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[T&D SKILLS] 근육이완 게임
팬데믹 이후 작은 모니터 화면을 매개로 교육을 진행해야 하는 HRD 담당자들과 그 교육에 참여해야 하는 학습자들은 과거보다 더욱 큰 육체적 긴장과 정신적 스트레스에 시달린다. 그런 만큼 긴장을 해소할 수 있고, 학습 분위기를 부드럽게 만들며, 일상생활에서 활용 가능한 기술들을 익힐 수 있는 근육이완 게임을 소개한다. 해당 게임은 참가자들에게 휴식을 제공하고, 인원의 제한도 없으며, 여타 준비물이 필요한 것도 아니다. 소요시간 역시 10분-15분에 불과하다. 진행절차는 우측 페이지를 보면 된다.가. 참가자들 모두 바닥에 누워 눈을 감게 하고 다음과 같이 설명한다.“이제부터 여러분들의 근육을 이용해봅시다. 제가 말하는 대로 근육을 긴장시켜보세요.먼저, 여러분들의 발근육을 가능한 최고로 긴장시켜 단단하게 하십시오.* … 종아리 … 대퇴부… 엉덩이 … 위 … 등 … 손 … 팔 … 어깨 … 목 … 얼굴 … 혀 … ”나. 앞선 상태를 30초 정도 유지하게 한 다음 아래와 같이 말한다.“이제 제가 말씀드리면 근육을 하나씩 풀어주십시오. 발의 긴장을 천천히 풀어주십시오.* … 종아리 … 대퇴부 … 엉덩이 … 위 … 등 … 손 … 팔 … 어깨 … 목 … 얼굴 … 당신의 얼굴에 있는 근육들이 이완되는 것을 느껴 보십시오. … 눈 … 입 … 혀 … 천천히 숨을 들이마시고 천천히 내쉬세요.”다. 앞의 단계를 몇 분 동안 계속하도록 한다. 그리고 말한다.“편안한 느낌이 들 것입니다. 눈을 뜨고 천천히 일어나십시오. 서두르지 마십시오. 천천히 원래의 상태로 되돌아오는 것입니다. 이제 일어나 앉으십시오.”라. 만약 잠이 든 사람이 있다면 오프라인 강의장에서 진행할 경우 팔이나 다리를 문질러 서서히 깨우거나 잠시동안 자게 한다. 온라인 교육의 경우 다른 방법으로 깨우도록 한다.- 참고사항 -① 근육이완 게임은 불면증에 시달리는 사람에게 효과적이다. 밤에 혼자서 반복할 수도 있다. 완전히 몸의 긴장이 풀어지고 나서 천천히 숨을 내쉬는 것에 집중하게 되면 자연스럽게 잠이 온다.② *간격은 사람들이 근육을 이완시키고 감각을 경험할 수 있도록 점선이 있는 곳마다 몇 초씩의 간격을 둔다. 너무 빨리 진행하려고 재촉하는 것은 위험하다.
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[김석란 박사] 4차 산업혁명과 노동시장의 변화
『유엔미래보고서 2045』와 2016년에 개최된 세계경제포럼(다보스포럼)에서는 급속한 기술 혁신이 생산성을 빠르게 향상시킴으로써 일자리 수를 감소시킬 것이라고 예측했었다. 실제 4차 산업혁명에 따른 생산방식과 노동생산성의 변화는 산업의 구조를 변화시키고 이에 대응하는 고용시장의 변화를 초래하고 있다. 또한, 고용 불안정, 고용 형태의 변화, 직무 역량의 변화 등으로 인해 근로자들의 근속 연수가 짧아지고 있으며, 이직률도 높아져서 노동시장은 더욱 유연해지고 있다. 유연해진 노동시장 때문에 앞으로 개인은 자신의 의지와 상관없이 빈번하게 경력전환을 해야 할 수도 있다. 이는 개인이 정형화된 경력경로가 아닌 자신만의 경력경로를 개척해 나가야 한다는 것을 의미한다.4차 산업혁명의 결과로 일자리에서 활용되는 신기술은 나날이 확대되고 있다. 국제로봇연맹은 지난 2020년 전 세계에 약 3백만 대의 산업로봇이 일자리에 배치됐다고 발표했다. 가까운 일상에서는 패스트푸드 업체와 편의점 등에서 무인 계산기를 통한 주문이 자연스러운 풍경이 됐고, 무인 편의점이나 무인 주유소도 점차 늘어나고 있다. 이처럼 향후 기술 발전에 따라 인간의 일자리가 기술로 대체될 것이라는 전망이 지배적이다.---"4차 산업혁명에 따른 기술의 혁신으로일자리 관련 두려움을 느끼는 사람들이 여전하다.그러나 생산활동에는 숙련 수준을 넘어직무수행능력이 꼭 필요하다는 점을 알아야 한다."생산성의 증가와 일자리의 변화4차 산업혁명의 거대한 물결 앞에 서 있는 우리는 기술 혁신으로 생산성이 급속하게 증가하고 모든 생산이 기계나 인공지능으로 대체되어 더 이상 인간의 노동력이 필요 없는 상황이 펼쳐질 것이라는 두려움을 안고 있다. 하지만 우려처럼 생산성의 증가가 고용의 하락으로 연결되는 것은 아니다. 기술 혁신의 속도는 한정된 자원을 어느 기술에 더 많이 투입하느냐에 따라 결정되기 때문에 전망과는 달리 기술 혁신은 늦어질 것이고 그에 따른 생산성 증가 역시 둔화될 것이다. 그러므로 일자리가 급격하게 줄어들지는 않을 것이다.기술 혁신이 일자리에 미칠 더욱 중대한 영향은 일자리의 감소가 아니라 일자리에서 수행되는 직무를 변화시킨다는 것이다. 즉 기술혁신이 일자리를 없앨 수는 있어도 일 자체를 없애지는 않을 것이라는 주장이다. 생산활동에 필요한 것은 숙련 수준이 아니라 직무를 수행하는 능력이다.미국의 경제학자 데이비드 아우터(David Autor)는 직무를 추상적 직무, 정형화된 직무, 육체적 직무로 분류하고 있다. 그는 이 중 정형화된 직무가 전산화가 쉬울 것으로 보았다. 그리고 그는 추상적 직무나 육체적 직무를 수행하는 직업에서는 오히려 고용이 증가할 가능성이 높다고 진단했다.기술혁신과 고용 형태의 다양화4차 산업혁명이 노동시장에 가져올 다른 변화는 기업의 외부 유연화와 내부 유연화가 가속화될 것이라는 점이다. 외부 유연화란 기업이 부담해야 할 리스크를 외부로 전가시키는 것을 말하며, 파견근무, 도급계약, 아웃소싱 등을 들 수 있다. 내부 유연화는 기간제 고용 활성화, 단시간 근로 증가, 유연근무제 확대 등을 들 수 있다. 이와 더불어 재택근무, 모바일 근무, 가상 팀, 공동 사무실 등의 확대를 통해 공간을 분산하거나 가상화하기도 한다.4차 산업혁명이 불러올 또 다른 변화는 인터넷 플랫폼을 이용한 공유경제의 등장이다. 공유경제에서 업무처리 방식은 기업이 불특정 다수에게 업무를 아웃소싱하는 것으로 새로운 근로관계가 발생한다. 향후 이러한 공유경제는 급속히 증가할 것으로 보이며, 전통산업의 규모와 맞먹을 것으로 예상된다.일자리 변화 추이와 경력개발의 필요성4차 산업혁명의 결과 기존의 일자리가 줄어들 가능성이 높지만, 동시에 새로운 산업과 직업 및 노동 형태가 등장함으로써 새로운 고용 창출 효과가 기대된다. 한편, 기대수명의 증가로 은퇴 연령이 늦춰지고 전 생애에 걸쳐 노동시장에 참여하는 기간은 점차 늘어날 것으로 보인다. 이는 개인이 전 생애에 걸쳐 증대되는 불확실성에 대비하여 변화하는 노동시장의 수요에 맞는 역량을 개발함으로써 경쟁력을 갖출 필요가 있음을 말한다. 기술변화에 충분히 대비하지 않으면 향후 일자리 양극화가 심화됨에 따라 질 낮은 일자리나 실업으로 내몰릴 가능성이 높다. 특히 비자발적 실업을 경험하게 되는 경우 생애 소득의 감소뿐 아니라 취업 가능성 저하 등 향후 노동시장에서 지속적으로 불이익을 받을 가능성이 클 것이다.이미 평생직장이나 평생직업은 4차 산업혁명시대에 어울리지 않는 구시대적 개념이다. 특히 우리나라는 OECD 국가 중 1년 미만 단기 근속자 비중이 가장 높고 10년 이상 장기 근속자 비중은 가장 낮은 특징을 보인다. 중장년층의 경우 관리직이나 사무직 등에서 진입이 쉬운 비숙련직이나 단순기능직 등 비교적 질 낮은 일자리로 이동할 가능성이 높은 것으로 나타난다."앞으로 근로자는 재직 중에 교육훈련뿐만 아니라이직, 전직, 직무 전환 등 다양한 경로를 통해경력개발을 꾀함으로써 잠재적인 실업 위기는 물론노동시장의 변화에 선제적으로 대응할 필요가 있다."이러한 변화들이 우리에게 무엇을 말하고 있는지 세심하게 살펴볼 필요가 있다. 앞으로 근로자는 재직 중에 교육훈련뿐만 아니라 이직, 전직, 직무 전환 등 다양한 경로를 통해 경력개발을 꾀함으로써 잠재적인 실업 위기와 노동시장 하향 이동의 위험에 선제적으로 대응할 필요가 있다. 그러니 미래의 불확실성에 대비하여 경력개발을 위한 전략적인 계획과 실천이 절실한 시점이다.▶김석란 박사인력개발정책학 박사이자 삼성전자 경력컨설팅센터 부장/수석컨설턴트. 전문분야는 전직지원 컨설팅을 비롯해 생애설계, 재취업, 창업, 기타 전직 대안 프로그램 개발, 평가, 강의 등이다. 이외에 평생교육사 2급, 국민윤리 정교사 자격, MBTI, 교류 분석, 에니어그램 등의 진단활용 자격 등을 비롯해 여러 논문과 저서가 있다.
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[김주수 부사장] 인재전략의 핵, ESG
ESG가 뜨고 있다. 몇 해 전부터 주목받더니 2021년 들어서 신문, 뉴스 등 각종 매체에 거의 하루도 빠지지 않고 등장하고 있다. ESG는 환경(Environmental), 사회(Social), 지배구조(Governance)의 앞 글자를 딴 용어로 기업의 비재무적 성과를 측정하는 지표다. 재무제표나 현금흐름 같은 금전적 이익뿐만 아니라, 기업의 지속가능성과 사회적 영향력까지 고려해 투자하겠다고 만든 기준이 ESG다.이전에는 과정이야 어떻든 높은 수익을 내는 기업이 투자자 입장에서 좋은 회사였다. 사회적 물의를 일으키든, 환경을 오염시키든, 직장 내 성희롱 문제를 일으키든, 높은 매출과 투자수익을 이어가면 투자자들은 개의치 않았다. 그들의 관심 영역은 재무제표 실적과 주주이익 극대화로, 이른바 주주 자본주의 시대였다.기업을 주주 자본주의 관점에서 바라보는 시각은 글로벌 금융위기를 일으킨 리먼 쇼크 이후 조금씩 바뀌었다. ---여기에 지구 온난화, 대기오염 등 기후 문제와 인종차별, 인권보호 등 사회적 이슈까지 대두되면서 기업의 사회적 책임이 점차 강조됐다. 주주의 이익만을 우선시하는 시각에서 지역사회와 직원 웰빙에 대한 책임, 공공선까지 고려하는 상황으로 변했다. 소비자 역시 사회적 공헌도가 높은 기업의 제품을 우선적으로 찾기 시작했다.급기야 주주 자본주의 개념이 ‘이해관계자(Multi stakeholder) 자본주의’로 변해야 한다는 논의가 시작됐다. 2019년 8월, 미국 200대 기업 CEO들의 협의체인 비즈니스 라운드 테이블(Business Round Table)에서는 주주 우선주의에서 벗어나 모든 이해관계자의 번영을 극대화하기로 약속하는 성명을 발표한다. 2020년 1월 다보스포럼에서도 4차 산업혁명시대를 맞이한 기업의 보편적 원칙으로 ‘이해관계자 자본주의’라는 말이 언급된다. 주주 자본주의라는 패러다임이 이해관계자 자본주의로 전환됨을 알리는 신호탄이었다. 투자자들도 변했다. 2020년 1월, 세계 최대 자산운용사 블랙록의 래리 핑크 최고경영자는 ESG 성과가 부진한 기업에는 투자하지 않겠다고 선언한다. 그는 공개서한에서 “앞으로 투자 결정 시 지속가능성을 기준으로 삼겠다.”라고 밝히면서 ESG 투자가 급물살 탔다. ESG 경영은 바로 이러한 이해관계자 자본주의라는 시대적 흐름을 타고 등장한 화두다."ESG 경영은 주주 자본주의라는 기존 기업의 패러다임이이해관계자 자본주의로 변화하는 시대적 배경에서자연스럽게 탄생한 것으로 이해해야 한다."ESG와 인재관리ESG는 이제 더 이상 먼 미래의 이야기가 아니다. 기업의 평판과 이미지뿐만 아니라 재무적 성과의 중심에 위치해 있다. 하지만 이러한 ESG의 중요성과 위상에도 불구하고, ESG가 HR과 조직 내부 이해관계자인 직원에게 어떠한 영향을 미치는지에 대해서는 관심이 부족한 상태다. ESG는 조직 구성원의 몰입과 만족에 어떠한 영향을 미칠까? 더 나아가 인재 확보에서 어떠한 역할을 할 수 있을까? Mercer에서 발간한 ‘ESG as a workforce strategy’ 보고서에서는 이러한 궁금증에 대한 힌트를 엿볼 수 있다.이 연구는 모건스탠리 투자정보기관인 MSCI(Morgan Stanley Capital International) ESG 점수와 인적자원 데이터 간의 관계를 분석했는데, 가장 먼저 구성원이 회사에 느끼는 만족도에 ESG가 얼마나 영향을 미치는지 살펴봤다. 분석 결과, 직원 만족도가 최상위인 기업군은 직원 만족도가 평균 수준인 기업군에 비해 ESG 점수가 14%가량 높았다(5.6점 vs. 4.9점). 다음으로는 기업 선호도와 ESG 간의 관계를 살펴봤다. MZ세대를 포함한 젊은 인재들이 가장 선호하는 기업군은 평균적인 선호도를 가진 기업들보다 ESG 점수가 무려 25%나 더 높았다(6.1점 vs. 4.9점).ESG의 세부 영역별로 살펴봐도 이런 현상은 비슷하다. 환경 영역에서 주목하는 탄소배출량을 살펴보면, 직원 만족도 최상위 기업군은 평균적인 직원 만족도를 보인 기업군보다 탄소배출량이 낮았다. 마찬가지로 젊은 세대들이 매우 선호하는 기업군은 평균적인 선호도를 가진 기업군보다 탄소배출량이 낮았다. 고탄소배출 부문과 저탄소배출 부문으로 구분하여 살펴봐도 결과는 비슷하다. 고탄소배출 부문 중 직원 만족도 최상위에 속하는 기업은 하나도 없었다. 한편 고탄소배출 부문 중에서도 젊은 세대에게 매력적인 기업군은 평균적인 선호도를 가진 기업군보다 탄소배출 강도가 24% 낮았다. 저탄소배출 부문에서도 젊은 세대가 선호하는 기업군은 평균적인 선호도를 가진 기업보다 탄소배출 강도가 49%나 낮았다.사회적 측면에서는 기업들이 직원 정서를 이해하는 데 노력을 기울이고 있는지 살펴봤다. 노력의 정도는 직원 몰입도 조사를 얼마나 자주, 광범위하게 실시하는지와 더불어, 목표하는 직원 몰입도를 달성하기 위해 행동을 취하고 주기적으로 점검하는지를 기반으로 점수화했다. 분석 결과, 직원 만족도 최상위 기업군은 평균적인 직원 만족도 기업군보다 직원 정서를 이해하는 노력 점수가 26% 더 높았다(63점 vs. 50점). 또한, 젊은 세대가 매우 선호하는 기업군은 평균적인 선호도를 지닌 기업군보다 50%나 더 높은 점수를 보였다(7.5점 vs. 5.0점).거버넌스 측면에서는 이사회 구성에 있어 젠더 다양성을 기준으로 살펴봤다. 직원 만족도가 매우 높고 젊은 세대에게 매력적인 기업군은 이사회에서 여성 비율이 평균적으로 30%를 차지한다. 이에 비해 평균적인 직원만족도나 매력도를 지닌 기업군은 이사회에서 여성 비율이 20% 미만이다. 직원 만족도가 높은 기업과 젊은 세대에게 매력적인 기업이 젠더 다양성을 보다 존중하는 경향이 있음을 확인할 수 있다.트렌드는 분명하다. ESG 전체 수준은 물론이고 환경, 사회, 거버넌스의 세부적 측면까지 구성원이 만족하는 기업은, 그리고 젊은 인재가 선호하는 기업은 그렇지 않은 기업에 비해 높은 ESG 점수를 보인다. 이러한 연구결과는 인재전쟁이 치열한 HR 환경에 시사하는 바가 크다. 기업들은 구성원이 회사에 만족하며 이탈하지 않도록 애쓴다. 더불어 미래에 조직 구성원이 될 젊은 세대에게 매력적으로 보이기 위해 고심한다. 하지만 실제로 이를 효과적으로 실현하는 데 애를 먹고 있는 게 현실이다."MZ세대는 이전 세대와 비교해서 더욱환경과 사회 이슈에 많은 관심을 기울인다.이들의 성향을 관통하는 개념이 ESG다."국제노동기구(ILO) 통계에 따르면 2029년까지 밀레니얼과 Z세대는 전 세계 노동력의 72%를 차지할 것으로 예상된다. 앞선 연구결과와 국제노동기구 예측을 고려할 때 인재유지와 확보에 있어 ESG는 더욱 중요해 보인다. MZ세대는 이전 세대보다 환경과 사회 이슈에 더욱 많은 관심을 기울인다. 환경과 사회문제에 대해 기업이 더 많이 관여하길 기대한다. 이제 ESG는 기업의 경쟁우위로 기능하는 한편, 구성원을 조직에 몰입시키고 인재를 확보하는데 기여할 것이 분명해 보인다. 인재 이슈를 접근하는 하나의 방편으로 ESG를 고민할 때다.▶김주수 부사장/리더MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 18년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.
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[천성현 실장] 기업의 미래 경쟁력, ESG 경영과 기업시민 PARTⅠ
“코로나19, 기후위기 등에 대비한 친환경 신소재, 동행의식, 탄소제로, 경제혁명 등 문명사적 대전환의 관점에서 미래 기업의 모습을 찾아야만 한다.”매일경제가 주최한 2021년 세계지식포럼에서 대표적인 사회학자 송호근 포항공과대학교 인문사회학부 석좌교수는 기업이 경제적 가치를 넘어 사회적 가치도 창출하는 선순환 구조를 마련해야 하며 대전환의 시대에 대비해야 한다고 주장한 바 있다. 토론에 참여한 국내 석학들도 기업이 주주, 고객, 공급사, 협력사, 지역사회 그리고 임직원 등 다양한 이해관계자와 사회적 가치를 공유한 기업시민으로서 글로벌 차원의 문제해결에 동참하는 역할과 책임을 다해야 한다고 공감을 표명했다. 특히 이들은 우리 기업들이 환경(Environmental), 사회(Social), 지배구조(Governance) 등 ‘ESG 경영’ 이슈에 선제적으로 대응할 때 글로벌 기업과의 경쟁에서 앞서 나갈 수 있다는 점을 강조했다.---이제 주주를 넘어 이해관계자도 경영의 핵심 아젠다로 중시하는 경영은 선언과 캠페인을 통해 ‘하면 좋은 것’이 아닌 경영체계와 내부 프로세스에 장착해야 하는 ‘규제’로 다가오고 있다. 유럽연합(EU)은 2022년부터 모든 상장기업이 탄소중립을 향한 활동과 성과를 의무적으로 공개하도록 하고, 우리 정부도 2025년부터 2조 이상 상장사는 ESG 성과를 의무 공시하도록 할 계획이다.포스코는 창립 이후 50년간 제철보국 정신으로 ‘산업의 쌀, 철의 생산’을 통해 국가 산업화의 기틀을 다지는 데 이바지해 왔다. 그러나 글로벌 사회의 빈곤이 심화하고, 환경과 인권 등 사회적 문제해결에 기업이 역할을 해야 한다는 인식과 함께 철강을 넘어 친환경 소재 전문 기업으로 사업 영역이 확장하는 시대적 소명을 마주하며 ‘어떻게 변화해야 하는가’를 고민해 왔다. 이에 ESG 경영 이슈가 등장하기 훨씬 이전인 2018년에 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’이라는 경영이념을 선포하고, 사회적 가치를 창출하는 데 기업 차원의 롤모델을 만들어가자는 기업의 목적(Purpose)을 선도적으로 제시했다.기업시민 포스코와 ESG 경영의 연계포스코는 기업이 법인으로서 이윤창출로 주주이익을 높이는 한편 기업에 ‘시민’이라는 인격을 부여하여 사회구성원으로서 역할과 책임을 다하여 사회와 함께 발전해 나가겠다는 인류의 지속가능한 비즈니스 리더로서의 비전을 임직원들과 공유했다. ESG 경영이 급부상하면서, 저탄소 경제로 전환하기 위해 철광석을 탄소로 환원하여 철강을 생산하는 데에서 수소를 환원제로 이용하는 수소환원제철공정을 2030년 상용화를 목표로 개발하고 있다. 또한, 전기자동차 등 모빌리티 혁신의 핵심인 이차전지 배터리의 소재인 리튬과 흑연 등 친환경 소재 밸류체인을 구축하는 데 사업기회를 확대하고 있다. 전기차용 강판, 경량화를 위한 강판 등을 eAutopos 브랜드로 출시한 데 이어, 풍력, 태양광 발전용 Greenable 철강, 친환경 종합건축용 철강재인 Innovilt 등 친환경 철강 소재 사업의 비즈니스 기회 발굴도 강화하고 있다. 이는 ESG 경영이 기업의 환경, 사회 등 위험요인을 개선하는데 그치지 않고 새로운 사업을 펼쳐갈 기회로 적극 활용되고 있음을 의미한다.포스코는 기업시민 경영이념을 매년 회사의 사업계획에 반영하고, 임원 실천과제를 수립하여 실행하는 한편 직원의 목표에 반영하여 실천한다. 연말 경영평가에서 최소 20%는 임원과 직원의 기업시민 실천과 ESG 경영 목표 달성을 반영하며 동기부여한다. 경영이념이 슬로건을 넘어 업무와 일상에서 실천되도록 체계화하고 업무 프로세스에 녹여낸 것이다.이처럼 포스코는 ESG 경영과 기업시민을 통해 차별화된 미래 경쟁력을 갖추고자 한다. 다음 호에서는 비즈니스 측면에서 포스코의 활동을 추가적으로 소개하고, 사람다움 구현이 필수적인 가운데 HR 실무자들은 어떤 역할을 해내야 하는지 의견을 나누고자 한다.▶천성현 실장1992년부터 기업 인사조직업무를 수행해왔다. PWC컨설팅, Deloitte, ATKearney 등에서 HR 자문과 인사조직 컨설팅을 경험했고, 2011년부터 포스코경영연구원에서 그룹 내 인사조직 과제를 담당했다. 2019년에 포스코 인재경영실 전략그룹장을 거쳐 2020년부터는 기업시민실에서 기업시민 경영이념의 체계적 확산과 임직원 변화관리를 수행하고 있다.
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[김민주 대리] 펜데믹 시대, 변화관리의 방향은 ‘성과’와 ‘사람다움’의 공존
2022년 새해가 밝은지 한 달여 시간이 지난 현재, 기업에서는 2022년 비즈니스 트렌드에 따라 전략을 수립하고 실행계획을 세우는데 열을 올리고 있으리라 생각된다. 『월간HRD』 1월호는 「ISSUE」에서 ‘2022 비즈니스 트렌드’에 대해서 소개했는데, 10대 트렌드 키워드로 ESG, 메타버스, 애자일, 코피티션, 진정성, 퀵커머스, 초자동화, 웹 3.0, 평온, 벨벳 바이올렛이 선정됐다.기업에서 다양한 분야의 트렌드를 신속하게 살펴보고 정확한 판단 및 전략을 세우는 일은 매우 중요할 것이다. 그리고 트렌드를 따라가는 것을 넘어서 선도하려면 창의와 혁신이 담긴 아이디어를 제시하고 이를 사업화하는 유능한 인재를 육성해야 하는데, 교육과 조직문화 조성이 맞물려야 한다. 이는 바로 HRD 담당자들의 역할이며, 조직의 혁신을 위한 중요한 과업이 될 것이다.기업에서의 변화관리 방향은 변화와 혁신을 이끄는 ‘성과’와 임직원의 올바른 성장을 지원하는 ‘사람다움’이라는 두 가지 키워드로 볼 수 있다. 이에 대해 필자가 근무하고 있는 한독의 사례를 간단하게 소개하고자 한다.한독은 조직의 변화관리와 전사 역량개발에 각별한 노력을 기울이고 있는데, 2009년부터 14년째 열리고 있으며 매년 회사의 목표와 경영전략을 모든 구성원이 공유하는 참여형 워크숍 ‘하이파이브(HIFIVE)’를 통해 직원들과 소통하고 있다. 2022년 ‘하이파이브(HIFIVE)’에서는 부문별 목표 달성을 위한 활발한 논의가 진행되었으며, 메타버스 플랫폼인 ‘게더타운’을 활용한 카트라이더 게임을 통해 재미와 더불어 참여자의 몰입도를 높이고자 하였다.그뿐 아니라 한독은 코칭(Coaching) 철학을 바탕으로 소통하고 이를 성과로 연결하고자 하는 노력을 견지하고 있다. 이러한 노력을 인정받아 지난 2021년 11월 11일과 12일에 걸쳐 ‘코칭으로 Deeptact, Stand Up Again’을 주제로 개최된 「제18회 대한민국코칭컨페스티벌」에서는 코칭 문화 확산 우수기관에 선정되기도 했다. 이는 지속적으로 구성원의 코칭 역량을 높이고 장기적으로 사내에 코칭 문화를 조성하고자 한 노력의 결과로 볼 수 있다. 코칭은 조직과 개인의 목표를 달성할 수 있도록 자신감과 의욕을 고취시키고, 모든 역량을 발휘하도록 하여 성과와 연결하는 커뮤니케이션 방법으로 활용되고 있다.『월간HRD』 1월호의 ‘대퇴직(Great Resignation) 시대’를 다뤘던 기사에 소개된 구글의 연구에 따르면, 회사에 가장 많이 기여하는 사람들은 동료들에게 힘을 실어주고, 자신이 소속된 팀의 행복을 중요시하며, 타인에게 의견을 전달하는 능력이 뛰어나고, 경청할 줄 알며, 명확한 비전과 전략을 가진 이들이라고 한다. 모두 특별한 지식이나 기술이 요구되는 것이 아닌 인간 고유의 역량인 것이다. 이는 HRD에서 ‘사람다움’이 끊임없이 회자되고 있으며, 그래야 하는 이유이기도 하다.앞으로는 ‘사람’을 돌볼 줄 아는 기업이 창의력을 발휘할 수 있는 조직문화를 형성할 것이고, 급변하는 경영환경에서도 경쟁력을 발휘할 것이다. 이에 따라 기업의 HRD는 진정성, 전문성, 자기계발 등을 중심으로 구성원이 건강하고 행복한 일터를 만드는 데 힘써야 할 것이다. 2022년에는 『월간HRD』가 사람을 돌볼 줄 아는 기업, 그리고 이를 위해 진정성 있는 소통을 하고 성과를 창출하는 기업 사례를 다수 공유해주기를 바란다.▶김민주 한독 CM&D(Change Management & Development)팀 대리
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[롯데칠성음료] ‘데이터분석 아카데미’
롯데칠성음료의 칠성사이다는 1950년부터 지금까지 국민적 사랑을 받는 음료다. 이외에도 롯데칠성음료는 최고 품질의 제품들을 꾸준히 개발하고 공급해서 ‘지속 가능한 성장을 위한 건강하고 행복한 삶에 기여합니다’라는 비전을 달성하고자 한다. 토대는 ‘사람’, ‘브랜드’, ‘시스템’이라는 핵심가치다. 국민음료기업의 자리를 공고히 하기 위한 롯데칠성음료의 노력은 ‘데이터분석 아카데미’에서 엿볼 수 있었다. ‘데이터분석 아카데미’는 데이터 리터러시를 함양한 인재를 육성하며 롯데칠성음료를 넘어 Food & Beverage(이하 F&B) 시장에 새로운 바람을 불어넣고 있기 때문이다. 이외에도 롯데칠성음료는 여러 HRD 활동을 통해 기업 성장의 원동력인 인재육성에도 박차를 가하고 있었다.건강하고 존경받는 회사로 도약하기 위한 롯데칠성음료의 방향성에 맞춰 설정된 올해 HRD 이슈는 두 가지다. 첫째, 임직원 자기개발역량 강화다. 작년 말부터 매일 12시-14시가 점심시간 포함 개인역량을 강화하는 시간으로 지정됐고, 여러 교육 프로그램이 개발됐다. 현업에서 활용할 수 있는 역량을 학습하는 ‘역량 Upgrade 과정’과 폭넓은 인사이트 함양이 목적인 ‘소양 Upgrade 과정’이 대표적이다. ---‘역량 Upgrade 과정’에는 데이터 분석력, 주종에서의 전문성, 어학능력 등을 갖추는 프로그램들이 있다. ‘소양 Upgrade 과정’은 포토샵, 일러스트, 영상 편집 등의 크리에이터 과정과 코로나 블루로 대표되는 심리 문제를 해결하는 정서 Care 과정 등으로 세분화해서 운영될 예정이다. 롯데칠성음료의 HRD 부서는 임직원 설문조사를 통해 교육을 기획했고, 다양한 부서에서 뛰어난 역량을 발휘하고 있는 사내강사들의 도움을 받아 교육 운영의 커스터마이즈를 이뤄냈다.둘째, 조직문화와 일하는 방식 혁신이다. 롯데칠성음료는 음료와 주류의 통합 이후 조직/인력의 재배치와 관련 HR 제도 및 업무 변경 등에 집중하고 있다. HRD 측면에서는 PMI 교육 기반 통합형 인재를 육성하고자 한다. 이러한 방향성은 승진자 교육, 직책자 교육, 주니어 핵심인재 과정 등에 잘 녹아 있다. 거시적 관점에서는 다채로운 교육으로 성과 중심 시너지를 창출하고 新칠성으로의 새로운 비전 및 목표 달성을 위한 변화를 모색할 계획이다.코로나19 팬데믹과 관련해서는 재택근무 운영, 거점오피스 마련, 비대면 회식 지원 등의 노력을 견지하고 있다. 워라밸을 넘어 일과 삶의 조화를 뜻하는 워라블(Work & Life Blending)을 이뤄내기 위함이다. HRD 측면에선 온라인 직무, 성과관리, 트렌드 특강 등이 비대면으로 이뤄지고 있다. 비대면 교육은 학계에서도 효과성에 대한 논의가 지속되고 있지만, 롯데칠성음료는 전국 각지에 지점과 공장이 있는 만큼 교육의 효율성과 학습자들의 피로감 해소라는 부분에서 긍정적인 평가를 받고 있다. 그런가 하면 롯데칠성음료는 각계에서 DT 구현이 필수과제라는 것을 인지하며 ‘데이터분석 아카데미’를 운영하고 있다. 이는 데이터를 다루는 인력이 부족한 F&B 시장의 문제를 해결하고, 롯데칠성음료의 비즈니스에 맞는 데이터 인력을 키워 조직 전체의 디지털 리터러시 제고를 도모한다는 면에서 주목할 만하다.롯데칠성음료의 DT 추진팀에 따르면 ‘데이터분석 아카데미’는 모든 임직원이 지원할 수 있고, 참여자 선발은 실무자 중심이며 데이터분석 사내 스터디 수료자를 우대한다. 교육은 총 24주 과정이며 2학기로 나누어 진행된다. 과목으로는 빅데이터 통계분석, 빅데이터 프로그래밍, 데이터 과학기법 이해, 딥러닝, 비정형 데이터분석 등이 있다. 교수진은 이론과 함께 여러 분석툴을 활용한 실습을 이끌게 된다. 교육생들은 마지막에 캡스톤 프로젝트를 진행하게 되는데 모든 교육과정에서 배운 지식과 스킬을 활용해서 직접 데이터분석 과제를 진행하고 그에 따른 결과물을 도출해서 발표하는 시간을 가진다.‘데이터분석 아카데미’는 롯데칠성음료의 비즈니스에 최적화된 데이터 인력을 육성하는 것이 목적이기에 교육생들의 피드백을 반영하고 있으며, 수시로 대학교와 소통해서 커리큘럼을 발전시키고 있다. 아울러 ‘데이터분석 아카데미’의 대미를 장식하는 캡스톤 프로젝트의 경우 산학공동평가를 통해 우수 사례로 발굴된 아이템은 산학연계 프로젝트로 발전시키며 사업에도 적용한다. 교육과 비즈니스가 유기적으로 연결되는 생태계를 만들기 위함이다.‘데이터분석 아카데미’는 지난 12월에 2기 수료식이 열렸고, 지금까지 엑스퍼트 등급 2명, 주니어 등급 49명을 포함한 51명의 디지털 인재가 배출됐다. DT 추진팀에 따르면 1기 때는 단순한 호기심으로 수강하는 교육생이 많았고, 교육에 집중하는 비중이 작았다. 그렇지만 2기로 접어들면서 사내에서 데이터 기반 의사결정의 중요성과 필요성을 느낀 구성원들이 참여하면서 교육에 대한 집중도가 높아졌고, 캡스톤 프로젝트에서 나오는 결과물의 수준도 높아졌다. 더욱이 1기 수료자들의 경험이 간접적으로 공유되면서 ‘데이터분석 아카데미’에 대한 기대도 높아지고 있다. 물론 경력개발이 중요해진 시대상도 한몫하고 있다.DT 추진팀은 앞으로 내부 스터디, 스터디 수료자 대상 아카데미 교육, 우수인력에 대한 석·박사과정 지원 순으로 ‘데이터분석 아카데미’를 발전시킬 계획이며, 내부 경진대회도 개최해서 롯데칠성음료 구성원이 본인의 아이디어를 구체화하고 나아가 시스템화해서 실무에 적용할 수 있도록 하고자 한다. 긍정적 자기계발과 경쟁의 장을 마련하려는 것이다.이외에도 롯데칠성음료는 여러 HRD 활동을 전개하고 있다. 먼저 메타버스 플랫폼 ‘게더타운’을 활용한 신입사원 대상 Vision 수립 교육을 보면 신입사원들이 동기들과의 네트워크를 형성해서 친밀감을 느끼게 했고, 이를 통해 소프트 랜딩을 유도했다. ‘게더타운’은 Zoom과 비교해서 아바타를 이동시켜야 하기에 자발적 참여도와 몰입도가 높았다는 평가다. 그리고 계층, 직무, 글로벌 교육 外 임직원의 지속 가능한 발전을 도모하는 생애주기 Care 프로그램도 잘 운영되고 있다. HRD 팀에 따르면 전 임직원 대상 개인의 가정, 조직, 환경에서 발생하는 고충 상담 지원 프로그램인 ‘심리상담센터’를 구성하여 임직원의 마음건강을 관리하고 스트레스를 해결하고자 했다. 외부 전문가를 활용하여 익명 보장이 되는 장점이 있고 삶의 질 향상에 도움이 되는 과정인 관계로 추후 지속해서 관리 및 확대할 예정이다."롯데칠성음료는 ‘데이터분석 아카데미’를 통해데이터 리터러시를 갖춘 인재를 육성하고나아가 데이터를 다루는 인력이 부족한F&B 시장의 문제를 선도적으로 해결하고자 한다."또한, 퇴직(예정)자 전원이 제2의 인생을 준비할 수 있도록 각종 교육 및 컨설팅을 지원하는 퇴직 Care 제도도 운영 중이다. 지난 2020년 5월, 고용노동부 재취업 지원 의무화 이전부터 시행된 프로그램으로 보다 넓은 범위인 전 임직원이 과정에 참여할 수 있도록 구성됐다. 롯데칠성음료는 앞으로도 임직원의 생애주기를 책임지면서 동시에 MZ세대 맞춤형 트렌디한 교육 프로그램을 기획하고 운영하고자 한다.디지털 기술과 팬데믹을 촉매로 경영환경이 빠르게 바뀌고 있는 만큼 롯데칠성음료는 F&B 시장에 걸맞은 DT 구현을 통해 국민음료기업의 자리를 공고히 하고자 한다. 이를 위한 방법이 ‘데이터분석 아카데미’와 다채로운 HRD 활동이다. F&B는 사람의 건강과 행복으로 이어지는 영역이다. 그러니 롯데칠성음료가 시대상에 걸맞은 인재를 육성해서 앞으로도 국민적 사랑을 받는 최고 품질의 제품과 서비스를 선보이길 기대하는 바다.
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[KB금융] ‘CoP(Communities of Practice)’
KB금융의 미션은 ‘세상을 바꾸는 금융’, 비전은 ‘최고의 인재와 담대한 혁신으로 가장 신뢰받는 평생금융파트너’이다. 이러한 방향성의 기저에는 ‘고객중심(Customer-centricity)’, ‘전문성(Expertise)’, ‘혁신주도(Innovation)’, ‘신뢰정직(Trust & Integrity)’, ‘동반성장(Shared growth)’이라는 핵심가치가 자리한다. 고객의 행복을 위한 최고의 금융 서비스를 제공하고자 하는 만큼 KB금융은 꾸준하게 그룹 내 실무자 중심 학습/연구형 조직인 ‘CoP(Communities of Practice)’를 운영하고 있다. ‘CoP’ 참여자들은 선의의 경쟁을 통해 통합적 사고능력, 협업, 문제해결능력 등을 습득하는 동시에 MZ세대 중심 고객 변화를 읽고 있다. 이는 성황리에 개최됐던 작년의 그룹 ‘CoP 페스티벌’에서도 생생하게 확인할 수 있었다.KB금융은 팬데믹 이후 재택근무 비율을 늘렸다. 현재는 계열사별로 20%-30%에 해당하는 직원들이 재택근무 중이다. 또한, 코로나19 확진자 확산을 방지하기 위해 대면 회의나 행사를 최대한 자제하고 ZOOM을 통한 화상회의를 실시하거나 유튜브 채널을 통해 CEO 타운홀 미팅을 비대면으로 시행하고 있다. 그 가운데 KB금융은 지난 2021년 11월 8일 그룹 ‘CoP 페스티벌’을 개최하며 화제를 모았다.---KB금융이 2016년 이후 6년째 시행 중인 ‘CoP(Communities of Practice)’는 그룹 내 실무자 중심 학습/연구형 조직을 뜻하며 자율적인 Project Based Learning이 골자다. 공개 지원 방식을 거쳐 ‘CoP’에 참여한 KB금융 구성원들은 스스로 연구주제를 선정해서 문제를 정의한 이후 조사, 학습, 토론하는 과정을 거치며 프로젝트 수행방법, 협업, 문제해결능력, 의사소통능력, 리더십 등의 역량을 함양하게 된다. 또한, KB금융의 ‘CoP’는 MZ세대 직원들이 참여하고 있다. 이들은 창의적이고 독특하며 다양한 아이디어를 갖고 있기에 지속해서 증가하고 있는 MZ세대 고객의 마음을 대변할 수 있다는 것이 특징이다.KB금융 관계자에 따르면 2021년 기준 4월부터 11월까지 8개월 동안 ‘시너지’, ‘브랜드’, ‘ESG’, ‘법무’, ‘글로벌’, ‘자유 주제’ 등 6가지 연구 분야별로 총 34개 팀 125명의 직원들이 ’CoP’ 활동을 수행했다. ‘CoP’ 운영자들은 참여자들에게 회사의 업무 프로세스와 고객의 행동과 마음 등을 잘 관찰해서 작은 부분이라고 해도 집중해서 그룹을 변화시키기 위한 노력을 견지해달라고 당부했다. 지식 공유를 통해 산출되는 정보와 축적되는 경험이 그룹 전체에 긍정적인 영향을 미치길 바라는 마음에서였다."KB금융의 ‘CoP’ 참여자들은 2021년 4월부터 11월까지‘시너지’, ‘브랜드’, ‘ESG’, ‘법무’, ‘글로벌’, ‘자유 주제’ 등다채로운 주제를 바탕으로 지식을 공유하고이를 그룹 전체로 확산시키는 열띤 학습활동을 펼쳤다."‘CoP’ 활동이 종료된 이후 KB금융은 엄정한 심사를 거쳐 우수한 성과를 거둔 상위 9개 팀을 선발했다. 이들을 대상으로 개최된 행사가 서두에서 언급한 그룹 ‘CoP 페스티벌’이었다. 선발된 팀들은 자부심을 느끼며 그룹 ‘CoP 페스티벌’에서 뜨거운 선의의 경쟁을 펼쳤다.KB금융의 핵심가치는 첫째, 고객의 입장과 이익을 최우선으로 고려하여 판단하고 의사결정하는 ‘고객중심’이다. 둘째, 업계 최고 수준의 역량과 경쟁력을 갖춘 금융인이 되고자 끊임없이 노력하는 ‘전문성’이다. 셋째, 미래 금융의 ‘First Mover’로서 창의적 사고와 과감한 도전을 통해 변화와 혁신을 주도하는 ‘혁신주도’다. 넷째, 금융회사 임직원으로서의 기본 소양인 윤리의식을 바탕으로 정직과 신의성실의 자세를 항상 견지하는 ‘신뢰정직’다. 다섯째, 개인과 조직의 발전을 넘어, 국민과 함께 성장하고 사회 발전에 기여하는 ‘동반성장’이다.KB금융 관계자에 따르면 다섯 가지 그룹의 핵심가치 중 하나인 ‘고객중심’에 역량을 집중해서 ‘No.1금융플랫폼’을 주제로 직접 작사/작곡한 ‘KB SONG’을 발표한 ‘ONE KB’ 팀이 최종 우승을 차지했다. ‘ONE KB’ 팀은 KB스타뱅킹, KB Pay, M-able, Kiwi 등 KB금융의 디지털 플랫폼이 제공하는 혜택, 편의, 즐거움을 트렌디한 선율과 가사로 표현했다. 그 외에도 가맹점 수수료와 관련한 법률을 변경하기 위해 실제로 입법을 제안하거나, 팬데믹 이후 각계에서 큰 주목을 받고 있는 메타버스 플랫폼을 활용한 시너지 확장 방안을 설명하고, 상생 가치 실현을 위한 고객 참여형 ESG 경영 방안 등을 발표한 팀들도 있었다.성황리에 행사를 마무리한 KB금융은 앞으로도 ‘CoP’가 끊임없이 더 나은 조직으로 변모하기 위한 방법을 생각하고, 창의적인 변화 지향점을 제시해주길 기대하고 있다. 그런 차원에서 KB금융이 그리는 일하는 방식과 조직문화를 정리하면 다음과 같다.기업이 변화하는 환경과 상호작용하면서 생존하고 번영하려면 끊임없는 학습이 필요하다. 이를 위한 유일한 열쇠가 바로 ‘조직의 학습하는 능력’이다. 그에 따라 기업은 미션, 비전, 핵심가치를 설정해서 전사에 공유한다. 또한, 기업은 다양한 배경과 역량을 지닌 구성원들이 모여서 학습하고 토론하며 전체를 바라보는 시각을 갖추고, 조직에서 이뤄지는 여러 활동에 능동적으로 참여할 줄 아는 시스템적 사고를 갖추도록 하는 데 신경을 기울인다.실상 조직은 학습하는 개인을 통해서만 학습할 수 있으며, 개인이 학습하지 않으면 조직의 학습도 일어나지 않는다. 그래서 조직은 직원 모두가 끊임없이 자기계발에 전념하고, 이를 통해 조직 전체가 함께 공부할 수 있는 문화가 형성되도록 역할을 다해야 한다."불확실한 경영환경에서 기업이 생존·번영하려면구성원이 자기계발에 전념하는 문화를 조성해야 하고,문제의식을 바탕으로 어떤 사안이든 관찰해보며작지만 의미 있는 도전을 해보도록 해야 한다."더불어 KB금융은 구성원들이 ‘CoP’를 비롯한 다양한 활동을 통해 습득한 지식들을 어떻게 창의적으로 엮을 것인지 고민을 거듭하고 있다. 창의적인 생각을 하기 위해서는 ‘관찰’이 필수적이다. 이것은 ‘CoP’ 활동에서 각별하게 강조된 부분이다. 관찰을 통해 시도한, 작지만 의미가 있는 변화가 KB금융의 미션인 ‘세상을 바꾸는 금융’으로 이어지는 까닭이다. 그래서 KB금융 관계자는 “앞으로도 직원들이 지속적으로 학습하고 창의적으로 도전할 수 있도록 플레이그라운드와 문화를 만들도록 노력할 것입니다.”라고 밝혔다.KB금융은 ‘세상을 바꾸는 금융’을 미션으로, ‘최고의 인재와 담대한 혁신으로 가장 신뢰받는 평생금융파트너’를 비전으로 삼고 있다. 이를 실현하려면 ‘CoP’을 통한 자율적인 Project Based Learning을 거쳐 학습조직으로 진화해야 한다. 학습조직은 불확실성이 나날이 가중되는 작금의 경영환경에서 모든 기업의 과제다. 그런 만큼 꾸준히 ‘CoP’를 운영하고 있는 KB금융이 이상적 학습조직의 상像을 제시해주길 기대하는 바다.
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[전정주 대표] 일하는 방식과 공간의 미래를 디자인하다
위워크(WeWork)2010년 미국 뉴욕 맨해튼에서 설립됐으며 2021년 뉴욕증권거래소에 상장됐다. 비전인 ‘spaceas-a-service’라는 개념을 바탕으로 유연한 솔루션, 영감을 주는 안전 중심 공간, 최고의 커뮤니티 경험을 제공하는 데 집중하며 글로벌 코워킹 스페이스로 성장했다. 38개국 150개 도시에 걸쳐서 약 700여개 지점을 운영하고 있으며, 고객은 60여만 명에 달한다. 한국시장에는 2016년 8월에 진출했고 서울과 부산에 19개 빌딩이 있다. 여러 가치 중 고객(멤버) 간의 커뮤니티 형성과 그에 따라 발생하는 긍정적인 네트워크를 각별하게 중시한다. 커뮤니티와 네트워크는 협업의 핵심 개념이기 때문에 국내 기업에 시사하는 부분이 많다.---------------------------------------------------------------------------------------“많은 기업이 ‘커뮤니티(community)’와 ‘유연성(flexibility)’을 키워드로 일하는 방식과 조직문화의 전면 혁신에 성공하길 바랍니다.”세계적으로 저성장 시대가 도래하며 공간 임대로 부대비용을 절약할 수 있는 시스템인 공유오피스(coworking space)가 부상했다. 여기에 더해 팬데믹이 창궐하며 기업은 일하는 방식과 조직문화를 전환해야 하는 상황에 직면했다. 그런 만큼 본지는 작금의 변화를 생생하게 목격하고, 나아가 주도하고 있는 위워크를 조명했다. 다음은 국내 공유오피스 시장의 동향, 국내 기업의 공유오피스 활용 현황, 위워크의 HR, 리더십, 일하는 방식과 조직문화의 방향성 등을 중심으로 진행된 전정주 위워크 코리아 대표와의 일문일답이다.---------------------------------------------------------------------------------------국내 공유오피스 시장의 동향은 어떠한지 설명부탁드린다.팬데믹 이후 과거처럼 모든 직원이 정해진 시간에 회사에 출근해서 업무를 수행하고 퇴근하는 모습은 사라지고 있다. 사업 아이템을 갖고 있는 직장인들은 스타트업 창업을 시도하고 있으며, 자기 분야에서 전문성을 갖춘 이들은 프리랜서로 살아가고 있다. 말씀드린 사람들은 더욱 많아질 것이 자명하며 이들이 눈치보지 않고 자유롭게 일할 수 있는 공간이 공유오피스다. 여기에서 나아가 우리나라는 대기업을 중심으로 구성원이 집에서 가까운 ‘거점’에 출근해서 일할 수 있도록 시공간적 접근성이 뛰어난 거점오피스를 구축하고 있다. 거점오피스를 준비하기 위해 벤치마킹하는 것이 바로 위워크와 같은 공유오피스다. 메타버스의 경우 팬데믹 가운데서도 구성원이 함께 모여 소통하며 일할 수 있는 방법을 고민하는 과정에서 부상한 개념이다. 두 개념의 시작점은 공유오피스의 그것과 유사하다. 정리하면 일하는 방식에 대한 기업의 고민이 계속되는 만큼 공유오피스 시장에 대한 관심은 커지고 있다."위워크가 각별하게 중시하는 개념인 ‘커뮤니티(community)’는갇혀 있지 말고 트여 있는 공간에 나와서 자유롭게 일해야 다양한 사람과 교류하며 인사이트를 얻을 수 있다는 점을 시사한다."국내 기업은 어떤 방식으로 위워크를 활용하고 있는지 듣고 싶다.글로벌 기업과 대기업을 중심으로 다양한 프로젝트를 위워크 빌딩 내부의 공간에서 수행한다. 위워크는 ESG, 보안, 각종 편의시설과 서비스 등에서 ‘멤버’로 불리는 고객의 높은 기준을 충족할 수 있기 때문이다. 실제 우리는 본사 차원에서 진행되는 고객 만족도 조사에서 매우 높은 점수를 받고 있고 재계약률도 높다. 물론 다소 규모가 작은 기업이나 스타트업을 비롯해 프리랜서들도 위워크를 애용하고 있다. 비즈니스에 매우 중요한 미팅을 진행하기 편한 까닭이다. 이런 성과의 기저에는 위워크가 각별하게 중시하는 개념인 ‘커뮤니티(community)’가 자리한다. 위워크의 경우 공용공간이 매우 넓다. 갇혀 있지 말고 트여 있는 공간에 나와서 자유롭게 일하고, 그 과정에서 다양한 사람과 교류하며 인사이트를 얻도록 돕기 위함이다. 이는 다양성, 포용성, 협업이 중요해고 있는 사회상과도 일치한다.성과만이 아니라 가치를 지향한다는 것이 느껴진다. 관련해서 위워크 코리아의 HR 시스템에 관해 자세히 공유해줄 수 있는가.수시로 다양한 경력을 갖춘 사람들을 채용한다. 신규 입사자들에게는 조직에 순조롭게 적응할 수 있도록 지원하는 온보딩(On-Boarding) 프로그램을 제공한다. 기간은 유동적이다. 온보딩에서도 아까 말씀드린 ‘커뮤니티(community)’가 핵심이다. 위워크는 전 세계에 세워진 빌딩에 상주하면서 일하는 ‘커뮤니티 팀’이 있다. 이들은 신규 입사자들에게 위워크라는 조직의 특징과 방향성을 세세하게 설명해준다. 또한, 위워크는 신규 입사자들이 직접 빌딩을 운영해보거나 멤버로서 위워크의 서비스를 이용해볼 수 있는 경험을 제공한다. 이를 통해 신규 입사자들은 앞으로 자신이 맡은 직무에서 무엇을 해내야 조직의 성과에 도움을 줄 수 있는지 성찰해볼 수 있다. HRD 관점에서 보면 살아있는 교육을 제공한다고 보면 될 것이다.대표님께선 다양한 업무 현장을 생생하게 보고 계신다. 그런 만큼 기업의 일하는 방식과 조직문화는 어떻게 변화할 것으로 전망하시는지 궁금하다.고정적인 장소에 묶어서 일하지 않고, 이곳저곳 옮겨 다니면서 일하는 직장인들이 많아질 것이라고 생각된다. 가장 편안한 시간과 공간을 찾아서 일하는 게 생산성에 도움이 된다는 것을 기업도 구성원도 알았기 때문이다. 하루종일 같은 장소에서 정해진 시간에 일하면 누구나 답답함을 느낀다. 때로는 적시에 적절하게 환경을 바꿔줘야 몰입에 도움이 된다. 또한, 조직문화는 일하는 방식과 반드시 연계돼야 한다. 어느 한쪽만 바뀌면 불협화음이 생긴다. 작금의 경영환경에서 기업은 ‘유연성(flexibility)’이 강한 조직문화를 구축해야 한다. 재택근무 비율 조정도, 온라인 회의 시간 설정도, 구성원과의 소통도, 집중해야 할 비즈니스와 협업해야 할 파트너 선택도, 기업 내 다양한 조직의 원활한 협업도 전부 유연성에 기반한다. 선진국을 잘 따라가는게 미덕이었던 과거와는 다르다. 좋은제도와 프로그램이 있어도, 뛰어난 구성원이 있어도, 편의성 높은 시설이 있어도 조직문화가 잘 조성되어 있지 않으면 제대로 활용할 수 없다. 그런 측면에서 저 역시 리더로서 ‘유연성(flexibility)’의 중요성과 필요성을 명심하며 업무를 수행하고 있다."재택근무 비율 조정도, 온라인 회의 시간 설정도, 구성원과의 소통도,집중해야 할 비즈니스와 협업해야 할 파트너 선택도,기업 내 다양한 조직의 원활한 협업도 전부 유연성에 기반한다."마지막으로 CEO로서 HR 담당자들에 대한 제언의 메시지 부탁드린다. 새해가 지나면 본격적인 2022년이 시작되는 만큼 향후 계획에 관해서도 말씀해달라.지금처럼 일하는 방식이 급변하고 많은 기업이 조직문화 혁신을 외치는 상황에서 HR 담당자들은 분주할 수밖에 없다. 그러나 관점을 바꿔보면 HR 기능의 호황기가 찾아온 것이나 마찬가지다. 따라서 팬데믹을 그간 HR 기능에 부족하다고 지적됐던 창의성과 역동성을 키울 절호의 기회로 생각하길 바란다. 그런가 하면 위워크 코리아는 IT 기술을 바탕으로 디지털 혁신에 박차를 가하고 있다. 멤버들이 앱을 통해 위워크 공간을 지금보다 더욱 다양한 방식으로 이용할 수 있고, 기업들의 성공적인 거점오피스 구축을 돕는 소프트웨어 상품을 제공하고자 한다. 이를 통해 위워크 코리아가 지금처럼 우리나라 공유오피스 업계를 선도하고 나아가 전체 시장의 파이도 키울 수 있도록 열과 성을 다하고자 한다. 일하는 방식은 HR 담당자들에게 떼려야뗄 수 없는 아젠다인 만큼 위워크 코리아의 변화와 혁신을 지켜봐 주시면 감사하겠다(웃음).
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[한국HRD협회 HRD 전문강사 양성과정] 국가공인 HR-Designer 육성
한국HRD협회는 대한민국 인적자원개발 분야의 저변을 넓히고 위상을 높이기 위해 여러 사업을 전개하고 있다. 그중 하나가 국가자격기본법에 의한 민간자격인 ‘HRD 전문강사 양성과정’이다. 성인으로 살아가는 시간이 갈수록 길어지고 있는 만큼 HRD의 중요성과 필요성은 커질 수밖에 없다. 그렇기에 한국HRD협회는 HRD와 성인교육의 기본을 이해하고, 멀티 강의스킬을 습득해서 기업체, 공공기관, 지역 평생교육기관 등에서 퍼실리테이터이자 명강사로 활동하며 타인의 삶을 가치 있게 만드는 HR-Designer를 육성하고 있다. 팬데믹 상황임에도 한국HRD협회는 지난 2021년 12월, 5회에 걸쳐 체계적인 커리큘럼에 의거해서 HRD 전문강사 1급 자격자들을 배출하며 그 소임을 다했다.HRD는 다양한 지식과 기술을 습득하고, 올바른 가치관을 함양해서 지금보다 더 나은 방향으로 역량을 개발하는 활동이다. 그래서 사람의 생각과 행동을 변화시키는 강의력의 비중이 크다. 기업의 HRD 담당자들은 교육을 포함해서 여러 HRD 활동을 기획, 설계, 운영, 평가하며 그 과정에서 뛰어난 역량을 갖춘 강사들을 섭외한다. 강단 앞에 서서 수많은 학습자와 호흡하는 여러 강사를 보는 HRD 담당자들의 일부는 급작스럽게 강사의 길을 선택하기도 하며, 평생직장이 존재하지 않기에 장기적 관점에서 강의력을 높이고 자신만의 콘텐츠를 준비하기도 한다. 그런 차원에서 한국HRD협회는 국가자격기본법에 의한 민간자격인 ‘HRD 전문강사 양성과정’을 개발했다. 근래에는 지난 2021년 12월, 5회에 걸쳐 회차당 오전 10시부터 오후 5시까지 한국HRD협회 서울숲HRD아카데미에서 교육이 진행됐다."이제는 한 직장에서 평생을 살아갈 수 없고,성인기도 더욱 길어지고 있다.평생직업시대가 펼쳐진 것이다.그러니 HRD의 중요성과 필요성은 커질 수밖에 없다."‘HRD 전문강사 양성과정’의 커리큘럼은 ‘뉴노멀시대의 HRD 변화’, ‘강사의 A-Z’, ‘교수설계’, ‘교수방법’, ‘강의기획’, ‘모의시강’, ‘강의 교안작성 및 디자인스킬 UP’, ‘강의 퍼포먼스 스킬’, ‘최종 시강 및 인정평가’로 구성되어 있다. 교육은 시대상 변화를 반영해야 한다. 그에 맞춰 준비된 ‘뉴노멀시대의 HRD 변화’에서는 인적자원개발론에 더해 HRD 트렌드를 학습한다. 이후 수강생들은 ‘강사의 A-Z’에서 강사의 역할과 비전을 비롯해 강사에게 필요한 역량과 이미지메이킹을 교육받고, 안드라고지 자기주도학습의 요체를 배운다. 다음으로는 교수학습과정, 교수설계 요소 및 절차, 교수설계모형을 배우는 ‘교수설계’, 교육생 중심 참여형 교수법과 온택트 시대에 따른 변화를 비롯해 맞춤형 교수설계안 작성법을 배우는 ‘교수방법’이 있다. 이어서는 강의를 기획 및 준비하며 실제 계획서를 작성하는 ‘강의기획’, 모의시강 및 코칭을 통해 자신의 역량을 진단해보는 ‘모의시강’이 있다. 이후에는 프레젠테이션을 어떻게 준비해야 하며, 이를 위한 교안 작성과 활용 방법을 배우는 ‘강의 교안작성 및 디자인스킬 UP’과 언어적/비언어적 퍼포먼스 스킬을 익히는 ‘강의 퍼포먼스 스킬’ 단계를 밟고, 최종 시강 및 코칭을 통해 자격인정평가를 받고 HRD 전문강사 1급자격을 취득하는 ‘최종 시강 및 인정평가’를 거친다. 한국HRD협회는 강의력과 전문성을 두루 고려해서 백쌍인 한국HRD협회 원장, 최정빈 단국대학교 교수, 제나리 한국HRD협회 전임교수를 강사진으로, 엄준하 한국HRD협회 회장, 김경호 명지대학교 교수, 김영헌 경희대학교 교수가 인정평가위원을 맡았다. 강사진들은 커리큘럼에 맞춰 양질의 교육을 제공했으며, 인정평가위원들은 검정기준에 의거해서 교육생들의 전문성, 인성, 열정, 강의력, 교수설계역량 등을 세밀하게 점검했다. 운영진 역시 필기시험, 실기시험, 평가 및 채점에서 문제가 발생하지 않도록 심혈을 기울였다.6명의 교육생은 각기 다른 회사에서 HRD 업무를 수행하고 있고, 직급도 다르기에 서로 원활하게 소통하며 교육을 받았다. 실제 교육 중 토론과 발표, 모의시강, 최종 시강 등에서 공유된 개념들은 디자인 씽킹, 인공지능, 팀 빌딩, 쌍방향 소통, 코칭, 마케팅, 리더십, 영업 등으로 다양했다. 이들은 직장인인 만큼 바쁜 연말을 보내고 있는 와중에도 적극적으로 교육에 참여해서 모든 과정을 수료했고, 인정평가에서 우수한 성적을 인정받아 모두 HRD 전문강사 1급자격을 취득했다. 인정평가위원들은 “공식적으로 강의력을 평가받는 자리인 까닭에 다소 경직되거나 긴장한 모습도 보였지만 훌륭했다.”라고 평했다."한국HRD협회는 HRD 전문강사 양성과정이사회적으로 더욱 널리 활용되도록커리큘럼과 시험제도의 수준을 높일 계획이다."교육생들이 취득한 HRD 전문강사 1급자격은 ‘등급-회차/순번’으로 자격번호가 부여된다. 예를 들어 ‘01-01001’은 1급 1회차 검정의 1순위 합격자를 의미한다. 자격의 순위는 합격 점수에 의해 부여되고 자격증은 5년의 유효기간이 있으며 만료될 경우 재등록해야 한다. 한국HRD협회는 전문위원, 자문위원, 대학교수 등 공인된 전문가들을 통해 평가도구(객관식 문항. 실기평가채점표)를 적시에 적절하게 개편하고 있으며, ‘HRD 전문강사 양성과정’이 사회적으로 더욱 널리 활용되고 산, 학, 연, 관에 걸쳐 다양한 조직의 현장에 적용될 수 있도록 커리큘럼과 시험제도의 수준을 높이고자 한다. 인정평가위원들 역시 훌륭한 HRD 전문강사가 끊임없이 배출되도록 HRD 전문성과 교육생들을 평가하는 역량을 갈고닦고 있다.한국HRD협회는 대한민국 인적자원개발 분야의 저변을 넓히고 위상을 높이기 위해 오랜 기간 다양한 사업을 수행하고 있다. 이제는 한 직장에서 평생을 살아갈 수 없고, 성인기도 더욱 길어지고 있다. 평생직업시대가 펼쳐진 것이다. 그러니 HRD의 중요성과 필요성은 커질 수밖에 없다. 또한, 전문성과 윤리의식 및 사명감을 갖추고 있는 강사에게는 정년이 존재하지 않는다. 그런 만큼 ‘HRD 전문강사 양성과정’은 HRD 담당자들을 넘어 자기주도적인 삶을 살고자 하는 이들에게는 매력적이고 큰 도움이 되는 교육이라고 할 수 있다.
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[GS칼텍스] ‘Self-designed Business Trip’
GS칼텍스는 실천 중심 리더십 전파, DX 기반 전략적 인재육성 체계 수립 및 Foundation 강화, 대내외 협업 및 Network 확대를 골자로 2021년을 보냈다. 그 과정에서 구성원들이 업무와 연계된 다양한 프로그램에 참여해서 새로운 경험을 쌓고, 필요한 지식과 기술을 학습하며 업무수행의 수준을 크게 높일 수 있도록 Trial & Upgrade를 지속하는 노력도 경주했다. 그중 2018년부터 오픈 이노베이션을 목적으로 꾸준히 시행되고 있는 구성원 자기주도적 체험 프로그램인 ‘SBT(Self-designed Business Trip)’는 주목할만하다. ‘SBT’ 참여자들은 로봇을 활용한 ‘질소분위기 촉매 교체 작업’은 물론 여러 비즈니스 검토에 영감을 주는 마중물로 활약하면서 자율성에 기반한 집단지성의 중요성과 필요성을 톡톡히 입증했기 때문이다.GS칼텍스는 오픈 이노베이션을 기조로 구성원이 새롭고 다양한 아이디어를 적극적으로 제안하도록 지원을 아끼지 않는다. 이러한 방향성을 잘 보여주는 사례가 구성원 자기주도적 체험 프로그램인 ‘SBT(Self-designed Business Trip)’다. ‘SBT’는 미래 변화에 대응하기 위해 대외적인 변화, 흐름, Trend 등을 Sensing하기 위한 목적으로 개발됐다. 바텀업(Bottom-up)을 골자로 경영층에서 지정한 이슈가 아닌, 구성원이 업무를 하면서 실제로 보고 들으며 쌓은 경험을 바탕으로 회사에 필요한 Market, 기술, 산업을 탐색하고, 조사 및 연구한 내용을 사내 동료들과 공유함으로써 스스로 움직이는, 스스로 미래에 대응할 수 있는 조직문화와 경쟁력을 키우는 방향으로 운영되고 있다.GS칼텍스 HR개발팀에 따르면 연초에 전사 공문을 통해 ‘SBT’에 참여할 인원을 모집한다. 팀은 본부와 부문을 넘나들며 3명-4명으로 구성할 수 있고, HR개발팀은 집단지성과 조직/계층 간의 활발한 소통 촉진이 이뤄지도록 한다. HR개발팀은 주제, 발제 배경, Output Image 등 모든 내용은 지원자들이 직접 결정해서 작성하도록 하며, 접수된 내용을 바탕으로 지원자 각각을 인터뷰해서 진정성과 열의를 확인하고, 주제 적합도 등을 고려한 내부 검토를 거친다. 이를 통해 최종 참여 팀이 결정된다.---‘SBT’ 참여 팀들은 Planning Meeting을 통해 아이디어 탐색 시기, 내용, 방식 등을 스스로 결정하며 연중 활동도 자체적으로 진행한다. 활동 과정에서는 벤치마킹, 컨퍼런스, 프로토타입 제작, 파일럿 테스트 등 여러 학습과 시도를 거듭할 수 있는 기회가 제공된다. 각 팀은 3분기 말 즈음에는 어떻게 활동하고 있는지 Wrap-up하는 Meeting을 가지며, 이후 정리 작업을 통해 4분기에는 전사에 활동 내용을 공유한다. 2021년에는 Retail Market Intelligence 확보를 위한 다양한 Contents와 Channel을 경험해본 팀, 고객 Data 분석을 바탕으로 일반유 및 항공유의 Marketing Synergy 방안을 탐색해본 팀, 정유 공정 중 사람이 직접 수행하기에 위험한 작업을 로봇으로 대체하는 방안을 연구한 팀 등이 활동했다. 이중 정유·석유화학 시설 정비 작업 등에 활용되며 화재 위험을 방지하기 위해 질소를 투입하고 작업하는 것으로 작업자가 질식사고 위험에 노출될 가능성이 큰 ‘질소분위기 촉매 교체 작업’을 로봇으로 대체한 사례는 국내 최초로서 큰 주목을 받았다.GS칼텍스 구성원들은 본인들의 업무와 연계되어 있지만 당장 해야 하는 일은 아니어서 연중 과업 리스트에 넣기 힘든 것들을 시도해볼 수 있다는 점에서 ‘SBT’를 긍정적으로 바라보고 있다. 실패에 대한 부담과 책임이 적고, 도전하기 편리한 환경이 갖춰지면 자율성과 창의성을 발휘할 가능성이 크기 때문이다. 실제 HR개발팀에 따르면 많은 구성원이 팀을 꾸려서 ‘SBT’에 지원하고 있으며, 가까운 미래에 비즈니스를 추진해볼 수 있는 주제로 여겨졌던 것들이 당해 연도 중반 또는 연말에 업무로 들어가는 경우도 종종 발생하고 있다. 미래를 준비할 수 있다는 점, 다른 구성원의 관심사 또는 다른 사업부의 이슈 등에 대해 알 수 있다는 점, 때로는 탐색한 분야가 다른 사업부에 도움이 되는 경우도 발생하는 점 등을 고려했을 때 ‘SBT’는 구성원의 인식을 넓히고, 협업을 촉진하며, 새로운 분야에 관심을 가질 수 있는 촉매제로 작용하고 있다. 집단지성 발현의 기반인 것이다.팬데믹의 영향으로 기업들은 해외보다 국내 시장 중심의 활동을 이어갈 수밖에 없다. 그런 가운데 GS칼텍스는 상황을 주시하며 해외로 활동영역을 재확대할 계획이며, 다양한 사업 아이템이 동시다발적으로 탐색 및 제시될 수 있도록 주제 적합성 등을 고려하여 ‘SBT’ 참여 팀의 수를 늘리고자 한다. 아울러 연중에도 언제든 ‘SBT’에 지원하여 활동할 수 있도록 지원하고자 하며, 무엇보다 자율적 아이디어 탐색과 제안이 원활히 이뤄지도록 돕고자 한다.2022년 GS칼텍스 HR의 방향성은 미래를 대비하고 대응할 수 있는 역량을 확보/육성하는 것이다. 구체적으로는 미래 전략 실행 강화를 위한 인재 확보와 육성, 수평적 조직문화, 혁신하는 조직으로 거듭나기 위한 역량강화로 요약된다. HRD 측면에서는 주요 Business 수행에 필요한 핵심역량 체계를 기반으로 다양한 내외부 역량 내재화, 수평적 조직문화 조성을 위한 리더십 전파, 혁신하는 조직으로 나아가기 위한 일하는 방식의 변화 확산을 주요 테마로 다양한 프로그램을 개발해서 전략적인 운영을 이어갈 예정이다.변화와 혁신은 경영환경의 불확실성이 갈수록 커져가는 상황에서 기업의 필수 과제다. 그러나 기업에 꼭 필요한 변화와 혁신이 일어나려면 구성원의 자발성이 필수적이다. 경영진의 지시에 떠밀려서 제출하는 아이디어에는 창의성이 담길 수 없다. 산, 학, 연, 관을 막론하고 각 조직에서 조직문화에 많은 신경을 기울이며 다양한 프로그램을 개발해서 운영하는 것도 이러한 이유에서다. 그런 측면에서 철저히 구성원을 중심에 두고 그들의 집단지성이 발휘되도록 장기적 안목에서 배려하고 지원하는 GS칼텍스의 ‘SBT’가 비즈니스뿐만 아니라 HRD 영역에서도 타기업의 많은 벤치마킹을 받는 ‘PRACTICE’로 공고히 자리하길 기대한다.
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[KAIST] '거꾸로행정위원회' & '거꾸로멘토링'
KAIST는 ‘창의’, ‘도전’, ‘배려’의 핵심 가치를 기반으로 세계 최고·최고를 지향하는 글로벌 인재를 육성하고자 ‘신문화 전략’을 수립했다. 그에 맞춰 KAIST 행정처는 ‘미래 50년을 위한 K-행정의 변화와 혁신’을 추진하고 있다. 골자는 변화하는 환경에 스스로 적응해서 자기혁신을 통해 역량을 강화하고 미래를 선제적으로 준비하는 ‘자기진화형 행정생태계 구축’이다. 이를 위해 행정처는 소통과 공감의 플랫폼인 ‘거꾸로행정위원회’를 설립해서 ‘거꾸로멘토링’을 시행하고 있다. KAIST의 30대 미만 MZ세대 구성원은 처장·부장 등 선배 보직자들의 멘토로 활동하며 세대 간의 원활한 교류를 촉진하고 있다. 이처럼 KAIST는 색다른 실험을 통해 수직적 성격이 강한 대학사회에 역동성이라는 바람을 불어넣고 있다.KAIST는 아래에서 이야기되고 공유되는 의제를 수면 위로 끄집어내서 조직 전체에 공론화하고자 ‘거꾸로행정위원회’를 출범시켰다. 실제 합리적인 정책과 제도를 설계해도 아래에서 공감을 얻지 못하면 단발성 이벤트에 그치게 된다. 방진섭 KAIST 행정처장은 “아래 위치에서 최선을 다하는 구성원을 ‘주체’로 인식해서 그들과 진정으로 소통하고 공감해야 불만이 발생하지 않고 조직의 자발적 변화와 혁신이 일어납니다.”라고 강조했다.---‘거꾸로행정위원회’는 아래 직급의 위원이 다수를 차지한다. KAIST는 원급, 선임급, 책임급 순의 직급 구조를 갖는데 위원을 원급 50%, 선임급 30%, 책임급 20%로 구성한 것이다. 위원장은 가장 아래 직급인 원급에서 맡고, 부위원장을 선임급이 맡으면서 밑에서 위로 자연스러운 변화와 혁신에 대한 공감대가 형성되도록 했다. ‘거꾸로행정위원회’ 구성원들은 행정과 직원사회의 중요한 현안에 대한 의견을 수렴하고 논의할 뿐만 아니라, 다양한 정책과 제도를 발굴하고 검토하며 참여와 소통의 문화를 만들어 가고 있다.그런가 하면 ‘거꾸로행정위원회’는 지난 2021년 11월 ‘거꾸로멘토링’을 시행하며 세간의 화제를 모았다. 30대 미만 MZ세대 구성원 21명이 멘토로서 7명의 처장·부장 등 선배 보직자들인 멘티들과 교류하며 세대 간의 원활한 소통과 공감을 촉진하고 있다. 3명의 멘토와 1명의 멘티로 이뤄진 7개 그룹은 3개월 동안 주제와 장소를 정해서 월 1회-2회 자유롭게 모임을 갖고 있다. 모든 그룹은 기본적으로 월 30만 원에 필요할 경우 추가 경비를 지원받고 있다. 멘토들은 멘티들에게 MZ세대가 어떤 직업관과 가치관을 가지고 있고, 그들이 생각하는 꼰대는 무엇인지, 기성세대에게 어떤 업무지시 방식과 리더십을 바라는지 등을 기탄없이 설명하고 있다. 방 처장은 “멘티들은 꼰대, 신조어, 패션에 관해서도 조언을 얻고 있으며, 향후 애플리케이션과 SNS 활용법, 협업과 문서 공유 프로그램, 클라우드 시스템, 메타버스 활용법 등에 관한 멘토링도 이뤄질 것으로 기대하고 있습니다.”라고 설명했다. 모든 그룹은 활동기간이 끝나면 결과를 정리해서 발표하고, ‘거꾸로행정위원회’는 검토를 통해 ‘거꾸로멘토링’의 양·질적 수준을 보완할 계획이다. 멘토와 멘티들은 아직은 친밀감이 형성되지 않아 서로를 낯설어하고 조심스러워하고 있지만, 호기심과 기대를 품고 활동에 참여하고 있다. 또한, KAIST의 다른 직원들도 궁금증을 갖고 멘토와 멘티들에게 ‘무엇을 했는지’, ‘느낌이 어떤지’, ‘어려움은 없는지’ 등을 질문하며 ‘거꾸로멘토링’ 참여 의사를 밝히고 있다. ‘거꾸로행정위원회’가 조직 내 소통과 공감의 플랫폼이라는 역할을 톡톡히 해내고 있는 것이다. 여기에 더해 방 처장은 다음과 같이 멘토들과 멘토들에게 무엇을 각별하게 강조하고 있는지 설명했다.“옳고 그름으로 타인을 이해하려고 하면 사고가 경직되고 자기중심적인 판단을 하게 됩니다. 그렇지만 다름으로 이해하면 사고가 유연해지고 양보, 존중, 배려하는 조직문화가 형성됩니다. 세대 간의 갈등도 결국 다름을 이해하지 못하는 데서 시작됩니다. KAIST는 대학이면서 공공기관이라는 양면성을 가지고 있습니다. 그래서 세계 최고의 혁신대학이라는 평가와 안정적인 직장이라는 이미지 속에 변화에 둔감하고 현실에 안주하는 곳이라는 느낌이 공존합니다. ‘거꾸로멘토링’은 말씀드린 KAIST의 이질적인 이미지를 타파해서 자기진화형 생태계를 만드는 초석 역할을 해내는 것이 목적입니다.”“옳고 그름으로 타인을 이해하려고 하면사고가 경직되고 자기중심적인 판단을 하게 됩니다.그렇지만 다름으로 이해하면 사고가 유연해지고양보, 존중, 배려하는 조직문화가 형성됩니다.이외에도 KAIST는 2018년 3월부터 구성원의 자발적인 참여로 꾸려진 ‘직원 기자단’을 운영하고 있다. 입사 후 10년을 넘겨 성숙한 직원들과 새내기 직원들이 기자로서 행정소식지를 발간하고 있다. 이들은 때로는 엉뚱함으로 좌충우돌하기도 하지만 열정을 무기로 의기투합해서 캠퍼스 구석구석을 취재하며 KAIST를 구성원이 건강하고 행복한 조직으로 만드는 메신저 역할을 해내고 있다는 평가다. 현재는 팬데믹으로 인해 잠시 활동을 중단했다.KAIST 행정처는 ‘질문하는 행정’, ‘연구하는 행정’, ‘국제화된 행정’, ‘가치 창출 행정’, ‘신뢰받는 행정’을 추진목표로 삼아 ‘자기진화형 행정생태계 구축’이라는 비전을 달성하고자 한다. 이는 불확실성 시대 모든 조직의 방향성이기도 하다. 그런 만큼 KAIST가 역발상이라는 창의적 방식을 비롯해 여러 선도적인 행정으로 국가와 기업을 이끄는 미래인재를 육성하는 요람인 대학조직을 만드는 주춧돌이 되어주길 기대한다.[참조 기사]https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=102&oid=015&aid=0004622262http://news.unn.net/news/articleView.html?idxno=519002
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[김윤이 본부장] HR Transformation을 통한 인재육성 전략
최근의 경영환경을 둘러싼 이슈들이 이제는 새롭지 않을 만큼 어느덧 일상으로 자리잡고 있는 상황이다. 디지털 트랜스포메이션을 위시한 급격한 기술의 발전, 근로환경 변화에 따른 유연한 근무형태의 확산, MZ세대 인재의 전면적 부상 등이 그것이라 하겠다.조직 내부적으로 보면 많은 구성원들이 조직 로열티에 기반한 평생 직장 대신 전문성 기반의 평생 직업을 추구하고 있는 실정이다. 이로 인해 개인 경력관리에 대한 니즈가 높아지면서 조직 내외부를 둘러싼 인력의 이동 및 교류는 여느 때보다도 활발해 지고 있음을 알 수 있다.산업 전반으로 눈을 돌려보면 바이오, 금융 등 지속적 성장세에 있는 산업뿐만 아니라, 핀테크 등의 기술기반 기업들의 초고속 성장과 다양한 분야의 스타트업들이 증가하고 있다. 이는 해당 기업들이 비즈니스를 구축하고 영위하기 위한 필수 직무(ex. IT, 재무/회계, 인사, 영업 등)에 대한 급속한 수요 증가로 이어져, 많은 업종에서의 인재확보를 위한 전쟁(Talent War)으로 이어지고 있다.--- 특히 급성장세의 스타트업이 이러한 인재전쟁을 더욱 가속화 하고 있는 상황으로 헤드헌터 출신의 전문가를 영입하여 인재를 적극적으로 확보하거나 경쟁사의 핵심인재를 스카우트를 하는 등 즉시 전력감인 경력직 중심의 채용 시장으로 무게 중심이 옮겨가고 있다. 그러나, 이로 인한 채용시장의 과열과 과도한 인건비의 상승은 기업에게 부담으로 이어지는 문제로 지적되고 있다. 또한, 이러한 인재확보 전략은 단기 성과를 목적으로 할 때에는 효과적인 방식이지만, 해당 기업이 성장 및 성숙 단계로 발전하기 위한 장기적 관점의 인재육성 전략과는 다소 상충되는 것도 사실이다. 물론, 실무 전문가를 즉시 확보하여 부족한 스킬의 갭을 채워야 하는 현실적인 문제로 인한 선택이기도 하지만, 당장의 성과 보다는 지속적인 조직의 성장을 위한 'Succession Planning' 관점의 인재관리 측면에서는 리스크가 존재한다. 중요한 포지션일수록 경력직원의 조직부적응으로 인한 조기 이탈은 주니어 레벨의 실무자급 퇴사와는 달리 해당 부서나 조직에 미치는 부정적인 영향은 생각보다 크다. 기업의 지속적 성장과 안정을 위해서는 당장의 비즈니스를 영위하는 것뿐만 아니라, 중장기적인 관점의 인재육성을 통한 역량확보는 필수적인 전략이다.왜냐하면 당장 필요한 리더를 확보하는 것도 중요하지만, 장기적 관점으로 주요 포지션에 대한 후보군 육성 및 관리를 통해 지속적인 성장 동력을 마련하고 조직 및 사업의 다음 단계로의 전환을 위한 기반을 마련해야 하기 때문이다.개인이 우수한 역량을 발휘하는 것도 중요하지만, 조직 역량의 극대화와 성과창출을 위해서는 해당 조직의 비즈니스 매커니즘과 비전, 히스토리와 구성원 등을 이해하고 함께 만들어갈 장기적 관점의 리더가 필요하다. 통상 이를 로열티가 높은 직원이라고도 부르는데, 기업에 따라서는 단순 고성과자와 달리 핵심인재로 정의하기도 한다. 아무리 기술이 빠르게 발전하고 많은 업무가 AI, RPA 등으로 인해 이미 사람들을 대체해 나가고 있다지만, 강한 핵심가치로 무장된 긍정적인 리더십은 여전히 사업의 성공을 위해 가장 중요한 요소라 할 수 있다. 이는 외부에서 단기간 내에 소싱하기 어려운 조직내부적으로 개발되어야 할 조직 고유의 핵심역량으로 정의할 수 있다. 아무리 해당 직무의 고성과자라 하더라도, 경력직으로 새로운 조직에 합류한 경우 일정기간의 적응 과정이 필요하며 해당 기업의 조직문화와 가치 내재화를 위해서는 어느 정도의 물리적인 시간이 요구되기 때문이다.이러한 관점에서 OK금융그룹 역시 장기적인 안목으로 인재를 확보하고 미래 리더를 육성하기 위한 노력을 기울이고 있다. 대다수 금융사들이 신입사원 공채 대신 효율적인 경력직 중심의 수시 채용 전략으로 선회하고 있는 상황이지만, 미래의 리더로 성장할 우수 인재들이 금융 전문 리더로 성장할 수 있도록수시 채용과는 별도로 매년 신입사원을 채용해 장기적 관점에서 육성하고 있다. 또한, 모든 구성원을 대상으로 금융 전문가로의 비전을 달성할 수 있도록 핵심 직무별 육성 로드맵의 제시와 지원, 듀얼 멘토링(업무멘토와 조직 멘토 활용), Reskill 관점의 전 구성원 대상 경력개발 프로그램 제공, 인재 육성과 검증 프로세스 구축, 가치중심의 온보딩 프로세스 강화 등을 통해 장기적 관점의 우수인재 확보와 유지에 심혈을 기울이고 있다.그렇다면 HR 실무자들은 2022년 어떤 역할을 해야 할까?2021년은 코로나 종식을 기대하며, 포스트 코로나 및 뉴노멀에 대한 다양한 논의와 시도가 있었던 한 해였다면, 2022년 HR 담당자들은 그 어느 때보다 빠르게 변화에 적응하고 적극적으로 변화를 선도하기를 요구받고 있다. 즉, HR 차원의 트랜스포메이션이 필요한 시기이다. 이는 단순한 유행을 쫒는 것이 아닌 HR 기능에 대한 본질적 고민이 전제되어야 할 것이다.비대면, 재택 등 다양한 근무환경의 활용 및 MZ세대의 조직내비중 증대, 디지털 트랜스 포메이션등으로 인해 적극적이고 빠른 HR의 transformation을 요구받고있는 현실이다. 빠르게 혁신을 주도하는 기업과 여러 현실적인 한계로 transformation이 늦어지는 기업간에 HR Practice의 수준 차이가 급격히 벌어질 가능성이 높다. 혹자는 이를 아이들의 코로나로 인한 원격수업과 사교육의 퀄리티 차이로 인한 학력차이에 비유하여, 인재육성에 있어 직원들의 역량 차이로 귀결될 수 있다는 우려도 있다..다양한 해결책들이 있을 수 있겠지만, 우선적으로 HR은 리더십 스킬의 개발, 인재구조 변화 대응성 강화, 구성원들의 긍정적 변화 수용성 마련, 다양성과 공정성에 대한 대응 등이 필요할 것으로 보인다.최근 DT로 인한 급격한 기술 변화로 기존 직무스킬의 상당수가 더 이상 필요하지 않은 것으로 전문가들은 보고 있다. 앞으로 새로운 스킬에 대한 요구가 더욱더 늘어날 것으로 보인다. 이를 위한 구성원들의 Reskill의 강조 및 이들과 함께 성과를 견인할 리더의 리더십 스킬 강화는 지속되어야 할 것이다.또한, 많은 기업들이 인재관리에 대한 명확한 전략을 수립해야 할 것으로 보인다. 인재수요를 변화시키는 AI기술, 사회 및 노동 시장의 변화에 대한 대응 시나리오를 바탕으로 인재구조 변화에 대응해야 할 것이다.많은 HR 담당자들이 직원들의 상당수가 최근 급격한 환경 변화 및 이로 인한 조직의 드라이브 인해 따른 피로감을 호소하고 있는 상황이라 한다. 이러한 피로감은 자칫하면 구성원들의 학습된 무기력감을 야기할 수 있는 만큼 피로감을 낮추고 변화 적응력을 높이기 위한 HR 차원의 고민이 필요할 것이다. 단지 전사적인 이벤트 위주의 행사가 아닌 팀 단위 차원의 변화 수용도를 높일 수 있는 고민을 해야 할 것이다. 그리고 HR이 구성원들에게 신뢰를 받기 위해서는 세대, 계층 등을 아우르는 다양성 인정 및 이에 따른 공정성 이슈에 대한 전문성 있는 접근이 필요할 것으로 보인다.끝으로 HR 담당자가 최신 트렌드에 민감하고 이에 적극적으로 대응하는 것도 중요하지만 기본적인 철학으로 사람 중심의 HR이라는 관점을 가지고 있어야 함을 마지막으로 당부하고자 한다.[참조 기사]https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=011&aid=0003974678https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=018&aid=0005109460김윤이 상무現 오케이금융그룹 상무. SK그룹에서 인사 업무를 시작하였으며, GE 조직개발 팀장을 거쳐 앤더슨, KPMG 등의 컨설팅사에서 다년간 인사조직 프로젝트를 리드하였다. 이후 미국 현지에서 컨설팅 및 인사총괄로 글로벌 경험을 쌓았으며, 현재 오케이금융그룹 경영지원본부장으로서 인사부, 조직문화부, 인재개발부 등 인사조직 전반을 총괄하는 CHRO로 근무하고 있다.
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[T&D SKILLS] 무언의 커뮤니케이션
"표정, 눈짓, 태도 등을 활용한 커뮤니케이션은소통 활성화를 위한 한 가지 수단일 뿐이며신뢰도를 높이기도 하지만, 때로는 낮추기도 한다.그래서 효과적 사용을 위한 교육이 필요하다."‘관찰자(OBSERVER)’라는 이름의 ‘무언의 커뮤니케이션 게임’은 네 가지 목적이 있다. 첫째로 표정, 눈짓, 태도 등 신체를 활용한 커뮤니케이션은 한 가지 수단에 불과하고, 말하는 내용의 신뢰도를 높이기도 하지만, 때로는 불신하게 만들 수도 있다는 점을 인식시킨다. 둘째로 비언어적 커뮤니케이션을 통해 드러나는 타인의 생각이나 정보를 알아내는 방법을 알아본다. 셋째로 심리 상태를 보여주는 특징적인 행동들을 살펴본다. 넷째로 신체를 활용한 커뮤니케이션의 주요 방법을 학습시킨다. 게임을 하려면 진행자 외에 학습자 3명이 1조를 이뤄야 하며, 40분이 소요된다. 준비물은 종이와 필기도구로 충분하다. 진행절차는 아래와 같다.가. 3인 1조로 나눈 이후 A, B, C 역할을 누가 맡을 것인지 결정하도록 한다. 나. 다음과 같이 설명한다.“A는 B에게 지난해 자신에게 일어났던 일들 중에서 가장 재미있었던 사건을 이야기해주십시오. B는 A에게 질문할 수 있으며, 그가 자신감을 갖고 이야기를 계속할 수 있도록 격려해줘야 합니다. C는 관찰자로서 간단하게 필기할 수 있습니다. C는 특히 A와 B의 몸짓과 태도를 잘 관찰해야 합니다. 5분 정도 토론이 진행된 후 C는 A와 B에게 자신이 관찰한 내용을 구체적으로 말해줘야 합니다. 그 과정에서 A와 B가 보여준 움직임이나 앉아 있는 모습 등을 최대한 비슷하게 흉내내야 합니다. 또한, 모든 사람이 차례대로 각각의 역할을 연기해야 합니다.”다. 전체 참가자를 한자리에 모으고 토론하도록 한다.* 참고사항진행자는 관찰자 C의 역할을 맡은 학습자들에게 A와 B가 눈을 마주치거나, 눈길을 피했을 때는 기록하라고 요구할 수도 있다.
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[hy 교육팀] 성과와 가치를 모두 잡는 HRD 구현
hy(구 한국야쿠르트)는 1969년 창업 이래 발효유사업을 근간으로 건기식, 신선간편식으로 시장을 확대했고, 최근에는 라스트마일 배송서비스의 강점을 바탕으로 더욱 사업을 확장해서 종합유통기업으로 도약하고 있다. 기업이 성장할수록 인재들의 역량개발은 필수적인 만큼 hy 교육팀은 ‘사람의 가치를 키웁니다’라는 미션을 바탕으로 HRD와 영업교육에 매진하고 있다. hy 교육팀은 천여명의 구성원과 1만여명의 프레시매니저(구 야쿠르트 아줌마)를 교육하고 있고, 양평에 위치한 인재개발원 운영 업무도 맡고 있다. 특히 hy 교육팀은 ‘사람은 쉽게 바뀌지 않는다’라는 체념이 아닌 ‘교육으로 사람을 바꿀 수 있다’라는 확신 아래 리더그룹 육성, 미래인재 육성, MZ세대와의 소통을 골자로 새해를 힘차게 시작했다.hy 교육팀은 직무·계층별로 진행되는 비대면 실시간 화상교육(줌, 팀즈 등), Seri PRO, CEO/creativeTV 등과 함께 2가지 교육 플랫폼을 운영 중이다. 바로 임직원 대상 ‘사이버연수원(두드림)’과 영업현장의 프레시매니저를 위한 ‘Y스쿨’이다. 두드림은 외부 교육 플랫폼 기업의 도움을 받아 운영되고 있고 2021년 기준 전체 임직원의 약 70%가 인당 4.5건의 교육을 이수했다. ‘Y스쿨’은 2020년 초 재편된 이후 꾸준히 기능이 개선되고 있다.------hy 교육팀은 전국에서 활동하는 1만여 프레시매니저를 교육하려면 균질화와 즉시성을 골자로 마이크로러닝 위주의 영상교육이 필요하다고 진단했다. 2021년에만 150여편의 마이크로러닝 영상이 제작됐고 그중 80%는 hy 교육팀 전원이 영상 기획부터 촬영과 편집까지 모든 과정을 도맡았다. 외주를 맡기는 방법도 있었지만 hy 교육팀은 직접 제작한 영상이 더욱 효과적일 것이라고 판단했다. 실제 ‘Y스쿨’은 재오픈 이전 한자리수였던 시청률이 지속적인 영상교육 품질 향상 및 각종 이벤트나 제도와의 연결 등을 통해 현재 평균 70% 이상의 시청률을 보이고 있다. hy 교육팀은 “어려움도 많았지만 hy 구성원과 프레시매니저의 높은 관심과 호응으로 인해 뿌듯함을 느낀 시간이었습니다.”라고 돌아봤다.팬데믹 이후 많은 기업이 오프라인 교육을 그리워하지만 hy 교육팀은 영업교육의 경우 ROI 측면에서 오프라인 교육이라고 무조건 효율성이 높은 것은 아니라고 판단했다. 실제 1대 다수로 진행되는 오프라인 교육에 몰입하지 못하는 학습자도 많다. 이것은 hy 교육팀이 영상 콘텐츠가 축적되는 마이크로러닝 교육을 활성화한 이유이기도 하다. hy 교육팀에 따르면 영업교육과 법정교육에서 마이크로러닝 중심 온라인 교육은 오프라인 교육과 비슷한 효과를 보였고, 교육에 소요되는 비용과 시간도 획기적으로 감소했다. 일례로 ‘세일즈 전문가 과정’은 특히 효과성이 높았다. 월 1회, 일 3회, 20분 동안 실시간으로 진행되는 방송이며, 세일즈기법과 이달의 집중 제품을 다룬다. 40대-50대 주부들이 홈쇼핑에 열광하는 것을 보며 인사이트를 얻은 교육이었다. 전국의 프레시매니저들이 몰입감을 높이는 방식으로 온라인(POS)에서 교육받고, 바로 다음 날 판매에 집중하는 시스템이었고 성과도 바로 나타났다. ‘세일즈 전문가 과정’은 ‘Y스쿨’의 발전에 큰 공헌을 한 프로그램이기도 하다.그런가 하면 hy 교육팀은 2022년을 HRD 활동에 더욱 집중하는 해로 삼고자 한다. 구체적으로 hy 교육팀은 HR 제도와 교육을 연계하는 구조화 작업 이후 ‘리더그룹 육성’, ‘미래인재 육성’, ‘MZ세대와의 소통’이라는 세 카테고리를 연결하는 교육체계를 수립했고, 각각의 카테고리에 속하는 여러 교육이 상호 연결되며 선순환되도록 세부 교육과정을 구성했다. 또한, 교육 효과성 제고를 위해 대부분의 교육 과정을 플립러닝 방식으로 운영할 계획이며, 그와 맞물려서 ‘사이버연수원’의 플랫폼 고급화를 진행 중이다. 사이버연수원 플랫폼은 2월 재오픈 예정이다. 배 팀장은 공유한 전략 중 리더그룹 육성에 관해 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“리더그룹의 리더십 역량이 향상돼야, 구성원이 업무에 몰입하는 분위기가 조성됩니다. 따라서 인사이트 함양을 위한 지식채널 제공, 오프라인 특강, MZ세대와의 소통을 위한 포럼 등을 통해 리더그룹의 역량을 높이고자 합니다.”효과적 온라인 교육을 위한 방법을 찾았고, 2022년을 위한 전략도 수립한 hy 교육팀의 구성원은 ‘일하는 방식과 문화’는 모두가 함께 만들어가는 것이며, ‘아무것도 안 하면, 당연히 아무 발전도 없다’는 마인드를 견지하고 있다. hy 교육팀의 금기어이자 유행어는 ‘해보자’이다. 배 팀장은 “회의 중 팀원의 아이디어 제시에 ‘해보자’라고 말하면 사업이 실행되는 경우가 많았습니다.”라고 털어놨다. 또한, 그는 ‘실패를 두려워하지 말고 도전하자’라고 격려하며 팀원들의 도전에 박수를 보내고 있고, 팀원들이 업무를 주도적으로 수행하도록 권한을 부여하고 있으며, 주어진 일의 의미를 되새기도록 코칭하고 있다.HRD 부서는 때때로 ‘거 봐, 사람은 쉽지 바뀌지 않아’라는 핀잔을 듣는다. 이런 말을 듣지 않기 위해 hy 교육팀은 철저하게 학습자를 분석하며, 맞춤형 교육 커리큘럼 연구와 개발에 매진하고 있다. ‘교육으로 사람을 바꿀 수 있구나’라는 평가를 받기 위해서다.2022년도 팬데믹 상황에서 시작됐다. 그런 만큼 hy 교육팀은 회사의 각종 데이터와 기술을 교육 콘텐츠와 연결해서 알고리즘을 만들고, AI 기술도 활용해서 전국의 프레시매니저들을 지원하는 시스템 개선에 박차를 가하고 있다.
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[최익봉 ETRI 인력개발실장] HRD로 ICT 중심 국가와 기업 발전 선도
“전문가의 場, 자아실현의 場, 지식활동의 場이 활성화될 수 있도록 학습장터를 열어주는 데 집중하고 있습니다.”ICT 기술은 국가 발전의 근간이다. 그래서 ‘미래사회를 만들어가는 국가 지능화 종합 연구기관’을 지향하는 한국전자통신연구원(ETRI)의 역할이 막중하다. 현재 ETRI는 인력개발실과 AI전문인력양성실을 중심으로 HRD 활동을 펼치고 있다. 인터뷰에 나선 최익봉 ETRI 인력개발실장은 본지와의 일문일답을 통해 핵심가치와 인재상을 비롯해 ETRI의 HRD 시스템과 세부 활동에 관해 아낌없이 설명했다. 특히 그는 ‘ESG’와 ‘MZ세대’ 중심 경영 패러다임 변화에 관한 시각도 공유하며 HRD 관계자들을 위한 귀중한 메시지를 선사했다.ETRI HRD 조직에 관해 소개해달라.인력개발실과 AI전문인력양성실로 구성되어 있으며 ‘미래 지능화 기술개발을 선도하는 창의형 인재육성’이 비전이다. 핵심가치는 ‘창의·도전人’, ‘변화·혁신人’, ‘소통·혁신人’이다. 각각 ‘새로운 ICT 컨셉 창조’, ‘ICT 융합 R&D를 통한 인류의 생산성·편리성·행복 제고’, ‘이해관계자들의 혁신 파트너 역할 수행’이라는 인재상을 아우른다. 전략목표는 네 가지로 ‘기술전문역량 및 조직역량 강화’, ‘조직·변화관리 및 변혁적 리더십 확립’, ‘연구몰입·조직몰입으로 이어지는 조직문화 구축’, ‘조직목표·성과목표와 교육과의 연계 강화’다. 인력개발실에는 7명, AI전문인력양성실에는 6명의 HRM, HRD, R&D(정책과 공학) 분야의 전문가들이 있다.---ETRI에선 다양한 기술개발과 R&D 사업이 수행되고 있기에 HRD 조직이 ‘전문가의 場’, ‘자아실현의 場’, ‘지식활동의 場’이 활성화되도록 학습장터를 열어줘야 한다. 학습장터는 직원 참여형 학습배움터 제도와 연계된다. 이러한 역할 수행을 위해 인력개발실은 연구원의 전반적, 총괄적 인적자원 육성과 개발을 기획 및 추진하고 있고, AI전문인력양성실은 지난 2020년 6월에 신설된 ‘ETRI AI 아카데미’를 운영 중이다. ‘ETRI AI 아카데미’에선 그간의 연구성과와 데이터를 바탕으로 연구현장을 위한 ‘실무형 AI 교육과정’과 같은 프로그램을 개발해서 조직은 물론 국가의 발전을 견인할 AI 전문인재를 육성하고 있다.작년 HRD 활동 리뷰와 올해의 전략 공유 부탁드린다.인력개발실은 중장기 경영전략과의 연계를 강화했고, 상시 학습조직으로의 전환에 집중했다. 그 결과 4,203명이 자기주도학습에 전념하고 있다. AI전문인력양성실은 AI 연구인력의 수급, 재교육 기반 AI 전문인재육성, 사내강사 및 교육노하우 공유로 성과 확산 등에 집중했다. 이를 통해 수요자 중심 교육운영체를 만들었고 작년 상반기까지 원내강사 29명, 2020년과 2021년에 걸쳐 1,962명의 AI 전문인재를 육성했고, 다른 연구기관과 원활하게 협업하고 있다.올해 인력개발실은 전략적 HRD 활동에 박차를 가하고자 한다. 교육방법을 다양화·다변화할 것이며, 메타버스의 활용성을 더욱 높일 것이다. 이를 통해 상시 학습이 일어나는 연구현장 밀착형 학습생태계를 조성할 것이다. AI전문인력양성실은 ETRI AI 아카데미를 통해 새로운 가치를 창출하고, 기술융합형 AI 기술(x+AI)을 선도하기 위한 노력을 계속할 것이며, 한국과학기술정보연구원(KISTI), 국가과학기술인력개발원(KIRD), 국가과학기술연구회(NST)와 협력하여 AI 통합교육의 양·질적 수준을 높일 계획이다."올해는 전략적 HRD 활동에 박차를 가할 것입니다.구체적으로 교육방법을 다양화·다변화할 것이며, 메타버스의 활용성을 더욱 높여서상시 학습이 일어나는연구현장 밀착형 학습생태계 조성하고자 합니다.AI전문인력양성실 ETRI AI 아카데미를 통해 새로운 가치를 창출하고, 기술융합형 AI 기술(x+AI)을 선도하기 위한 노력을 계속하고자 합니다."확고한 목표의식과 그에 걸맞은 시스템과 전략이 돋보인다. 그런 만큼 인력개발실과 AI전문인력양성실만의 일하는 방식과 조직문화가 궁금하다.ETRI는 연구조직이다. 석·박사 인력들이 다수이기에 그들을 위한 교육과정을 만들기 위해서는 HRDer들의 전문성이 높아야 한다. 그래서 자기계발을 게을리하지 않는 프로정신에 입각한 자발적 학습문화가 조성되어 있다. 또한, 우리는 국가 발전의 근간인 ICT 기술인재들의 역량개발을 돕고 있다. 그래서 큰 자부심을 갖고 업무에 임하고 있다. 업무 프로세스의 경우 부서원과 부서장이 각자의 직무와 역할을 자율적으로 수행하고 있다. 특히 연구현장과 소통하면서 교육 수요를 찾아내고, 그에 맞춰 현장의 문제를 해결하는 방법론을 개발하는 것이 강점이다. 누가 시켜서 수동적으로 일하는 태도는 지양하고 있다. 저는 구성원들이 마주하는 여러 어려움을 적시에 해결해주는 조력자(Facilitator) 역할에 충실하고 있다.현재 중점을 두고 있는 HRD 콘텐츠나 프로그램이 있다면 소개 부탁드린다.ETRI AI Academy를 소개하겠다. ‘Business’, ‘Technology’, ‘Experience’ 3개 분야로 대별된다. 교육과정을 말씀드리면 순차적으로 전략과정(AI 혁신), 기초·공통과정(AI 입문), 전문과정(AI 특화), 심화과정(AI 융합), 고급과정(AI 원천)이 있다. 전략과정은 부서장 대상 AI 비즈니스 역량을 높인다. 기초·공통과정은 전 직원 대상 AI 이해도를 높이고 기본지식을 함양하도록 돕는다. 전문과정은 ICT 전공자 대상 AI 핵심이론 및 전문지식을 교육하며, 심화과정은 AI 응용 분야별 실무 융합지식 함양 및 AI 전문가 육성을 목표로 한다. 그리고 고급과정은 문제해결역량, 컨설팅 지원, AI 전문강사 육성이 핵심이다. 이외에 시니어 구성원의 직무전환을 위한 AI 교육과 원내강사 역량강화 프로그램이 있다.이번에는 CHO로서 경영환경의 이슈인 ESG와 MZ세대 중심 공정한 조직문화에 대한 갈망을 어떻게 바라보시는지 듣고 싶다.우리는 지난 2021년 8월 감사부 청렴윤리실에서 ESG 경영 현황점검 및 추진전략을 수립했다. HR 차원에서는 S에 중점을 두고 ‘근로자의 학습과 성장의 기회 제공 및 일과 생활의 균형 지원’에 매진하고 있다. 장기적으로는 전체 밸류체인에서 ESG 경영을 실천하는 ‘공급망 ESG’ 협력과 정착에 집중할 것이다. 그 과정에서 구성원의 ESG 역량 강화를 위한 자가진단법, ESG 교육, ESG 자격 및 인증 취득 등에 힘을 쏟고자 한다. MZ세대의 경우 분배공정성(distributive justice), 절차공정성(procedural justice), 상호작용공정성(interactional justice) 등이 특징으로 생각된다. MZ세대의 비중과 역할은 갈수록 커질 것이다. 그러니 ‘공정성’을 중심으로 동기부여, 성과와 보상을 위한 개인평가 포함 임금 및 성과급 체계, 전반적인 인사관리제도와 교육방법 및 과정설계 등의 개선을 담당하는 HRM과 HRD 부서의 실무자들의 역할이 그 어느 때보다도 막중하다."현장의 문제를 HRD 활동으로 해결하려면HRD 부서 내에 자기계발을 게을리하지 않는프로정신에 입각한 자발적 학습문화가 요구됩니다.그래야만 전략적 HRD, ESG, MZ세대, 리스킬링 등에성공해서 HRD의 위상을 높일 수 있습니다."2022년을 시작한 HRD 관계자들에 대한 제언의 메시지 부탁드린다.팬데믹으로 HRD 관계자들은 여전히 고통을 겪고 있다. 그렇지만 우리는 어려움 속에서도 대면교육 이상의 학습효과를 도모해야 한다. 구체적으로 플립러닝과 블렌디드러닝의 효과성을 높여야 하며, 재택근무 상황에서도 가상공간에 모여 학습할 수 있는 메타버스를 적극 활용해야 한다. 핵심은 디지털 리터러시다. 세상이 ICT 기술 중심으로 바뀌고 있는 만큼 HRD 관계자들이라면 누구보다 앞서 변화에 적응해야 한다. 그래야 조직 구성원이 새로운 지식과 기술을 학습하는 리스킬링을 성공시킬 수 있다.뉴노멀 시대를 맞이해서 조직 경쟁력을 확보하려면 새롭게 無에서 有를 창조하는 HRD 활동이 필수적이다. 리더십, 조직문화, 의사소통 등의 재정비가 요구된다는 뜻이다. 이제 안주하면 생존할 수 없다. 그러니 HRD 관계자들이 도전을 거듭하며 2022년에는 각계에서 언급되는 ‘위기를 기회로’라는 슬로건을 가장 먼저 현실로 만들길 기대한다.
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[김미애 매니저] HRD 담당자들의 새로운 도전, 어떻게 조직의 미래에 기여할 것인가?
코로나19 창궐로 전 세계가 요동치면서 HRD 분야에도 급작스러운 변화가 찾아왔다. 팬데믹은 HRD 담당자들에게 격변하는 상황을 분석할 여유를 허락하지 않았고, 담당자들은 대면 교육을 중지하고, 비대면 교육으로의 전환에 힘을 쏟았다. 그동안 많은 HRD 담당자가 대면 교육을 Online Platform에 옮기는 일종의 Digitization에 집중했다면, 코로나19가 발생한 지 2년이 가까워지는 지금, 이제는 좀 더 깊이 있는 관점에서 우리의 직무와 역할을 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다.Post-pandemic 시대 HRD 부서의 새로운 역할첫 번째는 학습경험(LX: Learning Experience) 관점에서의 교육과정 설계와 시행이다. 비대면 교육을 접하는 학습자들이 교육에 들어오기 전부터 교육을 받고 교육이 종료되는 순간까지의 총체적인 경험이 긍정적 경험이 될 수 있도록 학습을 설계해야 한다는 것이다. 이는 기업이 CX(고객경험)와 EX(직원경험)에 집중하고 있는 것과 같은 맥락으로, 교육도 좋은 학습내용을 과정 내에 담고 있다는 것만으로는 부족하게 됐다. 학습자들에게 긍정적 경험이 쌓이지 않는다면, HRD 부서가 아무리 명확한 교육목표를 가지고 좋은 교육을 제공한다고 해도 학습자 중심의 실질적 학습이 이뤄지기란 매우 어렵기 때문이다.---두 번째는 민첩성(Agility)과 확장성(Scalability)에의 집중이다. 세계경제포럼에 따르면 향후 5년 이내에 직원의 50%가 본인의 역할을 효과적으로 수행하기 위해 reskilling을 해내야 하며, 1억 개의 새로운 직무가 생길 것이라고 한다. 따라서 HRD 담당자들은 기업의 전략적 파트너로서 조직의 미래성과에 기여할 수 있도록 그동안 해오던 인적자원개발의 범위를 확장하여 reskill과 upskill을 위한 intervention을 제공해야 할 것이다. 또한, 교육과정을 비롯한 인적자원개발 콘텐츠들은 적시성이 매우 중요하므로 콘텐츠의 민첩한 개발과 제공은 선택이 아니라 필수라고 할 수 있을 것이다.마지막으로 세 번째는 HRD 담당자들의 역량강화와 역할 다변화이다. 앞서 제시했던 학습경험 관점의 교육과정 설계와 시행, 그리고 민첩성과 확장성에 집중한 인적자원개발 콘텐츠의 제공을 위해서는 우리들이 먼저 필요 역량을 강화해야 한다. 교육과정 설계역량, 퍼실리테이션 역량, 그리고 Data Analysis 역량을 우선으로 꼽을 수 있다."고객경험과 직원경험이 중시되는 것처럼 HRD 실무자들은학습자들이 유의미한 경험을 쌓도록 교육과정을 설계하고 시행해야 한다.또한, 민첩성과 확장성을 골자로 구성원 리스킬링과적시에 콘텐츠를 개발해서 제공해야 하며,HRD 담당자들 스스로의 역량강화와 역할 다변화에도 집중해야 한다."현대그룹 HRD Center의 딥택트 러닝 사례지난해 대부분의 조직에 비대면 교육이 도입됐지만, 현대그룹 교육과정은 연수원 전원입소와 전면 비대면 교육이라는 특이한 방식을 원칙으로 하고 있다. 이는 딥택트 러닝을 위한 현대그룹만의 방법으로 학습자들에게 1인 1실을 배정하되, 완전 비대면 방식으로 교육이 이뤄지고 있는 것이다. 물론 이러한 방식이 가능했던 것은 프리미엄 호텔과 교육시스템을 갖춘 연수시설을 동시에 운영하는 ‘블룸비스타’라는 국내 유일의 시설을 현대그룹이 운영하고 있기 때문이었다.비대면 교육과정에 연수원 입소라는 방식이 적용되는 것에 의구심을 가지고 입소했던 학습자들이 학습 종료 후에는 매우 긍정적인 반응을 보였다. 보통 교육과정 후 만족도 평가에서 주관식 문항은 공란으로 제출하는 경우가 많은데 딥택트 러닝 과정에서는 거의 모든 학습자가 주관식 문항에 답변을 하였고, 실제 주관식 피드백에 대한 분석을 실시한 결과, 주요 키워드로 ‘긍정적 경험’과 ‘높은 집중도’가 도출됐다. 또한, 추가적으로 ‘향후 코로나19 종식 이후에도 이러한 방식으로 교육이 진행됐으면 좋겠다’는 피드백이 많았다.양질의 학습경험을 제공하기 위해 교육과정 전에는 반응형 웹메일을 제공하여 사전 학습과 더불어 교육에 대한 기대감을 높일 수 있도록 했고, 교육 입소 시에는 학습에 필요한 물품을 러닝 키트(Learning Kit)로 제공했다. 또한, 교육과정 진행에 있어서 학습자 5명-6명으로 구성된 팀이 협업하는 활동이 전체 교육시간의 60~70%를 차지하도록 설계했고, 각 팀에는 HRD 실무자들이 담당 퍼실리테이터로 지정되어 과정의 처음부터 끝까지 학습자들과 커뮤니케이션하며 학습집중도를 높이는 데 집중했다.물론 과정 운영을 위한 설계뿐만 아니라, 학습내용에 있어서도 학습자들에게 필요한 맞춤 교육내용을 제공하기 위하여 많은 노력을 기울이고 있다. 예를 들면, 팀장급들의 리더십 향상을 위한 ‘Leadership Enhancement’ 과정의 경우, 일반적인 리더십 교육내용이 아닌, 현대그룹 팀장들의 리더십역량 다면진단 데이터를 분석하여 실제 팀장들에게 필요한 내용으로 교육과정을 구성했는데, 데이터 기반의 맞춤화 교육은 향후에도 중요성이 커질 것으로 생각된다.또 다른 교육과정으로는, 상시 재택근무로 인해 더욱 어려워진 성과평가와 피드백 면담에 대한 과정으로 메타버스 플랫폼을 활용하여 과정을 개설하고, 그 안에서 피드백 면담을 개별적으로 Role Play해보고, 전문가의 피드백도 받을 수 있도록 구성했다. 이러한 메타버스 플랫폼 외에도 교육내용에 따라 다양한 디지털 툴을 활용하여 교육효과성을 높일 수 있도록 했다.이와 더불어 적시성 있는 교육콘텐츠의 제공을 위해, 학습자들 요구분석을 통해 필요한 학습내용을 5분-10분의 짧은 영상으로 제작하여 수시로 제공하고 있는데, 필요한 시점에 빠르게 콘텐츠를 제공하기 위하여 특수한 경우를 제외하고는 자체적으로 촬영과 편집을 하고 있다.서술한 많은 노력에도 불구하고 항상 아쉬움은 남기 마련이다. 그렇지만 아쉬움을 극복하고, 학습자에게 더 좋은 학습경험을 제공함으로써 조직의 미래 성과에 기여하는 HRD 부서가 되기 위해 현대그룹 HRD Center 담당자들은 지속적으로 스스로를 reskilling하는 중이다. 작은 사례지만 현대그룹의 사례를 바탕으로 모든 조직의 HRD 담당자들이 조직의 미래에 기여하는 역할을 성공적으로 수행하길 소망해 본다.김미애 현대그룹 인재개발센터 매니저
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[박형철 파트너] From ‘C.O.V.I.D’ To ‘M.E.T.A
모두의 희망과는 달리 2020년에 시작된 코로나19 팬데믹은 2021년에도 기세를 떨쳤다. 팬데믹은 사회 구성원의 기존 가치관, 행동, 라이프스타일에 지대한 변화를 유발하였기에, 사람을 대상으로 하는 HR도 매우 큰 영향을 받을 수밖에 없는 한 해였다. 한편으로는 자연스럽게 진행된 변화가 아니라, 어쩔 수 없이 변화하고 수용해야만 하는 변화였기에, 되려 과거와 같은 점진적 변화로는 수용하기 어려웠던 다양하고 새로운 시도와 수용, 정착이 촉진된 한 해이기도 하다. 즉, 과거 HR New Normal의 변화방향 혹은 장기 지향점이던 가치와 방식들이 더 이상 지향점이 아닌 현실이 된, 어찌 보면 인사전문가들이 그토록 외치던, HR New Normal의 원년이라고도 할 수 있겠다."올해 HR 동향을 보면 사회 구성원 간의 갈등이 컸고,비대면 비즈니스, 높은 변동성, 인플레이션이 이슈였으며,디지털 기반 플랫폼 선도기업들의 영향력과 지배력이비약적으로 강화됐다는 것을 알 수 있다."---2021년 HR 전략과 관리에 지대한 영향을 끼친 점이 코로나19(COVID-19)이기 때문에, 필자는 올해 HR에 지대한 영향을 준 요인 혹은 일어난 주요 변화를 다음과 같이 ‘C.O.V.I.D’로 정리해 보았다.첫째, ‘Conflict’이다. 위기 속 규제와 규율이 강화되면서 사회 구성원 간 갈등 표출이 극대화되었다. 특히, 세대 간 갈등과 차이가 빈번히 제기되고 공론화되면서, HR 제도 및 운영에 큰 영향을 주었다. 올 초부터 일부 대기업에서 M/Z세대가 중심이 된 성과급의 적절성 이슈가 제기되었고, 이후 선배세대의 일하는 방식, 역량, 조직관리, 리더십 등 다양한 영역에서 M/Z세대의 의견이 지속적으로 표출되었다. 이 과정에서 M/Z세대가 중심이 된 새로운 노동조합, 혹은 각종 근로자위원회도 탄생하였다. 기업들도 과거와 달리 단순한 불만사항 경청에 그친 것이 아니라, M/Z세대를 동기부여시키고 이들을 유지-육성할 수 있는 제도와 운영방식을 고민하며 직급, 보상, 평가, 육성방식 등에서 다양한 실질적 변화를 단행하였다. 특히 리더십에서 그 영향은 더 극적으로 나타났는데, 연말 국내 모 기업은 80년대 학번 CEO의 후임으로 80년대생 인재가 임명되었고, 기타 다수 주요 기업들의 임원 평균 연령이 상당히 낮아졌다.둘째, ‘Off-site’이다. 사회활동의 비대면화는 필연적으로 기업활동의 비대면화를 수반했다. 상당수 기업이 일시적으로 원격근무나 재택근무를 시행했지만, 이제는 상시적 업무방식 중 하나로 선택, 혹은 주된 업무방식으로 전환하고 있는 상황이다. 국내 모 기업의 경우, 물리적 본사를 전격적으로 없애고 메타버스(Metaverse) 기반 가상일터를 주된 업무방식으로 전환한 바 있다. 이에 따라 디지털 협업도구와 시스템 도입, 원격근무를 고려한 일하는 방식/프로세스 변화, 원격 리더십교육, 원격근무 하의 성과관리와 업무몰입 강화 방안, 원격근무를 감안한 보상체계 등 다양한 연관 이슈들과 그에 관한 해법들이 검토되고 시행된 한 해였다.셋째, ‘Volatility’이다. 2021년은 정치, 사회, 경제 모든 측면에서 변동성이 매우 컸다. 특히, 글로벌 공급망 불안정으로 인한 불확실성으로 인해 수요가 있음에도 공급을 할 수 없어 매출을 성장시키지 못하는 상황에 처한 산업과 기업들도 생겼다. 이에 따라, 기업들은 변동성을 신속히 파악하고 민첩하게 대응하기 위한 역량, 즉 Agility를 확보하고 강화하는 데 많은 노력과 투자를 하였다. HR 측면에서는 Agile 조직, Hyper Agile 업무방식과 프로세스, Agile 인재 채용과 역량강화를 위한 Assessment와 육성프로그램 도입이 붐을 이뤘다.넷째, ‘Inflation’이다. 경기부양을 위해 전 세계적으로 시장의 유동성을 높이면서 원자재를 비롯해 거의 모든 자산가격 상승이 급격히 뒤이었다. 인플레이션을 예방하기 위한 금리인상도 시작되면서, 기업에는 비용 압박이 더욱 거세지고 있다. 경기가 하강하거나 기업활동이 위축되면 채용시장이 얼어붙고, 인건비 인상이 억제되는 것이 통상적이었으나, 백신 접종율이 상승하며 경기회복에 대한 기대가 강화되고, 자산가격 상승으로 인해 기업에 유입되는 자금이 많아지고 이를 활용한 신사업 투자나 인수합병이 늘면서, 2021년에는 오히려 채용 수요의 확대와 인건비의 급격한 동반 상승이 일어났다. 특히, 기업의 DT(Digital Transformation) 활동 강화, 전기차 등과 같은 새로운 상품과 시장의 본격 성장, 스타트업 증가, 유니콘 기업들의 급격한 성장으로, 관련 전공, 역량, 경험을 가진 인재에 대한 수요가 급격히 증가하면서, 전에 없는 인재전쟁이 벌어졌고, 이로 인해 인건비 증가 추세가 지속되었다. 한국경총에 의하면 2021년 상반기 30대 기업의 임직원 수는 0.8% 늘어난 반면, 인건비는 9.7% 상승된 것으로 나타났다. BBIG(Battery, Bio, Internet, Game) 업종을 중심으로 한 인재전쟁이 임금 자체의 인상은 물론, 이직 방지를 위한 리텐션보너스, 인재영입을 위한 사이닝보너스, M/Z세대에 맞는 새로운 추가적 복리후생 프로그램 도입을 연쇄적으로 야기했다. 특히, 과거 임원급에만 적용되던 이러한 각종 보너스가 일반직원, 나아가 신입사원에까지 확대되는 현상도 나타났다. 인재전쟁에 참여한 기업들은 단기적으로는 임금인상을 단행했고, 장기적 과제로 전통적인 연공/근속 기반 보상체계의 직무/성과/기술 기반 전환, 주식보상의 확대, 성과급의 효과성 강화, 세대별, 업종별 차별화된 보상체계 도입 검토에 관한 컨설팅에 적극적이었다.다섯째, ‘Dominance’다. 비대면 환경이 지속되는 동안, 많은 업종에서 4차 산업혁명을 선도하던 디지털 기반 플랫폼 선도기업들의 영향력과 지배력이 비약적으로 강화되었다. 인사에 있어서도 GE나 GM을 벤치마킹하는 경우는 사라지고, Google, Meta(Facebook), Amazon, Netflix, Tesla와 같은 실리콘밸리 혁신기업의 사례와 방식이 변화의 지향점 혹은 표준으로 급속히 안착되었다. 기업은 물론 인재들도 이들 기업을 선망하고 자신들과 비교하기 때문에, 기업들은 인재 확보, 유지, 육성을 위해 이들 기업의 동향을 지속적으로 살피고 참고하는 데 많은 노력을 기울였다."기업은 인재들의 확보, 유지, 육성을 위해글로벌 선도기업의 동향을 지속해서 살피고참고할 부분을 찾는 데 많은 노력을 기울였다."그렇다면, 2021년 HR의 키워드 C.O.V.I.D에서 나아가고 각종 어려움을 극복하기 위한 2022 HR 전략의 변화 방향은 무엇일까? 첫째, 밀레니얼(Millennials)이다. 2021년 본격적으로 조직의 중추에서 리더급으로 성장한 밀레니얼이 선배 세대와 어떻게 다르고 새로운 사업과 조직을 이끌어 갈지는 지대한 관심사이자, 리더십 변화에 따른 당면 과제이다. 이제 HR의 한 세부 부분으로서 밀레니얼을 어떻게 육성하고 관리할지를 생각하는 것에서 나아가, 밀레니얼이 주가 된 HR 제도와 운영이 시작되어야 한다.둘째, 공정성(Equity)이다. 전문성의 고도화 및 세분화, 각기 다른 세대 간의 가치관과 선호도, 디지털 격차, 업종 간 성장속도의 차이와 같은 수많은 다르고 복잡한 이해관계 속에서 갈등과 혼돈은 생겨날 수밖에 없고, 결국 기업이든, 사회 구성원이든 궁극적으로는 ‘과정’에서나마 공정성이 있었는지를 묻고 답해야 한다. 특히, 2021년 M/Z세대가 본격적으로 공론화시킨 공정성 이슈는 2022년에도 끊임없이 관찰되고 검증될 것이기에, HR은 인사제도 전반의 과정관리를 좀 더 수시로 치밀하게 함으로써, 편향(Bias)을 줄일 수 있는 자동화와 디지털 전환을 강화하는 것이 언급한 이슈에 효과적으로 대응할 수 있는 방식이다.셋째, 기술(Technology)이다. HR도 이제는 더 이상 운영의 묘나 예술이 아닌 과학이다. 효과적인 인재 의사결정을 위해 필요한 내외부 데이터를 잘 정의하고, 확보하고, 분석하며 인재와 직무 간 적합성, 인재와 인재 간 적합성, 인재와 제도 간 적합성, 인재와 기업 간 적합성을 높여 나가야 한다. 이를 위해서는 4차 산업혁명의 핵심 기술인 클라우드, 통신, 데이터 애널리틱, 인공지능, RPA 등을 적극 도입하고 활용해야 한다.마지막으로는 스마트한 민첩성(Agility)의 본격적 강화이다. 2021년까지 조직구조와 운영, 일하는 방식과 프로세스, 인사제도와 운영 측면에서 Agility를 강화해 왔다면, 2022년부터는 그 콘텐트가 되는 Agile한 인재/리더 발굴과 육성이 본격적으로 시작되어야 한다."2022년을 맞아 HR 부서와 실무자들은제도와 시스템의 중심을 밀레니얼과 공정성에 두고,4차 산업혁명의 핵심 기술들을 빠르게 습득해야 하며,조직의 애질리티 강화에 집중해야 한다."상기 제시된 2022년 HR 전략의 방향을 키워드화하면 ‘M.E.T.A(Millennials, Equity, Technology, Agility)’가 되겠다. Meta의 어원 자체는 가상을 의미한다. 하지만 이 가상은 단지 현실의 보조수단이 아니라, 새로운 기술을 가진 새로운 세대가 주도하는, 현실보다 더 현실 같지만, 현실의 장애, 장벽, 편향이 제거된 가상이다. 2022년은 밀레니얼이 기술과 Agility를 바탕으로 장애, 장벽, 편향이 줄어든 (공정하고)새로운 일터 Meta를 본격적으로 시작하는 한 해가 될 것이다.박형철 파트너KPMG 전략컨설팅본부 파트너, 인사조직컨설팅 부문 리더로서 국내외 기업을 대상으로 인사조직 전략 및 혁신, 제도개선, 운영혁신, Digital 전환 전략 등을 자문하고 있다. Mercer 한국법인 대표이사, 성균관대 겸임교수, 인사혁신처 자문위원 등을 역임했다. 컨설팅 자문 외에도 HR의 다양한 주제를 바탕으로 활발한 강연 및 기고 활동을 하고 있다.
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[LG유플러스] '사내코칭'
LG유플러스는 개인과 조직이 함께 성장하며 성과를 만드는 코칭문화를 조성하고자 사내코칭을 활용하고 있다. LG유플러스의 팀장 출신 사내코치 7명은 전문코치 자격, 다양한 경력, 풍부한 경험을 바탕으로 코칭을 통해 코치형 리더육성, 구성원의 성장과 발전을 지원하는 일에 열과 성을 다하고 있다. 디지털 트랜스포메이션이 가속화되고, 여전히 대면 접촉이 어려운 상황일수록 사람과 사람이 일대일로 마음을 나누는 ‘휴먼 터치(Human Touch)’가 조직에서 차지하는 비중은 크다. 경험해보지 못한 미래는 결국 학습하고 성장하는 사람이 준비해야 하는 영역인 까닭이다. 그런 측면에서 LG유플러스의 사내코칭은 코칭뿐만 아니라 인적자원개발(HRD)의 본질을 관통하고 있다.코칭은 구성원 한 사람 한 사람의 가능성을 인정하고 수용하며 일대일 맞춤으로 그들의 잠재 역량을 극대화하여 주도적인 목표를 수립하고 실행방법을 만들어 가는 과정이며 결과다. LG유플러스는 선행연구를 통해 검증된 사내코칭의 조직 내 효과성에 근거하여, 코치형 리더육성, 그리고 구성원들의 주도적 성장과 발전의 개입방법으로 사내코칭을 시작했다.LG유플러스 사내코칭의 특징은 세 가지다. 첫째, 팀장 출신 7명의 사내코치다. 이들은 사업, 영업, 네트워크, IT, 구매, 조직문화 등의 영역에서 다양한 경력과 경험을 갖췄다. 특히 후배들에 대한 애정, 매일 함께 호흡하며 갖춘 조직에 대한 높은 이해도는 큰 강점이다. 박지영 LG유플러스 사내코치는 “사내코치들은 고객이 원하는 장소, 시간, 방식(대면/비대면), 주제에 따라 맞춤형 서비스를 제공하며, 조직변화에 맞춰 민첩하게 코칭을 연계할 수 있습니다. 이러한 접근이 바로 LG의 고객중심사고, 급변하는 환경에 대한 민첩성이 발현되는 사례이자 사내코치의 강점이라고 볼 수 있습니다.”라고 설명했다. 둘째, LG유플러스는 국내 최초로 코칭을 공식 업무로 반영했기에 사내코치들이 풀타임으로 활동한 다는 점이다. 셋째, 사내코칭만을 전담하는 코칭지원실이 있다. 이를 통해 LG유플러스의 사내코치들은 구성원과 조직의 요구에 맞춰 코칭 프로세스를 설계해서 운영하는 One Stop Service를 제공하고 있다.LG유플러스 사내코치들은 2021년 초에 신임팀장들의 역할전환을 지원하는 리더십 코칭을 진행했다. COVID-19로 인한 업무환경의 급격한 변화는 신임팀장들에게 이례적으로 어려운 시기였다. 리더십 코칭을 통해 신임팀장들은 자신만의 리더상을 수립하고, 당면한 이슈에 대해 목표를 설정하고 해결을 위한 실행계획을 적극적으로 실천했다. 또한, 핵심인재, 리더후보 대상으로 성장 코칭이 진행됐다. ‘진정 원하는 것이 무엇인가?’, ‘장기적 관점에서의 나의 경력개발을 어떻게 가져갈 것인지?’, ‘나의 커리어에서 리더란 어떤 의미인가?’ 등을 탐색해보며, 자기인식과 성찰을 기반으로 자신만의 방향과 방법을 찾아가는 여정이 진행됐다.사내코칭의 효과성을 확인하기 위해 코칭 이후 진행된 무기명 의견수렴에서는 목표달성도, 추천의향(NPS), 서비스 재신청 의향, 코치 추천 의향, 전반적 만족도, 코칭 세션 몰입도 등을 물었고, 코치들의 역량과 향후 코칭 세션 운영에 대한 피드백을 요청했다. 코칭지원실에 따르면 올해 LG유플러스의 사내코칭 농사는 풍년이었다. 코칭을 받은 이들은 ‘COVID-19 환경 속에서 기댈 버팀목’, ‘성찰과 성장의 시간’, ‘팀장 생활 초반을 잘 견디게 해준 힘’, ‘신임팀장으로서의 역할 및 팀원들과 소통하는 방법을 깨닫게 됨’, ‘진지한 고민과 성찰을 통한 성장 경험’, ‘막연했던 이슈 구체화, 스스로의 생각 정립’ 등을 언급하며 동기부여에 큰 도움이 됐다고 털어놨다. 아울러 박 코치는 다음과 같이 2021년 사내코칭의 시사점에 관해 정리했다.“먼저 코칭을 받은 사람들의 경우 리더십 역량강화 가속, 리더와 구성원 사이의 양·질적인 커뮤니케이션 향상, 주도적인 문제해결 능력 함양, 자기인식 명료화를 통한 자발적 동기부여와 목표 명확화 등을 들 수 있습니다. 다음으로 조직문화 측면에서는 사내코칭을 통해 만난 구성원들에게 ‘누군가 나에게 온전히 집중해주며 내가 무엇을 원하는지, 어디로 가야 하는지 함께 이야기하고 그 방향과 방법을 찾는 기회’가 주어진다면 더 큰 성과와 성장이 가능하다는 것을 확인했던 시간이었습니다. 이어서 사내코치들은 조직에서 ‘롤 모델(Role Model)’ 역할을 하며 코칭 이후에도 지속해서 조직 내 코칭문화 확산을 촉진하는 ‘Change Agent 역할’을 해낼 수 있다는 것을 확인했습니다.”박지영 코치는 사내 코칭의 도입을 고려하고 있는 실무진이나 기업들이 고려해야 하는 사항에 대한 『월간HRD』 편집부의 질문에 하기 4가지를 제안했다.첫째, 작게라도 사내코칭을 시도해 볼 수 있는 기회를 마련해야 한다. 코치로서 혹은 코칭을 받는 고객으로서의 기회가 주어진다면 우리 조직 내 모든 구성원은 온전하고(holistic), 해답을 내부에 가지고 있고(resourceful), 창의적(creative) 존재임을 믿고 한번 맡겨보는 것이다. 박 코치는 “기회를 만들어 주는 부분은 조직 내 의사결정권자의 역할이고, 사내코치로 활동할 사람들의 경우 전문코치 자격을 보유하는 것과 함께 조직 내 구성원들을 고객으로 만났을 때, ‘나는 신뢰를 줄 수 있는가?’를 질문해봐야 합니다.”라고 설명했다. 둘째, 우리 조직과 구성원의 상황과 환경에 맞는, 고유한 사내코칭을 도입해야 한다. 핵심은 조직과 개인이 함께 만드는 지속가능한, Copycat이 아닌 ‘Copy us(우리를 따라하게 만드는)’ 코칭문화다. 셋째, 사내코칭의 효과성 검증과 관련하여 궁극적으로 원하는 목적지에 얼마나 다가가고 있는지, 사내코치들의 역량이 얼마나 향상되고 있는지 살펴봐야 한다. 여기에선 단기적인 결과를 얻기 위한 효과성 검증이 아닌 학습과 성장이라는 코칭의 본질에 집중해야 한다. 넷째, 디지털 혁신이 이슈라고 해도 사람과 사람(고객과 코치)이 일대일로 마음을 나누고 자신만의 방향성과 성장 방법을 찾아가는 고유한 휴먼터치(human touch)가 여전히 필요하다는 것을 알아야 한다. 박 코치는 “올해 사내코칭을 받은 사람들의 70% 이상이 일대일 대면 코칭을 선호했습니다.” 라며 휴먼터치를 강조했다.팬데믹 이후 기업은 구성원들이 누가 곁에서 관리하지 않더라도 일과 학습에 전념해서 생산성을 입증하길 바란다. 이를 위해서는 구성원이 소속된 조직에서 성장하는 데 강한 열망을 갖도록 해야 한다. 이러한 바람을 대규모 집체교육이 아닌 일대일 혹은 소규모 코칭으로 실현해줄 수 있는 이들이 사내코치들이다. 그런 점에서 LG유플러스의 사내코칭 사례는 경험해보지 못한 미래를 준비해야 하는 기업이 무엇을 해야 하는지 알려주고 있다.
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[백인규 센터장] 2021년 국내 ESG 경영 동향 및 2022년 전망
2021년 국내 경영계를 뜨겁게 달군 단 하나의 키워드를 꼽으라고 한다 면 단연 ‘ESG 경영’일 것이다. 기업 경영 전반에 환경(Environmental), 사회(Social), 지배구조(Governance) 측면의 요소들을 통합적으로 고려하는 ESG 경영은 기후변화 대응에 대한 국제사회와 다양한 기업 이해관계자의 압력에 따라 더 이상 미룰 수 없는 과제이자 피할 수 없는 선택이 되었다. 기업들은 올 한 해 ESG 경영 선포 및 전담조직 설치, 관련 사업 활동 추진 등을 통해 ‘ESG 경영 패러다임’으로 전환하기 위한 움직임이 단순히 논의되 는 화두가 아닌 실제 현장에서 명백히 일어나고 있는 현상임을 입증하였다. 한국딜로이트그룹 ESG센터는 2021년 한 해를 마무리하는 시점에서 2021년 1분기-3분기 동안 관련 언론 보도기사 분석을 바탕으로 국내 ESG 경영 추진 성과를 진단해보고, 2022년 준비를 위한 시사점을 제시한다.한국딜로이트그룹 ESG센터는 2021년 한 해를 마무리하는 시점에서2021년 1분기-3분기 동안 관련 언론 보도기사 분석을 바탕으로국내 ESG 경영 추진 성과를 진단해보고,2022년 준비를 위한 시사점을 제시한다.정보 검색량 추이는 검색 대상에 대한 대중의 관심도를 단적으로 파악할 수 있는 유용한 지표다. 최근 3년, 국내의 ‘ESG’ 구글(Google) 검색량 추이는 ESG 경영에 대한 관심도가 2020년 하반기를 기점으로 증가하기 시작해 2021년 중순 정점을 찍고, 1분기-3분기 내내 높은 수준으로 유지되었음을 보여준다.2021년 국내 ESG 경영 동향을 분석하기 위해 동 기간(2021년 01월-09월) 총 3,602개의 ESG 관련 기사를 수집하고, 한국딜로이트그룹 자체 산업/기업 분류 기준에 따라 총 1,631개 기사(산업 동향 기사 361개, 주요 기업 기사 1,270개)를 추출했으며, 이를 다시 ESG 경영 관련 12개 세부 활동 기준에 따라 기사에서 다루고 있는 활동을 총 2,213건의 각각의 활동으로 세분류했다.활동 건수를 기준으로 19개 산업군별 추진 실적을 살펴본 결과, 전체 산업군과 그룹사 전반을 포괄하는 ‘공통’ 부문 (전체 비중의 16.9%)을 제외하고, 개별 산업의 경우 금융(25.6%), 석유화학 (9.7%), 유통/물류(8.5%), ICT(7.5%), 건설/기계(7.1%), 소비재(5.7%) 산업 순으로 높은 추진 성과를 보였다. 가장 독보적인 실적을 기록한 금융 산업의 경우 올해 3월, 112개 국내 금융기관이 우리나라 2050 탄소중립 달성을 위한 기후 금융 지지 선언을 한 것에 이어 책임 투자 및 임팩트 투자 등 다양한 지속가능 금융 활동을 추진하며 타 산업 대비 선제적 행동의 폭을 적극적으로 넓혀가고 있기 때문인 것으로 해석된다. 차상위권에 속한 석유화학 및 ICT, 건설/기계 업종은 직/간접 온실가스 다多배출 산업으로서 사회적으로 환경적 영향 최소화에 대한 압력이 높다는 점, 유통/물류나 소비재 산업의 경우 사업 이익에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 친환경 소비자 행 동 변화에 민감할 수밖에 없다는 특성이 상대적으로 적극적인 활동을 펴게 하는 기폭제가 된 것으로 이해할 수 있다. 다만, 반도체/디스플레이(2.0%), 자동차 (1.4%), 발전/에너지(1.1%) 등 온실가스 배출 수준이 높으면서도 아직 추진 실적은 낮은 산업들이 일부 존재했다. "기업들은 ESG 경영체제로의 전환 시,필요한 투입 시간과 비용 및 노력 대비 편익을 고려하여전략적으로 접근하고 있는 것으로 여겨진다."ESG 경영을 위한 활동 측면에서는 ‘사업 혁신(전체 비중의 22.8%)’, ‘CSR 활동 (12.7%)’, ‘ESG 투자(11.9%)’, ‘ESG 정책 수립(10.0%)’ 등을 우선 추진하고 있는 것으로 나타났다. 전반적으로 많은 기업이 신규 연구개발(R&D)을 통한 제품과 서비스, 공정상의 ‘사업 혁신’을 활발히 추진하고 있는 가운데 사회적 책 임 차원에서 과거부터 이어온 ‘CSR 활동’에도 상당 부분 의존하고 있음을 알 수 있다. 반면, 여타 활동 대비 장기간 의 체계적인 준비와 계획을 요하는 ‘인증 획득(1.9%)’, ‘이니셔티브 참여(2.2%)’, ‘ESG 목표 설정(3.8%)’, ‘외부 공시/평가 (4.0%)’ 등의 경우 상대적으로 낮은 추진 실적을 보였다. 이를 통해 기업들은 ESG 경영체제로의 전환 시, 필요한 투입 시간과 비용 및 노력 대비 편익을 고려하여 전략적으로 접근하고 있는 것으로 유추해 볼 수 있다.위 결과를 통해 주목할 만한 첫 번째 시사점은 개별 산업 및 기업별 추진 여건 과 상황이 상이함에도 ESG 경영 활동이 전 산업군에서 추진되고 있다는 사실이다. 물론 기존 기업의 경영체계 및 사업 구조에 ESG 요소를 통합하는 초기 단계 이기 때문에 전 산업의 모든 기업이 공통적으로 활발한 추진 성과를 보이고 있는 것은 아니지만, ESG 경영 패러다임으로의 전환은 거스를 수 없는 흐름이라 는 것을 다시 한번 명확하게 보여주는 셈이다.두 번째는 ESG가 기후변화 대응의 시급성에서 중요한 이슈로 떠오른 만큼 국내 ESG 경영 또한 사회 및 지배구조 측면 보다는 환경적 영향 최소화에 무게를 두는 활동에 집중된 경향을 보였다는 점이다. 금융 및 석유화학 등 기후리스크 관리의 중요성이 상대적으로 높은 주요 산업군이 선제적인 활동을 펴고 있다는 것 과 국내 기업 대다수가 기본적으로 온실 가스 감축을 표방하는 친환경 활동을 내 세우고 있다는 점이 그 대표적인 예다. 마지막으로는 ESG 경영 추진 시 기업들은 ESG 요소에 기반한 사업모델 및 포트폴리오 혁신과 관련 투자에 우선적으로 접근하고 있다는 점을 들 수 있다. 다만, 과거 기업의 사회적 책임 차원에서 접근하던 관행에 따라 CSR 활동 추진 비중이 여전히 높다는 점, 이와는 반대로 ESG 경영의 성과관리에 중요한 ESG 목표 설정 및 외부 공시 등의 활동 비중 은 현저히 낮다는 점 등은 ESG 경영체 제로의 전환 과정에서 발견되는 과도기적 특징이라고 할 수 있다."국내 ESG 경영은 전 산업군에 걸쳐 매우 빠른 속도로 추진됐으며, 환경적 영향 최소화가 중시됐다. 또한, 기업들은 ESG 요소 기반사업모델 및 포트폴리오 혁신과 관련 투자에 우선적으로 접근했다."지난 11월 1일-2일 양일 일정으로 열린 제26차 유엔기후변화협약 당사국총회 (COP26) 특별 정상회의에서 우리나라 는 2030년 온실가스 배출을 2018년 대 비 40% 이상 감축하고, 2050년까지는 탄소중립을 달성할 것으로 국제사회에 선언했다. 저탄소를 넘어 탈탄소 경제 실현을 향한 마라톤에 국내 산업과 기업은 하나의 사회 구성원으로서 능동적인 참여가 요구되며, ESG 경영은 이러한 책임 이행에 유효한 수단이 될 것으로 기대를 모으고 있다.2021년은 국내 기업들에게 ESG 경영의 신호탄을 울린 한 해였다. 올해는 ESG 경영 추진에 대한 당위성과 필요성이 높으면서 충분한 자금과 인력을 확보한 기업들이 주도적으로 뛰어들었지만, ESG 경영 도입 확산세는 2022년에도 지속될 것으로 예상된다. 다가오는 2022년, 선도기업은 본격적인 이행과 함께 향후 단계적으로 도입할 예정인 EU의 탄소국경 조정제도나 국내 ESG 공시 의무화 등에 전략적으로 대비하는 한편, 사회 및 지배구조 측면에 대한 폭넓은 고려와 ESG 경영 활동의 확대를 위해 추가적인 노력을 기울여 볼 수 있을 것이다. 후발기업의 경우 국내 ESG 경영의 거시적인 흐 름을 파악하고, 선도기업 벤치마킹 등을 통해 장기적인 로드맵과 전략을 마련하는 것으로 첫발을 내딛는 준비가 필요할 것이다.백인규 센터장한국딜로이트그룹 ESG센터장. 한국딜로이트그룹 이사회 의장 및 딜로이트 아시아 퍼시픽 이사회 멤버, 사단법인 딜로이트 한마음나눔 이사장을 겸임하고 있다. 한국 공인회계사/미국 공인회계사(Maryland & Washington, D.C.)로 1996년 안진회계법인 입사 후 다수의 회계감사와 M&A 자문, ESG 경영 관련 강연 활동을 수행했다.
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[신한은행 인재개발부] 전문성과 사명감을 내재한 HRD 구현
신한은행 인재개발부는 은행의 비전과 전략, 경영과제와 임직원 니즈를 수렴한 교육계획을 세우고, 고객 가치를 창조할 직원과 조직의 지속가능한 성장을 지원한다. 이를 위해 기획팀, 직무역량팀, 리더십팀, 신한문화팀으로 이뤄진 총 33명의 인재개발부 구성원은 ‘디지털’과 ‘애자일’을 키워드로 치열한 2021년을 보냈다. 신한은행이 디지털 컴퍼니로의 전환을 선언하면서 인재개발부는 그에 맞는 인재상을 정립했고, 2022년을 앞둔 현재 ‘디지털 인재상’의 고도화를 준비하고 있다. 여전한 팬데믹 상황에서 인재개발부는 현장의 고충을 선제적으로 파악해서 일터에서 느끼는 구성원의 두려움도 해소해주고 있다. 이처럼 인재개발부는 신한금융그룹의 새로운 비전인 ‘더 쉽고 편안한, 더 새로운 금융’에 발맞추어 경영환경과 현장의 이슈를 주시하며 사명감과 전문성을 내재한 HRD 활동을 수행하고 있다.---신한은행 인재개발부는 기획팀, 직무역량팀, 리더십팀, 신한문화팀으로 구성돼 있다. 기획팀은 경영전략에 적합한 교육계획 수립 및 시행관리, 교육예산 계획의 수립과 운영관리, 교육제도 기획 및 실행관리, 디지털 연수체계 수립 및 교육실행을 담당한다. 직무역량팀의 경우 직무교육과정과 콘텐츠를 기획하고, 온·오프라인을 병행한 교육을 운영하고 평가하며, 자기주도학습 기반 은행 내 학습문화를 조성해서 구성원의 역량개발과 성과 달성을 돕는다. 리더십팀은 리더십 연수 체계에 따라 직급별 과정을 맞춤형, 그리고 자기주도학습 기반으로 운영하며 리더십과 팔로우십을 균형 있게 갖춘 리더를 양성한다. 이어서 신한문화팀은 조직문화를 연구·진단하여 미래의 방향성을 제시하고 전행 추진계획을 수립하며 관련해서 연수, 프로그램, 콘텐츠 등 다양한 문화기동장치를 기획, 실행, 관리한다.팬데믹 이후 인재개발부에는 여러 변화가 있었다. 먼저 ZOOM, WEBEX, 유튜브, 게더타운 등 다양한 플랫폼이 비대면 연수를 위해 도입됐다. 평가 부분에서의 직무시험도 사회적 거리두기에 따라 개인별 응시로 변화했으며, 은행원들의 디지털 리터러시 제고를 위한 디지털 지원제도가 신설됐고, 디지털 자격증 특별반도 개설됐다. 아울러 인재개발부는 지점에서 고객과 대면하는 업무 특성으로 인한 불안감, 디지털 기술의 빠른 발전으로 인해 생긴 업業에 대한 두려움을 느끼는 행원들의 심리를 사전에 파악해서 맞춤형 처방전을 제시하고 있다."신한은행 인재개발부는 올해 '디지털'과 '애자일'에 집중했으며,애자일 영역에서는 ‘HR RE:Boot D&R팀’을 신설했고,스쿼드 대상 OKR 교육 코칭을 진행하고 있다."인재개발부는 올해 금융을 넘어 디지털 컴퍼니로 도약하고 있는 조직의 방향성에 맞는 HRD 활동을 수행하기 위해 ‘디지털’과 ‘애자일’에 집중했다. 애자일의 경우 인재개발부, 인사부, 직원행복센터 기획팀들이 모여 ‘HR RE:Boot D&R팀’을 신설했으며, OKR 파일럿 테스트를 하고 있다. 현재는 스쿼드들을 대상으로 OKR 교육 코칭을 진행 중이다.“본업에 대한 이해를 토대로수준 높은 디지털 리터러시를 갖추고,상상력을 마음껏 발휘할 수 있어야고객을 위해 새로운 가치를 창출하는신한은행이 추구하는 디지털 인재다.”그런가 하면 디지털 영역에선 행내 빅데이터 분석 전문가 1,000명 양성을 목표로 올해 2월 말부터 ‘BD1000프로젝트’를 진행하고 있다. 신한은행은 업業에 대한 이해(직무지식), 디지털 기술에 대한 이해(디지털 리터러시), 상상력(금융과 디지털을 연결하는 힘)을 디지털 인재상으로 설정했으며 인재개발부는 그에 맞춰 다양한 활동을 펼치고 있다. 첫째, 업業에 대한 이해 부분에서는 ‘MY직무 지정제도’, ‘MY직무 아카데미’, ‘MY역량 스코어카드’, ‘My직무 CoP’가 있다. ‘MY직무 지정제도’는 AI, DATA, GIB, 리스크관리, 글로벌&자금&외환, 소비자보호&내부통제, 기업금융, 자산관리 분야에서 희망하는 직무(일)을 선택해서 미래를 준비하도록 돕는다. ‘MY직무 아카데미’는 직무베이직, 직무챔피언, 직무마스터로 이어지는 단계별 프로세스로 기본기와 전문성을 갖춘 T자형 인재육성을 목표로 한다. ‘MY역량 스코어카드’는 역량 블록 쌓기로 불리며 구성원이 현재 역량수준과 앞으로의 보완점을 한눈에 파악할 수 있도록 가이드라인을 제공한다. 그리고 ‘My직무 CoP’는 HR, 운영부서, 직원의 커뮤니케이션을 바탕으로 자기주도학습 기반 희망하는 직무를 미리 경험하고 학습할 수 있도록 한다.둘째, 디지털 기술에 대한 이해는 ‘디지털 베이직/자기주도학습’과 ‘디지털 챔피언-디지털 마스터’가 골자다. 먼저 ‘디지털 베이직/자기주도학습’은 디지털 기술에 대한 낯섦과 두려움을 해소하고 자기주도학습을 강화하는 게 목적이다. 디지털 베이직에선 디지털 자격증 취득, 금융연수원 DT Test 수료, 실습형 디지털 교육 수료, BD1000 데이터 활용과정 수료의 4개 과정이 운영되며, 자기주도학습 지원을 위해 디지털 교육지원제도, 디지털 자격증 특별반, BD1000 프로젝트(본부), 실습형 디지털 교육이 제공된다. 여기에 더해 인재개발부는 ‘디지털 챔피언-디지털 마스터’를 아젠다로 AI와 DATA 분야의 전문가를 육성하고자 한다.셋째, 상상력엔 ‘(On&Off) 상상Dream’과 ‘SPARK(에스파크)’가 있다. 미래를 가늠하기 어려울수록 중요한 역량이 상상력이다. 그래서 인재개발부는 다양한 전문가의 강연을 통해 신한은행 구성원이 넓게 알고, 빠르게 연결하는 융합적 상상력을 발휘하도록 돕는 ‘상상Dream 프로그램’을 올해 7회 실시했다. ‘SPARK(에스파크)’는 신한인의 상상공원을 뜻하며 창조적 조직문화 조성을 위해 행원들이 다양한 아이디어를 자유롭게 제안할 수 있는 플랫폼이다. 인재개발부는 올해 7월부터 아이디어 공모, 상상 인큐베이터 워크숍, 디지털전략부와 협업한 Garage 프로그램 대상 선발 및 진행, 사업화 협의, 최종 결과물 발표의 프로세스로 창의와 혁신 DNA를 내재화할 수 있는 학습의 장을 열었다.이처럼 치열했던 한해를 정리하며 인재개발부는 디지털 인재상 수립은 긍정적으로 평가했고, 향후 과제로 디지털 인재상의 고도화를 꼽았다. 그에 따라 2022년에는 인재상 고도화를 촉진하는 여러 교육을 기획할 계획이다. 아울러 인재개발부는 위드 팬데믹 시대가 시작됐다고 하지만 대면 접촉의 위험성은 여전하기에 직무연수는 큰 어려움 없이 대체했지만, 리더십과 조직문화 연수의 경우 효과성 측면에서 여러 고민을 거듭하고 있다고 밝혔다."신한은행 인재개발부는 2022년에는디지털 인재상의 고도화를 추진하고자 하며,리더십과 조직문화 연수의 실효성을 높이고자 한다."HRD 활동은 주체가 사람이기에 워낙 많은 변수가 존재해서 어려움이 많다. 그렇지만 인재개발부는 성장하고 변화하는 신한은행 구성원을 보며 큰 보람을 느끼고 있으며, 사명감을 되새기고 있다. 구성원이 자신에게 꼭 맞는 직무를 찾아내서 역량개발을 거듭하며 전문가로 거듭나는 것이야말로 조직의 가장 큰 성과이기 때문이다.
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