PRACTICE

“조직의 성패는 사람이 좌우합니다. 다양한 사람의 역량을 관리하고 육성해서 지속가능경영을 뒷받침하는 HR의 역할이 막중한 이유죠.”커리어를 온전히 HR로 꾸려오면서 ‘결국 사람’임을 체감한 전창표 헨켈 코리아 경영지원본부 인사부 부사장의 확신이다. 어떤 조직도 구성원이 기업가정신 없이, 소통과 협업 없이, 역량개발 없이, 책임감 없이 일하면 생존할 수 없다. 그렇기에 전창표 부사장은 변혁과 변화, 미래 준비, 문화 및 소속감, 디지털 전환 측면에서 비즈니스를 전략적으로 뒷받침하며 밝은 미래를 개척하는(pioneer) ‘좋은 사람, 좋은 인재’가 가득하도록 열과 성을 다하고 있다.---헨켈은 무엇을 하고, 어떤 목적을 추구하는 회사인가.독일계 글로벌 생활용품 및 산업용품 전문기업으로 접착제, 세제, 가정용 살충제, 염색제 등을 생산 및 판매하며 많은 산업 분야에서 선두를 달리고 있다. 사례로 퍼실, 프릴 등의 생활용품, 시세이도, 사이오스 등 헤어 관련 제품, 홈매트나 홈키파와 같은 가정용 살충제는 소비자들의 꾸준한 사랑을 받고 있다. 숫자로 표현되는 부분 외에도 헨켈은 다양성, 형평성, 포용성 구현에 각별한 노력을 기울이고 있다. 이는 ‘Pioneers at heart for the good of generations’라는 목적에 기인하는데 우리는 많은 사람의 현재와 미래가 풍요로워지고, 개선되도록 비즈니스를 수행하고 있다.직원들에겐 무엇을 강조하는가. 헨켈과 한국의 인연도 궁금하다.Leadership과 Strategic Skill을 강조한다. 먼저 Leadership은 기업가정신, 팀워크, 역량개발, 책임감을 아우른다. 어떤 상황에서든 도전과 혁신을 통해 새로운 기회를 찾아내고, 동료들과 협업하고, 부단히 역량을 발전시켜야 하며, 자신이 만든 결과에 책임질 줄 알아야 한다. 다음으로 Strategic Skill은 Impact, Agility, Judgement를 아우르는데 주변에 선한 영향력을 미칠 줄 알아야 하고, 변화무쌍한 경영환경에 민첩하게 대응해야 하며, 올바른 판단을 내려야 한다. 헨켈 코리아의 스토리로 넘어가면 우리나라는 과거 어려웠던 시절 외화를 벌고자 독일에 8천여 명의 광부와 1만여 명의 간호사를 파견했었다. 그러나 이후 놀라운 속도로 성장하며 1988년 서울올림픽을 성공적으로 개최했다. 이런 모습을 지켜본 헨켈은 1989년 한국에 지사를 설립했다. 초기 규모는 작았으나 지금은 7개 오피스와 4개 공장이 있고 650여 정규직 직원이 일한다. 저는 1995년 록타이트 한국 지사에서 일하고 있었는데 이듬해 헨켈이 록타이트를 인수합병하면서 헨켈의 일원이 됐다. 그 뒤로 계속 이곳에서 일하고 있다.헨켈에서의 부사장님 커리어, 회사의 HR 조직을 소개해달라.약 29년을 일했는데 헨켈 코리아는 많은 인수합병을 통해 국내에서 영향력을 키워온 만큼 2년-3년 주기로 마치 새로운 회사에 다닌다는 느낌을 받았다. 이는 자칫 느슨해질 수 있던 태도를 다잡아준 긍정적인 계기로 작용했다. 오래 일한 만큼 모든 HR 업무를 경험했고, 인사부가 속한 경영지원본부의 다양한 업무도 수행했다. 채권관리, 수입통관, 홍보, 법무 등이 그것인데 회사를 거시적으로 바라볼 수 있었다. 또한, 헨켈의 아시아지역 사회공헌부서장과 아시아지역 DEI부서장을 수년간 역임했을 때는 헨켈의 성장에 공헌할 수 있었다. 이어서 HR 조직을 소개하면 생활용품 사업부, 접착제 사업부, 접착제 사업부에 속한 공장의 파트너 역할을 하는 HR BP, 채용(Recruiting), TM(Talent Management)으로 이뤄져 있다. TM이 글로벌 전략에 따른, 헨켈 코리아 자체 전략과 계획에 의거한 교육 및 HRD를 담당한다.올해 HR 전략과 그에 따른 프로그램을 소개해달라.중심은 4개 Pillar다. 첫째, 변혁과 변화 구현인데 먼저 미래를 대비한 회사 조직의 변화를 구현하는 것이고 이에 맞춰 HR General 관리를 도입하여 인사부의 최적화를 도모하겠다는 뜻이다. 둘째, 미래 준비 인력인데 정년 연장 프로젝트를 진행하고자 한다. 인구절벽이 현실이 된 만큼 경험 있는 세대를 오래 일하도록 해서 역량이 매끄럽게, 문제없이 전수되도록 해야 한다. 동시에 작년부터 Succession Program을 강화하고 있는데 중요 포지션에서 내부 발탁과 승진 비율을 높이고자 후계자 파악과 양성에 집중하고 있다. 역량개발에는 눈에 보이는 성장인 승진이 상당한 영향을 미치며 이는 셋째 Pillar인 업무/조직몰입으로 이어지는 문화 및 소속감과도 연관성이 깊다. 넷째, 디지털 활성화다. 여기에선 모든 직원의 데이터를 시스템에 넣어 Paperless를 달성하고자 한다. 그리고 직원들에게 필요한 예산을 주고 조직과 개인의 성장을 위해 알아서 쓰게끔 하는 유연복지제도를 시작할 예정이다.코칭에 관심이 크다고 들었다.70/20/10모델은 익숙하실 것이다. 역량개발은 기업 내외부 집합교육 외에 일하면서, 다른 사람들과의 관계에서 이뤄진다는 뜻이다. 일터에서 사람은 리더, 선배가 어떻게 일하는지 보고 느끼며 배우는 법이다. 좋은 선배/리더를 만나는 것은 그 자체로 행복이라고 하지 않는가. 그래서 코칭을 3년 전부터 강조하고 있다. 간부급은 이미 받았고, 올해는 중간간부, 내후년에는 전 직원이 코칭교육을 받도록 할 것이다. 나아가 코칭은 HR의 미래와도 연결된다. 우리는 일주일에 3일 사무실에 출근해서 일하고, 2일은 어디에서나 근무할 수 있는 ‘모바일 워킹’을 허용했다. 코로나19 팬데믹 이후 사무실 근무가 절대적인 원칙이 아니라는 것을 체감했기 때문이다. 이런 움직임은 경영환경에서 더 강해질 것이며 그럴수록 직원들의 멘탈리티를 체크하며 적절하게 개입해서 상담해주고 컨설팅해주며 웰빙 수준을 높여주는 코칭 역량이 중요해진다. 이런 부분을 HR 부서와 실무자들이 롤모델로써 해내면 조직 내 위상이 높아질 것이다.인재육성에의 관점, 앞으로의 계획을 말씀해달라.조직의 성패는 사람에 달려있다. 역량이 뛰어난 사람이라고 하더라도 회사에 처음 합류하면 어떻게 일해서 성과를 창출해야 하는지 모른다. 곁에서 챙겨주고, 알려주고, 가르쳐주고 그럼으로써 배움이 일어나게끔 만드는 사람들이 중요한 이유다. 즉 교육은 지속가능경영의 근간이다. 그리고 저는 직장생활 후반전을 뛰고 있는 만큼 제 경험을 후배들에게 나눠주고 싶다. 그래서 후배들 멘토링에 적극 나서고 있다. 마지막으로 사람은 행복하기 위해 열심히 살아간다는 것을 깨달은 뒤로 행복을 공부하고 있는데 행복경영사 민간자격증을 취득했고, 강의도 하고 있다. 모쪼록 제 삶을 녹여낸 강의가 행복한 사회로의 변화에 보탬이 되길 바란다.

롯데글로벌로지스는 롯데그룹의 종합물류 회사로 택배, SCM, 해운/항공 포워딩, 국제특송, 물류컨설팅, 항만하역 등 다양한 분야에서 혁신과 내실화를 이뤄내고 있고, 물류기술원을 운영하며 최신 물류연구에도 집중하고 있다. 이에 맞춰 롯데글로벌로지스 인재육성팀은 일하는 방식/문화/시스템 등에서 잠재적 상호작용을 개선하며 직원들의 전문성을 높이고 있다. 키워드는 ‘AI역량’, ‘조직문화’, ‘리더십’이었는데 응집력 높은 조직을 만들기 위해 다양한 노력을 하는 모습이 인상적이었다.---롯데글로벌로지스 인재육성팀은 롯데글로벌로지스 구성원이 조화롭게 일하고, 물류 전문성을 강화할 수 있도록 지원하고자 그룹교육과 함께 독자적인 교육을 다수 설계해서 운영하고 있다. 올해 인재육성의 키워드는 ‘AI역량’, ‘조직문화’, ‘리더십’으로, AI역량에서는 수행 중인 물류사업 업무에 AI를 접목하는 AI 저변 강화를, 조직문화에서는 조직 내 협업과 시너지 창출에 집중하고 있다. 이어서 리더십에서는 임원부터 신임팀장, 예비리더에 이르기까지 보다 체계적인 리더십 파이프라인을 구축하고자 최선을 다하고 있다. 이를 통해 인재육성팀은 급변하는 경영환경 속에서도 롯데글로벌로지스가 탁월한 경쟁력을 발휘하도록 뒷받침하는 역할을 묵묵히 수행하고 있다.롯데글로벌로지스 인재육성팀의 활동을 살펴보면 첫 번째로, 조직 전문성 강화를 위한 사내 물류전문가 육성에 많은 노력을 기울이고 있었다. 먼저 물류데이터 전문가 육성을 위한 LGL 크루(KRU, Keyman Retention & Upgrade)과정을 꼽을 수 있다. 본 과정은 인하대학교 물류대학원과 함께 현업의 과제를 데이터 분석을 통해 개선하는 교육으로, 빅데이터 활용 방안을 학습한다. 과정에 참여한 실무자들은 롯데글로벌로지스 진천메가허브터미널 효율성 분석, SCFI와 손익 관계 분석 등의 실질적인 업무개선 성과를 내기도 했다. 다음으로는 수행 업무 중심으로, 각 물류 직무에 대한 전문성을 함양하는 ‘직무레벨업 과정’이 있다. 과정에서는 사내/사외 물류 전문가를 초빙하여 물류에 대한 세부적인 내용을 매년 약 19개 강의로 공유하고 있으며, 현장직원들이 상당수 존재하는 만큼, 교육 내용을 유튜브로 동시에 송출하여, 학습자들이 시공의 제약 없이 학습할 수 있도록 제공하고 있다. 또한, 인재육성팀은 사내에서 진행되는 주요 과정을 책자 형태로 임직원 전용 홈페이지인 ‘모인’에 게시하고 있는데, 이를 통해 암묵지가 휘발되지 않고 형식지가 되도록 하고 있다. 더 나아가 중앙대 국제물류학과에 ‘롯데글로벌로지스 물류혁신’이라는 강의를 5년째 개설하여 실제 물류사에서 일어나는 생생한 물류 지식을 전하면서 학생들에게도 큰 호응을 얻고 있다.두 번째로, 조직문화 차원에서는 조직 간 갈등과 사람들의 관계에 초점을 맞추고 있다. 인재육성팀은 조직의 사일로(Silo) 현상을 해결하고자 직접 조직 내부로 들어가 각 조직의 사정을 들으며 각종 갈등을 관리하고 개선하는 ‘일터 콜라보’를 운영했다. 관련해서 인재육성팀은 “물류 사업의 특성상, 고객에게 배송되는 마지막 단계까지 다양한 팀이 협업해야 하는데, 각 팀의 사정에 따라 팀간 충돌이 발생할 수 있습니다.”라며 이를 해결하고자 일터 콜라보 과정을 도입했다고 전했다. 이 과정을 통해 갈등 조율을 위한 커뮤니케이션 및 다양한 활동을 전개하며, 서로 다른 다양한 팀과 현업 실무자들이 서로를 이해하는 데 도움을 받았다. 이외에도 인재육성팀은 ‘팀하모니 과정’을 통해 팀장-팀원, 팀원-팀원 간의 갈등 해소에도 노력을 기울이고 있다. 이는 버크만 진단 자격을 갖춘 인재육성팀 직원이 직접 팀 단위 진단을 수행하고, 그 결과를 기반으로 팀 구성원 개개인의 상황과 스트레스 반응을 공유함으로써 팀 내부의 협업 강화에 도움을 주는 과정이다. 아울러 인재육성팀은 HRD 업무를 수행할 때 ‘신뢰’라는 가치를 잃지 않는 것이 가장 중요하다며 다음의 의견을 덧붙였다.“올해 구성원의 역량개발 니즈를 확인해 봤는데, 작년의 경우 직무능력 강화와 소통과 관련한 키워드가 많이 노출됐지만 지금은 ‘심리적 지원’으로 변화하는 모습을 보였습니다. 이는 인재육성팀에서 직무역량을 높여주는 교육을 많이 진행했고, CEO 간담회도 활성화하면서 구성원의 고민을 해결해 줬기 때문이라고 생각하고 있습니다. 특히 CEO 간담회에서는 그 자리에서 제도와 시스템을 바꾸는, 이른바 ‘열린 소통’을 적극적으로 시행했는데, 구성원이 직접적으로 HRD활동에 따른 변화와 장점을 체감할 수 있었던 자리라 판단됩니다. 올해는 심리적 지원을 요청한 구성원들의 의견을 HRD 활동에 적극적으로 반영할 계획입니다.”그런가 하면 인재육성팀은 팀 차원에서 자율과 책임을 강조하며 협업하고 있었다. 단순히 교육을 운영하는 업무에 그치지 않고, 사전 기획에서부터 사후 데이터 관리까지 한 사람이 역량을 주도적으로 발휘할 수 있도록 하는 PM(Project Manager) 제도를 운영하고 있다. PM으로 프로젝트를 맡게 된 직원들은 직급에 관계 없이 교육과정 설계/운영의 주도적 역할을 담당하며, 과정의 설계 목적, 사내 외 강사 섭외는 물론 세부적인 세션별 기대효과 등에 대한 총괄적인 책임을 맡는다. 이를 통해 PM을 맡은 직원은 팀장, 임원에게도 자유롭게 의견을 제시할 수 있고, 과정 수행을 위해, 직급이 높은 선배 직원에게도 자연스럽게 지원을 요청하며 교육 과정을 끝까지 완수하고 있다. PM이 아닌 직원들도 PM에게 자신이 PM을 맡으며 얻은 노하우를 아낌없이 전수함으로써 ‘원팀’으로서의 가치를 구현하고 있다. 이에 박주연 인재육성팀 팀장은 PM 제도는 인재육성팀이 소수 인원으로 운영됨에도 불구하고 매년 새로운 것을 시도하고, 직원 니즈를 시시각각 반영할 수 있는 원동력이라고 강조했다. 이어서 인재육성팀은 HRD 부서의 역할과 장기적인 팀 방향성에 대한 의견을 다음과 같이 공유하며 인터뷰를 마쳤다.“인재육성팀은 거멀못(Clamp) 같은 조직입니다. 사이가 벌어져 있거나 벌어질 우려가 있는 물건의 틈을 메우고 고정하는 거멀못과 닮아있습니다. 서로 다른 종류의 조직, 다양한 이해관계 속에서 많은 변수를 매끄럽게 이어서 성과를 내게 하는 것이기 때문입니다. 비록 외적으로 드러나는 부분은 적다고 하더라도, 그 중요성은 무시할 수 없습니다. 특히 지금처럼 초개인화, 초변동성의 시대에서 HRD부서의 역할은 과거보다 훨씬 중요해질 수밖에 없습니다. 그런 만큼 저희 인재육성팀은 끊임없는 연구와 학습을 이어가며 조직과 구성원의 성장을 전략적으로, 그리고 성공적으로 뒷받침하고자 합니다.”