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[제주항공] ‘감성코칭 심리상담’
제주항공은 ‘더 넓은 하늘을 향한 도전으로 더 많은 사람들과 행복한 여행의 경험을 나눈다’라는 미션을 갖고 2005년 설립 이후 빠르게 성장하며 아시아 태평양 50개 도시, 86개 노선을 운항하고 있다. 그 과정에서 합리적인 혁신, 수평적 조직문화 조성을 위한 제도, 안전과 타협하지 않는 정신은 주요한 기제로 작용했다. 팬데믹 이후에는 큰 위기를 극복하고자 회복탄력성을 관통하는 ‘7C 정신’(Confident, Competent, Connected, Cooperative, Consistent, Creative, Customer-oriented)을 기반으로 미래를 준비하고 있다. 그중 최근 2년 동안 370여 임직원을 대상으로 750회 이상 열린 전문적인 ‘감성코칭 심리상담’ 사례는 주목할 만하다. 모든 조직의 이슈인 구성원 심리 방역의 열쇠로 작용하고 있기 때문이다제주항공은 코로나19가 창궐한 이후 임직원을 대상으로 설문조사를 실시한 결과 한국인 근로자 평균 대비 직무 스트레스 수준이 높다는 것을 확인했다. 그에 따라 제주항공은 구성원의 마음 건강을 돌보는 심리 방역에 각별한 노력을 기울이고 있으며, 지난 2014년부터 꾸준히 시행되고 있는 코칭을 강화한 ‘감성코칭 심리상담’ 프로그램을 운영 중이다.---제주항공의 코칭은 크게 세 갈래로 구분 된다. 먼저 리더코칭은 퍼실리테이터인 사내 조직개발 전문가와 리더의 1:1 미팅으로 진행된다. 참여 대상자는 조직장 178명(본부장/실장 15명, 팀장 56명, 파트장 41명, 지점장 31명, 유닛장/스쿼드 리더 35명)으로 1인당 연 1회-2회 실시 되고 있다. 리더들은 관리하고 있는 조직 분위기 개선과 성과 증진 및 구성원 동기부여와 정서 케어를 위해 해내야 하 는 역할과 요구되는 스킬은 무엇인지 성찰하고 학습한다.다음으로 팀코칭은 퍼실리테이터와 함께 하는 4시간 내외의 워크숍 방식이다.부서의 모든 구성원이 참여해서 현황과 이슈를 진단하고, 소통능력과 문제해결 력능력을 증진하고, 부서 생산성을 높여서 성과를 내기 위한 방법이 무엇인지 함께 고민하는 시간을 갖는다. 다수의 인원이 필요한 까닭에 팬데믹 이후 시행 되지 않고 있지만 향후 정상적으로 운영될 계획이다.이어서 감성코칭은 ‘감성코칭 심리상담’ 의 핵심이며, ‘LOVE & RESPECT’ 문화 실현의 일환으로 임직원이 행복하고 건강한 일과 삶을 영위하도록 돕는 심리건강 근로자지원프로그램이다. 제주항공 임직원 누구나 참여할 수 있고, 1인당 연 10회의 상담이 제공된다. 제주항공은 감성코칭을 통해 임직원 개인별 스트레스를 효과적으로 관리하고자 하며, 이들에게 정서적 안정감을 줘서 강력한 업무몰 입, 소통, 협업이 일어나는 조직문화를 조성하고자 한다.감성코칭은 임직원의 편의성 제고를 위해 온·오프라인 방식이 병행된다. 오프라인 상담의 경우 임직원이 원하는 장소에 상담사가 방문하거나, 임직원이 집근처 지역에 있는 상담센터에 방문하면 된다. 방문이 어려울 경우 전화나 화상 으로 상담을 받을 수 있다. 온라인 상담은 전문적인 심리상담 앱에서 전문가가 진행한다. 낯선 사람 앞에서 얘기하는 것을 꺼려하는 내담자를 고려한 것이다.제주항공은 항공업 특성상 스케줄 근무를 수행하는 구성원들의 경우 늦은 밤이나 새벽에도 상담 서비스를 받을 수 있도록 온라인 상담을 운영하고 있다. 그결과 최근 2년 동안 370여명의 임직원이 750여회에 걸쳐 감성코칭을 받았다.리더코칭과 감성코칭은 팬데믹 이후 제주항공이 정립한 ‘7C 정신’(Confident, Competent, Connected, Cooperative, Consistent, Creative, Customeroriented)과 맞물리며 리더와 구성원의 회복탄력성을 높였다. 위드 코로나 시대로 접어들면서 코로나19에 따른 우울감을 뜻하는 ‘코로나 블루’를 겪는 직장인 들은 더욱 증가할 것이고 심리상담 수요는 더욱 커질 것이다. 이를 인지하고 있는 제주항공은 ‘감성코칭 심리상담’을 더욱 발전시킬 계획이며, 성실하게 상담에 임해서 마음 건강을 회복한 임직원에게는 마음돌봄 키트 증정과 같은 이벤트를 시행해서 구성원의 위기 상황을 이겨내고자 하는 태도를 강화하고자 한다.이외에도 제주항공은 임직원의 마음 건강을 위해 여러 프로그램을 운영 및 준비 중이다. 올해 하반기에 진행한 ‘제주 항공 힘내라, Power Up! 프로젝트’로, 매주 금요일 4명 이하의 소모임 활동을 통해 동료애 형성, 정서적 교감, 스트레스 해소 기회를 마련하는 ‘Fun Day’, 심리학 교수의 특강을 들으며 심리적 불안을 해소할 귀중한 조언을 듣는 ‘라이브 명사 특강’, 51일 간 아이스크림을 제공해서 직원들을 격려한 ‘하계성수기 간식 이벤 트’, 서로의 안부를 확인하고 따뜻한 응원의 메시지를 전달해서 긍정적인 에너 지를 심어준 ‘미담사례 및 응원메시지’, 동료와 가족에게 마음을 전달할 수 있는 이벤트 등이 대표적이다.그런가 하면 제주항공은 업무 현장과 세대 간의 소통 문제를 해결하고자 MZ세 대인 90년대생 직원들 10명으로 구성된 주니어보드도 운영하고 있다. 주니어 보드는 일하기 좋은 회사를 만들기 위해 다양하고 창의적인 아이디어를 제안하고 있다. 또한, 사회적 가치 실현을 위해 기존에 운영하던 직원 축하선물 제공, 사랑의 연탄봉사도 지속하고 있다.사람의 마음은 행동에 영향을 미친다. 직원이 행복하지 않으면 제품과 서비스의 수준이 낮을 수밖에 없다. 직원의 행복이 업무 생산성과 기업의 성과를 좌우 하는 이유다. 팬데믹이 언제 종식될지 모르는 상황에서 항공업계는 여전히 커다란 위기 상황에 놓여있다. 그럼에도 불구하고 구성원이 일하기 좋은 직장을 만들기 위해 전력을 다하는 제주항공이 재난에 잘 대응해서 지금보다 더 넓은 하늘을 자유롭고 혁신적으로 누비길 응원한다.
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[삼성화재] ‘신입사원 입문교육 수료식 & 랜선 워크샵’
신입사원 입문교육 수료식修了式과 조직활성화를 위한 부서 워크샵(workshop)은 HRD 담당자들에게 중요한 행사들이다. 삼성화재 인재개발파트는 언급한 행사들을 메타버스 플랫폼 게더타운(Gather Town)에서 진행하며 화제를 모았다. 팬데믹이 지속되는 상황에서 조직에 적응해야 하는 신입사원들 간, 협업이 필수적인 부서 내 구성원 간 효과적으로 소통할 수 있는 장을 마련해주기 위해서다. 인재개발파트는 플랫폼 접근성, 학습자 성장과 행복, 행동으로 이어지는 동기부여, 스토리텔링, 상호 교류 등의 요소를 고려하여 이번 행사를 기획했다. 경험은 사람의 생각과 행동에 방향성을 부여한다. 그런 의미에서 재미와 의미는 물론 HRD의 본질을 모두 담아낸 삼성화재의 사례는 주목할 필요가 있다.---삼성화재 인재개발파트는 팬데믹 이전부터 교육에 재미와 의미를 담아내서 학습 몰입을 촉진하고자 교육에 게임적 요소를 접목하는 게이미피케이션(gamification)을 연구 및 활용하고 있었다. 그러던 와중 팬데믹이 창궐했고, 올해 가상공간에서 활동이 가능한 메타버스는 HRD의 화두가 됐다. 메타버스는 여러 플랫폼이 존재하지만 인재개발파트는 온라인 회의 플랫폼과 학습자들이 PC에서 아바타를 직접 움직여야 하는 행동 요소를 모두 살린 게더타운을 선택했다. "삼성화재 인재개발파트는 학습자 성장과 행복, 스토리텔링,상호 교류, 막힘없는 행사를 위한 시스템 구축 등을 고려해서지난 8월 9일 신입사원 입문교육 수료식에처음으로 메타버스를 활용했다."게더타운은 설치할 필요도 없고, 가상의 아바타는 물론 실제 얼굴을 카메라에 노출해서 소통할 수 있으며, 2D를 기반으로 하기에 제페토나 이프랜드에서 발생할 수 있는 3D 울렁증(simulator sickness)을 걱정하지 않아도 된다는 점이 긍정적으로 검토됐다. 이외에도 인재개발파트는 학습자 성장과 행복, 스토리텔링, 상호 교류, 막힘없는 행사를 위한 시스템 구축 등의 요소를 깊이 고려하여 지난 8월 9일 신입사원 입문교육 수료식에 처음으로 메타버스를 활용했다. 담당자였던 박아람 선임은 다음과 같이 수료식 후기를 공유했다.“신입사원들은 가상공간에서라도 유성 연수원을 방문해보고, 단상에 올라가 사령 및 배치를 받고, 메타버스를 접했던 경험을 공유하며 새로운 경험을 쌓고 유대감을 형성할 수 있었습니다. 메타버스 에서는 키보드 버튼을 누르며 행동을 취해야 하기에 프리라이더(free-rider)가 생기지 않습니다. 아울러 자신의 감정도 쉽게 표현할 수 있어서 신입사원들은 쉽게 잊히지 않을 귀중한 시간을 가질 수 있었다는 피드백을 많이 보냈습니다.”인재개발파트는 수료식에서 얻은 인사이트를 바탕으로 지난 9월 17일부터 각 부서 대상 랜선 워크샵도 게더타운에서 진행했다. 재미 요소를 녹여낸 예약 시스템을 바탕으로 각 부서에 신청을 받았으며, 반응은 매우 뜨거웠다. 최초 목표 였던 50개 부서는 이미 초과해서 80개 부서 약 900여명이 참여했다. 매일 오후 4시에서 6시까지 인재개발파트 구성원 1명 혹은 2명은 스튜디오에서 1개 내지 2개 부서를 대상으로 워크샵을 진행한다. 온라인 HRD 활동은 과거보다 모니터링의 중요성이 더욱 크기 때문에 인재개발파트 구성원은 사전 준비 및 진행과 부서원들과의 소통 상황에서 심혈을 기울이고 있다. 각 부서의 구성원은 오후 2시에 퇴근한 이후 자택에서 워크샵에 참여하면 된다."온라인 HRD 활동은 과거와 비교해서 모니터링의 중요성이 더욱 커졌다. 그에 따라 삼성화재 인재개발파트 구성원은사전 준비 및 진행과부서원들과의 소통 상황에서 심혈을 기울이고 있다."워크샵은 참여 중심 온·오프라인의 경계가 없는 행사를 지향했다. 워크샵에참여하는 부서는 먼저 랜선 워크샵 KIT 를 받는다. KIT에 있는 교보재를 활용하면 워크샵에서 확인할 수 있는 자신의 강점을 찾아서 작성하며, 이후 액자로 만들 수 있다. 예를 들어 도출된 강점이 ‘집중’이라면 ‘나는 어떻게 ‘집중’이 라는 나만의 강점을 더욱 발전시킬 것인가?’를 고민하며 글로 적어보고, 행동해 보고, 동료들의 의견도 들어보고, 액자를 통해 당시 경험을 오래도록 남겨놓는 것이다. 아울러 워크샵에서는 만보기를 활용한 단체게임인 미니 올림픽과 릴레이 달리기, 댄스배틀, 제시어를 받으면줌 화면을 통해 행동으로 표현하는 ‘몸으로 말해요’ 등의 액티비티도 있다. 시상도 있어서 언급된 행사들은 협업과 경쟁 속에 성공적으로 진행됐다. 그런가 하면 박호연 책임은 삼성화재만의 차별점에 관해 다음과 같이 풀어냈다.“행복, 소통, 사회공헌, 교육관리 측면에서 강점이 발휘됐다고 생각합니다. 우리는 삶터의 행복도 고려해서 가족 구성 원의 참여도 적극 권장하였습니다. 고연령 직원들을 위해 메타버스의 여러 기능을 상세하게 안내해서 프로그램에 참여 하는 데 어려움이 없도록 했습니다. 워크샵 내용 중 부서원들이 댄스배틀 만보기 미션을 달성하면 부서 명의로 결연아 동을 대상으로 하는 기부도 진행됐습니 다. 다음으로 게더타운 플랫폼에만 의존 하지 않고 자체적으로 Back-end 시스 템을 만들어서 교육과정 운영 간 실시간 진행데이터를 참고하여 참여자 간 상호 작용을 지원하고 새로운 경험을 제공했습니다. 메타버스는 성공적인 HRD 활동을 위한 하나의 툴에 불과하기 때문이죠. 물론 워크샵 전에 수시로 파일럿 테스트를 하면서 직원들이 불편함을 느끼지 않도록 집중했습니다. 학습경험은 긍정적이어야 하기 때문입니다.”"삼성화재의 메타버스 활용은행복, 소통, 사회공헌, 교육관리 측면에서강점이 발휘됐다. 팬데믹 이후 직장인들에게삶터의 행복이 중요해졌기 때문이다."메타버스는 전국에 있는 직원들을 시간과 비용의 압박에서 벗어나 한 곳에 모을 수 있다는 점에서 삼성화재에 긍정적 으로 작용하고 있다. 인재개발파트는 앞으로 교육 수료식이나 워크샵을 넘어 다양한 교육훈련 및 HRD 활동에 메타버 스를 활용할 계획이다. 그뿐 아니라 인재개발파트는 HRD를 통해 사회적 고립감에 시달리고 있는 직원들에게 조금 이라도 활력을 불어넣어 업무와 학습에 몰입할 수 있는 환경을 만들어주고자 한다. 그 과정에서 인재개발파트 구성원들은 학습자들이 성장과 행복을 실감하도록 다채로운 플랫폼과 콘텐츠, 맞춤형 큐레이션을 통해 지원하고자 한다. 성장과 행복은 HRD의 본질과도 같기 때문이다.
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[김병전 대표] 고통 속에서 자신을 보호하는 마음챙김
팬데믹 장기화는 삶의 양식을 바꾸었다. 식사, 쇼핑, 여행, 결혼식, 운동, 취미생활 등에 걸쳐 전 세계적으로 사람이 일상을 살아가는 방식이 크게 변화하고 있다. 직장에서 일하는 방식 역시 과거에는 상상하지도 못할 변혁이 이뤄졌다. 화상회의와 재택근무가 대표적이다. 이러한 변화가 긍정적인 측면도 있지만, 정신건강 측면에서는 우려를 표하는 목소리가 많다. 뉴노멀 시대의 핵심 중 하나는 안전과 건강이다. 최근 한 연구에 서도 전 세계 직장인들 중 약 절반 이상이 직업 안정성이 낮아진데 따른 불안감을 느끼고 있고, 업무와 조직의 변화로 인한 스트레스를 경험했으며, 가정에서 고립된 상태로 업무를 수행하기에 외로움을 느끼거나, 일과 삶의 균형이 깨지고 있다고 말했다. 이제 조직 구성원의 심리적 안녕이 조직의 생산성은 물론 경쟁력 측면에서도 중대한 영향을 미치게 됐다는 것이다. 즉, 정신 건강에 대한 관심과 그 중요성에 대한 인식은 과거로 돌아가지 않을 것이며, 그 가치는 점점더 커질 것이라는 것이 지배적 견해이다. 이에 본 글에서는 팬데믹 시대에 마음의 근육을 단련하고 삶에 대한 성찰과 치유를 통해 자신 스스로 정신건강을 관리할 수 있는 마음챙김(mindfulness)을 소개하고자 한다.팬데믹 시대에 가장 중요한 것은 ‘자기 돌봄’조용한 방 안에서 종소리를 들어본다고 가정하자. 만약 그 소리를 주의 깊게 들었다면, 이미 당신은 마음챙김 명상을 원숙하게 해낸 것이라고 말할 수 있다. 마음챙김이란 이렇게 ‘지금 이 순간에, 어떤 의도를 가지고, 판단하지 않고, 다만 알아차리는’ 자각自覺이다. 이러한 주의력은 인간이라면 누구나 가지고 있는 보편적 능력이다.---"직원의 심리적 안녕이 갈수록 위협받는가운데 마음의 근육을 단련하고,삶에 대한 성찰과 치유를 반복하며자신 스스로 정신건강을 관리할 수 있는마음챙김의 가치는 더욱 커지고 있다."마음챙김을 계발하면 우리는 자신을 돌보고 사랑하는 능력을 키울 수 있다. ‘자기 돌봄’이란 쉽게 말하면 건강에 도움이 되는 음식을 먹고, 피곤할 때 쉬고, 아플 때 약을 먹는 것처럼 우리가 이미 잘하고 있는 것들이다. 하지만 스트레스를 받는 상황이라면 생각만큼 쉽지 않을 것이다. 팬데믹으로 인한 고통, 원치 않는 일이나 사람과 마주해야 하는 순간, 목표를 달성하기 위해 고군분투하는 가운데 찾아오는 피곤함, 직장이나 가정에서 겪는 불편한 상황에 이르기까지 삶은 우리의 기대와 어긋날 때가 많다. 이런 스트레스 상황에서는 불쾌한 신체 감각이나 힘든 감정 또는 부정적인 생각들에 주의가 자동으로 집중되면서 더한 괴로 움을 낳게 마련이다. 이럴 때 자신을 돌보기 위해서는 일단 주의를 현재 순간으로 되돌려 놓아야 한다. 현재에 주의를 두는 가장 쉬운 방법은 바로 이 순간의 호흡에 집중하는 것이다. 스트레스를 느낄 때 현재 순간의 호흡에 주의를 집중 하면 어떤 일이 일어날까?뇌과학자들의 연구에 따르면, 우리 뇌는 한 번에 한 가지 정보만 처리할 수 있다고 한다. 그러므로 주의를 ‘호흡’에 두면, 먼저 그 순간 힘든 감정이나 부정적인 생각이 들어설 자리를 잃게 된다. 이윽고 스트레스로 인해 긴장했던 몸과 마음이 서서히 이완되기 시작한다. 그러면 마음에 여유가 생겨나면서 불쾌한 신체 감각, 생각, 감정에서 한 걸음 물러나 지켜보는 능력이 커지게 된다. 이를 통해 스트레스 상황에서 자기를 돌보는 가장 적절한 대응법을 선택할 수 있다. 이러한 일련의 과정을 거쳐서 우리는 마음챙 김을 통해 스트레스로부터 자신을 보호하고 돌볼 수 있다. 뿐만 아니라 조금 더 차분하고 명료하게 스트레스에 대처할 수 있게 된다. 마음챙김 방법은 언제 어디서든 누구나 할 수 있다.마음챙김의 시작과 끝, 호흡호흡에 마음챙김을 할 때 잡념이 일어나는 건 당연한 것이다. 마음속에서 이런 저런 생각이나 감정이 일어나는 것은 아주 자연스러운 일이다. 그러니 주의가 다른 곳으로 벗어나있다면, 그저 그것을 알아차리고 다시 숨의 감각으로 편안히 돌아와 집중하면 그만이다. 또 들숨을 알아차리고 날숨에 하나, 다시 둘, 이렇게 다섯까지 세는 것을 반복한다. 어지럽게 일어나는 생각이나 감정 혹은 졸음이 와서 숫자 세는 것을 깜빡 잊을 수도 있다. 그래도 자책하거나 스스로를 비난할 필요는 없다. 처음엔 원래 그런 것이다. 툴툴 털어버리고 다시 하나부터 시작한다. 숨결을 따라 부드럽게 지금 여기로 돌아온다. 주의가 자꾸만 숨에서 벗어난다고 해도 걱정하지 말자. 주의를 기울이는 것이 일견 쉬워 보일 수 있지만, 실제로 우리 마음은 끊임없이 이러저러한 생각들로 떠도는 습관을 갖고 있다. 원하는 대상에 주의를 지속적으로 유지하기란 원래가 쉽지 않다. 우리 생각은 야생마처럼 예측하기 어렵고, 어떨 때는 맹수처럼 사납게 날뛸 때가 많기 때문이다. 그럴 때는 다만 ‘마음이 떠도는구나’하고 그 사실을 인지하면서 다시 주의를 호흡으로 되돌려놓는 연습을 거듭하면 된다.신체의 성장이든, 정신의 성장이든, 핵심은 반복 숙달이다. 몸의 근육을 만들 려면 매일 훈련해야 하는 것처럼 마음챙 김의 근육을 키우기 위해서도 매일 반복 적으로 알아차림을 훈련하는 것이 중요하다. 이러한 훈련을 꾸준히 이행하다 보면 점차 마음이 차분해지고 명료해진 다. 자기 자신과 자신을 둘러싼 현실을 직시할 수 있는 통찰력도 커지게 된다. 우리가 이 세상에 태어나서 가장 먼저 하는 일은 숨을 들이마시고 내쉬는 일이 다. 이렇듯 삶의 근본은 호흡이다. 힘들고 고통스러운 팬데믹 시대, 한 호흡이면 나를 보호하고 평온해질 수 있다.마음챙김은 과학마음챙김 훈련은 인간 고유의 능력으로 그 자체는 위험하지 않다. 지난 40여년 동안 마음챙김에 관한 과학적 연구들이 명상의 효과를 검증해왔다. SCI급 이상 학술지에 실린 논문이 2020년에만 약 2,200편에 이른다. 심리학 분야의 논문 편수가 33%로 가장 큰 비율을 차지하며, 정신건강의학, 신경과학, 교육, 공공의료 등 다양한 분야에서 논문이 발표되고 있다. 마음챙김의 효과를 살펴보면 화와 분노 조절, 스트레스 감소, 수면 개선, 혈압 조절 등 개인 정신과 신체 건강 개선에 도움을 주는 것은 물론 집중력 증가, 경청 태도 개선, 목표 추구, 리더십 개발 등 기업 경영에 필요한 역량개발에도 효과가 있는 것으로 나타났다. 이러한 과학적 연구 결과들이 애플, 구글, 마이크로소프트, 나이키 등 포춘 500대 글로벌 기업들이 마음챙김을 경영활동에 적극 도입한 이유이기도 하다. 이제 당신도 마음챙김을 해야 할 때이다.김병전 대표마음챙김 모바일 앱 ‘하루명상’ 개발자이자 무진어소시에이츠 대표. 국내외 유수의 회사에서 HR컨설팅 프랙티스 리더로 20여년 활동했다. 명상 컨설팅 개척, 기업 기반의 마음챙김 교육, 프로그램 개발 및맞춤형 솔루션 등에 집중하고 있다. 저서로 『이제 당신이 명상을 해야 할 때』, 함께 옮긴 책으로 『컴패션 경영』, 『생각의 판을 뒤집어라』 등이 있다.
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[김주수 리더] 세 가지 질문을 통해 파악하는 효과적 경청을 위한 포인트
팬데믹이 지속되며 우리는 누구나 감염병에 걸릴 수 있다는 불안 속에 살아가고 있다. 외부활동을 자제하고 주변 사람과 거리를 두면서 생긴 사회적 고립감도 큰 문제다. 코로나19는 직장인의 심리상태에도 영향을 미친다. 한국경제연 구원 조사에 따르면 대기업의 1/3은 경영위기 극복을 위해 불가피한 휴직, 급여삭감, 인력 감축 등을 고민하고 있다. 구성원 입장에서는 소득이 줄거나 일자리를 잃을 수 있다는 불안감을 느낄 수밖에 없다. 이런 상황에서 기업은 직원들이 이전만큼 업무와 회사에 몰입할 수 있을지 걱정하고 있다. 직원들에게 안정감을 주고 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만드는 일이 HR 부서의 주요 과제로 떠오르는 이유다.구성원의 감정, 동기부여 상태, 몰입 수준을 파악하기 위해 많은 기업이 직원 인식조사를 한다. 심리적 불안감이 급격히 커진 지금은 어느 때보다 구성원의 심리변화를 파악하여 발 빠르게 대응해야 한다. 하지만 단순히 더 많은 직원 목소리가 더 나은 통찰로 이어질 것이라는 순진한 가정은 곤란하다. 기대하는 인사 이트를 얻기보다는 자칫 넘쳐나는 데이터에 허덕일 수 있다. 따라서 명확한 전략을 세워야 한다. 조사의 목적과 방법, 분석기법에 이르는 여러 요소를 점검해야 한다. 그런 만큼 성공적인 직원 인식 조사를 위한 포인트를 짚어보자."팬데믹 이후 HR 부서의 주요 과제는직원들에게 안정감을 주고업무에 몰입할 수 있는 환경을 만드는 일다."---무엇을 알고 싶은가?직원 인식조사 프로그램을 운영할 때 대다수 기업에서는 구성원이 느끼는 만족도나 몰입 수준을 파악하는데 집중한다. 그런데 직원몰입이 시급한 문제가 아닌 조직에게도 이런 식의 보편적인 직원 인식조사가 유용할까?실제로 직원 인식조사를 해보면 몰입도는 생각만큼 크게 증가하거나 줄어들지 않는다. A사가 전 세계 25,000여명 직원을 대상으로 몰입도 조사를 실시한 결과를 살펴보자. 조사를 실시한 첫 2개년 연속으로 몰입도가 높은 직원은 63%였고, 반대로 2개년 연속으로 몰입도가 낮은 직원은 17%였다. 전체의 80%에 해당하는 직원의 몰입 수준에 큰 변화가 없는 것으로 나타났다. 20%의 직원만이 눈에 띄는 몰입 증가(9%) 또는 감소(11%)를 보였다. 이후 조사에서도 직원들의 몰입도 증감 수치는 비슷했다. 이런 상황에서 몰입도 파악에 중점을 둔 직원 인식조사를 계속하는 것은 이미 알고 있는 내용 이상의 통찰을 주지 못한다.직원 인식조사로 진짜 의미 있는 정보를 얻고 싶다면 현재 조직에서 직면한 도전과 변화, 문제의식에서 시작할 필요가 있다. 경영환경 변화로 인해 회사가 마주한 도전은 무엇인지, 경영진이 추구하는 가치와 우선순위에 변화가 있는지, 조직운영 시스템(업무 프로세스, 리더십, 문화, 제도 등)에 급작스러운 이슈가 있는지 등을 우선적으로 점검해야 한다. ‘직원들이 느끼는 경험과 몰입의 상태는 어떠한가’, ‘새로운 변화에 얼마나 준비 되어 있는가’, ‘합리적이라고 느끼는 조직의 모습은 어떠한가’ 등 조사에서 어떤 주제에 집중할지 되짚어 봐야 한다."현재 조직에서 직면한 도전과 변화,문제의식에서 시스템을 점검한 이후직원 인식조사를 실시하면의미 있는 정보를 얻을 수 있다."누구의 목소리를, 언제 들을 것인가?같은 질문을 하더라도 누구를 대상으로, 언제 조사하느냐에 따라 응답결과는 달 라진다. 신규입사자 조기정착 프로그램의 효과성을 파악한다고 생각해보자. 회사에 들어온 지 한 달도 안 된 신입직원을 조사하는 것과 입사 후 3년이 지난 시점에 직원들의 의견을 듣는 것은 조사결 과와 그 의미에서 큰 차이가 있다.조사시점과 주기는 구성원에게 무엇을 듣고 싶은가에 따라 결정하는 것이 바람 직하다. 업무과정에서 직원들이 받는 스트레스의 원인을 파악하고자 한다면 월이나 분기 단위, 또는 수시로 직원 상태를 파악하는 펄스 서베이(Pulse Survey) 방식이 유용하다. 반면 새로운 전략방 향에 대해 직원들이 느끼는 감정 상태나 역량을 파악하는 조사라면, 전략실행 프로그램이 최소한 분기 이상 펼쳐진 이후에 분기 또는 년 단위 변화 추이를 파악 하는 게 적절하다.짧은 주기로 구성원의 목소리를 듣는 펄스 서베이의 경우에는 응답자의 피로도를 반드시 고려해야 한다. 유사한 질문을 필요 이상으로 자주 물어보는 활동은 직원들의 집중력을 떨어뜨린다. 이는 자칫 무의미하고 형식적인 응답결과로 이어질 수 있다.또한, 직원 인식조사의 주기를 고민할 때는 조사 이후의 후속조치를 감안한 접근이 필요하다. 조직에서 조사결과를 흡수하고 후속조치를 취할 충분한 여유가 있어야 한다. 후속조치가 없는 직원 인식조사는 형식적인 시간낭비에 불과하다. 조사결과로부터 배우고 긍정적인 변화를 취할 시간도 없이 매월, 매분기 또는 매해 같은 문제가 있다고 말하는 것은 도움이 되지 않는다. 처리해야 할 데이터만 늘어날 뿐이다.조사결과를 어떻게 통찰과 행동으로 전환할 것인가?직원들은 응답을 제공한 결과를 통해 조직에 어떤 변화가 일어날 것이라고 예상 한다. 그렇기 때문에 직원 인식조사가 그들의 행동변화로 이어지지 않으면 이들의 관심은 급격하게 시들어버린다. 직원들을 무력감에 빠지지 않게 하기 위해 서는 조사결과를 그들에게 즉시 피드백 하고 시기적절한 대응을 하는 것이 필수적이다.직원 인식조사를 통찰과 행동으로 전환 하려면 우선 잘 짜인 보고전략이 필요하다. 누구를 대상으로, 어떤 정보를 포함한 내용으로, 언제, 어떤 식으로 보고할 것인가에 대한 전략을 직원 인식조사 결과가 나오기 전부터 준비해야 한다. 단순히 경영진이나 리더에게 표준 보고서를 전달하는 관행은 행동변화를 더디게 만든다.‘어떤 분석기법을 사용하느냐’도 통찰과 행동변화에 큰 영향을 준다. 많은 경우 직원 인식조사 결과를 분석할 때 평균점수 같은 단순 수치나 분기별 추세를 활용한다. 제대로 된 변화 포인트를 찾으 려면 이러한 분석에서 좀 더 확대할 필요가 있다. 조사목적에 따라 종적 분석, 시계열 분석 또는 그룹 간 비교와 같은 분석기법이 더 적합할 수도 있다. 머신 러닝 등을 활용한 고급분석은 문제의 근본적 원인을 탐색하는데 도움을 준다. 조사목적에 가장 적합한 기법을 선택할때 직원 인식조사는 보다 유효한 통찰을 제공한다.마지막으로 후속활동을 수행하기 위한 사전준비가 필요하다. 리더와 구성원이 결과에 따라 맞춤형 변화를 추진할 수있도록 우수사례와 교육, 실천도구를 마련해야 한다. 직원 인식조사 결과 자체 로는 의미 있는 조치가 거의 이루어지지 않는다. 경영진과 리더, 직원들이 데이터를 실제 행동으로 옮기는 데 필요한 사항을 곰곰이 생각해 보는 것은 직원 인식조사를 시작하기 전에 반드시 고려 해야 할 중요한 사항이다."현장에서 업무를 수행하는구성원의 목소리를 경청하지 않으면조직은 맹목적으로 운영되게 된다.직원 인식조사에 명확한 전력이 요구되는 이유다."오늘날처럼 복잡한 비즈니스 환경에서 근거 기반 분석과 조직운영은 필수적이다. 여기서 핵심은 직원 관점이다. 구성원의 목소리를 제대로 듣지 않으면 조직은 맹목적으로 행동하게 된다. 직원 인식조사 프로그램은 조직에서 가장 시급한 문제, 성과를 가로막는 장애물, 전략적 우선순위를 탐색하는 유용한 도구다. 그러나 명확한 전략 없는 직원 인식조사는 역효과가 난다. 통찰이 담긴 신호보다 소음을 더 많이 발생시킬 수 있다. 이러한 이유로 직원 인식조사 프로그램은 처음부터 끝까지 세심하게 설계돼야 한다. 조직의 우선순위를 명확히 해서 조사주제를 정하고, 조사대상과 시기, 결과보고와 사후조치에 대해 깊이 생각하고 준비할 때 조직변화에 실질적인 도움을 준다. 필자가 앞서 제시한 세 가지 질문은 성공적인 직원 인식조사를 시작하는데 도움을 준다. 그러니 직원 인식조사를 수행하기 전에 각 질문에 신중하게 답해보자.
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[김덕중 한국IBM 컨설팅 상무] 기업과 사람의 성공적 ‘Talent Transformation'
글로벌 IT 기업 IBM은 올해 하반기 GTS(Global Technology Service)인 관리형 인프라 서비스 사업을 분사하며 클라우드(Cloud)와 인공지능(AI) 영역에 집중하고 있다. 팬데믹을 기회로 삼아 기존 IT 역량을 더욱 높이려는 것이다. 이와 맞물리며 HR 활동에서 행동 데이터 수집, 분석, 활용을 통한 구성원 디지털 역량강화는 더욱 중요해졌다. 김덕중 한국IBM 컨설팅 상무는 기업에 자동화 업무 프로세스와 셀프리더십, AI 기술과 데이터 기반 성과관리 및 코칭과 멘토링, 디지털 리터러시 제고와 맞춤형 교육 등 HR 혁신을 위한 컨설팅을 제공하고 있다. 아울러 그는 인터뷰에서 IBM의 사례를 통해 HR Analytics의 본질을 설명하는 동시에 앞으로 HRD 담당자들이 해내야 하는 비즈니스 전략적 파트너로서의 역할이 무엇인지 상세하게 짚어줬다.---디지털 전환과 팬데믹에 따른 일과 학습 변화4차 산업혁명시대로의 진입에 따라 촉발된 디지털 전환은 모든 산업 영역에서 여전히 큰 관심을 모으는 이슈다. 그 가운데 빠른 속도로 변화 및 발전하고 있는 IT 기술은 유용한 기반으로 작용하고 있다. 기업의 경우 지능형 기술 활용, 조직문화 전환과 변화관리, 단순 업무의 자동화를 축으로 디지털 전환을 이뤄내는 것이 중요하다. IBM 역시 이러한 변화를 인지하고 있으며 업무 프로세스 혁신과 구성원 역량개발을 아우르는 디지털 전환을 구현하고자 한다. 한국IBM 컨설팅에서 HRD 혁신과 유관된 제도 개선을 포괄하는 ‘Talent Transformation’을 위한 기업 자문을 담당하고 있는 김덕중 상무는 IBM의 변화를 다음과 같이 설명했다.“IBM은 ‘터치 리스(touch less)’ 프로세스를 통해 사람의 개입이 꼭 필요한 일을 제외하면 단순하고 반복적인 일을 최소화하면서 비즈니스 활동을 전개하고 있습니다. 구성원 역량개발의 경우 자기주도학습을 지원하는 ‘러닝 플랫폼’을 통해 클라우드나 AI 기술과 관련된 여러 교육 콘텐츠를 보급하고 있습니다. 교육을 이수하면 디지털 오픈 배지를 부여받는 형식입니다. 아울러 팬데믹으로 인해 구성원 간 소통이 비대면 방식으로 전환되면서 리더십 모델도 변했습니다. 최근에는 셀프리더십에 집중하고 있어요. 직급에 상관없이 자신이 맡은 일에 주도권을 가질 수 있도록 하며, 그를 바탕으로 동료와 소통하고 고객에게 가치를 전하는 기업가정신을 키워주고자 합니다. ‘일에서의 주도권 확보’를 위해서는 프로세스로 뒷받침해야 합니다. 일례로 결재와 승인을 위해 밟아야 하는 여러 절차는 주도적 업무수행을 막는 부분이었는데 지금은 구성원이 오롯이 역량과 책임을 다할 수 있는 형태로 개선했습니다.”주도적인 일과 학습을 지원하는 시스템은 IBM 구성원이 기업이 추구하는 목표와 방향이 무엇인지 확실하게 인지하도록 하고 있다. 그 과정에서 클라우드와 AI로 대변되는 디지털 기술을 활용할 수 있는 역량은 앞으로 더욱 중요해질 것이다. 일을 위한 일을 줄이고, IT 기술에 기반한 조직혁신을 이뤄내려면 디지털 리터러시는 당연히 갖춰야 하는 소양인 까닭이다.AI를 주목해야 하는 이유, 그리고 코칭과 멘토링디지털 기술을 잘 활용하는 기업은 구성원을 객관적으로 파악하는 토대를 마련 할 수 있게 됐다. IBM의 경우 수많은 데이터를 AI 기술을 바탕으로 가공해서 구성원의 성과를 관리하고 업무 몰입도를 상세하게 분석하고 있다. 김 상무는 “방대한 데이터 중 교육과 협업을 중심으로 구성원의 성과를 판단하고 있으며, 대표 적으로 프로그램 ‘퍼스널 넛지(Personal Nudge)’를 통해 AI가 데이터를 분석한 결과를 기반으로 개인 맞춤형 커리어 패스와 교육을 제공합니다.”라고 말하는 동시에 왜 AI에 의한 성과관리 체계가 필요한지 설명했다.“AI는 일을 중심으로 돌아가는 회사를 만들어줄 수 있습니다. 말씀드렸던 프로그램인 ‘퍼스널 넛지’는 팬데믹 이후 원격근무 상황에서도 구성원 개인의 리스크 요인 분석을 해내며 객관적 성과평가를 지원합니다. 이를 통해 IBM은 투명하고 공정한 성과관리 체계를 구축할 수 있었습니다. 비대면 업무가 지속될수록 데이터를 중심으로 투명성과 공정성을 높이는 것은 매우 중요합니다. 이는 구성원이 조직을 신뢰하고 소속감을 가지는 데도 유효해요.그리고 AI 기술과 데이터는 구성원이 자신의 성과를 평가하고 관리하는 사람인 리더와 소통하는 것에 대한 부담감을 줄여줍니다. 수평적 조직문화 조성이 가능한 것이죠. 여기에서 HRD 담당자들이 해내야 하는 역할을 확인할 수 있습니 다. 성과가 정확하게 측정되기에 커리어와 성장에 초점을 둬야 하는 것이죠. 코 칭과 멘토링이 갈수록 중요해지는 이유이기도 합니다. 그에 따라 IBM HR 담당자들의 경우 현업에서 데이터를 중심으로 정확한 역량진단과 평가가 이뤄지 고 리더가 코치이자 멘토로서 구성원을 케어하도록 컨설팅하고 있습니다.” 김 상무에 따르면 IBM은 핵심인재 유출을 막기 위해 AI 기술로 구성원의 퇴사 가능성을 예측해서 그들의 니즈를 해결 할 수 있는 솔루션을 제공하고 있다. 그 뿐 아니라 세상에 똑같은 사람은 없는 만큼 구성원 개인 간의 차이를 진단해서, 학습경험의 폭을 넓힐 수 있도록 돕고 있다. 어떤 경험을 축적하느냐에 따 라 일, 동료, 조직을 바라보는 생각과 그 에 따른 행동이 바뀌는 만큼 IBM 사례는 HR 담당자들에게 시사하는 점이 상당하다.HR Analytics & HRD 담당자들의 과제 IBM의 사례로 확인할 수 있듯이 기술이 갈수록 고도화되면서 기업은 조직 내 구성원과 관련된 의사결정을 데이터에 기 반해서 처리하고 있다. 따라서 축적된 데이터를 통해 어떤 결론을 도출할 것인지, 앞으로 어떻게 활용할 것인지가 중요해지고 있다. 김 상무는 HRD 프레임에서 “지금까지 교육을 기획하고 운영하며, 이후 보고서를 통해 결론을 도출하는 프로세스 중심 교육이 진행됐다면 이제는 ‘어떤 데이터를 중심으로 교육을 설계하고 제공할 것인가’로 관점이 바뀌어야 합니다.”라고 강조했다. 그래서 그는 “HRD 담당자들이 누구보다 빠르게 데이터 활용 역량을 갖춰서 구성원이 어떻게 일하고 학습하고 있는지, 그 과정에서 어떤 문제점에 봉착했으며 해결을 위해서는 어떤 역량이 필요한지 파악해야 합니다.”라고 덧붙였다. 그래서 IBM은 현업을 수행하는 이들뿐만 아니라 HR 담당자들의 디지털 역량 강화에도 집중 하고 있다. 이것이 HR Analytics 구현의 시작점이다. 하지만 HR의 변치 않는 중 심은 사람이기에 그는 기술과 사람에 대한 통찰력을 모두 끌어올리겠다는 관점을 견지하고 있다. 아울러 김 상무는 “고용형태가 매우 다양해진 상황에서 HRD 담당자들은 기업의 성과를 높이려면 어떻게 교육 커리큘럼을 발전시켜야 하는지 고민을 거듭할 필요가 있습니다.”라고 제언했다.기업의 인재를 확보하기 위한 노력은 가히 인재전쟁이라고 불릴 만하다. 특히 불확실성이 가중되는 상황에선 더욱 신속하게 정교한 시스템과 뛰어난 전략을 구축해줄 인재가 절실하다. 실상 최근이 아니더라도 기업의 성장을 이끌어왔던 것은 언제나 인재들이었다. 인터뷰를 통해 김 상무가 공유한 자동화 업무 프로 세스와 맞춤형 교육 및 셀프리더십, AI 기반 성과관리와 코칭과 멘토링, 전사적인 구성원 디지털 리터러시 제고는 모두 구성원이 일을 위한 일에서 벗어나, 이곳에서 역량과 경력을 개발하며 창의적이고 혁신적인 결과물을 내기 위해 모든 역량을 발휘하게끔 돕기 위한 기제다. 결국, 기업의 비즈니스 전략에 따라 전문적인 지식, 경험, 창의성을 내재한 핵심인재를 키우는 HRD 활동을 전개하는 것이 필요하다. 그래서 김 상무가 HR 담당자들이 기업과 구성원의 성과 창출을 돕는 전략적 비즈니스 파트너 역할을 해내야 한다고 강조하는 것이다. 기업의 HRD 활동은 경영전략의 성공적 수행과 맞물려야 하기 때문이다.
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[허영민 책임] Paradigm shift in HRD
미국의 철학자 토마스 쿤(Thomas Kuhn) 은 『과학혁명의 구조』에서 ‘패러다임 (Paradigm)’이라는 용어를 통해 과학 역사의 흐름을 설명했다. 패러다임은 표준 또는 표본을 의미하는 그리스어 파라데이그마(Paradeigma)에서 유래했으며, 한시대 사람들의 사고를 이루는 이론적인 틀을 의미한다. 전 세계적으로 시작된 코로나19는 우리가 가지고 있던 패러다임에 큰 파장을 주고 있다. 정치, 사회, 문화 영역뿐 아니라, 모든 비즈니스 영역에도 새로운 접근방식과 해결방법이 필요해졌다. 이러한 상황은 HRD에서도 마찬가지이다. 오히려 기업의 생존을 좌우하는 위기 속에서 더 빠른 변화와 선도적인 역할을 요구하고 있다."코로나19로 인해 정치, 사회, 문화 영역뿐 아니라,모든 비즈니스 영역에도새로운 접근방식과 해결방법이 필요해졌다.HRD에서도 마찬가지이다."과거의 인적자원개발 분야에서는 개인의 자율적인 학습을 지향하는 학습 패러다임과 조직의 성과시스템을 통해서 인적자원을 관리하는 성과 패러다임 사이에 논쟁이 있었다(Swanson, 1995). 저성장과 금융위기를 겪으며 대다수 기업은 재무적 성과를 중시하는 경영전략을 추구하였다. HRD에서도 경영성과에 기여하는 성과 패러다임이 주류를 이루었다. 성과 패러다임 속의 HRD는 수행공학(Human Performance Technology)적 접근을 통한 학습전이와 ROI 극대화에 초점을 두고 있다. 『월간HRD』 10월호에서 다뤄진 ‘HRD 미래를 위한 키워드’에 서는 수행공학의 대표적인 학자인 로스웰 교수가 짚어준 학습전이가 성과 패러다임의 지향점을 잘 보여주고 있다.성과 패러다임에서는 조직성과에 기여하는 전략적 파트너로서의 HRD 역할이 강조됐다. 그러나 조직에는 여전히 다양한 문제점이 해결되지 않은 채 남아있으며, 구성원들은 공학적인 시스템 너머의 인간적인 가치를 갈망하고 있다. 이렇듯 성과 패러다임의 한계는 우리에게 인간으로서 추구해야 하는 삶과 일의 가치에 대한 본질적인 물음을 던지고 있다.『월간HRD』 10월호에서 공유된 ‘어떻게 일하고 어떻게 학습할 것인가’, ‘EAP & EVP’에서는 일과 학습에 대한 심층적인 내용을 다루고 있다. 즉, 조직의 효과성을 제고하기 위해서는 성과 문제를 해결하기 위한 단기적 개선활동도 중요하지만, 근원적으로 조직의 건강한 경영마인드와 구성원의 안정적인 심리상태 관리가 중요함을 시사한다. 결국, HRD의 패러다임은 다시 새로운 경계면을 맞이하기 위해 끝자락에 서있다.올해 실시되었던 「ATD 21」 기조강연에서 안젤라 더크워스가 풀어낸 ‘GRIT’은 지속가능경영을 추구하는 기업의 HRD 핵심전략이 무엇인지 보여주고 있다(『월 간HRD』 10월호 ‘일과 학습의 주체인 사람 통찰’). GRIT은 단순히 기업에서 업무 생산성을 높이기 위한 한정적인 의미가 아니다. 오히려 구성원이 생애 전반에 걸쳐 추구해야 하는 학습자세까지 포괄하고 있다. 이제 조직 내에서 학습은 단순히 조직 효과성 차원을 넘어 각구성원의 삶과 연계된 가치의 실현 차원으로 확장해야 한다. 종합해본다면 우리는 HRD의 패러다임이 이제 ‘성과(Performance)’ 차원에서 ‘성장(Growth)’ 차원으로 전환되고 있다는 것을 적극적으로 받아들이고 전방위적인 변화 활동을 실행해야 한다."HRD 패러다임은‘성과(Performance)’ 차원에서‘성장(Growth)’ 차원으로 전환되고 있다."‘모든 경계에는 꽃이 핀다’는 함민복 시인의 시 구절처럼, 경계와 경계 사이에는 늘 새로운 것들이 피어나고 꿈틀거린다. 『월간HRD』 10월호에는 새로운 경계로 도약하기 위한 다양한 기업의 사례가 수록되어 있다. 우선 새로운 패러 다임이 도래하면 본질적인 것들을 재정의해야 할 필요가 있다. 그런 측면에서 ‘일터의 주인공인 구성원을 위한 기업문화 로드맵’ 지면을 보면 SAP Korea의 일과 조직문화에 대한 새로운 접근을 살펴볼 수 있다. 이와 같은 재정의가 이뤄진다면, 실무 단위까지 전파 및 적용이 되어야 한다. 이때 삼천리의 ‘비대면 동영상 기술교육’과 ABL생명 인재개발부가 추진하고 있는 HRD 활동은 학습자의 자기주도적 성장을 이끄는 전방위적인 변화를 보여주고 있기에 참고하면 도움이 될 것 같다. 마지막으로 변화는 단기적인 시도로 끝나서는 안 된다. 그래서 「COVER STORY」에 소개된 강대중 국가평생교육진흥원 원장님의 제언을 유념할 필요가 있다. 기업 구성원의 끊임 없는 성장을 전 생애에 걸쳐 이끌어 내는 것이 성장 패러다임에서 매우 중요해 지리라 생각하기 때문이다.허영민 동아쏘시오홀딩스 인재개발원 책임
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[조지용 원장] 채용전문면접관과 채용감사인 제도 사례
‘채용’하면 연상되는 단어가 무엇일까?과거에는 희망, 새로운 출발이 떠올랐다면 최근에는 특혜, 비리 등 부정적인 단어가 먼저 떠오른다. 자연스레 채용시장 에서 ‘공정성’이 중요해진 이유가 아닐까? 공정성이 이슈가 되면서 채용 시장도 많이 변화했다. 채용절차법이 강화되어 부정한 청탁이나 향응에 3,000만 원의 과태료가, 직무와 무관한 지원자의 정보를 수집할 경우 500만 원의 과태료가 부과된다. 그러나 여전히 기업의 변화는 더뎌 보인다."공정성이 이슈가 되면서채용 시장도 많이 변화했지만,여전히 기업의 변화는 더뎌 보인다."채용절차법 개정 2년, 불쾌한 면접의 변화에 대한 청년취준생및 대학생 318명 대상 설문조사 응답자의 68%가 채용면접에서 불쾌감을 느꼈다고 답했다(2021.8.19-8.25 청년재단 & 한국바른채용인증원). SNS의 발달이 더해지면서 지원자의 면접 후기는 그 회사의 평판에 지대한 영향을 미치며 채용 담당자의 부담을 가중시키고 있다. 채용은 더 이상 인사부서의 일부 기능이 아니며 경영진이 직접 시스템으로 관리해야 한다. 이때 경영진 스스로도 관리 대상에서 예외일 수 없다. 면접 준비가 덜된 경영진은 종종 MZ세대 지원자들의 불쾌감을 유발한다.---2017년부터 공공기관 및 금융권에 적용된 블라인드 채용은 이제 민간 기업까지 확산되고 있는 추세이며 기회의 균등, 편견 요소의 제거 등 채용 공정성을 높이는데 기여했다. 그런데 블라인드 채용의 효과성에 대해 채용전문면접관 246명 대상 설문조사 결과의 응답자 중 85% 가 ‘블라인드 채용이 공정성을 높이는데 기여했다’고 긍정적으로 답한 반면, ‘적합한 인재 확보에 기여했다’는 답변은 64%에 그쳤다(2020년 9월 한국바른채 용인증원).‘공정하게 채용했는데 적합한 인재가 아니다?’ 바람직하지 않지만 채용 현장에서 비일비재하게 벌어지는 일이다. 블라 인드 채용으로도 적합한 인재가 뽑힐 수있도록 새로운 전환이 필요하다. 구글과 아마존 같은 글로벌 기업들의 선진 사례를 참고해 보자. 그들은 적합한 인재 선발(Right People)을 위해 지원자의 역량을 제대로 평가할 수 있는 전문면접관 (assessor)을 양성한다. 국내에도 면접관 자격인증제도가 빠르게 확산되고 있다. 한화시스템, 기아자동차, SK하이닉스 청년하이파이브, 교원그룹, 한국토지신탁 등이 엄격한 채용전문면접관 자격시 험을 도입하고 있다. 한편, 공정성을 이유로 외부 면접관에게 의존했던 공공부문의 채용에서도 변화가 일어나고 있다.면접의 신뢰도를 높이려면 누가 면접에 참여하든 평가 결과가 비슷해야 한다.사내 면접관 역량강화는 외부 면접관과의 시너지를 일으켜 적임자 선발에 도움이 된다. 한국국토정보공사, 한국산업단 지공단, 한국공정거래조정원, 에스알, 용인시청 등 공기업 및 지방자치단체에도 사내 채용전문면접관 자격시험을 실시되고 있다.다음으로 ‘채용시스템이 제대로 운영되고 있는가?’, 즉, ‘공정하고 적합한 채용이 되고 있는가?’를 객관적으로 모니터 링할 수 있어야 한다. 대기업을 중심으로 공채가 폐지되고 수시채용으로 전환 되면서 인사팀의 역할을 새롭게 정립해야 한다. 채용 프로세스를 모니터링하는 채용감사인(Auditor) 역할은 기업의 채용 리스크 관리에 효과적일 것이다. 이미 기아자동차, 교원그룹, 삼표그룹 등에서는 HR팀이 각 채용면접 단계에서 모니터링 및 조정자 역할을 하고 있다.공기업이나 금융권의 경우 감사실 소속의 내부감사를 활용하여 채용과정을 모니터링한다. 좀 더 객관적인 모니터링을 위해 외부 채용감사인을 도입한 사례도 있다. 채용면접 과정을 감사하고 외부 감사의 개선의견을 바탕으로 현장에서 조치를 취하거나 제도를 개선한다. 2021 년 한전KDN, 한국동서발전 등은 공정 채용을 위한 외부 채용감사인 제도를 도입하여 각 면접현장에서 채용절차법 및블라인드 채용 준수사항을 점검하고 있으며, 면접관 훈련사항, 면접도구, 면접 시간의 확보 등 제도적인 부분에 대한 개선도 추진하고 있다."경영환경은 계속 변화하겠지만기업은 공정성과 적합성이라는두 축을 지속적으로 견지해서개선된 채용 시스템을 구축해야 한다."한편, 과학기술 발달과 팬데믹이 겹치면서 효율성과 안정성에 대한 요구는 화상 면접, AI, VR, 메타버스 등 새로운 채용 방식 확산을 가져왔다. 또한, ESG 경영, 특히 기업의 사회적 책임에 대한 요구 증대와 대응은 고용브랜드와도 직결될 것이다. 환경은 계속 변화하겠지만 공정성과 적합성이라는 채용의 두 축을 기반으로 각 조직에 맞는 방식을 접목해야할 것이다.조지용 원장한국바른채용인증원 원장. GE, Coca cola 인사관리자 출신으로 아더앤더슨, 딜로이트 컨설팅, 네모파트너즈 등에서 인사조직 컨설턴트/파트너로 경험을 쌓아왔다. 2017년부터 채용전문면접관을 양성하고 인증하는 업무를 했으며, ISO 기반 바른채용경영시스템 인증제도를 개발하여 기업의 공정하고 적합한 채용을 돕고 있다.
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[정덕화 TL] 딥러닝을 활용한 구성원 감성 분석
빅데이터(Big data) 분석과 관련한 사회 적 관심이 높아지면서 근래에는 인적자원관리를 담당하는 HR 부서에서도 과 거보다 좀 더 객관적이고 데이터에 근거한 실무 진행이 이뤄지고 있다. HR Analytics가 그것이다. 개념과 분석 방식도 점점 진화, 발전하고 있는 가운데 공통적으로 HR과 관련한 이슈에 대해 측정하여 분석하는 활동으로 HR Analytics 를 정의해 볼 수 있다. SK하이닉스의 경우 사내 LMS 시스템에 다년간 축적된 데이터를 바탕으로 딥러닝을 활용한 데이터 분석을 진행하였다.SK하이닉스는 신입사원이 입사 후 일정 기간 조직에 잘 적응하도록 업무에 필요한 지식이나 기술 등을 안내·교육하는 온보딩(On-boarding)을 위한 멘토링 활동을 진행하고 있다. 활동이 종료되면 시스템을 통해 몇 가지 설문에 대한 답변을 하게 되는데 이때 작성되는 내용을 바탕으로 텍스트 마이닝(text mining)을 통해 구성원들의 감성 분석을 진행하였다. 감성 분석은 주로 제품 및 서비스에 대한 이용 후기를 기반으로 숙박시설이나 음식점, 영화산업과 같은 분야에 서 사용되는 방법으로 먼저 경험한 사람들의 후기는 향후 수요에 굉장히 중요한 영향을 끼친다. 따라서 후기에 대한 파악 및 분석은 매우 중요하다.HR Analytics 관점에서 본다면 회사에서 진행하고 있는 제도나 프로그램에 대한 구성원들의 후기와 같은 의견을 바탕으로 구성원들의 감성을 확인하고 분석하는 부분은 제도 운영 및 향후 개선 방향에 굉장히 유의미한 영향을 미칠 수 있다. 그중에서도 특히 신입사원들의 VoC를 확인하여 온보딩(On-boarding)에 중 요한 요인은 무엇인지, 또 신입사원들이 말하고자 하는 내용은 무엇인지 정량적이고 논리적으로 파악할 수 있다. 이와 함께 통합적인 의견 파악을 위해 해당 서술형 의견(주관식 답변)과 정량적 점수(객관식 답변)를 연결해서 분석을 시행하였다. 텍스트 데이터는 전처리 과정을 거쳐 불용어나 불필요한 기호들은 제 거하였으며 가공된 데이터를 바탕으로 토픽모델링을 실시하였다. 또한, 키워드 별 극성값을 추출하여 긍정의 키워드와 부정의 키워드를 분류하였고, 이후 구축 된 감성사전 기반의 회귀 분석을 진행하였다.일반적으로 흔히 사용되는 범용사전이 아닌 회사 도메인 기반의 감성사전이 구축된 부분은 상당한 의미가 있다. 감성 사전은 텍스트의 도메인에 따라 같은 단어라도 감성값이 다르게 계산되기 때문인데 예를 들어 ‘복지’, ‘연봉’ 등과 같은 입사에 지대한 영향을 주는 키워드들 이 A회사에서는 긍정적인 값을 보일 수 도 있고, B회사에서는 부정적인 값을 보일 수 있다. 이렇듯 특정 회사, 특정 집단이 갖는 고유의 감성사전은 정확한 실제 VoC를 확인하는데 굉장히 중요한 역할을 한다. 이를 통해 나온 결과는 다시 온보딩(On-boarding)을 위한 제도와 멘토링 진행 시 필요한 교육 콘텐츠 및 프로그램을 재점검하는데 활용할 수 있다. 향후 시계열적으로 월별, 분기별 이슈 혹은 관심사항 등의 분석을 통한 문제점 이나 시사점 도출에 빠른 확인이 가능할 것으로 예상하고 있다. HRD 담당자들에게는 다양한 역량이 필요하다. 하지만 업무를 통해 누적되는 수많은 데이터를 활용하여 다양한 기법 에 따라 분석할 수 있는 기본 Digital 역 량을 갖추는 것 또한 지속적으로 변화하 는 VUCA 환경에서 요구되는 역량이다. 그런 만큼 향후에는 HR Analytics의 좀 더 발전되고 다양한 사례들이 만들어져 서 공유되길 기대해 본다▶정덕화 SK하이닉스 TL
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[T&D SKILL] 대화능력을 향상시키는 게임
저번 호에 소개됐던 라디오 인터뷰에 이어 대화능력을 향상시키는 데 유용한 게임인 그림 스무고개를 소개한다. 목적은 유사하다. 첫째, 열린 질문(Open Question)과 닫힌 질문 (Closed Question)을 알아본다. 둘째, 정보 수집의 수단으로서 질문 기술을 인식한다. 셋째, 정확한 정보를 얻기 위한 효과적인 질문 방법은 무엇이 있는지 알아본다. 넷째, 다양한 상황에 적합한 질문 기술들을 탐색하고 실습을 통해 향상시킨다. 실습을 위해서는 2인 1조의 여러 그룹을 만들 인원이 필요하며, 소요되는 시간은 20분 내외다. 준비물로는 필기도구, 종이, 흑판이나 차트가 필요하다. 진행자는 다음의 프로세스로 게임을 진행하도록 한다.---가. 참가자들을 2인 1조로 나눈다.나. 보기의 그림을 차트에 그려서 보여준 다음 설명을 이어간다.다. 앞의 과정이 끝나면 옆에 있는 다른 조와 함께 4명이 토론을 하도록 한다.
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[ABL생명 인재개발부] 응변창신應變創新 구현을 위한 HRD
ABL생명은 ‘With You for A Better Life’를 미션으로, 응변창신應變創新을 슬로건으로 삼아 고객의 더 나은 삶을 위해 선진화된 상품과 스마트 서비스를 제공하고자 한다. 그 과정에서 올해 1월에는 3년 연속 금융/보험부문에서 ‘고객감동경영대상’을 수상하며 경쟁력을 입증했다. 조직의 방향성에 맞춰 ABL생명 인재개발부도 임직원 교육, 조직문화/변화관리, Talent Management, 자격증 취득 및 외국어학습 지원제도 운영 등의 업무에 매진하고 있다. 인재개발부는 열정적인 구성원들이 모여 전문성, 소통, 신뢰를 최우선 원칙으로 삼고 업무를 수행하고 있다. 또한, 김세진 부장을 중심으로 서로 간의 두터운 유대감, 수평적 커뮤니케이션, 권한위임을 통한 자기주도적 업무 수행은 올해 좋은 성과를 내는데 큰 도움이 되고 있다."ABL생명 인재개발부는‘With You for A Better Life’, 응변창신應變創新을 슬로건으로 삼아임직원 교육, 조직문화/변화관리, Talent Management, 자격증 취득 및 외국어학습 지원제도 운영 등의업무에 매진하며 조직 경쟁력 향상에 집중하고 있다."변화 선도를 위한 끊임없는 도전ABL생명의 2021년 슬로건은 ‘변화에 앞서 대응하고, 주도적으로 새로운 길을 개척하라’는 뜻을 담은 응변창신 應變創新이다. 경영환경 변화가 갈수록 거세지는 가운데 기업 구성원에게 변화 대응력과 창의성은 필수 역량이며, 이를 강화하는 것은 구성원 역량개발을 담당하는 HRD Team 본연의 역할이기도 하다. 그래서 팬데믹은 HRD에 위기이자 기회다.---ABL생명 인재개발부의 업무는 네 갈래로 나뉜다. 첫째로 임직원 교육 및역량개발이다. 세부적으로 개인개발 계획 수립 및 모니터링, 사내집합교육 (리더십역량, 공통역량, 직무역량, 영업관리자 양성), 외부위탁교육(이러 닝, 보험연수원, 전문교육기관 위탁 과정 운영관리 등)이 있다. 둘째는 조직문화/변화관리로 직원 몰입도 조사 (ABL Engagement Survey) 실시를 비롯해 이상적 기업(조직)문화 구축에 집중한다. 셋째로 Talent Management는 PDP(Personal Development Plan) 수립및 관리, Succession Planning(임원/관리자 후보 Pool 발굴 및 관리), 핵심인재 육성·관리 프로그램 시행(리더/핵심인 재/J-HPI)을 아우른다. 넷째로 자격증 취득 및 외국어학습 지원제도 운영 등이 있다. 김세진 ABL생명 인재개발부 부장은 “역량개발의 성패는 자발성이 좌우하 고, 코로나19를 비대면 플랫폼을 활성화할 기회로 인식해야 하며, 임직원 각자의 니즈와 보유한 역량 수준에 맞는 학습콘텐츠 큐레이션을 해내야 하고, 응변 창신 應變創新 은 시대적 과제라는 마음으로 일하고 있습니다.”라고 정리했다.김 부장에 따르면 자발성 측면에서는 ‘~ 한다’ 시리즈, 모닝렉처, Smart Work Way 등의 월 혹은 격월 단위 참여형 프로그램이 실시됐다. 각 프로그램 실시 과정에서 비대면 화상회의 플랫폼은 실시간 소통과 교류를 막힘없이 지원하는 데 활용되고 있다. 맞춤형 학습 큐레 이션에서는 ABL 사이버캠퍼스가 직무 교육 중심으로 개편됐고, 직무순환(Job Rotation) 활성화 기조에 따라 직무재교 육(리스킬링)을 위한 사내외 직무과정이 강화됐다. 슬로건인 응변창신 應變創新 과관련해서는 Digitalization TF 운영과 혁신 마인드셋 정착을 위해 실시되는 여러 캠페인이 있으며, 인재개발부 구성원은 심층적인 조직 몰입도 조사를 시행하고 이후 워크샵과 리더십 코칭을 통해 조직 혁신의 기반인 문화 형성에 심혈을 기울이고 있다.2021 GOOD & Need to Improve2021년은 HRD 부서에 있어 온라인 일과 학습 일상화를 받아들이고, 새로운 전략과 활동 계획을 수립하는 해였다. ABL생명의 경우 상반기 활동에서 원격 (재택)근무제 시행, 비대면 화상회의 플랫폼 도입과 정착, 응변창신 應變創新 조직 문화로의 전환, 자기주도적 일과 학습, 연차 사용 독려와 생애설계교육, 신규입 사자 조기 정착을 위한 온보딩 프로그램과 같은 HR 이니셔티브 시행은 성공적 이었다. 그러나 직급과 직무별 디지털 기반 역량과정 설계 및 제공에서는 아쉬운 부분이 있었기에 인재개발부는 지속 해서 디지털 혁신이 왜 중요하고 필요한지 전사에 널리 알리고 있으며, 유관된 프로그램을 운영하고자 한다. 그 중심에는 데이터와 AI 기술 등을 활용해서 고객 경험 개선을 이뤄내기 위한 디지털 리터러시 정의 및 학습이 자리한다. 여기에 더해 김 부장은 인재개발부의 하반기 현안과 과제를 구체적으로 공유했다.“실제 사업화를 목적으로 4개 사업 아이 템을 평가해서 채택하는 Digitalization TF Demo Day를 실시하고자 합니다. 또한, 리더들의 디지털 역량을 높여 ABL 생명에 맞는 디지털 혁신 전략 수립을 위해 Digital Summit을 계속 실시할 것입니다. 가깝게는 10월에 몰입도, 로열 티, 만족도, 협업 등을 지표로 조직 몰입도 조사를 시행할 것이며, 내년 2월까지 6개월 동안 관리자 후보 16명 대상 프로 젝트 수행 기반(Action Learning) 핵심 인재 프로그램이 운영될 예정입니다. 이외에도 인재개발부 업무수행의 양·질적 수준을 높이고자 합니다. 예를 들어 최근 HRD에서 각광을 받고 있는 메타 버스 활용도 검토하고 있고, 팬데믹으로 다소 위축된 조직 분위기를 전환하기 위한 ‘조직문화 활성화를 위한 비대면 워크 숍’도 실시할 계획입니다.”인재개발부는 내년이 위드 팬데믹이 될지, 포스트 팬데믹이 될지 정확하게 판단할 수는 없지만 장기적 관점에서 HRD 디지털 혁신 가속화를 위한 노력을 경주할 예정이라고 밝혔다. 수평적 소통과 현장 중시, 그리고 애자일 프로세스ABL생명 인재개발부는 불확실성이 나날이 커져가는 경영환경을 인지하며 변화관리의 주체로서 조직혁신에 매진하고 있다. 이들은 일터의 경계가 허물어 지고 있고, 성과 중심으로 변화하고 있다는 것을 인지한 가운데 조직 내 리더와 구성원 사이의 신뢰 수준을 높이고, 새로운 지식과 기술을 전사에 전파하며, 코칭과 피드백이 생산성 향상의 핵심임을 교육하고 있다. 특히 인재개발부는김 부장을 중심으로 전문성, 소통, 신뢰를 최우선 원칙으로 삼아 업무를 수행하고 있다. 이를 통한 서로 간의 두터운 유대감, 수평적 커뮤니케이션, 권한위임을 통한 자기주도적 업무 수행은 올해 좋은 성과를 내는데 큰 도움이 되고 있다.이들은 모든 HRD 콘텐츠는 현업의 높은 평가를 받아야만 의미가 있다는 판단 아래 다양한 소통 채널로 파악한 이슈와 문제 해결에 초점을 두고 있다. 그래서 서로 가능한 모든 정보를 투명하게 공유 함으로써 각자의 의사결정을 지원한다. 또한, 애자일 조직의 핵심인 신속한 시도, 피드백, 개선과 실행 프로세스를 반 복하는 과정에서 자유로운 Ideation을 장려하고 있다. HRD 업무와 무관한 것이라도 새롭게 적용해 볼 수 있는 분위기를 조성하고, ‘계획적 쉼’을 통해 외부의 새롭고 신선한 자극들을 업무에 결합해볼 수 있도록 하는 과정들을 구현하고 있다.팬데믹 이후 많은 회사의 HRD 부서는 일시적으로 활동이 위축됐었다. 하지만 빠르게 추진 사업 및 인프라를 잘 정비 해서 정상 궤도로 복귀하고 있다. 모든 사람은 성공과 행복을 위한 역량개발 욕구를 가지고 있고, 이를 실현하는 기제인 변화와 혁신은 HRD 담당자들의 필수 역량이다. 주어진 상황이 어떻든 더나아지기 위해 노력하는 사람들이 있다는 것, 그것이 바로 ABL생명 인재개발 부의 경쟁력이자 이들이 열과 성을 다해 업무를 수행하는 이유다.
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[삼천리] 비대면 동영상 기술교육
삼천리는 1955년 설립 이래 도시가스사업과 발전 및 집단에너지사업에서 성장을 거듭하며 사랑받는 기업이 되어 따뜻한 사회, 안전한 세상, 행복한 미래를 만들고자 한다. 이를 위해서는 구성원이 맡은 직무에서 탁월한 역량을 발휘해야 하며, 끊임없이 변화하는 기술과 지식을 주도적으로 습득해야 한다. 그래서 삼천리 기술교육팀은 팬데믹 이후 빠르게 비대면 동영상 기술교육 과정을 기획해서 시행하고 있다. 핵심은 교육운영 능률 향상, 자기주도학습 활성화, 고도화된 교육환경 구축, 중대재해처벌법 시행에 앞선 안전문화 조성이다. 그 과정에서 기술교육팀은 완벽에 다가가기 위한 최선의 교육에 도전하고, 기업의 기본 단위인 사람의 성장에 주력하며 유의미한 인사이트를 축적하고 있다.삼천리는 사랑받는 기업이라는 비전, 따뜻한 사회, 안전한 세상, 행복한 미래라는 미션을 달성하기 위해 ‘사랑’을 품은 열정인이라는 인재상을 설정했다. ‘사랑’ 을 품은 열정인의 조건은 세 가지다. 첫째, 현실에 안주하지 않고 끊임없이 더높은 목표를 향해 스스로 도전하며 실패를 두려워하지 않는 열정인이 되어야 한다. 둘째, 사람에 대한 사랑, 기업에 대한 사랑, 이해관계자들에 대한 사랑을 품고 있어야 한다. 셋째, 회사의 미션을 이해하고 비전을 실천해야 한다. 이상의 내용을 바탕으로 삼천리는 공통교육, 직무교육, 경영교육, 자기계발 교육을 골자로 인재육성에 매진하고 있다. 그중 삼천리는 대면 접촉 차단으로 이어진 팬 데믹 상황에서 자칫 소홀해질 수 있는 기술교육에 집중하고 있다.---기업에 있어 기술교육은 구성원이 현장 에서 각종 장비를 반복해서 다뤄보며 숙달하도록 하고, 필요한 지식과 기술을 적절하게 교육함으로써 효과를 발휘한 다. 이런 특성으로 인해 기술교육은 팬데믹 이후 많은 어려움을 겪고 있다. 그렇다고 구성원 역량개발에 직결되는 교육을 중단할 수는 없다. 삼천리 기술교 육팀은 팬데믹이 종식되기까지는 오랜 시간이 걸릴 것으로 판단했고, 그에 맞춰서 오프라인 교육을 전면 중단하고 ‘비대면 동영상 기술교육’을 적극 확대했다. 기술교육은 성과 창출과 함께 안전한 작업환경 조성의 핵심인 까닭이다.삼천리 기술교육팀은 지난해 17개 교육 과정을 개설했고, 올해는 22개 과정을 추가로 개설해서 운영하고 있다. 골자는 안전관리시스템 구성, 안전장비 운용, 안전점검 프로세스 등의 콘텐츠이며, 산업안전보건교육, 도시가스사업법 및 공급 규정 교육, 에너지 환경 변화에 대응 하는 온실가스 배출권거래제 및 수소 산업교육 등 다채로운 과정이 운영되고 있다. 김덕영 삼천리 기술교육팀 대리는 “지금 상황에서 최선을 다하자는 마음으로 이틀이나 삼일이 걸리는 교육을 지양하고, 밀도가 있으면서 교육생들에게 흥미와 자극을 주는 동영상 콘텐츠를 기획·제작해서 보급하고 있습니다.”라고 설명했다.구체적으로 교육운영 실무자들은 회의를 통해 어떤 주제로 교육 콘텐츠를 개발할지 정한다. 이후 자체 개발이 가능한 콘텐츠와 전문 업체의 도움이 필요한 콘텐츠를 구분한다. 외부의 수준 높은 기술을 활용해서 콘텐츠를 개발했다고 하더라도 만족도 조사에서 차이는 없다. 어떤 내용을 담고 있는지가 중요하기 때문이다. 콘텐츠 안에서 사내강사들은 미시적인 기능을 중심으로 각종 장비를 시연하며, 사외강사들은 에너지 전반의 이론을 교육한다. 제작된 동영상 콘텐츠는 모바일 캠퍼스에 탑재되며 PC와 스마 트폰을 활용해서 시공간 제약 없이 필요에 따라 자유롭게 주제를 선택해서 수강할 수 있다. 교육운영 실무자들은 사전 공지, 신청자 확인, 사전학습 장려, 접속 링크 공유 등을 비롯해 교육 전반을 세밀하게 관리하고, 결과물을 분석해서 보고하며, 교육생들에게 맞춤형 피드백도 제공하고 있다. 김 대리는 다음과 같이 ‘비대면 동영상 기술교육’을 통해 학습한 내용을 공유했다.“지금은 빠른 시도를 거듭해서 유의미한 인사이트를 많이 얻어야 합니다. 완벽을 바라고 교육하면 큰 의미가 없습니다. 그래서 우리는 교육생들이 던지는 질문을 확인하고 맞춤형으로 대응하는 데 신경을 쓰고 있으며, 교육생들이 기술교육에 호기심을 갖고 동영상 콘텐츠를 반복해서 보면서 오프라인 실습교육에 가까운 효과가 나도록 자극하고 있습니다.”삼천리 기술교육팀은 ‘비대면 동영상 기술교육’을 통해 기본기인 교육목표 설정과 교육생들 자극이라는 HRD 담당자로 서의 역량을 강화해야 하고, 고급스러우 면서도 현장 냄새가 나는 콘텐츠 개발이 중요하다는 점을 통찰했다. 그런가 하면 기술교육팀은 내년 1월 시행되는 중대재 해처벌법에 앞서 안전문화 조성을 위한 교육에도 전력을 다하고 있다. 이를 고려해서 박찬영 삼천리 기술교육팀 팀장은 다음과 같이 내년도 교육과제를 설명했다."지속적인 비대면 동영상 기술교육, 흥미 기반 자기주도학습 활성화, 중대재해처벌법을 고려한 교육, VR 기반 교육장 구축을 골자로 역량개발에 집중할 계획입니다."“첫째로 위드 팬데믹을 인지하는 가운데 지속해서 비대면 동영상 기술교육을 시행할 계획입니다. 둘째로 꼭 필요한 내용을 의미와 재미를 살려 밀도 있게 운영하며 자기주도학습 활성화에 공헌할 것입니다. 셋째로 중대재해처벌법에 저 촉되지 않도록 산업재해 방지를 위한 교육에 집중할 것입니다. 넷째로 IT 기술 기반 안전관리 실습장을 구축하고, 시범 운영 중인 VR 기술을 접목해서 실감 나는 실습교육을 시행할 계획입니다. 기업 교육팀이라면 팬데믹 상황에서도 할 수있는 모든 방법을 활용해서 구성원 역량 개발을 실현해야 하기 때문입니다.”삼천리의 가치인 사랑, 따뜻함, 안전, 행복은 사람이 모여서 일하는 기업의 방향 성이다. 실제 기술교육팀은 ‘비대면 동영상 기술교육’을 준비하고 운영하는 과정 내내 교육생들에게 어떤 유의미한 도움을 줄 수 있을지 고민을 거듭했다. 이처럼 지식과 기술에 매몰되지 않고 교육을 통한 사람중심경영에 공헌하고 있는 기술교육팀이 앞으로 실효적인 동영상 기술교육 콘텐츠들을 다수 생산해서 HRD 패러다임 전환을 선도해주길 기대하는 바다.
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[롯데호텔 서비스 아카데미] HRD를 통한 사회적 가치 실현
롯데호텔 서비스 아카데미는 40여년 동안 국내 호텔업계를 선도한 롯데호텔의 서비스 노하우가 집대성되어 있는 교육기관이다. 서비스 아카데미에선 글로벌 인재양성을 위한 교육과정, 호텔직무 교육과정, 취업체험 프로그램 등 다양하고 체계적인 커리큘럼이 운영되고 있다. 아울러 식음과 객실 등 현업에서 선발된 80여명의 전문 사내강사진, 서비스 교육에 최적화된 시설 등이 잘 갖춰져 있다. 특히 최근에는 기업 고객이 아닌 일반인들을 대상으로도 양질의 교육을 제공하며 HRD를 통한 사회적 가치의 실현에도 앞장서고 있다.서비스는 물질적인 재화를 생산하는 노동 밖의 광범위한 영역을 포괄한다. 서비스는 인간의 욕망을 직접적으로 충족 시키기에 기업 활동에 큰 영향을 준다. 실제 서비스 만족도에 따라 기업의 제품을 이용하는 고객이 급격하게 증가하거나 줄어든다. 팬데믹에 따른 사회적 거리두기로 일과 삶의 불편함이 더욱 커져가는 상황에서 서비스는 더욱 중요해지고 있다. 기업의 이미지를 크게 좌우하기 때문이다. 이것이 바로 기업이 서비스 교육에 집중하는 이유다. 이를 고려 했을 때 롯데호텔의 서비스 아카데미는 주목할 만하다.---롯데호텔은 지난 2020년 인적자원개발 종합대상을 수상했다. 그 원동력으로는 글로벌 인재육성을 위한 서비스 교육과정, 호텔 직무교육과정, 취업체험 프로 그램 등의 체계적인 커리큘럼, 전문 강사진, 서비스 교육에 최적화된 시설의 우수성 등이 있다. 롯데호텔은 40여년 동안 국내 호텔업계를 선도해왔으며, 그과정에서 발휘된 노하우는 서비스 아카데미에 담겨 있다. 롯데호텔 서비스 아카데미는 2015년에 설립됐으며 6개 강의장, 롤플레잉 실습을 지원하는 객실 및 식음 실습장, 전산교육을 위한 시설, 휴게 라운지 등까지 교육과 편의를 아우 르는 다양한 시설이 두루 갖춰진 최첨단 교육기관이다. 그런 만큼 롯데호텔 서비스 아카데미는 팬데믹 상황에서도 빠르게 비대면 교육을 활성화할 수 있었고, 다양한 교육 프로그램을 개발해서 구성원 역량개발에 매진하고 있다. 여기에 더해 9월부터는 자격 기반 교육 프로그 램인 ‘민간 자격증 과정’을 운영하고 있다. 해당 과정은 한국직업능력개발원으 로부터 민간자격등록을 승인받았고, 서비스 아카데미 최초로 일반인을 대상으로 진행된다.‘민간 자격증 과정’은 3갈래로 나뉜다. 첫째, 커피추출 이론을 바탕으로 밀크 스티밍, 라떼아트 등의 실습을 진행하는 바리스타 자격과정(24시간)이 있다. 둘째, 다양한 품종의 와인에 대한 이론과 함께 와인 테이스팅, 음식과 와인매칭 등의 시음 프로그램으로 구성된 소믈 리에 자격과정(24시간)이다. 셋째, 서비스 마인드, 화법, 발성 등 기본적인 서비스 교육과 함께 기업 내 CS교육을 지도할 수 있는 교수기법을 습득하는 서비스 강사 자격과정(16시간)이다.‘민간 자격증 과정’에서 주목할 점은 교육훈련을 진행하는 강사진들이 모두 롯데호텔의 직무전문가들로 구성되어 있다는 것이다. 롯데호텔에서는 매년 6,000여명의 구성원이 롯데호텔 서비스 아카데미의 교육과정을 이수하고 있으며, 이를 통해 국내외 32개국의 롯데 호텔과 리조트에서 세심하고 수준 높은 서비스가 제공되고 있다. 그 중심에 체계적인 트레이닝을 바탕으로 양성된 직무전문가들이 있다. 그런 까닭에 교육생 들에게는 서비스 및 식음 관련 전문성을 효과적으로 높일 수 있는 절호의 기회가될 전망이다. 교육 신청은 롯데호텔 서비스아카데미 Q&A 페이지에 희망하는 과정과 일정 등을 기재하면 된다.롯데호텔의 직무전문가들은 높은 수준의 직무능력, 평판, 인성은 물론이고, 다양한 이론과 실무를 바탕으로 차별화된 교안 개발능력과 강의력을 갖춰야 한다. 그래서 롯데호텔 서비스 아카데미는 기본기, 전문성, 역량 중심 교육뿐만 아니라 직무전문가들이 학습자의 역량 수준을 체계적으로 분석하고, 맞춤형 컨설팅을 제공할 수 있도록 집중하고 있다. 아울러 롯데호텔 서비스 아카데미는 마음가짐이야말로 지식, 기술, 역량 변화의 기제이자 교육생들과 원활하게 소통할수 있는 키워드라는 것도 인지하고 있다. 롯데호텔 관계자는 “서비스 분야의 인재육성을 위해 다양한 교육 프로그램을 개발하고 있으며, 앞으로도 수준 높은 교육 서비스를 제공해서 호텔산업의 저변을 넓히는 데 기여할 것.”이라고 밝혔다.그런가 하면 롯데호텔은 인프라와 행사 부문에서도 대대적인 혁신을 추진하고 있다. 대표적인 사례가 ‘브레드 이발소’ 캐릭터 룸과 ‘2021 머스트 비 샤인머스 캣(Must be ShineMuscat : Fall in Farm)이다. 먼저 ‘브레드 이발소’는 넷플릭스 키즈채널 한국 1위를 달성하고 북미 탑 10위에 진입하는 등 전 세계 어린이들의 사랑을 받고 있는 국내 제작 키즈 애니 메이션이다. ‘브레드 이발소’ 캐릭터 룸은 롯데호텔 월드 21층과 22층에 위치하 며, 총 12실이다. 더블 침대 1개와 싱글 침대 1개로 구성된 디럭스패밀리 트윈 객실로 3인-4인 구성의 가족 단위 고객이 투숙하기에 최적이다. 그리고 롯데호텔은 환경 보호를 고려한 제품 사용에도 심혈을 기울였다. 이는 다회용 디스펜서를 보면 분명하다. 고객이 캐릭터 룸에 투숙할 경우 밀크바오밥버블 클렌저, 컬러링키트도 제공된다. 다음으로 ‘2021 머스트 비 샤인머스캣’은 11월 30일까지 진행된다. 방문객들은 아삭한 식감과 특유의 달콤함으로 선풍적인 인기를 끌고 있는 황제포도, 샤인머스캣과 같이 다양한 디저트를 맛볼 수 있다.팬데믹은 오프라인에서 온라인으로 일과 삶의 패러다임을 바꾸고 있다. 그래서 대면 서비스가 중심이었던 호텔업계는 팬데믹 초기에 큰 혼란을 겪었다. 그 가운데서도 롯데호텔 서비스 아카데미는 그룹의 비전인 ‘Lifetime Value Creator’에 맞게 능동적이고 진취적으로 다양한 혁신을 추진하고 있다. 그중 이번 ‘민간 자격증 과정’은 ESG가 경영환경의 키워드로 자리하고 있는 상황에서 HRD를 통한 사회적 가치 실현에 앞장섰다는 점에서 의미가 있다.HRD 부서는 ESG 경영에서 S를 실행하는 부서다. 교육훈련을 비롯한 여러 활동을 통해 지식과 기술뿐만 아니라 기업 구성원이 사람으로 올바른 가치관을 정립하게끔 해주기 때문이다. 사회적 가치가 강조될수록 HRD의 중요성과 필요성이 커지는 이유다. 따라서 HRD 부서는 내부 구성원만이 아니라 교육을 필요로 하는 장기적 고객에도 관심을 기울여야 한다. 기업의 미래를 이끌 다음 세대가 중시하는 것이 바로 사회적 가치인 까닭 이다.
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[오용석 SAP Korea 기업문화총괄 최고문화전문가]
“유연성을 축으로 미래를 위한 업무환경을 끊임없이 고민하면서, 변화를 이뤄내기 위해 기업문화 영역에서 다양한 시도를 거듭하고 있습니다.”오용석 SAP Korea 기업문화총괄 최고문화전문가는 일터의 주인공인 구성원이 행복감을 느끼며 업무에 몰입하고, 동료들과 원활하게 협업해서 유의미한 성과를 내도록 지원하고 있다. 그는 이번 인터뷰에서 기업문화라는 프레임으로 생산성, 일하는 방식, 커뮤니케이션 등의 이슈를 다각적으로 분석했다. 아울러 그는 SAP에서 시행된 일하는 방식과 조직문화 관련 설문조사 결과를 공유하며 HR 담당자들이 오프라인에서 온라인 중심으로 변화하는 경영환경에서 어떠한 마인드셋으로 무엇을 해내야 하는지 귀중한 제언을 건넸다."오용석 SAP Korea 기업문화총괄 최고문화전문가와의 인터뷰는기업문화라는 프레임에서 생산성, 일하는 방식, 커뮤니케이션 등의이슈를 다각적으로 분석한 내용이 담겨 있다."기업문화와 생산성과의 상관관계, 그중심에 있는 행복어디에서, 무슨 마음으로, 누구와 함께, 어떻게 일하느냐에 따라 직장인들의 생산성은 확연하게 달라진다. 기업문화가 중요한 이유다. 그런 까닭에 재택근무가 일상으로 자리한 현 상황은 기업에 큰걱정거리다. 관련해서 오용석 SAP 코리아 기업문화총괄 최고문화전문가(이하 파트너)는 “이제 기업문화 영역은 과거 보다 훨씬 중요해졌습니다. 앞으로는 ‘구성원이 얼마나 행복감을 느끼고 일하며, 동료들과 자유롭고 편리하게 의견을 나눌 수 있느냐’를 심각하게 고민해야 하는 시점입니다.”라며 다음과 같이 설명했다.---“SAP는 매년 전 세계에서 일하는 모든 구성원을 대상으로 회사생활에 대한 만족도를 조사해서 BHCI(Business Health Culture Index) 점수를 측정합니다. 간단 하지만 핵심적인 질문을 통해 ‘당신은 이곳에서 행복한가요?’를 묻고 정량적인 결과물을 도출하는 거죠. 그간의 결과를 보면 평균 BHCI 점수가 1점 올라갈 때마다 9,000만-1억 유로 정도 영업이익이 증가한다는 것이 입증됐습니다. 너무나도 당연한 결과입니다. 직장, 일, 동료에 대한 만족도가 낮고, 행복하지 않는데 무슨 성과를 내겠어요. 그런 점에서 팬데믹은 미래 업무환경 구축의 인사이트를 주는 좋은 교재입니다. 기존 HR 제도와 시스템의 맹점이 드러나고 있기 때문입니다.팬데믹 이전의 직장생활을 보면, 이상하지만 고착화된 프레임이 많았습니다. 같은 시간에 출근해서, 같은 시간에 함께 식사하고, 요점 없는 장시간 회의뿐 아니라, 상사의 눈치를 보며 퇴근하는 것이 당연한 일상이었습니다. 지금은 이런 틀에서는 자유로움을 얻었지만, 잃은 것도 꽤 있습니다. 동료와의 스몰 토크(small talk)를 통해 업무 외 아이디어를 만들어 낸다든지, 스트레스 관리도 가능했다면, 이제는 고립감이나 피로감으로 변화해서 나타나고 있거든요.”"직장, 일, 동료에 대한 만족도가 낮고, 행복하지 않으면유의미한 성과와 높은 생산성을 기대할 수 없다.그런 측면에서 팬데믹은 미래 업무환경을 구축하는 데인사이트를 주는 좋은 교재다. "오 파트너의 말처럼 팬데믹 이후 구성원이 겪는 고립감이나 피로감이 갈수록 커져서 수평적 커뮤니케이션과 행복이 유달리 강조되고 있다. 이는 SAP가 구성원과 조직 사이의 신뢰를 확실하게 형성한 가운데 선제적으로 출퇴근으로 대변되는 시간 개념을 없앴으며, 호칭제를 파괴했고, 직무에 따른 절대평가를 도입했 으며, 구성원의 미래 잠재력을 보는 코칭을 강조하는 이유이기도 하다. 구성원의 행복을 위해서는 성장할 수 있는 문화와 기회를 비롯해서 자율을 줘야 하지 만, 성과와 책임도 따라야 한다는 것을 알기 때문이다.자발성 & 사회적 고립감 해소, 이를 위한 Pledge to FlexSAP는 2020년 2월 선제적으로 전사 재택근무를 시행한 이래 작년 7월에는 원격근무를 주요 근무형태로 도입했고, 최근 8월까지 3차례에 걸친 Pulse Survey 를 진행했다. 목표는 현재 일하는 방식과 그에 따른 감정과 관련해서 직원들의 솔직한 목소리를 경청하는 것이었다. 오파트너는 설문조사의 의의를 설명하는 동시에 HR 담당자들이 유념할 만한 결과물을 공유했다.“HR에서 많은 설문을 하지만 결과가 전직원에게 투명하게 공유되지는 않습니 다. 지금 같은 언택트 상황에선 설문 결과도 커뮤니케이션의 한 가지 방식이 돼야 합니다. 다른 동료의 생각과 감정을 공유하고 이해함으로써 변화에 능동적 으로 대처할 수 있기 때문입니다. 아울러 1년 전과 비교해서 주목할 만한 내용을 말씀드리면 구성원들은 꼭 필요할 때적절하게 소통하고, 생산성을 입증해야 한다는 전제하에 원격근무를 반기고 있습니다. 그런데 원격근무 체제에서도 자발적으로 선호하는 시간대에 사무실에 출근하여 일하는 구성원이 많아지고 있습니다. 사회적 고립감(social isolation) 을 느끼는 직원들이 많아졌다는 의미일 수도 있겠죠. 높은 생산성을 발휘할 수있는 공간과 시간을 스스로 찾아냈지만, 사람인 까닭에 대면 소통을 갈구하고 있는 것입니다.”환경은 사람의 생각과 행동에 큰 영향을 준다. 실제 가정이 있는 구성원은 집보 다는 사무실을 선호하며, 방역지침을 준수하는 가운데 카페에서 업무를 처리하는 직장인들의 모습도 흔히 볼 수 있다. 팬데믹과 성과라는 요인이 일으킨 변화다. 그러나 사회적 고립감은 완벽한 해결이 불가능하며, 구성원과 조직의 진정한 커뮤니케이션을 통해 일부 해소할 수있다. 그래서 오 파트너는 “SAP는 ‘모든 구성원을 만족시킬 수 있는 완벽한 솔루 션은 없다’고 선언하며 ‘Future of Work’ 를 만들기 위해 ‘Pledge to Flex’라는 기본원칙을 발표했습니다.”라고 설명했다. 유연성을 바탕으로 구성원, 사무실, 일에서의 최적화를 도모하겠다는 뜻이다. 이는 온·오프라인을 넘나들며 소통하고 일하며 살아가는 ‘하이브리드 모델’을 관통한다.조화와 균형, 그리고 대책이 아닌 플랜문화는 어느 집단에 소속된 사람들이 공유하는 생각, 행동, 사물을 포괄하는 개념이다. 그래서 기업은 고유의 문화를 가지고 있기 마련이다. 오 파트너는 SAP Korea의 기업문화를 총괄하는 만큼, 정부나 공공기관의 자문뿐 아니라, 많은 국내기업에 Digital Culture 구축을 위한 인사이트를 전하고 있고, Culture Transformation 기반 조직변화를 비롯해서 Agile Mindset과 Mobile Workplace 등 다양한 조직변화를 이야기하고 있다.그는 팬데믹 이후 수평적 조직을 하나의 이상으로 여기는 상황을 경계해야 한다고 강조했다.“SAP의 경우 구성원을 중심에 두는 기업문화를 전제로 파트너라는 수평적인 옷, 디자인씽킹이라는 음식, 모바일 데스크라는 주거환경이 골자인 의식주 3박 자를 갖췄기에 현대 경영환경에 맞는 변화를 이뤄낼 수 있었습니다. 그러나 충분한 통찰과 그에 따른 준비 없이 여러 선도기업 사례를 보며 일하는 방식과 문화를 혁신하려는 기업이 종종 보입니다. 고유의 기업문화와 조화와 균형을 이루는 가운데 장기적 관점에서 수립된 계획을 바탕으로 변화를 추진해야 의미가 있고, 학습도 됩니다. 그렇지 않으면 이미 벌어진 일에 대한 대책에 불과합니다. 발등에 떨어진 불을 끄기 위한 대책은 진정한 솔루션이 아닙니다.”오 파트너의 진단은 지나치게 경영환경의 트렌드를 좇고자 하는 다수 기업의 경향성에 일침을 가하고 있다. 조직의 모든 구성원을 완벽하게 만족시키는 정답은 존재하지 않는다. 따라서 기업은 속도, 성찰, 유연성이 균형을 이루도록 하는 가운데 고유의 특성에 맞는 문화혁신 작업을 추진해야 한다. 기업은 다양한 구성원이 모여 만들어지는 하나의 생태계이기에 그 기업의 문화는 충분한 시간과 노력을 바탕으로 자연스럽게 형성 되며, 또 변화하기 때문이다.
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[김종윤 부문장] ESG 경영의 키를 쥐고 있는 HR
코로나19 팬데믹으로 소중한 일상을 잃어버린 시간이 벌써 2년째이다. 이제는 ‘위드 코로나’라는 용어까지 등장했고, 국내외 경제를 비롯해 기업들도 많은 변화를 겪고 있다.한편 기업 입장에서 팬데믹은 단순히 감염의 위협이 아니라 ‘지속가능성’에 대해 재고할 기회가 되기도 했다. 갑작스러운 총체적 충격을 얼마만큼 잘 흡수해서 완화시키는지, 조직의 회복탄력성(레질리언스)은 어떠한지 등 이번 팬데믹으로 인해 기업의 기속가능경영은 더욱 부각되고 있으며, 기업의 가치를 평가하는 중요한 잣대가 됐다."팬데믹 이후 기업의 지속가능경영은 더욱 부각되고 있다.그에 따라 조직의 회복탄력성을 높이는 것이기업의 가치를 평가하는 중요한 요인이 됐다."---언급했던 변화를 증명이라도 하듯 기업 들은 앞을 다투며 ‘ESG 경영’을 선포하고 있다. ESG는 과거의 CSR 용어에 투자 측면의 가치가 체계적으로 투영된 개념으로 볼 수 있다. 사실 ESG라는 단어는 국제사회에서 등장한지 오래됐고, CSR이나 지속가능경영과 맥을 같이 하는 개념이나, 팬데믹을 비롯한 몇 가지 요인으로 인해 최근 급부상한 것으로 보 인다. 큰 변화가 더 있다면 ‘이해관계자 들의 관심과 요구’이다. 블랙록과 같은 글로벌 메가투자기관에서 ESG 경영을 강력하게 요구하는가 하면 주요 고객사 에서 ESG 중장기전략과 타겟을 공유하며 ‘Follow’하기를 요청하기도 한다. 조직 내부적으로도 ESG에 대한 궁금증과 관심도가 예전에 비해 자발적으로 높아 지는 것을 체감한다. 가히 ‘ESG 센세이션’이다.ESG 열풍은 기업의 비즈니스 모델 패러다임 혁신으로 나타나기도 했다. 영국 최대의 석유화학 회사인 브리티시페 트롤리엄(BP)은 석유 사업이 장기적으로 기업의 가치를 오히려 하락시킬 것으로 판단하여 핵심 사업인 석유화학 부문을 매각하고 신재생에너지 회사로 변모 하겠다는 사업 계획을 발표한 바 있다. 이렇게 ESG는 단순한 변화의 바람이 아니라 기업의 전통 사업을 과감하게 정리 하고 새로운 동력을 찾도록 하는 혁신의 시발점이 되고 있다.그렇다면 ESG와 HR의 관계는 어떠할까? ESG 경영이라고 하면 많은 사람이 ‘친환경’이나 ‘탄소 중립’을 떠올린다. 지구온난화가 범지구적 이슈가 되면서 ‘기후 위기 대응’이 정부, 기업, NGO들의 중요하고 어려운 숙제가 된탓이다. 그러나 ESG는 기업의 가치사슬의 전반적인 영역을 다루는 매우 광범위한 개념이다. 특히, ‘S(Social)’는 ‘E(Environmental)’나 ‘G(Governance)’보다 그 범위가 결코 좁다고 말할 수 없으며, 그중에서도 기업 내부적으로 신경을 써야 하는 것이 ‘임직원 케어(Care)’일 것이다. 사람이야말로 곧 기업의 근본적인 원동력이기 때문이다.과거에는 성과평가나 직무역량개발과 같은 업무는 HR의 핵심이자 본연의 업무로 여겨졌다. 이러한 업무는 여전히 HR의 중심에 있으며 시간이 지나도 그러할 것이다. 그러나 이전에 인권이나 다양성 등이 HR의 우선순위에서 밀려났 다면, ESG 경영이 화두가 된 지금은 동시다발적으로 사람 중심 ESG 가치가 수반된 업무의 중요성이 커지고 있다. ‘직장 내 괴롭힘 금지법’이 발효되며 기업의 ‘고충처리 위원회’ 역할이 강화되게 된 것도 ‘인권경영’의 중요성이 일부분 드러나는 것으로 해석할 수 있다.ESG 경영과 HR의 상관관계는 생각보다 깊고 복잡하다. 따라서 HR 부서의 담당 자들은 ESG 가치가 훼손되는 사각지대가 발생하지 않도록 주의를 기울이고 시야를 넓혀야 한다. 교육 담당자들의 경우 임직원 교육 실적을 관리함과 동시에 특정 연령층이나 성별에 집중되어 소외되는 계층이 있지는 않은지 잘 살펴봐야 한다. 장애인, 여성 등의 지표 관리에 그치지 않고 관리자 선발에 유리 천장이 있지는 않은지, 여러 부서와 같이 해결 해야 하는 고충과 역량개발을 위해 지원 해야 하는 부분은 없는지 함께 고민해야 한다.아마 HR에 몸을 담은 임원과 실무진은 지금의 업무만으로도 충분히 힘들다고 토로할지 모르겠다. 그들의 의견은 대부분 사실일 것이다. 하지만 ESG 경영이 HR로부터 시작한다는 사실을 인식해야 한다. HR 관리 영역들의 균형 잡힌 운영이 ‘ESG Risk Hedge’를 가능하게 하고 장기적으로 기업의 견고한 성장 발판이 될 것이기 때문이다.김종윤 한국타이어앤테크놀로지 HR부문장유한킴벌리 김천공장 환경 엔지니어로 커리어를 시작하여 본사 지속가능경영본부에서 환경및 탄소경영 fn 리더로 활동했다. 2010년 한국타이어 CSR팀(현 ESG팀)에 합류하여 ESG 운영체계의 도입 및 성과 창출 이후 2019년에는 국내 HR운영팀장을 경험했다. 작년부터 HR부문장으로서 한국타이어 및 계열사의 HR 방향성 정립에 집중하고 있다.
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[이상진 위원] 코로나19 이후 비대면의 급속한 확산으로 더욱 중요해진 감정 관리
코로나19 이후 우리의 삶은 어떻게 변화했는지 보자! 갑자기 다가온 비대면 사회에서 코로나 확산 방지를 위해 사회적 거리두기 등으로 예전처럼 사람들과의 관계를 원활하게 맺을 수 없게 되었다. 집과 회사만 오고가다 보니 평소 지인들과의 관계가 자연스럽게 소원하게 되었다. 그나마 다행스러운 것은 카카오톡, 페이스북 등 소셜 미디어를 통해 안부도 묻고 살아가는 얘기들을 전하고 있다. 사회적 연결망으로 유명한 미국의 사회학자인 마크 그라노베터(Mark Granovetter)는 ‘약한 연결의 힘(the strength of weak ties)’을 강조하였다. 우리는 친한 사람들과의 상호작용뿐만 아니라 무수히 많은 사람들과 상호작용을 하면서 살아가고 있다. 그러나 코로나19 확산으로 약한 유대관계에 있는 사람들을 굳이 만나려는 시도가 많이 줄었다. 이는 사람들의 생산성과 정서적 건강에 중대한 영향을 미칠 수 있다."우리는 다른 사람과 상호작용을 하면서 살아왔다.그러나 타인과의 커뮤니케이션을 저해하는 팬데믹이 지속되며기업 구성원의 생산성과 정서적 건강은 악영향을 받고 있다."팬데믹 이후 우리는 사람들을 만나 새로운 관계를 형성할 기회를 잃고 있다. 예전이었다면 약한 관계에 있는 사람들과 가벼운 대화를 나누다가 친해지는 경우가 있지만, 이제는 그럴 기회가 많이 줄었다. 친구나 가족처럼 가깝고 강한 유대관계가 아닌 약한 유대관계에 속한 사람들에게 개인 정보를 공유하기를 선호하는 것은 공감 때문이다. 우리는 때때로 가족이나 친구만큼 친하지 않더라도 직장 동료에게 고민거리를 털어놓기도 한다. 같은 공간에서 일하는 사람들이기 때문에 비슷한 고민을 가지고 있을 수 있고, 이는 공감으로 작용하기 때문이다. 그러나 지금과 같은 팬데믹 상황에서는 사회적 거리두기를 지켜야하기 때문에 가족이나 친구가 아닌 다른 사람들과 깊은 이야기를 나누기가 어렵다. 일상적인 상호작용이 부족해지면 조직 내 협업이 줄어들어 생산성이 저하될 수 있다. 다른 사람들과의 교류 및 대화는 창의성과 감각 형성의 원천이다. 이와 같이 코로나19로 인한 상호간 커뮤니케이션 부족은 조직 내 생산성 저하뿐만 아니라 구성원의 감정에 심각한 영향을 미친다. 우울증과 불안감 증대는 사회적 관계를 더욱 악화시키며 자신의 건강에도 좋지 않은 결과를 가져온다. 더욱이 팬데믹 장기화로 인해 감정 관리는 더욱 중요하게 되었다.인생을 살아가면서 느끼는 감정에는 여러 가지가 있을 것이다. 기쁨, 슬픔, 분노, 아쉬움, 좌절감, 행복감, 성취감 등 느끼는 감정은 수없이 많다. 이러한 감정에 따라 좌지우지되는 인간의 감정을 풍랑에 요동치는 돛단배에 비유할 수 있다. 우리는 수많은 사람들과의 관계 속에서 살고 있다. 상황에 따라 감정을 잘 조절하며, 감정을 잘 표현하는 것이 험난한 인생의 바다를 현명하게 항해하는 방법일 것이다.우리는 타인과의 상호작용을 통해서 다양한 정보를 획득하고 인사이트를 받으면서 성장해 간다. 타인과 대화할 때 감정을 진솔하게 표현하는 것이 정신적, 육체적으로도 건강해 지고 상호간 관계를 보다 호전시킬 수 있다. 감정은 사회적 맥락 속에 늘 함께 있다는 증거이다. 그렇다면 우리는 감정을 다루는 법을 배워야 한다. IQ 보다 중요한 것이 EQ라고 한다. 다니얼 골먼(Daniel Goleman)의 베스트셀러 『EQ 감성지능』이 출간된 지도 26년이 되었다. 하지만 우리는 여전히 시시각각으로 변하는 감정에 따라 움직이고 있다."자신의 감정을 제대로 표현하고 통제하려면첫째로, 자신의 감정을 제대로 알고 느껴야 한다.둘째로, 자신을 괴롭히는 감정의 실체를 명확히 파악해야 한다.그로써 삶의 의미를 찾아내는 것이 중요하다."우리의 사회적 맥락 속에서 감정을 제대로 표현하고 통제하려면 무엇을 해야 할까? 첫 번째로 해야 할 것이 자신의 감정을 제대로 알고 느끼는 것이 중요하다. 두 번째는 자신을 괴롭히는 감정의 실체를 명확히 파악해야 한다. 감정에 정답이 있는 것은 아니다. 이러한 과정을 통해서 자신의 감정에 대해 제대로 이해하고 불안을 해결하며 삶의 의미를 찾아가야 한다.적절한 감정의 표현은 사람들과의 관계를 더욱 돈독하게 할 수 있다. 서로가 잘 안다고 생각할수록 더욱 감정을 표현하면서 대화해야 한다. 오랫동안 살아 온 부부가 말을 하지 않고 서로의 감정을 표현하지 않으면 오해와 갈등을 유발하기도 한다. 직장 내에서도 마찬가지이다. 상사와 부하 간, 동료 간 서로의 마음을 이해하는 과정에서 감정의 표현은 필연적이다. 조직 내 갈등을 해소하고 커뮤니케이션 활성화를 위해서 조직활성화 교육 프로그램에 감정의 조절과 의사소통 프로그램이 빠지지 않고 있다. 그만큼 감정 관리는 소통과 공감에 없어서는 안 될 중요한 요인이다. 코로나19 이후 교육 부문은 엄청난 타격을 입고 있다. 더욱이 동료들과 소통과 공감을 위한 조직활성화 프로그램은 아예 엄두를 낼 수 없게 되었다.조직은 인적자원을 기반으로 한다. 조직이 원활하게 작동되기 위해서는 구성원들의 감정을 잘 관리해 줄 수 있어야 한다. 더욱이 사람들과 관계 속에서 일하는 조직에서 감정 관리가 필연적으로 요구된다. 감정을 관리하는 것이 중요하다는 것을 모르는 사람은 없을 것이다. 그런데 왜 우리는 감정을 제대로 통제하지 못하고 적절한 상황에 감정을 표현하기가 어려운 것일까? 감정이 시기 각각으로 변화한다는 것이다. 심지어 웃다가도 갑자기 울기도 한다. 감정에는 자신이 걸어온 인생에서 느꼈던 수많은 경험과 추억이 섞여 있다.감정에는 전염성이 있다. 긍정의 감정을 표현하면 긍정의 기운이 가득하게 된다. 직장 내에서 부서에 상사가 출근할 때부터 인사도 제대로 받아주지 않고 표정이 굳어 있으면 그날 하루 종일 그 부서가 분위기가 침체되어 있는 것을 흔히 볼 수 있다. 기업에서 20년간 인재개발팀에서 교육 담당으로 일하면서 이러한 분위기를 타파하고 유연한 조직 문화를 만들기 위해 수많은 교육적 활동을 하였지만 쉽게 바뀌지 않은 것이 현실이다. 상호간의 존중과 배려하는 문화가 조직 구성원들에게 내재화되어 있어야 한다.오늘날 하루가 다르게 변화하는 조직에서는 감성 조절 능력이 업무 성과를 좌우한다. 서로 대화하면서 화기애애한 분위기 속에서 일을 하면 상대방에 대한 애로점도 잘 알게 되며 도움을 주고받을 수 있다. 훌륭한 리더는 업무를 수행하는 과정 속에서 부하들의 감정을 잘 이해해야 한다. 성과를 창출해 내는 리더는 감성 지능이 뛰어난 리더이다.감정 능력은 우리 내면에 있는 잠재력을 푸는 열쇠이다. 감정을 잘 이해하고 조절하는 능력은 변화무쌍한 시대를 살아가는데 있어 반드시 필요하며 자신의 존재감을 더욱 굳건하게 한다. 또한, 지속적으로 성장하게 하는 동력원으로 작용하게 된다. 인생의 궁극적인 목표는 결국 행복이다. 행복하게 살기 위해서는 감정 연습이 필요하다. 지금부터 감정 표현법을 연습해야 한다. 기쁠 때는 기뻐야 하고 슬플 때는 슬퍼야 한다. 표정이 웃으면 마음도 즐거워진다. 감정은 다루기 힘들기도 하지만 신이 주신 최고의 선물이기도 하다. 감정이 있어 삶의 다양한 경험을 하고 사는 맛이 있다. 지나치거나 적절하지 못한 감정이 힘들게 만들지만 감정 자체는 소중하다. 적절한 감정 표현은 인생을 풍요롭게 한다. 자신뿐만 아니라 주변 사람들도 더 행복하고 삶을 윤택하게 한다. 적절한 감정을 표현하는 법을 배워야 한다. 더욱이 코로나19로 인해 감정이 더욱 피폐해진 때에 감정 관리의 중요성이 증대되고 있다. 감정도 얼마든지 훈련하면 관리가 가능하다. 감정 관리는 타인과의 커뮤니케이션에도 선한 영향력으로 작용하여 조직과 개인 모두 성장에 큰 도움이 될 것이다. 코로나19로 인해 언택트, 비대면 문화가 자리를 잡고 있다. 현실세계와 접촉하기보다 온라인, 가상세계에 접속하는 사람들이 늘고 있다. 온라인쇼핑처럼 간단한 것부터 유튜브 라이브 등 SNS를 통한 커뮤니케이션 활동이 증가하고 있다. 나날이 눈부시게 발전하는 가상기술은 더 정교해 지고 있다. 가상과 현실의 경계가 흐려지고 사람들은 가상공간에서 페르소나 세계에 탐닉하고 있다. 금년 3월 Microsoft Mesh 플랫폼이 출시되었다. Mesh는 MR(Mixed Reality, 혼합현실) 구현을 통해 어디서나 공유된 경험을 가능하게 하였다. 기술이 주는 편리함이 분명히 있다. 하지만 이 모든 것에 중심은 인간이다. 인간의 감정을 잘 다스려야 조직의 성과도 올라가고 개인들은 더욱 성장할 수 있다. 지금은 교육 시장에서는 Teams, Zoom, webex 등을 이용한 실시간 화상교육을 통해 각종 교육을 진행하고 있다. 비대면 실시간 교육에서도 지켜야 할 원칙이 있고 때로는 대면 이상의 사회적 관계 활동도 활발하게 진행할 수 있다. 자주 보기 어려운 사람들도 화상으로 자주 커뮤니케이션이 가능하다. 이러한 사회적 관계 속에서 빼놓을 수 없는 것이 감정 관리이다. 비대면 속에서도 상대가 느끼는 감정은 고스라니 전달된다.비대면 화상교육이 활성화됨에 따라 교육이 점차 기존 칸막이 교육 체제에서 열린 교육 체제로 변화하고 있다. 정형화된 학습보다는 교육생들의 잠재력을 끌어내고 학습을 촉진하는 것이 더욱 필요하게 되었다. 금번 코로나19 사태와 같은 팬데믹 현상은 얼마든지 다시 발생할 수 있다. 비대면 시대에 교수자는 개인적 특성과 학습에 영향을 주는 친구, 가족 등의 관계를 잘 파악해야 한다. 또한, 교수자는 개별 학생들의 감정 상태를 파악하고 열정과 동기를 부여할 수 있도록 개인화된 학습 환경을 마련해주며, 디지털 시대에 맞는 디지털 문해력과 데이터 활용 능력을 갖출 수 있도록 학습의 토대를 마련해 주는 것이 필요하다. 기술이 주는 편리함이 있지만 기술을 사용하는 것은 인간이다. 인간은 누구나 감정을 가지고 있다.금번 팬데믹이 언제 끝날지 기약이 없다. 이럴 때일수록 상대방에 대한 배려와 적절한 감정 관리가 더욱 필요하다. 모두가 힘든 시기이다. 지금의 어려운 위기를 슬기롭게 헤쳐 나가기 위해서는 상황에 맞게 감정을 적절히 표현하고 상대방에 대한 감정과 입장을 헤아려 감동을 주는 커뮤니케이션 활동이 더욱 요구되는 시기이다.이상진 화성시청 교육전문위원중앙대학교 인적자원개발정책학(HRD) 박사. 현대차 그룹 현대로템 인재개발팀에서 책임매니저로 활동했다. 자발적 학습문화 조성, 조직문화, 역량중심 교육과정 개발, 교육효과성/평가, 리더십, 직급별 육성 체계 구축, 퍼실리테이터 육성, 경력개발 등의 주제로 약 20년간 인적자원개발에 대한 연구과 업무를 수행하고 있다.
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[이채린 대표] COVID-19 전후 변하지 않는 본질, 교육 성과의 핵심은 쌍방향 소통
"COVID-19 장기화로 인해기업의 해묵은 과제인 디지털 혁신이 가속되고 있지만,교육의 효과성에 대한 우려는 오히려 높아지고 있다.그 중심에는 교육 몰입이 있다."COVID-19가 장기화되면서 산업에서부터 일상에까지 비대면이 일반화됐다. 『월간HRD』 9월호에서도 곳곳에 ‘온택트 교육’, ‘DT 추진’, ‘비대면 교육체제’, ‘디지털 인재개발원’, ‘메타버스’ 등의 단어가 등장한다. COVID-19가 기업들이 오랜 기간 그토록 노력해도 되지 않던 디지털 트랜스포메이션을 가속화하고 교육환경에 일대 변혁을 가져왔다는 게 명확해 보인다. 그러나 그렇게나 소원하던 디지털 트랜스포메이션이 드디어 현실화되는 상황에서 교육 효과성에 대한 우려는 오히려 높아지고 있다. 오프라인보다 오히려 몰입도가 떨어지고 교육 집중 여부를 알 수 없다는 걱정이 잇따른다.과거 오프라인 집합교육이 온라인으로, 강의장에서 스쿨식이나 조별로 앉아 강사의 말을 듣던 것을 화면으로 본다는 것만 바뀌었을 뿐 교육현장은 일방적으로 지식을 전달하는 방식을 벗어나지 못하고 있다. 변화를 주도하며 미래의 인재를 육성해야 하는 교육이 정작 가장 IT와 소프트웨어 환경에 적응하지 못하고 있는 것이다. 실제 많은 교육의 장면들이 온라인을 오프라인 교육의 공백을 메꾸기 위한 임시방편 정도로 활용되고 있다. 온라인이 ‘직접 만나지 않고도 교육을 진행할 수 있다’는 정도로 인식된다면 웹사이트 보급화가 시작된 2000년대 초반에서 몇 걸음 나아가질 못하고 있는 것과 다름없다."성장과 발전, 즉 정적 변화가 교육의 목적이고 핵심이다.이는 ‘교육의 목적을 이루는 데에 무엇이 중요한가?'라는 질문을 던지고그 해답을 찾아내야 달성할 수 있을 것이다."그렇다면 우린 온라인의 어떤 장점을 취해야 하는 걸까? 화려한 UI(User Interface)나 다양한 Tool을 자유자재로 활용하면 되는 걸까? 최근 교육회사들이나 SW 회사들을 중심으로 온라인 프로그램을 소개하고 운영하는 추세가 있기는 하다. 하지만 여기에서 놓치고 있는 교육의 본질이 있다. 바로 ‘왜 교육하는가, 왜 교육받는가?’이다. 성장과 발전, 즉 ‘정적 변화’가 교육의 목적이고 핵심이다. ‘교육의 목적을 이루는 데에 무엇이 중요한가?”라는 질문을 해야 하는 것이다. 기존 교육의 가장 큰 문제 중 하나가 ‘일방적 전달과 수동적 학습’, ‘대규모 학습자와 제한된 시간’에 있었다. 교육 시간을 넘기면 눈치 보여서, 쑥스러워서, 또는 바보 같은 질문일까 고민하며 망설이다 삼켜지는 인해 질문들로 가장 창의적이고 주도적이어야 할 교육현장이 가장 소극적이고 조용하게 되어버리는 것 말이다. ‘수다스러운 강사와 침묵하는 학습자’, 바로 이 부분이 핵심적으로 해결할 문제이고 그 해답은 소통이다. 어떤 교육 콘텐츠를 기획하든 소통의 방식이 변하지 않으면 교육 내용이 애초에 학습자에게 닿지도 않는다.COVID-19는 의도치 않게 이 문제의 실마리를 던져주고 있다. 예를 들면, 과거 오프라인에서 침묵하던 학습자가 화상 채팅창, 게시판이나 SNS, 채팅앱 등에서는 이모지, 댓글, 질문과 의견을 활발히 주고받는다. 통화나 대면 커뮤니케이션보다 채팅이 훨씬 편한 디지털 네이티브 세대가 늘어나고 있기 때문이다. 더구나 ‘나로 인해 교육시간이 늘어질까 봐’, ‘손을 들었는데 강사가 보지 못해서 민망할까 봐’ 같은 걱정도 없다. 과거의 교육현장의 제한이 완화되며 학습자의 니즈를 드러내게 돕고 있는 것이다. 『월간HRD』 9월호 「PRACTICE」에 소개된 코오롱인재개발센터의 ‘비대면 승진자과정’도 좋은 사례이다. 학습자들은 ‘Daily Reflection’을 수행하기 위해 매일 30분간 정해진 질문과 그에 맞는 행동을 해보며 성찰한다. 성찰에 따른 결과물은 촬영 후 업로드를 통해 온라인 그룹에 공유한다. 그 과정에서 컨설턴트와 학습자, 학습자와 학습자 간의 피드백이 수시로 이뤄진다. 기존 오프라인 교육 방식을 그대로 ‘온라인에서 화상으로 한다’에 머물렀다면, 매일 특정 시간을 내고, 수시로 서로 피드백을 주는 방식을 시도하기 어려웠을 것이다.클라썸은 온라인의 익명성, 채팅방식, 데이터 분석과 AI 기술 등을 활용해 학습자 참여도를 높여 교육효과를 극대화하는 교육플랫폼이다. 교육 전후 질의응답, 공지, 피드백 등 원활한 소통이 가능하고 녹화강의와 화상강의도 지원하는데 얼마 전에는 메타버스 대표 플랫폼 ‘게더타운’과 한국 교육 부문 유일의 파트너십 체결을 하기도 했다. 이로써 학습자가 보다 주도적으로 참여하는 네트워킹, 부스 운영, 조별 프로젝트 같은 소통도 가능하게 된 것이다. 클라썸의 교육 효과는 삼성전자, SK하이닉스 같은 기업부터 KAIST나 교육청 같은 기관에 이르기까지 4,000개사 도입으로 증명되고 있다. 이렇게 온라인의 장점을 각 교육 상황에 맞게 활용한 결과 실제로 교육 참여도가 10배 이상 증가한 사례가 속속들이 나오고 있다.나무 타기 실력으로 물고기를 평가해서는 안 된다. 어쩔 수 없이 오프라인을 그대로 온라인에 옮겨 놓을 뿐인 교육이라면 그 한계는 명확하다. 교육의 본래 목적에 집중해 온라인과 오프라인의 장점을 극대화하고 단점을 보완하여 교육의 목적과 형태에 따라 적절히 활용해야 한다. 그래야 COVID-19를 계기로 교육의 진정한 혁신을 이룰 수 있을 것이다.이채린 클라썸 대표
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[임정하 교수] 우리는 사람 중심의 HRD를 하고 있을까?
지나가다 눈만 마주쳐도 미소 지으며 인사를 주고받고, 아무리 바빠도 아는 사람을 만나면 그 자리에 서서 안부와 근황을 물어본다. 동료들과 퇴근의 기쁨을 나누다 보면 건물을 나가기까지 1시간이 걸린다. 운전하다가도 길가에 아는 사람을 보면 도로 중간에 차를 세우고 이야기를 나눈다. 삶의 흐름 속에서 소통은 매우 중요하다. 일을 빠르게 처리하고 싶으면, 담당자와의 공감대 형성이 핵심이다. ‘사적인’ 소통의 시간과 깊이가 과업의 속도를 좌지우지한다. 일과 삶이 사람 중심으로 돌아가는 모로코에서는 인위적인 시간의 개념이 크게 중요하지 않다. ‘인사가 만사’라는 말을 체험할 수 있는 이곳에서 우리가 추구해왔던 시간과 효율이란 가치를 돌이켜본다. 그리고 묻는다. “우리는 진정 사람 중심의 HRD를 하고 있을까?”---모로코는 다양성이 크고 복잡한 나라다. 유럽과 중동, 아프리카의 교차점이며 서쪽으로는 대서양, 동북쪽으로는 지중해와 접해있다. 지브롤터 해협을 건너면 한 시간이 채 안되어 스페인 땅을 밟는다. 국토를 가로지르는 아틀라스 산맥과 그 남쪽의 사하라 사막까지, 수려하고 신비로운 자연환경으로 수많은 사람을 끌어들이는 관광국가이기도 하다. 가장 큰 도시인 카사블랑카는 영화와 드라마로 유명하지만, 실제 모로코의 수도는 라바트다. 원주민은 아마지히(베르베르인)지만, 아랍인들의 정복활동으로 이슬람화되었고, 오랜 기간 프랑스와 스페인의 식민지였던 만큼 다양한 언어와 문화가 공존한다. 왕권이 강력한 군주제이면서도 선거가 치러지고, 많은 수의 정당이 존재한다. 이렇듯 모로코는 알면 알수록 복잡하고, 그 복잡성이 만들어내는 독특한 문화적 다양성이 강점인 나라다."다양성은 창의성의 핵심적인 조건이다.유연성, 개방성과 높은 변화 수용력을 끌어내기 때문이다.그래서 문화적 다양성이 큰 도시일수록시민의식을 비롯해 기술과 정치적 발전 정도가 높다."잘 알려졌다시피 다양성은 창의성의 핵심적인 조건이다. 유연하고 개방적인 사고와 높은 변화 수용력을 끌어내기 때문이다. 문화의 다양성이 큰 도시일수록 거주자들의 시민의식, 도시의 기술·정치적 발전 정도가 높다는 세계도시 연구의 결과도 크게 놀랍지 않다. 이러한 맥락에서 모로코는 큰 성장 가능성을 가진 국가임이 틀림없다. 그런가 하면 모로코가 품은 다양성을 누려온 젠지(GenZ: Generation Z)들이 사회에 발을 들이기 시작했다. 이들이 주축이 된 혁신적이고 기민한 조직들이 나라를 높이 끌어올리는 모습을 상상한다. 성장, 발전, 잠재력. 그것은 모든 HRD 전문가들이 사랑하는 것이지 않은가. 그러나 직접 마주한 모로코의 모습은 성장과 발전에 대한 보편적인 이미지를 흔들어놓는다.잘 나가는 조직, 성장하고 발전하는 조직을 떠올려보자. 변화에 기민하게 대처하는 것은 기본이다. 변화를 예측하고 준비한다. 그것을 위해 끊임없이 배운다. 심지어 배운 것을 빠르게 버려야 한다. 짧은 시간 안에 진화에 진화를 거듭한다. 들여다보면 우리에게 조직의 발전과 성장이라 함은 빠른 것, 기민한 것, 앞서 하는 것과 관련이 있다. 즉, 속도를 떠올리게 한다. 우리가 조직에서 가장 많이 듣고, 익숙한 속도를 상징하는 단어는 바로 ‘효율’이다. 우리의 머릿속에 깊이 박힌 좋은 조직의 주요 조건 중 하나는 ‘빠른 조직’, 혹은 ‘효율적인 조직’인 것이다. 그러나 모로코의 일터는 속도와 효율이란 개념과는 거리가 있다. 이곳에서 이루어지는 조직에 관한 연구들의 주제들을 들여다봐도 알 수 있다. Work-Life Balance, 감성지능, 갈등해결 등 유럽과 더불어 모로코의 조직에 관한 연구들은 일터와 삶의 질, 조직원들의 정신건강과 교류, 소통에 관심을 쏟고 있다. 팬데믹의 영향으로 사람 사이의 소통의 기회가 줄었기에 더더욱 그렇다. 더욱 흥미로운 것은 이곳에서는 질적 연구가 보편화되어 있다는 점이다. 개인의 다양성과 특수성을 존중하고, 여러 사람과 직접 만나 이야기를 듣고, 그 의미를 찾아가는 질적 연구의 특성이 이곳의 사람 중심 문화와도 잘 맞는 것이다."HRD 담당자들은 시간과 효율이 중시되는 경영환경에서‘우리는 진정 사람을 제일의 가치로 두고 일하고 있을까?’ 혹은‘사람 중심 HRD가 진정으로 추구해야 할 가치는 무엇일까?’ 라는질문을 던지고 관점의 다각화를 추구해봐야 한다."조직은 오랫동안 효율을 추구해왔다. 더 빨리, 더 많이. 시간은 돈이고 금이다. 효율을 추구하는 조직의 HR 부서는 결국 효율적으로 배우고 일하는 인재상을 추구하기 마련이다. HR은 조직문화의 상징이자 조직의 목표를 달성하기 위해 인재를 발굴하고 육성하는 기능이 아니던가. 효율은 시간과 결과 값의 비율로 계산되는 양적인 개념이다. 그래서 한국을 비롯하여 극단적으로 효율을 추구하는 문화를 가진 국가의 조직과 그 구성원들은 ‘시간’과 ‘숫자’를 숭배한다. 우리는 효율적인 조직, 효율적인 인사를 만들기 위해 애써왔다. 측정할 수 없는 것은 존재하지 않는 것이며, 통계적 상관관계와 명확한 숫자를 증명할 수 없으면 성과가 없는 것이라 믿어왔다. 한국이 다른 나라에 비해 경영, HR 분야에서 양적연구가 월등하게 우위를 점하는 이유를 짐작해 볼 수 있다.모로코의 삶과 일터에는 인샬라 문화가 뿌리 깊게 자리하고 있다. 인샬라는 코란에 적혀 있으며 ‘신의 뜻대로’라는 뜻이다. 일정이 늦거나 틀어져서 조급해하면 ‘인샬라’라는 한 마디로 사람을 달랜다. 이 곳은 시간의 가치와 개념이 다른 곳이다. 모로코에서 시간이 큰 가치를 갖지 못하는 이유는 모순적이게도 사람이 중요하기 때문이다. 필자가 모순적이라고 표현한 데는 이유가 있다. 우리는 ‘인사가 만사’라는 어구를 낙인처럼 새기고 살아가는 인사 전문가들이다. 그런데 정작 ‘사람보다 시간을 만사로 여기고, 효율을 위해 너무나 애쓰고 있지 않았나?’하는 생각이 스쳤다. 필자는 사람을 우선하고 자연스러움을 추구하는 그들의 문화를 시간과 효율의 잣대로 평가절하하고 있지는 않았을까.다양성을 무기로 누구보다 빠르게, 기민하게 성장할 것이라 기대되는 모로코에서 극단적인 사람 중심의 문화는 신선한 충격으로 다가온다. 우리가 지금껏 그토록 중하게 여겨온 시간과 효율이란 것들이 사람 중심의 경영, 사람 중심의 HRD와 상충하지는 않는 것일까? 우리는 진정 ‘사람’을 제일의 가치로 두고 일하고 있을까? 사람 중심의 HRD가 진정으로 추구해야 할 가치는 무엇일까?▶임정하 모로코 알아카와인대학교 교수모로코왕립대학 Al Akhawayn University의 HRD program 교수. 미국 조지아대학교에서 인사 및 조직개발 박사 학위를 취득하고 기업에서 HR specialist로 재직했다. 미국 아틀란타와 중국 광저우에 지사를 둔 컨설팅사에서 HR 디렉터와 컨설턴트로 활동하기도 했다. 전략적 HRD, 리더십개발, 조직 창의성 및 혁신 관련 연구와 프로젝트를 수행하고 있다.
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[코오롱인재개발센터] '비대면 승진자과정'
기업교육의 중심지라고 할 수 있는 인재개발원은 팬데믹 이후 빠르게 기능과 역할을 바꿔가고 있다. 이젠 과거와 같이 대면으로 인재개발원에 구성원을 모아놓고 교육을 시행하기가 어려워졌기 때문이다. 이러한 상황에서 코오롱인재개발센터는 ‘변화성장 마인드과정’이라는 명칭으로 ‘비대면 승진자과정’을 시행했다. 해당 과정은 끊임없이 경영환경이 변화하는 가운데 ‘일의 의미와 성장’, ‘리더십’, ‘협업’을 키워드로 승진昇進과 성장成長이 의미하는 바가 무엇인지 성찰하도록 자극했다는 점에서 시사점이 많았다. 기업 구성원이라면 누구나 현재 직무에서 요구되는 역할을 정확하게 인지하여 업무를 수행해야 한다. 그래야만 불확실성이 일상인 시대를 맞아 일신우일신日新又日新을 실현하며 성공적인 삶을 살아갈 수 있다."코오롱인재개발센터의 '비대면 승진자과정'은'일의 의미와 성장', '리더십', '협업'을 키워드로승진昇進과 성장成長의 의미를 찾고성찰하는 시간을 갖도록 자극했다."기업에서 승진昇進이 갖는 의미 조명기업에서 승진은 현재 담당하고 있는 직무보다 책임과 권한이 큰 상위의 직위로 이동하는 일을 뜻한다. 따라서 대상자들은 지금보다 더욱 뛰어난 역량을 발휘해서 성과를 내야 한다. 이것이 바로 기업 에서 승진자교육을 진행하는 이유다.---코오롱인재개발센터 인재개발팀은 2020년부터 지속되고 있는 팬데믹을 고려하며 아래 세 가지 영역에 대한 고민을 거듭한 결과, ‘변화성장 마인드과정’이라는 명칭으로 ‘비대면 승진자과정’을 기획했다. 첫째, 학습 Needs 개인화다. 경영환경의 다양성과 불확실성이 점점 커지면서 똑같은 직급이라도 비즈니스에 따라 해내야 하는 역할은 확연하게 달라지고 있다. 공통역량을 바탕으로 제공되는 교육의 의미가 사라지는 이유다. 둘째, 자기주도학습 활성화다. 사회적 거리두기로 인해 비대면 온라인 학습 비중이 커지면서 HRD 패러다임의 중심이 공급자에서 학습자로 이동하고 있다. 더욱이 IT 기술의 발달로 여러 지식과 기술을 손쉽게 습득할 수 있는 환경에서 학습자가 “난 어떤 콘텐츠를 학습해야 하는가?”를 고민하게 해주는 것이 중요해졌 다. 셋째, ‘일의 의미와 성장’, ‘리더십’, ‘협업’ 성찰이다. 이는 다각도의 연구를 통해 압축된 주제들이다. 인재개발팀은 승진자들이라면 삶의 반 이상을 차지하는 일을 어떻게 하면 재미있게 잘 해낼수 있는지 고민해야 하고, 조직에서 위치가 높아진 만큼 어떻게 하면 올바른 리더십을 발휘할 수 있는지 연구해야 하며, 혼자서 모든 일을 해낼 수 없기 때문에 타인의 입장과 역할을 이해하며 진정한 협업이 무엇인지 생각해봐야 한다는 것을 도출했다.기업 구성원의 삶은 바쁜 업무수행으로 돌아간다. 그러다 보니 정작 일과 삶의 주체인 자신에 대해 생각해보는 시간은 부족한 것이 사실이다. 그래서 승진하게 되면 “이제부터는 무엇을 해야 하는가?”라는 고민을 하게 된다. 성찰은 동기부여, 역량과 경력개발, 몰입과 협업 등의 시작이다. 따라서 인재개발팀은 장기적 관점에서 ‘비대면 승진자과정’을 통해 승진자들이 지금까지의 결과물을 돌아보고, 자신과 조직을 둘러싼 환경을 주시하며, 올바른 방향으로 성장할 수 있도록 하는 학습에 도움이 되길 희망했다.Daily Reflection 중심 10+1일의 학습 여정‘비대면 승진자과정’ 대상은 계열사 내임원을 제외한 모든 직급 승진자다. 계열사 상황에 따라 참여자 구성은 일부 달라질 수 있다. 프로세스는 관찰, 수용, 변화, 성장이 핵심이다. 관찰은 지난 업무, 협업 스타일, 일하는 방식을 관찰하며 인사이트를 얻는 게 목적이다. 수용은 관찰로 깨달은 강점과 약점, 상황과 기회를 객관적으로 수용하는 과정이다. 변화는 수용 후 자신이 원하는 바를 명확히 알고 자발적 변화를 모색하는 시간 이다. 이로써 성장이 이뤄진다.이어서 10+1일간의 구체적인 학습여정은 크게 학습 전, 학습 중, 학습 후로 구분된다. 학습 전에는 일의 의미와 성장, 리더십, 협업의 세 가지 주제를 안내받는다. 학습자들은 본인이 성찰을 원하는 주제를 선택하게 되고 이후에는 주제별 학습 키트를 받게 된다. 활동은 주제별로 20명 정도 모여 있는 온라인 그룹에서 이뤄진다. 학습 중에서는 1주차 월 요일에 1시간 동안 학습목적 및 과정을 안내하고, 성장과 변화의 중요성을 짚어주고 카운슬러 및 학습자들과 소통하게 하는 Opening Live 세션이 진행된다. 다음으로 ‘비대면 승진자과정’의 핵심인 ‘Daily Reflection’이 1주차 월요일부터 2 주차 금요일까지 워킹데이 기준 10일 동안 진행된다. 1주차에는 현재를 파악하 고, 2주차에서는 성장계획을 수립하는 방식이다. 카운슬러는 매일 정해진 시간에 오늘의 성찰 세부 주제 및 참고자료를 공지하게 되고, 학습자들은 매일 20 분에서 30분을 할애해서 정해진 질문과 그에 맞는 행동을 해보며 성찰하는 시간을 갖는다. 성찰에 따른 결과물은 촬영및 업로드를 통해 온라인 그룹에 공유한다. 그 과정에서 컨설턴트와 학습자 및학습자와 학습자 간의 피드백이 수시로 이뤄진다. 이후 3주차 화요일에는 1시간의 Wrap up Live 세션을 통해 최종 실행 내용을 공유하고 피드백하며, 과제를 안내한다. 마지막으로 학습 후 단계에서는약 2주 동안 진행했던 성찰 및 계획을 기반으로 성장계획서를 작성해서 제출한다. 이로써 학습자들을 ‘비대면 승진자과정’을 수료하게 된다.비대면과 진단 기반 인재개발센터의 진화 도모인재개발팀에 따르면 ‘비대면 승진자과정’은 데이터상으로 봤을 때 기성세대와 MZ세대에 따른 차이는 나타나지 않았다. 팬데믹이 창궐한지도 1년이 넘었기 때문에 많은 학습자가 온라인 학습도구와 커리큘럼에 익숙해졌기 때문이다. 그러나 인재개발팀 관계자는 “과거처럼 사람들과 직접 만나서 자유롭게 소통하는 집합교육에 대한 Needs는 여전히 남아 있는 것으로 보입니다.”라고 진단했다. 아울러 인재개발팀은 본 교육이 직무와 관련한 지식과 기술을 가르치는 것이 아니라 마인드 중심의 교육이고 누구라도 몰입에 어려움을 겪는 상황이 있을수 있기에 개별 학습자의 동기부여 정도에 따라 학습 결과물에 일부 차이가 있었다고 분석했다. 그에 따라 인재개발팀은 향후 추가로 여러 프로세스와 콘텐츠를 제공하고자 한다.비대면 교육이 주류를 이룬다고 해도 대면 교육에 대한 갈망은 여전하다. 따라서 HRD 담당자들은 하이브리드 교육 시스템을 갖춰야 한다. 이를 위해 코오롱인재개발센터는 커뮤니티 안에서 상시학습하고, 그에 따른 데이터가 꾸준하게 축적되는 학습플랫폼 개발을 진행 중이다. 또한, 업무의 핵심인 계열사 진단도 강화하고 있다. 구체적으로 계열사 Needs에 맞는 진단 구조 및 문항 개발과 꾸준한 진단을 통한 데이터 관리 및제공으로 맞춤형 정보 제공과 추가적인 WS와 교육 콘텐츠 제공으로 이어지는 프로세스 구축에 집중하고 있다."비대면 교육이 주류를 이룬다고 해도 대면 교육에 대한 갈망은 여전하다. 따라서 HRD 담당자들은 하이브리드 교육 시스템을 갖춰야 한다. 기업의 인재개발원은 팬데믹 이후 기능과 역할을 바꿔가고 있다. 불확실성이 일상인 경영환경에서 인재개발원은 맞춤형 교육으로 구성원이 역량을 개발해서 성과를 내도록 지원해야 한다. 그야 말로 모든 구성원의 일신우일신 日新又日 新 실현이 필수적인 가운데 코오롱인재 개발센터의 ‘비대면 승진자과정’은 승진 자를 넘어 모든 직장인이 유념해야 하는 ‘일의 의미와 성장’, ‘리더십’, ‘협업’을 아우르며 더 나은 일과 삶을 위한 길을 제시하고 있다.
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[김주수 리더] 세대와 조직변화에 기인한 레벨제의 부상
조직에 맞는 직급체계 모색은 매우 중요한 과제다. 직급체계는 조직의 질서로, 인사운영의 근간으로 기능하기 때문이다. 또한, 직급체계는 일하는 방식에 영향을 주고 보상수준의 기준을 제시하는 한편, 구성원의 성장 경로를 안내한다. 그런 측면에서 조직을 수평적으로 민첩하게 만들기 위한 직급체계 변화는 의미 있는 시도다. 이 과정에서 직급단계 축소, 직급폐지 등과 더불어 레벨제가 하나의 대안으로 떠오르고 있다. 물론 레벨제가 직급체계를 대신할 완벽한 방식이라고 하기에는 섣부르다. 제약요건도 많고 해결해야 할 과제도 남아있다. 다만 직급체계 개편과 더불어 MZ세대로 인한 개인의 성장 니즈, 애자일 조직이 부상하며 전문성이 강조되는 조직 환경을 고민하는 기업이라면 레벨제 도입을 고민해 볼 가치가 있다.왜 레벨제인가: MZ세대 성장 니즈역할 기반 직급체계는 일과 성과를 중심 으로 인사운영 인프라를 전환했다는 의의가 있다. 구성원 스스로 자신의 직급에 맞는 역할을 인지하고 그에 따른 책임을 지는 업무환경을 조성한 것이다. 더불어 직급단계를 간소화해 수평적으로 일하는 문화를 만드는데 기여했다.---그럼에도 여전히 과제는 남아있다. 가장 큰 이슈는 한 직급에 머무는 기간이 상당히 늘어난 점이다. 2019년의 한 조사에 따르면 매출액 상위 100대 기업 중근속연수가 긴 회사는 평균 20년 남짓 이었다. 이를 회사에 머무는 생애주기로 볼 때 부과제 직급체계의 경우 한 직급에 머무는 기간이 3년-5년 정도다. 반면 3단계 이하로 줄어든 역할 중심 직급체 계에서는 한 직급에서 7년-8년 이상 머문다. 한 직급에 머무는 기간이 길어지다 보니 구성원들은 자칫 조직에서 정체된다는 느낌을 받을 수 있다. 승진횟수가 줄어 급여를 더 높이 받을 기회가 줄었다는 불만이 발생하기도 한다.성장기회의 축소는 세대 문제와도 이어진다. 이제 조직의 주축으로 MZ세대가 자리한 모습이다. MZ세대는 1980년 대-1990년대 초에 출생한 ‘밀레니얼세 대’와 1990년대 중반-2000년대 초에 출생한 ‘Z세대’를 아우른다. 지난 2019년 통계청 발표에 따르면 MZ세대는 전체 인구의 1/3 이상으로, 기업에서는 60% 이상을 차지한다. MZ세대는 기존 세대와는 다른 특징을 보인다. 대표적으로 이들은 조직에 대한 헌신보다는 개인의 성장을 더욱 중시한다는 점이 손꼽힌다.기업 입장에서 조직의 중추로 자리 잡은 MZ세대의 성장 니즈는 쉽게 간과할 수없는 문제다. 결국 역할 중심 직급체계로 변화한 조직에서는 구성원에게 새로운 성장모델을 제시해야 하는 과제를 안게 됐고, 그 해결책으로 레벨제에 대한 관심이 높아지고 있다.왜 레벨제인가: 애자일 시대, 전문성이 중요레벨제에 대한 관심이 높아진 또 다른 배경에는 애자일 조직으로의 변화를 들수 있다. 지금의 경영환경은 과거와 비교가 안 될 정도로 빠르게 변한다. 변화의 방향도 어디로 튈지 예측하기 어렵 다. 이렇게 경영환경이 점점 더 불확실 해지다 보니 변화에 민첩하게 대응하기 위해 애자일 조직으로의 변화를 추진하는 기업 사례가 늘고 있다.애자일 조직은 부서 간 경계 없이 변화에 신속하게 대응하는 조직 형태로 필요에 따라 수시로 조직을 ‘뗐다 붙였다’한 다. 고객의 니즈나 경영환경에 맞춰 ‘빠른 시도-실패-피드백-업데이트’를 반복하여 업무의 완성도를 높여가는 방식을 추구하며, 전통적인 관리자가 없는 수평적 협업구조를 지향한다. ‘누가 조직의 관리자인가’보다는 ‘누가 일을 잘 하는가’가 중요하다. 일을 기획하고 아이디 어를 주도한 사람이 리더가 되고, 구성 원은 각자의 전문성에 맞게 자발적으로 뭉쳤다 흩어진다. 환경변화에 민첩하게 대응하는 이른바 자율경영 방식이다.머서(Mercer)의 최근 연구를 봐도 앞으로 우리가 일하는 환경은 지금과는 상당히 달라질 것으로 본다. 한 사람이 하나의 직무나 역할을 오랜 기간 꾸준히 담당하는 기존 방식에서 벗어나, 필요에 따라 다양한 직무의 영역을 넘나드는 업무를 수시로 행하게 될 것이라 예상한 다. 아울러 이렇게 일하는 방식이 제대로 정착하기 위해서는 하나의 직무나 역할에 국한된 스킬이 아닌 좀 더 포괄적인 스킬 클러스터가 중요해지리라고 본다. 결국 앞으로의 인력운영은 전통적인 직무나 역할에서 스킬 즉, 전문성 중심 으로 변할 것으로 전망된다.자율경영 방식에서는 직급의 높낮이가 중요치 않다. 직급에 관계없이 누가 일을 잘 하고 전문성이 있는가가 중요하다. 애자일 방식을 추구하는 조직에서는 회사 내 구성원들이 어떤 전문성을 가지고 있는지, 전문성 수준은 어느 정도인 지를 아는 것이 중요하다. 결국 MZ세 대에게 새로운 성장 모델을 제시하는 한편, 애자일 조직에 맞는 인사운영 인프 라를 모색하는 배경에서 전문성을 측정 하고 이를 인사운영에 반영하는 레벨제에 대한 관심이 커지고 있다."레벨제는 능력 중심으로 자율적, 수평적으로 일하며, 전문성 있는 인재가 우대받는 환경을 만들어준다.그러나 구성원의 원활한 경력순환과 직무 이동을 크게 저해할 수 있다는 점도 고려해야 한다."레벨제의 특징과 한계레벨제는 구성원이 보유한 전문성에 초점을 둔다. 담당하는 사업이나 시장 또는 직무에서 어느 정도 전문성을 보유했 는지를 판단해 ‘초보-사내 전문가-업계 최고-글로벌 최고’ 등과 같은 레벨을 부여한다. 레벨이 높을수록 직급과는 관계없이 리더나 상위 역할을 맡는 기회가 주어진다. 높은 연봉이나 추가적인 인센 티브를 받기도 한다.레벨제의 가장 큰 장점은 능력주의와 수평적 문화를 함께 추구할 수 있다는 것이다. 직급을 단순화하면 수평적인 소통은 활발히 할 수 있다. 다만 승진이나 보상 인상 같은 성장 유인책이 줄기 때문에 조직 내에 긴장감이 떨어질 수 있다. 레벨제는 승진기회가 줄어든 직급체계 속에서도, 전문성 레벨이나 스테이지 등새로운 성장단계를 통해 구성원의 성장 니즈를 계속 충족시킬 수 있다. 더불어 구성원에게 현재 자신의 전문성이 어느 수준이고, 어떤 부분이 부족한지 세세하게 알려주기 때문에 경력개발을 가이드해 줄 수 있다.그리고 조직 내 인재밀도를 높이는 장점도 있다. 일반적인 직급체계에서는 각직급별 인원규모를 어느 정도 정해 둔다. 이 때문에 상위 직급으로 올라갈 수있는 충분한 역량이 있더라도 모두가 승진하지 못하는 경우가 생긴다. 누군가는 올라가고 누군가는 탈락하는 경쟁방식이다. 이런 구조에 실망해 우수한 인재가 조직을 떠나는 상황이 생기기도 한다. 이에 반해 레벨제는 레벨별 인원수 제한을 두지 않는다. 전문성만 있다면 누구나 더 높은 레벨로 올라갈 수 있다. 이는 전문성이 높은 인재를 유지하고 유인하는데 보다 유리한 구조다. 단순히 직원 수를 채우기 보다는 특정 사업이나 직무에서 전문성이 뛰어난 인재 위주로 밀도 있게 확보해 이들끼리 상승효과를 일으키도록 하는 전략과 맞닿는다.물론 레벨제에 대한 우려의 시선도 있다. 직급문화가 익숙한 국내 기업의 현실상 레벨을 곧 직급으로 여길 수 있다. 이로 인해 레벨제는 직급체계를 단순히 이름만 바꾼 게 아니냐는 오해를 줄수 있다. 전문성 레벨을 객관적으로 측정할 수 있는가도 남아 있는 과제다. 레벨제를 도입한 회사에서는 전문성을 측정하는 기준과 방식을 세심하게 운영하고 있지만, 구성원이 레벨 결과를 납득 하지 못해 잡음이 발생하는 것도 사실이 다. 직무 이동을 한 직원의 전문성 레벨을 판단하는 것도 남아있는 이슈다. 기존에 맡은 직무에서는 높은 전문성을 인정받았으나 생소한 직무로 이동할 경우그 전문성이 낮아질 수 있다. 이는 자칫 구성원의 경력순환과 이동 가능성을 떨어뜨리는 요인으로 작용한다.이런 현실적 제약 때문에, 레벨제는 주로 사람이 보유한 기술적 전문성이 비즈 니스 경쟁력에 중대한 영향을 주는 기업 에서, 조직 내 이동이 거의 없고 전문성을 객관적으로 측정하기 용이한 영역에 도입을 고려하는 편이다. ICT 기업의 기술직군, 첨단제조 기업의 R&D 조직, 건설사의 엔지니어링 직무 등이 레벨제를 도입한 대표적인 사례로, 과제나 프로젝트 중심으로 일하는 조직에서 적용되는 모습을 볼 수 있다.김주수 리더MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더. 18년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 지원하고 있다.
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[베스핀글로벌 Bespin Academy] 가치 중심 전략적 HRD
베스핀글로벌은 클라우드 환경으로의 이전·구축·운영관리를 지원하며 데브옵스, 빅데이터 등 종합 클라우드 서비스까지 제공하는 클라우드 딜리버리 플랫폼(CDP, Cloud Delivery Platform) 기업으로 국내외 다양한 기업과 파트너십을 맺고 그들의 클라우드 도입을 통한 디지털 혁신을 돕고 있다. 클라우드는 전문가들이 많지 않기에 역량개발이 매우 중요하다. 그래서 베스핀글로벌의 HRD 조직인 Bespin Academy는 ‘Learn’, ‘Do’, ‘Share’로 압축되는 핵심가치 내재화를 비롯해 사내 역량강화와 교육사업에 집중하고 있다. 7명의 구성원으로 이뤄진 Bespin Academy는 경영전략을 명확히 이해하는 가운데 조직 내외부 이슈를 교육으로 해결하며 베스핀글로벌을 글로벌 클라우드 인재사관학교로 만드는 데 공헌하고자 한다.경영전략과 HRD 활동의 alignment베스핀글로벌은 2015년 설립 이후 빠르게 성장하고 있다. 이는 베스핀글로벌 비즈니스의 핵심인 클라우드에서 비롯된다. 클라우드는 인터넷만 가능하다면 언제, 어디서든 데이터를 이용할 수있게 해주는 기술이다. 클라우드는 디지털 혁신과 팬데믹이라는 시대적 이슈에 발맞춰 급격하게 시장이 커지고 있기 때문에 베스핀글로벌도 이에 맞춰 사업을 확장하고 있다. 그런 관계로 베스핀 글로벌의 HRD를 담당하는 팀인 Bespin Academy는 매우 바쁜 일정을 소화하고 있다. Bespin Academy 팀장을 맡고 있는 윤희정 이사는 다음과 같이 상반기 활동을 돌아보며 하반기 현안과 과제를 공유했다.---"베스핀글로벌 비즈니스의 핵심인 클라우드는급격하게 발전하고 있는 기술인 만큼역량개발이 절실하며 그에 따라Bespin Academy는 바쁜 일정을 소화하고 있다."“베스핀글로벌은 클라우드 전문성을 높이길 희망하는 모든 기업과 사람을 돕고자 합니다. 그래서 Bespin Academy는 ‘베스피니어(Bespineer)’라고 부르는 내부 구성원 역량강화와 고객사를 비롯해 다양한 이들의 클라우드 역량을 높이는 교육사업에 집중하고 있습니다. 상반기에는 CEO 1:1 코칭을 비롯해 임원, 팀장을 대상으로 그룹코칭을 진행했습니다. 우리는 리더십 역량을 높이는 코칭을 굉장히 중요하게 생각합니다. 직무·기술교육의 경우 내부 자격인증제도 운영, 자격증 취득 지원, 기술역량을 높일 수 있는 교육 콘텐츠 제공을 골자로 구성원이 적극적으로 학습하도록 자극하고 있습니다. 신규입사자교육은 수시로 진행하고 있으며, 특히 모든 구성원이 ‘Learn’, ‘Do’, ‘Share’라는 핵심가치를 인지하도록 하는 작업에 심혈을 기울였습니다. 외부적으로는 지난 7월 부산시와 MOU를 맺어 채용연계형 청년인재 양성사업을 시작했습니다. 대학교 졸업 예정자들과 기졸업자 100명을 대상으로 현업 친화적인 교육을 시작했고, 이들은 향후 우리가 부산에 세운 베스핀글로벌 테크 센터에서 클라우드 프로젝트를 담당하게 됩니다. 하반기에는 상반기에 펼친 활동의 질적 수준을 더욱 높이고자 합니다.”이처럼 Bespin Academy가 펼치는 다양한 활동은 내부에만 국한되지 않는다. 베스핀글로벌의 비전은 ‘세상에서 가장 자동화된 클라우트 매니지먼트 회사’, 미션은 ‘모든 기업이 클라우드 IT를 누릴수 있도록 돕는다’인 까닭이다. 그래서 Bespin Academy는 ‘베스피니어 선언서’ 를 만들며 가치체계와 행동규범 정립에 각별한 노력을 기울이고 있다.Learn, Do, Share로 온택트 환경에의 대응베스핀글로벌의 핵심가치이자 DNA인 ‘Learn’, ‘Do’, ‘Share’는 클라우드 IT 분야는 매일 새로운 지식이 나오는 만큼 끊임없이 배워야 하고, 머리로 알고 있는 것을 과감한 시도를 통해 행동으로 옮겨야 비로소 살아있는 지식이 되며, 요란한 수레가 되어 지식을 많은 이들과 공유해야 가치 있는 세상을 만드는 데 공헌할 수 있다는 철학을 담고 있다. 또한, ‘Learn’, ‘Do’, ‘Share’는 ‘널리 인간세계를 이롭게 한다’는 뜻을 지닌 우리나라 교육의 기본 이념인 홍익인간 弘益人間 을 관통하고 있다. 이것이 베스핀글로벌이 교육에 많은 관심과 투자를 기울이는 이유다. Bespin Academy는 이러한 핵심가치를 기반으로 여섯 가지 행동규범을 만들었다. 각각 ‘Learn-Do-Share는 우리의 정체성입니다’, ‘계급장 떼고 토론합 니다’, ‘의사소통할 때는 제대로 전달하 고 명확하게 이해시킵니다’, ‘문제를 보면 용수철처럼 튕겨나가 해결합니다’, ‘주도면밀하게 일합니다’, ‘One Team으로 협업하고 동료에게 감사합니다’이다. Bespin Academy는 행동규범을 명심하며 맡은 업무를 수행하고 있고, HRD 활동을 통해 핵심가치를 전사에 널리 알리고 있다. 윤 이사는 “베스핀글로벌의 평가제도는 업적 50%, 가치 50%로 이뤄져 있습니다.”라며 핵심가치를 얼마나 중요 하게 생각하는지 설명했다.‘Learn’, ‘Do’, ‘Share’는 온택트 중심 일터 변화에도 긍정적으로 작용하고 있다. Bespin Academy에 따르면 베스핀글로벌 구성원은 시대 변화를 인지하고 온택트 환경에 적응하며 열정적으로 회의에 참여해서 필요한 교육을 받고 있다. 일례로 베스핀글로벌 구성원은 시간을 할애해서 업무만이 아니라 다양한 주제로 대화하며 직급과 부서를 막론하고 신뢰를 쌓고 있다. 모두가 힘들어하고 있다는 것을 알기 때문이다. 업무수행 역시 2일 사무실근무, 3일 재택근무를 기본으로 상황에 따라 유연하게 대응하고 있다. 다만 신규입사자의 경우 빠르게 조직에 적응해야 하는 만큼 입사 후 3개월 동안의 수습기간에는 사무실에 출근하고 있으며 각자의 멘토를 통해 업무능력 함양을 위한 OJT를 받고 있다.클라우드 인재사관학교를 향한 도전베스핀글로벌은 팬데믹 이후 많은 기업이 교육에 대한 관심과 투자를 줄이고 있는 것과 반대되는 행보를 보이고 있다. 윤 이사는 “교육비가 매년 증가하고 있으며, 경영진은 다양한 교육의 필요성을 강조하고 솔선수범해서 교육에 참여 하고 있습니다.”라고 설명했다.이처럼 리더들을 필두로 교육에 대한 전사적인 관심은 Bespin Academy 구성원들에게 남다른 책임감, 감사함, 자부심을 심어주고 있다. Bespin Academy 구성원들은 교육을 받은 구성원들이 현업에서 괄목한 만한 결과를 냈을 때, 코칭으로 교육받은 내용을 행동에 옮긴 리더가 퇴사를 결심한 구성원의 마음을 돌렸을 때, 기술교육을 받은 경력사원들이 역량 개발을 위한 인사이트를 얻었을 때, 신규입사자들이 교육에 대한 높은 만족감을 표현하고 롤링페이퍼로 자신들의 마음을 전했을 때, Bespin Academy에 대한 경영진의 지원이 커졌을 때, 사내강사와 멘토 활동에 흔쾌히 지원할 때 HRD 담당자로서 조직의 변화와 성장을 위해 가치와 의미가 있는 활동을 하고 있다는 확신을 얻고 있다."Bespin Academy 구성원들은교육에 대한 전사적인 관심에남다른 책임감, 감사함, 자부심을 갖고조직의 변화와 성장에 헌신하고 있다."베스핀글로벌은 설립 이후 국내 비즈니스뿐 아니라 해외 진출에도 박차를 가하며 급격하게 성장하고 있다. 그래서 비전, 미션, 핵심가치 공유 및 내재화가 중요하며, 클라우드 기술의 특성으로 인해 끊임없는 학습이 필수적이다. 베스핀글 로벌은 향후 주요 거점에 Academy를 만들어 모든 사람과 기업이 클라우드 IT 기술의 수혜를 받길 희망하고 있다. 이처럼 성과와 가치를 두루 창출하겠다는 원대한 그림을 그리고 있는 베스핀글로 벌을 위해 Bespin Academy가 HRD 활동을 바탕으로 지금보다 더욱 큰 역할을 해낼 수 있길 응원한다.
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- LG유플러스는 지난 5월 17일 K-디지털트레이닝(KDT) 사업의 일환으로 미래 소프트웨어(SW) 인재 육성을 위한 교육과정 ‘유레카(URECA)’를 개설했다고 밝혔다.LG유플러스에 따르면 K-디지털트레이닝은 고용노동부와 한국기술교육대학 직업능력심사평가원이 주관하는 직업 훈련 사업으로, 국민내일배움카드를 발급받은 교육생을 대상으로 민간 .
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- 한국중부발전, 사내 혁신조직과 경영진이 교류하는 시간 마련
- 한국중부발전의 사내 혁신조직과 경영진이 만나 회사의 미래에 대한 의견을 나누고 직원 간 세대 갈등 해소와 통합을 위한 시간을 가졌다.한국중부발전은 지난 5월 17일 사내 혁신조직인 '혁신 에이전트' 40여명과 경영진이 참여하는 소통행사를 열었다고 밝혔다. '혁신 에이전트'는 미래를 이끌어 갈 주체인 젊은 세대의 시각...