PRACTICE

롯데인재개발원은 1993년 개원 이래 꾸준히 롯데그룹 구성원 역량개발을 지원하고 인재육성에 힘을 쏟고 있다. 이곳에 작년 9월 1일 취임한 김희천 원장은 학계에서 축적한 경영학 전문성과 네트워크를 활용하며 CHO 역할을 수행 중이다. 또한, 새로운 일터에의 적응을 넘어 기존의 것들을 세밀하게 점검·개선하고 있다. 그룹 내 다양성이 가장 공존하는 인재개발원이, 롯데그룹 구성원들이 활발히 서로 교류하고, 각자의 고민을 털어놓고, 창의적인 상호작용을 통해 문제를 해결하는 곳으로 발전하길 바라기 때문이다.롯데인재개발원의 역할과 인프라 소개 부탁드린다.롯데그룹은 다양한 비즈니스 분야에서 많은 계열사로 구성되어 있다. 따라서 계열사들이 주관하여 진행하는 교육과 그룹 관점에서 인재개발원이 직접 진행하여 시너지를 낼 수 있는 교육으로 구분할 수 있다. 후자가 핵심인재육성, 승진자교육, 경영 이슈에 맞춘 직무교육, 데이터 리터러시 교육, 신입사원 입문교육 등이다. 연수원 시설로는 서울캠퍼스와 오산캠퍼스를 보유하고 있다. 서울캠퍼스에선 숙박으로 진행하지 않고 즉시성이 높고, 짧게 자주 모이는 성격의 워크숍과 프로젝트 위주 교육 등이 주로 이뤄진다. ---대규모 투자를 통해 작년에 리뉴얼한 오산캠퍼스는 학습동 1개와 숙소동 2개로 이뤄져 있다. 학습동은 교육의 목적에 맞게 원형 강의실, 분임토의실, 프로젝트룸 등 총 44개 강의실이 다양한 형태로 구성되어 있고, 동시에 최대 1,470명까지 수용이 가능하며, 이러닝 콘텐츠를 제작할 수 있는 스튜디오도 있다. 최대 482명까지 수용이 가능한 숙소동은 스마트폰으로 숙소 입퇴장이 가능하며, 숙소 내 조명과 전자기기 컨트롤을 손쉽게 할 수 있는 IoT 환경이 구축되어 있다. 오산캠퍼스는 국제적으로 통용되는 친환경 건축 인증제도인 LEED 골드 등급, 녹색건축인증 최우수 등급, 건축물 에너지 효율 등급 1+ 등을 획득하며 친환경 건물로도 인정받았다. 오산캠퍼스를 방문하는 임직원들은 롯데그룹이 인재육성에 대해 얼마나 강한 의지를 가지고 있는지 체감할 수 있고, 그에 따라 그룹 임직원이라는 것에 자긍심을 느꼈다는 이야기도 들었다.작년 9월 원장으로 취임하셨다.처음 포지션 제안이 왔을 때 “왜 외부에서 인재개발원장을 찾으시는가?”라고 되물으며 많은 이야기를 나눴다. 이야기를 나누면서는 롯데그룹이 사업 포트폴리오를 재편·혁신하고 있다는 것을 알게 됐다. 제가 롯데인재개발원에 합류하게 된 첫 번째 계기로는 과거에는 외부에서 다양한 기업들과 접하면서 했던 기업에 대한 연구와 자문활동을 기업에 직접 소속되어 현장 내부에서 수행해 볼 수 있는 좋은 기회라고 생각했다. 둘째로는 개인적으로 롯데그룹이 변하는 시점에 제가 합류하여 지금까지 외부에서 얻은 경험과 네트워크를 바탕으로 그룹의 지속적인 성장에 기여하고, 그에 따라 저도 전문가로 성장할 수 있는 좋은 기회라고 생각했다.새로운 일터에서의 소감과 일상이 궁금하다.처음 이곳에 왔을 때 인재개발원 구성원들에게 ‘우리의 고객이 누구인가?’를 물었던 것이 생각난다. 답은 바로 계열사, 우리 롯데그룹의 비즈니스 현장에서 일하는 사람들이다. 우리가 교육프로그램을 개발할 때는 그룹 임직원 가까이에서 현장의 목소리를 들어보면서 가깝게 소통해야 한다. 현장의 실제 현안으로는 어떤 것들이 있는지 직접 이야기를 들으면서 그들이 교육에 대한 니즈가 있는지 파악하는 고객중심적인 사고가 매우 중요하다. 예를 들어 그룹 임직원의 Data Literacy 역량 향상 이러닝 과정을 기획할 때는 주요 계열사의 Data 관련 직무담당자와 직접 인터뷰를 하고, 또 계열사 중 데이터를 주로 다루는 계열사인 롯데멤버스를 찾아가서 상세한 인터뷰를 진행했었다. 이런 ‘소통’에서는 제가 모범을 보이고자 한다. 오산캠퍼스를 자주 방문하여 교육과정에 참가하고 있는 임직원들과 소통하기도 하고, 특히 외부의 많은 전문가도 만나 이야기를 나누며 다양한 각도에서 롯데그룹의 A to Z를 관찰하고 있다.올해 롯데인재개발원의 활동 리뷰 부탁드린다.롯데그룹은 HRD와 HRM 분야가 항상 유기적인 소통을 통해 협업하는 것이 커다란 장점이다. 특히 올해는 공동으로 HR혁신통합 태스크포스(TF) 팀을 발족해서 운영했다. 저와 HR혁신실장님이 공동 의장을 맡아 롯데그룹 HR의 방향성을 통찰하고 계열사와 지속적으로 소통하며 현안 중심 다양한 분야의 프로젝트를 수행했다. 예를 들어, 직원 평가시스템을 피드백 기반의 성과관리 방향으로 개선·보완했고, 이 제도가 실효성 있게 작동하기 위해 평가자의 성과관리와 피드백 역량을 강화하는 교육프로그램을 함께 개발하고 있다. 또 올해는 인재개발원이 계열사 HR 임원들(CHRO)과 HR 실무자들의 HR 전문성 향상을 위한 프로그램 운영에 집중한 해였다. 그룹 전체적으로 보면 HR은 통일성이 있어야 하지만 각 계열사가 다른 비즈니스 분야에서 사업을 영위하고 있는 만큼 계열사들의 비즈니스 특성에 맞춰 사업과 align된 정교한 HR 전략을 세워서 실행하는 것이 중요하다. 궁극적으로는 계열사의 HR 분야의 전문성을 높여 조직 경쟁력을 강화하기 위함이었다.신입사원 입문교육도 기억에 남는다. 롯데홈쇼핑의 캐릭터 브랜드인 벨리곰을 제작한 팀장님을 모셔서 여러 고민거리를 신입사원들과 공유할 수 있는 시간을 마련했고, 그중 하나를 신입사원들이 프로젝트 주제로 삼고 디자인씽킹 방법론을 통해 솔루션을 도출해볼 수 있게 했다. 신입사원들은 퍼실리테이터의 도움을 받으며 수준 높은 의견을 여럿 제시했다. 벨리곰의 주요 고객과 비슷한 연령대라는 이유도 있겠지만 말이다(웃음). 이와 같은 창의성과 프로젝트 중심 문제해결 학습은 핵심인재육성, 사내 MBA 프로그램에도 적용하고 있다. 그룹 임직원들의 로열티 향상과 학습전이에도 효과적이기 때문이다.앞으로 중점적으로 다루고자 하는 과제는 무엇인가.첫째, 핵심인재육성이다. ‘피터의 법칙’을 말씀드리고 싶다. 피터의 법칙이란 자신의 업무를 성공적으로 해결하여 승진한다고 하더라도 새롭게 부여되는 직책에 따른 업무와 책임감, 역할에서 기존의 역량을 제대로 발휘하지 못하는 것을 의미한다. 또, 승진은 승진후보자의 승진 후 직책수행능력보다는 현재 직무수행능력에 근거하여 이뤄지고, 결국 이것은 조직 구성원은 자신들의 무능이 드러날 때까지 승진하려고 하는 경향이 있음을 뜻한다. 즉, 본인의 역량 이상의 것이 요구됐을 때 적응하지 못했기에 벌어진 일들이다. 인재개발원에서는 롯데 구성원들이 성장과 승진을 하면서 역할과직급이 달라지더라도 새로운 역할과 업무에서 능력을 잘 발휘할 수 있도록 하기 위해 CEO 후보자, 임원 후보자 과정 등 다양한 핵심인재육성 프로그램을 운영함으로써 준비된 임원을 육성하는 데 도움을 주고 있다. 둘째는 바로, 인재개발원의 더 나은 발전이다. 인재개발원을 그룹 내 다양성이 가장 공존하고, 여러 계열사의 임직원이 모여 다양한 의견을 교환할 수 있는 ‘창의적 상호작용’의 장으로 활용할 계획이다. 외부 사례가 아닌 그룹 내 현안과 이슈를 Case로 만들어서 일부 과정에 프로젝트 모듈로 적용하여 다양한 아이디어를 내며 문제에 대한 솔루션을 찾으려고 하고 있다. 향후에는 지속적으로 그룹 내부 사례를 발굴하여 임원역량향상과정 등 다양한 과정에도 확대할 계획을 갖고 있다.더불어 인재개발원 내 진단, HR Data Analysis 등을 전담하는 조직을 신설하여 다양한 파트에서 광범위한 데이터를 수집 및 분석하고 유의미한 인사이트를 추출하여 그룹 전체에 인사이트를 제공하는 HR Center of Excellence 기능을 수행하려고 한다. 궁극적으로는 HRM과 HRD 전문성을 키워 각 그룹사가 HR 경쟁력을 확보할 수 있도록 돕는 자문역할을 수행하는 것이다.마지막으로 HRD담당자들을 향한 제언을 전해달라.영국 웨스트민스터 사원의 어느 비문에는 ‘세상을, 사회를, 가정을 바꾸고 싶었지만 그러지 못했다. 나 자신을 먼저 바꿨어야 했다’라는 내용이 적혀 있다고 한다. HRD에는 경영과 교육이 공존한다. 어느 한쪽을 모르면 경영전략과 연계된 인재육성이 불가능하고 현장의 외면을 받는다. 그러니 조직 내 누구보다 빠르게 학습하며 경영과 교육 모두에서 전문성을 높여 기업 구성원들의 역량개발을 향한 발걸음이 끊이지 않는 HRD부서를 만들기를 당부드린다.

Program 학습강의식 교육훈련은 강사 개인의 인격과 스킬에 의존하는 측면이 많아서 여러 결점이 있다. 첫째, 학습자 전원이 똑같은 열의를 갖게 하며 그것을 지속키시기 어렵다. 둘째, 학습자들의 초기능력(level)엔 개인차가 있기에 우수한 이들에겐 교육훈련이 싱겁고 지루하며, 열등한 이들은 따라가지 못해서 도중에 하차하거나 탈락하기도 한다. 셋째, 심리학적으로 학습자들은 학습리듬, 주의력의 지속성, 학습속도 차이로 인해 교육훈련에서 차이를 나타내는 데 이것을 무시할 때가 많다. 넷째, 학습자들이 교육훈련 내용을 이해하는 과정에서 심도(깊이) 차이가 있다. 다섯째, 정보의 일방적 전달이 과해서 학습자들이 수동적인 모습을 보일 때가 많다. 여섯째, 모든 학습자를 완전히 이해시키고자 한다면 낮은 수준에 맞춰야 하고 그로 인해 시간이 너무 소요된다. 일곱째, 모든 학습자를 이해시킨다는 구실로 지식의 일방적 주입이 되기 쉽다. 여덟째, 학습자들 각자의 이해 정도를 정확히 평가하기 곤란하다.이런 부분을 성찰하며 ‘Program 학습(Programmed Instruction)’이 개발됐다. 발단은 1920년대 S.Freshy의 연구였고 그것을 발전시킨 것이 1950년대 중반 Harvard 대학에 있던 Skinner의 연구다. 중심은 Operant Conditioning(오페란트 조건부과)으로 불리는 ‘어떤 행동을 학습효과로 성립시키려면 반복해서 행동하도록 해야 한다’는 강화의 원리다. 그리고 이념은 ‘학습은 개인의 적성이나 능력에 맞춰 스스로의 힘으로 자기계발을 함으로써 능력을 향상시키는 것이다’라는 사고방식인데 다음과 다섯 가지 원칙에 입각한다.첫째, ‘Step by Step의 원칙(Small Step의 원칙)’이다. 교재가 작은 Step(Frame)별로 세분되어 있고, 각 Step은 논리적인 관계를 갖고 편성되어 있다. 또 Step들은 각각 명확한 목표를 갖고 있어서 그것들을 모두 Master해야 전진할 수 있도록 프로그램이 짜여 있다. 둘째, ‘적극적 반응의 원칙’이다. 각 Step엔 체크포인트가 설정되어 있으며 학습자 각자에게 적극적으로 반응할 것을 촉구하고 강화를 도모하기로 되어 있다. 여기에서 ‘반응’은 질문에 답하거나 과제를 수행하는 것이다. 셋째, ‘즉시 확인(Feedback)의 원칙’ 이다. 학습자의 반응 직후에 그것이 올바른지 잘못되었는지 가르쳐주며 반응 경향을 강화한다. 경우에 따라 반응이 정착할 때까지 반복해서 연습시킨다. 두 번째와 세 번째 원칙은 ‘S-R이론’이라고 하는데 자극과 반응을 반복함으로써 정확하고 신속하게 행동하도록 만드는 것이다. 넷째, ‘개별화의 원칙’이다. 학습은 개인적인 활동인 만큼 집단 내 개인의 pace를 중시하는 것이다. 다섯째, ‘학습자 검증의 원칙’이다. 완성된 학습 프로그램을 다수의 학습자에게 시도해보고 어떤 Step의 통과율이 나쁠 때(반응방법에 오류가 많거나, 반응방법이 한결같지 않고 각양각색이거나, 반응속도가 너무 늦을 때 등)는 그 프로그램을 수정해서 보다 완전한 것으로 발전시킨다. 다섯 가지 원칙에 따른 교육훈련 프로그램의 사례는 상단의 도표다. Program 학습의 최대 문제점을 꼽자면 Test 작성에서 대단한 노력이 필요하다는 점이다. 그로 인해 현재 충분히 활용하고 있다고 말하기는 어렵다. 그러나 교육훈련 내용이 논리적 계열을 이루고 있는 경우 매우 유효하므로 크게 활용할 여지가 많다. 특히 지금처럼 다수가 PC/노트북/태블릿 등을 보유하고 있는 상황이라면 더욱 그렇다. 물론 Program 학습은 개인을 중심에 두는 만큼 많은 학습자가 오프라인 교육장에 모여서 교류하고 직접적인 체험을 하며 학습하는 교육훈련과는 구분해서 활용해야 한다.보행 Rally‘Rally’는 ‘재차 모인다’는 뜻으로 옛날 말을 탄 병사들이 야산계곡을 넘나들다가도 출발했던 지점에 재집결하는 훈련에서 비롯됐다고 한다. 현대에 와서는 말이 아닌 자동차를 사용한 Rally가 세계 각국에서 개최된다. 보행 Rally는 자동차 대신 참여자의 발을 쓴다. 어떤 지점에서 출발해서 이곳저곳을 넘나들다가 재차 원점으로 되돌아오는 스포츠 형식의 팀/그룹 단위 교육훈련으로써 목적을 달성하려면 팀워크가 무엇보다 필요하고 또 중요하다. 또한, 레크리에이션 요소도 있어서 기업의 사업소 단위나 직장대항전 형태로 실시하면 참여자들 사이의 교류를 도모할 수 있으며, 피드백 토의시간을 많이 잡아서 팀워크나 리더십을 진지하게 성찰하도록 할 수도 있다.‘보행 Rally’ 진행방법은 사전에 출발지점에서 몇 개의 체크포인트를 통과해서 출발지점의 Goal로 되돌아오도록 할 것인지 코스를 설정한다. 통과지점은 ‘작은 지도’라고 부르며 몇 개의 세밀한 지도를 만들어야 한다. 참가자는 코스를 따라 걸으면 Start/Goal 간에 마련된 몇 개의 체크포인트를 무사히 통과해서 지정된 시간 내에 되돌아올 수 있다. 그러나 코스를 오판하거나, 작은 지도에 기재되어 있는 목표물을 발견하지 못하거나, 잘못된 길에 들어서면 대혼란이 일어나고 체크포인트를 추월해버림으로써 목표지점에 복귀할 수 없게 된다. 즉 코스를 판독하거나, 목표를 찾거나, 코스를 결정할 때 팀워크가 절실히 필요하다.‘보행 Rally’에 참여하는 팀은 원칙적으로 2명(때론 3명)으로 정하는데 인원수가 많을 때는 3개-5개 팀을 묶어 1개의 그룹을 만들어서 그룹 단위로 경기할 수도 있다. 득점하는 방법으로 넘어가면 ‘시간점’과 ‘과제점’이 있다. 시간점은 사전에 주최자 측에서 출발지점과 제1 체크포인트 사이, 각 체크포인트 사이, 최종 체크포인트와 Goal 사이 거리를 계측하여 참가자들에게 제시하는 속도다. 참가자들이 충실하게 걸었을 때의 소요시간을 계산했으므로 지정된 시간과 실제 걸린 시간과의 차이를 1분당 1점의 감점으로 계산해서 득점을 결정한다. 너무 빨라도 안되고, 너무 늦어도 감점이 되며 감점을 적게 받은 팀/그룹이 승리한다. 과제점은 코스를 걷는 중 부여된 과제(예: 무게 100kg의 돌을 갖고 Goal로 가야 한다)에 대한 참가자들의 답과 정답과의 차이로 결정된다. 예제를 갖고 말하면 10g 차이로 1점이 감점된다. 그밖에 체크포인트를 통과하지 못하면 30점 감점되며, 총 감점으로 순위가 결정된다. 득점은 팀/그룹별로 기사 하단의 기록표를 참조해서 기입하고 계산한다.‘보행 Rally’는 장점과 단점이 공존한다. 장점으로는 첫째, 팀/그룹이 하나가 되어 목표를 달성함으로써 구성원은 무엇인가를 해낸다는 충실감을 맛볼 수 있다. 둘째, 팀워크와 상호신뢰를 피부로 체감할 수 있다. 셋째, 상황에 대처하는 판단력을 기를 수 있으며, 리더십의 중요성을 체험할 수 있다. 넷째, 서로가 서로에게 일하고자 하는 의욕을 북돋고, 전원의 벡터를 맞춤으로써 일체감을 가질 수 있으며 조직문화를 활성화할 수 있다. 단점으로는 첫째, 즐거웠고 유쾌했지만 그 이상은 없는 ‘레크리에이션 대용’에 그치기 쉽다. 둘째, 과도한 경쟁을 불러일으킬 수 있다. 셋째, 2명-3명 단위로 팀을 꾸리는 만큼 팀워크뿐만 아니라 문제를 해결한 프로세스를 상세히 되돌아보며 피드백하기 곤란하다. 넷째, 코스를 설계하고, 작은 지도를 만들고, 체크포인트를 설정하는 등 사전에 준비할 것들이 많은 만큼 주최측의 부담이 상당하다.‘보행 Rally’를 교육훈련 기법으로 활용할 수 있느냐 없느냐 여부는 Rally가 끝난 다음의 피드백 토의에 달려있다고 봐도 과언이 아니다. 물론 Rally뿐만 아니라 모든 체험학습의 성패는 피드백 토의로 결정된다. 피드백 토의를 위한 미팅에서 참가자들은 첫째로 자기가 어떻게 참가했고 팀/그룹의 성과에 어느 정도 공헌했는지 진단해야 한다. 둘째로 팀/그룹 내에서 어떤 리더십을 발휘할 수 있었는지 성찰해야 한다. 셋째로 팀워크를 위해 동료들에게 대해 어떤 배려나 행동을 했는지 살펴야 한다. 넷째로 앞선 세 단계에서 동료들이 자신에게 어떤 태도나 행동을 취했는지 봐야 한다. 다섯째로 팀이 성공했다면 원동력은 무엇인지, 실패했다면 어떻게 보완해야 하는지 등을 중심으로 대화를 나눠야 한다. 이런 피드백 토의를 활성화하려면 ‘보행 Rally’를 2회 실시해야 한다. 1번만으로는 단순한 체험학습에 그치기 쉽다.