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[윤종진 원장] 혁신과 분권을 선도하는 지방핵심인재 육성
지방자치의 정착으로 인해 자치단체가 글로벌 사회의 활동 주체로 등장할 정도로 자치단체의 역할이 커지고 있고, 지방자치인재개발원은 지방공무원 역량개발에 중추적 역할을 해오고 있다.2021년 12월 기준 자치단체 공무원은 약 30만 명으로 지방공무원 교육훈련법에 따라 지방자치인재개발원은 자치단체의 중간관리층 이상을 대상으로, 시·도 자치인재개발원은 나머지 직원을 대상으로 주로 교육을 실시한다.최근 들어 지방공무원의 교육 환경이 급격하게 변하고 있어 지방자치인재개발원의 위상과 역할을 어떻게 정립해야 할지 고민이 깊다. 대학교, 각종 국공립 및 민간 연구소, 민간의 전문적인 교육 관련 기업 등 다양한 기관이 지방공무원을 대상으로 수준 높은 교육서비스 제공을 위해 치열한 경쟁을 하고 있다. 또한, 급격한 IT 기반 교육플랫폼의 보편화로 인해 일반적인 내용은 인터넷에 접속만 가능하다면 Google이나 유튜브, TED 등에서 지방공무원을 비롯해 누구나 손쉽게 자기계발이 가능하다.---이러한 교육 환경하에서 교육과정을 어떻게 편성하고, 어떠한 교육 콘텐츠를 어떠한 방식으로 제공할지 항상 탐구·연구하게 된다. 금년도 교육 방향은 ‘미래변화 대응역량 강화’, ‘자치역량 강화’, ‘국정철학 공유’, ‘글로벌 마인드 함양’ 등을 통해 혁신과 분권을 선도하는 지방핵심인재를 양성하는 것이다. 이를 위해 금년에는 10개월간의 장기교육과정, 5급승진자과정, 지방의회 의정연수과정, 국제교육과정 등 6개 분야 62개 과정에서 약 7,500명을 교육할 계획이다. 이와 별도로 자치단체 공무원의 연간 80시간의 상시학습을 지원하기 위해 사이버교육이 가능한 공무원 스마트러닝 플랫폼인 ‘나라배움터’를 통해 248개 교육 코스에서 누계 기준으로 약 70만 명을 교육할 계획이다."지방자치인재개발원읜 금년도 교육 방향은‘미래변화 대응역량 강화’, ‘자치역량 강화’,‘국정철학 공유’, ‘글로벌 마인드 함양’ 등을 통해혁신과 분권을 선도하는 지방핵심인재 양성이다."기본적인 교육콘텐츠 모듈은 크게 ‘디지털 역량’, ‘리더십’, ‘직무역량’, ‘국정과제’ 등으로 분류할 수 있다. 먼저 디지털 역량은 빅데이터, AI, 메타버스 등 디지털 첨단기술을 활용하는 능력을 제고하기 위해 트렌드에 대한 강의는 물론 체험과 실습교육을 병행한다.다음으로 리더십 역량은 Mind-set(통찰, 기획력, 창의력), Behavior-set(스피치와 소통), Visual-set(이미지메이킹)으로 나누어지며 외부의 전문업체와 협업하여 교육한다. 특히 자치단체의 MZ세대 공무원과 소통하는 능력을 제고하기 위해 연극형 리더십 교육 등 토론형·참여형 프로그램 운영으로 교육생의 행동 변화를 유도한다.이어서 직무교육은 직무 일반으로 법적 사고력 함양, 예산·회계, 갈등관리, 자치제도 등을 교육하고 심화 분야로 문화, 안전, 복지, 경제 등 핵심 이슈에 대해 특화교육을 한다.마지막으로 국정과제는 2050 탄소중립, 자치분권 2.0, 한국판 뉴딜 등 주요 국정 시책을 공유·확산함으로써 지방 차원에서 국가정책의 추동력을 확보하기 위한 것이다.이러한 교육 콘텐츠를 효과적으로 전달하기 위해 지방자치인재개발원은 스마트 학습 기반 마련에 주력하고 있다. 마이크로 러닝 및 MOOC(Massive Open Online Course) 제작을 대폭 확대하는 등 다양한 형태의 콘텐츠를 개발하고, 다목적 스튜디오형 강의장 구축 등 온·오프라인 융합교육에 적합하게 강의실을 점차 개선한다. 또한, 집합교육과 비대면 교육을 적절히 섞은 블렌디드 또는 하이브리드형 교육을 강화하고, 이론·지식 전달 중심의 강의식 교육을 지양하며, 체험·경험에 기반한 토론형·문제해결형 교육을 강화한다."팬데믹을 맞아 스마트 학습 기반 마련이 중요하다.따라서 마이크로러닝과 MOOC를 확대해야 하며,온라인과 오프라인 융합한 교육을 지향하고,체험과 경험 기반 토론과 문제해결형 교육을 강화해야 한다."지방공무원 각자가 전문가가 될 때 개인적으로는 공직생활이 가시밭길이 아닌 꽃길이 되고, 대국민서비스도 소극행정에서 적극행정으로 변모될 수 있다고 본다. 이러한 역량이 있는 전문성 높은 공무원들을 양성하기 위해 지방자치인재개발원은 그 역할과 책임을 찾아가고자 한다.윤종진 원장연세대학교 행정학과를 졸업했다. 미국 플로리다주립대학교에서 행정학 석사를 마쳤고,연세대학교에서 행정학 박사 학위를 취득했다. 행정고시 34회로 공직에 입문해서행정안전부 재정정책과장, 자치행정과장, 자치분권정책관, 청와대 인사혁신비서관,경상북도 행정부지사, 행정안전부 안전정책실장 등을 역임했다
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[홍순재 차장] 학습여정, 길을 떠나는 나그네와 같이
“단발성 교육에의 참여만으로는 스스로 현장에서 활용 가능한 수준까지 이르기 어렵다.”현장 엔지니어 출신 HRD 담당자로서 내린 잠정적 결론이다. ICT 기업의 구성원은 기민하게 최신 기술을 받아들여야 한다. 그 수준이 현대인의 상식선으로 가볍게 알아두거나 업무에 어떻게 쓸까 고민하는 정도를 넘는다. 기술을 무기로 생존해야 하며, 고객사에 변화를 제안해야 한다. 알파고가 이세돌 9단을 꺾은 지 얼마나 됐다고 이제는 인공지능의 ICT 시스템 적용을 당연하게 생각한다. 가뜩이나 숨 가쁜 변화를 요구하는데, 3년차 팬데믹은 덤이다.인공지능은 감정 없이 변화 패턴을 학습하고 적응하지만, 인간의 천연지능은 동기, 호기심, 번아웃, 지루함 등의 감정적 요소에도 영향을 받는다. 최신 기술을 학습하는 주체는 아직 대부분 인간이다. 최종 학습목표인 유능한 현장 활용과 성과 창출까지 ‘기계적으로’ 학습하진 않는다. 목표 수준에 이르기까지 훌륭한 정규교육 콘텐츠뿐만 아니라 학습동기, 일병행, 자가학습, 커뮤니티 등의 학습활동이 복합적으로 필요하다.기업의 HRD는 구성원들이 더 나아가도록 잘 기획된 정규교육 콘텐츠 제공에 몰두한다. 좋은 지식과 훌륭한 전문가를 투입하면 구성원들의 Up-skilling과 Re-skilling이 발생할 것이라는 기대감에서다. 전통적 산업환경에서 HRD는 그래왔고, 성과도 얻어왔다. 4차산업혁명시대임에도 HRD는 여전히 같은 방식으로 접근한다. 우리는 맞게 하고 있는 것일까.기업교육 현장에서 인공지능과 같은 신기술을 더 많은 구성원에게 전파하고 관찰하는 과정에서 가능성과 한계를 모두 발견했다. 비범한 인재는 약간의 마중물만으로도 콸콸 물을 쏟아내는 수도 펌프 같다. 가능성을 인정하고 새로운 것을 찾아가는 것을 존중해 주는 것만으로도 충분하다. 비범하지 않은 대다수의 인재도 잘 준비된 교육 콘텐츠를 찬찬히 끌어올리며 꾸준히 제공하면 변화를 가져온다. 한계는 이들을 한 강의실에 모아놓고 적당히 평균 낸 콘텐츠를 운영할 수밖에 없는 현실이다. 분명 동일한 교육이 진행됐으나 진도가 너무 빠르다는 의견과 일반적인 진행이 늘어진다는 피드백이 동시에 나온다.학습자의 지식 수준별 교육이면 될 것이다. 하지만, 이건 가장 쉬운 예를 든 것이다. 기업이 바라는 혁신적 고급기확보까지 다수의 구성원이 깃발을 꽂으려면 학습자의 기질, 동기부여, 현재 업무 과중, 감정 상태까지 살펴야 한다. 교육 정책을 일반화해야 하는 HRD 조직에서는 요원하다. 그래서 학습여정을 시작해 봤다. 때마침 최근 ATD에서 언급해 주목받고 있고, 국내 모 교육기관은 러닝저니(Learning Journey) 솔루션을 출시하고 운영 중이다. 하나의 긴 여정처럼 꾸준히 작은 콘텐츠와 자극을 제공하면 변화된다는 것이다. 길을 떠나는 나그네를 안내하듯 작지만 가볍지 않은 학습 도전목표를 공시하고 HRD 담당자가 함께 길을 떠나봤다. 같은 길을 걸으며 얘기도 듣고, 때론 뒤쳐지는 당혹스러움도 공유해 봤다. 마이크로 러닝 콘텐츠와 잘게 쪼개진 LIVE 강의, 그리고 같이 모였을 땐 떠들썩한 퀴즈 이벤트에 도전자들이 반응했다. 일하면서 장기교육은 어려우니 야간시간과 토요일 특강을 기획해 넣기도 했다. 반가워했고, 고마워한다. 담당자도 신이 나 이것저것 경험치를 모두 투입했다. 결국 절반 이상이 도전목표에 도달했고, 목표보다 소중한 성공 경험을 얻었다.이제는 새롭게 발견한 가능성을 학습 플랫폼으로 만들어 시작해 보기로 했다. 길을 모티브로 게임과 같은 화면 속에서 나를 대신하는 캐릭터가 움직인다. 가는 길 중간중간 단계별로 기획된 마이크로러닝 콘텐츠가 주어지고 툭툭 등장하는 스피드 퀴즈가 재미와 수준 진단 데이터를 축적한다. 작게 시작한 플랫폼의 최종 모습은 학습자의 감정 상태까지 고려한 학습상담까지 제공하는 것이다. 4차 산업혁명시대를 맞아 고단한 길을 가야하는 구성원들을 위해 HRD 담당자들도 지금까지와는 다른 길도 걸어가 봐야 할 것이다.▶ 홍순재 한전KDN 인재개발부 차장
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[정혜인 과장] 최적화를 위한 투자와 노력
코로나19 확산에 따라 시행된 사회적 거리두기로 인해 교육운영을 비롯한 여러 역량개발 및 조직문화 프로그램의 형태가 크게 변화했다. 그 변화는 점점 가속되고 있다. 그에 따른 고민이 여전한 와중에 읽은 『월간HRD』 3월호에서는 「HRD COLUMN」이 인상적이었다. ‘다양한 관점의 통합과 최적화, 하이브리드 러닝 디자인’을 제목으로 이예경 서강대학교 교육공학전공 교수님이 작성하신 칼럼에서는 회사의 교육에 대한 관심도와 투자 그리고 강사과 교육 담당자의 학습이 뒷받침돼야만 하이브리드 러닝이 가능하다는 내용에 크게 공감했다.칼럼에서는 하이브리드 러닝을 신속히 구현한 하버드 비즈니스 스쿨(HBS)의 사례가 공유됐다. HBS는 교수와 교직원, 온라인 및 매체 담당부서, IT 지원부서, 학생 모두가 함께 고민해서 그들이 중요하다고 여기는 사례교육에 적합한 교육환경을 만들어냈다. 카메라 위치 조정, 촬영방법 테스트, 모의 강의 등에서의 문제점 발견과 수정이 대표적이다.필자가 속해있는 영업본부에서는 코로나19 이전에 매월 1회 판매사원들을 대상으로 집합교육을 시행했다. 하지만 방역수칙에 따라 집합교육이 불가능해졌다. 그래서 2021년에는 교육영상을 제작했고, 판매사원들이 집에서 그 영상을 보고 학습하도록 교육을 운영했다. 아쉽게도 집합교육이 불가능한 상황이 지속되면서 2022년인 지금은 지점별로 ZOOM을 활용한 비대면 라이브 소통교육을 운영 중이다.초반에는 교육의 형태를 급작스럽게 바꾸면서 교육영상 제작 및 송출을 위한 인프라(infra)가 형성되어있지 않아 많은 어려움이 있었다. 강사들은 교육생들 없이 혼자서 카메라를 보며 강의를 해야 하는 것을 어색해했다. 교육 담당자들은 전문 스튜디오가 없기에 회의실에 모여서 직접 여러 영상을 촬영해야 했고, 그 영상이 선명하고 가독성이 좋도록 편집하는 데 많은 어려움을 겪었다.이렇듯 코로나19로 인해서 급변하는 교육환경 속에서 빠르고 성공적인 변화를 도모하고, 새롭게 만들어낸 방식을 정착시키기 위해서는 회사의 공간 및 설비에 대한 투자와 교육 담당자들의 노력 그리고 교육 강사의 퍼실리테이터로서의 역량개발이 조화를 이뤄야 한다. 그래야만 하이브리드 러닝을 잘 수행할 수 있다. 그렇기에 필자는 급변하는 변화 속에서 매끄러운 소통을 하고 효과적인 교육을 하기 위해서는 끊임없이 테크놀로지, 물리적 공간의 레이아웃, 각종 기기 설치 방법 등을 시뮬레이션해보고 최적화시키는 것이 중요하다는 이예경 교수님의 제언에 매우 공감할 수 있었다.어느새 각계의 많은 교육 담당자가 하이브리드 러닝에 익숙해진 상황이다. 코로나19가 종식되어 과거와 같은 집합교육이 가능해지는 상황이 펼쳐진다고 해도 하이브리드 러닝은 지속될 것으로 생각된다. 나아가 이제는 가상세계에서 사회, 경제, 문화, 교육 등의 활동이 이뤄지는 메타버스(metaverse)를 활용한 교육도 발전하고 있다. 그야말로 교육생들 역량개발을 위해 기업의 교육 담당자들은 각별한 노력을 기울이고 있다. 그런 만큼 앞으로는 다채로운 교육 방법을 배워보고 이를 잘 활용할 수 있도록 교육 담당자들의 역량개발을 위한 교육이 많이 만들어져서 제공되길 기대해본다▶ 정혜인 동원에프앤비 People & Culture파트 과장
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[포스코인재창조원] ‘QSS FT 양성 프로그램’
기업시민 포스코는 1968년 창립 이후 현재 세계에서 가장 경쟁력 있는 철강사로 자리매김했다. 이러한 성과의 원동력은 강건한 제조 현장에 있으며 관련해서 2005년에 혁신 추진 역량 및 생산기술의 장점을 특화시켜 탄생한 포스코의 QSS(Quick Six Sigma)라는 혁신 브랜드를 주목해야 한다. QSS 활동은 ‘전원이, 자율적으로, 제대로, 꾸준히’라는 사상을 바탕으로 설비 기능과 성능 개선을 위한 일상활동, 작업의 불합리를 발굴·개선하는 과제활동, 현장의 사기를 진작하는 솔선격려활동으로 구분된다. 이러한 활동을 품질 불량 제로화, 설비고장 제로화, 안전 무재해를 목적으로 관리, 지도, 코칭하는 주체가 QSS FT(Facilitator)다. 그렇기에 『월간HRD』는 포스코인재창조원에서 어떤 관점과 프로세스로 QSS FT를 육성하는지 취재해봤다.포스코는 QSS 활동으로 제조 현장의 설비기능 유지와 성능 발전에 매진하고 있다. QSS는 생산합리화 기술(IE) 및 경영혁신기법(TPS, TPM, Six Sigma)의 장점을 융합한 포스코 고유의 현장 혁신 브랜드로 현장의 직원이 낭비와 비효율을 신속하고 자발적으로 찾아내서 개선하도록 하는 활동이다.포스코인재창조원 혁신기술교육센터 QSS지원그룹의 배진한 과장은 “사람으로 비유하면 제철 공정의 배관과 라인은 혈관이며, QSS 활동은 면역력입니다.”라며 QSS 활동은 면역력이 강조되는 작금의 시대상과 일맥상통한다고 설명했다. ---또한, 그는 “QSS 활동은 포스코가 12년 연속 세계에서 경쟁력 있는 철강사 1위로 선정된 배경입니다.”라며 QSS 활동을 관리·지도·코칭하는 주체인 QSS FT 양성 프로그램을 소개했다.2005년에 개발된 QSS FT 양성 프로그램은 연 2회 시행되며 매회 대상자 선발, 양성 교육, 현장 쉐도잉, 인증까지 약 6개월이 소요된다. 지금까지 441명의 QSS FT가 양성되었으며 현재 제33기 QSS FT 양성 프로그램이 운영 중이다. 포스코 제철소는 부->공장->파트->주임의 조직체계를 가지는데 부 단위로 한 명의 QSS FT 후보자를 선발한다. 후보자는 3년 동안 Off-job으로 소속 부서에서 혁신 활동 조력자로서의 리스킬링(Reskilling) 교육을 받는다.시점학습모듈목표내용1개월Mindist업무변화 인지,자기주도 학습동기 배양포스코 경영이념, 대내외 경영 환경 변화의 이해(Digital Transformation, ESG),포스코 QSS 활동 방향, 안전 최우선 QSS FT 마인드업,혁신 리더의 자세Toolset(이론학습)QSS 활동 방법론 이해QSS 배경지식, QSS 활동 추진 방법론,안전 최우선 QSS 활동 가이던스, 1차 이론평가2개월2차 이론평가이론학습 내재화 수준 진단QSS 배경지식, QSS 활동 추진 방법론 최종 이론평가3개월Toolset(현장실습)QSS 활동 방법론 실습QSS 활동 실행계획 수립, 일상활동(5S, 위드마이머신)/ 과제활동 실습 및 QSS 활동 진단 노하우 체득4개월SkillsetQSS FT 업무 수행 역량 배양강의/ 코칭/ 커뮤니케이션 및 사무/ 기획 역량 향상 교육 학습5개월인증식QSS FT 활동 자격 부여포스코 그룹 CEO 훈격 QSS FT 인증식육성된 QSS FT는 현장의 면역력 유지· 강화를 위한 일상활동 지도, 과제활동 지도, 현장 직원의 변화관리, QSS 활동 방법론 교육 등에 집중한다. 구체적으로 소속 부 단위 마스터플랜 수립, 공장 단위 KPI와 연계한 혁신활동(일상활동 및 과제활동) 선정, 추진되는 활동 진단/지도를 통해 포스코를 둘러싼 이해관계자 올해 포스코인재창조원은 특별히 QSS FT가 기업시민 관점의 사고, 조정통합, 목표관리, 문제해결, 의사소통, 통섭, 고객지향 등의 역량을 갖추도록 Mindset(태도), Toolset(지식), Skillset(스킬) 학습모듈을 순차적으로 적용하며, 모듈별로 트렌드에 맞는 세부 교육 프로그램을 접목하고 있다. ▲Mindset에서는 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’ 경영이념과 ESG 경영에 대한 이해, 직무 변화 인지 및 동기부여 ▲Toolset은 QSS 활동 방법론 학습과 활용 역량 체화를 위한 현장실습 ▲Skillset은 강의, 코칭, 오피스 활용을 위한 실무 스킬 교육이 중심이다. 또 프로그램에서는 호응도 진단(본인) 뿐만 아니라 QSS 방법론 이해도 평가와 현업적용도 진단(본인, 다면)이 이뤄진다. 일례로 이론 평가는 그 결과가 인증 기준에 반영되며 단답형과 서술형 문항을 통해 학습자의 이해도 수준을 확인한다. 현업적용도 진단은 인증 후 6개월이 지나고 현장 직책자의 다면 평가를 통해 QSS FT 활동 수준을 진단하며 그 결과는 다음 기수 프로그램 기획에 반영된다.강건화 차원에서 작업환경 개선과 설비의 기능 복원 및 성능 향상에 집중됐었다는 점을 통찰했다. 그에 따라 향후 스마트팩토리 확산에 맞춰 현장 설비 자동화와 지능화 움직임에 기여하는 인재육성의 필요성을 도출했다. 그런 측면에서 학습자들의 사고의 폭을 넓히도록 트렌드에 맞춘 프로그램과 자기주도학습 기반 토의 방식을 확대할 예정이다. 한편, 안전은 기업경영의 중요한 이슈 중 하나다. 안전하지 않은 일터에선 높은 생산성과 강력한 몰입이 발휘되지 않는다. 또한, 불확실한 경영환경일수록 학습하는 조직의 경쟁력이 높을 수밖에 없다.포스코인재창조원은 작년 12월에 고용노동부로부터 근로자 안전보건교육기관 인증을 취득했다.올해는 포스코와 포스코그룹사 뿐만 아니라 협력사의 관리감독자들까지 대상을 확대하여 포항, 광양 등에 있는 안전 전용 강의장에서 제조업, 건설업, 서비스업 등을 아우르며 근로자 법정안전보건교육을 실시하는 등 비즈니스 파트너와 함께 강건한 산업 생태계 조성에 힘쓰고 있다. 이와 함께 계층별 안전교육과 조직 단위 안전 워크숍을 병행하며 향후 사업장 내 위험성을 평가하고 PSM을 지도하는 안전 전문가를 육성하며, 분야별 안전역량향상 교육을 지속해 포스코의 안전사고 예방과 안전문화 정착에 공헌하고자 한다.
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[천성현 실장] 기업의 미래 경쟁력, ESG 경영과 기업시민 PART Ⅱ
포스코는 ESG 경영 활성화를 위해 철강공정 부산물로 인공어초를 만들어 바다 생태계 복원에 기여하거나, 굴이나 조개 같은 패각 폐기물 분쇄 후 석회를 대체하여 지역사회 환경을 정화하면서 공정의 탄소 저감도 이루는 사업들을 전개하고 있다. 아울러 청년 취업과 창업 지원을 위한 ‘포유드림’ 교육 프로그램 지원, 저출산 문제에 대한 민관학 심포지엄 개최, 정책적 제언을 위한 연구도 지속하고 있다. 이와 함께 임직원의 안전하고 쾌적한 근무환경 조성을 위해 작업장 유해가스를 감지하는 ‘스마트 세이프티볼’을 개발하여 투입전 작업장 점검도 강화했다. 또한, 매년 임원들이 250여건의 실천과제를 수행하고, 부서와 직원 개인 단위로도 실천 활동을 전개하며 공모전을 통해 타 부서에 ESG 경영의 중요성을 전파하는 일에도 집중하고 있다. 이는 임직원이 ‘아! 이렇게 하면 사회에 기여하는 기업시민으로서 ESG를 실천하는 것이구나!’라고 인식하는 데 큰 힘이 되고 있다. 관련해서 2020년에는 임직원의 기업시민 실천 활동 가이드라인인 ‘CCMS(Corporate Citizenship Managements Standards)’도 만들었다.---그뿐 아니라 포스코는 기업시민으로서 사업, 사회, 구성원 측면의 실천 활동을 강화함으로써 달성한 사업적 성과를 기업시민 보고서와 Fact Book을 통해 대외적으로 널리 알리고 있다. 2019년부터는 기업시민 가치를 측정하고 있는데, 영업이익, 납세, 배당 등의 경제적 성과와 자원순환, 친환경 제품, 온실가스, 대기 수질 오염 저감 효과 등을 측정하고, 직원 공헌 활동, 안전보건, 일자리 창출 등의 사회적 성과도 측정한다. 특히 체계적인 기후관리체계를 구축하여 운영하고 있는데, 연도별 사업계획 수립 때 탄소 감축 목표와 이행계획을 마련하여 이사회 산하 ESG위원회에 보고한다. 분기별 ‘저탄소 친환경 카운슬’을 통해 모니터링하고 개선점을 검토하여 연말 탄소 감축성과를 제3자 검증 후 ESG위원회에 보고하고 대외적으로 공시하는 ‘그린 리포팅 체계’가 대표적이다.사람다움이 요구되는 ESG 경영과 HR 실무자의 역할기업시민 경영이념은 팬데믹 이후 주주를 넘어 이해관계자의 가치를 중시하는 새로운 경영, 이해관계자 자본주의라는 시대정신에 부응하여, 기업이 경제적 이윤 창출뿐만 아니라 사회적 문제해결에도 기여한다는 가치(Credo)라 할 것이다. 포스코는 비즈니스, 사회공헌, 조직 측면에서 다양한 실천 활동을 펼치고, 그 성과를 ESG 관점에서 측정한 후 대외적으로 소통하여 투자자로부터 어느 정도 ESG를 달성하고 있는지 평가받는 시스템을 구축하고 있다.사회 구성원으로서 인류의 번영을 도모하는 기업의 역할을 제대로 해낼 수 있도록 HR은 기업시민 경영이념이라는 포스코의 목적과 사명을 임직원에게 교육하고, 그들이 기업시민으로 거듭날 수 있도록 지원하는 활동에 매진한다. 친환경 소재 사업 기회를 발굴하면 이를 수행할 수 있는 전문가를 확보, 육성하고, 배치하여 사업적 성과를 창출할 수 있도록 지원하는 것이다. 임원과 직원 업무목표 관리의 20% 이상은 기업시민과 ESG 경영 성과를 측정함으로써 임직원이 사회적 가치 창출에 몰입할 수 있도록 동기부여한다.기업시민 문화화의 궁극적인 목표는 기업 구성원의 생각과 행동의 실질적 변화를 유도하는 것이며, 포스코는 기업시민이 임직원을 통해 발현되도록 교육, 일하는 방식, 조직문화 등에 연계하는 활동을 적극적으로 추진하고 있다. 새로운 ESG 경영 시대에 가장 중요한 것은 임직원들의 인사관리를 push하는 방식으로 실천을 강제하지 않고 자연스럽게 동참하도록 지원하는 일이다. 앞으로 포스코는 일상의 업무와 제도에 기업시민을 연계하는 ‘행동의 넛지화’를 통해 기업시민을 스피릿으로 승화하고자 한다. 위대한 기업의 비결을 밝힌 석학 짐 콜린스는 『Build to Last』라는 저서에서 위대한 기업의 구성원에게는 다른 기업의 구성원과 차별화된 스피릿이 있다고 했다. HR 담당자들도 ESG 경영 시대를 맞아 남다른 임직원의 스피릿이 발휘되는 데에 역할을 해 주길 기대해 본다.▶천성현 실장1992년부터 기업 인사조직업무를 수행해왔다. PWC컨설팅, Deloitte, ATKearney 등에서 HR 자문과 인사조직 컨설팅을 경험했고, 2011년부터 포스코경영연구원에서 그룹 내 인사조직 과제를 담당했다. 2019년에 포스코 인재경영실 전략그룹장을 거쳐 2020년부터는 기업시민실에서 기업시민 경영이념의 체계적 확산과 임직원 변화관리를 수행하고 있다.
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[김수진 과장] 코로나19 이후 신입사원 입문교육의 변화
2020년 처음 코로나19 팬데믹 상황이 발생했을 때 HRD 담당자들은 급변한 근무환경에 맞춰 기존 교육과정을 재구성하느라 대혼란의 시기를 겪었다. 많은 교육이 취소 또는 축소됐고, 당장 눈 앞의 위기(?)에 맞서 기존 교육과정들을 운영해 나갈 방법을 모색해야 했다. 그리고 2년의 시간이 지났다. 팬데믹은 여전히 끝나지 않았고 재택근무, 원격근무는 이제 뉴노멀이 됐다. HRD 담당자들은 변화에 대한 단순 대응의 수준을 넘어, 비대면 상황에서 새롭게 도입한 교육방법의 효과성을 점검하고 더 나은 전략을 모색하고 있다.『월간HRD』는 2월호 「SPECIAL REPORT PARTⅠ」에서 신입사원 입문교육에 초점을 맞춰 지난 격변의 시간 동안 기업들이 어떤 시도를 해왔는지, 앞으로 어떤 부분에 조금 더 유의해야 할지를 전달했다. 특히 현재 상황을 이유로 신입사원 조직사회화의 첫 단계인 입문교육을 속성으로 진행할 경우 결국 신입사원은 물론 현업의 구성원들, HRD 담당자들 모두가 힘들어진다고 이야기했다. 이 의견에 깊이 동의한다. 입문교육은 신입사원이 현업에 배치되기 전, 충분한 시간과 노력을 들여 단계적, 체계적으로 진행돼야 한다. 진짜 ‘우리 사람’을 만드는 첫걸음은 그 무엇보다 중요하기 때문이다.그러면 코로나19 이후 신입사원 입문교육에서는 실제 어떤 변화가 있었을까? 서울대학교 연구팀에서 2020년과 2021년 각 기업의 신입사원 입문교육 진행 방식을 분석한 바에 따르면, 1년 사이에 오프라인 집합교육은 줄어들었고(42.3%, 32.4%), 이러닝은 크게 증가했으며(20%, 32.2%), 비대면 라이브 강의는 조금 늘어났다고(14%, 16%) 한다. 「SPECIAL REPORT PARTⅡ」의 기업 사례들을 보면 많은 부분이 연구결과와 일치하는 것을 확인할 수 있었다. 다만 이렇게 신입사원 입문교육을 비대면으로 전환하면서 총 운영시간이 줄어든 경우가 많다. 비대면 환경에서 진행하기 어려운 활동은 사라졌고, 온라인에서는 긴 시간 동안 집중하기 어렵다는 점을 감안해서 일부 내용은 축소됐다.이런 변화로 인해 생긴 아쉬운 점 중 하나는 교육 참여자들 사이의 네트워크 구축이 어려워졌다는 것이다. 비슷한 고민을 하며 각자의 부서에서 따로 또 함께 성장해 나갈 동기, 멘토링을 통해 만난 선배는 신입사원들이 조직에 적응하는 과정에서 든든한 지원군이 된다. 하지만 온라인에서만 만날 수 있는 상황에서 이전과 같은 끈끈한 관계를 구축하길 기대하기는 사실상 어렵다. 부서에 배치된 후도 문제다. 재택근무가 일상이 되면서 입사 후 같은 팀 동료들의 얼굴도 실제로 보지 못한 채 수개월을 근무하는 신입사원도 생기고 있다. 사이버 동료는 신입사원들에게 멀게만 느껴지고, 제대로 된 소속감을 느끼기 어렵다. 신입사원들의 온보딩을 위한 더 넓고 깊은 전략이 필요한 이유가 될 것이다.펌프로 물을 퍼 올릴 때 무턱대고 펌프질만 열심히 해서는 안 된다. 일단 펌프에 물을 한 바가지 붓고 해야 물이 콸콸 쏟아져 나온다. 이 물 한 바가지를 마중물이라고 하는데 필자에게는 『월간HRD』가 좋은 마중물이 되어 준다. 새로운 시각과 인사이트, HRD 전문가들의 다양한 견해는 좋은 자극이 되고 고민 해결의 시작점으로 작용하기도 한다. 그러니 『월간HRD』가 지금처럼 많은 HRD 담당자에게 신선한 마중물이 될 수 있길 바란다.김수진 스마일게이트엔터테인먼트 과장
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[연은경 차장] 새로운 도약을 위한 기업교육의 역할과 의의
코로나19 발생 이후, 우리 사회는 많은 변화를 겪고 있다. 코로나19로 재편된 경영환경의 변화는 경기 부진 장기화 및 인적 교류의 약화와 함께 디지털 전환을 가속화했다. SH공사도 감염 확산을 막기 위해 2020년 3월부터 재택근무와 시차출근제를 실시하고 있으며, 비대면 방식의 회의와 교육도 일상화됐다. 매년 반복되는 법정 필수교육은 온라인 교육으로 전면 전환해서 실시하고 있으며, 줌이나 메타버스 등과 같은 새로운 방식의 교육도 시도했다.현재 코로나19 오미크론 변이가 대유행하고 있기는 하지만 일부 전염병 전문가들은 백신 개발과 접종 속도를 고려했을 때 ‘위드 코로나’는 가능하다고 예측한다. 그렇다면, 향후 환경 변화에 안착하기 위해 HRDer들은 무엇을 준비해야 할까?첫째, 조직문화의 변화를 위한 노력과 함께 일하는 방식에 대한 정립과 대응이 필요하다. 코로나19 이후 재택근무가 업무의 형태 중 하나로 자리 잡았으며, 회식 문화도 사라지고 있다. 그러다 보니 팀워크에 문제를 느끼는 사례가 늘고 있다. 실제 부장급 대상 교육을 진행하다 보면, 부서 내 소통의 문제와 어려움을 호소하는 경우가 전에 비해 크게 증가했다. 서로 떨어져서 일하다 보면 업무 전달이 늦어져서 일 처리가 지연되기도 하고, 한 프로젝트에서 서로 다른 방향의 의사 결정을 해서 일의 효율이 떨어지기도 한다. 물론 코로나19가 종식되어 재택근무가 사라지면 원격근무로 인해 발생한 문제는 사라질 수 있겠지만 많은 전문가는 코로나19가 종식되어도 비대면 업무 방식을 되돌릴 수는 없을 것으로 예측한다. SH공사의 경우에도, 재택근무가 하나의 근무형태로 지속되기를 희망하는 직원들이 상당하다. 재택근무와 같은 원격근무는 단순히 물리적인 공간만 떨어져 일하는 것이 아니다. 따라서 원격근무가 제대로 효과를 내기 위해서는 기본적인 업무 수행 방식에 대한 합의와 규범을 만드는 노력이 필요하다. 향후 병행될 원격 업무에 관해 합의된 견고한 전제가 있어야 좀 더 기민하고 유연하며 생산성 높은 조직을 만들 수 있기 때문이다. SH공사에서도 재편될 경영환경에 대응하기 위해 신 비전과 핵심가치를 수립하고 있다. 새로운 비전과 핵심가치를 수립하지 않더라도, HRDer들에겐 원격근무를 하면서 생겨나는 인간관계의 변화는 무엇인지, 그리고 그것이 만드는 새로운 조직문화와 여파는 어떤 것이 있을지 고민하고 대응하는 노력이 필요하다.둘째, 인적자원의 역량개발에 대한 접근 방법의 전면적 개편이 필요하다. 환경의 변화와 기술 발전의 속도가 매우 빨라졌다. 원하는 타이밍에 필요한 인재를 양성한다는 것은 근본적으로 한계가 있으며, 경영환경 변화에 따라 조직개편의 주기가 짧아지는 상황에서 역량모델에 기반하여 교육을 한다는 것 또한 한계가명확하다. 팬데믹으로 인해 HRD의 방향 또한 달라졌다. 집합교육 위주에서 줌이나 웹엑스 등을 활용한 실시간 온라인 교육이 일반화됐고, 학습공간은 강의장이라는 물리적 공간을 넘어섰다. 그리고 정형화된 교육에서 즉각적이고 분절된 학습이 보편화되고 있다. 이제 학습은 더 이상 정해진 시간과 장소에서만 이루어지는 특별한 이벤트가 아닌 일터의 흐름 속에서 녹여야 하는 것이 됐다. 이러한 트렌드를 보며 학습을 어떻게 효과적으로 이끌어갈지에 대해 HRDer들이 진지하게 고민해야 할 시점이다. SH공사 인재개발원의 경우 지난 3년 동안 학습의 다양성과 즉시적 학습 지원을 위해 개인 기반의 자기주도학습과 코칭, 멘토링, 학습연구회 등과 같은 비정형학습에 대한 지원을 강화하고 있다.‘위기를 통해 성장한다’는 말이 있다. 코로나19로 인해 지난 3년간 HRDer들은 새로운 교육매체와 교육환경에 적응하는 것과 같은 위기를 겪었으며, 그 과정을 통해 성장했다. 이러한 성장 경험을 바탕으로 2022년 한 해 새로운 도약을 위해 HRD의 본질에 대한 자신의 생각을 발전시키고, 행동에 옮기는 것은 온전히 HRDer 각자의 몫이다.연은경 서울주택도시공사 인재개발원 차장
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[김석란 박사] 미래 기업의 인력 확보 방안
"기업이 수행하는 여러 비즈니스에 적합한 인력을 적시에 확보하고, 잘 육성하려면 다양한 경험과 지식을 축적할 수 있는 기회가 제공돼야 하며 상당한 시간이 소요된다. 이는 체계적 경력개발 전략이 요구되는 이유다."조직에서 일을 수행하는 주체는 사람이다. 일에 적합한 인력을 육성하는 데는 상당한 시간이 소요되며, 경험과 지식을 축적할 기회도 제공돼야 한다. 그러니 기업은 일에 최적화된 인력을 육성하기 위해서 미래에 요구되는 자질과 역량을 예측하여 장기적이고 체계적으로 직원들의 경력을 개발해야 하며 그들이 필요한 기술과 경험을 축적해 나가도록 지원해야 한다.복합적 문제해결능력이 중요기업이 육성해야 할 미래의 우수인력은 어떤 자질과 역량을 갖추어야 할까?세계경제포럼(WEF)에서 발간한 ‘직업의 미래’ 보고서에 의하면 미래 직업능력 중 가장 중요한 역량은 복합적 문제해결능력이다. 인공지능과 자동화 기술의 보급으로 인해 인간에게는 더 높은 역량이 요구되기 때문이다. 그와 더불어 사회적 기술(social skill), 공정관리 기술(process skill), 시스템 기술(system skill), 인지능력(cognitive abilities)이 더 많이 요구될 것이다. 특정 분야에 대한 전문성보다는 다양한 업무를 처리할 수 있는 이러한 기반 역량의 습득이 중요하다. 언급했던 기반 역량을 가진 근로자는 새로운 직무로 이동하더라도 적절한 시점에 제공되는 재교육을 통해 새로운 업무에 적응해 나갈 수 있다.---핵심 인재 확보 방법의 다양화기업은 우수한 인력을 확보하기 위해서 외부에서 충원하는 방법과 내부에서 육성하고 재교육하는 방법을 생각해 볼 수 있다. 인력을 외부에서 충원하기 위해 전통적인 채용방법을 활용한다면 부족한 기술이나 핵심 기술을 갖춘 인력을 확보하기가 쉽지 않을 것이다. 그러니 채용방식은 공개채용보다는 비전통적 원천인 외국인, 중장년, 컨설턴트, 프리랜서, 대학의 연구인력 등을 확보하는 방향으로 옮겨갈 것이다. 또한, 인재 확보를 위한 사업의 M&A도 증가할 것으로 예측된다. 따라서 기업은 전통적으로 인재를 찾던 방식이 아닌 다양한 외부 인재 확보 전략을 수립해야 할 것이다.전문성을 시스템화하는 협업능력기업 내부에서 인재를 육성하기 위해 가장 먼저 고민해야 할 것은 ‘어떤 인재상을 추구할 것인가’라는 문제이다.미래에는 기술이 다양한 형태로 진보할 것이기 때문에, 기업은 기술적 전문성에 사회적 기술을 겸비한 인재를 육성해야 한다. 정해진 일을 성실히 수행하는 인재는 다양한 변화에 적응하기 힘들다. 변화가 초래하는 크고 작은 문제들 속에서 무슨 일을 할지 결정하고 가장 가치 있는 일을 선택하는 가치지향 혹은 가치 판단의 역할이 요구되기 때문이다. 또한, 전문성 자체보다는 이질적인 전문성을 조화롭게 시스템화하는 협업능력이 중요하다.경력개발 시스템의 혁신 필요세계경제포럼의 조사결과에 따르면 기업의 인재 확보를 위한 전략으로 ‘기존 인력의 재교육’, ‘직무이동이나 직무순환’, ‘산학협력형 교육’이 상위 3가지 전략으로 나타났다. 재교육과 산학협력형 교육에서는 프로그램 개발이 중요하고, 직무이동이나 직무순환에서는 경력개발 시스템의 혁신이 중요할 것이다.직무전환과 경력개발의 변화에 대비한 기업의 교육 프로그램은 디지털 트랜스포메이션 교육, 직무전환 교육, 경력전환 교육으로 나눌 수 있다. 특히 경력전환을 위해서는 정규직 중심의 인사관리가 아닌 다양한 고용 형태와 경력설계를 제공해야 한다. 이를테면 일본의 경우 생애경력지원제도를 통해 기업 구성원에게 대안적 경력을 고민해보는 기회를 제공하고 있다. 국내 기업에서도 생애설계프로그램을 통해 미래의 삶과 경력 대안을 탐색하는 기회를 제공하는 사례들이 늘어나고 있다.경력개발 시스템의 혁신은 단순한 문제가 아니다. 일부 학자들은 경력개발이 조직구조와 지원에 의존하기보다 개인적으로 추진돼야 한다고 주장한다. 그러나 대부분의 개인이 조직을 통해 경력을 쌓고 있다는 사실을 기억해야 한다."조직의 성공을 이끄는 경력개발 시스템은구성원 개개인이 동등하게 다양한 기회를 접하고,성장에 도움이 되는 여러 활동에 참여할 수 있도록조직이 지원한다는 점을 느끼게 하는 것에서 비롯된다."Inkson과 King은 “경력은 경력개발 행위자인 개인과 조직 사이에서의 협상을 통해 이루어진 결과이다.”라고 말한다. 여전히 조직이 경력개발에 중요한 역할을 하고 있는 것은 사실이지만 새로운 패러다임이 필요한 것 또한 너무나도 자명한 사실이다.환경적 변화 요인에 대해 고려하고, 개인의 역량을 개발하며, 인사전략을 강화하고, 경력개발을 촉진하기 위한 새로운 경력개발 시스템은 조직의 변화, 혁신, 성공을 이끌어낸다. 그러나 단순히 개인의 경력개발 노력을 홍보하는 차원을 넘어서 개인이 동등하게 다양한 역량·경력개발 기회에 접근하고, 여러 활동에 참여할 수 있도록 조직이 최선을 다해 지원하고 있다는 것을 스스로 느낄 수 있게 해야 한다는 점을 결코 간과해서는 안될 것이다.▶김석란 박사인력개발정책학 박사이자 삼성전자 경력컨설팅센터 부장/수석컨설턴트. 전문분야는 전직지원 컨설팅을 비롯해 생애설계, 재취업, 창업, 기타 전직 대안 프로그램 개발, 평가, 강의 등이다. 이외에 평생교육사 2급, 국민윤리 정교사 자격, MBTI, 교류 분석, 에니어그램 등의 진단활용 자격 등을 비롯해 여러 논문과 저서가 있다.
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[김주수 부사장] 탁월한 직원경험 설계
직원경험이 이슈다. 비대면 근무, 디지털 혁신, MZ세대의 등장, 코로나19 팬데믹 등 최근 경영환경을 떠올려보면 직원경험이 화두로 오르내리는 모습은 그리 놀랍지 않다.많은 기업이 새롭고 다양한 근무환경과 테크놀로지를 통해 직원몰입 향상에 투자하고 있지만 기대만큼 효과를 발휘하지 못하는 게 현실이다. 회사에 만족하는 직원들 중 1/3은 여전히 퇴사를 고려한다. 이런 이유로 인해 많은 기업이 ‘직원경험’에 관심을 갖기 시작했다. 구성원을 ‘고객’과 같은 존재로 인식하고 이들의 니즈와 욕구를 채워주기 위해 노력하고 있다.직원경험은 마케팅에서 강조하는 고객경험에서 차용한 용어다. 우리는 흔히 우수한 제품을 만들어서 제공하면 고객이 따라올 거라고 생각한다. 고객 충성도는 우수한 제품의 결과물이라는 식이다. 하지만 최고의 제품을 만든다고 고객 팬덤이 자동으로 형성되진 않는다. 탈레스 테이셰이라 하버드 경영대학원 교수는 에어비앤비, 우버, 아마존이 타의 추종을 불허하는 제품이 아닌 고객의 욕망을 이해하고 탁월한 고객경험을 제공했기에 오프라인 시장을 무너뜨렸다고 말한다. 마찬가지로 탁월한 직원경험은 비즈니스에 긍정적인 영향을 준다."직원경험은 조직의 내부 고객인 구성원의 경험이다.구체적으로 구성원의 기대치이자 그들이 겪는 업무환경이며,입사에서 퇴사까지 일어나는 모든 여정의 집합체다."---마인드셋 전환직원경험은 조직 구성원의 경험을 의미한다. 구성원의 기대치이자 직원들이 겪는 업무환경이며 입사에서 퇴사까지 일어나는 모든 여정의 집합체다.고객으로서 우리의 경험을 생각해보자. 어딘가로 이동하기 위해 택시를 타는 순간은 이제 편리함 그 자체다. 길거리에 나가서 지나가는 빈 택시를 잡는 모습은 옛날이야기다. 집에서 스마트폰으로 택시호출 앱을 열고 내가 가고자 하는 목적지를 입력하기만 하면 충분하다. 우리는 그저 집까지 찾아온 택시를 타기만 하면 된다. 도착지가 어디인지 어떻게 가는지 설명할 필요도 없다. 미리 등록된 신용카드로 터치 한 번만 하면 결제가 끝난다. 도착 후에는 운행이 맘에 들었는지 친절하게 물어보기도 한다.반면 직장에서 우리의 모습은 어떠한가? 나보다는 조직이 먼저인 경우가 대부분이다. 조직의 필요에 의해 부서에 배치되고 일이 주어진다. 내가 가진 스킬이나 관심사를 신경 쓰는 느낌을 받기 어렵다. 내가 원하는 장소나 시간에 근무하기에도 많은 제약이 있다. 반복적인 자료 찾기와 보고, 다수의 대면 회의에 지친 일상을 보낸다. 그럼에도 5명 중 3명은 평가결과와 급여가 공정한지 의문을 가지고 있다. 3명 중 1명은 일자리가 없어질 거라는 불안감을 가지고 있으며, 업무로 인한 만성적인 건강 질환을 호소한다. 직장에서의 하루가 편리하고 목적에 맞도록 택시타기 경험을 반영한다면 구성원이 느끼는 감정은 어떠할까?탁월한 고객경험은 우연히 만들어지지 않는다. 고객에 대한 공감을 바탕으로 계획적이고 인간 중심인 설계 기법을 활용해야 한다. 이제 HR도 더 나은 고객경험을 만드는 방법을 거울삼아 회사 내 고객인 직원들에게 탁월한 경험을 제공할 필요가 있다.직원경험 설계하기탁월한 직원경험을 제공하기 위해서는 가장 우선적으로 직원을 고객처럼 대해야 한다. 조직의 직원이 누구인지, 원하는 것은 무엇이며 고충은 어떤 것이 있는지 깊이 이해해야 한다. 조직에서 직원들의 제반 문제를 해결할 때 그들은 고객과 비즈니스에 보다 집중할 수 있다. 성별, 연령, 지역, 니즈 등을 통해 고객을 세분화하고 맞춤화해서 고객경험을 높이듯, 조직 구성원을 대할 때도 천편일률적인 접근법에서 벗어나야 한다. 구성원은 세대, 하는 일, 성격 등에 따라 제각각 동기부여 요소와 고충점이 다를 수 있다는 점을 고려해야 한다.여기서 중요한 점은 ‘구성원’의 실체가 무엇인지 살피는 일이다. 직원을 파고 들어가다 보면 결국 그들의 욕망(needs & wants)과 만나게 된다. 욕망의 조합이 바로 직원이다. 문제는 이제 욕망이 생성되고 조합되고 표현되는 경로가 완전히 바뀌었다는 점이다. 기존에는 구성원의 욕망 경로가 Outside-in 형태였다. 회사가 설정해 놓은 제도와 정책에 의해 욕망이 외부에서 주입됐다. 예를 들어 경력성장 목표를 직원 자신의 욕망에 의존하는 게 아니라 회사가 설계해 놓은 경력경로를 접하고 나서 자기가 어디로 갈지를 깨닫는 방식이었다. 이런 시절 직원의 욕망은 평균적이었고 수동적이었다. 그래서 직원들은 비슷한 하나의 덩어리로 취급됐다.하지만 지금 직원 욕망의 경로는 Inside-out이다. 다양한 미디어와 정보에 대한 접근성이 높아지면서 구성원은 무엇이 자신의 욕구를 충족하는지 선택하기 시작했다. 소셜미디어를 통해 자신들의 욕망을 표현하는데도 서슴지 않는다. 또한, 다른 사람의 욕망을 보면서 자신의 욕망을 자각하기도 한다. 구성원은 이제 평균적인 경험보다 자신의 욕망과 가치에 부합하는 경험을 원하게 됐고 비슷한 욕망끼리 모여 힘을 만들기 시작했다. 욕망의 Inside-out은 우리가 과거에는 보지 못했던 새로운 직원을 등장시킨다. 바로 ‘개인화된 직원’이다. 이제 직원은 한 덩어리의 집합명사일 수 없다. 그 안에는 무수한 성향과 욕망을 가진 구성원이 있고, 이런 욕망이 서로 밀고 당기고 조합되면서 그들이 진짜 원하는 페르소나를 만든다. 그러니 직원을 욕망 단위로 분해해 어떤 배열, 어떤 조합이 있는지 집요하게 추적해야 한다.다음으로 직원의 관점에서 그들의 경험을 설계해야 한다. 직원이 겪는 경험은 동일하지 않다. 일부 경험은 다른 경험보다 더 영향력을 미치는 것으로, 큰 정서적 몰입을 유도한다. 예를 들어 육아 휴가에서 복귀하는 순간은 인간성을 내포한 감성이 강조되는 경험을 만들어야 한다. 한편 효율성이 강조되는 직원경험도 있다. 이러한 경험은 가급적 단순화·자동화돼야 한다. 예를 들어 온라인몰에서 다양한 구매 옵션을 탐색할 수 있는 것처럼 스마트폰으로 손쉽게 자신의 복지혜택을 탐색할 수 있어야 한다. 이런 방식을 통해 HR 담당자들은 특정 상호작용에서 인간의 손길이 필요한 상황과 테크놀로지를 적용해야 하는 상황을 구별할 수 있다.직원경험은 새로 등장한 개념이지만 그 영향력에 대한 연구는 놀랍다. MIT 연구에 따르면, 탁월한 직원경험을 제공하는 조직은 혁신과 고객만족에 있어 2배 이상의 성과를 거두고 있다. 수익성 측면에서는 4배 이상의 차이를 보인다는 연구결과도 있다."기업은 세분화와 맞춤화로 고객경험을 높이듯세대, 하는 일, 성격, 역량과 경력 등을 고려해서구성원만의 동기부여 요소와 고충점을 찾아야 한다."직원경험은 잠시 유행하는 캐치프레이즈 이상이다. 구성원을 바라보는 마인드셋 변화이며 그들이 맘껏 성장하고 성과를 발현하는 환경을 제공하는 데 중요한 요소다. 이제 직원들의 경험 설계에 중심을 두어 그들의 문제를 해결하는 방법을 고민할 때다. 비즈니스 세계에서 경험이 중요하듯, 조직의 성과를 강조하는 것뿐만 아니라 직원들과의 공감에 신경을 써야 한다. 직원들에게 투자하는 방식을 바꾸면 미래에 더 큰 비즈니스 수익을 올릴 수 있다. 그러니 직원들이 회사의 고객만큼 만족하지 못하는 이유가 무엇일지 스스로 질문해 보자.▶김주수 부사장/리더MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 18년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.
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[OK금융그룹 인재개발부] ‘이단’과 ‘정통’의 전략적 선순환 가속
‘이단(Startup)에서 출발하여 정통(Mainstream)을 향해, 정통(Mainstream)에 올라선 후 새로운 이단(Startup)에 도전한다’ OK금융그룹은 지난 1999년 ‘소비자금융업’이라는 새로운 개념을 선보이며 금융권의 ‘이단(Startup/異端)’으로 출발한 이후 현재 해외법인 포함, 3천여 임직원과 약 20여 계열사를 보유하고 있으며 글로벌종합금융그룹으로의 도약을 준비 중이다. 이단과 정통의 선순환 속에서 ‘서비스 가치를 최우선으로 하는 글로벌 서비스 그룹’이라는 비전을 실현하기 위해서다. 이를 위해 그룹 창립과 함께 신설된 OK금융그룹 인재개발부는 HRD 활동에 열과 성을 다하고 있다. 기업의 변화와 혁신을 이끄는 주체는 인재인 까닭이다.OK금융그룹 인재개발부는 리더십/계층, 금융직무, 경력개발, 글로벌, 신입사원, 조직문화 및 조직개발 등 그룹 전체 교육을 총괄한다. 9명의 인재개발부 구성원은 경영 이슈와 그룹 현안을 통찰하며 적시에 필요한 교육들이 이뤄지도록 각자 맡은 업무에 최선을 다하고 있다. 아울러 인재개발부는 신규 인재들의 합류가 가속되고 있기에 이들의 빠른 적응을 위한 온보딩(On Boarding) 프로그램과 OK금융그룹의 가치체계이자 조직문화이며 CEO의 경영철학인 ‘One Team 8 Spirits’ 전파 방식에 대해서도 끊임없이 고민하고 있다. ---그중 원팀선언문(The Declaration of One Team)에 잘 녹아있는 ‘One Team 8 Spirits’은 ‘이단에서 출발하여 정통을 향해, 정통에 올라선 후 새로운 이단에 도전한다’는 신념, 구성원 과 회사가 가치 있게 여기는 8가지 공통 지향점을 뽑아낸 정신, 고객과 사회와의 약속 파트로 구성되어 있다. 이는 맞춤형 인재육성을 위한 토대와 같다.최근 인재개발부의 활동을 살펴보면 먼저 작년 12월 시행된 ‘신입사원 케어 프로그램’을 꼽을 수 있다. 1년 동안 실시되며 MZ세대의 특성을 반영한 인재육성, 인재검증/발굴 프로그램으로 금융 비즈니스와 OK금융그룹의 가치체계 이해, 비즈니스 기본기 함양, 직무전문성 강화 등이 목표다. 신입사원들은 사전 학습에서 비즈니스 마인드셋을 함양하고, 본 학습에서는 공통역량(과제해결, 기획력, 협업, 재무회계 등), 직무기초(수신법률, 여신법률, 여신심사, IB 등), 조직문화, 팀 프로젝트 등에 관한 교육을 받게 된다. 이에 더해 인재개발부는 신입사원들의 빠른 현업 적응을 돕고자 직무역량과 조직인으로의 역할을 인식하는 ‘듀얼 멘토링(직무+비전)’ 및 ‘멘토링 워크숍’을 실시한다. 신입사원들은 멘토링 기간에 주니어보드와 같은 조직문화 개선 활동에 참여하여 주도성과 문제해결력을 기르게 된다. 하반기에는 직무역량 검증과 향상을 위해 개인별 니즈에 따른 ‘직무 Skill-Up 과정’이 진행되며, 필요 역량을 강화할 수 있는 교육이 제공된다. 입사 후 1년이 되는 시점에서는 OK금융그룹의 일원으로서 본인의 발자취를 되돌아보고 향후 조직생활에 대한 비전과 목표를 수립해서 공유하는 ‘Reflection’ 과정이 진행됨으로써 ‘신입사원 케어 프로그램’은 대단원의 막을 내리게 된다. 이후 신입사원들은 기존 구성원 대상의 육성체계에 따른 다양한 프로그램을 경험할 수 있게 된다.다음으로 인재개발부는 올해 새롭게 ‘OK C.U.P(OK Career Up Program)’ 과정을 기획해서 운영하고 있다. ‘OK C.U.P’는 전략적 인재육성을 위해 중장기적 관점에서 기획됐다. 해당 과정에서는 경력개발에 필요한 교육지원을 받고, 연간 단계별(Level 1단계-4단계)로 설정되어 있는 평가기준을 수료하면 직무전환 기회를 부여받거나 희망 직무 전문가와의 인터뷰, 커리어 코칭, 심리진단 등을 제공받고, 외부 금융기관 연수에도 참가할 수 있다. 과정 결과는 인사평가에도 일정 부분 반영된다. 현재는 일부 지원자에 한해 프로그램 참여가 가능하지만 향후 전 직원, 전 직무로 대상과 범위를 확대하여 효과적 경력개발을 지원할 예정이다. 인재개발부에 따르면 현업 구성원들은 IDP(Individual Development Plan: 개인개발계획)에 따른 개인별 역량개발 프로그램 지원을 가장 선호하고 있으며, 주로 금융전문가가 되기 위해 필요한 여러 내외부 교육들을 신청하여 수강하고 있다.경영환경의 불확실성이 나날이 커질수록 인재들의 역량개발을 담당하는 HRD 부서의 고충은 상당할 수밖에 없다. 인재개발부 구성원들은 “변화와 성장에는 항상 고통과 저항이 수반됩니다.”라며 “HRD 부서의 노력이 때로는 다수의 구성원에게 불편함으로 다가오는 경우가 더러 있어 역량개발의 필요성 인식을 위한 커뮤니케이션이 지속적으로 강화돼야 한다고 생각합니다.”라고 말한다. 그렇지만 인재개발부는 ‘HRD 부서가 제공하는 여러 프로그램이 큰 도움이 됐다’는 피드백을 받거나, 콘텐츠 및 운영방식에 대한 팁을 주는 직원들을 만나게 될 때 HRDer로서 큰 보람을 느끼며 업무를 수행하고 있다. 그런 만큼 인재개발부 구성원은 다양한 영역에서 넓고 깊은 지식과 정보 및 트렌드를 파악해서 이를 OK금융그룹의 교육에 시의적절하게 담아내겠다는 마음으로 HRD 역량을 높여가고 있다.그와 함께 인재개발부는 그룹과 부서의 각종 현안을 효과적, 효율적으로 해결하고자 팀워크 향상에도 각별한 노력을 기울이고 있다. 또한, 기존의 관성화된 내용과 방법에서 벗어나 새로움을 추구하기 위해 끊임없는 도전과 학습에 대한 민감성을 중요한 가치로 생각하고 있다. 이는 경영환경에서 강조되는 기업가정신 및 애질리티(Agility)와도 일치한다. OK금융그룹의 비전은 ‘이단에서 출발하여 정통을 향해, 정통에 올라선 후 새로운 이단에 도전한다’이다. 지속적 변화, 혁신, 성장으로 최고의 서비스를 제공하겠다는 의지의 표현이다. 그래서 인재개발부는 ‘글로벌에서 손꼽히는 최고의 HRD 부서가 되자’는 다소 막연한 목표를 지양하고, 구체적인 HRD 목표와 과제를 도출해서 해결하며 부서의 경쟁력을 더욱 높이고자 한다. 기업의 변화와 혁신을 이끄는 주체는 결국 인재인 까닭이다.
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[한국GM] 다양성 위원회 (Diversity Council)
미국에 본사를 둔 제너럴모터스(General Motors, 이하 GM)는 혁신적이고 모범적인 기업문화를 조성해서 미래 모빌리티 시장을 선도하고, 세계에서 가장 다양성과 포용성이 높은 기업으로 거듭나고자 여러 노력을 경주하고 있다. 그 일환으로 한국GM은 지난 2021년 4월, 다양성 위원회(Diversity Council)를 공식 출범시켰다. 다양성 위원회는 2021년에는 ‘Listen to Embrace’, 2022년에는 ‘Build the Network’를 목표로 다채로운 활동을 전개하며 모든 구성원이 같은 눈높이에서 자유롭게 목소리를 내며, 함께 변화·성장하는 건강한 기업문화 형성에 공헌하고 있다. 다양성과 포용성은 역량개발의 강력한 촉매이기에 이번에는 한국GM의 다양성 위원회와 기타 활동을 심층 조명했다.GM은 ‘교통사고 제로’, ‘탄소배출 제로’, ‘교통체증 제로’가 골자인 ‘트리플 제로’ 를 비전으로, 이를 실현하기 위한 열쇠는 ‘전동화’로 보며 전기차와 자율주행 기술의 대중화를 통해 미래 모빌리티 시장을 선도하고자 한다. 이처럼 친환경, 지속가능성, 변화, 혁신 등을 아우르는 목표를 달성하려면 기업문화를 혁신해야 한다. 그런 차원에서 GM은 직원 행동 양식에 ‘포용’을 추가했다. 또한, ‘포용 위원회’를 창설해서 여러 기업과 ‘다양성 및 포용성을 위한 CEO 행동 서약’, 임금 형평성을 위한 ‘오바마 정부의 임금 서약’, ‘평등법을 위한 기업 연합’ 등의 단체 및 서명에 참여했다. 여성 최초로 자동차 업계 CEO로 취임한 메리 바라(Mary Barra) GM 회장 역시 윤리와 포용 중심 리더십을 발휘하며 다양성과 포용성이 높은 기업으로의 변화를 가속하고 있다. 한국GM은 이러한 조직의 방향성에 맞춰 2021년 4월, 다양성 위원회(Diversity Council)를 공식 출범시켰다.---다양성 위원회는 2005년 조직된 ‘여성위원회’를 근간으로 하며 연령, 성별, 배경, 부서, 직위 등이 다른 한국GM과 GM테크니컬센터코리아 구성원들로 이뤄졌으며 한국GM을 2024년까지 가장 포용성 넘치는 회사로 인식되도록 하는 것이 목표다. 다양성 위원회 구성원들은 기업문화 변화의 필요성을 느끼고 있으며, 그 변화에 자신의 목소리가 적극적으로 반영되길 희망하는 주도성과 진취성을 가진 이들이다. 2021년에는 ‘Listen to Embrace’를 목표로 임직원들의 다양성과 포용성에 대한 관점과 생각, 현실에서 편견과 차별이 어떻게 무의식적으로 자라고 있는지를 공유하고 공감하는 활동들을 전개했다. 2022년에는 ‘Build the Network’를 슬로건으로 한국GM 사업장을 둘러싼 파트너사, 지역 커뮤니티 등과의 협력을 통해 다양성, 공평성, 포용성의 가치를 널리 공유하며 함께 성장할 수 있는 시간을 갖고자 한다.다양성 위원회의 대표적인 활동을 보면 먼저 인기 토크쇼 ‘유퀴즈온더블록’ 을 벤치마킹해서 위원회 출범을 알리고 목표와 계획을 전사에 공유하며 임직원의 참여를 독려했다. 이후로는 사내 곳곳의 모니터를 적극 활용해서 이해가 쉽고 재미있는 영상을 공유하며 젠더 갈등부터 일상적이고 사소하게 일어나는 차별에 관해 성찰해 보는 기회를 제공했다. 특히 작년에 ‘먼지 차별’ 개념을 소개한 영상은 임직원과의 직접적인 소통을 통해 제작된 것으로 여러 조직 내 ‘다양성과 포용성(DE&I)’ 교육 자료로 활용되고 있다. 평소 쉽게 마음을 전하지 못한 타 부서나 팀 직원에게 감사함을 표하는 ‘Thank you 이벤트’를 통해 추첨된 사연의 주인공에게 편지와 선물을 전달하는 가슴 따뜻한 행사도 있었다. 그 외 다양성에 관해 자발적으로 공부하고 논의하는 소그룹 정기 미팅인 DC4Learn도 운영 중이다.그런가 하면 다양성 위원회는 2021년 12월 6일부터 10일까지 ‘다양성 주간’을 개최하며 화제를 모았다. 6일에는 장애인 교육권과 특수교육을 다룬 영화 ‘학교 가는 길’ 상영 및 감독과의 대화 시간을 가졌고, 7일에는 ‘다(多)가치, 다 같이’를 테마로 ‘다양성 이해를 위한 소통 강연’ 을 열어 베트남, 몽골, 페루 출신 패널을 초청해서 그들의 경험을 듣고 다문화 가정에 대해 이해하고 가치를 공유했다. 이밖에도 다양성 위원회는 세대 간 소통을 장려하며 서로의 차이를 좁히는 토크쇼 ‘90년대생이 왔다’ 및 김경일 아주대 교수와 함께하는 ‘다양성과 포용성의 심리학: 다양성과 포용성이 만드는 행복이 역량인 이유’ 강연을 열어 임직원의 폭발적인 반응을 얻었다. 또한, 다양성 주간의 하이라이트 중 하나로 꼽히는 임직원 기부 물품으로 진행된 옥션을 통해 도움의 손길이 필요한 지역단체를 돕는 CSR 활동은 ‘가장 포용적인 회사’가 되고자 하는 목표에 한 걸음 가까이 다가가는 데 공헌했다는 평가다. 이처럼 다양성 위원회는 업무와 조직 만족도 제고, 소속감 형성, 다양한 아이디어 도출을 통한 성과 창출에 큰 역할을 하고 있다. 다양성 위원회는 앞으로 인적 구성을 확대해서 구성원 전체가 함께 개방적이고 수평적인 조직을 만들어 더 나은 의사결정이 이뤄지는 유의미한 변화를 앞당기고자 한다.이외에도 GM은 모범적인 기업이 되기 위한 활동을 수행하고 있다. 같은 문화, 배경, 관심사를 가진 직원들이 자체적으로 만들고 참여하는 11가지 직원 리소스 그룹(Employee Resource Groups, 이하 ERG)이 대표적이다. 해당 그룹은 조직 전체 연계 강화, 직장 내 네트워킹 활성화, 원활한 문화적 교류를 촉진하고 있다. 미국 본사 포함 약 800명이 소속되어 있고, 그중 하나인 GM Able은 2021년 한국GM에도 출범했으며 세 가지에 초점을 두고 있다. 첫째, 근무 환경 개선으로, 장애를 가지고 있는 사람들이 어려움을 겪고 있는 시설에 대해 알아볼 계획이다. 둘째, 장애인들을 위한 자동차 편의 장치에 적극적으로 투자해서 차량 이용에 따르는 불편함을 없애고자 한다. 셋째, 본인 또는 가족들이 겪고 있는 장애를 솔직하고 자유롭게 밝힐 수 있는 문화 조성이다. 언급된 사안들은 시작 단계지만 더욱 발전될 것이라는 평가다. 한편, 한국GM은 회의 문화 개선을 위해 ‘님’ 호칭 사용을 권장하고 있다. GM의 강점은 수평적인 문화지만 한국의 경우 문화 및 정서상 여전히 직급이 높은 사람들에게 본인 의견을 과감하게 개진하는 것을 어려워하는 이들이 많다. 이미 여러 팀에서 긍정적인 반응을 보이고 있으며, 피드백을 바탕으로 수정 및 보완 후 전사에 적용 예정이다.기업 구성원의 역량을 개발하려면 그들이 자유롭게 생각하고, 그것을 업무나 회의 및 보고에 반영할 수 있는 생태계를 조성해야 한다. 이를 위한 키워드가 바로 다양성과 포용성이다. 그런 측면에서 한국GM이 앞으로 보여줄 다양한 행보는 주목할 필요가 있다.
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[T&D SKILLS] 태엽 풀기(UNWIND) 게임
태엽 풀기(UNWIND) 게임은 과월호의 근육이완 게임처럼 기업 구성원이 여러 교육 과정을 소화하면서 발생하는 심신의 스트레스를 해소하도록 하는 데 목적이 있다. 특별한 준비물이 필요하지 않고, 인원의 제한도 없지만 규모 있는 교육장을 활용해야 효과적이다. 소요시간은 30분이며, 교육 담당자는 아래와 같이 게임을 진행하면 된다.가. 같은 규모의 두 그룹으로 나눈다.나. 한 그룹을 중앙으로 이동시켜 바닥에 눕게 한다. 다른 사람들을 건드리지 않고 돌아다닐 수 있을 정도의 공간을 두고 다음과 같이 설명한다."자리에 앉거나 몸을 웅크린 상태에서 팔과 다리를 이용하여 여러분의 몸을 하나의 매듭처럼 만들어주십시오. 단단하게 매듭이 만들어지면 눈을 감고 제가 말씀드리기 전에는 뜨지 마십시오. 다른 누군가가 와서 당신의 몸을 풀어서 편안한 자세로 눕히려고 할 것입니다. 여러분은 매듭을 풀 준비가 됐다고 느낄 때까지는 잠시 동안 몸을 풀지 않으려고 저항을 하십시오."다. 앞선 과정을 지켜보고 있을 나머지 그룹에게 설명한다.“여러분은 각각 한 사람씩 골라 조심스럽게 그들을 풀어서 바닥에 편안한 자세로 눕혀야 합니다. 하지만, 그들을 쓰러뜨리지 않도록 주의하십시오. 그들의 팔과 다리를 가지런히 하여 바닥에 눕혀 편안하게 해 주십시오. 그것은 다른 사람의 긴장을 풀어주는 데 도움이 됩니다.”라. 두 번째 그룹에게 한쪽으로 조용히 움직이라고 말한다. 바닥에 누워 있는 사람들을 잠시 동안그대로 나눴다가 천천히 눈을 뜨게 하고 각자 일어나 앉게 한다.마. 모두 바닥에 앉게 한 다음 세 가지 질문을 던진다.① 이 게임을 하고 난 느낌이 어땠습니까?② 가장 즐겁고 편안했던 것은 무엇입니까?③ 더 편안해지기 위해 할 수 있는 그밖의 행동에는 무엇이 있습니까?바. 역할을 바꿔 같은 과정을 반복한다.
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[농협중앙회 인재개발원] 흔들림 없는 선도적 HRD 구현
농협중앙회 인재개발원우리나라 최대 협동조합이자 세계협동조합기구의 의장국가직을 수행하는 농협의 교육을 총괄한다. 농협의 60년 역사를 함께했으며 꾸준히 도농간 그리고 조합원과 직원간의 상호이해를 돕는 활동에 열과 성을 다하고 있다. 전국 2백만 농업인조합원, 1,118곳의 농축협, 농협중앙회 및 계열사 등에 걸쳐 10만 임직원에 협동조합가치 교육과 직무연수를 제공하며, 이해관계자인 농업기관 및 단체와 소비자까지 포함하면 전 국민을 대상으로 협동조합의 가치를 전파하는 교육기관이다. 최근 자본주의 경제의 한계로 협동조합에 대한 관심이 어느 때보다 높은 만큼 농협중앙회 인재개발원이 해내야 하는 역할이 크다.농협중앙회 인재개발원은 농업인과 임직원에게 협동조합가치를 알리는 변화혁신교육국과 임직원의 직무교육을 담당하는 미래인재교육국으로 구성되어 있으며 각각 20명이 근무 중이다. 또한, 전국의 현장에서 직접 교육생들의 의견을 청취하고 상호간에 지혜를 모아 협동조합과 농협 사업의 발전을 모색하는 9곳의 농협교육원이 운영되고 있다. 인재개발원의 구체적 활동은 6개 팀의 활동을 보면 쉽게 파악할 수 있다.---첫째로 HRD전략팀(학원TF반)은 범농협 교육전략을 기획하고, 교육체계를 총괄적으로 관리한다. 또한, 학교법인 농협학원 사무국은 농업, 농촌, 농협 인재를 양성하는 농협대학의 학교운영을 지원한다. 둘째로 협동조합교육팀은 협동조합 가치교육과 조합원교육을 담당하며 농업기술과 경영역량도 교육한다. 셋째로 콘텐츠반은 조직에 필요한 콘텐츠를 생산해서 공유하는 역할을 맡고 있다. 현재 1인 미디어 크리에이터 과정이운영되고 있으며 농조교(유튜브채널)도 개설됐다. 넷째로 전문교육팀은 금융계열사(은행/생명보험/손해보험) 직무전문가를 양성한다. 내외부 교육기관과도 협업하고 있으며 현장 수요에 맞는 교육제공에 총력을 기울인다. 다섯째로 디지털교육팀은 농협의 DT 구현을 위해 디지털 관련 교육과정 기획 및 제공, 사이버 학습콘텐츠 제공, 학습관리시스템 고도화를 담당한다. 여섯째로 농축협교육팀은 제1금융권 수준의 교육을 제공함으로써 최고의 상호금융 전문가를 양성하고자 한다. 이와 함께 신입사원 조기전력화, 경제·유통교육 로드맵 확대, 신성장동력 발굴, 실무역량 강화에도 매진한다.여전한 팬데믹 상황에서 농협중앙회 인재개발원은 선제적 미래 먹거리 발굴을 위해 농업인 조합원 교육과 임직원 교육에서 새로운 전략을 제시하고 있다. 구체적으로 농업인의 조합원으로서의 주인의식과 협동조합 경영참여역량을 높이고 있으며, 환경변화에 따른 신 농업기술, 신 소득작물 등 디지털 기반 스마트농업교육을 실시하고 있다. 인재개발원에 따르면 비대면 교육 활성화로 인해 고령의 농업인 교육에도 많은 변화가 일고 있다. 임직원 교육의 경우 디지털, 핵심직무, 글로벌을 키워드로 중장기적 핵심인재 육성에 집중하고 있다.농협중앙회 인재개발원은 범농협 전체 교육 방향을 하나로 이끌기 위해 농협지주사와 계열사의 파견 직원으로 구성된 공동조직이다. 그래서 인재개발원의 교육 담당자들은 법인별 특성을 살리면서 농협 전체의 목적사업인 교육의 성과를 달성하기 위해 다양한 시각과 포용력을 갖고 근무하며 전 계열사 직원이 합동으로 교육을 받으면서 사업간 시너지를 낼 수 있는 방안을 모색하고 있다. 특히 창의력, 융복합능력, 지역사회를 향한 헌신의식을 조직문화에서 자연스럽게 체득하게 하는 활동은 농협 HRD의 특징이자 강점이다. 이외에도 인재개발원은농협의 존재 목적을 공고히 하는 가운데 ESG, 중대재해처벌법, 메타버스와 같은 이슈에도 흔들림 없이 대응하고 있다. ESG의 경우 주주의 이익 극대화를 넘어이해관계자와 사회를 고려하는 경영활동을 펼치는 것이 핵심이기에 상생과 협동을 중시하는 농협의 방향성과 일치한다. 중대재해처벌법은 금융소비자보호법과 함께 사회적 책임과 윤리경영이 기업의 생존과 성장에 필수라는 것을 시사하고 있으며 이미 인재개발원은 전 직원 의무교육을 시행하고 있다. 특히 사무소장과 예비사무소장에게는 최근의 사고 사례를 담은 적시성 있는 체감교육을 제공하며 기업의 이미지와 위상 실추를 사전에 예방하고 있다. 메타버스와 관련해서는 NH농협은행에 채용된 AI 남직원 ‘정이든’, AI 여직원 ‘이로운’ 행원이 현장에 배치되기 전에 신규직원 직무교육을 마쳤다. 플랫폼 활용을 넘어 AI 기술로 일터 변화를 선도하고 있는 것이다.그런가 하면 농협중앙회 인재개발원은 공정과 성장을 갈망하는 MZ세대와도 원활하게 호흡하고 있다. 직무선호도별 경력경로와 자기계발 로드맵을 제시하고 있으며, 맞춤형 전문성 향상을 위해 HR 데이터를 활용한 학습추천 큐레이팅 플랫폼 ‘역량개발지원시스템’을 도입해서 운영 중이다. 시스템에서는 희망직무 목표설정을 토대로 수준별 과정 및 자격증을 추천받을 수 있으며 시스템 관리자는 ‘HRD-지수(Index) 시스템’을 통해 체계적으로 직원의 경력과 조직의 역량을 관리할 수 있다. 이외에도 인재개발원은 신규직원들을 중심으로 현장 실무에 필요한 자격증 취득 및 관련 학과 이수에 대한 니즈가 증가하고 있다는 것을 인지해서 자산/경력관리 휴교육 등 직장생애주기형 경력관리와 구독학습을 필두로 다채로운 비대면 학습경험을 제공할 예정이다. 관련해서 이미 자기주도학습 플랫폼을 운영하고 있으며 도입 2개월 만에 천여명의 학습자가 주도적으로 학습을 관리하는 고무적인 성과가 나타나고 있다.불확실성이 가득한 경영환경을 돌파하고자 많은 기업이 인재육성에 눈을 돌리고 있다. 그 가운데 효과적인 HRD 전략을 수립해서 실행하려면 수많은 학습자의 성향을 이해해야 하며, 경영과 사회의 이슈도 면밀하게 분석해야 한다. 그런 측면에서 전국의 수많은 학습자를 교육하며 양질의 경험을 축적하고 유의미한 성과를 내고 있는 농협중앙회 인재개발원이 앞으로도 선도적인 HRD 사례를 만들어주길 기대한다
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[김영옥 매니저] 학습플랫폼의 선택과 활용
“Zoom 강의를 듣다 보면 자꾸 딴짓하게 돼요.” 비대면 교육에서 학습자들이 가장 많이 토로하는 어려움이다. 코로나19 바이러스로 인하여 기업들은 비대면 전환이라는 큰 변화를 겪고 있다. 일상화된 재택근무로 인해 출퇴근 시간과 교통비 절약, 불필요한 대화나 회의가 줄어들면서 업무 집중도가 향상 되는 등 워라밸에 대한 만족감이 높아졌으며, 2년 전 낯설기만 했던 Zoom이나 유투브 등을 이용한 비대면 교육에도 이제는 어느 정도 익숙해졌다. 하지만 HRD 담당자들은 학습 효과 측면에서 여전히 큰 도전에 직면해 있다고 할 수 있다. 최근 비대면(Untact)을 넘어 온택트(Ontact)라는 표현을 접하는 경우가 많아졌다. 온택트에서는 무엇보다 학습경험(Learning Experience)이 중요하고, 그 핵심은 바로 학습자와의 상호작용이다. 어떻게 하면 학습자들에게 몰입의 학습경험을 제공해 줄 수 있을까?"경험은 강력한 몰입의 기반이다.그렇기에 온택트 사회의 HRD 활동에서학습경험이 중요해지고 있다."SK(주) C&C Tech. Training Center의 DT 경연 사례 소개SK(주) C&C Tech. Training Center의 교육 프로그램은 디지털 전환(DT, Digital Transformation)을 위한 니즈 기반 맞춤형 트레이닝, Mini-Project 기반의 실무형 코칭, 경연을 통한 실무 역량 강화로 정의할 수 있다. 그 중 데이터분석, 클라우드 MSA설계, 블록체인 BM 구현을 주제로 2020년부터 시작된 DT 경연 사례를 소개하고자 한다.디지털 전환 교육은 특히 학습자의 관심과 역량 수준에 따라 몰입하는 정도 및 학습의 효과가 제각각이기 때문에 DT 경연을 준비하면서 가장 중점적으로 고민했던 부분이 바로 ‘어떻게 하면 협업과 몰입의 학습경험(Learning Experience)을 높일 수 있을까?’였다. 전문가와 비전문가를 분리한 리그 구성, 비전문가를 위한 코칭, 게이미피케이션 요소 도입, 학습자들과의 소통, 지식 공유 등의 요소들이 도출됐으며, 이를 긍정의 경험으로 전달할 수 있는 학습플랫폼이 매우 중요했다. 이러한 이유로 학습 접근성, 즉 ‘학습자들이 언제, 어디서든 쉽게 경연 정보를 확인할 수 있어야 한다’가 학습플랫폼의 가장 중요한 핵심 요소였다.SK(주) C&C는 IT 서비스 회사 특성상 고객사 및 외부 프로젝트 현장에서 근무를 하는 구성원이 많은 반면, 매우 엄격한 네트워크 보안 정책으로 기존 사내 LMS(Learning Management System)는 외부에서 접속할 수 없다. 이에 대신하여 Atlassian Confluence, Google Drive, Google Classroom, Vimeo, Zoom 등 학습자들에게 익숙한 플랫폼을 적극 활용했다. DevOps 도구로 활발히 이용 중인 Atlassian Confluence를 메인학습플랫폼으로 하여, 동일한 컨텐츠를 Google Drive로 제공해서 사외에서도 쉽게 정보에 접근할 수 있도록 하였다. 학습자들은 Google Classroom과 Vimeo를 이용하여 경연 기간 동안 언제, 어디서든 Self-study 할 수 있었다. DT 경연을 진행하는 담당자 입장에서는 복수개의 플랫폼을 운영하는 것은 물론 부담이었지만, 협업과 몰입의 자기 주도적 학습경험(Learning Experience)은 학습자뿐만 아니라 경연 주제 발의 사업 부서 또한 큰 만족감을 드러냈다. 이렇게 교육의 경쟁력을 입증한 DT 경연은 4차례 진행된 경험과 노하우가 반영되어 ‘경연플랫폼’으로 발전, 2021년 시장에 런칭됐다. , 등 SK 그룹사 및 대외 고객을 대상으로 경연 서비스를 제공하고 있다. 학습플랫폼을 활용하기 위한 HRD 부서의 과제최근 HRD 담당자들이 비대면 교육 시 학습자의 몰입도를 높이기 위하여 온라인 퍼실리테이션, 온라인 협업 도구, 메타버스 등 다양한 교육 환경을 학습하고 연구를 많이 하고 있다. 기업 교육에서 가장 중요한 점은 바로 학습 전이(Learning Transfer) 즉, 교육에서 배운 것을 현장에서 적용하는 것이다. HRD 담당자들 또한 학습하고 연구한 것을 얼마나 교육에 적용하고 있는지 냉정히 되돌아보아야 한다.교육을 기획하고 운영하는데 있어서 가장 중요한 점은 바로 ‘목적’과 ‘목표’이다. 그리고 ‘목적’과 ‘목표’의 주어는 HRD 부서나 학습 플랫폼이 아니라 ‘학습자’여야 한다. 학습자 스스로 문제를 발견하고 해결할 수 있는 학습경험을 제공해 주어야 하며, 학습플랫폼은 학습경험을 전달해 주는 매개일 뿐이다. 우리 구성원의 특성에 맞는 최적의 학습경험이 무엇인지, 어떻게 제공해 줄 수 있는지 끊임없이 연구하고 시도하고 개선해 나가야 할 것이다.작은 시도부터 일단 해보자.▶김영옥 SK(주) C&C Tech. Training Center 매니저
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[T&D SKILLS] 근육이완 게임
팬데믹 이후 작은 모니터 화면을 매개로 교육을 진행해야 하는 HRD 담당자들과 그 교육에 참여해야 하는 학습자들은 과거보다 더욱 큰 육체적 긴장과 정신적 스트레스에 시달린다. 그런 만큼 긴장을 해소할 수 있고, 학습 분위기를 부드럽게 만들며, 일상생활에서 활용 가능한 기술들을 익힐 수 있는 근육이완 게임을 소개한다. 해당 게임은 참가자들에게 휴식을 제공하고, 인원의 제한도 없으며, 여타 준비물이 필요한 것도 아니다. 소요시간 역시 10분-15분에 불과하다. 진행절차는 우측 페이지를 보면 된다.가. 참가자들 모두 바닥에 누워 눈을 감게 하고 다음과 같이 설명한다.“이제부터 여러분들의 근육을 이용해봅시다. 제가 말하는 대로 근육을 긴장시켜보세요.먼저, 여러분들의 발근육을 가능한 최고로 긴장시켜 단단하게 하십시오.* … 종아리 … 대퇴부… 엉덩이 … 위 … 등 … 손 … 팔 … 어깨 … 목 … 얼굴 … 혀 … ”나. 앞선 상태를 30초 정도 유지하게 한 다음 아래와 같이 말한다.“이제 제가 말씀드리면 근육을 하나씩 풀어주십시오. 발의 긴장을 천천히 풀어주십시오.* … 종아리 … 대퇴부 … 엉덩이 … 위 … 등 … 손 … 팔 … 어깨 … 목 … 얼굴 … 당신의 얼굴에 있는 근육들이 이완되는 것을 느껴 보십시오. … 눈 … 입 … 혀 … 천천히 숨을 들이마시고 천천히 내쉬세요.”다. 앞의 단계를 몇 분 동안 계속하도록 한다. 그리고 말한다.“편안한 느낌이 들 것입니다. 눈을 뜨고 천천히 일어나십시오. 서두르지 마십시오. 천천히 원래의 상태로 되돌아오는 것입니다. 이제 일어나 앉으십시오.”라. 만약 잠이 든 사람이 있다면 오프라인 강의장에서 진행할 경우 팔이나 다리를 문질러 서서히 깨우거나 잠시동안 자게 한다. 온라인 교육의 경우 다른 방법으로 깨우도록 한다.- 참고사항 -① 근육이완 게임은 불면증에 시달리는 사람에게 효과적이다. 밤에 혼자서 반복할 수도 있다. 완전히 몸의 긴장이 풀어지고 나서 천천히 숨을 내쉬는 것에 집중하게 되면 자연스럽게 잠이 온다.② *간격은 사람들이 근육을 이완시키고 감각을 경험할 수 있도록 점선이 있는 곳마다 몇 초씩의 간격을 둔다. 너무 빨리 진행하려고 재촉하는 것은 위험하다.
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[김석란 박사] 4차 산업혁명과 노동시장의 변화
『유엔미래보고서 2045』와 2016년에 개최된 세계경제포럼(다보스포럼)에서는 급속한 기술 혁신이 생산성을 빠르게 향상시킴으로써 일자리 수를 감소시킬 것이라고 예측했었다. 실제 4차 산업혁명에 따른 생산방식과 노동생산성의 변화는 산업의 구조를 변화시키고 이에 대응하는 고용시장의 변화를 초래하고 있다. 또한, 고용 불안정, 고용 형태의 변화, 직무 역량의 변화 등으로 인해 근로자들의 근속 연수가 짧아지고 있으며, 이직률도 높아져서 노동시장은 더욱 유연해지고 있다. 유연해진 노동시장 때문에 앞으로 개인은 자신의 의지와 상관없이 빈번하게 경력전환을 해야 할 수도 있다. 이는 개인이 정형화된 경력경로가 아닌 자신만의 경력경로를 개척해 나가야 한다는 것을 의미한다.4차 산업혁명의 결과로 일자리에서 활용되는 신기술은 나날이 확대되고 있다. 국제로봇연맹은 지난 2020년 전 세계에 약 3백만 대의 산업로봇이 일자리에 배치됐다고 발표했다. 가까운 일상에서는 패스트푸드 업체와 편의점 등에서 무인 계산기를 통한 주문이 자연스러운 풍경이 됐고, 무인 편의점이나 무인 주유소도 점차 늘어나고 있다. 이처럼 향후 기술 발전에 따라 인간의 일자리가 기술로 대체될 것이라는 전망이 지배적이다.---"4차 산업혁명에 따른 기술의 혁신으로일자리 관련 두려움을 느끼는 사람들이 여전하다.그러나 생산활동에는 숙련 수준을 넘어직무수행능력이 꼭 필요하다는 점을 알아야 한다."생산성의 증가와 일자리의 변화4차 산업혁명의 거대한 물결 앞에 서 있는 우리는 기술 혁신으로 생산성이 급속하게 증가하고 모든 생산이 기계나 인공지능으로 대체되어 더 이상 인간의 노동력이 필요 없는 상황이 펼쳐질 것이라는 두려움을 안고 있다. 하지만 우려처럼 생산성의 증가가 고용의 하락으로 연결되는 것은 아니다. 기술 혁신의 속도는 한정된 자원을 어느 기술에 더 많이 투입하느냐에 따라 결정되기 때문에 전망과는 달리 기술 혁신은 늦어질 것이고 그에 따른 생산성 증가 역시 둔화될 것이다. 그러므로 일자리가 급격하게 줄어들지는 않을 것이다.기술 혁신이 일자리에 미칠 더욱 중대한 영향은 일자리의 감소가 아니라 일자리에서 수행되는 직무를 변화시킨다는 것이다. 즉 기술혁신이 일자리를 없앨 수는 있어도 일 자체를 없애지는 않을 것이라는 주장이다. 생산활동에 필요한 것은 숙련 수준이 아니라 직무를 수행하는 능력이다.미국의 경제학자 데이비드 아우터(David Autor)는 직무를 추상적 직무, 정형화된 직무, 육체적 직무로 분류하고 있다. 그는 이 중 정형화된 직무가 전산화가 쉬울 것으로 보았다. 그리고 그는 추상적 직무나 육체적 직무를 수행하는 직업에서는 오히려 고용이 증가할 가능성이 높다고 진단했다.기술혁신과 고용 형태의 다양화4차 산업혁명이 노동시장에 가져올 다른 변화는 기업의 외부 유연화와 내부 유연화가 가속화될 것이라는 점이다. 외부 유연화란 기업이 부담해야 할 리스크를 외부로 전가시키는 것을 말하며, 파견근무, 도급계약, 아웃소싱 등을 들 수 있다. 내부 유연화는 기간제 고용 활성화, 단시간 근로 증가, 유연근무제 확대 등을 들 수 있다. 이와 더불어 재택근무, 모바일 근무, 가상 팀, 공동 사무실 등의 확대를 통해 공간을 분산하거나 가상화하기도 한다.4차 산업혁명이 불러올 또 다른 변화는 인터넷 플랫폼을 이용한 공유경제의 등장이다. 공유경제에서 업무처리 방식은 기업이 불특정 다수에게 업무를 아웃소싱하는 것으로 새로운 근로관계가 발생한다. 향후 이러한 공유경제는 급속히 증가할 것으로 보이며, 전통산업의 규모와 맞먹을 것으로 예상된다.일자리 변화 추이와 경력개발의 필요성4차 산업혁명의 결과 기존의 일자리가 줄어들 가능성이 높지만, 동시에 새로운 산업과 직업 및 노동 형태가 등장함으로써 새로운 고용 창출 효과가 기대된다. 한편, 기대수명의 증가로 은퇴 연령이 늦춰지고 전 생애에 걸쳐 노동시장에 참여하는 기간은 점차 늘어날 것으로 보인다. 이는 개인이 전 생애에 걸쳐 증대되는 불확실성에 대비하여 변화하는 노동시장의 수요에 맞는 역량을 개발함으로써 경쟁력을 갖출 필요가 있음을 말한다. 기술변화에 충분히 대비하지 않으면 향후 일자리 양극화가 심화됨에 따라 질 낮은 일자리나 실업으로 내몰릴 가능성이 높다. 특히 비자발적 실업을 경험하게 되는 경우 생애 소득의 감소뿐 아니라 취업 가능성 저하 등 향후 노동시장에서 지속적으로 불이익을 받을 가능성이 클 것이다.이미 평생직장이나 평생직업은 4차 산업혁명시대에 어울리지 않는 구시대적 개념이다. 특히 우리나라는 OECD 국가 중 1년 미만 단기 근속자 비중이 가장 높고 10년 이상 장기 근속자 비중은 가장 낮은 특징을 보인다. 중장년층의 경우 관리직이나 사무직 등에서 진입이 쉬운 비숙련직이나 단순기능직 등 비교적 질 낮은 일자리로 이동할 가능성이 높은 것으로 나타난다."앞으로 근로자는 재직 중에 교육훈련뿐만 아니라이직, 전직, 직무 전환 등 다양한 경로를 통해경력개발을 꾀함으로써 잠재적인 실업 위기는 물론노동시장의 변화에 선제적으로 대응할 필요가 있다."이러한 변화들이 우리에게 무엇을 말하고 있는지 세심하게 살펴볼 필요가 있다. 앞으로 근로자는 재직 중에 교육훈련뿐만 아니라 이직, 전직, 직무 전환 등 다양한 경로를 통해 경력개발을 꾀함으로써 잠재적인 실업 위기와 노동시장 하향 이동의 위험에 선제적으로 대응할 필요가 있다. 그러니 미래의 불확실성에 대비하여 경력개발을 위한 전략적인 계획과 실천이 절실한 시점이다.▶김석란 박사인력개발정책학 박사이자 삼성전자 경력컨설팅센터 부장/수석컨설턴트. 전문분야는 전직지원 컨설팅을 비롯해 생애설계, 재취업, 창업, 기타 전직 대안 프로그램 개발, 평가, 강의 등이다. 이외에 평생교육사 2급, 국민윤리 정교사 자격, MBTI, 교류 분석, 에니어그램 등의 진단활용 자격 등을 비롯해 여러 논문과 저서가 있다.
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[김주수 부사장] 인재전략의 핵, ESG
ESG가 뜨고 있다. 몇 해 전부터 주목받더니 2021년 들어서 신문, 뉴스 등 각종 매체에 거의 하루도 빠지지 않고 등장하고 있다. ESG는 환경(Environmental), 사회(Social), 지배구조(Governance)의 앞 글자를 딴 용어로 기업의 비재무적 성과를 측정하는 지표다. 재무제표나 현금흐름 같은 금전적 이익뿐만 아니라, 기업의 지속가능성과 사회적 영향력까지 고려해 투자하겠다고 만든 기준이 ESG다.이전에는 과정이야 어떻든 높은 수익을 내는 기업이 투자자 입장에서 좋은 회사였다. 사회적 물의를 일으키든, 환경을 오염시키든, 직장 내 성희롱 문제를 일으키든, 높은 매출과 투자수익을 이어가면 투자자들은 개의치 않았다. 그들의 관심 영역은 재무제표 실적과 주주이익 극대화로, 이른바 주주 자본주의 시대였다.기업을 주주 자본주의 관점에서 바라보는 시각은 글로벌 금융위기를 일으킨 리먼 쇼크 이후 조금씩 바뀌었다. ---여기에 지구 온난화, 대기오염 등 기후 문제와 인종차별, 인권보호 등 사회적 이슈까지 대두되면서 기업의 사회적 책임이 점차 강조됐다. 주주의 이익만을 우선시하는 시각에서 지역사회와 직원 웰빙에 대한 책임, 공공선까지 고려하는 상황으로 변했다. 소비자 역시 사회적 공헌도가 높은 기업의 제품을 우선적으로 찾기 시작했다.급기야 주주 자본주의 개념이 ‘이해관계자(Multi stakeholder) 자본주의’로 변해야 한다는 논의가 시작됐다. 2019년 8월, 미국 200대 기업 CEO들의 협의체인 비즈니스 라운드 테이블(Business Round Table)에서는 주주 우선주의에서 벗어나 모든 이해관계자의 번영을 극대화하기로 약속하는 성명을 발표한다. 2020년 1월 다보스포럼에서도 4차 산업혁명시대를 맞이한 기업의 보편적 원칙으로 ‘이해관계자 자본주의’라는 말이 언급된다. 주주 자본주의라는 패러다임이 이해관계자 자본주의로 전환됨을 알리는 신호탄이었다. 투자자들도 변했다. 2020년 1월, 세계 최대 자산운용사 블랙록의 래리 핑크 최고경영자는 ESG 성과가 부진한 기업에는 투자하지 않겠다고 선언한다. 그는 공개서한에서 “앞으로 투자 결정 시 지속가능성을 기준으로 삼겠다.”라고 밝히면서 ESG 투자가 급물살 탔다. ESG 경영은 바로 이러한 이해관계자 자본주의라는 시대적 흐름을 타고 등장한 화두다."ESG 경영은 주주 자본주의라는 기존 기업의 패러다임이이해관계자 자본주의로 변화하는 시대적 배경에서자연스럽게 탄생한 것으로 이해해야 한다."ESG와 인재관리ESG는 이제 더 이상 먼 미래의 이야기가 아니다. 기업의 평판과 이미지뿐만 아니라 재무적 성과의 중심에 위치해 있다. 하지만 이러한 ESG의 중요성과 위상에도 불구하고, ESG가 HR과 조직 내부 이해관계자인 직원에게 어떠한 영향을 미치는지에 대해서는 관심이 부족한 상태다. ESG는 조직 구성원의 몰입과 만족에 어떠한 영향을 미칠까? 더 나아가 인재 확보에서 어떠한 역할을 할 수 있을까? Mercer에서 발간한 ‘ESG as a workforce strategy’ 보고서에서는 이러한 궁금증에 대한 힌트를 엿볼 수 있다.이 연구는 모건스탠리 투자정보기관인 MSCI(Morgan Stanley Capital International) ESG 점수와 인적자원 데이터 간의 관계를 분석했는데, 가장 먼저 구성원이 회사에 느끼는 만족도에 ESG가 얼마나 영향을 미치는지 살펴봤다. 분석 결과, 직원 만족도가 최상위인 기업군은 직원 만족도가 평균 수준인 기업군에 비해 ESG 점수가 14%가량 높았다(5.6점 vs. 4.9점). 다음으로는 기업 선호도와 ESG 간의 관계를 살펴봤다. MZ세대를 포함한 젊은 인재들이 가장 선호하는 기업군은 평균적인 선호도를 가진 기업들보다 ESG 점수가 무려 25%나 더 높았다(6.1점 vs. 4.9점).ESG의 세부 영역별로 살펴봐도 이런 현상은 비슷하다. 환경 영역에서 주목하는 탄소배출량을 살펴보면, 직원 만족도 최상위 기업군은 평균적인 직원 만족도를 보인 기업군보다 탄소배출량이 낮았다. 마찬가지로 젊은 세대들이 매우 선호하는 기업군은 평균적인 선호도를 가진 기업군보다 탄소배출량이 낮았다. 고탄소배출 부문과 저탄소배출 부문으로 구분하여 살펴봐도 결과는 비슷하다. 고탄소배출 부문 중 직원 만족도 최상위에 속하는 기업은 하나도 없었다. 한편 고탄소배출 부문 중에서도 젊은 세대에게 매력적인 기업군은 평균적인 선호도를 가진 기업군보다 탄소배출 강도가 24% 낮았다. 저탄소배출 부문에서도 젊은 세대가 선호하는 기업군은 평균적인 선호도를 가진 기업보다 탄소배출 강도가 49%나 낮았다.사회적 측면에서는 기업들이 직원 정서를 이해하는 데 노력을 기울이고 있는지 살펴봤다. 노력의 정도는 직원 몰입도 조사를 얼마나 자주, 광범위하게 실시하는지와 더불어, 목표하는 직원 몰입도를 달성하기 위해 행동을 취하고 주기적으로 점검하는지를 기반으로 점수화했다. 분석 결과, 직원 만족도 최상위 기업군은 평균적인 직원 만족도 기업군보다 직원 정서를 이해하는 노력 점수가 26% 더 높았다(63점 vs. 50점). 또한, 젊은 세대가 매우 선호하는 기업군은 평균적인 선호도를 지닌 기업군보다 50%나 더 높은 점수를 보였다(7.5점 vs. 5.0점).거버넌스 측면에서는 이사회 구성에 있어 젠더 다양성을 기준으로 살펴봤다. 직원 만족도가 매우 높고 젊은 세대에게 매력적인 기업군은 이사회에서 여성 비율이 평균적으로 30%를 차지한다. 이에 비해 평균적인 직원만족도나 매력도를 지닌 기업군은 이사회에서 여성 비율이 20% 미만이다. 직원 만족도가 높은 기업과 젊은 세대에게 매력적인 기업이 젠더 다양성을 보다 존중하는 경향이 있음을 확인할 수 있다.트렌드는 분명하다. ESG 전체 수준은 물론이고 환경, 사회, 거버넌스의 세부적 측면까지 구성원이 만족하는 기업은, 그리고 젊은 인재가 선호하는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 높은 ESG 점수를 보인다. 이러한 연구결과는 인재전쟁이 치열한 HR 환경에 시사하는 바가 크다. 기업들은 구성원이 회사에 만족하며 이탈하지 않도록 애쓴다. 더불어 미래에 조직 구성원이 될 젊은 세대에게 매력적으로 보이기 위해 고심한다. 하지만 실제로 이를 효과적으로 실현하는 데 애를 먹고 있는 게 현실이다."MZ세대는 이전 세대와 비교해서 더욱환경과 사회 이슈에 많은 관심을 기울인다.이들의 성향을 관통하는 개념이 ESG다."국제노동기구(ILO) 통계에 따르면 2029년까지 밀레니얼과 Z세대는 전 세계 노동력의 72%를 차지할 것으로 예상된다. 앞선 연구결과와 국제노동기구 예측을 고려할 때 인재유지와 확보에 있어 ESG는 더욱 중요해 보인다. MZ세대는 이전 세대보다 환경과 사회 이슈에 더욱 많은 관심을 기울인다. 환경과 사회문제에 대해 기업이 더 많이 관여하길 기대한다. 이제 ESG는 기업의 경쟁우위로 기능하는 한편, 구성원을 조직에 몰입시키고 인재를 확보하는데 기여할 것이 분명해 보인다. 인재 이슈를 접근하는 하나의 방편으로 ESG를 고민할 때다.▶김주수 부사장/리더MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 18년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.
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[천성현 실장] 기업의 미래 경쟁력, ESG 경영과 기업시민 PARTⅠ
“코로나19, 기후위기 등에 대비한 친환경 신소재, 동행의식, 탄소제로, 경제혁명 등 문명사적 대전환의 관점에서 미래 기업의 모습을 찾아야만 한다.”매일경제가 주최한 2021년 세계지식포럼에서 대표적인 사회학자 송호근 포항공과대학교 인문사회학부 석좌교수는 기업이 경제적 가치를 넘어 사회적 가치도 창출하는 선순환 구조를 마련해야 하며 대전환의 시대에 대비해야 한다고 주장한 바 있다. 토론에 참여한 국내 석학들도 기업이 주주, 고객, 공급사, 협력사, 지역사회 그리고 임직원 등 다양한 이해관계자와 사회적 가치를 공유한 기업시민으로서 글로벌 차원의 문제해결에 동참하는 역할과 책임을 다해야 한다고 공감을 표명했다. 특히 이들은 우리 기업들이 환경(Environmental), 사회(Social), 지배구조(Governance) 등 ‘ESG 경영’ 이슈에 선제적으로 대응할 때 글로벌 기업과의 경쟁에서 앞서 나갈 수 있다는 점을 강조했다.---이제 주주를 넘어 이해관계자도 경영의 핵심 아젠다로 중시하는 경영은 선언과 캠페인을 통해 ‘하면 좋은 것’이 아닌 경영체계와 내부 프로세스에 장착해야 하는 ‘규제’로 다가오고 있다. 유럽연합(EU)은 2022년부터 모든 상장기업이 탄소중립을 향한 활동과 성과를 의무적으로 공개하도록 하고, 우리 정부도 2025년부터 2조 이상 상장사는 ESG 성과를 의무 공시하도록 할 계획이다.포스코는 창립 이후 50년간 제철보국 정신으로 ‘산업의 쌀, 철의 생산’을 통해 국가 산업화의 기틀을 다지는 데 이바지해 왔다. 그러나 글로벌 사회의 빈곤이 심화하고, 환경과 인권 등 사회적 문제해결에 기업이 역할을 해야 한다는 인식과 함께 철강을 넘어 친환경 소재 전문 기업으로 사업 영역이 확장하는 시대적 소명을 마주하며 ‘어떻게 변화해야 하는가’를 고민해 왔다. 이에 ESG 경영 이슈가 등장하기 훨씬 이전인 2018년에 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’이라는 경영이념을 선포하고, 사회적 가치를 창출하는 데 기업 차원의 롤모델을 만들어가자는 기업의 목적(Purpose)을 선도적으로 제시했다.기업시민 포스코와 ESG 경영의 연계포스코는 기업이 법인으로서 이윤창출로 주주이익을 높이는 한편 기업에 ‘시민’이라는 인격을 부여하여 사회구성원으로서 역할과 책임을 다하여 사회와 함께 발전해 나가겠다는 인류의 지속가능한 비즈니스 리더로서의 비전을 임직원들과 공유했다. ESG 경영이 급부상하면서, 저탄소 경제로 전환하기 위해 철광석을 탄소로 환원하여 철강을 생산하는 데에서 수소를 환원제로 이용하는 수소환원제철공정을 2030년 상용화를 목표로 개발하고 있다. 또한, 전기자동차 등 모빌리티 혁신의 핵심인 이차전지 배터리의 소재인 리튬과 흑연 등 친환경 소재 밸류체인을 구축하는 데 사업기회를 확대하고 있다. 전기차용 강판, 경량화를 위한 강판 등을 eAutopos 브랜드로 출시한 데 이어, 풍력, 태양광 발전용 Greenable 철강, 친환경 종합건축용 철강재인 Innovilt 등 친환경 철강 소재 사업의 비즈니스 기회 발굴도 강화하고 있다. 이는 ESG 경영이 기업의 환경, 사회 등 위험요인을 개선하는데 그치지 않고 새로운 사업을 펼쳐갈 기회로 적극 활용되고 있음을 의미한다.포스코는 기업시민 경영이념을 매년 회사의 사업계획에 반영하고, 임원 실천과제를 수립하여 실행하는 한편 직원의 목표에 반영하여 실천한다. 연말 경영평가에서 최소 20%는 임원과 직원의 기업시민 실천과 ESG 경영 목표 달성을 반영하며 동기부여한다. 경영이념이 슬로건을 넘어 업무와 일상에서 실천되도록 체계화하고 업무 프로세스에 녹여낸 것이다.이처럼 포스코는 ESG 경영과 기업시민을 통해 차별화된 미래 경쟁력을 갖추고자 한다. 다음 호에서는 비즈니스 측면에서 포스코의 활동을 추가적으로 소개하고, 사람다움 구현이 필수적인 가운데 HR 실무자들은 어떤 역할을 해내야 하는지 의견을 나누고자 한다.▶천성현 실장1992년부터 기업 인사조직업무를 수행해왔다. PWC컨설팅, Deloitte, ATKearney 등에서 HR 자문과 인사조직 컨설팅을 경험했고, 2011년부터 포스코경영연구원에서 그룹 내 인사조직 과제를 담당했다. 2019년에 포스코 인재경영실 전략그룹장을 거쳐 2020년부터는 기업시민실에서 기업시민 경영이념의 체계적 확산과 임직원 변화관리를 수행하고 있다.
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[김민주 대리] 펜데믹 시대, 변화관리의 방향은 ‘성과’와 ‘사람다움’의 공존
2022년 새해가 밝은지 한 달여 시간이 지난 현재, 기업에서는 2022년 비즈니스 트렌드에 따라 전략을 수립하고 실행계획을 세우는데 열을 올리고 있으리라 생각된다. 『월간HRD』 1월호는 「ISSUE」에서 ‘2022 비즈니스 트렌드’에 대해서 소개했는데, 10대 트렌드 키워드로 ESG, 메타버스, 애자일, 코피티션, 진정성, 퀵커머스, 초자동화, 웹 3.0, 평온, 벨벳 바이올렛이 선정됐다.기업에서 다양한 분야의 트렌드를 신속하게 살펴보고 정확한 판단 및 전략을 세우는 일은 매우 중요할 것이다. 그리고 트렌드를 따라가는 것을 넘어서 선도하려면 창의와 혁신이 담긴 아이디어를 제시하고 이를 사업화하는 유능한 인재를 육성해야 하는데, 교육과 조직문화 조성이 맞물려야 한다. 이는 바로 HRD 담당자들의 역할이며, 조직의 혁신을 위한 중요한 과업이 될 것이다.기업에서의 변화관리 방향은 변화와 혁신을 이끄는 ‘성과’와 임직원의 올바른 성장을 지원하는 ‘사람다움’이라는 두 가지 키워드로 볼 수 있다. 이에 대해 필자가 근무하고 있는 한독의 사례를 간단하게 소개하고자 한다.한독은 조직의 변화관리와 전사 역량개발에 각별한 노력을 기울이고 있는데, 2009년부터 14년째 열리고 있으며 매년 회사의 목표와 경영전략을 모든 구성원이 공유하는 참여형 워크숍 ‘하이파이브(HIFIVE)’를 통해 직원들과 소통하고 있다. 2022년 ‘하이파이브(HIFIVE)’에서는 부문별 목표 달성을 위한 활발한 논의가 진행되었으며, 메타버스 플랫폼인 ‘게더타운’을 활용한 카트라이더 게임을 통해 재미와 더불어 참여자의 몰입도를 높이고자 하였다.그뿐 아니라 한독은 코칭(Coaching) 철학을 바탕으로 소통하고 이를 성과로 연결하고자 하는 노력을 견지하고 있다. 이러한 노력을 인정받아 지난 2021년 11월 11일과 12일에 걸쳐 ‘코칭으로 Deeptact, Stand Up Again’을 주제로 개최된 「제18회 대한민국코칭컨페스티벌」에서는 코칭 문화 확산 우수기관에 선정되기도 했다. 이는 지속적으로 구성원의 코칭 역량을 높이고 장기적으로 사내에 코칭 문화를 조성하고자 한 노력의 결과로 볼 수 있다. 코칭은 조직과 개인의 목표를 달성할 수 있도록 자신감과 의욕을 고취시키고, 모든 역량을 발휘하도록 하여 성과와 연결하는 커뮤니케이션 방법으로 활용되고 있다.『월간HRD』 1월호의 ‘대퇴직(Great Resignation) 시대’를 다뤘던 기사에 소개된 구글의 연구에 따르면, 회사에 가장 많이 기여하는 사람들은 동료들에게 힘을 실어주고, 자신이 소속된 팀의 행복을 중요시하며, 타인에게 의견을 전달하는 능력이 뛰어나고, 경청할 줄 알며, 명확한 비전과 전략을 가진 이들이라고 한다. 모두 특별한 지식이나 기술이 요구되는 것이 아닌 인간 고유의 역량인 것이다. 이는 HRD에서 ‘사람다움’이 끊임없이 회자되고 있으며, 그래야 하는 이유이기도 하다.앞으로는 ‘사람’을 돌볼 줄 아는 기업이 창의력을 발휘할 수 있는 조직문화를 형성할 것이고, 급변하는 경영환경에서도 경쟁력을 발휘할 것이다. 이에 따라 기업의 HRD는 진정성, 전문성, 자기계발 등을 중심으로 구성원이 건강하고 행복한 일터를 만드는 데 힘써야 할 것이다. 2022년에는 『월간HRD』가 사람을 돌볼 줄 아는 기업, 그리고 이를 위해 진정성 있는 소통을 하고 성과를 창출하는 기업 사례를 다수 공유해주기를 바란다.▶김민주 한독 CM&D(Change Management & Development)팀 대리
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[롯데칠성음료] ‘데이터분석 아카데미’
롯데칠성음료의 칠성사이다는 1950년부터 지금까지 국민적 사랑을 받는 음료다. 이외에도 롯데칠성음료는 최고 품질의 제품들을 꾸준히 개발하고 공급해서 ‘지속 가능한 성장을 위한 건강하고 행복한 삶에 기여합니다’라는 비전을 달성하고자 한다. 토대는 ‘사람’, ‘브랜드’, ‘시스템’이라는 핵심가치다. 국민음료기업의 자리를 공고히 하기 위한 롯데칠성음료의 노력은 ‘데이터분석 아카데미’에서 엿볼 수 있었다. ‘데이터분석 아카데미’는 데이터 리터러시를 함양한 인재를 육성하며 롯데칠성음료를 넘어 Food & Beverage(이하 F&B) 시장에 새로운 바람을 불어넣고 있기 때문이다. 이외에도 롯데칠성음료는 여러 HRD 활동을 통해 기업 성장의 원동력인 인재육성에도 박차를 가하고 있었다.건강하고 존경받는 회사로 도약하기 위한 롯데칠성음료의 방향성에 맞춰 설정된 올해 HRD 이슈는 두 가지다. 첫째, 임직원 자기개발역량 강화다. 작년 말부터 매일 12시-14시가 점심시간 포함 개인역량을 강화하는 시간으로 지정됐고, 여러 교육 프로그램이 개발됐다. 현업에서 활용할 수 있는 역량을 학습하는 ‘역량 Upgrade 과정’과 폭넓은 인사이트 함양이 목적인 ‘소양 Upgrade 과정’이 대표적이다. ---‘역량 Upgrade 과정’에는 데이터 분석력, 주종에서의 전문성, 어학능력 등을 갖추는 프로그램들이 있다. ‘소양 Upgrade 과정’은 포토샵, 일러스트, 영상 편집 등의 크리에이터 과정과 코로나 블루로 대표되는 심리 문제를 해결하는 정서 Care 과정 등으로 세분화해서 운영될 예정이다. 롯데칠성음료의 HRD 부서는 임직원 설문조사를 통해 교육을 기획했고, 다양한 부서에서 뛰어난 역량을 발휘하고 있는 사내강사들의 도움을 받아 교육 운영의 커스터마이즈를 이뤄냈다.둘째, 조직문화와 일하는 방식 혁신이다. 롯데칠성음료는 음료와 주류의 통합 이후 조직/인력의 재배치와 관련 HR 제도 및 업무 변경 등에 집중하고 있다. HRD 측면에서는 PMI 교육 기반 통합형 인재를 육성하고자 한다. 이러한 방향성은 승진자 교육, 직책자 교육, 주니어 핵심인재 과정 등에 잘 녹아 있다. 거시적 관점에서는 다채로운 교육으로 성과 중심 시너지를 창출하고 新칠성으로의 새로운 비전 및 목표 달성을 위한 변화를 모색할 계획이다.코로나19 팬데믹과 관련해서는 재택근무 운영, 거점오피스 마련, 비대면 회식 지원 등의 노력을 견지하고 있다. 워라밸을 넘어 일과 삶의 조화를 뜻하는 워라블(Work & Life Blending)을 이뤄내기 위함이다. HRD 측면에선 온라인 직무, 성과관리, 트렌드 특강 등이 비대면으로 이뤄지고 있다. 비대면 교육은 학계에서도 효과성에 대한 논의가 지속되고 있지만, 롯데칠성음료는 전국 각지에 지점과 공장이 있는 만큼 교육의 효율성과 학습자들의 피로감 해소라는 부분에서 긍정적인 평가를 받고 있다. 그런가 하면 롯데칠성음료는 각계에서 DT 구현이 필수과제라는 것을 인지하며 ‘데이터분석 아카데미’를 운영하고 있다. 이는 데이터를 다루는 인력이 부족한 F&B 시장의 문제를 해결하고, 롯데칠성음료의 비즈니스에 맞는 데이터 인력을 키워 조직 전체의 디지털 리터러시 제고를 도모한다는 면에서 주목할 만하다.롯데칠성음료의 DT 추진팀에 따르면 ‘데이터분석 아카데미’는 모든 임직원이 지원할 수 있고, 참여자 선발은 실무자 중심이며 데이터분석 사내 스터디 수료자를 우대한다. 교육은 총 24주 과정이며 2학기로 나누어 진행된다. 과목으로는 빅데이터 통계분석, 빅데이터 프로그래밍, 데이터 과학기법 이해, 딥러닝, 비정형 데이터분석 등이 있다. 교수진은 이론과 함께 여러 분석툴을 활용한 실습을 이끌게 된다. 교육생들은 마지막에 캡스톤 프로젝트를 진행하게 되는데 모든 교육과정에서 배운 지식과 스킬을 활용해서 직접 데이터분석 과제를 진행하고 그에 따른 결과물을 도출해서 발표하는 시간을 가진다.‘데이터분석 아카데미’는 롯데칠성음료의 비즈니스에 최적화된 데이터 인력을 육성하는 것이 목적이기에 교육생들의 피드백을 반영하고 있으며, 수시로 대학교와 소통해서 커리큘럼을 발전시키고 있다. 아울러 ‘데이터분석 아카데미’의 대미를 장식하는 캡스톤 프로젝트의 경우 산학공동평가를 통해 우수 사례로 발굴된 아이템은 산학연계 프로젝트로 발전시키며 사업에도 적용한다. 교육과 비즈니스가 유기적으로 연결되는 생태계를 만들기 위함이다.‘데이터분석 아카데미’는 지난 12월에 2기 수료식이 열렸고, 지금까지 엑스퍼트 등급 2명, 주니어 등급 49명을 포함한 51명의 디지털 인재가 배출됐다. DT 추진팀에 따르면 1기 때는 단순한 호기심으로 수강하는 교육생이 많았고, 교육에 집중하는 비중이 작았다. 그렇지만 2기로 접어들면서 사내에서 데이터 기반 의사결정의 중요성과 필요성을 느낀 구성원들이 참여하면서 교육에 대한 집중도가 높아졌고, 캡스톤 프로젝트에서 나오는 결과물의 수준도 높아졌다. 더욱이 1기 수료자들의 경험이 간접적으로 공유되면서 ‘데이터분석 아카데미’에 대한 기대도 높아지고 있다. 물론 경력개발이 중요해진 시대상도 한몫하고 있다.DT 추진팀은 앞으로 내부 스터디, 스터디 수료자 대상 아카데미 교육, 우수인력에 대한 석·박사과정 지원 순으로 ‘데이터분석 아카데미’를 발전시킬 계획이며, 내부 경진대회도 개최해서 롯데칠성음료 구성원이 본인의 아이디어를 구체화하고 나아가 시스템화해서 실무에 적용할 수 있도록 하고자 한다. 긍정적 자기계발과 경쟁의 장을 마련하려는 것이다.이외에도 롯데칠성음료는 여러 HRD 활동을 전개하고 있다. 먼저 메타버스 플랫폼 ‘게더타운’을 활용한 신입사원 대상 Vision 수립 교육을 보면 신입사원들이 동기들과의 네트워크를 형성해서 친밀감을 느끼게 했고, 이를 통해 소프트 랜딩을 유도했다. ‘게더타운’은 Zoom과 비교해서 아바타를 이동시켜야 하기에 자발적 참여도와 몰입도가 높았다는 평가다. 그리고 계층, 직무, 글로벌 교육 外 임직원의 지속 가능한 발전을 도모하는 생애주기 Care 프로그램도 잘 운영되고 있다. HRD 팀에 따르면 전 임직원 대상 개인의 가정, 조직, 환경에서 발생하는 고충 상담 지원 프로그램인 ‘심리상담센터’를 구성하여 임직원의 마음건강을 관리하고 스트레스를 해결하고자 했다. 외부 전문가를 활용하여 익명 보장이 되는 장점이 있고 삶의 질 향상에 도움이 되는 과정인 관계로 추후 지속해서 관리 및 확대할 예정이다."롯데칠성음료는 ‘데이터분석 아카데미’를 통해데이터 리터러시를 갖춘 인재를 육성하고나아가 데이터를 다루는 인력이 부족한F&B 시장의 문제를 선도적으로 해결하고자 한다."또한, 퇴직(예정)자 전원이 제2의 인생을 준비할 수 있도록 각종 교육 및 컨설팅을 지원하는 퇴직 Care 제도도 운영 중이다. 지난 2020년 5월, 고용노동부 재취업 지원 의무화 이전부터 시행된 프로그램으로 보다 넓은 범위인 전 임직원이 과정에 참여할 수 있도록 구성됐다. 롯데칠성음료는 앞으로도 임직원의 생애주기를 책임지면서 동시에 MZ세대 맞춤형 트렌디한 교육 프로그램을 기획하고 운영하고자 한다.디지털 기술과 팬데믹을 촉매로 경영환경이 빠르게 바뀌고 있는 만큼 롯데칠성음료는 F&B 시장에 걸맞은 DT 구현을 통해 국민음료기업의 자리를 공고히 하고자 한다. 이를 위한 방법이 ‘데이터분석 아카데미’와 다채로운 HRD 활동이다. F&B는 사람의 건강과 행복으로 이어지는 영역이다. 그러니 롯데칠성음료가 시대상에 걸맞은 인재를 육성해서 앞으로도 국민적 사랑을 받는 최고 품질의 제품과 서비스를 선보이길 기대하는 바다.