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[한국능률협회] C-player Up-skilling 방안
글·사진_김재환 한국능률협회 선임연구원, 김선영 한국능률협회 전임교수조직 구성원은 성과와 역량을 기반으로 A-Player, B-Player, 그리고 C-Player로 구분된다. A-Player는 고성과를 내고 있는 미래의 리더로, 성장할 잠재 력을 내재하고 있는 핵심인재를 말한 다. 이들은 조직의 10%-15%에 속하는 그룹으로 조직의 성장과 핵심동력 에 기여하는 바가 크다. B-Player는 구성원의 80% 수준으로 장기적이고 지속 적인 성과 창출의 기반이 되는 집단이다. C-Player는 하위 5%-10%에 속하는 집단으로 성과와 역량이 떨어질 뿐만 아니라 협업과 소통 이슈 등에서 조직에 부정적 영향을 미친다. ---대다수 조직은 지속적인 성장과 인력 유출 방지를 위해 A-Player(Star-Player 또는 핵심인재, 여기서는 A-Player로 통칭) 관리체계를 가지고 있다. 그에 반해 C-Player 관리방안을 가지고 있는 조직은 현저히 드물다. 기술의 발전과 환경의 급격한 변화로 산업 전반이 고도화됨에 따라 대다수의 새로운 부가가치는 협업에 의해 창출되는 가운데 C-Player를 방치 하게 되면 A-Player나 B-Player에게 부정적인 영향을 미칠 수밖에 없다. 특히 C-Player가 리더급이라면 상황은 더욱 심각해진다. C-Player 리더는 잘못된 방향성을 가지고 구성원을 이끌 수 있으며, 제대로 된 코치 역할을 수행하지 못하기 때문에 지속해서 인력을 이탈시키고, 구성원의 조직 로열티를 저하시킨다. C-player가 실무자인 경우 역량 부족으로 발생한 업무 공백을 동료들이 메워야 하며, 그로 인해 야기된 낮은 성과는 팀/부서 평가를 낮춰 팀원 모두에게 불이익을 준다. 그에 따라 한국능률협 회는 최근 5년간의 경험과 노하우를 집적한 관리 프로세스를 바탕으로 개발한 C-Player Up-skilling 프로그램을 운영하고 있다.성과와 직결되는 3C 역량필자들은 최근 5년간 다양한 조직의 C-player를 대상으로 진행한 프로젝트 연구를 통해, C-player의 유형은 3가지중 하나이거나 3가지 중 2개 이상이 복합적으로 결합된 형태임을 발견하였다.첫 번째 유형은 개인이 보유하고 있는 역량을 넘어서는 자리까지 승진했거나, 역량이 부족하여 주어진 업무 또는 요구 되는 역할에서 실패를 반복하고 있는 경우다. 두 번째 유형은 복합적인 이유로 업무에 대한 동기부여가 안 되어 있거 나, 조직이나 리더에 대한 불만이 분노로 치환되어 업무에 몰입할 수 없게 된경우다. 세 번째 유형은 대인관계 능력이 현저히 떨어지는 경우다. 이들은 대인관계를 희생해 가면서 업무를 수행하는 특징을 보인다. 타인 위에 군림하려 들거나, 이기적이고 오만하다 보니 동료 들이 협업하기를 거부하는 경우다. 최근 5년간 27개 조직, 160명의 C-player를 대상으로 인터뷰 및 관찰, 직속상사 및 HR 담당자와의 FGI를 통해 C-Player의 저성과 원인이 소통(Communication), 협업(C o l l a b o r a t i o n ), 그리고 몰입 (Concentration)인 ‘3C’ 역량 요인 부족에 기인함을 알 수 있었다.차별화된 C-Player의 Up skilling 프로그램 완성3C 역량의 지속적 Up-skilling으로 C-Player를 B-Player 혹은 A-player로 성장시키려면 어떠한 접근방식이 필요 할까? 대체로 조직에서는 평가에 대한 일방적 피드백과 중간 모니터링을 통해 통제 수위를 높이거나 직속상사에게 역할을 일임하고 방관자로 관망한다. 그러다 보니 C-Player는 성과를 달성할 의욕도, 역량 요인도 상당히 부족한 상태 에서 성과 달성에 또 다시 실패하게 되고 이러한 악순환의 고리가 스스로를 변화불가 존재로 인식하는 비관론을 낳고, 조직에 대한 강한 불신으로 자리매김하게 된다.이와 같은 악순환의 고리를 끊고 C-Player들이 업무에 대한 의지를 제고해 성과를 개선할 수 있도록 C-player의 직무, 직급 등의 요인을 반영한 1:1 맞춤형 Up-skilling 프로그램을 개발했다. 프로그램의 핵심은 올바른 자기객관화를 통해 스스로 변화를 추구할 수 있도록 2 가지 트랙과, 5단계로 접근하는데 있다.1단계는 현상파악 단계로 3C 역량 진단, 본인 및 상사 인터뷰, 1차 역량평가(IB: 서류함기법, PT: 발표기법, RP: 역할연 기법, GD: 그룹토의법) 과제수행 등을 통해 C-Player에 대한 객관적 정보를 수집 및 분석한다. 이 과정을 통해 대상자에 대한 선입견을 최대한 배제하고, 3C 역량을 Up-skilling하기 위한 준비를 마친다. 2단계는 C-Player의 심리상태 회복을 돕기 위해 심리코치가 투입된다. C-Player로 선정되면 대부분의 경우 조직에 대한 불만으로 인해 부정, 투사, 합리화 등의 부정적 방어기제가 관찰된다. 따라서 본 학습에 앞서 자기이해와 성찰을 통해 심리적 상태를 회복할 수 있도록 돕는다. 3단계는 조직에서의 자기정 체성과 존재감을 회복할 수 있도록 역량 코칭이 이뤄진다. 대상자의 과거 성공 경험을 확인하고, 긍정적 미래상과 목표 설정을 통해 일의 의미와 가치를 발견하여 스스로 변화를 선택하고 추진할수 있도록 돕는다. 4단계에서는 3C 역량의 Up-skilling을 지원한다. C-Player로 선정됐다는 것은 성과가 낮다는 뜻이 고, 결국 역량 부족이 원인이다. 그렇다면 성과 목표의 제고보다는 부족한 역량을 개발할 수 있도록 하는 Up-skilling을 지원이 우선돼야 한다. 이를 위해 Step 1. 에서 분석된 정보를 바탕으로, 대상자 맞춤 교육, 코칭/멘토링, 과제수행/ 피드백 등 다양한 역량개발 도구를 통해 3C 역량 요인을 지속적으로 자극하여 개선이 이뤄지도록 지원한다. 마지막 단계에서는 성과를 측정한다. 프로그램 참여를 통해 대상자의 인식과 행동에 어떠한 변화가 나타났는지 정확하게 확인하고자 사후 인터뷰와 역량 진단을 실시하고, 2차 역량평가 과제 수행 및 피드백을 통해 가시적으로 개발된 역량을 구체 적으로 확인하여 정량적, 정성적 성과를 측정한다.C-Player의 Up-skilling 프로그램의 주요 성과한국능률협회의 Up-skilling 프로그램은 지난 5년간 27개 조직이 참여했고 이중 약 30%의 기관이 한국능률협회와 매년 계약을 갱신하는 검증된 프로그램이 다. 본 프로그램에 참여한 대상자들에게 인식과 행동의 긍정적 변화가 관찰되고 있으며, 이는 개인 측면의 변화뿐만 아니라 조직 전반에 긍정적 변화를 가져온 것으로 평가되고 있다. 서두에서 언급한 바와 같이 C-Player를 관리해야 하는 이유는 C-Player 개인만을 위해서가 아니다. 이번 여름 2020 도쿄올림픽에 참가한 여자 국가대표 배구팀을 떠올려 보면 더욱 분명해진다. 김연경 선수와 같은 스타플레이어의 선전만으로 세계랭킹 13위인 대한민국이, 세계랭킹 4위인 터키를 꺾고 4강 진출이라는 쾌거를 달성한 것이 아니다. 승리에 대한 의지가 없거나, 선수로서 역량이 현저히 떨어지는 C-Player가 팀에 존재했다면 쟁쟁했던 경쟁 팀들을 제치고 4강에 안착할 수 없었을 것이다. 마찬가지로 끊임없는 환경 변화 속에서 조직이 경쟁력을 안정적으로 확보하기 위해서는 A-Player 뿐만 아니라 C-Player를 조직 상황에 맞게 효과 적으로 Up-skilling하는 것이 앞으로 더욱 중요하다고 하겠다.
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[박지연 실장] 대화와 피드백으로 만들어가는 조직의 변화, 그리고 혁신
코로나19와 공존하는 삶이 벌써 1년 반이 넘었다. 최선을 다해 극복해야 할 대상인지, 함께 살아가야 하는 존재인지 분간할 수 없는 팬데믹이 주는 물리적 제약조건, 즉 대면 소통의 어려움을 아직도 효율성을 저해하는 장애물로 인식 하는 조직과, 그동안 미뤄왔던 일하는 방식 혁신의 계기로 삼고 뉴노멀을 정립해가는 조직이 있다. 두 조직의 시장에 서의 성과는 앞으로 더 크게 벌어질 것이다. 멀게만 느껴졌던 ‘혁신’은 이제 생존의 영역으로 넘어오게 된다.---"이번 팬데믹은 그동안 미뤄왔던일하는 방식 혁신과 뉴노멀 정립을 위한계기로 작용하고 있다."혁신을 위한 뉴노멀이 된 비대면 환경에서 조직은 자연스럽게 관리자들에게 리모트 협력을 만들어낼 수 있는, 어느 때보다 높은 수준의 리더십 성숙도를 요구 한다. 하지만 팬데믹 직전까지 빠르게 추진해왔던 근무제도의 변화, 과정 중심의 성과관리제도가 주는 관성은 비대면 환경에서 관리자들을 불편하게 하고, 이는 조직 내 갈등으로 이어지기 마련이 다. 더욱이 대면 커뮤니케이션이 어려운 상황에서 전통적 HR의 이슈 모니터링 속도는 늦어지고, 갈등 해결을 위한 액션 또한 적시에 이뤄지기 어렵다. 갈등이 해소되지 않은 상태에서 시장에서의 경쟁은 더욱더 치열하게 이뤄지기에, 조직은 다시금 ‘얼라인먼트’에 집중하게 된다. 구성원에 대한 동기부여, 강력한 팀을 만들어내기 위해 언제 어디서든 함께 바라볼 수 있는 북극성과 같은 목표 정립, 이를 위한 팀의 협력에 대한 이야기를 나눌 기회를 만들어내는 것이다.이때 OKR과 같은 커뮤니케이션 도구는 매우 강력한 효과를 발휘한다. 상위조직의 목표에 기여하는 구체적인 결과물을 정의하고, 이를 바탕으로 현재 상태를 점검하고 앞으로 필요한 지원에 대해 이야기를 나누게 되는 과정 자체가 협력을 높이는 가장 손쉽고 효과적인 방법이다.OKR 중심의 커뮤니케이션이 효과를 발휘하기 위해서는 목표, 일하는 방식, 팀워크, 조직문화 관점에서 리더들이 멤버들과 1:1 피드백 상황에서 어떤 대화를 어떻게 주고받을지에 대한 조직 내부의 얼라인먼트가 이루어져야 하고, 반복적인 트레이닝 과정이 수반돼야 한다."OKR 중심 커뮤니케이션이 효과를 발휘하려면목표, 일하는 방식, 팀 워크, 조직문화 측면에서조직 내부의 얼라인먼트가 이뤄져야 하며,반복적인 트레이닝 과정이 수반돼야 한다."다만 이러한 부분은 일괄적인 가이드나 매뉴얼로 충족되기 어려운 특성을 가지고 있다. 그렇기에 실제 코치가 필요하고, 리더들의 실천공동체(Community of Practice)가 형성되어 그 내용과 실천방법 측면에서 지속적으로 상황에 맞춰 변화해나갈 수 있는 방식으로의 학습이 이뤄져야 한다. 이러한 실천공동체가 자연 스럽게 동작할 수 있는 환경을 만들어나가는 데에 있어 퍼실리테이터로서의 HR의 역할이 요구된다. 모두가 따라야 하는 규칙과 제도로 접근하기보다는, 관리자들이 커뮤니케이션을 실험하는 과정에서 당면하는 상황을 이해하고, 이를 다른 관리자들과의 교류를 통해 새로운 실험을 설계하고 배움을 찾아 나갈 수있도록 하는 연결고리로서의 접근이 필요하다.포스트 팬데믹 시대, 이처럼 부드럽게 스며드는 조직의 혁신을 위해 무엇보다 HR 스스로의 혁신이 선행돼야 한다. 조직과 사람을 다루는 HR에게 비대면 환경은 기존 대면 중심 업무프로세스와 태스크를 이전 방식대로 처리할 수 없는 불편함을 주는 것에 그치지 않고, 현업 조직과의 역학관계를 재정의해야 하는, 무력감마저 느끼게 한다. 하지만 ‘탈 중앙화’는 모든 산업에서 나타나는 흐름이기에, 모든 것을 중앙에서 컨트롤해야 제대로 조직이 동작할 수 있다는 마음을 조금은 내려놓았으면 한다. "수평적 커뮤니케이션으로 대변되는 탈 중앙화는모든 산업에서 나타나는 흐름이다.따라서 모든 것을 중앙에서 컨트롤해야 한다는 마음은조금은 내려놓을 필요가 있다."조직의 목표를 달성하고 시장에서 성과를 내는 것은 누군가 관리체계의 최상단에 서서 지시하고 통제하여 이끌어가는 것이 아닌, 실제 조직 구성원들이 그들 스스로 해야 하는 일에 대한 깊은 대화와 피드백을 주고받음으로써 만들어가는 것이다. 이과정에서 필요한 최소한의 촉진이 HR의 역할이다. HR이 그러한 회사와 조직의 가치를 구현해나가는, 같은 목표를 가진 팀의 일원으로서 다른 구성원에게 필요한 도움이 무엇인지 찾아내고, 그들이 업무를 더 잘 해낼 수 있도록 돕는 퍼실 리테이터의 모습으로 조직 내에서의 팀워크를 발휘하기를 기대한다.박지연 네오위즈 피플실 실장비즈니스 애널리스트, FP&A(Financial Planning and Analysis) 경험을 바탕으로 2014년 네오위즈에 사업기획팀 팀장으로 합류했다. 2016년부터 현업에 대한 깊은 이해와 데이터 분석 역량을 기반으로 사람이 아닌 시스템을 관리하는 새로운 HR의 역할을 위한 각종 프로젝트를 이끌어왔다. 2021년 현재 네오위즈 피플실을 신설하여, 네오위즈 및 자회사 HR/OD 총괄로서 다양한 시도를 하고 있다.
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[이지후 차장] HRD DT 추진의 당위성
지금 우리는 IT를 넘어 Digital Transformation(이하 DT) 시대에 살고 있다. 변화가 일상인 디지털 세상에서 DT가 더욱 주목을 받는 이유는 바로 ‘지속성’에 있다. DT의 개념이 단순히 디지털 기술의 도입이나 그로 인한 전환의 의미가 아닌, 지속적인 변화를 위한 프로세스나 조직문화를 재구성하는 데 절대적인 요소가 되고 있기 때문이다."불확실성과 변화가 일상인 디지털 세상에서DT는 지속성 측면에서 큰 주목을 받고 있다.그 이유는 DT가 지속적 변화를 위한프로세스나 조직문화 재구성의 핵심인 까닭이다."기업들이 DT를 추진하는 궁극적인 이유는 매우 간단하고 명료하다. 바로 ‘매출 증대’와 ‘비용 감소’이다. 어느 누군가 이렇게 물을 수 있다. “매출 증대와 비용 감소는 꼭 DT를 추진하지 않더라도 모든 기업이 가지고 있는 영원불변한 과제 아닙니까?”라고.이 질문에 우리가 DT를 추진할 수밖에 없는 이유가 고스란히 담겨있다. 변하지 않는 과제이니, 조금 더 지속 가능한 방법으로 목표를 달성하기 위하여 ‘DT’라는 수단을 활용할 수밖에 없고, 이러한 지속성을 유지해 주는 주체, 바로 ‘전문가’ 양성을 위해 보다 확장된 HRDer의 역할이 요구되고 있는 것이다.LS그룹은 지난 2016년 경영진의 DT 선포를 바탕으로 LS그룹에 맞는 DT 추진 전략을 수립하였고, 다음과 같은 4가지 초기 HRD DT 전략을 수립하였다. 첫째, 全 임직원 대상 DT 추진 공감대 형성을 위한 Mindset 확립, 둘째, 리더 대상의 DT 전략 수립과 과제 발굴, 셋째, R&D/생산직군 대상의 프로그래밍 기반 데이터 분석 전문성 확보, 넷째, 고객 중심의 민첩한 Work Style 조성 지원이다.이상의 4가지 전략에 따라 LS그룹은 DT Mindset 확립을 위한 ‘이해/실무교육 Track’과 DT 전문가 양성을 위한 ‘전 문교육 Track’을 설계하여 약 3년 동안 (2018년-2020년) DT아카데미 1.0 체계를 시행하였다. 시행 결과 구성원들의 데이터 분석/AI 관련 역량 향상은 물론 막연한 기대로만 여겨졌던 DT 추진에 대한 당위성과 실현 가능성을 발견할 수있었다는 긍정적인 의견이 다수였다.금년부터는 全 구성원의 DT Mindset이 확립됐다는 전제하에 DT 전문역량 강화에 집중한 DT아카데미 2.0 체계를 설계하여 시행하고 있다. 실제 현업 활용 도를 높이고, 구성원들의 업스킬링/리스 킬링을 지원하는 기술 중심의 프로그래밍 기반 교육을 시행하고 있으며, 추가로 Citizen Data Scientist(CDS) 육성을 위한 Tool 기반 데이터 분석 교육을 준비하고 있다.‘Data는 아는 만큼 물을 수 있고, 묻는 만큼 대답한다’라는 말이 있다. 그만큼 HRD DT 실현을 위해서는 구성원의 경험에 기반한 유의미한 학습 데이터를 활용하기 위한 준비가 필요한 때이다. 이를 위해 먼저 DT 시대에 맞는 HRDer 개개인의 역량개발이 요구된다. 지난 2017년 ATD에서 발표된 자료에 따르면, 미래 Learning Professional들이 갖추 어야 할 Core Skill로 ‘Data Analytics’가 제시됐다. 앞으로 직접 HR Analytics 업무를 수행하거나 관련 협업을 추진할 때 반드시 요구되는 역량이기 때문이다. 다음으로 xAPI 기반의 HRD 환경 조성이 필요하다. 유의미한 학습 데이터를 일정한 패턴/형태로 저장하고 이를 활용할수 있는 토대를 마련하는 것이 중요한 까닭이다. 이를 통해 ‘학습 큐레이션’과 ‘학습과 성과의 상관관계 분석’ 등이 가능하고, 더 나은 학습 환경과 방법을 구성원들에게 제공할 수 있게 될 것이다.마지막으로 HRDer가 잊어서는 안 될 기본 전제가 있다. HRD의 변하지 않는 상수는 ‘관리’가 아닌 ‘성장’이라는 것이다. HRD에서의 DT는 대체의 문제가 아닌, 확장과 증강의 문제라는 것을 명심했으면 한다. 이러한 본질을 유념하며 우리 모두가 아날로그적 인간 본연의 가치를 최우선으로 생각하는 HRDer가 되기를 소망한다.이지후 LS미래원 DT아카데미 차장
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[박지수 과장] 변화의 물결 속 HRD의 본질과 역할
코로나19 팬데믹은 기업의 디지털 전환(Digital Transformation)을 가속화시키고 있다. 또한, 밀레니얼세대와 Z세대를 통칭하는 MZ세대(MZ generation)의 부상, 미래 세대의 지속가능성 확보를 위한 ESG(Environmental, Social and Governance) 경영 이념의 대두 등 새로운 패러다임의 등장은 기업에 새로운 HR의 역할과 역량을 요구하고 있다. 하지만 진짜 HR의 존재 이유가 달라진 것일까?"디지털 전환을 비롯해 MZ세대와 ESG 경영은HR 부서에 새로운 역할과 역량을 요구하고 있다."많은 기업은 소위 ‘라떼는 말이야(Latte is a horse)’나 ‘꼰대’로 대변되는 기성세 대와 MZ세대 간 인식 차이로 인해 발생하는 크고 작은 갈등에 대해 걱정한다. 이를 해결하고자 일부 기업은 현실세계와 같은 사회·경제·문화 활동이 이뤄지는 3차원 가상세계를 일컫는 말인 ‘메 타버스(Metaverse)’를 활용하여 구성원 간 발생하는 커뮤니케이션의 빈도와 밀도를 높이기도 한다. 한 기업의 지속가능성을 위해서는 갈등을 최소화하고, 열린 소통을 통해 시너지를 창출하는 시스템과 제도, 기업문화를 만드는 것이 매우 중요하다는 것을 알고 있는 것이다.『월간HRD』 8월호 「ISSUE」에서 다뤄진 ‘비즈니스 격변을 일으키는 사회상 변화와 MZ세대’에서 필자에겐 세대 공감의 필요성(Why?)과 기업의 과제(What?) 부분이 인상적이었다. 기업은 MZ세대와 공감하고 그들을 이해하겠다는 일차 원적 관점을 넘어서, MZ세대가 저마다의 기준으로 회사의 미션과 비전을 해석 해보고, 이에 대한 자신의 생각을 자유 롭게 표현할 수 있는 기회를 줘야 한다고 생각한다. 그러나 자신의 생각을 자유롭게 표현할 수 있는 창구를 제공했다고 하더라도, 그들의 생각을 존중하고 이해하기 위한 기성세대의 노력이 뒷받 침되지 않는다면 인식 차이를 좁히기란 매우 어려울 것이다.그런데 단순히 MZ세대 직원의 비중이 증가하여 세대 간 소통이 중요해진 걸까? 그렇지 않다. 원래 ‘소통’과 ‘협업’은 기업의 성과 창출을 위한 중요한 아젠 다로 HR에서 다루어왔다. 세대를 떠나 원활한 소통을 위해서는 ‘투명성과 개방성’이라는 소통의 본질을 잊어서는 안 된다. 그렇기에 HRD 부서는 교육 외에도 조직문화 관리 차원에서 소통 창구를 마련하여 다양한 구성원이 서로의 차이를 이해하고, 인정하며, 협업해서 시너지를낼 수 있는 업무 환경과 시스템을 마련해야 한다."HRD 부서는 교육 외에도조직문화를 관리하는 차원에서다양한 소통 창구를 마련해야 한다."『월간HRD』 8월호는 「ISSUE」외에도, 「SPECIAL REPORT」, 「COVER STORY」, 「SPECIAL INTERVIEW」 코너를 통해서 빠르게 변화하고 있는 디지털 시스템, 계층 간 차이에 대해 언급했다. 이를 통해 결국은 HR의 본질인 인적자원, 즉 사람에 대한 이해가 바탕이 되어야 좋은 HR 시스템을 개발할 수 있다는 것을 강조했다.필자가 속해 있는 ABL생명보험은 신규 입사자가 입사 후 빠르게 적응하는 것을 돕는 과정에서 HR 담당자와 신규 입사자 간 사전 커뮤니케이션을 통해 적응 과정에서 필요한 지원이 무엇인지에 대한 의견을 청취했다. 이를 바탕으로 맞춤형 프로그램을 개발·운영하고 있다. 또한, 코로나19 상황으로 대면교육 실시가 어려운 상황에서도 비대면 환경 하그룹 토론과 팀 액티비티 등을 통해 커뮤니케이션 활동을 도모하고 있다.급변하는 상황 속에서도 기업 내 HR이 존재하는 본원적 의미와 역할을 놓치지 않아야 한다. 교육 트렌드와 방식이 바뀐다고 해도 조직과 개인의 성장을 지원 하는 HRD 본연의 역할은 결코 변화할수 없다. 앞으로도 『월간HRD』에서 인적자원의 본질과 변화된 환경에 맞는 인재개발 영역에 대한 사례가 지속해서 제공되길 소망한다.박지수 ABL생명 과장
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[김종훈 하이네켄코리아 전무] 자율과 혁신이 살아 숨 쉬는 일터 구현
글로벌 맥주 브랜드 하이네켄(Heineken)은 ‘Delight our customers with Premium brands and Experience’를 비전으로 인지도와 판매량에서 확고한 1위를 차지하고자 한다. 이를 위해 하이네켄은 핵심가치인 ‘Passion’, ‘Enjoyment’, ‘Respect’를 견지하고, 기존의 틀을 깨는 ‘Uncaged leader’ 육성으로 혁신의 기제인 역동적이고 열정적인 조직문화를 조성하고자 한다. 그에 맞춰 김종훈 하이네켄코리아 인사부 전무는 구성원 안전, 재택근무 효율화, 포용성과 다양성(Inclusion & Diversity)에 집중하며 업무를 수행하고 있다. 그는 “팬데믹으로 사무실의 의미가 퇴색될수록 직원들의 자율과 책임, 자기혁신적이고 선구자 역할을 하는 리더, 이에 맞는 구성원의 생각과 행동 변화가 필수입니다.”라며 HR에 관한 자신의 관점을 공유했다.---Uncaged leader & Change agent축구와 레이싱을 즐기는 이들이라면 UEFA 챔피언스리그과 F-1을 후원하며 꾸준히 역동적이고 열정적인 조직문 화를 지향하는 글로벌 맥주 브랜드 하이네켄이 익숙할 것이다. 김종훈 하이네켄코리아 인사부 전무는 “하이네켄의 모든 비즈니스는 ‘Passion’, ‘Enjoyment’, ‘Respect’이라는 핵심가치에 기반하며, 이는 몇 년째 경영환경에서 회자되는 키워드인 애자일과도 직결됩니다.”라고 짚어줬다. 또한, 김 전무는 “경영환경의 불확실성이 팽배해질수록 고정관념에서 벗어나 새로운 방향을 제시할 수 있는 인재가 중요합니다.”라며 하이네켄이 그리는 인재상과 리더십을 설명했다.“애자일 조직이 강조되는 이유는 무엇일까요. 경영환경의 빠른 변화에 기민하게 대응하고, 그로 인해 축적된 역량으로 오히려 변화를 선도하기 위함입니다. 그래서 하이네켄은 글로벌 차원에서 ‘Uncaged leader’를 강조합니다. 개인적으로는 ‘Change agent’를 덧붙이겠습니다. 기존의 틀을 깨고, 이런 변화를 널리 알려야 조직혁신이 가능하기 때문이죠. 자기혁신적(self-disruptive) 인재와 같은 맥락입니다. 하이네켄코리아는 조직문화의 근간 및 리더십과 관련해서 Patrick Lencioni의 ‘5 Dysfunction of team’ 모델을 활용하고 있습니다. 개인주의가 확산될수록 리더는 신뢰를 바탕으로 구성원이 내재된 역량을 마음껏 발휘할 수 있도록 해야 하며 창의적, 혁신적인 경영 전략의 방향성을 고민해야 합니다.”신뢰는 건강한 갈등관리와 창의적 업무 수행의 시작이다. 신뢰는 하이네켄코리아가 2020년 2월부터 현재까지 별다른 문제 없이 재택근무를 운영하고 있으며, ‘무엇이든 물어보세요’라는 컨셉의 젬보 드를 이용한 타운홀 미팅이 활발하게 이뤄지고 있는 근간이기도 하다.건강한 조직을 위한 Inclusion & Diversity하이네켄은 지난 2020년 상반기 ‘Men drink cocktails too’라는 문구가 나오는 광고로 크게 호평을 받았다. 술에 대한 성별 편견을 정면으로 깨뜨리며, 포용 성과 다양성(Inclusion & Diversity 이하 I&D)이 얼마나 중요한 가치인지 널리 알렸기 때문이다. I&D는 하이네켄 글로벌의 핵심 HR 아젠다이자 교육의 중심이기도 하다. 김 전무에 따르면 하이네켄코리아는 9개의 I&D module을 구성해서 내년까지 전 구성원을 교육할 예정이다. 그 과정에서 하이네켄코리아는 여성의 날을 맞아 구성원의 gender와 generation에 대한 이해도를 높이기 위한 토크쇼를 진행했으며, 리더와 구성원 사이에서 세대공감, 존중, 직급에 따른 역할과 책임의 다양성 인식을 촉진하는 주니어보드를 운영하고 있다. 이외에도 시차출퇴근제, 가족의 날 조기퇴근, 가족 행사 관련 유급휴가, 근로자지원프로그램(EAP) 등 I&D 구현을 위한 각별한 관심과 투자는 하이네켄코리아가 ‘가족친화인증기업’에 선정된 원동력이기도 하다. 여기에 더해 김 전무는 주니어보드의 활동을 상세하게 설명했다.“사회적 이슈인 ‘꼰대’나 ‘라떼’처럼 기성 세대가 무조건 MZ세대를 이해해야 한다는 시각에서 벗어나 넓은 의미의 포용, 즉 각기 다른 구성원이 나이를 넘어 역할과 책임의 차이를 이해하고 포용해야 함을 강조합니다. 예를 들어 최근 호칭 폐지 관련 논의가 있었는데 오히려 주니어보드에서 먼저 시니어들의 의견을 다 경청하고 직원들 다수의 의견을 반영하는 게 좋겠다고 제안했어요. 어떤 제안이든 무조건 받아들이기 전에 최대한 다양하고 많은 구성원의 생각을 파악 하는 게 더 중요하다는 것을 주니어보드 멤버들도 인지하고 있는 것이죠. 재택근무로 공동체 의식과 소속감이 떨어질 수있는 만큼 직원들의 다양한 생각을 들어봐야 합니다.”하이네켄이 추구하는 I&D는 사람중심 경영을 관통한다. 팬데믹으로 구성원 하나하나가 더욱 소중해진 가운데 사람을 다루는 HR 부서는 진정한 공감과 협업이 무엇인지 되새겨야 한다.Human Relationship Management로의 진화팬데믹은 기업의 핵심 과제인 DT 추진을 가속화하고 있다. 실제 첨단기술의 빠른 발전은 일터의 개념을 바꾸고 있다. 이젠 출퇴근 없이 집에서 업무를 수행하는 일이 비일비재하기 때문이다. 그래서 김 전무는 “HR 담당자들은 사람과 사람 사이의 관계를 잘 관리해야 합니다.”라고 강조했다. 아울러 그는 안전, 온택트, 가치를 중심으로 하반기 HR 동향에 관한 생각을 공유했다.“팬데믹 상황일수록 구성원의 정신적, 신체적 건강과 안전이 가장, 그리고 더욱 중요합니다. 그에 따라 직원 가치 제안을 뜻하는 EVP(Employee Value Proposition) 관련 활동이 증가할 것으로 예상합니다. ‘구성원이 소속된 기업에서 어떤 가치를 얻을 수 있느냐’는 소속 감, 유대감, 정체성 내재화에 큰 영향을 미치기 때문이죠. 이를 위해 보상, 혜택, 경력, 근무환경, 조직문화를 두루 고려 해야 합니다. 또한, 메타버스도 유심히 지켜보고 있습니다. 온택트 활동이 많아질 것은 자명해요. 실제 하반기 채용 설명회는 메타버스로 진행할 예정입니 다. 개인적으로는 경영진 대상으로 진행되는 리더십 프로그램을 잘 마쳐서 추후 다양한 나라에서 업무를 수행하고자 개인학습에도 집중하고 있습니다.”"팬데믹 상황일수록기업은 구성원의 정신적, 신체적 건강과안전이 제일이라는 것을 알아야 합니다.그에 따라 직원 가치 제안을 뜻하는EVP(Employee Value Proposition) 관련활동이 증가할 것으로 예상합니다.이외에도 온택트 커뮤니케이션을 지원하는메타버스 활용 방안을 고심하고 있습니다."팬데믹이 창궐한지도 어느덧 1년 6개월이 넘었다. 이젠 ‘온택트가 곧 일상’이라는 생각으로 일터를 재구축해야 한다. 이를 위해 올바른 조직문화 형성은 필수적이다. 그런 측면에서 사람 그리고 관계를 중심에 두고 HR 아젠다를 설정하고, 유관 전략을 수립해서 실행하고 있는 하이네켄이 비전 그대로 조직 내외부의 고객에게 최고의 가치와 경험을 선사해주길 응원한다.
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[T&D SKILL] 대화능력을 향상시키는 게임
대화능력을 향상시키는 게임의 목적은 네 가지다. 첫째, 열린 질문(Open Question)과 닫힌 질문(Closed Question)이 무엇인지 이해한다. 둘째, 정보 수집 수단으로서 질문 기술을
인식한다. 셋째, 정확한 정보를 얻기 위한 질문 방법을 익힌다. 넷째, 다양한 상황에 적
절한 질문 기술들을 탐색하고 실습을 통해 습득한다. 이를 위한 라디오 인터뷰는 3인 1
조의 여러 그룹을 만들 수 있는 인원이 필요하고, 소요 시간은 40분이다. 준비물로는 종
이, 필기도구, 지침서가 필요하며 진행자는 아래와 같이 게임을 진행한다.---가. 게임의 목적과 방법을 안내한다.“여러분들은 3인 1조의 팀으로 나뉘고, 한 사람씩 질문자, 응답자 그리고 관찰자의 역할을 돌아가면서 맡게 됩니다. 질문자가 익혀야 할 기술 중 하나는 한마디로 대답할 수 있는 질문들을 피하는 것입니다. 그렇게 해야 응답자가 자신의 생각을 밝힐 수 있는 시간을 갖게 되고 질문자도 이어지는 다음 질문을 생각할 여유를 갖게 됩니다. 이제 누가 A, B, C의 역할을 할 것인지 결정하십시오.”나. 3인 1조로 나누고 역할을 결정한 시간을 준 후 다시 설명한다.“A는 응답자입니다. 응답자는 질문을 받고 싶은 주제나 관심사를 생각해내야 합니다. 좋아하는 취미나 장소, 정치적 논쟁거리, 운동경기에서의 폭력, 파업 등과 같은 것일 수 있습니다.주제를 결정한 A는 B에게 이야기해주십시오. B는 질문자입니다. 질문자는 응답자가 많은 이야기를 할 수 있는 질문들을 3분 동안 생각하십시오. 질문자가 한 마디로 대답할 수 있는 질문을 할 때마다 C(관찰자)가 기록할 것입니다. 그리고 질문마다 대답의 단어수도 기록할 것입니다. 대개, 질문자가 ‘왜’, ‘어떻게’, ‘무엇을’, ‘언제’, ‘어디서’ 등에 관한 질문한다면 여러 단어로 된 대답을 받을 수 있을 것입니다.”다. 지침서를 나누어 준다.라. B에게 질문을 생각할 수 있는 시간을 3분 준다.마. 5분 동안 게임을 진행한다. 모든 사람이 세 역할을 모두 연기해볼 때까지 반복한다.바. 게임의 경험에 대한 느낌을 토론한다. 토론 중에는 언제 열린 질문과 닫힌 질문을 사용하게 되는지 참가자들에게 질문해본다.
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