거부터 지금까지 평가는 HRD담당자들의 발목을 잡고 있었다.아울러 조 교수는 “한국 HRD의 현주소와 미래를 더욱 세밀하게 살피기 위해서는 주기적인 설문조사가 필요하다.”라고 말했다. 어려운 일도 반복해서 해보면 어느샌가 익숙해지고, 그것을 더욱 잘 해낼 방법도 찾을 수 있다. 현장 적용성과 실효성 향상을 위한 데이터인 HRD Index 개발이 그렇다. 그리고 관련 역량은 HRD담당자들이 데이터와 테크놀로지 중심 일터에서 생존할 수 있는 자산이다. 그야말로 ‘2023 한국기업 HRD 지표 조사’는 HRD의 미래를 위해 많은 것을 알려줬다.온보딩 + 지속가능성'에버보딩'기업들은 채용이 끝나면 일정 기간을 잡고 신입사원들에게 회사의 문화, 일하는 방식, 핵심가치, 미션과 비전, 비즈니스 현안, 업무 관련 지식과 능력 등을 가르친다. 이것이 조기전력화를 위한 온보딩이다. 이런 온보딩에 지속가능성을 더한 개념이 에버보딩이다. 신입사원뿐만 아니라 모든 구성원을 대상으로 연속적인 온보딩을 시행해야 한다는 뜻이다. ‘배움엔 끝이 없다’는 격언을 체감할 수 있는 시대가 펼쳐졌기 때문이다.atd의 에버보딩에 대한 설명을 참조하면 구직자들의 약 80%는 전문성 개발과 지속적 학습을 우선순위에 둔다. 그리고 직장인들의 약 94%는 고용주가 직원들의 성장에 더 많이 투자하면 그 회사에 오래 머물 것이라고 말한다. 시의적절한 역량개발에 전념해야 노동시장에서 경력을 이어갈 수 있는 세상임을 인지하고 있는 것이다. 계속해서 에버보딩의 이점을 보면 첫째로 구성원들이 일터에서 안정감과 행복감을 느끼며 업무, 소통, 학습에 임한다. 둘째로 구성원들은 팀의 성과 창출에 공헌하면서 개인의 성장도 이룰 수 있다. 셋째로 꾸준히 역량을 개발하므로 경영환경과 노동시장 변화에 전략적으로 대응할 수 있다. 넷째로 학습조직이 된 만큼 새롭고 혁신적인 비즈니스 아이템을 찾아낼 확률이 높아진다. 여러모로 에버보딩은 회사의 비즈니스 목표를 성공적으로 달성하고, 인재들이 끊임없이 발전하면서도 오래 머무르는 조직으로 변화하는 것을 돕는다.에버보딩을 위한 준비작업은 직원 만족도 조사, 직무수행능력 평가, 직원 이탈률 측정, 문화 적합성을 기준으로 온보딩이 성공적으로 운영됐는지 평가하는 것이다. 이후 에버보딩을 위한 프로그램 개발에 들어가야 한다. 모든 구성원이 대상이긴 하지만 목적은 끊임없이 변화하는 세상을 살아갈 ‘적응력’을 높이는 것인 까닭이다. 이때 HR/HRD담당자들은 여러 부서와 협업해야 한다. 구성원들 각각에 필요한 교육훈련을 맞춤형으로 제공해야 하기 때문이다. 또한, 각 팀의 리더들, 에버보딩 대상자의 멘토 혹은 동료들, 고위 경영진도 참여시켜야 한다. 리더들은 에버보딩이 진행되는 과정에서 강의를 펼치고, 질의응답에 참여하고, 맞춤형 피드백을 해줘야 하는 사람들이다. 멘토 혹은 동료들은 에버보딩이 편안한 분위기 속에 진행될 수 있도록 도움을 줄 수 있는 이들이다. 고위 경영진의 경우 에버보딩 진행에 공식적인 힘을 실어줄 수 있다. 그야말로 HR/HRD담당자들의 협업 역량이 요구된다. 개발을 마쳤다면 90일 동안 체계성과 일관성, 소통의 투명성, 다양한 부서의 참여, 관계자들과의 협업, 적절한 콘텐츠 큐레이션, 1 on 1 질의응답을 중심으로 에버보딩을 시행한다.일과 삶에서 주체성을 발휘하길 원하는 인재들이 많아졌다. 이런 인재들의 마음을 사로잡기 위해서는 배움, 대우, 비전 측면에서 확신을 심어줘야 한다. 관련해서 유용한 프로그램 중 하나가 바로 에버보딩이다.역량 중심 일터의 시작점'Skill based HR'이제 기업들은 해왔던 일을 잘하는 것으로는 부족하다. 그동안 해보지 않았던 비즈니스에 빠르게 도전해서 변화와 혁신을 위한 인사이트를 얻어야 한다. 이를 위해 Skill based HR이 필요하다. 직무나 과업을 능숙하게 수행하는 수준인 스킬을 중심에 둬야 적확한 리스킬링과 업스킬링을 통한 비즈니스 파트너 역할 수행이 가능하다. 이는 HR이 ‘예술이자 과학’ 이라는 정의를 반드시 실천해야 함을 뜻한다.여전히 노동시장에서 고려되는 요소이고 학교나 학위로 익숙한 스펙(Spec)의 효력이 줄어들고 있다. 스펙이 높아질수록 인건비가 올라가며, 업무와 적합하지 않은 스펙을 갖춘 이들이 조기 퇴직하는 빈도가 늘어나고 있기 때문이다. 공들여 채용한 인재를 제대로 써보지 못하고, 심지어 오래 쓰지도 못하는 상황이 벌어지는 것이다. 이런 부작용을 방지할 수 있는 것이 바로 스킬(Skill)이다.스킬은 HR/ HRD담당자들에겐 KSA(Knowledge, Skill, Attitude) 중 하나로 익숙하다. 정확하게는 특정한 과업이나 직무를 능숙하게 수행하는 수준이다. 스킬은 크게 보면 하드스킬과 소프트스킬로 구분된다. 하드스킬은 생산, 마케팅, 재무, 회계, 인사조직 등의 기능에서 전문적으로 활용되는 지식을 말한다. 국가공인자격증을 생각하면 이해가 쉽다. 소프트스킬에는 문제해결능력, 의사소통능력, 발표능력, 협업능력 등이 속한다. 해당 스킬 수준이 선천적으로 높은 사람도 존재하지만 부단한 노력을 통한 후천적인 습득도 가능하다.그런데 갈수록 비즈니스 경쟁이 치열지면서 실질적인 역량이 중요해졌고, 테크놀로지가 사람의 손이 필요했던 일들을 대체하면서 기업들의 채용 트렌드가 바뀌고 있다. 해외기업들은 학사학위를 요구하지 않고, 직무수행이 필요한 스킬 요건을 명확하게 정의해서 인재를 확보하며, 채용담당자의 지원자를 검증하는 역량을 강화하고 있다. 국내기업들도 역할 및 책임, 필요 스킬 및 전문지식을 공지하고 있으며 지원자들의 스킬 및 역량을 면밀하게 검증하고자 여러 과학적인 선발도구를 활용하고 있다. 이제 면접에서도 업무와 관련성 없는 무의미한 질문이 사라지고 있다.조금 더 구체적으로 Skill based HR을 자세하게 살펴보면 다음과 같다. 먼저 ‘Why?’다. 특정 구성원이 어떤 직무를 수행하고 있다고 해도 그 사람이 보유하고 있는 스킬은 다양할 수 있다. 이런 경우 직무를 재배치할 때 굳이 새로운 인재를 영입할 필요가 없다. 관련해서 김주수 머서코리아 부사장은 직무라는 틀에 사람을 가두지 않고 그 사람을 스킬 단위로 해체해서 기업과 사람 모두 win-win하는 경향성이 강해지고 있다고 진단했다. 이어서 ‘How?’는 회사에 필요한 스킬 Define, 구성원의 스킬 Assessment, 회사에 필요한 스킬과 구성원이 갖고 있는 스킬 사이의 Gap 확인, 교육과 학습을 통한 리스킬링과 업스킬링 혹은 채용이다.HR은 ‘과학이자 예술’로 표현된다. 사람을 다루는 만큼 추상성이 존재하지만 실용성이 뒤따라야 한다는 뜻이다. 지금은 디지털과 테크놀로지를 중심으로 경영 패러다임이 바뀌고 있고, 평생직장이 존재하지 않고, 업무 자동화 기조가 거세고, 확실하게 입증할 수 있는 역량/경력이 중요해진 시대다. 기업과 사람 모두 해왔던 일을 잘하는 것을 넘어 해보지 않았던 일에 도전해야 하는 상황이다. 그렇기에 HR담당자들의 과업 중 하나가 Skill based HR이다.
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기업의 핵심과업, 미래 리더 육성의 본질과 방향 그리고 현황
리모트 워크, 생성형 AI와의 협업, 유연근무제, 자율좌석제 등이 더는 낯설지 않다. 테크놀로지가 일터의 다양성과 자율성 지수를 높이고 있는 것이다. 그러나 여기에는 책임, 즉 생산성이 뒤따라야 한다. 기업은 성과가 나야 생존하고 번영할 수 있는 곳인 까닭이다. 그래서 주목해야 하는 존재가 바로 조직의 방향성과 정체성을 이해한 가운데 동료들과 힘을 모아 성과를 창출하는 리더다. 뛰어난 인재가 많다고 해도 정작 뛰어난 리더가 없는 조직은 흔들리고 경쟁력을 잃는다. 그런 만큼 본질과 방향 그리고 현황을 골자로 기업의 미래를 위한 핵심과업인 리더육성에 관해 살펴보고자 한다.PARTⅠ 리더육성 Why? & How?PARTⅡ 기업들의 리더육성 Case Study- 삼양, 애경, LG화학, KT(가나다순)다양한 역량을 꿰어 성과를 만드는,리더육성이 기업의 미래다‘리더’는 조직에서 영향력을 발휘해서 성과를 창출해야 하는 존재다. 조직에 유능한 인재가 많다고 하더라도 그들의 역량이 올바른 방향으로, 꾸준하게 개발·발휘되지 않으면 성과와는 점점 멀어질 수밖에 없다. 일터에서 자율성과 다양성이 점점 높아지고 있고, AI로 대변되는 테크놀로지 중심 변화가 극심할수록 조직과 구성원의 마음을 사로잡고 안정감을 주는 가운데 그들에게 이정표를 제시할 수 있는 리더가 중요하다. 그야말로 밝은 ‘미래’를 구축하는 리더육성에 전념해야 하는 시점이다."어느 업계에서나 ‘모래알 조직력’은 실패로 이어진다.그래서 조직과 구성원의 마음을 사로잡고, 안정감을 주며,어디로 나아가야 하는지 방향을 짚어주는 리더가 필요하다.조직에 밝은 미래를 선사하는 리더를 육성해야 하는 이유다."어느 업계에서나 ‘모래알 조직력’은 성공이 아닌 ‘실패’로 귀결된다. 그래서 조직의 중심을 잡아주며 소통과 화합을 이끌고, 나침반 역할도 해줄 수 있는 리더가 필요하다. 관련해서 『월간HRD』는 AI로 대변되는 테크놀로지 중심 경영환경 변화를 통찰하는 가운데 ‘미래’ 리더 육성의 본질과 방향 그리고 현황을 다루는 특집을 준비했다.이번 특집은 2개 Part로 구성했다. PartⅠ에서는 ‘Why? & How?’에 무게중심을 뒀다. 세부적으로는 AI를 협력자로 인지하며 공존을 모색하는 기업들의 모습을 살펴봤는데 그래도 중심은 결국 사람이며, 따라서 그 사람이 올바른 방향으로 역량을 발휘하게 하는 리더육성이 중요하다는 것을 확인할 수 있었다. 또한, 기업에서 사람을 다루고 리더육성을 총괄하는 HR 리더들의 우선순위도 리더육성과 연결해서 해석해봤다.PartⅡ에서는 4개 기업(삼양, 애경, LG화학, KT)의 리더육성 사례를 모았다. 내년이면 100주년을 맞는 삼양은 리더십 계층별로 요구되는 역량을 차별화했고, 경영환경 변화도 적절하게 담아내며 일과 교육을 통해 리더를 육성하고 있었다. 애경은 성공적인 리더의 요건을 확립함과 함께 ‘비저닝’과 ‘코칭’, 즉 방향을 제시하고 그 과정에서 적절한 피드백을 제공하는 리더를 다수 확보하고자 교육에 집중하고 있었다. LG화학은 ‘The 좋은 회사’를 만들 수 있는 ‘The 좋은 리더’ 를 육성하고 있었는데 현재 직책자와 미래 리더 후보군을 대상으로 양질의 교육을 제공하고 있었다. KT는 방향성과 전문성에 기반해 지속가능한 고객가치를 창출해 나가는 솔선수범 리더를, 직급과 직책을 고려한 교육을 통해 체계적으로 육성하고 있었다.홀로 살아남을 수 없는 곳이 조직이다. 그렇기에 조직에서 리더십은 늘 핵심 키워드였고 전문성, 통찰력, 인품을 겸비한 리더의 존재는 더욱 중요해질 것이다. 그런 만큼 다음 페이지부터 소개하는 내용이 HRD담당자들에게 도움이 되길 희망한다.PART Ⅰ 리더육성 Why? & How?AI와 공존하는 미래를 위한 과업리더육성 필요성 인지 & 방향성 정립생성형 AI의 출현으로 인해 업무자동화 속도가 빨라지고 있고, 누구든 생성형 AI에 업무 관련 내용을 질문하며 양질의 답을 얻고 있다. 얼핏 기본적인 관리만 이뤄지면 충분할 것 같지만 실상은 다르다. 조직의 정체성과 방향성을 이해한 가운데 동료들과 힘을 합쳐 일터의 생산성을 높이고 창의성을 더하는 사람이 많아야 그 기업이 경영환경에서 생존하고 번영할 수 있다. 이런 프로세스를 진두지휘하는 존재가 리더다. 그래서 HR/HRD 부서는 리더육성을 중심으로 AI와의 공존에 대비해야 한다."기업의 정체성과 방향성을 명확하게 이해하는 가운데생산성과 창의성을 발휘해야 비로소 그 기업이 번영한다.이런 프로세스를 진두지휘하는 존재가 바로 리더다."AI와의 공존을 모색하는 기업들편의성이 높은 테크놀로지는 결국 많은 사람이 사용하기 마련이다. 생성형 AI가 그렇다. 그래서 선도기업들은 AI와의 공존을 위해 조직 체계를 개편하고 있다. 그 모습은 LG경영연구원의 보고서를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, ‘COE 지원 구조’다. AI 전문가들을 모은 조직(Center of Excellence)을 만들고 그 조직이 마케팅, 생산, 영업, 기획부서 등과 프로젝트 중심으로 협업하도록 하는 것이다. 유니레버, P&G, GM 등이 이렇게 일하고 있다. 둘째, 매트릭스 구조다. 조직별 AI 전문가가 어느 정도 존재한다면 기존 과업을 수행하는 동시에 필요할 때마다 AI 적용이 필요한 조직에서 일하도록 하는 것이다. 셋째, 허브 앤 스포크(Hub & Spoke) 구조다. IBM, MS, 구글 등 IT기업이 많이 활용하는데 기술과 인프라 측면에서 각 부서를 연결하고 그들에게 필요한 기술을 연구해서 제공할 수 있는 ‘Hub팀’, 도메인 전문가와 AI 전문가가 함께 의사결정과 사업 추진을 담당하는 ‘Spoke팀’을 동시에 운영하는 것이다. 넷째, 현업 주도형 구조다. 전문가들이 그리는 미래형 조직의 모습이다. 대부분의 부서 구성원이 AI 전문가이며, 이들이 AI와 함께 일하는 것이다. 이 조직에서 AI는 일을 도와주는 도구를 넘어 의사결정에 참여해서 함께 결과물을 만드는 ‘협력자’다.---그래도 일터의 중심은 사람AI 중심 테크놀로지의 발전으로 ‘자칫 내 일자리가 없어지는 것은 아닌가’라고 우려하는 직장인들이 많다. 그러나 전문가들은 AI를 올바로 활용할 수 있다면 인간의 역할이 커질 것이라고 주장한다. 이들의 진단은 네 갈래로 파악할 수 있다. 첫째, AI가 수행해야 하는 업무의 방향 설정과 범위 지정이다. 쉽게 말해 AI와의 커뮤니케이션이다. 관련해서 최근까지는 궁금한 내용을 정확하게 정리하고, 적절한 단어와 문장을 선택해서 생성형 AI에 질문을 던지는 역량인 프롬프트 엔지니어링이 주목받았었다. 그러나 앞으로는 높은 수준의 진단, 정의, 분해, 재구성, 구조화를 바탕으로 문제를 공식화하는 역량이 더욱 중요해질 것이다. 둘째, AI의 학습효과 향상이다. 생성형 AI가 질문에 답하면 그것을 다양한 각도에서 계속 피드백하며 양질의 결과물을 얻어내는 것이다. 셋째, 최종 판단과 책임이다. 이는 리더십으로도 해석할 수 있다. 생성형 AI는 얼핏 보기에 자연스러운 결과물을 만들어서 전해준다. 그러나 수많은 일반 데이터를 바탕으로 답을 주기 때문에 반드시 사람의 손을 거쳐야 한다. 특정 기업에서 특정 업무를 수행하는 직장인이라면 말할 것도 없다. 따라서 판단을 내리고 그것에 책임을 지는 리더로서의 자질을 갖춘 가운데 AI를 활용해야 한다. 넷째, 창의성이다. AI의 한계는 과거의 데이터 학습에 기반한 ‘최적화’다. 이는 그동안 접해보지 않은 문제를 발굴해서 해결하는 능력은 여전히 탑재되지 않았다는 뜻이다. 따라서 사람은 더욱 사람다워져야 한다. 리더육성은 여전한 핵심과업‘사공이 많으면 배가 산으로 간다’는 말이 있다. 여러 사람이 각자의 주장대로 배를 움직이려고 하면 바다가 아닌 산으로 가는 엉뚱한 결과가 초래된다는 뜻이다. 그래서 필요한 존재가 팀/조직이 나아갈 방향을 제시하고, 그 팀/조직의 구성원에게 적합한 과업을 부여하고, 소통하고 협업하고 적절히 피드백을 주며 성과를 내고, 좋지 않은 결과물이 나왔을 때는 책임질 줄 아는 리더다. 그리고 누구나 처음부터 일을 잘하는 것이 아니다. 아쉽게도 역량의 차이라는 것이 존재한다. 그래서 기업은 미션, 비전, 핵심가치는 물론 업무에 필요한 다양한 프로그램을 만들어서 구성원을 교육한다. 또한, 해왔던 일들을 잘 해내는 것만으로는 부족하다. 해보지 않았던 일들에도 도전해보면서 새로운 인사이트를 얻어야 한다. 이와 같은 일들에서 중추적 역할을 하는 존재가 리더이기에 리더육성은 HRD 부서의 핵심과업이다.HR/HRD 리더의 우선순위기업에서 ‘사람’을 다루고 리더육성을 담당하는 곳은 HR/HRD부서다. 그러니 일터가 바뀌고, 사람에게 요구되는 역량에 변화가 생기고, 그로써 리더육성의 수준을 높여야 한다면 당연히 HR/HRD부서의 역할도 달라져야 한다. 관련해서 내년도 HR 리더(CHO)들의 우선순위를 연구한 가트너의 보고서를 보면 5개 키워드가 있다.첫째, ‘Leader and Manager Development’다. 가트너에 따르면 70%가 넘는 HR 리더들은 기업의 매니저(리더)들이 책임이 커진 것에 부담을 느끼고 있으며 조직을 변화시키기엔 그들의 역량이 부족하다고 보고 있었다. 이에 맞춰 가트너는 Reset, Rebuild, Rewire, Remove를 제안했다. 리더 역할에 대한 기대치를 재설정해야 하며, 스스로 리더의 역할에 관해 자각하도록 해야 하고, 올바른 습관을 지니도록 해야 하며, 부담을 줄여줘야 한다는 뜻이다.둘째, Organizational Culture다. 가트너는 40% 이상의 HR 리더들이 온라인과 오프라인을 넘나들며 일하는 것이 일상으로 자리했음을 인지하고 있으며, 어떻게 문화를 재구축해야 하는지 모르고 있다고 진단했다. 이런 현실을 돌파할 과제는 일을 통해 그 회사가 추구하는 문화를 느끼도록 해야 하며, 공간적 거리는 멀더라도 감정적 거리는 가깝도록 설정해야 하고, 작은 단위의 관계 맺기에 익숙해지도록 해야 한다는 것이었다. 이는 일터에 어떤 변화가 있더라도 주어진 일을 충실히 하면서, 회사와 유대감을 느끼면서, 곁에 있는 동료들과 먼저 소통하고 협업해야 한다는 기본을 일깨워주고 있다.셋째, HR Technolgoy다. 가트너는 HR 리더들의 약 60%는 테크놀로지가 HR과 구성원 역량에 어떤 변화를 일으킬지 확신하지 못하고 있고, 약 56%는 HR 테크놀로지/솔루션과 기업의 현재/미래 비즈니스와의 연계성이 낮다고 느낀다고 보고했다. 물론 HR 리더들은 테크놀로지의 중요성과 필요성은 인지하고 있었다. 이에 관해 가트너는 현실과 이상 구분, 테크놀로지의 잠재력 명확화, 기업의 성공을 위한 기준 정립 순의 프레임워크를 제시했다. 여기에서 기준은 Governance, Workforce Readiness, Risks and Ethics, Vendor Landscape였다. AI를 중심으로 조직 시스템을 정비해야 하며, 일터에서 AI를 어떻게 활용해야 하는지 역량, 역할, 책임 측면에서 정의해야 하고, 윤리적 이슈와 위험성을 고려해야 하며, HR 테크놀로지/솔루션에서 강점을 갖춘 기업(벤더)들과의 협업 범위도 명확하게 설정해야 한다는 뜻이다.넷째, Change Manegement다. 가트너에 따르면 약 77%의 HR 리더들은 구성원들이 지쳐있으며, 82%의 HR 리더들은 자신들이 조직의 변화를 이끌기에 부족함이 있다고 보고 있었다. 이때 가트너는 커뮤니케이션 변화, 수준 높은 보고 체계와 교육훈련, 적절한 피로감 관리를 해내야 하며 이 세 가지를 곱하면 성공적인 변화관리가 이뤄질 것으로 전망했다. 이는 사내 소통 활성화, 불필요한 보고 체계 축소, 양질의 교육훈련, 구성원 정신건강 관리가 이슈인 HR/HRD 트렌드와도 일맥상통한다.다섯째, Career Management and Internal Mobility다. 가트너는 약 89%의 HR 리더들은 사내 경력개발 로드맵이 명확하지 않다고 진단하고 있으며, 66%의 HR 리더들은 구성원 입장에서 회사의 경력개발 로드맵이 매력적이지 않다고 보고 있다고 설명했다. 그리고 이를 해결하기 위한 과제에 관해선 마치 내비게이션 시스템처럼 구성원이 현재 어느 위치에 있고, 역량/경력의 수준은 어떠하며, 어디로 가야 올바른 역량·경력개발이 가능하고, 그러기 위해서는 어떤 교육훈련이 필요한지 시각적으로 명확하게 짚어줘야 한다고 제언했다."AI와의 공존을 위해 세운 일터와 교육훈련의 방향,극심한 변화로 인해 야기되는 피로도와 짜증,노동시장에서 생존하기 위한 역량·경력개발 등기업의 현안 구현과 해결의 중심축은 리더다."리더육성은 기업의 생존 비결기업들은 구성원의 지식, 기술, 태도를 면밀하게 진단하며 리더의 자질을 갖추고 있는 이들을 ‘리더 후보군’에 포함시킨다. 후보군은 리더에게 요구되는 것들을 교육받고, 인사발령을 통해 신임 리더가 되면 온보딩 과정을 밟는다. 새로운 역할을 맡으면 ‘적응기’가 필요하기 때문이다. 적응을 마친 뒤엔 리더십, 직무, 비즈니스, 디지털, 공통(인문학적 사고력, 소통, 협업 등)역량에 관한 교육과 주기적인 성과평가를 받으며 성장한다. 각종 리더십 연구보고서를 통해 일부 알려져 있듯 아마존, 구글, 애플, IBM, MS, 디즈니, 넷플릭스 등 글로벌 기업은 내부의 콘텐츠나 역량을 활용해서든, 외부 교육기관의 도움을 받아서든 리더를 육성하고 있다. 리더육성은 HR/HRD 부서에는 더욱 중요하다. 지금은 AI와의 공존에 대비해서 AI 활용이 가능한 업무를 미리 파악해둬야 하며, AI에게 일을 잘 시키는 역량을 중심에 두고 교육훈련 체계를 점검해야 하고, 회사의 미션/비전/핵심가치가 반영된 AI 활용 원칙과 가이드라인 설정에도 공헌해야 하는 까닭이다. 이는 모두 HR/HRD담당자들의 임무이며, 이런 임무를 일터에서 구현하는 존재가 리더다. 더욱이 가트너 보고서에서도 확인할 수 있듯 변화가 극심한 세상이라 피로감, 짜증, 불안함을 느끼는 구성원이 많다. 또한, 이들 구성원은 명확한 경력개발 이정표를 요구하고 있다. 언급한 이슈를 소통과 피드백으로 해결할 수 있는 존재도 리더다. 그런 만큼 HR/HRD담당자들은 기업의 생존 방안이라고 생각하며 리더육성의 수준을 높여야 한다.[참고 자료]Top 5 Priorities for HR Leaders in 2024, Gartner(2023)AI와 인간의 공존 시대, HR의 역할, 박태준·강진구, LG경영연구원(2023)구글의 HR제도와 기업문화, 이지현, 김진선, 우리금융경영연구소(2023)PART Ⅱ 기업들의 리더육성 Case Study똑같은 리더는 없다리더십 교육의 체계성, 차별화 강화 삼양그룹은 조직이 지향하는 리더상에 맞춘 리더십 역량을 정의했다. 특히 리더라고 해서 모두 위치가 같거나 역량 수준이 동일하지 않은 만큼 리더십 계층별로 요구되는 역량을 차별화해서 구성했다. 그런가 하면 경영환경이 급변하면서 리더에게 요구되는 역할/역량도 확장됐다. 그에 따라 삼양그룹은 아주 구체적으로 리더의 모습을 그렸고, 이것을 조직 구성원과 공유하고 있으며, 교육과정에도 담아내고 있다.삼양그룹이 정의한 리더십 역량은 총 8개(방향제시/혁신선도/끝단추진/조직역량극대화/몰입환경조성/인재육성/솔선수범/유연성)다. 아울러 삼양그룹은 ‘조직의 존재 이유와 지향점을 이해하고 스스로의 목표를 연계하여 실행하고’, ‘커뮤니케이션 활성화를 통해 구성원의 정서적 긍정 경험을 확대하고 업무 몰입 및 육성을 지원하는’ 리더상의 지향점을 잡아 전사에 공유하고 있으며 교육과정에도 담아내고 있다.삼양그룹 리더십 교육의 대상자는 경영자, 팀장, 팀장후보군, 핵심인재(Future Leader)다. 경영자, 팀장, 팀장후보군의 경우 성과, 리더십 역량, Potential 등을 검증하며 Session 회의체를 통해 교육생을 선발한다. 핵심인재는 미래 사업에서 핵심적인 역할을 수행할 수 있는 인재를 뜻하며 만 5년 이상 10년 이하 구성원 중 적합한 인원을 선발한다.삼양그룹은 리더십 계층별 세분된 교육 체계를 갖추고 있고, 리더십 역량 체계를 기반으로 교육과정을 설계/운영한다. 교육과정들은 공통적으로 Business/People 영역을 균형 있게 개발할 수 있도록 지원하며, 계층별 특화된 주제들을 발굴한다. 팀원 레벨의 팀장후보군 및 핵심인재의 경우 ‘일을 통한 육성’의 일환으로 프로젝트 과제 수행, 경영자 간담회를 통한 CDP 관리 프로그램에 참여한다. ‘교육을 통한 육성’으로는 경영/조직관리 역량향상교육, 디지털교육, 퍼실리테이션 교육 등의 프로그램이 진행된다. 그런가 하면 팀장후보군/핵심인재의 경우 교육 평가에 따른 결과를 인사관리에 반영하는 것이 특징이다. 팀장 교육에선 목표설정 및 피드백 과정과 코칭 과정이 운영되며, 매년 리더십 진단 결과 및 메가트렌드 등을 참고하여 주제별 리더십 교육 과정을 진행한다. 경영자 과정에선 최근 리더십 진단과 연계한 개인 맞춤형 프로그램 개발을 고민하고 있으며, 내년 실행이 목표다.리더십 교육 사례를 공유한 장세보미 삼양그룹 HRD팀 과장은 “최근 HR 동향을 봤을 때 리더십 패러다임 전환이 필요하며 핵심은 조직, 리더 그리고 구성원이 같은 방향을 바라보며 몰입하도록 하는 것.”이며 이를 위해 조직의 비전/가치/목표에 대한 공감과 이해 확산, 코칭 리더십 전파를 통한 조직 커뮤니케이션 활성화에 집중할 것이라고 밝혔다.회사의 중추인 리더들의적응력, 통찰력, 코칭 역량 강화기업의 가장 큰 자산은 인재다. 그중에서 회사의 정체성과 방향성을 일터에서 구현하고, 구성원이 업무를 잘 해내도록 리더십을 발휘하는 리더의 존재는 너무나 크고 중요하다. 더욱이 지금은 과거보다 변동성(V), 불확실성(U), 복잡성(C), 모호성(A)이 큰 ‘VUCA’ 시대다. 그에 따라 애경은 성공적인 리더의 요건을 정의하고, 신임 리더를 비롯한 전사 리더들을 맞춤형으로 교육하며 미래를 준비하고 있다.애경은 기업의 미래를 이끌 리더 교육에 역량을 집중하고 있으며, 성공적인 리더의 모습을 다섯 가지로 그렸다. 첫째로 체계적이고 혁신적인 사고를 바탕으로 전략적 변화를 주도할 수 있는 리더, 둘째로 조직의 소통과 연대를 촉진하고 갈등을 최적화하는 리더, 셋째로 권한 위임과 코칭을 통해 구성원들의 역량을 개발하고 목표달성을 촉진하는 리더, 넷째로 원칙을 지키고 열정적으로 일하며 성장하는 리더, 다섯째로 구성원들과 소통하는 리더다.애경은 전사 리더들에게 리더십 교육을 제공하는데 교육의 특성, 교육을 받는 리더들의 니즈에 따라 선발 및 자발적 지원을 고루 활용한다. 그중 애경은 ‘신임 리더’ 대상 온보딩 교육에 가장 많은 시간과 노력을 들이고 있다. 회사 내에서 처음으로 리더 역할을 수행해야 하는 이들이 교육 대상자이며 별도의 선발을 거치지 않는 ‘필수’ 과정이다.신임 리더 온보딩 교육은 리더로서 새롭게 부여받은 역할과 책임을 잘 수행할 수 있도록 업무/팀원/상사 파악 등에서 필요한 부분을 제때 지원한다. 이여림 애경 인사팀 과장은 “신임 리더들에게 현업에서 적용할 수 있는 단기 과제를 부여하고, 교육에서는 실천 및 성공경험을 리뷰함으로써 리더십 방향을 잡는 데 실효적 도움을 드리고자 만든 과정입니다.”라고 밝혔다. 그밖에 애경은 전사 리더들 대상으로 매월 분야별 전문가의 강연을 들으며 비즈니스 인사이트를 얻고 트렌드를 읽는 안목도 기르는 교육을 제공한다. 또한, 코칭 교육을 통해 구성원들과 건강한 방식으로 소통하고 피드백을 주는 스킬도 훈련시킨다.변동성(V), 불확실성(U), 복잡성(C), 모호성(A)을 비롯해 세대 다양성이 갈수록 커지고 있는 상황에서 기업은 많은 도전 과제를 안고 있다. 이에 대응하려면 교육장에서 정형화된 이론 혹은 특강 등을 활용하는 전통적 리더십 교육에서 벗어나야 한다. 조직과 개인의 니즈가 워낙 다채롭기 때문이다. 그런 만큼 애경은 앞으로 회사의 전략을 현장에서 구현하는 리더들의 ‘비저닝’과 ‘코칭’ 역량을 강화하고자 한다. 변화가 일상인 조직 상황에서 다양성을 가진 구성원들이 목표달성에 강력하게 몰입할 수 있도록 하기 위해서다.조직문화 구축 & 구성원 성장 지원으로지속가능한 성과 창출의 ‘The 좋은 리더’ 육성LG화학은 ‘The 좋은 회사’를 EVP(직원가치제안)로서 지향한다. 구체적인 모습은 의미있는 일을 통해 주도적으로 성장하고(Growth), 핵심에 집중해 좋은 변화를 만들어 나가며(Work), 공정하고 다양한 방식으로 인정받고(Recognition), 구성원과 가족의 건강하고 안정적인 삶(Care)를 영위해 나갈 수 있는 직장이다. 이런 일터를 가꾸기 위해 LG화학은 직원 경험의 접점에 있는 리더들을 ‘The 좋은 리더’로 육성하고 있다.LG화학의 ‘The 좋은 리더’ 육성을 위한 교육은 크게 두 축이다.첫째, 현재 직책자(Position Holder) 교육이다. 목적은 현재 역할에서 효과적인 리더십을 발휘하고, 회사의 전략 방향성과 연계한 실행력을 강화하도록 하는 것이다. 방법을 보면 최고경영진, 임원, 담당/팀장으로 이어지는 워크숍을 통해 전사 연간 목표/전략을 공유하고, 경영과제 추진에 있어 구성원과의 소통 및 동기부여 방안을 논의한다.직책자 교육의 핵심은 적시성이다. 오프라인 최고경영진/임원 워크숍을 제외하면 담당/팀장 대상 교육은 해당 시점에 필요한 콘텐츠를 압축해서 전달한다. 신규 리더를 예로 들면 선임 1개월 이내 해당 포지션에서 필요한 교육을 온라인으로 제공한다. 이때 각종 서베이 데이터 기반 실질적인 내용을 제공한다. 또한, 목표설정, 중간평가, 연말평가와 같이 성과관리가 필요한 시점엔 공정한 평가를 위한 솔루션과 구성원과의 소통 방법을 담은 가이드를 제공한다. 눈코 뜰 새 없이 바쁜 리더를 대상으로 몇 박 며칠 오프라인 교육을 운영하기보다는 리더가 주도적으로 학습할 수 있는 Pull 전략을 활용하는 것이다.둘째, 잠재력 높은 미래 리더 후보군(Successor)을 선발하고, 이들이 리더십과 경영역량을 향상하도록 다양한 방법론을 적용해서 제공하는 프로그램(LG&I)이다. 사업부장/CEO 후보군(Innovate), 담당 후보군(Inspire), 팀장 후보군(Imagine) 등 3단계로 설계되는데 계층별 후보군은 성과 및 잠재력 평가, 핵심가치 기반 인터뷰를 통해 엄격하게 선발된다. 이들은 2년-3년 동안 LG&I에 참여할 뿐 아니라 주도적 경력개발, 직책자 선발 등에서 우선권을 얻는다. LG&I의 핵심은 상위 직책자로서의 역할 변화 지원이다. 팀장 후보군은 관리자로의 변화에 필요한 경영 관리역량과 리더십, 담당 후보군은 팀장을 관리하는 방법을 학습한다. 팀장/담당 후보군 교육의 공통점은 실용적인 시나리오 기반 학습이다. 이어서 CEO/사업부장 후보군에게는 CEO가 직접 과제를 부여한다. 임원/담당들이 함께 모여 더욱 선제적인 탄소중립 리더십 발휘 방안 등을 몇 개월간 연구하고, CEO 앞에서 발표하는 식이다. 또한, 핵심인재 간 네트워킹 강화를 위해 Two-way 멘토링을 적극 활용하는데 목적은 LG화학 리더 육성의 제1원칙인 ‘리더가 리더를 육성’하는 문화의 정착이다.LG화학의 리더십 교육은 강점 기반 경력개발 코칭(2021년), MZ세대에 맞춘 공정성(2022년), 저성과자 피드백을 위한 Chat GPT 활용(2023년) 등 트렌드도 반영하지만 ‘본질’은 빠르게 바뀌는 경영환경의 방향성을 읽고, 지속적 학습을 통해 그것에 대응하는 애질리티(Agility) 함양이다. 애자일한 사고방식의 핵심은 구성원을 포용하고, 리더의 취약성을 드러내 심리적 안전감을 조성하는 것이다. 이를 위해 LG화학은 ‘포용의 리더십’, ‘다가가기 쉬운 리더십’에 관한 내용을 꾸준히 전파하고 있다.개인화, 플랫폼화를 바탕으로 한 KT 리더육성 프로그램KT는 올해 ‘고객’, ‘역량’, ‘실질’, ‘화합’이라는 4가지 핵심가치에 기반하여 ‘명확한 지향성과 전문성을 바탕으로 본질 집중과 올바른 과정을 통해 지속가능한 고객가치를 창출해 나가는 솔선수범 리더’라는 리더상을 새롭게 정립했다. 이처럼 확실한 이정표를 세운 KT는 팀장부터 최고 의사결정권자인 최고경영자 단계에 이르기까지 리더의 직급과 직책을 고려한 육성체계를 구축했으며 그에 맞춰 교육을 진행하고 있다.KT는 리더교육 체계를 크게 리더십역량, 직무 비즈니스역량, 디지털역량, 공통역량으로 구분하여 목적에 따라 필수, 선발, 선택형 과정으로 운영한다. 신임 리더를 위한 온보딩 교육, 임원후보군 양성교육, 사외교육 파견 등은 대상을 지정하거나 Top-down으로 선발해서 운영하고 있으며, 그 외에는 급변하는 트렌드와 기술변화 속에서 리더가 변화혁신을 주도할 수 있는 역량을 지속적으로 개발할 수 있도록 다양한 선택형 프로그램으로 제공하고 있다.선택형 프로그램에는 매월 그룹 전체 리더를 대상으로 진행되는 온라인 세미나, Management 역량 함양을 위한 Digital Executive-MBA, 재무·데이터 리더십 온라인 코스웍, 리더 간 네트워킹과 인문학적 소양을 위한 독서토론 프로그램, 글로벌커뮤니케이션 스킬 향상을 위한 1:1 어학 과정 등이 있다. 이러한 선택형 교육에는 아침 시간을 활용한 라이브 교육이나 학습도전 챌린지를 도입했는데 바쁜 리더의 업무 상황을 고려한 유연한 운영을 통해 높은 관심과 호응을 이끌고 있다.또한, KT는 조직의 최일선 리더인 ‘팀장’ 역할의 중요성을 인식하고, 팀장만을 위한 학습플랫폼을 개발 중이다. 특히 핵심가치에 기반한 리더상과 전사에서 우수한 팀장이 직면하는 결정적 순간을 인터뷰를 통해 규명하며 상황별 리더십 행동을 정의했다. 그에 기반해서 KT는 팀장이라면 누구나 리더십을 자가진단한 다음 필요한 학습을 언제 어디서나 수행하는 것은 물론, 학습한 내용을 조직에 적용하고 고민과 경험 및 노하우를 동료 팀장들과 나누면서 리더로 성장할 수 있도록 선순환 구조를 만들어갈 예정이다.코로나19 팬데믹을 거치면서 리더십 교육에도 많은 변화가 생겼다. HRD가 공급자 중심의 교육(education)에 집중했던 시대에서 수요자 중심의 학습(learning) 문화로 넘어가는 환경 속에서, 리더들은 스스로의 역량개발에 노력을 아끼지 않아야 하는 상황이다. 이런 사회적 변화 속에서 KT의 리더교육 담당자는 “경영자의 시각으로 리더에게 필요한 교육을 선별하고 설계하는 역량은 물론 적절한 학습목표와 넛지를 제공해 주는 디자이너 역할이 요구되고 있습니다.”라며 “리더교육 담당자들은 ‘회사의 미래를 좌우하는 리더의 성장을 돕는다’ 는 소명의식을 견지하며 필요한 준비와 노력을 아끼지 말아야 할 것입니다.”라고 제언했다.
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2024 교육계획 수립을 위한 전략적 통찰과 Tips
기업에는 많은 부서가 존재하며 각각의 부서엔 과업들이 있다. 그 과업들 중엔 매년 수행해야 하는 것들이 있다. HRD 부서의 경우 교육계획 수립이 그것이다. 그러나 기업을 둘러싼 국내외 경제·경영 상황, 역할과 책임이 다르지만 성과의 주체인 경영진과 실무자들, 그들의 교육에 대한 니즈, 문화 측면에서의 이슈 등은 보이든, 보이지 않든 끊임없이 변화한다. 따라서 HRD 담당자들에게 교육계획 수립은 항상 해야 하지만 넓은 관점과 깊이 있는 통찰력으로 계속해서 변화시키고 발전시켜야 하는 핵심과업이다. 그런 만큼 프로세스와 전문가들의 혜안을 바탕으로 성공적인 2024년 HRD 활동을 함께 준비하고자 한다. PARTⅠ 교육계획 수립을 위한 프로세스PARTⅡ HRD 전문가 10人의 통찰과 제언고동록 대표, 김종표 회장, 박용호 교수, 송영수 교수, 윤동열 교수이진구 교수, 이찬 교수, 조대연 교수, 홍석환 대표, 홍정민 소장(가나다순)다각적 관점과 통찰이 요구되는HRD 부서의 핵심과업한해 농사의 성공을 기약하는 중요한 행위는 거름을 내는 것이다. 그래야 작물이 잘 자랄 수 있기 때문이다. HRD 부서에서 이렇게 기반을 다지는 작업은 교육계획 수립에 비유할 수 있다. 국내외 경제·경영환경 트렌드/이슈를 비롯해 회사의 경영전략과 상황이 담겨 있고, 체계적이면서도 각종 변수에 대응할 수 있는 유연한 교육계획은 조직의 성장, 구성원의 성과에 큰 힘이 된다. 이는 HRD 부서의 위상 제고와 경쟁력 강화로도 이어진다. 그런 만큼 교육계획 수립은 HRD 담당자들의 핵심과업이다."교육계획은 HRD 부서의 한해 농사를 좌우하는 과업이다.그런 만큼 국내외 경제·경영 이슈를 비롯해 소속된 기업의방향과 이슈를 담아내고, 전문가들의 혜안도 귀담아들으며양질의 교육계획을 수립해야 힘찬 2024년을 맞이할 수 있다."여름이 지나간 다음 찾아오는 가을은 기업의 모든 부서에 시원함과 긴장감을 동시에 느끼도록 한다. 내년도 계획을 수립해야 하는 시즌이기 때문이다. HRD 부서도 마찬가지다. 한해 농사를 제대로 준비하지 못하면 풍년에서 멀어지듯 HRD 부서도 교육계획 수립을 제대로 해놓지 못하면 큰 낭패를 보게 된다. 리스킬링과 업스킬링이 이슈인 것을 봐도 알 수 있듯 스킬과 직무수행능력에 대한 기업들의 관심이 집중되고 있는 요즘에는 더욱 그러하다. 이는 매년 수행하는 과업이지만 더욱 열과 성을 다해서 전략적으로 해내야 한다는 의미가 담긴 동시에 『월간HRD』가 특집의 키워드를 ‘2024 교육계획 수립’으로 잡은 배경이다.이번 특집은 2개 Part로 구성되어 있다. PartⅠ에서는 교육계획 수립을 위한 프로세스를 살펴봤다. 순서는 글로벌 환경 통찰, 국내 경제/경영/사회 이슈 진단, 우리 조직 내 환경과 HRD 트렌드 파악을 통한 교육계획 수립 준비가 먼저다. 그다음이 바로 경영진과 구성원 대상 인터뷰/설문조사를 바탕으로 완수하는 교육계획 수립이다. 이후엔 전사에 알려 교육생을 모집하는 동시에 교육의 효과성을 미리 가늠하는 단계가 있다. PartⅡ에서는 HRD 전문가 10인에게 ‘내년도 HR/HRD 트렌드가 어떻게 될 것으로 전망하는지’, ‘일터와 학습 패러다임 변화에 맞춰 교육계획의 비중과 역할이 어떻게 변화할 것으로 진단하는지’, ‘교육계획 수립에 여념이 없는 HRD 담당자들이 고려하고 성찰해야 하는 부분은 무엇인지’를 질문했고 그에 대한 답변을 정리했다. 전문가들은 각자의 경험과 이를 통해 축적한 통찰력을 바탕으로 귀중한 통찰을 공유했다.항상 하는 일이고, HRD 담당자라면 누구나 하는 일이라고 해도 어떤 생각과 태도로 임하느냐에 따라 결과물은 달라진다. 그런 만큼 다음 페이지부터 소개하는 내용이 HRD 담당자들이 더 나은 미래를 위한 준비작업을 마치는데 도움이 되길 희망한다.기업 역량 재정립 & 강화의 마일스톤전략, 유연성, 체계를 갖춘 교육계획워낙 변수가 많아진 경영환경이라 경중의 차이는 있겠지만 기업의 많은 부서가 내년을 위한 계획을 수립하는 작업은 여전히 필요하고 또 중요하다. 예상치 못했던 이슈가 발생하는 것도, 분명 존재했으나 미처 찾아내지 못했던 문제를 목격하는 것도 모두 계획을 세워서 실행한 덕분이다. 특히나 지금은 비즈니스의 전략적 재정립과 강화를 제대로 해내기 위한 기초인 직무수행능력이 많은 기업의 관심사로 자리한 상황이다. 그런 만큼 유연하면서도 탄탄한 교육계획을 수립하기 위해 무엇에 집중해야 하는지 통찰해야 한다."지금은 비즈니스 재정립과 강화의 기반인직무수행능력에 기업들의 관심이 집중되고 있다.그런 만큼 HRD 담당자들은 유연하면서도 전략적인교육계획 수립에 모든 역량을 집중시켜야 한다."한국HRD협회는 매년 10월-11월 즈음 「HRD포럼」을 개최하며 ‘내년도 교육계획 수립 방안’에 관해 강의를 듣고, 모의 과제를 수행해보고, 다른 회사의 HRD 담당자들과 교류하는 자리를 마련해왔다. 이번에도 마찬가지다. 그리고 교육계획 수립엔 일정한 틀이 존재한다. 그 틀 안에 들어가는 콘텐츠들이 워낙 세상의 변화가 심한 만큼 빨리 변할 뿐이다. 따라서 큰 변화가 요구되지 않은 과업을 중심으로 살펴보면 다음과 같다.모든 계획의 시작은 ‘우리는 무엇을 해야 하는가?’이다. HRD 담당자들의 변치 않는 미션은 인재육성을 통한 경영진과의 전략적 파트너십 형성, 그리고 조직 내 문제해결이다. 경영진이 교육을 비롯한 여러 방법으로 육성된 ‘인재’를 바탕으로 조직에서 발생하는 ‘문제를 해결’할 수 있게끔 지원해야 하는 것이다. 그렇기에 처음에는 경영진의 입장에 서봐야 우리 조직 내외부에서 어떤 변화가 일어나고 있는지 넓은 시야를 바탕으로 확인할 수 있다.먼저 국경 밖을 보면 경제협력개발기구(OECD)는 인플레이션을 잡기 위한 각국의 긴축 통화 정책과 기대한 것에 미치지 못하는 중국의 경기 반등세 등으로 인해 내년 세계의 경제성장속도가 예상했던 것보다 둔화될 전망이라고 밝혔다. 올해도 힘들었지만 내년에도 크게 다를 게 없을 것이라는 부정적인 소식이다. 국내로 시선을 돌려서 굵직한 부분들을 정리해보면 총선을 앞두고 여야 대치가 심화되고 있고, 유연근무제가 확산되고 있으며, 최저임금이 인상됐고, 갈수록 인구가 줄어들고 있다. 산업계로 좁혀보면 수시 성과관리, 조직 내 소통 활성화, 조용한 사직, 직원경험, 생성형 AI와 빅데이터 적용 등이 강화되는 추세다. 여기에서 더욱 시야를 좁혀서 HRD 트렌드를 짚어보면 하나의 여정처럼 학습을 설계하는 러닝저니, 현장의 요구에 대응하는 즉시/적시학습과 마이크로러닝, 실시간 비대면 교육과 대면교육이 상황에 맞춰 막힘 없이 이뤄지는 하이브리드러닝, 아직 갈 길이 멀긴 하지만 VR/AR/MR 등의 실감형 콘텐츠, 데이터와 AI와 같은 테크놀로지에 기반한 러닝큐레이션 등이 있다.내외부 환경에 대한 파악이 어느 정도 이뤄졌다면 무엇이 포인트이며, HRD 부서 차원에서 어떻게 대응할 수 있는지 정리해봐야 한다. 물론 기준점은 경영방침이다. 예를 들어 현재 상황이 계속되거나, 원하는 대로 흘러갔을 때 회사의 매출액, 평균성장률, 기업순위 등은 어떻게 될 것이며 기존사업이나 신사업을 비롯해 영업/마케팅, 생산, R&D, 기획 등의 기능에 어떤 영향이 있을 것이고, HRD 측면에서의 인사이트는 무엇인지 도표를 통해 정리하는 방식이다. 여기에서 HRD 인사이트는 ‘글로벌 교육을 강화할 것인지’, ‘중간관리자/실무담당자들의 어떤 역량을 강화할 것인지’, ‘직무교육 내용을 어떻게 변화시킬 것인지’, ‘성과관리시스템에 문제는 없는지’ 등을 고민하며 해답을 찾아내는 것이다. 이런 작업을 더욱 전략적으로 해내려면 사후 보완이 필요한 발생형 문제, 예방적 개선이 필요한 탐색형 문제, 전향적 개발이 필요한 설정형 문제로 나눠보는 것도 도움이 된다.---큰 방향을 잡았다면 이젠 내용을 채우기 위한 사전작업에 나서야 한다. 임직원의 교육과 학습에 대한 니즈를 반영하는 것이다. 조직에서 경영진과 실무자는 역할과 책임이 다르다. 그렇기에 다른 접근법이 요구된다. 경영진을 대상으로는 ‘경영전략’, ‘교육에의 투자/지원’, ‘경영관리’, ‘각종 제도’, ‘조직문화’ 등을 골자로 세부 질문들을 준비해서 인터뷰를 진행하며 어떤 문제의식을 갖고 있는지 알아봐야 한다. 실무자들의 경우 경영진보다 인원이 훨씬 많기 때문에 직무별/계층별 교육, 직무별/분야별 교육, 경력개발, 자기계발 등을 골자로 질문들을 준비해서 설문조사를 시행하는 것이 바람직하다. 이후 ‘기존 교육과정’이 인터뷰/설문조사로 파악한 내용과 얼마나 일치하는지, 경영진과 실무자의 요구를 교육으로 만족시킬 수 있는지 분석해야 하며 경영철학, ROI 등의 측면에서 교육과정을 분석한 다음 개선해야 하는 부분이 무엇인지 찾아내야 한다. 그런 다음 ‘전략적 중요도’, ‘긴급도’, ‘실현가능성’을 종합적으로 고려해서 HRD 중점 과제를 선정해야 한다. 공통역량 도출, 직무별 특수역량 정리, 교육과정/교재 개발, 사내강사제도 재정비 등 해야 할 일의 순서를 정하는 것이다."HRD 부서의 미션은 ‘인재육성’으로 조직의 문제를 해결하며경영진, 실무자들과 든든한 파트너십을 구축하는 것이다.그러니 교육계획 수립을 매년 수행해야 하는 업무 이상의,HRD 기능의 위상 제고를 위한 필수과제로 바라봐야 한다."여기까지 마쳤다면 먼저 수직으로는 신입사원부터 임원으로 올라가며, 수평으로는 공통역량, 리더십역량, 전문역량(직무공통, 직군공통, 직무전문, 자발적 선택 등)을 아우르는 교육체계도를 만들어야 한다. 연수원이나 HRD 부서에 가면 흔히 볼 수 있는 그림이며 핵심가치 공유과정, 조직 활성화 과정, 사내강사 과정, 직무공통교육 등 큰 인덱스로 구분되어 있다. 다음으로는 세로축은 기본, 실무, 전문으로 올라가고 가로축은 경영직군, 마케팅/영업직군, 기술/R&D직군 등이 있는 육성로드맵을 짜야 한다. 위 로드맵에서는 구체적인 교육 명칭(과목)을 기입해야 하고 화살표를 활용해서 어떻게 역량을 발전시킬 수 있는지 표시해놓아야 한다. 또한, HRD 담당자들은 세부 과정별로 교육목표, 주요내용, 방법, 강사, 교육대상, 차수, 차수별 인원수, 일정, 교육장소, 교육비용을 정리한 연간 교육일정도 작성해야 한다.이상과 같이 교육계획을 수립한 뒤에는 다양한 채널을 활용해서 알려야 한다. 그래야 경영진과 실무자들이 자신들에게 필요한 교육이 무엇인지 확인하며 수강할 수 있다. 또한, HRD 담당자들은 투자(교육투자, 교육인사, 1인당 교육비, 교육담당자 1명당 관리하는 구성원 수, 총 교육생, 급여 대비 교육비 등)와 실적(학습조직 구축 정도, 조직만족도, 직무만족도, 교육만족도, ROI 등)으로 나눠서 내년도 교육 효과성을 미리 분석해봐야 한다.HRD 부서의 미션은 ‘인재육성’을 통해 조직에서 발생하는 ‘문제를 해결’하며 경영진과의 든든한 파트너십을 구축하는 것이다. 그런 만큼 교육계획 수립은 성공적인 농사를 위한 필수조건이다. 그러니 교육계획 수립을 ‘업무’ 이상의 회사의 성과, 구성원의 성장을 위한 부서의 경쟁력으로 바라보며 최선을 다해 수행해야 한다.직무전문성과 지혜를 키워줘야 합니다내년도 HR/HRD는 세 가지 부분에서 변화가 있을 것으로 예상합니다. 첫째, ‘GPT 활용 확대’입니다. 올해를 강타한 챗GPT를 기폭제로 AI 활용이 본격화되는 큰 변곡점을 맞게 될 것입니다. 둘째, ‘HR Analytics 다양화’입니다. HR 프로세스 전반에서 진단과 분석을 기반으로 하는 체계적이고 전략적인 접근이 강화될 것으로 봅니다. 셋째, ‘EAP를 통한 동기부여 강화’입니다. 이직률이 높아지고 있는 시점에선 조직 구성원들의 업스킬링과 리스킬링을 비롯해 심리적인 안정과 유지를 지원하는 EAP 프로그램을 운영하며 동기부여를 촉진해야 합니다.이런 흐름은 내년도 교육계획과 연결됩니다. 먼저 테크놀로지 활용도가 높아지는 만큼 구체적인 직무수행역량을 도출하고 현업과의 연관성도 더욱 높여서 직무전문가와 HRD 전문가를 고루 육성해야 합니다. 동시에 인간의 인지역량을 제공하는 프로그램들이 생성형 AI에 대체되고 있는 만큼 질문력, 창의력/상상력, 현장력, 공감력, 실행력 중심 ‘지혜를 키우는 학습’이 이뤄지도록 해야 합니다. 그리고 인재 리텐션 측면에서 현장의 리더들에겐 일을 통한 성과뿐 아니라 구성원의 성장과 육성에도 책임이 있다는 것을 인지시켜야 합니다. 다음으로 뉴로(Neuro), 뇌과학적 소양에 기반해서 인간을 더욱 깊이 이해해야 하며 이를 통해 사실과 진단 중심 워크플로우 학습체계를 구축해야 합니다.2024년도 녹록하지 않을 것입니다. 그러니 조직의 성장과 성과를 위해 전략적 차원에서의 ‘목표와 목적 지향 일상학습’이 이뤄지고 있는지 성찰하며 내년도 교육계획 수립을 완수하길 응원합니다. 퀀텀브레인파트너스 고동록 대표워크플로우 러닝 통한 조직 내 평생학습 체계 구축IT와 서비스 산업의 비중이 갈수록 커짐에 따라 역량보다 작은 직무, 그 직무보다도 더 작은 스킬(skill)을 제고하는 HRD 활동이 필요해졌습니다.코로나19 팬데믹 이후 워크플로우 러닝(workflow learning)은 급변하는 사회와 환경에 발맞춰 빠르게 HRD 핵심 키워드로 자리하고 있습니다. 이는 현대사회에서 일과 교육을 함께 하며 기업과 사람이 함께 성장하고 성공하는 대안이자, 제도이며, 시스템입니다.워크플로우 러닝이 구현되려면 기업에서 상사, 팀원, 동료 사이의 멘토링과 리버스 멘토링을 통한 상호학습이 이뤄야 합니다. 그러나 가르치는 방법을 잘 모르는 이들이 많고, 교육훈련에 필요하고 효과적인 도구가 부족한 것이 현실입니다. 따라서 HRD 담당자들은 가르쳐야 하는 과목, 내용, 직무를 설정하는 것과 함께 양질의 교보재 개발에도 신경을 쓰며 워크플로우 러닝을 리드해야 합니다. HRD는 기업의 성과를 위해 존재하지만, 그 성과의 주체인 직장인의 생애주기별 평생학습 체계 구축 및 퇴직 후 지속적 학습을 위한 태도 함양에도 신경을 써야 합니다. 평생직장이 사라졌기 때문이죠. 이렇게 HRD가 조직의 입장만이 아니라 개인의 평생교육이라는 부분도 고려해서 기능하면 위상 제고는 물론 기업의 발전에도 힘을 보탤 수 있을 것입니다.한국평생교육HRD학회 김종표 회장긴 호흡 아래 짧고 반복적인 수정·보완HRD 분야에선 디지털 트랜스포메이션과 맞물려 skill-based learning, HR analytics 등에 대한 관심이 커질 것으로 보이며, 학습의 대상인 콘텐츠가 상세하지만 짧은 단위로 변화할 것이라는 점도 분명해 보입니다. 범위를 넓혀 HR 트렌드를 하나 꼽자면 필요한 인력의 확충이 점차 어려워질 것이라는 점입니다. 노동시장에 유입되는 청년층의 감소, 청년층의 일자리에 대한 선택적 참여(대기업 쏠림 현상 등)가 이런 트렌드를 강화할 것이라 생각합니다.짜임새 있게 교육계획을 수립하는 일의 중요성은 더 높아질 것으로 확신합니다. 여기서 짜임새 있는 교육계획 수립은 일이 어떻게 구성되고 있고, 이 일을 잘하기 위해 무엇을 학습해야 하는지 명확히 정해져 있어야 한다는 말입니다. 관련해선 일 자체가 어떻게 구성되어 있는지 분석하는 직무분석능력, 그것을 기초로 세부 과업들을 수행하는데 필요한 능력을 파악하는 역량분석능력이 각각 필요하다고 생각합니다.한 가지 꼭 첨언하고 싶은 점은 ‘긴 호흡에서’ 교육계획을 수립하는 것의 타당성입니다. 애자일(agile)이라는 용어에서 확인할 수 있듯, 한번 수립한 계획에 대한 지속적인 검토와 보완이 필요한 환경이 도래했습니다. 그러니 개인의 성장과 조직의 성장이라는 ‘길고도 궁극적인’ 지향점 아래 ‘짧고 반복적인’ 교육계획에 대한 수정·보완이 이뤄져야 할 것으로 보입니다.HRD 담당자들이 쉽게 빠질 수 있는 함정 중 하나는 모든 것을 교육으로 해결하려 한다는 점입니다. 문화나 제도의 변화가 교육보다 더 필요한 상황도 있을 수 있음을 감안하여 조직 내 다른 기능과 협업할 사항은 없는지 확인할 필요가 있습니다. 즉 교육을 포괄한 ‘HRD 기능만이’ 할 수 있는 일에 초점을 둬야 합니다.인천대학교 창의인재개발학과 박용호 교수선택과 집중, 그리고경영자 마인드셋 내재화4차 산업혁명, 디지털 트랜스포메이션(DT), 포스트 팬데믹 등이 맞물리며 대전환기가 도래했습니다. 이제 전략과 실행력 차이는 기업들의 경쟁력과 성과의 격차로 이어질 것입니다.내년도 HRD 트렌드를 전망해보면 첫째로 인간중심경영의 강화를 통한 창의적이고 유연한(탄력성), 그리고 도전적인 조직문화 구축이 강조될 것으로 봅니다. 불확실성 가득한 경영환경에서 선택 가능한 전략은 경쟁자보다 빨리 학습하여 민첩하게 적응해 나가는 것입니다. 그러니 4C(Creativity, Critical Thinking, Communication, Collaboration)가 강조될 것이며, 경영 전면에 진출한 MZ세대를 이해하기 위한 노력도 계속될 것입니다. 따라서 리더십 변화가 불가피하니, 리더십을 재정립해야 합니다. 둘째로 HRD에서 DT를 적용하는 분야가 확대될 것입니다. 에듀테크가 더욱 활성화될 것이며, 생성형 AI는 학습방법을 획기적으로 개선시킬 것으로 예상합니다. 이러닝, 무형식 학습, 스마트러닝, 마이크로러닝 등도 비중도 커질 것입니다. 셋째로 고객경험(CX)과 직원경험(EX)을 포괄하는 학습경험(Learning Experience) 제공이 또 다른 전략/이슈로 부상하고 있습니다. 그에 맞춰 데이터 중심 전략적 접근과 학습자관리시스템 등이 강화될 것이며, 집합교육은 임원 또는 핵심인력에 집중하게 될 것으로 봅니다.이제 변화는 변수變數가 아닌 상수常數가 됐습니다. 그러니 HRD 예산과 교육방법, 그리고 교육대상, 전략과제 등 많은 부문에서 ‘선택과 집중’을 해야 합니다. 또한, HRM과 HRD 부서 차원을 넘어서는 경영자 차원에서의 인식과 의사결정이 중요합니다. 이런 내용을 내년도 교육계획 수립에 담아내며 위기를 기회로 전환하는 HRD가 되길 기대합니다. 한양대학교 교육공학과 송영수 교수 AI와 자동화, DE&I, 애자일 학습방법론 확산고금리·고환율·고유가가 한꺼번에 닥치며 글로벌 금융시장에 충격을 주고 있습니다. 이번 3고는 장기화 가능성이 크기에 기업들은 4분기/내년도 위기관리를 위한 대응체계를 강화하고 있습니다. 그런 측면에서 내년 글로벌 HR/HRD 주요 트렌드 세 가지를 정리하고자 합니다.첫째, 인공지능(AI)과 자동화의 지속적 확산입니다. 기술의 융복합은 채용 및 온보딩에서 성과평가 및 교육훈련·개발(T&D)에 이르기까지 지속적 HR 혁신을 지원하게 될 것입니다. HR담당자들은 관리 업무를 간소화하고 데이터 분석 기능을 향상시키고, 개인화된 직원경험을 제공하기 위해 AI 기반 도구와 챗봇을 더 많이 채택할 것으로 보입니다. 즉 핵심직무를 수행하는 인력 유지, 신사업 분야 채용, 직원 개발에 더 많은 시간을 할애하게 될 것입니다. 둘째, 다양성, 형평성 및 포용성과 직원복지 강화입니다. HR/HRD 부문은 다양한 인재 파이프라인을 구축하고, 구성원 간 편견을 배제하며, 포용적 리더십을 구현할 수 있는 사업장 구축에 집중해야 합니다. 특히 현 정부의 노동시장 이중구조 개선 의지가 강화되고 있는 상황에서 임금 및 보상 형평성을 적극적으로 해결하고, 모든 수준에서 평등한 기회를 제공하는 노력이 필요합니다. 웰빙, 워라밸, 직원복지는 이미 주요 기업의 최우선 과제가 됐습니다. 셋째, 민첩하고 지속적인 학습 기회 제공입니다. 빠른 기술 발전과 융복합에 맞춰 마이크로러닝 및 개인 경력개발 프로그램 고도화 등 애자일 학습 방법론을 촉진하여 직원들이 진화하는 직무요구에 필요한 기술을 갖출 수 있도록 지원해야 합니다. HRD 부서는 지속적인 학습 문화 조성과 데이터 기반 인사이트 활용을 통해 2024년에 닥칠 도전과 기회를 탐색할 수 있으며, 최고의 인재를 유치 및 유지하여 조직의 장기적인 성공에 기여할 수 있게 될 것입니다.건국대학교 경영학과 윤동열 교수 모던 러닝과 개인 맞춤형 학습 구현내년 국내 경기 전망이 부정적인 만큼 HRD 담당자들은 효율성을 중시해야 합니다. 학습이 업무에 녹아들도록 하는 ‘모던 러닝’ 기반 접근법이 필요한 것이죠. 따라서 자연스럽게 HRD DT 및 생성형 AI를 활용한 교육이 활성화될 것으로 보입니다.교육계획과 직무별 학습로드맵은 여전히 필요하겠지만 궁극적으론 ‘개인 맞춤형 학습 구현’이 핵심이 될 것으로 보입니다. 특히 무형식 학습과 플랫폼 중심 자기주도적 역량개발이 더욱 확산 및 고도화될 필요가 있습니다. 또한, 스킬 기반 교육이 활성화될 것으로 예상합니다. 그러니 우리 직원들에게 필요한 스킬 셋(skill set)을 파악해야 하며, 이것을 맞춤형으로 제공해서 개인의 성장과 조직의 성과를 달성하는 프로세스와 제도 구축에 힘써야 합니다.교육계획 수립에 관해 첨언하면 첫째로 우리 조직의 사업/교육 니즈가 일치되어 ‘반드시 갖추거나 향상시켜야 하는 역량이 무엇인지에 관해 전체 구성원이 제대로 확인했는지’ 살펴봐야 합니다. 이를 위해 면담, 미팅, 설문 등을 체계적으로 진행해야 합니다. 둘째로 집합교육, 이러닝, 마이크로러닝, 비대면 실시간 교육 등을 통해 전략적으로, 그리고 자기주도적으로 학습할 수 있는 학습환경을 어떻게 만들지 고민해봐야 합니다. 이때 형식학습과 무형식학습을 동시에 할 수 있는 학습생태계를 어떤 방식으로 구축할 것이며, 이를 지원하는 솔루션은 무엇인지, 콘텐츠는 어떤 방식으로 개발할 것인지 등에 관한 계획을 세우고 실천할 필요가 있습니다. 셋째로 HRM 부서와의 제도적 연계를 모색해야 합니다. 특히, 구성원의 성장을 도모할 수 있는 실효성 높은 제도를 만드는 데 있어 현재 우리 조직의 문제/이슈는 무엇인지, 그것을 개선할 방안은 무엇인지 확인하며 HR 제도를 발전시킬 필요가 있습니다.한국기술교육대학교 테크노인력개발전문대학원 이진구 교수 직무경험을 확대하는 HRD 디자인코로나19 팬데믹으로 인한 재택근무, 원격 온보딩 등의 부작용이 나타나고 있습니다. 대퇴사 시대나 조용한 사직이 그렇죠. 더욱이 내년 경기도 호락호락하지 않습니다. 그러니 유입되는 인력의 조기전력화, 리더십과 성과 위주 직무교육에 집중해야 하며 연수원의 경우 조직 내 컨설턴트 역할을 해내야 합니다.많은 기업이 교육계획의 실효성을 더욱 고민할 것입니다. 따라서 구성원과 조직 차원의 HRD 프로그램을 기능적으로 분류해서 균형을 맞춰야 합니다. 연간 교육계획을 수립하되 완성도는 70%-80% 정도로 설정하고 분기별로 다듬는 것이 적재, 적소, 적시 교육에 도움이 될 것입니다. 그리고 교육의 시발점은 리스킬링과 업스킬링에 둬야 합니다. 업스킬링은 직무강화 필요성을 본 다음 타겟을 잡아야 하고, 리스킬링은 새로운 사업이나 직무 영역에서 타겟을 잡아야 합니다. 구성원의 연차와 역량의 수준도 감안해야 하겠죠. 리더십의 경우 플레잉코치, 실무를 겸비한 ‘현장에서 뛰는 리더’가 지향점이어야 합니다. 또한, 지금은 경영환경이 좋지 않아 리더들도 고충이 많으니 리더십 개발과 팔로워십 개발을 병행해야 합니다.불확실성이 워낙 강한 환경이라 고민이 많을 겁니다. 그러나 교육계획 수립은 여전히 중요한 과업입니다. 그리고 마이크로러닝이 추세라고 해도 핵심기술이나 핵심가치 교육은 여전히 장기차수 교육이 효과적입니다. 새로운 기술을 익히는 것, 조직 고유의 DNA를 체화하는 것은 긴 시간을 요구하기 때문이죠. 그리고 기업교육은 결코 ROI를 무시할 수 없습니다. 따라서 잃지 않아야 하는 것, 변화해야 하는 것을 두루 살피며 구성원의 직무경험을 확대하는 교육계획을 디자인하길 바랍니다.서울대학교 산업인력개발학전공 이찬 교수 Talent, 그리고 전통과 새로움의 융합당분간 HRD 트렌드는 ‘Talent’ 중심 Talent Development와 Talent Management일 것으로 전망합니다. 강점심리학, 강점경영에 기반을 둔 Talent는 MZ세대의 개성과도 연계됩니다. 그러니 조직 구성원 개개인의 Talent를 제때 발견하고 이를 강화할 수 있도록 HRD가 과학적인 체계성을 갖고 지원해야 합니다. 또한, 리더십 역시 구성원의 Talent를 리더가 발견하고 확인하여 구성원이 그것을 잘 발휘할 수 있도록 함에 있습니다. 이를 위해 ‘Talent 중심 리더십’이 새롭게 등장할 것으로 예상합니다. 저는 이것을 ‘Talentship’으로 명명해 보고자 합니다.Post COVID-19의 환경에선 교육계획 수립의 비중과 역할이 커질 것으로 예상됩니다. 그러나 보다 다양한 교육내용, 교육방법, 평가 등이 고려될 것입니다. 즉 기존의 전통적인 교육계획 수립에 더해 새로운 시대와 환경을 읽는 교육계획을 짜야 합니다. COVID-19를 경험하면서 구성원의 자기주도성과 자기주도학습이 필요해진 상황, 과거부터 이어지고 있는 무경계 및 프로티언 경력개발 패러다임, 경험과 상호작용 중심 일터학습 패러다임 강조, 사람 중심 HRD 패러다임 변화, 그리고 생성형 AI 활용 증가 등을 고려했을 때 점차 ‘개인’이 주도권을 갖고 학습에 참여할 수 있는 개인 맞춤형 학습 프로그램들이 교육계획의 짜임새를 더욱 빛나게 할 것으로 봅니다.지난 3년여의 시간은 ‘HRD의 중단’이었다고 표현해도 과언이 아닙니다. 그러나 우리는 분명 새로운 것들을 경험했고 그 경험은 또 다른 HRD 영역이 되었다고 봅니다. 그러니 우리 HRD 담당자들이 전통적인 HRD의 틀을 마스터한 다음 새롭게 경험한 것들로 보강한다면 보다 강력한 HRD 프로그램을 기반으로 2024 교육계획이 수립될 수 있을 것으로 봅니다.고려대학교 교육학과 조대연 교수내년을 넘어 3년을 내다보며생존과 변혁에 집중해야...HR은 ‘사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 올리며 회사가 지속성장하도록 리딩’해야 합니다. 사업의 변화 흐름을 읽고 선제적으로 조치해야 하는 것이죠. 내년은 제조업 기반 사업 구조의 한계, 높은 중국 의존도, 고령화, 총선 등 암초가 많아 사업 전망이 어둡습니다. 이런 여건에서 HR은 ‘생존과 변혁’에 집중해야 합니다. 생존에선 사업, 조직, 인력, 제도, 문화에서 선택과 집중을 통한 효율화가 강력하게 추진돼야 합니다. 변혁에선 3년 후 바람직한 모습과 전략을 수립해 일하는 방식의 근본적 체질 개선을 이끌어야 합니다. HRD에선 2가지 획기적 변혁이 이뤄져야 합니다. 첫째는 사람에서 조직과 직무 중심으로의 전환, 둘째는 교육 기획과 운영의 수준에서 진단과 컨설팅으로의 일의 수준 향상입니다.이제 직급과 교육과정 중심 교육체계는 의미가 없습니다. 그러니 HRD 조직과 HRD 담당자는 조직, 인력, 문화 측면에서 역할을 변화·발전시켜야 합니다. 먼저 조직에선 진단과 컨설팅을 통해 조직의 병폐를 제거하고, 팀워크와 성과를 지향해야 합니다. 다음으로 인력에선 직책자와 그 직책을 맡게 될 후보자, 핵심직무전문가, 미래 먹거리에 대한 육성의 지속적 강화, 그리고 문화에선 역량과 성과 중심 한 방향으로 정렬된 문화의 체질화가 핵심입니다.교육계획이 사업전략과 연계되어 ‘성과’를 낼 수 있는지 확신하시나요. 그렇지 않다면 생존과 혁신 차원의 HRD를 깊이 성찰해야 합니다. 지금 하는 일이 기존 교육계획 수립의 연장선이라면 하지 않는 것이 오히려 효과적입니다. 모쪼록 내년도 교육계획이 아닌 3년을 내다본 중기 인재육성 전략을 통해 교육계획의 틀을 바꾸고, 각 사업본부의 중기계획과 연계하여 선제적 조치를 하는 육성 전략을 수립하시길 기원합니다.홍석환의 HR전략 컨설팅 홍석환 대표교육을 위한 HRD에서 벗어나길...HR/HRD 트렌드를 전망해보면 첫째, Skill Based HR입니다. Job Based HR이 최근의 변화 속도에 따라가지 못하고 있기 때문이죠. 둘째, Retention과 Engagement입니다. 퇴사율이 높고 몰입도가 낮은 시대에 비즈니스의 핵심이슈입니다. 셋째, Upskilling & Reskilling입니다. 구성원들의 Skill Gap이 심화되는 시점에서 그것을 어떻게 줄여갈 것인지가 과제입니다. 넷째, Workflow Learning입니다. 이제 클래스룸 중심 교육에서 벗어나 디지털 기술을 기반으로 일과 학습을 결합해야 합니다. 다섯째, AI in HR입니다. HR/HRD 역시 AI 중심 비즈니스 혁명에서 예외가 될 수 없습니다.교육계획 수립은 교육의 체계화, 고도화를 위한 작업입니다. 그러니 비중과 역할은 계속해서 중요할 것입니다. 다만 하나 생각해봐야 할 것은 바로 연간 교육계획 수립입니다. 매년 9월-11월 사이 연간 교육계획을 세우고 그에 맞춰 내년도 교육을 진행합니다. 이 패턴은 현재 비즈니스가 변화하는 속도에 따라가지 못하고 있습니다. 그러니 교육계획 수립에 투입되는 기간을 줄이고 계획 자체에 여지를 두며 더 짧고 자주 보완할 필요가 있습니다.앞으로 HRD 담당자들은 학습자 중심 교육계획을 수립해야 합니다. 학습자들의 니즈와 생각을 많이 반영해야 업무의 수준이 올라갑니다. 그리고 온/오프라인을 통합한 교육계획을 수립해야 합니다. 지금은 디지털과 오프라인이 융합되는 세상입니다. 마지막으로 교육계획의 목표는 교육 자체가 아닌, 비즈니스 성과와의 연동이어야 합니다. 그러니 교육계획 수립 전 비즈니스 목표를 명확히 파악하고 이를 실현하기 위한 HRD 활동을 교육계획에 반영해야 합니다.휴넷 L&D 연구소 홍정민 소장