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[변종환 팀장] 긴축경영의 시대, HRD 생존 전략
최근 급격한 경영환경 악화로 인해 긴축경영 또는 비상경영 체제를 도입하는 기업들이 늘어나고 있다. 이런 상황 속에서 HRDer는 경영 목표 달성에 기여하면서도 비용 효율성을 확보하는 전략을 고민해야 하지만 현실은 결고 쉽지 않은 듯하다. “내 월급만 빼고 모조리 올랐다.”라는, 어느 익명 커뮤니티에 올라온 직원의 비명 같은 푸념은 현실을 여실히 보여준다.얼마 전 발표된 2023년 정부 결산내용은 경제 상황의 심각성을 보여줬다. 국가채무는 GDP의 50%를 넘어섰고, 기업들은 긴축경영 또는 비상경영 체제를 도입하며 어려움을 겪고 있다. ‘신의 직장’이라 불려왔던 공공부문 역시 마찬가지다. 비상경영 체제를 선언한 공공기관들은 임금 동결, 임금 반납, 휴직과 희망퇴직까지도 권장하고 있는 상황이며, 이로 인한 직원들의 불안감은 그 유래를 찾아보기 힘들다.긴축경영의 물결은 교육훈련 분야에도 거친 파고를 일으킨다. 예산 감축의 칼날은 교육 프로그램 운영에 직접적인 위협이 되고 있으며, ‘교육을 투자로 볼 것인가, 비용으로 볼 것인가’라는 논쟁을 더욱 뜨거워지게 만든다. HRDer로서 필자 역시 경영성과 유지와 직원 역량개발 사이에서 끊임없는 고민을 거듭하고 있는 상태다.긴축경영 시대에서 HRDer들은 효율성과 투자라는 딜레마 속에서 지혜로운 전략을 통해 위기를 극복하고 지속가능한 성장을 이뤄내야 한다. 관련해서 필자가 생각했던 긴축경영 시대에 맞춰진 HRD 전략의 핵심 구성요소는 대략적으로 공유하면 다음과 같다.첫째, 비용 측면에서 효율적인 교육 프로그램 운영을 고민했다. 긴축경영 시대의 HRD는 제한된 예산 내에서 최대한 많은 직원에게 교육 기회를 제공하고, 효과는 극대화하는 방향으로 재검토되어야 한다. 이로 인해 필자가 근무하는 회사에선 유학생 선발을 잠정 중단해야만 했으며, 일반·공통역량 트랙의 교육을 일부 조정했고, 현장 업무와의 직접적 연관성이 높은 직무교육을 중심으로 교육훈련 체계 전반을 재구성했다.둘째, 급변하는 경영·기술 환경에 발맞춰 구성원들이 새로운 기술과 지식을 습득할 수 있도록 스킬 기반 교육 프로그램을 입체적으로 설계했다. 신사업 부문의 전략 방향과 직무에 대한 면밀한 수요분석을 거쳐 직무전환과 같이 유연한 인력운영이 가능하도록 Re-skilling, Cross-skilling, Up-Skilling 등 3개의 병렬트랙을 주요 골자로 하는 ‘디지털 융합 인재 양성계획’을 수립했는데 현재는 교육이 한창 진행 중이다.셋째, 긴축경영 시대에 필요한 리더십 역량을 강화했다. 변화관리, 갈등관리, 동기부여, 성과관리 등에서의 리더십 역량은 위기 극복의 핵심 경쟁력이 된다. 이에 우리는 전사 비전과 전략 방향을 구성원들에게 효과적으로 전파하여 조직을 긍정적으로 이끌어갈 수 있도록 보직자를 대상으로 관리자 리더십 역량 재진단 절차를 마련했고, 역량개발센터(DC)를 강화하는 등의 관리자 리더십 역량 향상 프로그램을 계획했다.한편, 필자의 회사는 조직문화 관련 업무를 인사부서에서 수행하고 있지는 않다. 그러나 현재 회사가 처해 있는 상황과 긴축 관련 여러 조치의 근거에 대해 구성원들과의 투명한 의사소통을 유지하려고 힘쓰고 있다. 이런 활동 역시 기업에 따라서는 HRDer가 직접 고민하고 추진해야 할 사항일 것이다.요즘과 같이 길고 어두운 불황의 터널 속에서는 작은 빛도 소중하듯이, 작지만 즉시 성과를 낼 수 있는 교육의 중요성이 더욱 높아질 것이다. 이때 HRD 활동의 목표와 우선순위를 명확히 재설정한다면 인적자원개발의 효율성을 제고하는 동시에 조직의 장기적인 성공을 위한 기반을 강화할 수 있을 것이다.▶ 변종환 한국국토정보공사 인사처 팀장
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[전경화] 든든한 성장의 동반자, 『월간HRD』
거리의 가로수는 온통 초록빛으로 물들어가고, 따뜻한 햇살은 선선한 바람과 함께 넘실거린다. 필자가 가장 사랑하는 계절, 5월이다. 한국의 5월을 하나의 단어로 표현하라고 한다면 단연 ‘사람’이 아닐까? 많은 사람과 만나 함께 시간을 보내기에 좋은 계절, 사랑하는 가족들과 함께하는, 이름하여 ‘가정의 달’. 그래서였을까? 이번 『월간HRD』 5월호를 읽으면서 가장 눈에 들어온 키워드는 ‘사람’이었다.퍼시스는 가장 중요한 회사의 가치로 ‘사람’을 꼽는다. 그뿐 아니라, 고객들에게 더 좋은 사무환경을 제안하기 위해 일하는 공간과 방식, 그리고 사람을 연구한다. 그렇기에 필자에게 『월간HRD』 5월호는 역시 다양한 ‘사람’들의 이야기와 사례에 주목하며 많은 인사이트를 얻을 수 있는 의미 있는 매거진이었다. 특히 평소 무척 존경하는 최재천 교수님과의 인터뷰가 실린 「SPECIAL INTERVIEW」가 단연 가장 인상 깊었다. 사무환경을 연구하고 제안하는 회사에서 일하는 필자에게 국립생태원장 시절, ‘일터를 놀이터로!’를 슬로건으로 내걸고 3년간 직원들에게 신나는 일터를 제공하고자 노력하신 교수님의 일화는 관심이 갈 수밖에 없었다. 교수님이 이런 변화를 시도한 이유는 결국 구성원들이 왜 배워야 하는지, 왜 일해야 하는지를 받아들이고, 능동적으로 도전하며 성장할 수 있을 때 많은 변화가 시작된다는 믿음에 기인한다.왜 지금 이 일을 하고 있는지, 지금 이일을 더 즐겁게 하려면 어떤 것이 필요할지, 그것을 더 잘하게 하려면 어떤 교육이 필요할지에 초점을 두고 교육을 기획한다면 기존과 다른 좀 더 입체적인 교육이 가능하지 않을까? 이런 측면에서 어쩌면 HRDer들에게 가장 필요하고, 또 중요한 것은 늘 새로운 것을 찾아내고 시도하는 ‘프런티어 정신’이 아닐까싶다. 늘 항상 해오던 것, 원래 그런 것이라는 관성에서 벗어나 항상 새로운 것을 찾아내고 도전하고 다각적으로 생각하는 태도는 매우 중요하다. 이런 ‘프런티어 정신’을 늘 날렵하게 벼리기 위해서는 회사 밖에서 다양한 사람들을 만나는 것, 유명한 명사의 유튜브 강의를 들어보는 것도 좋을 것이다. 그러기 어렵다면 『월간HRD』에 나오는 다양한 사례를 찾아봐도 좋겠다. 이 글을 읽는 많은 HRDer들이 보다 더 다양한 경험과 정보를 쌓고 시야를 넓혀서 HRDer로서의 범위와 의미를 더욱 확장하길 진심으로 기원한다.비슷한 의미에서 「HRD TEAM」을 장식한 SK브로드밴드 HR팀 인터뷰도 매우 인상 깊었다. SK브로드밴드 HR팀은 HRD라는 직무를 ‘성장 디자이너로서 업무를 수행하며 구성원들의 내재적 동기를 채우는 직무’로 해석하고 있다. ‘조직과 구성원의 성장 디자인’이라는 표현이 강렬하게 시선을 사로잡았는데, 결국 여기서도 가장 중요한 것은 ‘Motivation’이라는 생각이 들었다. 내가 이 집단에 소속되어있다는 ‘자부심’, 이곳에서 더 능력을 인정받고 싶다는 ‘인정과 성장 욕구’, 그 모든 과정을 아우르는 ‘재미’. 이 모든 것이 조화롭게 이어질 때, 엄청난 시너지를 폭발시킨다는 것을 느꼈다. 결국 우리 HRDer들에게 가장 중요한 역할은 구성원들이 배움과 성장을 지속할 수 있도록 Motivation을 제공하는 것일지도 모르겠다.퍼시스가 오피스 변화를 주도할 때 가장 중요하게 생각하는 것이 있다. ‘구성원의 마음을 여는 오피스 구축’을 위해, 구성원과 기업이 동등한 입장에서 성장하도록 하는 ‘하나의 전략’으로 접근하여 세부사항과 프로세스를 계획하는 것이다. 교육도, 조직문화도 마찬가지다. 우리가 모두 회사라는 조직 안에서 함께 ‘성장’을 이뤄내기 위해서는 모두의 성장을 지원하는 전략과 고민이 필요하다. 이는 앞으로 필자가 퍼시스 교육팀의 일원으로서 주요하게 다룰 과제가 될 것이다.이렇듯 필자는 『월간HRD』를 읽으며 늘 새로운 인사이트와 자극을 얻는다. 소속된 회사의 비즈니스는 다르더라도 같은 직무에서 일하는 HRDer들의 과거와 현재, 미래를 보며 자부심을 느끼기도 하고, 직접 아는 사이는 아닐지라도 진한 동료애를 느끼기도 한다. 아마 특히 이번 5월호를 읽은 분들이라면 이런 부분에 공감하시리라. HRD직무를 사랑하는 한 사람으로서, 앞으로도 『월간HRD』를 통해 더 많은 사람과 기업의 사례와 이야기를 접하며 우리가 더 좋은 곳으로 함께 갈 수 있길 진심으로 바란다.▶ 전경화 퍼시스 교육팀
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[이재욱 실장] 전략적 HRD의 초석을 다지다
위대한상상은 배달 주문 플랫폼 ‘요기요(yogiyo)’를 서비스하는 기업으로 ‘우리 곁에 모든 음식을 가장 편리하고 즐겁게 만날 수 있는 플랫폼’이라는 비전을 견지하며 다양한 음식점과 사용자를 연결해주고 있다. 이곳에서 이재욱 Merchant Growth본부 L&D실 실장은 영업직무를 수행하는 구성원 역량개발을 총괄한다. 그는 그동안 여러 회사에서 영업, 교육, 인사, 플랫폼을 경험한 커리어를 적극 활용하며 기존 HR 체계를 면밀하게 점검해서 개선하고 있으며, 조직의 성과 창출로 이어지는 스킬 상향평준화에 힘을 쏟고 있다. 그는 “인재들이 일터에서 원대한 목표 달성의 시작인 ‘위대한 상상’을 해내고, 그로써 요기요가 시장에서 차별화를 이뤄낼 수 있도록 돕고자 합니다.”라며 인터뷰에 임했다.---위대한상상은 무엇을 지향하고, 어떤 가치를 추구하는 회사인가.우리의 비전은 ‘우리 곁에 모든 음식을 가장 편리하고 즐겁게 만날 수 있는 플랫폼’이며, 이를 실현하기 위해 맛있는 즐거움을 만나는 과정이 더욱 쉽고 편리할 수 있도록 만들어 나가고 있다. 말씀드린 방향으로 나아가기 위한 시작점이자 마인드셋은 ‘크고 원대한 생각’이기에 일견 불가능할 것 같다고 생각되는 상상도 수용하는 일터를 만들고자 유연함과 혁신을 바탕으로 하는 조직문화가 조성되어 있다. 이는 핵심가치인 ‘WE Promise’에서 확인할 수 있는데, 총 7가지로 이뤄져 있다. 각각 ‘고객의 만족이 모든 의사결정에서 우선되어야 합니다’, ‘나와 팀을 넘어 회사의 관점에서 결정하고 실행합니다’, ‘먼저 주도적으로 움직일 때 더 큰 가치를 만들어 냅니다’, ‘한계를 뛰어넘는 목표를 설정하고 담대하게 도전합니다’, ‘빠르게 실행한 후 끊임없이 개선합니다’, ‘할 말은 주저하지 않고 앞에서 합니다’, ‘친절하게 소통합니다’이다. 약속은 지켜야 빛을 발하는 만큼 모두가 핵심가치 체화를 위해 노력하고 있다.위대한상상에 오기까지 어떤 HR 커리어를 쌓으셨는가.손해보험사 영업사원으로 사회생활을 시작했다. 그러던 와중 영업관리직을 맡았고, 강의도 해봤는데 감사하게도 좋은 피드백을 받았다. 교육부서로 이동하며 HRD 커리어를 시작한 배경이다. 이어서는 글로벌 유통회사에서 채용, 인사, 조직문화 업무를 수행했었는데 이때 연수원에서도 일했다. 이후에도 여러 산업에서 인사, 전략, 교육 직무를 경험하다가 위대한상상에 합류하게 되었다. 영업사원 시절에는 ‘사람을 설득하는 일’에 매력을 느꼈고, 어렸을 적 꿈이 선생님이었던 터라 직원 역량개발에도 어려움 없이 적응했다. 위대한상상에선 Merchant Growth본부 L&D실 실장을 맡고 있는데 영업 현장에서 고객과 호흡했던 경험, 영업사원들을 위한 교육을 기획하고 운영했던 경험, 더 상위 단계에서 교육 체계와 전략을 수립했던 경험, 플랫폼 산업의 이해도 등을 살리며 저에게 맡겨진 역할을 해내는 중이다.구조와 역할을 중심으로 L&D실 소개 부탁드린다.L&D실은 Merchant Growth본부 소속이다. MG본부에는 플랫폼 ‘요기요’에 입주한 점주들의 가게를 방문하는 현장 영업직원, 원격으로 점주들과 소통해서 그들의 문제를 경청하며 컨설팅 서비스를 제공하는 직원들이 있다. 이 3개 집단의 역량개발을 지원하는 곳이 바로 L&D실이며 ‘교육기획’, ‘교육운영’, ‘교육평가’를 맡은 팀으로 구성되어 있다. 기업에서 교육이 제대로 돌아가려면 이 3개 기능이 확실하게 갖춰져 있어야 하기에 위대한상상에 합류한 뒤 L&D실을 재정비했다. 명칭을 보면 알 수 있듯 교육기획팀은 현장에 적합한 교육을 기획해서 개발하고 있고, 교육운영팀은 각종 교육의 원활한 운영에 집중하며, 교육평가팀은 기획한 방향에 맞춰 현장에서 교육이 잘 작동되고 있는지 점검하고 교육생들의 변화도 체크한다.올해 교육 전략은 무엇이며, 현재 어떤 교육들이 시행되고 있는가.우선 ‘영업을 잘한다는 것’이 도대체 무엇을 의미하는지 명확하게 정의하는 데 노력을 기울이고 있다. 우리 직원들은 저마다의 노하우로 영업을 잘 해내고 있지만 이것을 표준화함으로써 상향평준화를 해내고자 한다. 이를 위해 위대한상상만의 역량모델 구축을 추진 중이다. 여기에 더해서 교육이 하나의 ‘브랜드’가 되도록 고민하고 있다. 누구나 위대한상상에서 제공하는 교육이고, 그것이 어떤 내용으로 이뤄지는지 직관적으로 알 수 있도록 하기 위함이다. 이어서 Practice를 공유하면, 영업사원의 직무교육이 가장 많이 시행되고 있다. 고객과는 어떻게 소통해야 하는지, 위대한상상에서 추구하는 다양한 영업 전략들을 어떻게 현장에서 구현할 수 있는지 등을 다룬다. 역량모델이 구축된다면 세일즈 역량을 세분화할 수 있고 관련해서 여러 다채로운 교육을 추진할 수 있을 것으로 예상한다. 이외에도 데이터 리터러시 교육을 직접 설계해서 제공했는데 반응이 좋았다. 장기적으로는 구성원이 역량을 중심으로 어떤 목표를 갖고 어떤 교육을 이수해야 하는지 분명한 의식을 갖춰 스스로 학습 경로를 설계하고, 그에 해당하는 교육을 자유롭게 선택해서 역량을 개발하는 환경을 만들고자 한다.현장 맞춤형 HRD를 위해 어떤 노력을 기울이고 계신가.현장에서 ‘어떤 직원이 업무를 잘 수행한다’라거나 ‘괄목할 만한 성과를 거둔 직원이 있다’라는 말이 나오면 반드시 그 직원을 찾아간다. 어떻게 일하며 성과를 내는지 파악하기 위함이며, 심층 인터뷰를 통해 강점과 노하우를 분석해서 정리한다. 현장의 암묵지를 형식지 형태로 전파하는 작업의 일환이라고 보면 된다. 또한, ‘OO지역의 OOO직원처럼’이라는 프레임을 만들어 다른 직원들의 역량개발 활성화를 촉진하고 있다.HRD 트렌드 변화 및 HRD의 임무에 관한 시선도 궁금하다.가장 핵심적인 트렌드를 꼽자면 역시 ‘Skilled-Based Learning’이다. 역량을 ‘지식’, ‘기술’, ‘태도’로 나눠 본다면, 지식은 챗GPT와 같은 기술을 활용해서 자가 학습이 가능하고 태도 또한 전문적인 컨설턴트나 교육기관 등의 서비스를 통해 발전시킬 수 있다. 그러나 기술, 즉 스킬은 자사가 필요로 하고, 자사에 요구되는 특정 영역이 있기 마련이다. 그 스킬을 조직이 갖추도록 지원하는 것이야말로 HRD의 임무라고 보며, 현재 위대한상상이 역량모델링 작업을 추진하는 이유다. 아울러 HRD는 자기 회사가 어떤 사업을 전개하고, 무엇을 지향하며, 어떤 전략을 취하고 있는지를 이해하고, 그에 맞춰 역량개발 방향성을 설정하는 것이 곧 가치를 증명하는 길이다. 여기에 더해 Human Resources의 본질을 이해하며 구성원의 목소리를 경청하는 것이 구성원, HRD부서, 회사의 성장을 위한 왕도라고 말씀드리고 싶다.장기적인 목표와 계획을 말씀해달라.위대한상상의 구성원, 특히 제가 속한 MG본부의 구성원들이 L&D실에서 제공하는 교육 과정과 다양한 HRD 인터벤션을 통해 실질적인 성장을 경험하기를 바란다. 그리고 저는 ‘고객의 행복은 직원의 행복을 넘지 못한다’는 신념을 갖고 있다. 구성원들의 성장과 만족이 고객에게도 긍정적인 영향을 미치며, 이는 결국 회사의 지속적인 성장으로 이어질 것이라고 믿는다. 이러한 이상을 현실로 만드는 것이 L&D실장으로서 제 목표이며, 이를 위해 체계적이고 차별화된 교육 프로그램과 HRD 전략을 지속적으로 개발하고 실행해 나갈 것이다.
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[SSG닷컴] 코칭 리더십 기반 상시 성과관리, ‘S-PDP’
SSG닷컴은 ‘신뢰’와 ‘프리미엄’을 골자로 ‘믿고 사는 즐거움’이라는 슬로건을 구현해내며 고객 만족도를 높이고 있다. 특히 올해는 SSG닷컴이 플랫폼 오픈 10주년, 창립 5주년을 맞이한 만큼 앞으로의 행보가 더욱 기대되는 가운데, HR 측면에선 구성원의 자기주도적 성장을 지원하는 일터 구축을 방향성으로 잡고 조직의 역량을 높여가는 중이다. 유관해서 SSG닷컴 인재개발팀은 꾸준히 성과관리 제도 개편에 집중해왔다. 그에 따른 결과물이 바로 성과관리 리더십 프로그램 ‘S-PDP’다.---하루가 다르게 시장이 변화하는 가운데, 정해진 길을 성실하게 걸어가는 것만으로는 고객의 기대를 뛰어넘는 성과를 내기 어렵다. 고객의 마음을 사로잡는 프로덕트를 만들고, 고객이 놀랄만한 혁신적인 서비스를 보여주려면 차별화된 창의적인 아이디어를 선보이는 것이 필수적이다. 이를 위해서는 구성원의 자발적 몰입이 뒷받침되어야 한다.이러한 상황에서 기업의 리더는 과거의 지시와 통제 중심의 리더십에서 벗어나서 구성원의 자발적 몰입을 촉진하며 성과를 끌어내는 코치의 역할을 해내야 한다. 이런 전제에서 SSG닷컴은 분기 Review를 통해 과정관리를 강화한 새로운 성과관리 제도를 도입했다. 더불어 SSG닷컴의 인재개발팀은 구성원이 업무를 수행하는 과정에서 리더가 적시에 코칭을 제공하고 이로써 탁월한 성과를 만들어낼 수 있도록 지원하는 리더십을 구축해 나가고자 한다.SSG닷컴은 목표를 수립하고(Plan), 실행하며(Execute), 발전을 위해 회고(Review)하는 것으로 성과관리의 과정을 세분화했다. 그리고 각각의 단계에서 리더가 ‘코치’로서 구성원의 업무 몰입을 지원하고, 성장과 연결되는 기회를 제공하는 것을 골자로 리더의 역할을 기획했다. 이렇게 변화된 방향성에 맞춰 리더가 새로운 역량을 발휘할 수 있도록 운영된 긴 호흡의 HRD Practice가 바로 ‘S-PDP(SSG-Performance Development Program)’다.S-PDP는 SSG닷컴의 인사제도 개편인 2023년보다 앞서 2022년에 런칭됐다. 본격적인 제도가 수립되기 앞서 리더들이 앞으로의 변화를 인식하고, 이를 수용할 수 있는 마인드셋을 재정립하도록 하는 것이 목적이었기 때문이다. 따라서 전체 인터벤션은 새로운 성과관리 패러다임 이해와 코치로서의 리더 역할수용, 성과관리 단계별 행동변화 촉진이 이뤄지도록 설계됐다. 프로그램의 가장 첫 단계로 인재개발팀에서는 SSG 성과관리 가이드를 제작하여 Plan-Execute-Review 단계별로 리더가 수행해야 하는 구체적인 행동에 대한 가이드를 제공했고, 이에 필요한 코칭과 피드백 스킬을 체화할 수 있도록 강의와 함께 코칭 워크샵, 롤플레잉 등을 구성하여 직접적인 스킬 향상을 지원했다. 특히, 사내의 small wins를 축적하기 위해 Best Practice를 수집하고 전파하여 리더의 직접적인 행동 변화를 이끌어내는 데 집중했다. 이번 Practice 인터뷰에 임했던 송유리 인재개발팀 과장은 “S-PDP 프로그램의 목표 중 하나가 리더의 인식과 행동 변화였습니다. 그렇기에 단순히 배움으로만 끝나는 것이 아닌 실천까지 이어질 수 있도록 하는 것이 매우 중요했습니다. 따라서 강의 중심 교육보다는 학습자 스스로 자신의 고정관념을 깨고, 실질적으로 느끼면서 변화할 수 있도록 학습자 중심의 코칭과 토의, 시뮬레이션 등의 다양한 인터벤션을 설계했습니다.”라고 설명을 덧붙였다.이듬해인 2023년에는 새로운 성과관리 제도의 안착을 위해 변화된 리더의 인식을 확산하고 행동을 지속할 수 있도록 하는 추가 인터벤션이 운영됐다. 특히, 본격적인 지원에 앞서 연초에 리더와 구성원 대상의 ‘성과관리 현황진단’을 시행하여 Plan-Execute-Review 각 단계에서 성과관리 활동이 조직 내에서 얼마나 잘 이뤄지고 있는지 리더-구성원 간의 인식 차이를 파악했고, 이를 좁히는 방향으로 Practice를 발전시켰다.SSG Performance Development Program단계별 주요 키워드이어서 성과관리 각 시기에 맞춰 변화를 지속하기 위한 인터벤션이 이뤄졌다. 목표수립 시기에는 리더가 맞이하는 실질적인 고민과 어려움을 해결하는 목표수립 Trouble shooting 세션을, 과정관리 단계에서는 현업의 사례를 수집해 Case Study로 풀어내어 바로 활용할 수 있는 솔루션을 제공했다. 또한, 개인 이슈에 대한 소그룹 코칭을 통해 리더들이 각자의 고충과 노하우를 공유하며 상호 학습하는 시간을 마련했다. 이 과정에서 인재개발팀은 Tech 직군에서 직무 특성을 반영한 리더십 및 조직관리 노하우를 원한다는 것을 파악했고, 이를 반영한 Tech 직군 리더십 토크를 별도로 운영했다. 이외에도 리더가 새로운 성과관리 제도의 철학과 운영방법을 깊이 이해하고 실천할 수 있도록 HRBP 간담회를 진행했고, 구성원 성과관리 코칭 마인드셋 확립을 위한 특강을 진행해서 리더뿐만 아니라 성과관리의 주체인 구성원도 주도적으로 자신의 성과를 관리할 수 있도록 지원하면서 전사적으로 성과관리 제도의 실행을 촉진했다.이렇게 다채로운 활동을 펼친 인재개발팀은 연말에는 다시 한번 성과관리 현황 진단을 시행하여 과정 운영 전후로 어떤 변화가 일어났는지 파악했다. 그뿐 아니라 조직 내 성과관리 단계별 변화의 정도 역시 객관적으로 측정했다.더 나은 조직을 향한 여정은 그 과정이 휘발되지 않도록 하는 것이 중요하다. 따라서 인재개발팀은 S-PDP를 운영하면서 논의된 제도 운영에 따른 과제와 리더들의 고충 및 노하우를 가공해서 사내 러닝 플랫폼에 게시했다. 그로써 암묵지를 형식지로 만들 수 있었고 조직 내 긍정적 변화가 이뤄지고 있다는 사실도 전파할 수 있었다. 이때 게시된 콘텐츠들은 SSG닷컴의 상황과 맥락에 부합하면서 실현 가능성이 높은 것들인 만큼 매우 높은 조회수를 기록했다. 관련해 송유리 과장은 “리더십은 통합적인 역량입니다. 그렇기에 각자의 경험을 기반으로 한 인식 및 행동 변화가 목표였고, 학습자 중심의 Practice를 운영하면서 적시에 지원하는 것으로 긍정적인 행보를 이어가고 있습니다. 그러나 ‘성과’는 리더뿐만 아니라 구성원도 적극적으로 함께 만들어야 하는 영역이기에 여전한 과제는 남아있습니다.”라고 설명했다. 그럼에도 그는 ‘스스로 목표를 찾아내고 행동하도록 돕는다’라는 코칭의 철학에 맞춰 의견을 건냈는데 “리더와 구성원이 가지고 있는 경험을 스스로 재구성하며 새로운 역량을 함양할 수 있는 여건을 만들어 주고, 변화된 ‘행동’을 촉진하는 트리거를 설계해 준다면 분명 양질의 성과관리 기반 조직개발이 이뤄질 수 있다고 생각합니다.”라고 설명했다.기업에서 성과는 ‘리더’의 지휘 아래 구성원이 발휘한 ‘역량’을 통해 만들어진다. 따라서 전략과 시스템을 바탕으로 체계적인 성과관리가 이뤄져야 기업이 목표를 달성할 수 있으며, 일터의 수준이 높아진다. 아울러 리더의 지휘력, 곧 ‘리더십’에선 구성원과의 원활한 소통을 가능케 하는 코칭의 비중이 더욱 커지고 있다. 그런 측면에서 SSG닷컴의 S-PDP는 경영과 HRD 트렌드를 모두 관통하는 Practice였다.
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[국제지식재산연수원] 지식재산 강국을 향한 인재육성 생태계 활성화
세계 최초로 1987년 7월 특허청 산하에 설립된 지식재산권 전문교육기관인 국제지식재산연수원은 국제특허연수원으로 불렸던 시절부터 꾸준히 지식재산(IP)에 관한 교육을 수행하고 있다. 크게 보면 특허청 심사관/심판관 및 타부처 공무원 교육, 민간특허전문가 양성, 개발도상국 지식재산 교육을 주도하고 있으며 요즘은 해외 국가들 대상으로 한국의 IP 활용 사례를 교육과정으로 공유하며 선도적인 행보도 보여주고 있다. 하나의 훌륭한 아이디어가 국가의 경쟁력이 되는 시대인 만큼 연수원은 ‘미래사회의 산업발전을 선도할 지식재산 인력양성’을 목표로, ‘세계적 수준의 지식재산 인재 양성기관’을 비전으로 잡고 역할과 책임을 다하고 있다.---여전히 많은 이들에겐 특허로 익숙한 지식재산(IP)은 특정 분야의 전문가나 기업이 연구개발을 통해 만들어낸 결과물이라는 단순한 의미를 넘어 지속가능한 경쟁력의 핵심 요소가 되고 있다. 그렇기에 지식재산 권리를 어떻게 지켜야 하는지, 또 어떻게 활용해야 하는지에 관한 관심이 나날이 커지는 중이다. 그 가운데 한국은 체계화된 지식재산(IP) 금융 제도로 세계지식재산기구(WIPO)로부터 인정을 받고 있으며, 국제지식재산연수원은 이런 한국의 우수한 제도를 세계에 널리 알리고 있다.국제지식재산연수원은 지식재산의 가치를 실질적 자산으로 인정하는 시스템을 제도화하고 그것을 현장에 매끄럽게 정착시키는 데 집중하고 있으며, 관련한 행정도 교육과정으로 풀어내고 있다. 또한, 공무원들이 특허를 심사/심판하는 역량을 높여주고 있으며, 대중을 대상으로는 산업재산권에 해당하는 특허권, 실용신안권, 디자인권, 상표권에 대한 교육을 운영하며 국가의 지식재산 역량을 한 차원 높이고 있다. 다음으로 국제지식재산연수원의 조직구조를 살펴보면 ‘교육기획과’, ‘지식재산교육과’, ‘국제교육과’로 이뤄져 있다.먼저 교육기획과는 교육 콘텐츠 개발, 교육 운영과 평가, 디지털 교육(온라인 학습플랫폼, KIPO ACADEMY), 연수원 시설 관리를 도맡고 있다. 이어서 지식재산교육과는 공무원 및 일반인 대상의 IP 교육과 심사관 신기술 교육, 변리사 실무수습 집합교육, 학생과 교사 발명교육을 담당하고 있다. 다음으로 국제교육과는 외국인 대상 IP 교육, 국제 IP 이러닝 콘텐츠 개발, 심사관 어학/해외훈련, 연수기관 국제협력 분야에서 업무를 수행한다. 계속해서 교육생 입장에서 인프라를 보면 대규모 교육이 가능한 국제회의장과 대강당을 비롯해 많은 강의장이 있으며 부속시설, 숙박시설, 후생시설이 갖춰져 있다. 국가발명인재관에는 융합적 사고능력 함양을 위한 발명체험과 실습을 경험할 수 있는 시설과 발명의 기본을 이해하고 역사적인 결과물들도 한눈에 살펴볼 수 있는 공간이 마련되어 있다.올해 국제지식재산연수원은 ‘미래혁신 역량을 견인하는 맞춤형 IP 교육체계 구축’을 방향성으로 잡고 네 가지 전략을 세웠다.첫째, 협력을 통한 최적화된 역량교육 추진이다. 연수원이 위치한 대덕연구단지 내 여러 교육기관을 비롯해 각 시도교육청과 협력하고 있는데 그 과정에서 연수원은 교육 운영을 위한 인프라를 제공하고, 협력 기관들은 그 외 교육에 필요한 자원을 제공하며 비용을 절감하되 교육의 질적 수준은 더욱 높아지도록 하고 있다. 사례로는 교육 대상 최적화를 골자로 소상공인시장진흥공단과의 협업을 통한 소상공인 제휴교육, 신기술 교육에 전시·공연 콘텐츠를 결합한 신기술 세미나가 있다.둘째, 국내 지식재산 교육을 현장·실무 중심으로 고도화하고자 한다. 대표적으로 AI 기술과 같은 트렌드를 주제로 잡고 관련해서 쟁점은 무엇이고 어떤 사례들이 있는지를 담은 교육을 신설하고자 하며, 신규심사관 교육의 경우 이차전지 분야 민간전문인력 교육을 확대할 계획이다. 이외에도 연수원이 개발한 교재가 교사 연수에 활용될 수 있도록 교사 교육을 신설하고자 하며 연구관리 전문기관의 관리자 및 실무자 대상 맞춤형 교육도 확대할 예정이다.셋째, 교육 효과성 강화를 위한 디지털 교육 활용이다. 교육생들의 상황을 십분 고려하는 것은 물론 최신 기술 동향을 다루는 신규 콘텐츠를 개발하고, 중고등학생을 위한 지식재산 고급과정도 제작하고자 한다. 또한, 잠재적 교육 수요자인 소상공인과 지역 아동, 기업 대상 단체교육도 확대했는데 맞춤형 심화 과정으로 기획했다.넷째, 국제 IP 교육을 통한 글로벌 IP 인식 확산을 이루고자 한다. 이를 위해 수출 중소기업을 대상으로는 IP 역량강화를 확대하고자 하고, 글로벌 IP 인식 제고를 위한 국제 IP 콘텐츠 개발 및 확산도 추진하고자 하는데 세부 활동으로는 IP 보호·금융, IP파노라마 2.0 번역판 보조교재 개발, 국제협력을 통한 인식 확산 교육 등이 있다. 여기에 더해 연수원은 3국(한국, 중국, 일본) 공동활용에 주목해서 협력 교육 프로그램도 개발하여 운영할 계획이다.이와 같이 올해 새롭게 추진하는 활동 외에도 국제지식재산연수원은 여러 교육과정을 운영한다. 그중 하나가 바로 학점은행제인데 교육을 이수하면 별도의 비용 없이 지식재산 학사 학위를 받을 수 있다. 작년에는 총 21개 과목에서 1.08만 명이 수강했고 153명의 인원이 과정을 수료해 학사 학위를 취득했으며, 2015년부터 올해 4월 중순 기준으로는 572명이 학위를 취득했다. 그뿐 아니라 연수원은 약 10개 대학과 업무협약을 체결하여 학점은행제를 접목한 교육과정이 개설되도록 했다. 나아가 온라인 소통 커뮤니티를 구축하여 학습자 간의 지식교류도 활발히 할 수 있도록 교육환경을 조성해 나가고자 한다. 그런가 하면 연수원은 교육이 종료된 이후 설문조사와 인터뷰를 통해 개선하거나 보완하는 작업을 거친다. 구체적으로 교육생이 받은 교육이 1개월 내외로 업무에 얼마큼 도움이 되었는지 세밀하게 조사하며, 교육생 인터뷰/평가보고서를 통해 개선이 필요한 점을 도출하고, 해당 교육을 담당한 인원과의 협의를 거쳐 차기 교육과정을 발전시킨다."국제지식재산연수원은 미래 사회에 필요한 역량개발을 비롯해개인 맞춤형 교육이라는 시대적 트렌드에 대응하고 있다."이처럼 국제지식재산연수원은 미래사회에 필요한 역량개발이라는 시대적 요구에 부응하고 있다. 그뿐 아니라 개인 맞춤형 교육이라는 학습자들의 요구에도 대응하고 있으며, 연수원이 가진 여러 귀중한 자원을 적극 활용하는 동시에 외부와의 협력에도 신경을 기울이면서 효과적이고 전문적인 교육이 꾸준히 이뤄지도록 하고 있다.누구든 마음만 먹으면 쉽게 양질의 정보, 지식, 기술을 이용할 수 있는 4차 산업혁명 시대에서 우리나라의 산업을 보호하고, 기업과 사람이 차별적인 경쟁력을 발휘해서 지속가능한 성장을 이뤄내도록 하는 기반은 바로 ‘지식재산’이다. 그런 만큼 국제지식재산연수원 구성원들은 지식재산 인력을 양성하는 ‘국내 유일’의 국가기관의 일원이라는 데 남다른 자부심과 책임감을 가지며 일하고 있다. 아울러 인터뷰를 통해서는 우리나라가 지식재산 강국으로서 지위를 확고하게 차지할 수 있도록 인재양성의 요람 역할을 다할 것이라는 다짐과 포부도 확인할 수 있었다.
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[LIG넥스원] 시스템, 자율성, 다양성의 융합된 ‘학습조직(CoP)’
LIG넥스원 인재개발팀은 올해 구성원의 전문성 향상 및 리더십 체계 재구축에 집중하고 있고, 근래 신입사원이 급격히 증가함에 따라 멘토링 비중을 높이는 방향으로 온보딩을 고도화하고 있다. 그런가 하면 LIG넥스원은 방위산업체인 만큼 전문적인 기술을 기반으로 지속적 혁신을 추구해야 한다. 이는 전체 임직원의 57.5%가 R&D를 담당하고 있는 것으로도 확인할 수 있다. 따라서 인재개발팀은 R&D 역량 향상을 전략적으로 지원해야 하는데, 유관한 Practice 중 하나가 조직 내외부를 비롯해 온·오프라인을 넘나들며 원활하게 운영되는 학습조직, ‘CoP(Community of Practice)’다.---LIG넥스원 인재개발팀은 AI를 비롯한 최신 기술 트렌드 확보를 주제로 CoP를 운영한다. 그 방식은 크게 세 가지로 먼저 전통적인 의미의 ‘학습조직’이 있다. 연간 3차수로 운영되며 차수마다 3개월이 소요된다. 2월부터 4월까지 1차수 활동이 운영됐고, 2차수 활동은 5월에 시작했고 7월에 종료되며 3차수 활동은 9월부터 11월까지 예정되어 있다. 학습조직은 자율성이 기반이기에 별도 참여 자격의 제한이 없으며, 누구든 학습계획서를 제출하면 학습조직을 개설할 수 있다. LIG넥스원 인재개발팀은 참여자들에게 최소한의 월별 보고서만 제출받아 어떻게 학습하고 있는지 관리하고 있다. 1차수에는 약 160명이, 2차수에는 약 220명이 신청·참여하고 있다.두 번째로 사내 학습 플랫폼, ‘nHRD-지식포털’이 있다. 사내 운영된 교육의 각종 자료와 사내강사·기술세미나 자료, 전문공정 작업 지도서 등이 등록되어 있고, 자료 보안성을 고려하여 회원제(정회원, 준회원)로 구분된다. 정회원은 전체 폴더에 접근할 수 있고 준회원은 전문공정 등에는 접속할 수 없다. LIG넥스원 임직원은 자유롭게 가입할 수 있으며 현재 전체 임직원의 1/3 가량인 약 1,400명이 활동 중이다. 포털에선 범용 자료만 공유되며 논문과 기술 보안자료는 연구소 내 자체 PLM 서버에서 철저히 관리된다.세 번째로 자발적이고 비정형화된 부서별 CoP 활동으로, ‘마이크로러닝을 활용한 첨단 부품 작업 동영상 제작’을 비롯하여 현장 안전개선, 특수 공정 작업 소개, 현장 혁신활동 등을 다루는 콘텐츠를 공유하여 현장의 경험적 노하우를 확산시키고 있다. 작년엔 연구소 1개 팀과 현장 4개 반이 참여했고, 올해는 ESG 활동 확산에 따라 2개 팀이 추가로 참여하는 등 지속적으로 확대되고 있다. 더불어 ‘외부기관연계 학습활동’이 있는데, 연구소가 주관하여 학교 또는 전문시험기관 등과 연계한 학습도 지원한다. 그 사례로 구미 생산 기술연구소는 대구AI허브, 반도체설계 교육센터 등과 전문기술확보를 추진했다. 이에 LIG넥스원은 4년간 맞춤형 교육과정을 꾸려 128명의 재직자 교육을 실시했고, AI 및 RPA 기술 선도를 위한 협업도 진행하여 생산성 향상 과제 78건, 논문 11건, 특허 5건 등의 성과를 거뒀다. 또한, 지역 대학생을 위한 교육과 취업 멘토링을 실행하여 63명의 AI 인재를 배출했다. 이런 성과를 바탕으로 2022년도에는 대구AI허브의 지원을 받아 사내 자체 해커톤 대회도 개최했다. 외부의 기관과 연계하는 활동을 주관하는 조우상 인재개발팀 프로는 “작년에 사내 연구소 기술위원을 주축으로 경북대학교 반도체설계교육센터(IDEC)와 기술협약을 체결했고, 기존 교육과정 외 임베디드 시스템 프로그래밍 과정을 추가로 개설해서 올해 5월부터 LIG넥스원 재직자 과정으로 운영하고 있습니다.”라고 말했다. 이외에도 LIG넥스원은 판교 연구소를 주축으로 연세대학교 기계 융복합 공동연구소와 협력하여 진동저감 기술 등에서 전문성을 확보하는 활동을 전개하고 있다.아울러 조 프로는 “학습조직 운영을 위해 임원 등 리더에게 지속적으로 관심을 두게 하는 것은 물론 학습 비전 제시를 통한 성과 도출로 지속적인 동기를 부여하는 것이 중요하다는 것을 체감했는데, 이는 학습조직의 핵심규율인 개인적 숙련, 정신모델 개발, 공유 비전, 팀 학습 중 공유 비전이 매우 중요함을 깨달은 과정이기도 했습니다.”라고 전했다. 그의 말은 해커톤 대회 참여자들이 학습을 통해 얻은 성과를 다른 구성원들과 함께 보며 소통하고 공유할 수 있는 자리가 학습을 지속하는 데 큰 힘을 실어줬다는 피드백에서도 확인할 수 있다. 또한, 해커톤 대회가 30여 명 남짓이던 참여자로 시작했으나 128명의 수료자를 배출하게 된 이유이기도 하다. 계속해서 그는 Peter Senge의 서적 『학습하는 조직』에서 ‘조직은 학습하는 개인을 통해서만 성장할 수 있다. 개인의 학습이 조직의 학습을 보장하진 않지만, 개인이 학습하지 않으면 조직의 학습도 살아나지 않는다’라는 표현을 언급하며 “HR조직이 자체 운영하는 과정 외에도 개인학습과 조직학습 사이에서 균형점을 찾아가는 것이 CoP 운영의 관건이 될 것입니다.”라고 말했다. 또한, 그는 “비슷한 고민을 하는 사람들이 모여 고충과 노하우를 나누면 개인학습으론 얻기 어려운 인사이트가 발생하는데 이런 맥락에서 LIG넥스원 역시 사업장별 개별적으로 CoP 활동을 펼치는 데서 나아가 여러 조직이 함께 새로운 경험과 지식을 배우고 탁월한 아이디어를 떠올리며 성장하는 자리를 마련하고자 합니다.”라고 전했다.이제 개인은 평생에 걸쳐 학습해야 노동시장에서 경쟁력을 유지할 수 있다. 또한, 학습하는 개인이 많아야 그 개인이 모여 있는 조직도 경영환경에서 지속해서 성과를 만들어내며 생존할 수 있다. 관련해서 LIG넥스원 인재개발팀은 ‘학습’에 시선을 두는 기업 내에서 시스템과 자발성 기반 개인/조직학습 활성화를 지원하며 달라진 시대상에 맞춘 육성활동을 수행하고 있었다.
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[이재욱 실장] 어떻게 사람이 변하니
‘사람이 변할 수 있는가?’라는 질문에 많은 조직 내 리더들은 ‘아니다’라고 답한다. 그들은 자신들의 경험을 바탕으로, 자신이 이끄는 구성원들—일부 리더는 이들을 ‘우리 애들’이라고 부른다—이 변화할 수 없다고 믿는다.하지만 필자는 이들의 견해에 동의하지 않는다. 사람들은 새로운 경험, 교육, 관계, 심리적 상처, 성공 또는 실패 등 다양한 요인에 의해 성장하고 변화할 수 있다. 일례로 승진자 교육과정 참가자들에게 같은 질문을 던졌을 때, 대부분 ‘사람은 변하지 않는다’고 답했다. 이에 필자는 이렇게 물었다. “그렇다면 부장님도 대리 시절과 지금이 똑같나요?”라고. 아니다. 분명 그들의 역량은 변화했기에 그 자리에 오른 것이다.이제 질문을 좀 더 구체화해 보자. ‘사람의 ‘역량’은 변할 수 있는가?’라고. 역량을 지식(Knowledge), 기술(Skill), 태도(Attitude)로 나누어 본다면, 지식과 기술은 특히 지속적으로 변화해야 한다. 최근 스킬 갭을 극복하기 위한 리스킬링과 업스킬링 개념이 널리 퍼진 것이 이를 증명한다. 이런 변화가 지속되어야만 역량의 정의—‘직무에서 기준에 따른 효과적이고 우수한 수행의 원인이 되는 개인의 내재적인 특성으로, 개인이 성공적인 수행을 위해 개별적으로 결합하여 사용하는 특징들(출처: HRD 용어사전)’—가 발현될 수 있다.변화는 개인의 의지, 상황, 주변 환경, 그리고 조직의 지원에 따라 얼마든지 달라질 수 있다. 어떤 이들은 의식적으로 자신의 지식과 기술, 나아가 태도를 개선하려고 노력하는 반면, 다른 이들은 보다 일관된 역량을 유지하려 할 수도 있다. 변화를 추구하는 것은 매우 도전적이며 많은 노력을 필요로 하지만, 많은 사례에서 사람들이 더 나은 방향으로 성장하고 변화하는 것을 볼 수 있다. 따라서 사람이 변할 수 있는지에 대한 필자의 대답은 “네, 변할 수 있지만 그 과정은 복잡하고 개인마다 차이가 있습니다.”라고 하겠다. 여기에 조직 내 HRDer의 존재 이유가 있다.어떻게 사람이 변할 수 있을까? HRD 현장에서 우리가 사람을 바라보는 관점을 바꾼다면, 구성원, 나아가 조직의 변화까지 이끌 수 있다. 이로 인해 우리의 책무는 더욱 커질 것이며, 앞으로도 HRD의 중요성과 필요성은 계속해서 이어질 것이다.마지막으로 필자의 사견을 전하면 사랑이 변하는 것이 아니라 은수 즉, 사람이 변한 것이다.▶ 이재욱 위대한상상(요기요) MG L&D실 실장
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[정예슬 대리] 지식과 경험 그 사이를 연결하다
한국전력공사 인재개발원은 2만여 임직원들을 위한 교육을 총괄하는 곳으로, 모든 직원이 이곳에서 신입사원 교육을 받은 다음 직장생활을 시작하기 때문에 ‘요람’이라고 불리는 곳이다.처음 필자가 인재개발원에 발령받아 올 때는 HRD가 무엇인지, 어떤 시스템으로 교육이 계획되고 운영되는지, 이 교육의 의미가 무엇인지 전혀 알지 못했다. 그러나 벌써 7년째 이곳에서 일하면서 필자는 현장에서 느끼는 경험적인 데이터를 통해 HRD의 중요성을 체감한다. 그뿐 아니라 좋은 기회를 통해 기업교육학 석사과정을 수학하게 되면서 현장경험을 통해 두루뭉술 알던 것에 전공지식까지 덧붙이게 됐다. 이후 우리 조직의 HRD 수준은 어느 정도이며, 어떻게 하면 더 발전해나갈 수 있을지를 깊이 고민하게 되었다.『월간HRD』는 필자가 활자로 습득한 전공지식과 인재개발원에서의 경험 그 사이를 연결하며 인사이트를 얻을 수 있게 큰 도움을 주었다. 『월간HRD』에선 최신 트렌드와 이슈를 확인할 수 있으며 다양한 기업의 사례들을 접할 수 있다. 석사과정에서 습득한 지식들은 소위 ‘고전’에 가까운 큰 틀과 개념적 정의들이라고 할 수 있다. 그리고 인재개발원에서의 경험은 우리 조직에 한정된 ‘Case study’라 할 수 있다. 필자는 매거진을 읽으며 ‘현재 진행 중’인 다양한 주제들은 물론 공기업이나 공공기관뿐만 아니라 좀 더 자유롭고 도전적인 민간기업들의 사례들을 살펴볼 수 있었다. 그런 점에서 매달 『월간HRD』는 실무자인 필자에게 큰 도움이 되었다 할 수 있다.『월간HRD』 4월호에선 ‘새로운 인재의 자격’을 주제로 인재상의 변천과 진화, 그리고 기업들의 인재상을 정리한 「SPECIAL REPORT」가 기억에 남는다. 특히 변화하는 인재상의 추이는 상당히 흥미로웠다. 최근 인재상의 핵심 키워드는 ‘책임의식’이다. MZ세대의 등장과 부상은 조직에 상당한 큰 반향을 불러일으키고 있는데 기업은 이들이 원하는 수평적 조직, 공정한 보상, 불합리한 제도 개선 등을 수행하면서도 반대로 이들에게 조직과 업무에 대한 책임의식을 요구하고 있다는 분석이 굉장히 와닿았다. 우리 한국전력공사는 현재 전례 없는 재무위기를 겪고 있으며 이 시점에서 CEO는 기본 경영철학으로 직원 모두의 ‘주인의식’을 강조했다. ‘주인의식’은 책임의식과 동의어이며, 우리 조직 역시 책임감 있는 조직원을 필요로 하는 만큼 기사의 내용에 공감이 됐다. 책임감은 자신이 맡은 소임을 충실히 해내는 것이며, 이것은 위기를 버티고 이겨내는 베이스가 될 수 있다.또한, 인재상을 중심으로 『월간HRD』가 다양한 기업의 Practice를 취재해서 보도한 내용을 보면 공통적으로, 스스로 성장하고자 노력하는 사람, 그들의 성장을 돕는 조직, 이들 덕분에 성장하는 기업을 중요시한다는 것을 알 수 있었다. 이 부분이 바로 HRDer들이 적극적으로 개입해서 개인과 기업이 동반성장을 이뤄낼 수 있도록 도와야 하는 점이다.이렇듯 필자는 『월간HRD』의 내용을 우리 조직(기업)에 적용해보며 잘 나아가고 있는지 점검해보기도 하고, 나는 조직에서 어떤 역할을 할 수 있으며 어떤 방향으로 성장해 나가야 할지를 고민해본다. 매월 『월간HRD』를 읽다 보면 정보 습득을 넘어 조직에 대한 책임감을 갖게 되며, HRDer로서 마음을 다잡게 된다. 그러니 모쪼록 HRD담당자뿐만 아니라 조직에 관심과 애정이 있는 모든 분이 『월간HRD』를 통해 인사이트를 얻길 바란다.▶ 정예슬 한국전력공사 인재개발원 교육기획실 대리
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[이노베이션 아카데미] 산업 수요 현장 인재 양성 플랫폼, ‘Codyssey’
과학기술정보통신부, 서울특별시, 정보통신기획평가원의 지원으로 설립된 소프트웨어 인재 양성교육기관인 이노베이션 아카데미는 교재, 강사, 학비가 없는 3無 교육철학을 견지하며 국가의 미래를 책임질 인재를 양성하고 있다. 올해는 ‘산업 현장 맞춤형’, ‘혁신성’, ‘차별화’를 해내고자 새로운 SW교육플랫폼을 선보였는데, 동료학습 기반 PBL이라는 옷을 입은 브랜드 ‘코디세이(Codyssey)’가 그것이다. 해당 플랫폼에서 학습자들은 문제를 중심으로 서로 소통하고, 협업하고, 가르치고, 배우면서 성장을 향한 여정을 이어가고 있다.---이노베이션 아카데미는 5C(창의, 비판적 사고, 융합, 도전, 공감과 협업) 역량에 코딩 스킬까지 겸비한 소프트웨어 인재 양성에 전념하고 있다. 곽병권 SW개발단 단장은 “현시대의 인재에겐 다양한 분야를 아우르는 융합적 사고, 사물을 색다른 관점으로 보는 비판적 사고, 기존에 없던 개념과 기술을 창조하는 능력이 필요한데 말씀드린 역량 함양과 발현의 시작점은 바로 소통입니다.”라며 타인을 설득하고 학습한 것을 명확하게 설명하는 것이 사고의 영역을 효과적으로 확장하는 방법이라고 설명했다. 이렇듯 이노베이션 아카데미는 ‘사람만의 역량’을 통찰하며 프랑스 ‘에꼴42’를 도입해서 ‘42서울’을 운영하고 있으며, 여기에 동료학습 기반의 산업 수요형 PBL을 더한 SW교육플랫폼인 ‘코디세이(Codyssey)’를 새롭게 탄생시켰다. 이로써 ‘코디세이’는 ‘에꼴42’의 강점을 수용하고 산업계 요구 및 기술 트렌드에 유연하게 연동하는 혁신성을 갖추게 되었다.‘코디세이’는 코딩(Coding)의 C와 그리스 로마 신화에서 모험하면 흔하게 떠올리는 단어인 Odyssey를 결합한 합성어로 학습자가 동료들과 함께 어려움을 겪으며 개발자로 성장하는 여정을 경험하는 것이 방향성이다. ‘코디세이’는 컴퓨터공학 기초, 응용분야별 콘텐츠, 산업수요형 콘텐츠를 골자로 C를 비롯한 Java, Python과 같은 컴퓨터 공학 기초 콘텐츠뿐만 아니라 기술 트렌드 대응을 위한 인공지능, 빅데이터, 게임 등의 응용 기술과 금융, 모빌리티 등 산업 수요에 맞춘 과정을 제공한다. 사례로는 알고리즘 트레이딩, 인공지능 추천 시스템, 포즈추정 시스템, 도로 경로 추천 등을 들 수 있으며 산업 수요를 반영하여 다양한 기술별 콘텐츠를 지속적으로 개발하여 추가하고 있다.‘코디세이’에서 주목할 차별점은 동료학습 및 동료평가다. 학습자들은 선정된 문제를 해결하는 결과물인 코드를 작성한 다음 형상관리 시스템에 공유하고,이를 동료들이 평가하는 프로세스를 밟기 때문이다. 코드 리뷰를 통해 학습자는 자신이 직접 제작한 코드에 대해 동료에게 설명하고 이후 동료 피드백에 따라 수정해서 다시 업로드하는 과정을 거치는데 이를 통해 개발자들의 실제 업무현장을 경험하게 된다. 동료평가 시스템에선 학습자가 만든 코드를 동료가 충분히 이해하고 있는지가 통과의 기준이다. 따라서 동료 간 학습의 수준이 매우 높아야 통과할 수 있다.아울러 ‘코디세이’ 개발을 위해 이노베이션 아카데미는 2021년부터 교육플랫폼을 만들어 기능 검증단계를 거쳤고 컴퓨터 공학 기초 분야부터 챗GPT와 같은 새로운 기술 트렌드, 산업계의 인재 수요를 고려한 수준 높은 콘텐츠를 만들어왔다. 이어서 2023년 하반기부터는 교육의 효과성을 높이기 위해 시험 운영을 추진했는데 건국대학교, 숙명여자대학교, 우송대학교, 서강대학교 등의 대학과 대구디지털혁신진흥원, 성남시청소년재단에서 교육을 운영했다.시범 운영에는 소프트웨어 개발자로 취업을 희망하는 약 300여명의 학생과 일반인들이 참여했다. 그리고 사전에 학습자들의 성향을 조사한 다음 협업과 역할 분담이 가능한 구성으로 그룹화하여 교육의 효과도 높였다. ‘코디세이’의 또 다른 특징을 꼽는다면 지식 전달에 집중하는 강의식 교육에서 탈피하여 스스로 도전하여 지식을 습득하는 자기주도형 교육 방식에 있다. 곽 단장에 따르면 학습자들은 주도적으로 문제를 찾아야 하고 동료와 협력해야 한다는 것을 인지하고 있는데 그는 “동료평가에서 팀 평가를 진행할 때 그룹 내 최소 점수를 받은 개인의 점수가 팀의 점수를 결정하는데, 이는 동료와 팀이 없으면 성공할 수 없다는 철학을 내포하고 있습니다.”라고 말했다. ‘코디세이’는 올해 4개 대학과 2개 지자체 기관에서 교육을 운영할 계획이며 이를 통해 개선해야 할 점들을 파악하고, 교육 효과를 입증하는 성과를 계속 만들어 가고자 한다.더불어 곽 단장은 산업계에서 원하는 인재는 높은 ‘적응력’과 ‘유연한 사고방식’을 갖춘 사람이라고 말하며 HRD담당자들에게 다음의 제언을 전했다.“이노베이션 아카데미는 학습하는 내용보다 학습하는 ‘방식’에 초점을 둡니다. 또한, 문제해결능력의 개발은 오늘날 기업교육의 과제라고 생각합니다. 기업들의 비즈니스 현장은 그야말로 다양한 문제가 끊임없이 발생하는 곳이기 때문입니다. 그러니 HRD담당자들은 구성원들의 문제해결능력을 높이는 활동에 주력할수록 성과를 극대화하여 구성원들에게 신뢰받게 될 것입니다. 문제해결능력을 높이는 방법으로는 ‘학습하는 조직 구축을 통한 능동적 변화 대응’, ‘직원들의 개별적 배경과 학습 스타일 등을 고려한 맞춤형 학습경로 설계’, ‘기술의 적시 도입과 충분한 교육 및 지원’, ‘신뢰성이 높으며 시점도 적절한 평가체계 마련’ 등을 들 수 있습니다.”이미 세상에는 정보, 지식, 기술이 넘쳐난다. 이는 누구든 테크놀로지의 도움을 받아 수준 높은 역량을 발휘할 수 있다는 뜻이다. 이때 경쟁력을 발휘하려면 주도적으로 학습하며 협업할 줄 알아야 한다. 이는 곧 동료학습 기반 PBL로 귀결된다. 미래 인재육성 측면에서 코디세이의 시사점이 컸던 이유다.
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[방주영 실장] Best HR을 향한 Test & Learn
“좋은 인재들이 회사, 직원, 고객을 아우르는 관점에서 일하며 ‘EXPECTING TOMORROW’를 실현하도록 지원하고 있습니다.”우상향 곡선을 그리고 있는 글로벌 뷰티 브랜드 ‘코스알엑스(COSRX)’에서 HR을 총괄하는 방주영 인사지원실장의 근황이다. 그는 2021년 1월 코스알엑스에 합류한 뒤 그간 축적한 역량을 발휘하며 채용 브랜딩을 시작으로 회사의 HR 인프라를 발전시키고 있다. 방 실장은 “그동안 기업들의 성장을 뒷받침했던 HR의 역할과 기능에 다양한 각도에서 질문을 던지며 코스알엑스에 딱 맞는 HR 시스템과 프로세스를 정립하고자 합니다.”라며 ‘Test & Learn’을 중심으로 『월간HRD』와 일문일답을 나눴다.---제품과 인재를 중심으로 회사 소개 부탁드린다.저자극, 고함량의 피부 친화적인 스킨케어 제품을 연구하고 생산하며 고객이 아름다운 내일을 맞이하도록 돕고 있다. 전체 매출에서 해외 매출이 차지하는 비중이 높아 국내 인지도가 높은 편은 아니지만 여러 굵직한 상을 수상하며 계속해서 네임밸류를 높여가는 중이다. 그리고 특장점을 말씀드리면 우리는 제품이 지금 어디에 있는지 역추적한다. 일례로 제품 리뷰를 통해 우리가 진출하지 않았던 노르웨이에서 우리 제품이 팔리고 있다는 것을 알았다. 수요가 있다는 뜻이기에 바로 진출을 시도했고 시장에 안착했다. 정리하면 전 세계에서 고객을 당겨오는 시스템이며, 이는 인재를 보는 시선에도 녹아있다.어떤 인재를 원한다는 뜻인가.먼저 강조하고 싶은 부분은 인재상에 집착하지 않는다. 인재상은 ‘우리는 이런 인재를 원한다’를 압축한 것인데 반대로 생각해봤을 때 지금 일하고 있는 인재들에겐 ‘당신들은 우리와 맞지 않는다’라는 압박감을 줄 수 있다. 따라서 우리는 시점에 따라 각 부서에서 우리에게 필요한 사람(화장품에 미쳐있는 사람, 누가 시키지 않아도 스스로 일하는 사람, 기존 패러다임을 뒤집는 시도를 즐기는 사람 등)을 찾고 면접에선 ‘당신이 이곳에서 그 일을 왜, 어떻게 잘할 수 있는지’ 설명해보게 한다. 이런 채용 브랜딩은 제가 코스알엑스에 합류한 뒤 꾸준히 신경을 기울이는 부분인데 구체적인 수치를 통해 우리는 우상향 곡선을 그리고 있는 회사라 많은 일을 해보며 성장할 수 있고, 지금이 코스알엑스에 입사하기 가장 쉬운 시기인 만큼 빨리 올라타야 좋다는 점을 강조했다. 다행스럽게도 지금은 공고를 한 번 내면 1만 명 이상이 지원하는 긍정적인 변화를 이뤄냈다.코스알엑스의 HR 조직은 어떻게 구성되어 있는가.미션은 구성원이 업무시간 중 하고 싶은 일을 제대로 할 수 있는 ‘좋은 환경’을 만들어주는 것이다. 이를 위해 인사지원실은 2개 팀을 운영한다. 경영지원팀은 복리후생을 담당하며, 인사팀은 채용과 조직, 평가와 보상을 맡는다. 그리고 짧으면 1년, 길면 2년 주기로 직무를 순환시킨다. 이미 1번 시켰는데 그때 HR담당자들에게 1년만 할 생각으로 지금 맡은 업무를 수행하라고 말했다. 똑같은 일을 계속하면 누구든 질리기 마련이라 적절한 시점에서 환기를 시켜주는 것이다. 또한, HR이라는 카테고리 안에서 다양한 일을 해봐야 전체를 보며 회사와 자신 모두에 도움이 되는 일을 할 수 있다. 그리고 HR 영역별로 1명의 담당자가 꼭 존재하도록 시스템을 구축해놨다. 소수의 HR담당자가 너무 많은 일을 하면 깊이 고민하면서 일할 시간이 없어 소위 일을 쳐내기 바빠서 실효성이 낮다.올해 HR 키워드는 무엇이며, 어떤 교육들이 운영되고 있는가.두 가지다. 하나는 ‘검증’인데 예를 들어 특정 플랫폼에 우리 제품이 많이 팔린다고 했을 때 그 플랫폼을 이해하고 있는 사람이 필요한지, 그 플랫폼을 많이 쓰는 사람이 필요한지, 이 사람들의 역량은 어떻게 검증해야 할지 고민하고 있다. 다른 하나는 ‘성과’다. 일터와 역량은 계속 변화하는 만큼 일을 잘하는 사람들이 일을 더 잘하도록 만드는 시스템을 발전시키고 있다. 교육으로 넘어가면 일터에서 발생하는 문제를 해결하기 위해 고민하게 하고, 필요한 자료를 찾아보게 하고, 적절한 시점에 맞춤형 도움을 주고, 이를 통해 자신만의 답을 내보도록 하는 것이 곧 교육이라고 생각한다. 관련해서 인사팀에 신입사원이 들어왔을 때 ‘당신이 채용담당자라면 어떤 인재를 어떻게 채용할 것인가?’라는 과제를 주고, 두 차례 피드백을 주며 부대표, 부문장, 사업부장 앞에서 발표하게 한다. 발표는 탈락시키기 위함이 아니라 스스로 고민하게 하는 힘을 길러주기 위해 시킨다. 학습에 필요한 자료는 ‘코스알엑스 생활백서’라는 플랫폼에 영상이나 매뉴얼 형태로 탑재되어 있다. 이외에도 여타 회사들과 마찬가지로 상품, 성과관리, 코칭과 피드백, 리더십 등에 관한 교육을 진행하고 있으며, 외부 전문가가 필요한 경우를 제외하곤 저를 포함한 사내 전문가들이 교육을 담당한다.경영전략, 현업과의 연동에선 어떤 노력을 기울이고 계신가.매주 목요일 오전 경영지원팀 주관 전사 주간회의를 한다. 회의에선 팀별로 1달에 1번 발표하는데 지금까지 해왔던 일 리뷰, 주요 아젠다, 앞으로 진행할 일들을 공유한다. 발표는 특정 일을 직접 수행하는 담당자가 맡고 경영진은 그 일을 왜 그런 방식으로 수행했는지, 어떤 부분에서 개선이 필요한지, 다른 접근법이 필요할 경우 이유는 무엇인지 등을 중심으로 회의를 이끈다. 즉 주간회의는 현업의 이슈를 속속들이 파악할 수 있고, 전략적 HR 활동을 하게끔 해주는 귀중한 자리다. 또한, 주간회의는 모든 직원이 볼 수 있게 송출된다. 따라서 불필요한 오해를 줄이고 회사와 구성원이 한 방향으로 나아가는 투명경영의 보고다.기업조직에서 HR은 어떻게 변화할 것으로 보시는가.코로나19 팬데믹 이후 원격근무가 이슈였다. 개인적으로 일하는 장소는 큰 문제가 없다고 생각하지만 효율성을 생각해봐야 한다. 재택근무를 시험해봤을 때 메신저나 전화에 의존해야 하는 만큼 의사소통이 원활하지 않았고 그 과정에서 오해가 생기는 경우가 있었다. 그래서 우리는 구성원의 희망 아래 원격근무를 하지 않는다. 결국 일은 사람들이 하며, 기업은 협업으로 돌아가는 곳이지 않은가. 지금 말씀드린 부분이 앞으로 HR의 과제라고 생각한다. 바로 ‘소통 활성화’다. 그리고 ‘공헌도/가치 측정’이 더욱 중요해질 것으로 예상한다. 어떤 일을 부여하고, 어떤 일을 더 해내도록 하고, 어떤 환경을 만들어줘야 직원들의 가치와 공헌도가 높아질 것인지, 그것들은 또 어떻게 측정할 것인지를 더욱 깊이 고민해야 한다고 보기 때문이다.장기적 목표와 계획을 말씀해달라.하나의 키워드로 말씀드리면 ‘Test & Learn’이다. HR담당자들은 기준을 정해놓고 그에 맞춰서 일하는 경향성이 있는데 저는 별로 좋아하지 않는다. 뭐든 새로운 방식이 필요하면 시도해보는 것이 좋다. 만약 적합한 답을 내지 못하면 기존 방식을 고수하면 되지 않는가. 직원들의 성과와 역량을 검증하는 방법도 한 가지 뚜렷한 정답이 존재할 수 없다. 마지막으로 일을 즐길 수는 없어도 일하는 시간에 하고 싶은 일을 하면 남다른 재미를 느낄 수는 있을 것이다. 그러니 앞으로도 코스알엑스를 좋은 인재를 위한 좋은 환경을 갖춘 곳으로 만드는 ‘Test & Learn’에 매진할 것이다.
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[SK브로드밴드 HR팀] 조직과 구성원의 성장 Design
SK브로드밴드는 1997년 설립 이후 ICT 서비스를 통해 세상을 연결하고 일상의 즐거움을 창출해왔다. 특히 그 과정에서 최초, 차별화, 고도화, 맞춤화 등을 이뤄내며 종합 미디어 플랫폼 사업자로 도약하고 있다. 올해는 ‘AI 일상화’라는 시대적 흐름을 통찰하며 AI Company로 다가가는 중인데 자발적 학습을 통한 역량 강화, 거리낌 없는 Speak Out, 다양성과 포용성 등을 포괄한 ‘Broad Way’도 내재화하고 있다. 이런 방향성에 맞춰 HR팀에 속한 HRD담당자들은 다양한 Practice를 펼치며 회사의 가치 향상과 혁신을 지원하고 있다.---SK브로드밴드는 작년까지 HR담당이라는 임원 조직 산하에 Talent팀, 성과리더십팀, 인재육성팀을 편제했었다. 올해는 조직개편을 통해 대팀제로 전환했는데 HR팀 아래 3개의 PL(Project Leader)을 운영하고 있다. 1PL은 인력계획, 경력직(ET, Expert Talent) 채용, 이동을 아우르는 HR&C Mgmt와 구성원 인사관리를 담당한다. 2PL은 조직설계 및 임원 인사관리, 평가/보상제도 운영과 고도화를 맡고 있다. 그리고 3PL은 전사 교육 기획/운영, 교육 제도 및 시스템 개선, 연수원 운영, 신입사원(JT, Junior Talent) 채용을 담당한다. SK브로드밴드의 HRD담당자들은 ‘3PL’ 소속으로 업무를 수행하고 있다.올해 SK브로드밴드는 AI Company로 한 걸음 더 다가가는 것은 물론 자발적 학습을 통한 역량 강화, 거리낌 없는 Speak Out, 다양성과 포용성 등을 포괄한 ‘Broad Way’ 내재화에 집중하고 있다. 이에 맞춰 기업문화(CHRO) 조직은 ‘기업문화 Upgrade’ 가속화라는 방향성을 잡았고 세 갈래로 추진 중이다. 먼저 ‘사람’은 Headcount 중심 다다익선에서 탈피해 활용(Utilization) 중심으로 인식을 전환하는 것이 핵심이다. 다음으로 ‘제도’는 ‘회사의 목표 달성을 뒷받침할 수 있는가?’ 관점에서 여러 제도를 새롭게 설계하고, 기존의 것들은 보완하며 구성원의 Motivation을 강화하는 것이 목적이다. 그리고 ‘문화’에선 SK브로드밴드 고유의 기업문화를 강화하는 동시에 T-B(SK텔레콤-SK브로드밴드) Synergy를 제고하고자 한다. 정리하면 SK브로드밴드는 구성원의 성장과 행복이 선순환하도록 HR Utilization 극대화, Motivation 강화를 위한 평가/보상제도 개선, AI 기반 일하는 방식 혁신 등을 담은 7대 과제를 선정해서 연중 운영하고 있으며 HR팀은 12대 프로젝트를 선정해서 진행 중이다. 그중 3PL의 Practice를 살펴보면 다음과 같다.먼저 ‘스킬모델링’이다. 올해 추진하는 프로젝트로, 인터뷰에 나선 김진호 PL은 “국내외 다양한 사례를 벤치마킹하고 있으며, 여러 외부 교육기관의 교육을 들었고, SK그룹의 교육기관인 mySUNI의 ‘Career Service’와도 협업을 검토하고 있습니다.”라고 설명했다. 다음은 ‘AI 역량 강화’이다. AI 역량을 레벨0부터 레벨3까지 분류한 다음 SK브로드밴드 구성원의 실제 수준에 맞춘 역량개발 로드맵을 만들어서 안내했고, 현재 동시다발적으로 교육이 진행되고 있다. ‘계층별 육성’을 보면 작년 10월 입사한 35명의 신입사원(JT, Junior Talent)은 올해 초 7주(SK그룹 신입사원 입문교육 2주, SK브로드밴드 자체 연수 1주, SK텔레콤 신입사원들과의 합동연수 4주)간의 합숙교육을 받았다. 김 PL은 “교육이 끝난 뒤에도 1달에 1번 SK텔레콤 신입사원들과 조를 이뤄서 개선이 필요한 서비스를 찾고, 신규 사업 아이템을 발굴하는 프로젝트를 수행 중이며 선배들이 멘토로 붙어서 도움을 주고 있습니다.”라고 설명했다. 해당 프로젝트에서 1등을 거머쥔 조는 매년 초 스페인에서 열리는 세계 최대 이동통신 전시회인 ‘모바일 월드 콩그레스(MWC)’에 보내준다. 이외에도 JT들은 분기에 1번 선배들과 멘토링을 갖고, 2분기가 끝났을 때는 CEO와 만나 무엇을 배웠고 힘든 점은 무엇인지 얘기하는 시간을 갖는다. 특히 입사 후 1년이 지났을 때는 졸업식이 열리는데 김 PL은 “워커힐호텔에 있는 SK그룹 연수원 아카디아에서 지난 1년을 회고하고 앞으로의 직장생활을 설계하는 잡크래프팅을 수행하며, 동기들과 교류하는 시간도 갖고, 특강도 들으며 어엿한 SK브로드밴드 구성원으로 거듭납니다.”라고 말했다. 경력직(ET, Expert Talent) 구성원의 경우 입사 후 1달 내에 SK그룹 기업문화에 대한 교육을 받고, mySUNI의 여러 콘텐츠를 통해 비즈니스를 익히며 분기에 1번 모여서 SK브로드밴드의 문화와 역사에 관한 설명을 듣는다. 작년에는 Alumni Meet를 통해 동기의식을 일깨우는 시간을 가졌다. 그리고 핵심인재인 T/G(Talent Group)는 비밀스럽게 육성하지 않고 오픈하여 전사에서 선망의 대상이 되도록 한다. 그리고 리더로 발탁되기 전 1박 2일 워크숍, ‘Leader’s Way’를 통해 리더의 역할에 관한 교육을 받는다. 여기에서 김 PL은 2년차 T/G 대상 교육인 ‘TGIF(Talent Group It’s Future)’를 상세하게 설명했다.“작년에 T/G 7명씩 7차수로 교육을 진행했습니다. 제주, 여수, 충주 인등산 SK수펙스센터에 보내서 9박 10일 동안 인생을 회고하고 회사의 미래를 고민하는 시간을 갖도록 했습니다. 아무런 과제도 부여하지 않는 교육이라 ‘이게 될까’라는 생각이 계속 맴돌았고, 차수마다 방문해서 확인했는데 알아서 그라운드룰을 설정하고, 회의하고, ppt 자료를 만들어서 발표했습니다. 이들의 태도와 활동이 너무 훌륭해서 영상으로 기록을 남겼으며, 올해는 규모는 조금 줄이되 작년에 아쉬웠던 부분을 보완하여 ‘워케이션’ 측면에서 내실을 기하고자 합니다.”그리고 팀장들은 팀장이 되었을 때 인천 무의도에 있는 SK그룹 연수원으로 SK텔레콤 팀장들과의 1박 2일 교육과 4박 5일간 SK그룹 신임팀장교육을 다녀온다. SK브로드밴드 자체적으로는 하반기에 1박 2일 워크샵인 ‘리더의 산책’을 하는데, 상반기를 돌아보고 하반기를 준비하도록 한다. 또한, 1 on 1, DEI, 정서지능 등 팀장으로서 갖춰야할 Core Skill 과정에 최소 1개 이상 필수로 참여하게 한다. 이외에도 3PL은 매월 1회 각계의 연사를 초청해서 강연을 듣는 남산포럼을 운영하고 있으며, 올해는 내부 강의장을 활용해서 신입사원 채용과 연계한 남산서밋을 시도하고자 한다.이처럼 SK브로드밴드는 기본, 다양성, 전문성을 아우르는 교육을 체계적으로 실시하고 있다. 이런 Practice의 기반은 주도적으로 학습하는 문화인데 실제 SK브로드밴드는 최근 몇 년간 SK그룹 내 mySUNI 학습시간 1위를 차지했다. 김 PL은 “재작년 기준 학습시간 평균이 114시간이었는데 SK그룹 차원에서도 놀라움을 표했고, SK그룹 HRD 팀장 워크숍에서 mySUNI 학습시간 1위의 비결을 제가 발표하기도 했고, 자발적 학습을 많이 하는 회사에 보내주는 커피차도 받았습니다.”라고 말했다. 그뿐 아니라 3PL은 현업에 HR담당자를 1명씩 지정해서 그들과 수시로 소통하며 현업의 이슈나 문제를 속속들이 파악하고 있다. 또한, 3PL의 HRD담당자들은 자기주도학습에서 모범을 보이며 HRD 전문성을 높여가고 있다.SK브로드밴드의 HRD담당자들은 HRD를 재미, 의미, 성장이 모두 존재하는 업무로 해석하는데 이는 직장을 생계유지 수단으로 보는 외재적 동기를 넘어 내재적 동기를 관통하고 있었다. 또한, 김 PL은 “리더와 구성원의 자율적 성장을 지원하는 ‘성장 Designer’를 목표로 잡고 계속해서 역량을 높여가고자 합니다.”라고 밝혔다. 이런 마인드셋은 앞으로 SK브로드밴드가 보여줄 HRD Practice를 기대하게 만들었다.
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[한국농어촌공사 인재개발원] 행복한 농어촌의 미래 창조
한국농어촌공사 인재개발원은 한 세기가 넘도록(110여년) 농어민의 행복과 농어촌의 더 나은 미래를 뒷받침해왔다. 오랜 역사와 전통은 자연스럽게 우수한 인프라와 기술력 기반 교육훈련, 국내외 HRD 트렌드를 읽는 통찰, 현장과 사람을 우선하는 태도로 이어졌다. 이는 2023년을 성공적으로 보낸 원동력이기도 하다. 이렇게 의미 있는 궤적을 그려온 인재개발원은 안주하지 않고 올해 1월 부임한 신홍섭 원장을 중심으로 역량을 더욱 강화하고 있다. 대한민국 농어업에 새로운 희망을 선사하기 위해서다.---한국농어촌공사 인재개발원은 비전인 ‘행복한 농어촌의 미래를 창조하는 인재육성’에 맞춰 적극적인 교육과 HRD 활동을 펼치고 있다. 큰 방향성은 장기적 안목에 기반한 포용적 혁신을 이뤄내서 미래를 선도하는 최우수 농어업기관으로 자리매김하는 것이고, 그 과정에서 대한민국 농어업에 활기를 불어넣는 것이다.한국농어촌공사 인재개발원은 3개 부서(교육기획부, 인재육성부, 국제교육교류센터)로 이뤄져 있다. 각 부서의 역할과 기능을 보면 교육기획부는 인사, 조직, 보안, 예산, 시설 등 운영 전반을 맡고 있으며 HRD 발전 방향을 설정하고 실행 계획을 수립한다. 인재육성전략, 인재기본계획, 인재종합보고서 등의 과업이 대표적이다. 그리고 인재육성부는 한 해 교육 수요를 파악해서 교육과정을 개설하며, 직원들의 요구에 맞춰 교육과정을 신설하거나 기존 과정의 부족한 점을 보완한다. 다음으로 국제교육교류센터는 한국농어촌공사가 농공기술을 선도하는 곳인 만큼 농업빈민국에 전문기술을 전파하는 국제농업연구과정을 시행하고 있다. 계속해서 인프라를 살펴보면 설립 때부터 국제교육교류를 염두에 뒀기에 임직원 교육뿐만 아니라 국제교육 및 회의를 위한 시설들이 갖춰져 있다. 먼저 국제회의장은 원형테이블 35개를 활용하며 총 280명을 한번에 수용할 수 있다. U자형 책상에 동시통역이 가능한 집중 회의실도 따로 마련되어 있어 K-농공기술을 배우러 온 농업국의 고위간부급 국제회의 및 연회가 성공적으로 이뤄지는 중이다. 대강의실의 경우 계단식이며 최첨단 방음/교육 장비를 통해 100명의 교육생이 연사의 강의를 듣고 함께 공감할 수 있다. 일반 강의실도 8개가 있어서 넉넉하게 교육생들을 수용할 수 있고, 생활관이 별개 동으로 분리되어 있어서 숙박도 문제가 없다. 숙박시설은 3개 동으로 이뤄져 있는데 체력단련실, 비즈니스 센터, 학습실, 세탁실, 종교실 등의 편의시설이 있는 만큼 교육의 품질을 높여주고 있다.다음으로 HRD 전략과 계획을 보면 공공부문 혁신을 외치는 목소리가 커져감에 따라 국민체감형 성과 창출을 위한 교육역량 강화 및 교육훈련 환경 개선의 필요성을 실감하고 있다. 구체적으로는 업계를 막론하고 부서·직무별 필요기술이 다채로워지고 있기 때문에 과거와 같은 집체교육에서 벗어나야 하며, 농어촌 현장의 인원들은 과거보다 많은 업무를 수행해야 해서 그야말로 고군분투하고 있기에 일터와 학습공간을 결합해서 자기주도학습 생태계를 조성해야 한다는 의견이 주류다. 그에 따라 인재개발원은 올해 높은 직무 전문성을 갖춘 현장형 리더를 육성하기 위해 교육의 시기와 목적을 특화해서 부서별 맞춤형 교육을 확대하고자 한다. 따라서 교육체계 개편, 미래형 교육과정 개발, 새로운 인재상 수립 등에 신경을 쓰고 있다. 국내외 우수 교육훈련기관 벤치마킹을 통한 혁신 방안 도출, 인재개발원 구성원 역량개발, 이러닝과 블렌디드 코칭 확대를 통한 온라인 자기주도학습 강화, 신기술(chatGPT, AI 등) 도입을 통한 교육과정 실효성 극대화 등도 주요 키워드다.특히 인재개발원은 올해를 새로운 리더(신홍섭 원장)와 함께 시작했다. 신 원장은 부임 이후 꾸준히 교육에 힘을 쏟고 있다. 대표적으로 신입사원 교육에선 기본기와 전문성 함양의 비중을 높였고, 승진예정자 교육에는 테크놀로지 트렌드에 맞춘 리더십을 포함했으며, 관리자들 교육에선 현장 대응력 향상에 초점을 뒀다. CHO를 뒷받침하는 시스템에선 직무교육을 기본-심화-전문 3단계로 구분하고, 역량별 교육 대상과 목표를 최적화해서 교육의 질적 수준과 효과 향상을 도모했다. 현재 한국농어촌공사 임직원들은 6개 직무 분야와 3개 역량단계를 반영한 104개 직무교육과정 중 선택해서 수강하며 맞춤형으로 역량을 개발할 수 있다.코로나19 팬데믹 이후 HRD 분야는 패러다임 변화를 맞았다. 비대면, 온라인, 테크놀로지, 맞춤형, 실효성 등의 키워드가 과거보다 훨씬 많은 주목을 받았고 역량개발 현장에 속속들이 적용되고 있다. 그에 따라 HRD담당자들의 역량이 무척 중요해졌다. 이런 흐름을 읽은 한국농어촌공사 인재개발원은 매월 「HRD포럼」에 참여해서 인사이트를 얻고자 하며, 교육학 분야 전문 고등교육과정을 진행 중인 구성원을 중심으로 인재개발원 전체 역량을 고취하는 데 전력을 다하는 중이다. 아울러 한국농어촌공사를 위한 학습조직(CoP)을 구성했는데 인재개발원이 먼저 실천하며 자기주도학습 DNA를 전파하고 있다.그런가 하면 인재개발원은 국내외 농어업 분야 취약계층 역량개발에도 헌신적이다. 농업인 수요 변화에 대응하는 생애주기별 교육이나 세무와 같은 정책변화를 반영한 교육이 대표적이다. 또한, 농업빈민국(에티오피아나 과테말라 등)의 초청을 받아 노후상수도개선사업, 농업 역량강화 등 국제과정을 운영하며 세계에 역량을 전파하고 있는데 그 과정에서 해당국의 차관 등 고위직과 지속적으로 교류하며 네트워크를 쌓았고, 이는 한국농어촌공사는 물론 대한민국 위상 제고에 크게 이바지했다. 작년의 사례인데 국제교육교류를 통해 흑자를 달성한 원년으로 인재개발원과 한국농어촌공사 모두에 의미 있는 이정표였다.이처럼 한국농어촌공사 인재개발원은 격변하는 디지털 시대에서 전문, 현장, 사람, 가치를 모두 챙기는 교육·HRD 활동을 펼치며 대한민국 농어촌이 현재의 위기를 극복하고 새로운 희망을 찾을 수 있도록 최선을 다하고 있다.
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[문경아 팀장] 브랜드와 구성원의 기분 좋은 동반성장을 가이드하자
2022년 10월, 지나가는 유명 어학원 차량의 래핑인 ‘Learn Today, Lead Tomorrow’를 보고 ‘아! 저거다!’라고 조용히 외쳤던 경험이 있다. 언뜻 롯데그룹의 슬로건인 ‘오늘을 새롭게, 내일을 이롭게’와 비슷해 보였고 HRDer에겐 가슴에 파고든 문구였다. 이후로도 필자는 꾸준히 ‘어떻게 하면 롯데GRS 임직원이 배움을 통해 성장하도록 효과적이고 효율적인 교육을 할 수 있을까?’를 고민했는데 근본에서 답을 찾기로 했다.롯데GRS는 ‘LOTTE Global Restaurant Service’의 약자로 롯데리아, 엔제리너스, 크리스피크림 도넛, 플레이팅 브랜드를 운영하는 글로벌 외식그룹이자 프랜차이즈 대표기업이다. 특히 햄버거 시장은 코로나19 팬데믹 이후 간편식에 대한 수요가 늘었고, 글로벌 브랜드들이 국내시장에 진출하며 파이가 점점 커지고 있다. Euromonitor에 따르면 올해 시장 규모는 약 5조 원에 달할 것으로 예상된다. 그 가운데 작년에 롯데GRS의 브랜드를 지키고, 임직원 개인의 성장도 돕는 교육을 하나하나 진행했는데 많은 관심과 호응을 얻을 수 있었다.브랜드의 힘은 교육에서 시작된다. 국내 패스트푸드 업계 선두인 롯데리아는 현재 1,285개 점포를 운영하는데 각 점포의 가맹점주 및 관리자는 반드시 기본이론 및 실기, 현장실습, 전산 및 관리업무 전반을 교육받고, 수료해야 점포에서 일할 수 있다. 교육 프로세스는 온라인 영상 시청/Off JT Level 1/OJT 현장실습/Off JT Level 2 순이다. 온라인 학습에선 롯데그룹의 학습시스템인 ‘EZLearning(이지러닝)’에서 롯데리아 관리자 전용 교육영상을, Off JT Level 1에선 롯데리아 운영 및 관리에 있어서 배워야 할 기본 이론 지식 및 실습 교육을, OJT에선 전 단계에서 학습한 내용을 바탕으로 현장에서 직접 배우고 실습해보는 과정을 거친다. 마지막으로 Level 2 단계까지 마치면 점포로 돌아간다. 이렇게 우리는 기본이 철저해야 브랜드를 제대로 관리할 수 있다는 목표를 갖고 체계화된 교육을 진행하고 있다.롯데GRS 인재육성팀은 ‘온라인 교육 환경 구축, 교육 프로그램 개발과 활용’을 골자로 한정된 교육 시간을 효율적으로 쓰는 동시에 교육생 스스로 I.D.P(자기주도학습)을 선행하도록 한다. 특히 관리자 교육엔 메타버스(Metaverse)를 적용했다. 코로나19 팬데믹으로 인해 온라인 교육을 줌(zoom)으로 진행했을 때 찾았던 단점과 아쉬웠던 점을 해소하고자 ‘롯데GRS 메타캠퍼스’를 오픈했는데, OJT(현장실습)를 비롯해 신제품, 안전, 위생에 관한 교육 등을 메타캠퍼스에 녹여내며 교육에서 재미와 몰입도를 크게 높였다. 교육생들은 직접 자신의 아바타를 설정해서 적극적으로 교육에 참여했고, 인재육성팀은 그날의 실습 교육 목표를 상세하게 알려주고 실제 점포와 동일한 가상공간을 만들며 교육의 효과성을 높였다.다음으로 매년 수행하는 직무교육의 경우 궁극적인 목적은 ‘업무만 배우는 것이 아니라, 회사와 함께 나도 성장하자’이다. 그에 맞춰 영업점 점장/부점장 직무교육의 목표는 영업교육 프로세스 구축, 점포관리자 업무능력 향상, 조직문화 개선으로, SV 직무교육의 목표는 실무능력 향상, 전문성 강화, 실무시스템 활용으로 설정했다. 본부직원들의 I.D.P(자기주도학습) 교육은 사전에 각 팀의 팀장을 통해 수요조사를 진행한 다음 지식, 스킬, 태도 측면에서 필요한 역량을 교육한다. 작년 12월에는 2024 트렌드, 올해 3월에는 생성형 AI 활용 교육을 진행했는데 경영목표와 트렌드를 적절히 반영하고 있다.그리고 사회와 함께 성장하는 GRS를 설명하고 싶다. 요즘 고객들은 단순히 제품이나 서비스의 품질만을 기준으로 기업을 평가하지 않는다. ESG 이슈에 대한 기업의 태도와 행동도 고객들의 브랜드 이용에 큰 영향을 미친다. 그렇기에 인재육성팀은 지역사회의 중·고등학생들에게 우리의 브랜드를 소개함과 동시에 ‘꿈길’, ‘고교학점제’를 통해 청소년들의 꿈을 지원한다. 이처럼, 인재육성팀은 전국 롯데리아의 가맹점주들 및 관리자들과 당사 임직원뿐만 아니라 외부의 고객에게까지 배움을 통해 성장할 수 있는 기회를 제공하고 있다.HRDer를 단순히 회사에서 교육을 담당하는 사람으로 생각하기 쉽지만 그렇지 않다. 우리에겐 ‘브랜드의 기본과 가치를 알려주고, 브랜드를 지켜나가는 힘을 길러주고, 브랜드와 조직구성원도 함께 성장해 나갈 수 있도록 기분 좋은 경험을 만들어주는 가이드가 아닐까?’라는 질문을 던지고 그에 대한 해답을 찾는 태도가 필요하다.▶ 문경아 롯데GRS 인재육성팀 팀장
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[김진수 주임매니저] 목표와 본질을 놓치지 말자
연간 교육 계획을 세웠을 때가 엊그제 같은데 벌써 3월이 찾아왔다. HRDer에게 3월은 그간 기획했던 교육 프로그램이 본격적으로 진행되는 달이기 때문에 그 어느 때보다 분주하고 긴장되는 시기일 것이라 생각된다. 특히 그동안 코로나19 팬데믹으로 인해 진행하기 어려웠던 다양한 오프라인 프로그램을 2024년에는 연초부터 더 자유로이 기획할 수 있게 됐다. 필자도 마찬가지다. 그동안 축소해서 운영해왔던 직급별 교육을 확대하여 운영할 것이며, 조직문화 개선을 위한 다양한 기획을 시도해보고자 한다. 이런 상황에서 『월간HRD』 3월호는 필자에게 ‘HRD의 존재 이유’와 ‘목표’의 중요성을 다시 한번 상기시켜줬다. 위에서 언급한 ‘올해는 더 많은 시도를 해볼 수 있겠다’에 집중한 나머지 그 교육의 목표와 이를 통해 직원들이 얼마나 발전할 것인가에 대한 부분은 어느 순간 2순위가 되어버린 듯한 필자의 모습을 반성할 수 있었기 때문이다. 이는 「COVER STORY」에 소개된 포스코인재창조원이 ‘인재창조원의 존재 이유’를 끊임없이 고찰하고 그에 기반해서 목표를 명확히 다지는 모습에서 더 분명하게 느낄 수 있었다. 「HRD LEADER」 인터뷰에서 나온 조영탁 휴넷 대표도 마찬가지라고 생각한다. 혹자는 해당 기사를 읽으며 ‘휴넷이 생성형 AI를 HRD에 접목한 프로젝트를 시도하는구나’ 정도로만 여길 수 있겠지만, 필자는 생성형 AI라는 기술의 발전은 HRD의 본질을 더 잘 실현하기 위한 하나의 ‘수단’이자 ‘흐름’이며 중요한 것은 결국 그 기술을 통해 기업교육의 목표를 효율적으로 실현하는 것이라고 생각한다.이런 생각에 기반해서 필자가 업무적으로 가지고 있는 고민을 덜어줬던 코너는 ‘경영자 역량개발의 중요성과 가치, 현황’이란 주제를 다룬 「SPECIAL REPORT」였다. 필자가 속한 부서에선 조직문화 개선을 위해 2년 동안 조직문화 진단을 시행했고, 그 결과를 종합하여 도출한 약점 항목을 개선하기 위한 프로그램을 기획 중이다. 그러나 프로그램만으로 얼마나 실질적인 개선을 이뤄낼 수 있을지 고민이 앞섰으며, 좀 더 확실한 개선 효과를 이루기 위해서는 ‘리더’들의 의식이 변화하는 액션이 선제적으로 이뤄져야 한다는 결론에 이르게 됐다. 관련해선 최근 VUCA로 익숙한 변화와 불확실성의 시대에서 ‘리더’의 역할이 그 어느 때보다 중요하다고 말만 들었지만 그 사례를 직접 눈으로 확인해보고 싶었다. 그렇기에 「SPECIAL REPORT」 PARTⅡ에서 소개된 롯데유통군의 HPO 모델을 기반으로 한 조직문화 혁신 사례를 유심히 읽었다. 롯데유통군의 사례는 마침 필자가 올해부터 참석하는 정기 「HRD포럼」에서도 담당자가 직접 소개했기 때문에 더욱 그 내용을 자세하게 파악할 수 있었다."3월은 그간 기획했던 교육 프로그램을 본격 실행하는 달이다.그렇기에 무척 분주하고 긴장될 것이지만, 이런 상황일수록지난 연말에 수립했던 교육의 목표와 본질을 잊지 말아야 한다."특히, 리더가 ‘건전한 조직문화를 구축하고 유지할 수 있는 덕목을 갖춰야 한다’는 부분은 조직문화 개선이라는 올해 목표를 달성하기 위해 필자가 속한 회사의 리더들에게 전달해볼 수 있는 메시지가 될 것이다.한 해 교육 농사를 잘 짓기 위해 교육 프로그램이라는 씨를 뿌리는 3월, 필자를 포함한 수많은 HRDer가 교육 프로그램을 운영하기 전 혹은 운영하는 중간 아니면 프로그램이 종료되었을 때라도 수립했던 교육의 목표와 본질을 결코 잊지 않았으면 좋겠다. 또한, 그 과정에서 HRD의 존재 이유를 끊임없이 고찰한다면 변화와 불확실성의 시대에서도 HRD의 핵심은 절대로 흔들리지 않을 것이라고 생각한다.▶ 김진수 경동인베스트 경영기획팀 주임매니저
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[정영배 담당] Global AI Company로의 진화 가속
자강自强과 협력協力을 통한 ‘Global AI Company’ 실현. AI의 영향력과 가치를 미리 읽으며 SK텔레콤이 세운 비전이다. 그리고 생성형 AI를 필두로 산업, 사회, 생활 全 영역에서 파괴적 혁신이 일어나고 있는 지금, SK텔레콤은 새로운 비전과 연계해서 구성원의 역량, 리더십, 조직문화를 업그레이드하는 중이다. HRD담당자들에게 AI는 전략적 HRD 구현을 위해 반드시 업무에 녹여내야 하는 테크놀로지다. 그런 만큼 『월간HRD』는 정영배 SK텔레콤 기업문화 Talent Development 담당과 만나 일문일답을 나눠봤다.---귀한 시간 내주셔서 감사드린다. 먼저 담당님 소개 부탁드린다.SK텔레콤에 신입사원으로 들어와서 지금에 이르렀다. 경영대학을 졸업한 만큼 처음에는 마케팅 직군에서, 이후에는 사업부에서 일 경험을 쌓았다. 시간이 제법 흐른 뒤엔 제가 희망해서 HRD로 커리어를 크게 전환했다. HRD 조직으로 이동하게 된 이후에는 변화관리, 구성원 역량개발, 기업문화, 핵심가치 중심으로 일했고 HRM 업무는 그룹 프로젝트를 수행할 때 접해봤다. 직장생활의 절반은 마케팅과 사업, 나머지 절반은 HRD로 보냈다고 보면 된다.SK텔레콤은 AI의 잠재력을 선제적으로 간파했다고 들었다.여전히 많은 분이 SK텔레콤을 통신사로 생각하지만 전체 구성원의 절반 이상이 ‘탈脫’통신과 혁신을 위한 업무를 수행 중이며 중심에 AI가 있다. 이유와 배경은 명확하다. AI는 산업, 사회, 생활 全 영역에서 국경이 없고, 글로벌 빅테크 기업들이 AI에 투입하는 돈과 생성형 AI에 학습시키는 데이터의 양은 천문학적이다. 그러니 SK텔레콤은 업계와 국경을 막론하고 다양한 회사들과 역량을 교류하는 프로그램을 기획하고 있다. 또한, AI 비즈니스를 선도하는 기업들과의 파트너십을 통해 AI 기술력을 강화하고, 글로벌 확장을 통해 신규사업 기회를 확보하고자 한다. 그뿐 아니라 멀리 보며 구성원의 AI 리터러시를 높여가는 중이다. 말씀드린 방향성을 압축한 것이 바로 자강自强과 협력協力을 통한 ‘Global AI Company’ 실현이다.회사의 방향성에 맞춘 HRD 전략은 어떻게 되는가.큰 아젠다를 먼저 소개하면 회사의 비전 달성을 위한 ‘AI & Globality 중심 구성원 역량 강화’ 및 이를 뒷받침하는 ‘AI Company向 리더십 & 구성원 Mindset 구축’이다. 이것은 다섯 갈래로 나뉘는데 첫째, AI 종합육성체계 구축/실행이다. ‘AI 역량 육성’, ‘AI 활용 문화 조성’, ‘평가·보상 연계’를 순환시켜 전 구성원의 AI 인재화 및 AI 기반으로 일하는 문화 정착을 달성하는 것이 목표다. 둘째, Global 역량 육성이다. IDP를 통한 자기주도적 역량개발을 기본으로 전사 구성원 대상 ‘Global 기본소양’ 함양, Global사업 ‘Domain별 전문역량’ 확보, 사업부 추천 전략인재 대상 ‘Global Expert 육성’ 등이 있다. 셋째, New 리더십 구축이다. 개인 차원에선 Pipeline 기반 리더(후보) 체계적 육성과 현재/미래에 요구되는 New 역량 Skill-up에, 조직 차원에선 조직활성화 프로그램 지원에 집중한다. 넷째, Collabo. 기반 역량 강화다. SK Tech Summit, SKT AI Fellowship, SKT AI Curriculum이 속해있는데 SK그룹의 기술을 종합해서 전시하고 발표하는 컨퍼런스, 현직 개발자들과 함께 과제를 수행하고 멘토링도 받는 AI 인재 육성 프로그램, 현업 전문가들의 지식과 노하우를 대학에 전달하는 프로그램이다. 다섯째, AI Company向 문화 조성이다. 개인 업무에 AI를 상시 활용하는 다양한 사례를 발굴하고, 조직별로 일하는 방식의 변화를 주도할 전문가를 육성할 계획이다. 또한, 구성원 스스로 업무 프로세스와 회사 서비스 혁신 아이디어를 고민하고 제안하는 경진대회도 진행하고 있다. 이러한 활동을 통해 회사의 DNA를 바꾸고자 한다.많은 HRD담당자가 함께, 체계적으로 해내야 하는 임무 같다.맞다. SK텔레콤의 HRD 조직은 역량혁신팀, 역량육성팀, 리더십육성팀으로 이뤄져 있는데 각 팀의 규모는 약 10명이다. 대기업 기준으로 봐도 HRD담당자들의 수가 많다. 역량육성팀과 리더십육성팀의 경우 이름 그대로의 역할을 수행하고 있는 만큼 익숙하실 것이다. 그러니 다소 생소할 수 있는 역량혁신팀을 상세하게 소개하겠다. 몇 년 전에 의도적으로 신설한 팀인데 ‘세계적으로 계속해서 진화하는 테크놀로지를 어떻게 교육에 접목할 것인가’, ‘외부 파트너십/콜라보레이션 기반 육성은 어떻게 해낼 것인가’ 등을 고민하며 기존에는 없었던 새로운 방식의 육성 프로그램을 기획해서 개발한다. HRD 조직의 혁신을 담당하고 있다고 보면 된다.HRD의 실효성 향상을 위한 노력도 듣고 싶다.1달에 1번 사장님 주관으로 전사 임원들이 모이는 회의체가 있다. 회사가 어떻게 돌아가는지 파악할 수 있고 100명 넘게 모여 회의하는 매우 중요하고 큰 자리다. 저는 그곳에서 논의된 것들을 정리해서 HRD담당자들에게 전해주고, HRD 조직과 관련성이 있거나 HRD 측면에서의 서포트가 필요한 것들을 찾아냈을 경우 여러 임원을 찾아가 협조를 요청하거나 지원한다. 그리고 1년에 3번-4번 정도 제가 직접 회의체에서 발표한다. 회사의 방향에 맞춘 인재육성 가이드라인은 어떻게 다루고 있는지, 올해 HRD 활동은 어떻게 기획되고 또 운영될 것인지, 1년의 중간 기점에는 전체 과제들이 어떻게 진행되고 있는지, 연말에는 어떤 것이 좋았고 어떤 부분에서 보완이 필요한지 등을 발표하며 HRD A to Z를 공유한다. 전략적 HRD 구현을 위해 가장 확실한 방법이다. 일례로 특정 안건을 사장님께 건의했을 때 괜찮다는 피드백을 받으면 바로 그것을 실행할 수 있지 않은가. 물론 저는 힘들지만(웃음), HRD담당자들이 해야 하는 일들은 명확해진다.마지막으로 HRD의 필요성과 미래에 대한 관점을 공유해달라.글로벌 선진기업들은 필요에 따른 채용과 해고가 자유롭지만 우리는 법적 허들이 존재한다. 그리고 저출생·고령화가 심각해졌다. 경영환경은 계속 바뀌는데 젊은 인재는 줄어들고 있다. 이런 국내 기업의 특수성과 국가적 문제로 인해 HRD는 필수다. 다른 방법이 없다. 그렇기에 저는 40대-50대 구성원, 소위 ‘베테랑들’을 주목하고 있다. 이들은 많은 돈을 주고도 살 수 없는 ‘경험’을 갖고 있고, 일과 회사에 대한 자신들만의 철학이 있고, 애사심과 열정 또한 가지고 있다. 제대로 동기부여 해준다면 누구보다 일을 열심히, 잘할 수 있다. 비단 베테랑들만의 사례가 아니다. HRD담당자들은 모든 구성원 중 동기부여가 된다면 태도에서 긍정적인 모습을 보일 수 있는 이들을 찾아내야 한다. 태도가 좋아지면 지식과 기술 수준은 자연스럽게 높아지기 마련이다. 채용만으로 조직의 변화와 혁신을 이뤄내기 어려운 상황 속에서 모쪼록 HRD담당자들이 편견 없이 구성원을 보고 그들의 역량을 개발하며 지금보다 더 좋은 회사를 만드는 데 힘써주길 응원한다.
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[김동현 총괄] 체계, 사람, 문화를 잇는 전략적 HR 구현
“폭발적으로 성장하고 있는 티오더가 그에 걸맞은 HR 시스템을 갖춰서 좋은 인재들과 함께 더 높이 도약하도록 지원하고자 합니다.”테이블오더 1위 플랫폼 기업이자 궁민의 국민 메뉴판으로 유명한 티오더에 합류한 김동현 HR본부 총괄의 각오다. 그는 대기업에서 우연히 맡은 HR 업무를 꾸준히 수행하며 전문성을 쌓았고, 이후 스타트업으로 무대를 옮기며 HR 커리어를 다채롭게 꾸렸다. 이렇게 그릇을 채우고, 그릇 자체도 키우는 도전을 반겼던 그는 자연스럽게 팀원과 팀장을 거쳐 HR총괄로 성장했다. 이젠 종합적이고 거시적인 시각에서 일해야 하는 만큼 그는 체계, 사람, 문화를 골자로 HR 기능이 무엇을 해내야 하는지 통찰하며 티오더가 ‘외식업을 데이터로 말하는 그날’을 앞당기도록 힘을 보태고 있다.---괄목할 성장세를 이어가고 있는 티오더는 어떤 회사인가.외식업계의 현실을 들여다보면 여전히 시스템 없이 주먹구구식으로 일하는 자영업자들이 상당하다. 이런 상황이 개선되지 않고 계속되면 귀중한 정보와 매출을 잃게 된다. 더욱이 코로나19 팬데믹 이후 경영이 어려워지면서 외식업계의 비대면 전환 속도가 매우 빨라졌다. 이런 현실 속에서 티오더는 오프라인 매장의 디지털화를 이룩해서 새로운 F&B(식음료) 시장 생태계를 구축하는 것을 미션으로 삼고 2019년에 사업을 시작했다. 이젠 음식점에서 당연하게 쓰이고 있는 테이블오더가 대표적인데 솔루션의 우수성과 혁신성을 인정받아 창립 이후 5년 동안 눈부신 성장을 이뤄냈다. 그 과정에서 광고플랫폼과 데이터플랫폼까지 사업 영역을 확장했고 서빙로봇 시장까지 진출했다.HR 커리어를 중심으로 총괄님 개인 소개도 부탁드린다.시작은 현대모비스였다. HR담당자로 채용되어 글로벌 HR과 조직관리 중심으로 일했고, 그 과정에서 현대자동차그룹에서 진행하는 글로벌 프로젝트에 참여했는데 저를 좋게 봐준 분들이 있어서 그룹 기획조정실로 소속을 옮기게 됐다. 그곳에서 당시 흔치 않았고 새로웠던, 직급을 통합하고 수평적 조직을 만드는 일을 경험해봤다. 그때 ‘왜 이 과제를 해야 하는가?’라는 문제의식 아래 규모와 업종을 막론하고 많은 기업을 벤치마킹했다. 그러면서 HR을 보는 관점이 다채로워졌는데 그릇을 채우는 것도 중요하지만, 그릇 자체를 키우는 것도 좋겠다고 생각해서 스타트업 시장의 문을 두드렸다. 이후 비바리퍼블리카(토스), 야놀자, 클래스101, 휴이노를 거치며 스타트업 HR에 적응했고, HR BP(Business Partner) 담당자를 거쳐 HR 조직장으로 일했다. 사실 이렇게 오래 HR업무를 수행할 줄은 정말 몰랐다(웃음). 스티브 잡스가 남긴 말인 ‘Connecting the dots’의 힘을 실감하는 이유다.티오더에 합류한 배경도 궁금하다.휴이노에서 일하던 시절부터 ‘이드의 스타트업 HR 모험기’라는 제목으로 브런치스토리에 꾸준히 다양한 내용의 글을 쓰고 있는데 티오더 경영진이 그것을 읽고 미팅 요청을 하셨다. 미팅에선 티오더가 어떤 회사이고 현재 어떤 고민을 하고 있는지 들을 수 있었다. 티오더는 4대보험 가입자 기준 2022년 초 52명에서 올해 1월 약 300명으로 늘어났다. 폭발적인 성장의 결과물이다. 이럴수록 HR 시스템을 체계화해야 한다. 티오더 역시 이런 부분을 인지하고 있었기에 작년 말 HR총괄 직책을 신설했고 그 자리에 저를 영입하고자 했다. 개인적으로 고민이 많고, 해야 할 일이 많은 회사를 좋아하는데 이런 성향과도 맞았고 HR총괄로서 제가 기여할 수 있는 부분이 명확하다고 판단해서 찾아온 기회를 잡았다. 이곳에서의 제 임무는 티오더에 적합한 조직과 HR 체계 및 기업문화를 구축하는 것이다.티오더의 HR 조직은 어떻게 구성되어 있는가.피플팀, 채용팀, 컬쳐팀이 있다. 먼저 피플팀은 평가, 보상, 노무 등을 다룬다. 다음으로 채용팀은 채용 인바운드와 아웃바운드 및 채용 브랜딩을 고민한다. 그리고 컬쳐팀은 사내 조직문화, 온보딩, 구성원들 간의 관계에 집중한다. 각 팀과는 1주일에 1번 미팅을 가지면서 방향성을 점검하는데 제 도움이 꼭 필요한 경우를 제외하고는 최대한 자율성을 부여한다. 특히 급격하게 인원이 많아진 만큼 매주 월요일 오전부터 오후까지 온보딩을 진행 중이다. 1달 기준 매주 신규입사자가 6명-7명 정도 있었는데 최대한 빨리 이들의 실무능력을 높여야 하기 때문이다. 온보딩 대상자들은 1달에 1번 신도림 디큐브센터에 있는 운영본부에 간다. 이곳에서 신규입사자들은 소프트웨어(테이블오더 기기 화면에 노출되는 예약 시스템, 메뉴 주문, 결제 등), 하드웨어(태블릿 및 거치대), 자영업자와의 소통 등 매장운영을 보조하는 전반적인 업무가 어떻게 이뤄지는지 학습한다.구성원 역량개발은 어떻게 지원하고 있는지 말씀 부탁드린다.매달 세미나를 진행하는데 테크놀로지 측면에서 특별한 인사이트를 줄 수 있는 분들, 직무별로 구성원의 멘토가 되어줄 수 있는 분들을 연사로 모셔서 강연을 듣는다. 연사들과 개인적으로 만나 도움을 얻고자 하는 구성원이 있다면 네트워킹도 지원한다. 교육의 경우 구성원들이 자신들의 직무에 도움이 되는 외부의 여러 프로그램을 신청해서 들을 수 있도록 하고 있다. 그리고 계속해서 말씀드리지만 티오더는 급격하게 성장 중인 만큼 매주 새로운 구성원이 합류하고 있고, 같은 직무를 수행하더라도 요구되는 역량이 계속해서 변한다. 그렇기에 주체적으로 역량개발에 임하지 않으면 도태될 수 있다는 점을 구성원들이 피부로 느끼고 있다. 회사의 분위기 자체가 동기부여로 연결된다고 보면 된다.최근 유심히 지켜보는 HR 트렌드가 있다면 무엇인가.첫째, AI다. 챗GPT를 촉매로 AI가 일터에 접목되는 속도가 점점 빨라지고 있다. 각종 보고서, 프로그램, 제도, 정책 등을 만드는 업무는 이제 생성형 AI의 도움을 받으면 쉽게 해낼 수 있다. 이런 현상은 ‘HR담당자들만의 전문성은 무엇인가?’를 고민하게 한다. 둘째, 긱 이코노미다. 코로나19 팬데믹 이후 가속됐다고 보는데 구조조정이 잦아졌고, 채용 규모도 줄어들면서 프리랜서가 많아졌고, 아웃소싱에 의존하는 기업들도 많아졌다. 인력을 활용하는 방식이 변한 것이다. 이는 당연히 HR 패러다임에 큰 변화를 일으키고 있다.HR의 미래를 보는 시선이 궁금하다. 향후 계획도 공유해달라.과거에는 MBO, KPI, 역량모델링, CDP 등을 구분해서 수행했고 각각의 정교화에 집중했었다. 그러나 지금은 이런 과업들이 뭉쳐지거나 단순화되고 있는 것 같다. 경영환경이 급변하고 있기 때문이다. 그러니 짧은 호흡으로 일하며 데이터 기반 ROI에 집중해야 하고, 과거부터 강조됐던 경영의 전략적 파트너 역할을 꼭 해내야 한다. 대기업의 경우 HR BP 비중을 높이고 있는데 이들 중 다수가 HR 출신이 아니라 비즈니스 현장에서 일하며 성과를 낸 사람들이다. 그러니 HR담당자들은 비즈니스 이해도를 크게 높여야 한다. 또한, 비즈니스 간의 경계가 희미해지는 만큼 다양한 역량을 개방적으로 봐야 한다. 마지막으로 목표를 공유하면 회사에서의 저는 좋은 인재들이 선호하는 ‘좋은 회사’를 만들어서 티오더가 유니콘을 넘어 데카콘 기업에 가까워지도록 지원할 것이다. 개인적으로는 계속해서 HR에 관한 글을 쓸 것이고, 언젠가는 책을 내어 HR담당자를 비롯한 많은 독자와 만나고 싶다.
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[삼성생명] ‘컨설턴트 교육체계’
시장에서의 경쟁력 강화를 위한 기업들의 도전과 응전이 여전하다. 삼성생명의 경우 핵심 경쟁력을 높이는 방안으로 ‘컨설턴트 교육체계 개편’을 추진 중이다. 골자는 영업력 및 컨설팅 전문성 향상인데 시대 변화에 맞춰 새롭게 요구되는 역량을 습득하는 동시에 복잡한 역할을 해낼 수 있는 숙련도를 높이는 것이다. 이를 통해 삼성생명은 고객 맞춤형 서비스를 고도화하고 최적의 품질을 보장해서, 고객과의 신뢰 관계를 강화하고 있으며 ‘의식과 실전을 겸비한다’는 교육 비전 실현에도 다가서고 있다.삼성생명은 언제나 변화의 흐름을 정확하게 읽어내며 교육의 목표와 전략, 학습 콘텐츠를 발전시켜왔다. 시간을 돌려 보면 1990년대에는 보험상품 판매를 위한 기술 중심 영업교육을 강조했고 건강상해에서 사망보장으로의 변화에 대응하는 교육에 집중했다. 2000년대에는 온라인 교육 플랫폼을 도입해서 자기주도학습을 강화했고, 갈수록 복잡해지는 보험상품과 다양화되는 고객의 요구를 수용하고자 전문화에 초점을 맞췄다. 2010년부터는 디지털 마케팅 이해를 위한 교육을 시작했고, 고객과의 관계 개선을 위한 소통역량의 비중을 높였다. 2020년대가 도래한 후엔 고객의 라이프스타일에 따른 맞춤형 상품을 제공하는 역량이 주요해짐에 따라 데이터 분석 및 미래를 예측하는 안목을 길러주는 교육을 시행했고, ESG 요소를 고려해서 보험상품을 이해하도록 하는 교육도 강화했다. 그리고 2024년, 삼성생명은 신인 컨설턴트 전문화에 힘쓰고 있다. 모정혜 삼성생명 교육육성팀 상무는 “컨설턴트 영업력 향상을 위한 연수소 교육 다양화, 컨설턴트 전용 학습 애플리케이션 개발을 통한 상시 학습체계 구축을 이뤄냈습니다.”라고 설명했다. 아울러 삼성생명은 올해 차별화된 금융전문가 육성을 위해 교육체계를 개편했다. 핵심은 역시 신인 컨설턴트 교육인데 이들은 기존 컨설턴트보다 최신 의료 트렌드 파악, 질병 보장 이해, 고객 맞춤형 서비스 제공을 위한 분석능력 등에서 부족함이 있기 때문이다.---‘컨설턴트 교육체계 개편’의 내용을 보면 질병·특약·상품설계 등에서의 영업력을 중심으로 교육을 재정비했고, 연수소 전문교육 대상자를 3년 차 컨설턴트까지 확대했다. 재직 2년 차-3년 차 신인 컨설턴트들의 커리어에 대한 고민을 고려한 것인데 그들의 장기 정착을 지원하는 것을 방향성으로 잡았다. 이런 움직임은 컨설턴트들의 HR 데이터 분석을 통해 이뤄진 것이며, 연수소를 활용한 컨설턴트쉽(Ship) 고취형 집합교육에도 스며 있다. 이런 프레임에 맞춰 신인 컨설턴트들은 FTC2(2-4차월)을 시작으로 FTC5(14-37차월)까지 시기별로 본인이 소속된 지역단에서 필수교육을 받고 있다. 사례로는 ‘고객과 상품’ 2大라는 테마의 신인 컨설턴트 교육을 꼽을 수 있다. 해당 교육에선 질병에 대한 지식과 치료 스토리를 바탕으로 세분화된 보험상품을 단계별로 학습하며, 차수별로 명확한 실행과제가 설정되어 있다. 이렇게 모든 교육에는 다양한 실습 프로그램들이 곳곳에 배치되어 있는 만큼 단 1개의 교과목(2.0H)을 학습하더라도 현장에서 고객의 기대에 부응하는 영업능력을 발휘할 수 있다.교육과정FTC2(2-4차월)FTC3(5-7차월)FTC4(8-13차월)FTC5(14-37차월)목표관심 고객인수 및 터치기본정보 및 계약현황 점검보유고객기계약 분석고객 확장(개척/부유층)교육 내용[세일즈 Basic]주요 용어기본 구조[고객 Approach]DB 분석기초질병스토리 & 치료여정[상품 Solution]보장급부/특약 설계 이해[종합Consulting]FTC 2-5 핵심교과목주요 실습Test/QuizRP, 화법 낭독상품 설계타겟 고객찾기▲신인 컨설턴트들을 위한 2024년 필수 교육과정. 시장 변화와 고객 니즈에 대한 이해를 기반으로 컨설턴트들의 세일즈 역량을 강화하는 것이 목표다.그런가 하면 삼성생명은 기존 컨설턴트 교육도 고도화했다. 중심에는 비대면 교육 플랫폼, ‘스마트쏙쏙’이 있다. 대면 교육이 금지됐던 코로나19 팬데믹 때 론칭된 스마트쏙쏙은 모바일 기반인데 기초적인 보험 용어 설명부터 최신 세무와 상속 증여 플랜 등을 다루는 콘텐츠들이 탑재되어 있고, Live 특강도 제공한다. 올해는 숏폼 형태의 콘텐츠도 다수 추가했고, 개인별 수강이력을 바탕으로 연관 콘텐츠를 추천해 주는 알고리즘도 개발해서 활용도를 높여가고 있다. 또한, 온라인 교육의 문제점인 집중력 저하를 고려해 컨설턴트들이 주말에 연수소에 자발적으로 입과해서 교육을 받을 수 있는 기회도 제공하는데, 매 과정마다 1,000명 이상이 신청하며 학습열의를 보이고 있다. 나아가 스마트쏙쏙에선 주말 특강(토요특강 on&on) 수강 우수 지역단과 수강 개선 우수 지역단을 8곳 선정해서 인기 외부강사의 직강도 제공한다.이외에도 삼성생명은 우수 컨설턴트들을 대상으로 대학들과 산학연계과정을 운영하며 차세대 금융리더 양성에도 공헌하고 있다. 신인 컨설턴트와 기존 컨설턴트 두 계층에서 고능률 컨설턴트를 선발해서 산학연계 교육과정을 지원하고 있는데, 경제·금융지식은 물론 법인, 세무, 부유층 컨설팅 등에서 심도 있는 교육을 운영하며 컨설턴트 역량 고급화를 이뤄내고 있다.앞으로 삼성생명은 컨설턴트들의 장기 정착을 위한 건강상해 위주의 실전형 교육을 지속적으로 보완할 계획이다. 특히 기존 고객들이 이용했던, 이용하고 있는 보험상품들을 최신 의료 트렌드에 맞게 계속 관리하고 변화시키는 것이 중요한 만큼 과거부터 지금까지의 상품들과 신규 의료치료 트렌드를 이해하고, 그에 맞춰 신규 담보들을 전달하는 역량 강화에 주안점을 두고자 한다. 다음으로 중산층 이상의 ‘상속세 대중화’의 시대와 더불어 본인 사후에 남겨진 가족들의 급작스러운 세금부담에 미리 대비하게 하는 재무설계 능력도 지속 강화하고자 한다. 또한, 생성형 AI를 전략적으로 활용할 방안도 마련하고자 한다.시대 변화에 대응하지 못하는 기업은 결국 경쟁력을 잃기 마련이다. 이런 현실 속에서 삼성생명은 교육 커리큘럼을 비롯해 환경 변화의 A to Z를 살피고, 그로써 전문가들을 계속해서 확보, 육성, 유지해서 최고의 품질과 서비스를 갖춘 만큼 많은 고객의 선택을 받고 있다.
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[CJ푸드빌] Miracle 50 프로젝트
CJ푸드빌은 국내 외식업계의 독보적 1위로, 글로벌 무대에서도 안정된 점포 운영으로 많은 고객의 사랑을 받고 있다. 그러나 여기에 안주하지 않고 ‘ONLYONE적인 맛과 서비스로 일상의 즐거움을 창조한다’는 미션과 ‘건강하고 즐거운 식문화를 만드는 Global F&B Company’라는 비전 달성을 향해 전진하고 있다. 이 방향에 맞춰 CJ푸드빌은 ‘Miracle 50’ 프로젝트를 시작했다. 이 프로젝트는 ‘반듯한 하고잡이(맡은 일에 몰입하여 끝까지 완수하고 약속한 목표를 반드시 달성하는 사람)’ 인재들에게 도전 기회를 제공하고, 성장을 지원하며 변화와 혁신의 마인드셋을 전파하고 있다.외식사업의 근간은 고객과의 접점인 점포다. 따라서 점포 관리자와 이들을 지원하는 부서의 구성원에겐 리더십, 전문성, 책임감이 요구된다. 이에 맞춰 CJ푸드빌은 매년 HRD 3대 과제를 선정한다. 올해 과제는 ‘리더의 변화 추진을 위한 리더십 교육’, ‘글로벌 인재를 집중 육성하는 GTP(Global Talent Pool) 프로그램’, ‘현장 실행력 강화를 위한 실무 맞춤 Up-스킬링 교육’이다. CJ푸드빌 교육팀은 구성원의 성장을 위해 ‘자발적인 도전 기회’를 마련하는 것을 우선하고 있는데, 그중에서도 업무와 연계한 구성원의 성장 프로그램을 개발하는 것은 매우 어려운 과제로 손꼽힌다. 그럼에도 성장의 니즈가 높은 구성원들에게 적합한 교육 기회를 제공하기 위해 CJ푸드빌 HR 조직은 구성원들의 자기주도적 성장 프로그램 개발을 매년 고민하고 있다. 이런 깊은 고찰에서 탄생한 프로젝트가 바로 사내 공모전인 ‘기적의 50일_Miracle 50’이다.작년 3월 2일 시작된 ‘Miracle 50’은 구성원들에게 도전 기회를 제공하고, 그 여정을 체계적으로 지원하며 전사에 혁신과 애자일 마인드셋을 전파하는 것이 목적이다. 여기에서 50은 전문가들이 신규 브랜드를 런칭하기까지 보통 10개월(시장조사 → 브랜드 BI 설정 → 프로토타입 준비), 약 300일이 걸린다면 같은 작업을 비전문가들이 ‘50일’ 만에 만들어 내겠다는 뜻이다. 또한, 다수의 CJ푸드빌 구성원은 자신만의 브랜드를 만들어 외식 사업을 운영하고 싶다는 꿈을 마음속에 품고 있다. 현실화가 어렵기에 회사에 다니며 경험을 쌓는 것이다. 교육팀은 이를 간파하고 있었기에 회사 내외부 전문가들의 도움을 받아 스스로 포기하지 않고 최선의 노력을 기울이면 회사에서도 꿈을 실현할 수 있다는 것을 일깨워주고자 했다.---‘Miracle 50’의 주제는 ‘CJ푸드빌의 미래를 위한 New Biz. New Brand 아이디어’ 이며 참여자들은 오프라인 점포 운영 기준 사업제안서(1page)를 제출해야 한다. 원래 전 구성원이 대상이었지만 외식사업에 대한 높은 이해도가 요구되고, 최우수상 수상자는 신사업 팀 리더로 활동해야 했기에 입사 1년 미만 구성원은 제외했다. 프로세스를 보면 1주차엔 ‘아이디어를 현실로’를 주제로 창업 전문 컨설턴트의 ‘사업제안서 작성’ 온라인 교육이 있었는데 프로젝트 참여자(도전자) 외에도 많은 구성원이 관심을 보이며 144명이 교육을 들었다. 2주차-3주차엔 외부 전문가들이 도전자별로 2회씩 1:1 코칭을 해주며 포기하지 않도록 독려했고, 꼭 필요한 피드백을 줬다. 이렇게 30일이 지난 뒤 49건의 사업제안서가 제출됐는데 내용을 보면 외식, 베이커리, 카페 브랜드, 펫 사업, 키즈카페, 오마카세 레스토랑 등으로 다양했다. 이 제안서들은 1차 서류심사를 거쳤고 선발된 인원인 Top 10은 본선을 준비했다.본선은 사업제안서를 사업기획안으로 Develop하여 실제 점포 오픈까지 가능한 10page-12page 자료로 완성한 다음 경영진 앞에서 7분 동안 발표하고 15분 동안 심사위원들(CJ푸드빌 경영진)의 피드백을 받는 방식이다. 심사 기준은 사업 계획의 타당성, 사업화 기대효과, 제안자의 역량과 마인드 등을 중심으로 평가 과정을 거쳐 아이디어를 현실화하는 데 중점을 두고 있다. 그렇기에 교육팀은 도전자들이 PT 스킬을 마스터하도록 지원했고, 도전자들의 PT 경쟁은 온/오프라인으로 동시에 송출됐는데 CJ푸드빌의 모든 구성원에겐 도전자들의 역량은 물론 경영진의 사업적 인사이트를 간접적으로 접할 수 있는 기회가 되었다. 본선 결과 3명이 높은 점수를 받았고, 그중 최고점인 최우수상 수상자(글로벌 한식 브랜드)에겐 상금과 함께 점포 오픈 기회가 주어졌다. 그에 따라 수상자는 TF팀을 꾸려 사내 전문가들의 멘토링과 인큐베이팅 단계를 거쳤고, 연내 미국에 점포 오픈을 위한 막바지 업무에 몰두 중이다.‘Miracle 50’은 공모전 참여율 제고, 사업화 가능 여부 검토, 사업제안서 형태와 심사 기준 설정, 비즈니스 성과 산출 및 매출 예상 등이 요구되는 어려운 미션이다. 교육팀은 유관 부서 리더들과 수차례 미팅하며 기획안을 ver.10까지 만들었을 정도다. 그러나 교육팀은 심사위원으로 참여했던 경영진에게 많은 도움을 받으며 CJ푸드빌 사업의 A to Z를 이해할 수 있었고, 그로써 프로젝트를 성공적으로 안착시킬 수 있었다. 이는 ‘Miracle 50’이 모든 구성원에게 뜨거운 반응을 얻은 것을 보면 분명하다.기업의 HRDer들은 구성원이 내재하고 있는 꿈을 파악하고 있어야 동기부여와 자기주도학습 측면에서 HRD Practice의 실효성을 높일 수 있다. 그렇기에 CJ푸드빌 교육팀 관계자가 전한 “승격 면접에서 CJ푸드빌에서 이루고 싶은 단기 목표가 무엇인지 묻는 말에 ‘회사와 함께 성장하고 싶다는 꿈이 있는데, ‘Miracle 50’에 지원하는 것이 큰 도움이 될 것 같다’라는 답변이 나올 만큼 구성원들에게 긍정적으로 회자가 되고 있습니다.”라는 목소리는 시사점이 크다.사람은 누구나 이루고 싶은 꿈과 목표가 있다. 그것을 HRD담당자들이 간파하고 경영전략에 녹여내서 도전 기회를 준다면 기업과 사람의 성장을 동시에 촉진하는 기적에 다가갈 수 있을 것이다.
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[kt ds 역량강화팀] 클라우드와 AI 전문 SW기업으로 도약 뒷받침
kt ds는 KT그룹의 IT서비스 전문기업으로 통신, 금융, 물류, 보안/안전 등 다양한 산업의 IT컨설팅, 시스템 통합·운영·개선을 지원한다. 최근 kt ds는 Cloud와 AI 전문 SW기업으로 도약하겠다는 ‘kt ds 2.0’을 새로운 비전으로 설정했고 그에 맞춰 kt ds 역량강화팀은 HRD 2.0을 연계하여 체제를 정교화했다. 해당 체제에서 역량강화팀은 미래 기술 분야에서의 전문성 확보, Bottom up 방식의 구성원 역량개발, 현장 중심 교육전략 수립과 역량혁신 등에 집중하며 현장, 교육, 경영전략을 촘촘하게 엮어내고 있다.---kt ds 역량강화팀은 전사 구성원과 협력 파트너사의 ‘역량’을 강화해야 하는 만큼 다양하고 전문적인 HRD 활동을 수행한다. 크게는 신입직원을 위한 온보딩부터 직무교육, IT교육, 전사 사업 및 전략을 연계한 특화 교육, 계층별 리더십 교육까지 전방위적인 영역을 담당하고 있고, 구성원 역량진단을 통해 직무 수준별 필요 역량도 꼼꼼하게 가이드하고 있다. 더불어 국가인적자원개발컨소시엄을 통해 협력 파트너사의 역량 향상까지 지원하며 동반성장의 가치를 실천하고 있다. 그 가운데 올해 1월 kt ds는 전 구성원이 모인 타운홀 미팅에서 신임 CEO인 이상국 대표이사가 직접 소개한 프레젠테이션을 통해 ‘kt ds 2.0’의 New Vision을 선포했다. New Vision의 내용은 “Cloud와 AI 전문 SW기업으로의 도약을 위해 ‘IT본원적 경쟁력 강화’, ‘SW전문성의 양적·질적 성장’, ‘DX기반 New Growth’를 골자로 막힘 없이 소통하는 조직문화를 조성해서 kt ds의 모든 사업을 Cloud와 AI 중심으로 확실하게 재편성해야 한다.”였다. 이런 기조에 따라 kt ds 역량강화팀은 전사 차원의 미래 성장역량 확보라는 새로운 임무를 받았다.먼저 역량강화팀은 역량을 최우선하는 HRD 체제로의 전환을 추진했다. 방향성은 사람과 기술 중심의 변화·혁신인데 ‘구성원(People) 역량’, ‘조직(Culture) 역량’, ‘기술(Skill) 역량’이 핵심 키워드다. 각각의 영역을 보면, 먼저 구성원 역량에선 구성원의 성장 목표 수립과 달성 지원을 통해 전문가 그룹을 확대한다. 그리고 조직 역량에선 ‘Cloud First’로의 체질 개선을 목표로 전사적 학습과 공유를 활성화하는 조직문화 조성과 리더 인식 변화가 이뤄지고 있다. 다음으로 기술 역량에선 Cloud/DX 수행력 증대, IT/사업 역량 강화, 생성형 AI와 같은 기술 활용이 주요 과제다. 역량강화팀은 3개 역량이 맞물리며 함께 개발되는 ‘통합 역량 Framework’를 구축하고자 하며, 이를 통해 구성원 모두에 ‘kt ds 2.0’이 체제화되어 같은 목표를 향해 일하고 학습하는 일터를 디자인하고 있다. 연장선상에서 역량강화팀은 경영전략을 나침반으로 삼아 개인과 조직의 성장을 연계하는 여러 Practice를 선보이고 있다.역량강화팀의 Practice들을 살펴보면 먼저 Cloud Native 기반 SW 개발역량 확보가 있다. 조직 구성원의 역량은 그 조직의 문화에 영향을 받으며 발현된다는 점에 주목하여 작년 12월부터 Cloud 역량 확보를 위한 리스킬링&업스킬링 프로그램을 전사적으로 제공하고 있다. 이미 21년부터 Cloud 프로그램이 선제적으로 운영되어 왔는데 이번에 기획된 프로그램의 특징은 학습자의 수행업무와 학습수준에 따라 설계된 과정으로 지원하며 초급부터 고급까지 Course 교육 형태로 제공한다는 것이다. 관련해서 역량강화팀은 Cloud 문화 조성을 위해 업무 적용과 Cloud 기반 실습 환경을 지원하는 다양한 프로그램과 기술 자격 확보 지원 프로그램도 함께 운영하고 있다. 아울러 역량강화팀은 AI 기술 확보를 위한 ‘AI’ 역량향상 프로그램 운영에도 집중하고 있는데 그 첫 시작이었던 2017년, 장기간 집중 프로그램으로 시행했던 ‘AI 아카데미’를 소개하고자 한다. 해당 프로그램에선 빅데이터 역량에 AI 응용기술을 더하는 학습이 이뤄졌다. 참여자들은 약 2달 동안 프로젝트형 과제를 집중적으로 수행하고 새로운 비즈니스 모델을 발굴, 업무 자동화를 추진하는 등 AI 기술을 활용한 비즈니스 성과 창출을 목표로 한다. 프로그램이 끝난 후 참여자들은 ‘AICentro’라는 자사 AI 개발 플랫폼을 구축하는 성과를 냈고 ‘AICentro’는 현재 KT그룹의 여러 계열사의 AI 활용능력을 높이고 대내외 사업으로 연계하는 등의 지속적 성과를 보여주고 있다. 이는 구성원의 성장과 실질적 비즈니스 성과로 연계된 우수한 HRD Practice라고 볼 수 있다. 이렇듯 역량강화팀은 AI를 활용한 다양한 학습 문화로 2021년에는 신기술분야 우수 교육 사례로 인정받아 고용노동부 장관상을 수상하기도 했다. 아울러 역량강화팀은 RPA, 메타버스 등 학습을 통해 새로운 비즈니스로 이끈 다양한 사례를 보유하고 있다. 그뿐 아니라 새로운 사업 발굴로 이어지는 BD(Business Designer) 육성과 사업별 필요 기술을 습득하는 프로그램에도 신경을 기울이며 전략적 HRD 구현을 톡톡히 해내고 있다.이외에도 역량강화팀은 IT 전문기업의 HRD TEAM인 만큼 기술 트렌드 관련 교육도 빠르게 개발해서 제공하고 있다. 사외 전문강사 초빙을 통한 직무교육과 사내 기술전문가 그룹의 역량 전파 및 내재화 활동이 대표적이다. 여기에서 사내 기술전문가 그룹에 속한 사내 전문가(Meister)와 사내강사(SSAM)들은 자신들의 업무를 충실히 수행하는 것에 더해 사내 강의에도 성실하게 임하며 구성원의 다양한 학습 니즈를 해소해주고 있다. 이렇게 현장에서 뛰어난 역량을 갖춘 이들이 전사 역량개발에 나서주는 것은 자기주도적 학습문화 구축의 촉매와도 같다. 관련해서 역량강화팀은 “전문성과 책임감을 갖춘 그룹이 주도하는 프로그램을 통해 새로운 솔루션 개발, 프로세스 개선, 업무 자동화 등을 이뤄내고, 그 과정에서 구성원들이 자발적으로 회사의 성장을 위한 아이디어를 적극적으로, 참신하게, 가감 없이 떠올려 공유하는 분위기를 만들고자 합니다.”라고 덧붙였다.특히 역량강화팀은 ‘현장에 답이 있다’라는 말을 유념하며 Bottom up 방식의 현업과의 지속적인 소통과 협업에 각별한 주의를 기울이고 있다. 이는 Top Down으로 회사의 경영 방향성을 전파해야 하는 동시에 현장의 니즈 또한 반영하면서 전사의 역량개발 가교가 돼야 하는 것이 HRD TEAM의 역할인 까닭이다. 그런가 하면 유선미 역량강화팀 팀장은 “사람의 성장이라는 광활한 범위에서 HRD의 방향, 교육의 방식 등을 고민하고, 실행하며, 또 개선하는 과정을 반복하고 있는데 이런 과정들을 거쳐 회사와 구성원이 단계적으로 성장하는 모습을 지켜보고 경험했을 때, 사람이 다른 사람을 위해 행할 수 있는 HRD업무에 가치와 보람을 느낍니다.”라고 말했다.2024년은 ‘kt ds 2.0’ 달성을 위한 첫해다. 이를 위해 역량강화팀은 기존 업무의 수준을 끌어올리고 핵심인재들 리텐션에도 지속적인 관심을 두며 조직의 경쟁력을 강화하고, 급변하는 환경에 적시에 대응하며 애자일한 혁신을 추진하고자 한다.역량은 본질적 부분은 달라지지 않더라도 시대상에 맞춰 변화하는 부분도 분명 존재한다. 그렇기에 우리 조직은 어떤 역량을 갖추고 있는지. 그 역량의 수준은 어떠한지, 새롭게 갖춰야 하는 역량은 무엇인지 끊임없이 고민하며 개발해야 한다. 이런 통찰을 통해 kt ds 역량강화팀은 회사의 전략과 방향성을 현장 구성원들에게 자연스럽게 녹아들게 하고, 그에 기반한 역량과 육성 체계를 수행하여 구성원과 회사 모두의 성장을 이끌어내는 원동력이 되고 있다.
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[염유리 부장] HRD, 그 끝은 어디인가?
HRD담당자들이 모인 조직이 교육팀으로 익숙했던 시기가 3년-4년 전쯤인 걸로 기억하는데 요즘 Culture&Development, Growth Design, Talent Development 등 새로운 팀명을 접하면 시대 변화를 느낀다. 더불어 머지않아 HRDer들에게 새로운 과제들이 부여되리라는 것을 짐작할 수 있었다. 팀명은 다양해도 목표는 같다. 조직에 최적화된, 성과를 창출하는 인재를 육성하고자 온보딩을 통해 적응력을 높이고, 생산성 향상을 위한 업무능력을 개발하고, 역량강화를 전방위로 지원한다. 모든 것은 ‘육성의 책임을 가진 사람, 인적자원개발’이라는 의미에서 시작됐다고 보인다. 그렇다면 현재 우리는 기업에서 HRD에 요구하는 과제를 완벽하게 수행하고 있다고 자신할 수 있는가? 이 질문은 전문성을 발휘해서 완벽한 결과물(기획/개발/운영 등)을 만드는 기존 과업을 제외하고 생각해 봐야 한다. 그리고 우리는 사업의 성공과 비즈니스 성과를 만들어야 하는 책임으로부터 어느 정도 자유로울 수 있다고 생각하는가? 이 질문에선 성과를 만드는 데까지 지원하는 것이 이 시기에 과연 최선의 선택인지 고민해 봐야 한다.최근 몇 년 동안 화두인 오피스 빅뱅을 아무도 비켜 갈 수 없었다. 선발하고 교육하면 얼마 지나지 않아 그만두는 직원들(신입, 경력)로 인해 채용담당자는 매우 바빠졌다. 그러나 채용에서 이 문제를 도맡아 해결할 수는 없었다. 회사에서 어떤 지원이 직원들의 근속 기간을 늘릴 수 있을지 해답을 찾아야 했다. 우리에게 문제의 고리를 끊어내고 구성원의 직무 몰입도를 높일 비책이 있을까? 마치 토끼의 간을 가지러 육지에 간 자라처럼 간절한 마음으로 고심하던 그때! 기획한 프로젝트가 ‘Miracle 50’이었다.제조업 기반인 대기업은 이전부터 많은 사내 벤처를 운영했고 성공한 시제품도 많았다. 제품이 브랜드화 이후 안정화 단계를 거치며 spin-off 하는 모습도 심심치 않게 볼 수 있었다. 그러나 제품을 타겟으로 ‘Miracle 50’을 수행하는 것은 의미가 없었다. 외식 브랜드를 운영하는 필자가 다니는 회사의 특성상 단순히 제품을 개발하고 출시하는 것은 그것을 전담하는 부서가 있을 뿐만 아니라 구성원들의 마음을 붙잡기에 역부족이었다. 혁신이 필요했던 이유다.‘비 전문가가 브랜드를 만드는 것’, 그것은 마케팅담당자가 아니면, 그것도 최소 5년 이상 브랜드 전략을 구상하며 성장한 전문가가 아니면 꿈조차 꿀 수 없는 일이었다. ‘Miracle 50’은 이름 그대로 기적이 필요했다. 그러나 필자는 ‘너의 꿈을 지원할 테니 생각해 왔던 브랜드를 만들어 봐. 너의 꿈이 외식업체 사장이라면 회사에 있을 때 도전해 보는 건 어때?’라고 말하고 싶었다. 스타트업에서나 가능할 법한 프로젝트는 결국 시작됐고, 상상이 현실이 되어가는 모습을 통해 개인과 회사의 비전을 Align하는 것이 충분히 가능하다는 것을 보여주고 싶었다. 금전적 보상도 중요하지만 그보다 더 중요한 것이 있다고 외치는 구성원들에겐 변화와 도전의 경험이었고 자기주도적 성장을 위한 마중물이 됐다. 도전자들의 사업계획서 작성, 아이디어 구체화 등은 전문 컨설턴트가 1:1로 코칭해줬고 이것은 역량개발 기회가 됐다. 시간이 흘러 49건의 新사업 아이디어가 발굴됐고 그 중, 실제 사업화를 위해 최종 1인을 선정했다. 여기서 주목할 점은 대리 직급 팀원이었던 최종 1인이 ‘Miracle 50팀’이 신설되면서 팀 리더가 됐고, 사내 전문가들의 도움을 받는 인큐베이팅 기간을 거쳐 상반기 오픈을 앞두고 있다는 것이다. 시즌1 때 도전을 망설였던 구성원들도 올해 진행하는 시즌2 참여를 준비 중이다.물론 HRDer 모두가 공감하는 한 가지, ‘ROI’를 설정하기는 쉽지 않다. 그러나 이번 프로젝트를 통해 한 가지 배운 것은 정량적 성과를 충분히 만들 수 있겠다는 희망이었다. 또한, 교육프로그램 설계·운영에 그치는 것이 아니라 구성원을 성장시키는 모든 활동의 중심에는 HRD가 있다는 것을 입증할 수 있었다. 매슬로우의 욕구 5단계인 자아실현의 욕구는 불변할 것이다. 사람은 성장에의 욕구가 있고 필자는 그것을 지원하는 것이 사명이라고 생각하며 오늘도 학습자에게 도움을 주고자 출근길부터 생각을 멈추지 않는 모든 HRDer에게 우리가 시도하는 모든 것이 변화의 시작이자 구성원들에게 희망이 될 수 있다는 것을 알려주고 싶다. 마지막으로 ‘HRD의 끝은 과연 어디까지인가?’를 스스로 깨닫고 도전할 수 있도록 적극적으로 지원해준 분들(선후배, 구성원, Miracle 50팀)께 감사하다는 말을 전하고 싶다.▶염유리 CJ푸드빌 교육팀 부장
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- 경기도교육청, 조직문화에 참신한 바람 일으킬 '청렴 주니어보드' 발대식 개최
- 경기도교육청은 지난 5월 27일 경기도교육청 북부청사에서 경기교육에 신선한 청렴바람을 일으킬 '청렴 주니어보드' 발대식을 개최했다.도교육청에 따르면 '청렴 주니어보드'란 청렴한 조직문화 조성과 창의적인 청렴정책 발굴을 위해 구성된 협의체다.도교육청은 지난 4월 22일부터 일주일간 학교・교육지원청・기관에서 근...
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- 한국 HRD, 우리는 지금 어디로 가고 있는가!
- 대한민국 기업의 인적자원개발 활동은 경제개발 계획과 함께 시작됐다. 이를 통해 국가가 성장하는 단계마다 꼭 필요한 인재가 육성되었고, 이는 국민 개개인의 삶의 질 향상으로도 이어졌다. 다시, 대한민국은 디지털과 인공지능 시대라는 인류 문화적 대 변곡점을 맞았다. 이때 한국 HRD의 새로운 방향과 역할은 무엇인가? 『월간HRD』는 현...
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- [추천 도서: 사람을 안다는 것]
- ‘사람과 관계’의 가치를 탐구하는 데이비드 브룩스 세계의 결정판 사람을 안다는 것데이비드 브룩스 지음이경식 옮김웅진지식하우스 펴냄도서는 삶에서 관계로 인한 기쁨을 만끽할 수 있는 구체적인 방법을 제시한다. 특히 심리학, 철학, 문학, 신경과학을 넘나들며 담아낸 저자의 통찰은 지금보다 더 나은, 좋은 사람이 되길 원하는 이..