PRACTICE

전 세계에 있는 기업들이 각기 자사의 상황에 맞는 차별화되고 경쟁력 있는 인재확보 전략을 일관되게 전개하고 있는 현상을 ‘인재전쟁’이라고 한다. 이러한 인재전쟁은 1980년대 정보화시대의 도래와 함께 시작됐다. 즉 인재전쟁은 산업화사회에서 정보화시대로의 변화가 발단이 되었지만 4차 산업혁명시대가 되면서 더욱 가속되고 있는 추세다. 최근 일부 포지션에서는 인재확보를 위한 과열경쟁에 따른 조직의 경쟁력 저하가 심각한 문제로 대두되기도 했다.코로나19 팬데믹으로 인한 인적관리의 어려움, 전문성 있는 리더십의 부재, 20%에 달하는 이직률은 기업이 인재전쟁에서 살아남는 것을 더욱 어렵게 만들었다. 최근 ‘조용한 퇴사(Queit qutting)’ 로 불리는 사회적 현상은 인재전쟁에서 실패한 조직의 구성원이 얼마나 업무에 몰입하고 있지 않은지를 분명하게 보여주고 있다. 대한민국 직장인의 약 12%만이 자신의 일에 적극적으로 몰입하고 있다는 사실은 매우 충격적인 결과가 아닐 수 없다.때문에 HR은 인재전쟁에서 승리하기 위해 ‘구성원을 어떻게 몰입시킬 수 있을까?’라는 관점으로 인재경영을 재조명해야 한다. 단순히 ‘구성원을 어떻게 효율적으로 관리할 수 있을까?’가 아닌 ‘어떻게 하면 구성원이 몰입하고 성장할 수 있을 것인가?’라는 질문을 진지하게 던져야 한다.---지금까지의 인재경영은 인재활용에 가까웠다. 조직의 전략을 실행하기 위해 기능적으로 필요한 인재를 선발해서 가장 효과적으로 운영하는 것이 중요했다. 그래서 국내의 대부분 HR 조직은 채용과 인사관리를 중심으로 발전해왔다.하지만 빠르게 변화하는 조직에서 차별화된 경쟁력을 갖추기 위해서는 기능이 아닌 차별성을 만들어 내는 인재가 필요하다. 그리고 이러한 인재가 혁신적인 서비스와 전략을 만들어 내기 위해서는 온전히 몰입할 수 있는 환경을 구축하는 것이 중요하다. 기능에 맞는 인재를 효과적으로 운영하는 것보다 인재가 어떻게 하면 몰입할 수 있는가가 조직 인재경영의 성패를 좌우한다. 단순히 인사제도나 교육을 통해 인재를 성장시키겠다는 관점이 아니라, 인재가 몰입하고 성장할 수 있는 환경을 조성하는 관점에서 인재경영이 실현되어야 치열한 인재전쟁에서 승리할 수 있다는 뜻이다.인재활용을 넘어 인재경영으로 인재전쟁에서 승리할 수 있는 준비가 되어 있는지를 확인하기 위해서는 다음의 5가지를 점검해보아야 한다. 각각 ‘구성원의 강점을 잘 활용하고 있는가?’, ‘구성원의 몰입상태가 관리되고 있는가?’, ‘구성원이 몰입하여 성과를 내도록 리더가 돕고 있는가?’, ‘구성원의 시너지가 나타나는 팀이 구축되고 있는가?’, ‘조직을 영속적으로 유지할 조직에 핏한 인재가 공급되고 있는가?’다.이제 인재경영에 대한 접근을 달리해야 한다. 그동안 아무리 좋은 조직문화를 도입해도 조직은 바뀌지 않았다. 좋은 인재를 뽑기 위해 다양한 시도를 했고, 경쟁에 뛰어들었지만 좋은 인재를 확보하지 못했거나 지속적인 턴오버를 막지 못했다. 인재경영을 도입하기 위해 HR 기능적으로 접근해 문제점을 하나씩 해결해 나갔지만 지난 10년동안 대한민국 구성원의 몰입도는 단 1% 정도밖에 변하지 않았다. 때문에 제도가 아닌 어떻게 하면 구성원이 몰입하고 성과를 낼 것인가의 관점으로 인재경영에 접근해야 인재전쟁에서 승리할 수 있다.그렇기에 인재경영은 첫째, 구성원의 강점에서 시작해야 한다. 탁월한 인재를 확보하고 싶은데 인재의 탁월성이 무엇인지 정확하게 파악하고 관리하지 못한다면 인재경영은 현실적으로 불가능에 가깝다. 구성원이 가장 탁월하게 일할 수 있는 강점을 알아야 조직의 인재판을 바꿀 수 있다. 더욱이 기존 구성원이 얼마나 만족감을 느끼면서 일을 하고 있는가에 가장 크게 영향을 미치는 요소도 강점이다.둘째, 구성원의 몰입도에 집중해야 한다. 구성원 100명 중 단 10%만 몰입된 환경이 구축되어 있다면 조직의 경쟁력은 10이 아니다. 조직의 경쟁력은 3-5도 되지 않을 수 있다. 적극적으로 비몰입하고 있는 구성원이 몰입된 10명의 역량도 빼앗을 수 있기 때문이다. 때문에 구성원이 얼마나 자신이 업무에 몰입하고 있는지 관심을 갖고 관리해야 한다.셋째, 리더십에 대한 정의도 바뀌어야 한다. 리더는 자신의 성과를 내는 사람이 아니다. 조직이 목표를 달성하도록 돕는 존재가 리더다. 비즈니스의 당면 과제가 한 사람의 힘으로 풀 수 없는 복잡하고 혁신적인 것을 담고 있다면 리더는 개인 기여자로서 성과를 잘 내는 사람이 될 수 없다. 리더의 역할은 구성원이 몰입하여 목표를 달성하도록 돕는 것이어야 한다. 뛰어난 인재들이 더 뛰어난 인재가 되도록 만들고 뛰어난 인재들이 모이는 조직을 만들기 위해서는 몰입과 성과를 함께 관리하는 리더가 육성되어야 한다."그동안 선도적이라고 평가받는 조직문화 도입,좋은 인재를 뽑기 위한 시도, 경쟁, 관리 등에 집중했지만대한민국 기업 구성원의 몰입도는 크게 높아지지 않았다.이제는 인재경영에 대한 접근법 자체를 바꿔야 한다."넷째, 뛰어난 인재들은 시너지 나는 팀에서 파괴적인 성과를 창출한다. 물론 뛰어난 인재는 시너지 나는 팀이 아니어도 작더라도 성과를 만들어 내는 사람이다. 하지만 뛰어난 인재가 파괴적인 혁신을 만들거나 놀라운 성과를 만들기 위해서는 시너지 나는 팀이 필요하다. 하지만 많은 조직이 이 부분을 간과한다. 좋은 인재를 모으는데 에너지를 쏟는 만큼 좋은 팀을 구성하는데 에너지를 쏟지 않는다. 팀의 시너지가 어떤지 고려하지 않고 단순히 직무역량만 가지고 팀에 배치해 좋은 인재가 저성과자가 되게 만드는 경우도 많다. 때문에 좋은 인재가 시너지를 내는 팀을 조합해서 더 좋은 퍼포먼스가 나도록 돕는 것이 필요하다.마지막으로 조직에 핏(fit)한 인재가 공급되어야 한다. 단순히 스펙이 좋고 직무 레벨이 높은 사람은 핏한 인재가 아니다. 조직의 문화와 가치, 리더십, 필요 직무에 요구되는 레벨 등이 고려된 사람이 핏한 인재다. 치열한 채용에서 전쟁을 하고 있지만 ‘무엇이 전쟁에서 승리하는 것’인지 규정되지 않는 경우가 많다. 스펙 좋은 직원들은 들어오지만 오히려 회사의 가치와 문화가 무너지는 경우도 많다. 또는, 조직의 성장 단계와는 맞지 않는 리더십이 들어와 조직의 성장이 정체되기도 한다. 때문에 조직에서 원하는 인재가 누구인지 계속해서 빠르게 판단되고 이에 맞는 적절한 인재가 공급되어야 한다. 이것은 좋은 스펙을 갖춘 사람이 지속적으로 공급되어도 정작 조직이 성장하지 못하는 결정적 원인을 제공하기도 한다.앞으로 이런 5가지 주제에 대해 심도 깊게 살펴보려고 한다. HR의 기능적인 전문성도 중요하지만, 치열한 인재전쟁에서 진짜 승리를 쟁취하기 위해서는 이러한 관점에서 인재경영이 원활하게 동작해야 한다.▶김봉준 소장퓨처플레이 미래인재연구소 소장. 『강점발견』의 저자이며, 태니지먼트라는 강점 심리 검사를 개발했다. 개인과 조직의 강점을 진단·활용하는 인재경영 솔루션을 연구하고 있다. 미래인재의 육성과 조직문화, 강점 기반의 인재경영을 돕기 위한 콘텐츠와 솔루션 연구, 강연, 컨설팅 등을 진행 중이다.

필자는 여러 해 동안 현장의 교수자들이 실제로 활용할 수 있는 수업 설계 모형의 존재를 확인하고자 노력했다. 하지만 교수자가 당장 실행해야 할 수업을 쉽고, 체계적으로 준비하고, 또한 수업의 질을 담보할 수 있는 수업 설계 모형을 발견하지 못했다. 그런 과정에서 “어쩌면 현장의 교수자들이 일관성 있게 적용할 수 있는 수업 설계 모형이 없는 것은 아닐까?”라는 의심이 생겼다. 학교와 기업 등 다양한 상황에서 모래알처럼 셀 수 없이 많은 교수자가 끊임없이 수업을 준비하고, 수업을 전개하고 있는 현실에서 마땅한 수업 설계 모형이 없다는 것이 믿어지지 않았다. 교수 설계(instructional design)는 교수자에게 꼭 필요한 지식이다. 교수 설계에 관심을 가지고 내용을 살피다 보면, 용어에 혼란을 겪게 된다. 교수 설계란 표현과 더불어 수업 설계란 표현을 섞어 쓰고 있기 때문이다. 또한, 교수와 학습, 교수·학습과 수업, 교수 이론과 수업 이론 등도 혼용하고 있어, 명확한 개념 이해를 바탕으로 한 지식의 활용을 방해하고 있다. 이러한 상황에 대한 문제를 제기하고 연구를 진행하여 개념을 정리한 논문이 있지만, 아직 많은 교수자는 교수 설계와 수업 설계를 혼용해서 쓰고 있다. 그 결과 실제 수업을 준비해야 하는 교수자들은 혼란스러운 상황에서 벗어나지 못하고 있다.---이러한 문제에서 벗어나기 위해 teaching과 instruction을 구분해본다. Teaching은 가르치는 활동, 즉 교수 활동을 의미하고, teacher는 가르치는 사람, 즉 교수자를 말한다. 교수(teaching)와 교수자(teacher)는 학습(learning)과 학습자(learner)의 관계처럼 쌍을 이루는 용어다. Instruction은 시간과 장소가 한정된 교육적 활동을 의미한다. 즉, 특정 상황에서의 교수(teaching)와 학습(learning)을 촉진하는 제반 활동을 의미한다. 그러므로 instruction은 teaching과 learning을 포함하는 수업으로 표현하는 것이 적절하다. 결과적으로 instructional design은 일반적 교수 활동인 teaching이 아니라 학습목표, 장소, 시간, 대상자 등이 특정된 수업에 관한 활동이기 때문에 교수 설계보다는 수업 설계가 더 적절한 표현이라 할 수 있다."INSTRUCTIONAL DESIGN은 TEACHING과 LEARNING을 포함하며학습목표, 장소, 시간, 대상자 등이 특정된 수업에 관한 활동이다.따라서 교수 설계보다는 수업 설계가 더 적절한 표현이라 할 수 있다."수업 설계란대학교 1학년 때 교양 과목으로 수강한 국민윤리 수업에서 들었던 한 문장이 장기기억에 남아 있다. 맥락은 전혀 기억나지 않지만, 철학자 칸트가 한 말로 ‘내용 없는 형식은 공허하고, 형식 없는 내용은 산만하다’이다. 나중에서야 안 얘기지만, ‘내용 없는 사유는 공허하고, 개념 없는 직관은 맹목이다’라는 칸트의 사상에서 변형된 표현이라고 한다.이 문장은 여러 상황에 적용할 수 있다. 수업 상황에서 교수자가 훌륭한 수업 설계 모형을 가지고 있다고 하더라도 가르칠 내용이 부실하다면 의미가 없다. 반면에 내용은 훌륭하지만, 그 내용이 체계적으로 전달되지 않으면, 효과를 기대할 수 없다. ‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 말과도 같은 의미다. 그러므로 교수자가 교육 내용을 체계적으로 전달하고, 학습 목표를 달성할 수 있는 수업 설계 모형은 꼭 필요한 도구이다. 그럼에도 불구하고 대부분의 교수자는 일관성 있게 활용할 수 있는 수업설계 모형을 갖고 있지 못한 현실이다. 교육은 크게 ‘무엇을 가르칠 것인가?’와 ‘어떻게 가르칠 것인가?’로 구분할 수 있다. 무엇을 가르칠 것인가는 교육과정(curriculum)에 관한 내용으로 교육받은 사람이 어떤 상태여야 하는지를 결정하는 활동이며, 교육철학에 따라 그 내용은 달라질 수 있다. 무엇을 가르칠 것인지 결정하고 나면, 다음으로 어떻게 가르칠 것인가를 결정해야 한다. 즉, 수업 설계는 어떻게 가르칠 것인가에 대한 고민이며, 수업 목표 달성과 수업 성과에 초점을 맞춘다. 수업의 성과는 높은 수준의 학습 목표를 달성하는 효과성, 최소한의 시간과 자원을 활용하여 학습 목표를 달성하는 효율성, 학습자의 흥미와 주도적 태도를 이끄는 매력성이다.수업 설계란 현재 학습자의 상태 등에 관한 수업의 조건을 분석하여 학습자의 변화 목표를 정하고 목표 달성을 위한 방법을 처방하는 활동이다. 수업 설계 이론과 모형은 특정한 학습자와 교과 내용에 맞는 최적의 수업 방법을 설계하여 수업의 효과성, 효율성, 매력성을 높이는 활동을 위한 지식 체계라고 할 수 있다. 다시 말해 수업 설계란 수업을 통해 달성해야 할 학습 목표를 명확히 하고, 수업의 학습 목표를 달성하기 위한 흐름을 정리하는 활동이다. 즉, 수업 설계는 수업 목표를 달성하기 위한 성공 전략 체계로 효과적이고, 매력적인 수업을 준비하는 필수적인 활동이다. 그러므로 수업의 성공은 수업 설계의 질에 달려 있다고 할 수 있다."수업 설계는 수업 목표 달성을 위한 성공 전략 체계로효과적이고, 매력적인 수업을 준비하는 필수적인 활동이다.수업의 성공은 수업 설계의 질에 달려 있다."한편 미국의 교육학자 Gustafson & Branch(2007)는 수업 설계란 일관성 있고 신뢰할 수 있는 방식으로 수업을 개발하는 체계적인 과정이라고 말했다. 이 정의는 교수자의 수업 설계 활동을 검토할 수 있는 기준을 제공한다. 즉, 수업 설계는 논리적 일관성과 올바른 방향을 담보하는 타당성이 있는 체계적인 과정이어야 한다. 반대로 수업 설계 활동이 일관성과 타당성을 확보하지 못하면 좋은 수업을 기대할 수 없다는 의미이다.수업 설계에는 수업 설계 이론(theory)과 수업 설계 모형(model)이 있다. 언뜻 비슷해 보이지만 개념의 구분이 필요하다. 수업 설계 이론이란 모든 교육에서 보편적으로 활용할 수 있는 고유한 수업 설계 원리 체계를 말한다. 대표적 수업 설계 이론에는 Gagne의 수업 설계 이론, Merrill의 내용 요소 제시 이론, Keller의 ARCS 이론, 구성주의 학습 이론 등이 있다. 반면에 수업 설계 모형은 수업 설계 원리에 따른 다양한 방법론을 말하며, 특수한 맥락에 따른 다양한 방법 체계를 의미한다. 예를 들어 Gagne의 수업 설계 이론을 바탕으로 하는 수많은 Gagne식 수업 설계 모형이 존재할 수 있다. Gagne의 수업 설계 이론에 기반한 언어 교육 설계 방법은 언어 교육이란 특수한 맥락에서 Gagne의 수업 설계 원리가 적용된 방법이기 때문에 ‘Gagne의 수업 설계 원리에 기반한 언어 교육을 위한 수업 설계 모형’이 된다.▶홍성욱 교수동서울대학에서 교양 교과를 강의하며 동대학 교수학습지원센터 책임교수와 교육혁신지원센터장을 지냈다. 한국생산성본부 선임연구원, 열린교육공학센터 대표, 워크스마트센터 소장, 홍강사닷컴 대표를 역임했다. 주 관심 사항은 효과적이고 매력적인 수업 설계 모형 연구와 강의다. 최근 『온·오프라인 수업 설계 퀵 모형, AMOS Model』을 출간했다.