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[KB국민은행] 학습경험플랫폼 'KB스타런'
KB국민은행은 올해 그간 구축한 다양한 연수 프로그램 및 학습콘텐츠와 HRD 역량을 한데 모아 학습경험플랫폼 ‘KB스타런’을 런칭했다. ‘KB스타런’은 KB국민은행이 ‘2023 인적자원개발종합대상’을 거머쥔 원동력이기도 하다. 이곳에서 KB국민은행 구성원들은 맞춤형 콘텐츠를 선택해서 역량개발에 전념하고, 학습여정을 체계적으로 관리할 뿐만 아니라, 직접 학습콘텐츠도 제작해서 공유하고 있다. 이러한 Practice에는 독창적이고 선도적인 학습생태계 조성을 위한 노력과 성과가 담겨 있다.KB국민은행은 ‘고객에게 신뢰받는 No.1 금융플랫폼 기업’을 지향한다. 핵심 키워드는 ‘플랫폼’이다. 이런 맥락에서 KB국민은행 인재개발부는 올해부터 전면 플랫폼 조직으로 전환해 연수제도, 직무연수, 리더십연수, 연수원 운영, 기업문화를 담당하는 ‘기획·운영팀’과 연수플랫폼 개발과 자기주도학습을 담당하는 ‘플랫폼팀’으로 역할이 개편됐다.---공영환 인재개발부 부장은 “IT개발자와 연수담당자로 구성된 플랫폼팀 직원들은 연수기획 및 운영, 플랫폼 개발이 모두 가능한 양손잡이 인재로 성장하기 위해 IT자격증 취득, 대내외 연수참여 등 다양한 노력을 기울이고 있습니다.”라고 말했다. 이렇게 IT개발자와 HRD 기획자가 한 공간에 어우러져 일하는 방식은 KB국민은행 조직 전반에 빠르게 확산하고 있다.KB국민은행은 올해 HRD 디지털 전환을 추진하는 과정에서 연수 시스템 재구축 및 확장에 맞춰 클라우드 기반 학습경험플랫폼인 ‘KB스타런’을 구축했다. ‘KB스타런’은 크게 보면 ‘연수관리’, ‘자기주도학습 통합플랫폼(SSL)’, ‘마이크로러닝 플랫폼(HRD클라우드)’으로 구성되어 있다.먼저 연수관리 기능이다. 명칭에서 알수 있듯이 연수에 참여하기 위한 기본적인 데이터가 축적되고 제공되는 공간이라고 할 수 있다. 현재 운영되고 있는 연수 프로그램 중 본인의 역량수준에 맞는 다양한 연수과정을 선택하여 학습할 수 있고, 라이브 특강과 같은 온라인 프로그램도 해당 사이트에서 바로 참여할 수 있어 편의성이 높다.다음이 SSL(쓸)이다. SSL은 ‘Self & Social Learning’의 약자로 ‘학습방식과 콘텐츠는 스스로(Self) 선택하고, 학습과정과 결과는 함께(Social) 공유한다.’라는 모토로 2년째 운영되고 있다. SSL의 프로그램은 과정별 다양한 학습방식과 콘텐츠를 스스로 선택하여 깊이 있는 학습을 진행하고 이후 학습노트를 작성해 소셜미디어의 형식으로 참여직원 전체와 공유하는 소셜러닝의 방식을 채택하고 있다. SSL은 KB국민은행의 독창적인 자기주도학습 프로그램으로 구성되어 있는데, 세부적으로 ‘셀프러닝’, ‘그룹러닝’, ‘지식e러닝’, ‘HRD클라우드러닝’, ‘북러닝’이 있다. 학습방식에 따라 혼자 학습하여 결과물을 공유하는 ‘셀프러닝’과 스터디그룹을 결성하여 학습을 진행하는 ‘그룹러닝’이 메인 프로그램이다. 여기에 콘텐츠의 형태에 따라 최신 텍스트 콘텐츠를 학습하고 진단평가를 보는 ‘지식e러닝’과 마이크로러닝 동영상을 학습한 후 학습내용을 정리하는 ‘HRD클라우드 러닝’으로 나뉜다. 이러한 SSL의 플랫폼과 학습방식에 대해 김귀석 플랫폼팀 팀장은 “SSL은 KB스타런에 학습경험플랫폼이라는 명칭이 붙게 된 배경.”이라고 말하며 “KB국민은행의 자기주도학습 프로그램을 모두 쓸어모아 즐겁게 소통하며 학습하는 신개념 소셜러닝 플랫폼입니다.”라고 재차 강조했다.다음으로 HRD클라우드는 온라인 학습으로 가장 친숙한 동영상 스트리밍 플랫폼이다. 주로 은행 내 다양한 전문가들이 업무와 관련된 영상을 등재하는데, 현장직원이 직접 영상을 편집해서 올릴 수 있으며, 학습자의 직무와 학습이력에 따라 적합한 동영상이 정교하게 큐레이션 된다. 더불어 부서마다 HRD클라우드 콘텐츠 담당자가 있어 보다 수준 높은 콘텐츠가 순환하도록 관리되고 있는 것도 특징이다.KB국민은행 인재개발부가 밝힌 KB스타런의 가장 큰 차별점은 학습플랫폼에서 진행되는 학습여정에 끊임없이 보상, 그리고 피드백이 주어진다는 것이다. 100개가 넘는 러닝저니형 배지와 쉼 없이 이어지는 학습이벤트, 그리고 관리자의 진솔한 피드백은 학습자가 즐겁게 플랫폼을 활용하여 학습습관(루틴)을 형성하는 데 긍정적인 역할을 하기 때문이다.한편 학습플랫폼 구축을 통해 인재개발부는 그간 반복적인 교육 운영에 많은 에너지를 할애했던 과거와 달리 구성원의 니즈를 파악해서 맞춤형 역량개발 전략과 계획을 기획하는, HRD 본연의 업무에 집중할 수 있었다는 긍정적인 변화도 짚어줬다. 플랫폼팀은 “앞으로 플랫폼에 방대한 학습데이터가 축적될 것이 예상되는 만큼 AI 기술을 접목해서 개인의 역량 수준과 단계에 맞춘 고도화된 큐레이션 제공을 중점 과제로 삼아 추진하고 있습니다.”라고 말하며 ‘초개인화 학습자 관리와 HRD 업무 효율화’라는 목표를 공유했다.의미 있는 성취는 또 다른 성취를 위한 동기부여로 이어진다. 이때 만족감과 지속적인 성장감을 느낀다면 학습은 하나의 습관으로 자리할 수 있다. 그런 측면에서 온라인 학습환경을 만들어 학습여정을 관리하는 시스템을 구축한 ‘KB스타런’은 HRD 디지털 전환에서도 고무적인 사례였다. 테크놀로지와 HRD 역량이 결합한 사내 자기주도학습 생태계 조성과 HRD 데이터의 적확한 활용이 계속해서 강조되고 있는 만큼 해당 과제를 해낸 KB국민은행 인재개발부는 앞으로 인사이트 넘치는 Practice들을 보여줄 것으로 기대된다.
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[김효석 국립환경인재개발원 원장] 지속가능한 환경 HRD 구현
기후위기는 인류 전체의 생존과 직결되는 글로벌 화두다. 그래서 울림이 큰 문구가 국립환경인재개발원 본관 출입구에 걸려있는 ‘지속가능한 미래를 실현할 환경인재 양성’이다. 지구촌 곳곳의 환경문제는 사람의 잘못된 생각과 행동으로 인해 발생할 때가 많고, 유비무환有備無患의 자세가 없으면 많은 사람이 피해를 보는 대규모 재난이 된다. 그런 만큼 김효석 원장은 탄소중립, 언택트, 국제연수, 차세대 환경인재, 전문성, 창의성 등을 담은 전략과 계획을 세웠고, ‘결국 사람’임을 명심하며 환경교육의 품질과 가치를 높이고 있다.민간기업에서 27년 동안 환경과 안전을 베이스로 경험, 역량, 성과 축적교육운영과장으로 합류 한 이후 작년 2월 국립환경인재개발원장 취임인재개발원 구성원의 환경적 문해력과 환경분야 전문성 향상---변천사를 중심으로 국립환경인재개발원 소개 부탁드린다.과거에는 국립환경과학원에서 연구기능의 일부로 있었다. 그렇지만 교육의 전문성, 다양성, 실효성을 더욱 높이고자 2006년 2월 국립환경인재개발원이 설립됐고 계속해서 조직과 교육 규모가 확대됐다. 현재 2개 과(교육기획과, 교육운영과)에서 53명이 일하고 있으며, 인재개발원 설립 초기에는 약 1만 명을 교육했지만 2021년 이후 기준으로 연평균 약 8만 명을 교육하고 있다. 그 과정에서 괄목할 성과도 여럿 거뒀다. 역할 및 기능의 경우 성과를 중심으로 말씀드리겠다. 먼저 국제협력 분야에서는 한중일 공동환경교육훈련(총 20회)과 국제환경정책연수과정(총 19회) 운영 및 6개국 MOU 체결이 있었다. 다음으로 전문인력양성 분야에서는 중등 환경교사 임용시험 출제/채점 실시, 환경측정분석사 검정시험 실시, 온실가스 검증심사원 양성교육 개설, 석면해체작업감리원 교육전문기관 지정을 꼽을 수 있다. 이외에도 2003년에 사이버 환경시스템을 구축했고, 2006년에 법정교육 기관을 일원화했으며, 2016년에 제34회 공공HRD 콘테스트 국가공무원 인재개발원장상을 수상했다.원장님의 배경 그리고 근황은 어떻게 되시는가.대학교에서는 환경을 공부했고, 안전교육을 담당하는 공군장교로 군복무를 마쳤다. 이후 기업에 들어가 약 27년 동안 환경과 안전을 베이스로 일했다. HR 측면에선 환경 관련 직무교육을 설계했고, 인력운영(환경, 안전, 에너지)을 맡았다. 그리고 소속된 그룹 연수원에 EHS아카데미 과정을 만들어서 임원, 팀장, 직원급을 대상으로 전략, 환경, 안전 분야 전문교육을 매년 2회-3회씩 10년 이상 운영했다. 국립환경인재개발원에는 3년 전 교육운영과장으로 합류했고, 작년 2월 원장으로 취임했다. 과거에는 국립환경인재개발원의 교육 대상자이자 이곳에서 교육받은 사람들에게 일을 시키는 입장이었다면 지금은 환경분야 공무원들과 민간인들을 교육시키고 있다. 업의 영역이 확대된 동시에 세부 역할이 반대로 바뀌었다고 보면 된다. 취임 이후 직원들에게는 환경적 문해력(Environmental Literacy)을 강조했다.모든 사안과 업무를 ‘환경’이라는 렌즈로 분석하고 이해해서 혜안을 얻어야 하기 때문이다. 그리고 환경분야 전문성 향상을 주문했다. 환경분야 연구직들은 통계를 유의미하게 가시화고자 ‘R’이라는 통계프로그램을 쓰는데 해당 교육을 기초과정, 응용과정, 심화과정으로 나눠서 인재개발원 직원들도 듣도록 했다. 정리하면 전문교육의 내실을 다지고 있으며, 직무교육에는 창의성을 더하고 있고, 환경교육은 내용을 더욱 구체화하고 있다.올해 전략과 계획은 무엇인가.첫째, 기후위기 대응을 위한 탄소중립교육 강화, 시공간 제약 없는 교육으로의 변화 가속이다. 탄소중립 관련 정책을 이해하고, 실무에 적용하는 교육을 운영 중이며 한국형 녹색분류체계를 이해하고 적용하는 과정을 신설했다. 시공간 제약 없는 교육은 마이크로러닝 콘텐츠와 모바일 교육 서비스 운영이 골자다. 둘째, 녹색산업 해외 수출 확대 정책을 뒷받침하는 국제연수 활성화다. 상반기에는 ‘제19차 국제환경정책연수’와 ‘제31차 국제환경전문기술교육’을 운영했는데 8개국에서 18명이 강의, 워크숍, 주요 환경시설 견학 등으로 구성된 연수 프로그램에 참여했다. 하반기에는 ‘안전한 물 공급, 위생 및 수자원관리 역량강화’ 과정과 ‘제32차 국제환경기술전문교육’ 과정이 예정되어 있다. 셋째, 환경을 전공하는 대학생들 대상 측정분석 실습 전문교육과 진로탐색 기회 제공이다. 2010년부터 운영하고 있는 ‘대학생 환경측정분석 과정’의 규모를 확대했고, 작년에 최초로 개설한 ‘환경전공 대학생 진로탐색 과정’ 참여자를 2배로 늘렸다. 진로탐색 과정의 경우 다양한 직업군을 경험할 수 있고, 해당 기관 임직원들과 교류할 수 있기에 좋은 평가를 받고 있다. 넷째, 환경측정분석, 온실가스검증, 석면관리 등의 제도 운영을 통한 전문인력 양성이다. 2020년에 도입된 환경측정분석사 의무고용제도 운영을 위해 필기·실기시험을 통한 자격 검정 절차의 수준을 높였다. 온실가스 배출량, 감축량 검증 전문인력은 2011년부터 공통, 전기전자, 화학 등 8개 분야로 세분화해서 체계적으로 양성 중이다. 그리고 2012년부터 석면해체 작업 현장의 안전성과 전문성 확보를 위해 석면해체작업감리원을 양성하고 있다. 다섯째, 환경정책발전 선도와 원활한 운영을 뒷받침할, 고품질 교육개발을 위한 내부직원 역량 강화다. 환경과 HRD 관련 교육, 포럼, 전시회 등에 직원들이 적극 참여해서 최신 트렌드, 콘텐츠, 주요 이슈 등을 파악하도록 하고 있으며, 점심시간에 전문가들의 강의를 듣고 토론하는 브라운백 세미나를 분기별로 개최하고 있다.온라인 중심 일과 학습 패러다임 변화를 어떻게 진단하시는가.비대면 원격교육에 대한 수요는 줄지 않을 것으로 예상한다. 교육생들은 물론 강사들의 시간이 크게 절감되기 때문이다. 연수원에서 교육한다고 했을 때 이곳으로 이동하는 데 많은 시간을 할애해야 하는 것이 현실이지 않은가. 그렇지만 단순히 지식을 전달하는 것 이상의, 실습과 토론을 통해 남다른 인사이트를 얻는 교육은 오프라인을 대체하기 어렵다고 본다. 그리고 편의성이 높아진 만큼 교육생들은 교육 커리큘럼과 세부 콘텐츠의 경쟁력과 실효성, 강사들의 소통력과 전달력을 더욱 예리하게 평가하고 있다. 따라서 HRD 담당자들은 교육생들이 어떤 직무를 수행하고 있고, 향후 역량·경력개발 니즈는 어떻게 되는지 정확하게 읽어내서 꼭 필요한 내용을 교육해줘야 한다. 그리고 전문성과 사명감이 남다른 강사를 찾아내서 섭외하고 그들이 강의를 성공적으로 해내게끔 지원해야 한다. 즉 해왔던 일들의 수준을 훨씬 높여야 한다. 우리 국립환경인재개발원 역시 전문적인 기술부처라는 특성상 끊임없이 구성원 전문성 향상을 위한 전략, 계획, 방법 등을 연구하고 있다.HRD 담당자들에 대한 제언과 당부의 말씀 부탁드린다.한국 직업사전을 보면 2020년 기준 직업이 약 16,891개가 있다. 1969년에는 약 3,260개였다고 한다. 5배 이상 많아진 것이다. 관련해서 과거를 돌아보면 50년 이상 TV시장을 장악했던 브라운관TV는 이제 과거의 유물이다. 당시 시장의 변화를 내다보고 평면TV를 만들었던 삼성과 LG는 계속해서 발전했지만 새로운 시대로의 적응이 늦었던 일본 업체들은 경쟁력을 상실했다. 공장 내부를 봐도 과거의 기술자들 중 새로운 환경에 제때 적응하고 전환하지 못했던 이들은 안타깝게도 일자리를 잃어버렸다. 직업, 일자리, 기술은 계속해서 바뀐다. 그러니 HRD 담당자들은 변화와 혁신에는 한계가 없다는 본질을 인지하며 상상 너머를 상상할 수 있어야 한다. 마지막으로 저는 강의할 때 문제해결의 근본이자 치트키는 기술개발이라고 강조한다. 기술개발의 동력이 바로 역량개발이다. 따라서 HRD 담당자들이 자부심과 사명감을 갖고 자신들의 역할에 최선을 다해주길 당부드린다.
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[LG유플러스 인재개발팀] 링커스(Linkers)
교육의 효과성 향상에 큰 영향을 미치는 것은 학습자의 학습을 향한 의지와 실제적인 노력이다. 교육 플랫폼, 콘텐츠, 커리큘럼이나 강의를 펼치는 강사가 아무리 훌륭해도 학습자들의 태도가 올바르지 못하면 ‘교육을 위한 교육’에 그치게 된다. 이렇게 교육의 중심이 학습자로 옮겨가면서 HRD에선 자기주도학습이 꾸준히 강조되고 있다. 이러한 흐름과 관련해서 LG유플러스 인재개발팀은 일터에 자발적으로 학습하는 문화가 조성되도록 다양한 노력을 기울이고 있다. 그중 주목할 만한 사례가 바로 임직원들이 자발성과 배움을 중심으로 커뮤니티를 구성해서 함께 학습하도록 하는 ‘링커스’다.LG유플러스 인재개발팀은 ‘고객가치를 중심으로 일하는 환경 조성’이라는 회사의 방향성에 맞춰 ‘리더십 개발’, ‘리더십 파이프라인 강화’, ‘자기주도적 경력개발’을 골자로 업무를 수행하고 있다. 그 가운데 인재개발팀은 고객가치 중심으로 일하는 학습문화 조성의 일환으로 비슷한 분야를 학습하고자 하는 사람들이 직급, 나이, 직무의 경계 없이 자율적으로 커뮤니티를 구성해서 함께 학습하는 Practice ‘링커스’를 운영하고 있다.---링커스(Linkers)는 ‘연결을 만들어내는 사람들(YOU LINK US)’을 뜻한다. 인재개발팀은 “서로 연결되었을 때 더 깊은 인사이트가 나온다는 의미를 담은 오픈 커뮤니티입니다.”라고 덧붙였다. 링커스는 그동안 인재개발팀이 자기주도적 학습문화 구축을 위해 여러 시도를 거듭하는 과정에서 자연스럽게 기획됐다. 목표는 LG유플러스 구성원이 경계 없이 모여 함께 학습하며 동반 성장하는 문화 조성의 촉매 역할을 하는 것이다. 인재개발팀은 미래에 조직의 리더가 될 핵심인재를 대상으로 먼저 테스트를 했고, 지난 7월부터 본격적으로 프로그램을 런칭했다. 링커스 1기는 오는 9월까지 2달 동안 운영될 예정이다.링커스에는 총 115명이 참여했으며 이들은 21개 팀을 만들어서 다양한 주제를 학습하고 있다. ‘애널리틱스 도구를 활용해 고객경험 혁신에 필요한 인사이트 얻기’, ‘프로덕트 매니저 레벨업 라운지’, ‘스피치 스킬 UP’, ‘챗GPT 활용 업무 자동화 생산성 UP’ 등이 주요 주제다. 아울러 링커스는 ‘전문가 리딩 커뮤니티’와 ‘함께 만드는 커뮤니티’라는 두 가지 방식으로 운영된다. 먼저 전문가 리딩 커뮤니티는 학습 주제를 제안한 직원이 직접 커뮤니티를 이끈다. 직접 학습 커리큘럼을 설계하고 주제에 관해 가르치는 교수자 역할을 하는 것이다. 다음으로 함께 만드는 커뮤니티는 말 그대로 특정 교수자 없이 함께 공부하는 것이다. 데이터나 DX 관련 자격증을 예로 들면 함께 시험을 신청하고 학습 목표와 계획을 세우고, 주제를 업무에 활용할 방안에 관해서도 의견을 나눈다. 이외에 세부 시간, 장소, 회차, 인원, 구체적인 학습 방식은 자율적으로 계획할 수 있다."기업교육의 효과성 향상에 큰 영향을 미치는 요인은학습자의 의지와 실제적인 노력, 학습을 지원하는각종 제도, 플랫폼, 콘텐츠, 그리고 HRD 담당자의 지원이다.이러한 것들이 잘 맞물려 개발된 Practice가 바로 ‘링커스’다."인재개발팀은 구성원에게 링커스 주제를 제안하게 하고, 제안된 주제를 중심으로 멤버를 모집했다. 링커스 주제는 고객가치 중심으로 일하는 역량을 향상하기 위해 다른 구성원들과 함께 학습하고 싶은 내용이면 무엇이든 제안이 가능하다. 링커스 멤버가 구성된 후에는 구성원들이 자율적으로 커뮤니티를 운영한다. 링커스 멤버들에게는 커뮤니티를 원활하게 운영할 수 있도록 모임을 위한 비용이 지원되고, 진행 방법과 Tip 등이 담긴 가이드와 학습에 도움이 되는 굿즈가 제공된다. 특히 ‘전문가’로 참여한 이들은 강의 커리큘럼과 같은 결과물을 검토해서 사내강사 혹은 사내코치 pool에 추가함으로써 강의에 대한 전문성을 인정해주는 동시에 본인들의 역량에 대한 자부심도 고취시키고자 한다. 또한 이들은 강의 및 퍼실리테이션 역량을 향상하기 위해 필요한 교육을 지원받을 수 있다. 추가로 인재개발팀은 사례에 기반해서 다음과 같은 시사점을 공유했다.“서비스를 기획하는 ‘프로덕트 매니저로서의 성장을 위한 커뮤니티’의 경우 LG유플러스 내부의 다른 부문에서 일하지만 직무가 같은 사람들이 모여 네트워킹합니다. 해당 커뮤니티 참가자들은 직무가 같지만 평소에 만날 일이 없는 동료와 만나 각자의 역할에 관해 이야기하면서 배우는 부분이 크다는 피드백을 전했습니다. 그리고 ‘스피치 스킬 UP’ 과정에선 사원 직급이 전문가 멤버인데 이 수업에 팀장급이 학습자로 참여합니다. 이러한 모습은 링커스 기획 취지와 부합해서 인상적이었습니다.”그런가 하면 LG유플러스에는 자기주도적 학습문화를 구축하고자 구성원의 학습시간을 보장하는 ‘학습 데이’라는 제도가 있다. 연 100시간, 월 최대 16시간의 학습시간을 근태로 인정하는 제도인데 스스로 학습을 계획하고 그 계획에 따라 자율적으로 학습하도록 지원한다. 이러한 제도의 힘을 받아 링커스 멤버들은 퇴근 이후, 업무시간, 점심시간 등을 폭넓게 활용하며 충실히 학습에 임할 수 있었다. 또한, LG유플러스는 코로나19 팬데믹 시기에 온라인 학습플랫폼을 구축해서 다양한 학습용 콘텐츠를 시공간의 제약 없이 수강할 수 있도록 했다. 인재개발팀은 “우리의 개입과 지원이 없더라도 링커스가 LG유플러스의 여러 제도/시스템과 연계해서 고객에게 가치를 선사하기 위한 역량을 주도적으로 습득하는 문화 조성의 촉매가 되길 희망합니다.”라고 말했다. 또한, 인재개발팀은 “그간의 고민과 노력이 상호학습, 사내 협업, 학습 중심 네트워킹 활성화에 긍정적으로 작용한 것 같아 기쁩니다.”라는 마음도 전했다. 이외에도 LG유플러스는 팀장들이 책을 통해 유의미한 이슈를 선정해서 토론하는 ‘리더살롱’과 CEO와 임직원이 조직문화 이슈에 관해 토론하는 ‘와글와글’이라는 Practice를 통해 자기주도적 네트워킹 학습이 활발하게 이뤄지도록 하고 있다.자기주도적 학습이 구현되려면 제도, 프로그램, 환경, HRD 담당자의 노력을 연계해서 조금씩 구성원의 마인드셋을 전환해야 한다. 하루아침에 이뤄지는 현안이 아니기 때문이다. 그런 만큼 꾸준히 다양한 시도를 거듭한 과거를 바탕으로 목표에 다가가고 있는 LG유플러스 인재개발팀의 행보는 울림이 컸다.
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[곤경 탈출 게임] 사회적응을 위한 기술 학습
‘곤경 탈출 게임’의 목적은 다섯 가지다. 첫째, 다양한 상황에서 필요한 여러 사회적응 기술을 알아본다. 둘째, 참가자가 자신에게 필요한 기술을 인식할 기회를 제공한다. 셋째, 사회적응 기술을 실습할 수 있는 안전한 환경을 조성한다. 넷째, 모의 상황을 연출해서 사회적응 기술을 학습한다. 다섯째, 조직에서 발생하는 갈등에 대한 이해도를 높이고 그에 대처하는 능력도 기른다. 게임 진행에 필요한 인원에 제한은 없고, 약 20분-1시간이 소요되며, 참가자 수보다 많은 상황카드를 준비해야 한다. 진행절차는 다음과 같다.가. 준비된 상황카드(하단의 그림)를 참가자들의 중앙에 놓는다.나. 한 사람씩 차례대로 카드를 하나씩 집어서 거기에 적힌 내용을 큰 소리로 읽은 다음 그 상황에서 어떻게 행동할 것인지 말하게 한다. 카드 내용에 대해 답하고 싶지 않은 사람은 ‘통과’라고 말하고 다음 카드를 집는다. 참가자가 거부한 카드는 사용하지 않는 카드파일에 넣어 두도록 한다.다. 첫 번째 참가자의 발표가 끝나면 다른 사람들은 자신들의 의견을 말할 수도 있고, 계속해서 토론이 이어질 수도 있다. 진행자는 참가자들에게 해답은 여러 개일 수도 있다는 점을 상기시켜 주고 관련된 사회적응 기술을 알아낼 수 있도록 유도한다. 라. 모든 참가자가 한 번 이상씩 발표할 때까지 계속한다.상황카드의 예 ※ 참고사항가. 카드의 내용에 대한 첫 대답들을 녹음해두면 토론할 때 도움이 된다.나. 카드의 내용은 달라질 수 있다. 게임의 효과성을 높이려면 참가자들과 관련된 곤란한 상황을 선택하는 것이 중요하다. 그러니 게임을 시작하기 전에 백지카드를 나눠주고 곤란했던 상황들을 적어서 제출하게 한다. 그리고 제출된 카드들 중에서 적절한 것을 선택한 다음 섞어서 바로 위의 ‘가’와 같은 방법으로 사용할 수도 있다.
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[Business Game] 시뮬레이션 기반 경영리더 육성
숫자를 계산해서 경영에 필요한 값을 얻는 ‘계수적 경영감각’과 의사결정을 체험하는 경영관리 Simulation을 ‘Business Game’ 또는 ‘Management Game’이라고 표현한다.Simulation의 뜻은 ‘모방하다’이며 교육훈련기법에 적용하면 ‘모의연습’이 될 것이다. 실제와 매우 흡사한 상황을 마련한 다음, 그 상황에서 판단하고, 의사결정하고, 조직을 운영하는 능력을 향상시키는 것이다.이러한 교육훈련기법의 원류는 바로 ‘전쟁 Game’이다. 전쟁과 같이 ‘지느냐 이기느냐’를 두고 피비린내 나도록 격렬하게 싸우고, 과대한 피해와 희생을 강요하는 것은 없다. 역사를 통해서도 정확하게 확인할 수 있는 부분이다. 이토록 섬뜩한 전쟁에서 승리하기 위한 방법을 모의적으로 연습해보면서 불행한 대가를 치르지 않고 학습해서 승리하도록 하는 기법이 다름 아닌 전쟁 Game이다.‘Business Game’은 지난 1956년 미국경영관리협회(AMA)가 최초로 개발한 것으로서 다음 해인 1957년경부터 실제로 교육훈련 코스의 일부분으로써 사용되기 시작했다. AMA의 Business Game은 Computer를 사용한 Simulation이지만 같은 시기에 Andriger와 Green 두 사람이 완성한 탁상계산기(Calculator)로 전개하는 Business Game도 개발됐다.Business Game의 실제적 전개는 다음과 같다. 먼저 교육생들을 5명-6명씩 3개-4개 Group으로 나눈다. 그리고 각 Group을 경쟁적인 관계에 놓인 하나의 회사로 간주한다. 이후 Group Member들은 각각의 회사에서 중요한 역할을 담당하는 경영간부들이 된다. 경영간부인 Group Member에게는 소속된 회사의 상황이 재무제표(BS, L/P)는 물론 여러 보고서를 통해서 주어진다.모의적으로 만들어진 회사 내에서는 생산계획, 판매계획, 영업계획, 연구조사계획, 종업원 고용계획 등을 정밀하게 세워야 한다. 이때 소요되는 시간(30분-1시간)을 6개월이나 1년으로 가정할 수 있으며, 그 기간 내의 의사결정은 미리 책정된 System(어떤 경우에는 난수표라든가 주사위를 던져서 결정할 때도 있다)에 의거해서 처리된다. 당기(시간) 결과는 대차대조표나 손익계산서 등의 재무제표나 여러 보고서로 수치화되고, 그 결과물을 바탕으로 Feedback을 위한 토의와 대화를 갖게 된다. 여기에서 Group Member들은 자신들이 고민을 거듭한 끝에 내린 여러 의사결정에 대한 분석, 반성과 평가를 하게 된다. 토의와 대화에선 외부의 관찰자에 의한 집단토의나 개인들의 활동에 대한 평가, Member 상호 간의 태도에 대한 평가를 시행할 때도 있다. 이러한 Group 단위의 실습은 수기(실제로는 몇 시간) 또는 10수기(며칠 동안)에 걸쳐 되풀이되고, Group 단위 회사의 손익 형태로 상세하게 도출되는 만큼 Member들은 치열한 경쟁을 하게 된다."Business Game은 실제와 가까운 모의 경영상황을 만들고그 속에서 교육생들이 생산, 영업, R&D, 판매, 고용 등에서생각하고 판단해서 결정을 내리고, 결과물을 리뷰하며종합적 Management Skill을 습득하도록 하는 교육기법이다."Business Game의 효과성‘Business Game’을 통해서는 결과적으로 의사결정을 잘해서 큰 이익을 창출한 회사도 나타나고, 의사결정이 올바르지 못해서 치명적인 손해를 입었거나 적자를 낸 회사, 심지어는 도산하게 되는 회사도 나타난다. 이런 결과를 바탕으로 ‘Business Game’의 효과성을 정리해보면 다음과 같다. 첫째, 의사결정을 잘못하게 되면 어떤 결과가 초래되는지 체험할 수 있다. 둘째, 의사결정은 계획적이어야 하며 Timing(적시성)도 매우 중요하다는 것을 깨닫게 된다. 셋째, 조직에서는 각 부문이 균형과 조화를 이루도록 하면서 활동해야 하며, 특정 부문의 독선과 독무대는 결코 용납되지 않는다는 것을 배우게 된다. 물론 상황에 따라 유연성이 필요하다는 것도 학습할 수 있다. 넷째, 재무제표를 정확하게 읽는 방법이나 계수관리에 관한 기본적인 지식을 습득할 수 있다.‘Business Game’의 특징은 종합적인 Management Skills를 모의적으로 체험하며 배울 수 있다는 데 있다. 이것은 다른 교육훈련기법을 가지고는 도저히 같은 효과를 낼 수 없다는 측면에서 확실한 강점이 있다. 그러나 ‘종합’이라는 그럴듯한 명목 아래 ‘애매성’이 강한 게임에 그칠 수 있다는 약점을 꼭 인지하고 있어야 한다. 이는 교육이 아닌 놀이에 그칠 위험성이 대단히 크다는 의미이기도 하다. 더구나 회사 자체적으로 ‘Business Game’을 개발해서 실시하기란 대단히 곤란하다. 민감한 정보가 담겨있을 수도 있기 때문이다. 또한, 회사 외부의 비즈니스 컨설팅 회사에서 개발한 게임들은 아무래도 범용성이 커서 자사의 상황이나 니즈에 동떨어진 것일 때가 많다. 따라서 ‘Business Game’은 그것만을 단독으로 사용하지 말고 교육 커리큘럼에 담긴 프로그램들 중 1개로써 종합적 경영관리능력을 위한 교육의 일환으로 실시하는 것이 가장 바람직한 방법일 것이다.
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[송유리 파트너] 하반기 성장과 도약을 위한 배움을 얻다
여름의 뜨거운 햇살과 함께 찾아오는 7월은 상반기 업무 성과나 개인적 결심의 진척 사항을 돌아보면서, ‘하반기에 어떻게 더 성장할 수 있을까’라는 고민도 함께하는 달이다.『월간HRD』 7월호는 인본주의에 기반한 업계 구루의 HRD에 대한 본질적 논의부터, 요즘 HRD 이슈를 각 사에 맞게 풀어낸 담당자들의 이야기까지, 현재와 미래의 HRD에 대한 다양한 스펙트럼의 담론이 담겨있었다. 덕분에 하반기를 맞이하는 HRD 담당자로서의 고민의 깊이도 한층 더 깊어질 수 있었다.미래 기업에 필요한 인재와 HRD를 논의했던 행사인 ‘HRD KOREA 2023’을 다룬 「Special Report」에서는 챗GPT가 촉발한 AI 물결에 대응한 인재의 조건에서부터, 사람 고유의 경쟁력을 강화하기 위한 HRD 방향성에 대한 각 사의 사례가 소개됐다. 특히, “기업과 사람의 가장 으뜸가는 습관은 학습이다.”라는 문국현 뉴패러다임인스티튜트 대표의 제언은 급격한 환경 변화와 다변화된 구성원의 요구 속에서 올바른 방향을 찾아야 하는 HRD 담당자가 궁극적으로 추구해야 할 가치는 무엇인지 일깨워줬다. 또한, 각 기업의 HRD 로드맵을 공유하는 다섯 개의 Track을 정리한 지면을 통해서는 기업과 구성원의 성장 전략에 대한 인사이트를 얻을 수 있었다. 급변하는 경영환경에 대응하고 구성원의 마음을 사로잡기 위해 각 기업에서 도출한 주요 전략을 살펴보면서 나와 우리 회사가 가고 있는 방향성을 점검해볼 수 있었고, ‘미처 생각지 못한 측면에서 고민해 보고 솔루션을 도출할 수 있겠구나’라는 배움을 얻었다. 특히, 조직 내외부에 산재한 수많은 이슈 중 파급력이 큰 우선순위를 선택하고 기업의 자원을 집중한다는 관점에서 타사의 전략을 바라보면서, 우리 조직에서는 어떤 요인을 변화시킬 때 가장 긍정적인 효과를 불러일으킬 수 있을지 성찰해 보는 재미도 있었다.업에 대한 경험과 통찰이 가득한 『월간HRD』에서 빼놓을 수 없는 코너인 「PRACTICES」에서는 타사의 HRD 실천 사례와 인사이트를 속속들이 살펴볼 수 있다. 이번 매거진에도 의미 있는 사례가 소개되어 생각을 확장하는 기회가 됐다. HRD 담당자로서 사내에서 생성되는 HR 데이터를 여러 제약으로 인해 활용하지 못하는 것에 대해 항상 아쉬움이 있었다. 그런 측면에서 LS People Lab의 데이터 기반 조직 변화관리 사례는 인상 깊었다. 장기적으로 HRD 담당자는 조직이 맞이하는 다양한 상황에 대한 가설을 세우고 그것을 데이터로 증명해서 설득해야 한다는 생각을 해왔는데, 그룹 차원에서 방대한 양의 HR 데이터를 분석하며 의미를 도출하고, 이를 인사 혁신의 근거로 삼는 LS People Lab의 시도가 고무적이었다. 머지않은 미래에 더욱 많은 HRD 조직에서 데이터를 근거로 경영진에게 변화를 제안하며, 사업의 전략적 파트너로서 역할하는 좋은 사례가 많이 만들어지길 희망한다.그리고 글로벌휴먼스의 Store CXM 사례를 통해서도 미래 HRD의 긍정적인 모습을 엿볼 수 있었다. 데이터를 통해 교육의 효과를 증명하고 구성원 역량향상 활동에 힘을 싣기 위해 교육과 함께 심층적인 성과분석 패키지를 구성해낸 사례였다. HRD 프로그램의 필요성을 객관적으로 증명해 내며 비즈니스 파트너로서의 역할을 입증하는 좋은 사례라고 생각한다. 더불어 ‘기업과 사람의 가장 으뜸가는 습관인 학습’을 통해 조직의 성장을 이끄는 HRD의 중요한 역할을 부각시켰다는 점에서 큰 의미가 있었다.그런가 하면 ‘한국기업 HRD 지표 조사’ 결과를 공유하는 발표에서 조대연 고려대학교 교수는 ‘HRD가 조직에 미치는 가장 큰 영향력은 문제를 파악하고 해결하며 조직을 개선하는 것’이라고 말했다. 일선에서 조직이 직면한 문제를 개선하기 위해 치열하게 고민하고 시도하는 HRD 담당자들이 바로 우리나라 기업의 경쟁력을 한층 끌어올리는 분들이라 생각한다. 그리고 그러한 시도를 공유해 주는 『월간HRD』 덕분에 HRD 담당자들의 값진 결실을 간접적으로 경험하고 배울 수 있어 감사하다.상반기 동안의 성공과 실패를 돌아보며 개선을 위한 교훈을 찾던 중 『월간HRD』 7월호를 통해 학계 전문가들과 HRD 담당자들의 귀중한 경험과 인사이트를 가져갈 수 있었다. 이를 바탕으로 하반기에는 더 크게 도약하고 성장해보고 싶다. 『월간HRD』 구독자들께서도 매거진을 통해 함께 도전하며 더 크게 성장하는 하반기를 만들어 가시길 바란다.▶ 송유리 SSG닷컴 인재개발팀 파트너
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[임현 팀장] HRD 부서의 인재육성 전략과 과제
얼마 전 누군가로부터 ‘많은 직원이 퇴사하고 결원 보충도 제때 이뤄지지 않는 상황에서 인재육성팀은 할 일이 별로 없을 것 같다’라는 농담 반 진담 반의 말을 들었다. 기가 차는 말이었지만, 완전히 틀린 말도 아니었다. 이럴 때일수록 HRD 부서가 기존의 체계를 고수하거나, 인재육성 전략의 변화를 도모하지 않는다면 실제로 존재마저도 매우 위태로울 수 있다.인재육성은 기업의 경쟁력 확보와 지속적인 성장을 위한 핵심으로 인식되고 있다. 특히, 현재의 ‘대퇴사 시대’에서는 기업들이 직원들의 성장과 개발에 더욱 높은 관심을 기울여야 한다. 관련해서 이 글에서는 HRD의 중요성을 기반으로 대퇴사 시대에 필요한 인재육성 전략을 살펴보고자 한다.먼저, 대퇴사 시대에서 HRD를 주목해야 하는 이유는 경쟁 환경 변화에 따른 인재 유지와 발전의 필요성이다. 기업들은 산업 구조 변화와 급변하는 시장 동향에 대응해서 새로운 비즈니스 모델과 전략을 개발해야 한다. 이때 직원들은 새로운 역량과 기술을 습득하고 발전해야 하는데, 여기에서 HRD가 필수적인 역할을 수행한다. HRD는 교육, 개발, 코칭 등을 통해 조직 내에 지속적인 학습 문화를 조성하고, 직원들의 성장을 지원하는 역할을 맡기 때문이다.다음으로, HRD 중심 변화 도모를 위한 사례와 키워드를 알아보자.첫째로 ‘맞춤형 학습’이 있다. 대퇴사 시대에서는 직원들의 다양한 역량과 관심 분야를 고려한 맞춤형 학습이 필요하다. 개별 직원의 역량개발 방향을 파악하고, 그에 맞는 교육과정을 제공함으로써 직원들의 보다 빠르고 효과적인 성장을 기대할 수 있다.둘째로 ‘디지털 기술 활용’이다. 디지털 기술의 발전과 혁신은 기업들에게 큰 영향을 미치고 있다. 그러니 HRD 부서는 직원들이 디지털 역량을 강화할 수 있는 교육과정을 마련해야 하며, 디지털 도구와 플랫폼을 적극적으로 활용해서 학습이 이뤄지는 환경을 개선해야 한다. 예를 들어, 온라인 학습플랫폼을 도입하여 직원들에게 언제 어디서든 접근 가능한 교육 자료와 학습 컨텐츠를 제공할 수 있다. 또한, 디지털 시뮬레이션과 가상현실 기술을 활용한 교육 프로그램을 도입해서 실제와 유사한 업무 상황 속 실효적 역량개발을 지원할 수 있다.셋째로 ‘코칭과 멘토링’이다. 대퇴사 시대에서는 지식과 경험의 공유가 더욱 중요해졌다. HRD 담당자들은 경험이 풍부한 고위급 직원들이나 전문가들을 멘토로 선정하여 직원들에게 지속적인 가이드와 조언을 제공할 수 있다. 또한, 내부 코칭 프로그램을 개발해서 직원들이 서로 지식과 노하우를 공유하며 함께 성장하는 기회도 제공할 수 있다.마지막으로, 앞으로 HRD 부서의 과제를 살펴보자. 대퇴사 시대에서 HRD 부서는 기업의 성장과 변화에 발맞춰 유연하고 혁신적인 전략을 수립해야 한다. 이를 위해 첫째, 다양한 학습 경로를 제공하여 직원들이 자기주도적으로 학습할 수 있는 환경을 조성해야 한다. 둘째, 데이터 기반 평가와 분석을 통해 직원들의 역량과 성장 상태를 정량적으로 파악함으로써 개인 맞춤형 역량개발 계획을 수립해야 한다. 셋째, 외부에 있는 전문가들과의 협업을 통해 최신 동향과 기술을 반영한 교육 프로그램을 개발하고 도입해야 한다.결론적으로 대퇴사 시대에서는 HRD의 중요성이 더욱 부각되고 있다. 직원들의 성장과 개발은 기업의 경쟁력과 지속적인 성장에 결정적인 역할을 한다. HRD 부서의 경우 맞춤형 학습, 디지털 기술 활용, 코칭과 멘토링 등 다양한 전략과 사례를 통해 직원들의 성장을 도모할 수 있다. 또한, HRD 부서는 유연하고 혁신적인 전략 수립, 다양한 학습 경로 제공, 데이터 기반 평가와 분석, 외부 전문가와의 협업을 통해 직원들의 성장과 발전을 지원함으로써 기업의 경쟁력을 강화할 수 있다.▶ 임현 태광산업 인재육성팀 팀장
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[롯데백화점 인재육성팀] 새로움, 즐거움, 성장이 담긴 HRD 모델 구축
롯데그룹은 ‘사랑과 신뢰를 받는 제품과 서비스를 제공하여 인류의 풍요로운 삶에 기여한다’는 미션과 ‘Lifetime Value Creator’라는 비전을 공유한다. 또한, 롯데백화점은 ‘PREMIUM LIFESTYLE CURATOR’라는 비전을 갖고 고객에게 새롭고, 즐거운 최고의 쇼핑 경험을 제공하는 브랜드를 지향한다. 그에 맞춰 롯데백화점 인재육성팀은 직원의 성장과 회사의 성장이 연계되는 선순환 모델 구축을 위한 노력을 기울이고 있으며, ‘리더십 강화’, ‘직무 전문가 육성’, ‘소통하는 조직문화 확산’, ‘신규입사자 조직적응 지원’을 골자로 체계성과 지속성 있는 HRD 활동을 수행하고 있다.작년 1월 롯데백화점 인재육성팀은 기존의 HR 기획팀 교육파트에서 ‘팀’으로 새롭게 구성되며 세 가지 임무를 받았다. 첫째, 코로나19 팬데믹으로 인한 비대면 근무로 다소 침체된 조직문화를 활성화하는 ‘소통’이다. 둘째, 각 팀이 팀장을 중심으로 똘똘 뭉쳐 성과를 창출하기 위한 리더십 강화다. 셋째, 전문성 기반 ‘일하는 방식 개선’이다. 호락호락하지 않은 과제였던 만큼 인재육성팀은 다양한 시도를 거듭했고 시간이 흘러 2023년이 됐다.---올해 인재육성팀은 직원의 성장과 회사의 성장이 연계되는 선순환 모델 구축을 목표로 잡았고, 작년의 3개 키워드를 4개로 발전시켰다. 첫째, 리더십 강화 및 핵심인재 육성이다. 임원급 리더들의 alignment의 견고함을 강화하고 차기 리더 후보자를 양성하는 것이다. 둘째, 직무 전문가 육성이다. 직원들이 자신만의 커리어 패스를 실현하도록 양질의 교육을 제공하는 것이다. 셋째, 소통하며 함께 성장하는 조직문화 확산이다. 조직, 직급, 직무가 다른 직원들이 모여 교류 하고 소통하며 긍정적인 영향력을 주고받음으로써 함께 성장하도록 돕는다. 넷째, 신규입사자 온보딩 및 조직적응 지원이다. 세부적으로 신입사원 입문교육, 주니어 레벨업 교육, 경력직 소프트랜딩 프로그램 등이 있다. 키워드에 맞춰 인재육성팀의 Practice를 살펴보면 매우 다채로운데 팀의 역할 및 기능과의 연계성이 높고, 시의성도 강하다.먼저 리더십과 핵심인재와 관련해선 매월 CEO 및 임원급이 오프라인으로 모여 경영, 인문, 조직문화, 리더십 등을 주제로 특강을 듣고 소통하는 ‘TOP TEAM 인사이트 포럼’이 있다. 그리고 팀장급대상의 ‘롯데백화점 리더십 프로그램’이 있다. 리더십 진단 결과 리뷰, 롯데백화점의 사례에 기반한 성과관리, 코칭과 피드백 등으로 구성되며 인재육성팀은 교육 내재화에도 많은 신경을 쓰고 있다. ‘S.D.C(Store Director Candidates) 육성과정’의 경우 점포 운영에 필요한 스킬, 셀프 브랜딩(스타일링, 와인, 비즈니스 매너 등), 리더십, 전략적 업무수행능력 등을 교육함으로써 향후 영업점을 성공적으로 운영할 ‘예비점장’을 육성한다.직무 전문성 측면에선 ‘사부 아카데미’가 있는데 뛰어난 사부(사내강사)들이 많은 직원을 학습자로 삼아 강의를 펼친다. 사례로 와인&리쿼팀 소속 소믈리에가 진행하는 품종별 레드와인 이론 & 테이스팅 클래스, 향수 치프바이어의 향에 대한 다양한 지식과 브랜드 스토리 강의, MBTI 자격증을 보유한 인재육성팀 대리가 진행하는 MBTI 조직문화 워크샵, 고객 접점 근무자(상담실, MVG 라운지 매니저)를 위한 마인드 케어 클래스, 문화센터의 실장을 위한 차별화된 콘텐츠 기획 및 운영 노하우 공유 클래스 등이 있다.사회적 키워드이기도 한 소통 차원에선 ‘스투키 살롱’이 있다. 디자인, 디지털, 유통, 트렌드 등을 다루며 각 부문과 부서에서 조사·연구해서 제작한 자료도 전사에 공유하는 ‘채널’이다. 매월 혹은 격월로 시기에 맞는 테마와 이슈를 선정해서 외부 전문강사들의 강의를 듣는 ‘인사이트 특강’도 빼놓을 수 없다.신입사원들을 대상으로는 입문교육, 3개월 차의 부서장과 선배사원의 멘토링, 6개월 차의 본사 선배와의 인사이트 멘토링(시장조사, 커리어 상담), 1년 차 대상 워크샵(선배와의 대화, CEO와의 스탠딩 파티, 인사이트 투어), 2년차-3년 차 주니어들을 위한 레벨업 교육(커리어 코칭, 협상력, 네트워킹 등) 등이 있다. 여기에서 ‘인사이트 투어’는 결코 빠질 수 없는 프로그램이다. 사회와 문화 트렌드와 고객들의 취향 변화에 민감해야 하는 백화점 직원으로서의 소양을 갖추기 위한 시장조사가 목적인 까닭이다. 이렇게 인재육성팀은 회사의 미래를 이끌 인재를 위해 시기별로 촘촘하게 설계된 Practice를 운영하고 있다.이외에도 인재육성팀은 정년퇴임을 앞둔 직원(만 55세-60세)들 중 희망자들을 대상으로 재취업지원교육을 제공한다. 주제는 경력탐색, 재무적 준비, 가족관계 개선, 여가&건강관리 설계 등으로 다양하다. 올해는 만 50세-55세 직원을 대상으로도 워크샵을 시행하며 과거보다 훨씬 길어진 삶을 미리미리 지혜롭게 준비할 수 있도록 돕고 있다.어느덧 8월을 맞이한 가운데 인재육성팀은 TOP TEAM 인사이트 포럼을 월 1회로 정례화했고, 300여 팀장들 대상의 리더십 교육도 업그레이드하여 진행했으며, IDP(자기주도적역량개발) 체계도 수립했다. 하반기부터는 IDP 체계에 맞춰 다채로운 콘텐츠를 큐레이션하고, 백화점 고유의 신규 교육도 기획·진행하고자 한다. 또한, 향후에는 회사보다 개인의 성장을 중시하는 사회상을 반영하여 IDP에 코칭을 더해서 개인과 조직 모두의 잠재력을 끌어올리고자 한다. 마지막으로 인재육성팀은 다음과 같이 HRD TEAM의 고충과 보람을 공유하며 인터뷰를 마쳤다.“배경지식이 부족하거나 경험해보지 못한 분야의 교육을 기획할 때 방향 설정, 강사 선정과 섭외, 커리큘럼 구성과 진행 등에서 어려움을 겪을 때가 많습니다. HRD 활동의 수치적 검증이 어렵다는 점도 여전한 고민거리입니다. 그러나 새로운 것을 계속해서 배우며 발전할 수 있다는 점은 아주 매력적이며, 신입사원 소프트랜딩 프로그램 강화를 통해 대퇴사 시대에도 퇴직률을 낮출 때나, 리더십 프로그램이나 각종 교육을 진행한 이후 학습자들의 ‘만족감을 느꼈고, 실제 도움이 됐다’라는 피드백은 HRD 담당자로서 자부심을 느끼게 합니다. 따라서 사명감과 감사함을 견지하는 가운데 HR 데이터 측면에서 전문성을 높이는 노력을 기울일 것이며 교육을 기획하고, 운영하고, 관리하고, 평가하고, 리뷰하는 프로세스 수준도 발전시키고자 합니다. 모쪼록 롯데백화점 인재육성팀의 사례가 많은 HRD 관계자에게 도움이 되길 바랍니다.”
