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‘절대 해서는 안 되는 일을 효율적으로 해내는 것만큼 쓸모없는 일은 없다’라는 피터 드러커의 말은 중요한 것을 핵심적으로 요약하고 있다. 조직 성과를 향상시키기 위한 압박, 직원들에게 이를 더 잘 달성하도록 취하는 각종 압박과 함께 이를 실천하도록 하는 압박 또한 상당하다. 불행하게도 이러한 압박에 의한 ‘실천’은 때때로 무엇이 문제인지 알지도 못한 채 해결안을 수행하는 것을 의미하곤 한다. 이와 같이 문제의 원인을 심각하게 고려해보지 않은 채 해결안으로 직행하는 것은 초기 문제를 진화했다는 안도감을 줄 수는 있지만 지속적인 효과와 결과를 가져다 주지는 않는다.원인 분석을 위한 추가 정보는 퍼포먼스 차이 분석으로 얻을 수 있다. 원인 분석은 퍼포먼스에 영향을 미치는 모든 요인(외부요인, 직무환경, 역량요인)에 관한 정보를 제공할 수 있다. 원인이 밝혀질 때 현황을 타개할 올바른 해결안을 마련할 수 있다. 퍼포먼스 컨설팅 절차에서 핵심은 해결안이 확인된 문제의 원인을 해결해줘야 한다는 것이다. 원인과 아무 연관 없는 해결안은 쓸모가 없다. 진짜 원인을 규명하지 못한다면 문제는 그대로 남아 있거나 더 악화될 수 있다. 증상은 문제가 있다는 것을 알려주는 증거·지표이고, 원인은 문제의 근원이다.---앞선 기고에서 소개했던 갭 재퍼(Gap Zapper) 도구는 원인을 주요 범주들로 조직화한다. 원인 분석에서 우리는 이 범주에 중점을 둔다. 어떤 범주가 요구되는 사업과 우리가 추구하는 퍼포먼스 결과에 장애가 되는가? 어떤 범주가 퍼포먼스를 강화하는가? 어떤 범주가 주어진 상황에 부합하지 못해 영향력이 없는가? 이 범주들을 분류하고 이동해 보면, 어디에 해결안이 필요한지 신뢰성 있게 파악할 수 있고, 해결안의 우선순위도 파악할 수 있다.퍼포먼스 컨설턴트들은 자주 사람들이 효과적으로 일을 수행하지 못하는 원인으로 ‘시간부족’과 ‘동기부족’이란 말을 듣는다. 이것들은 문제의 증상이지 원인이 아니다. 대체로 ‘시간’ 자체는 협력을 가로막는 다른 문제의 전형적인 증상이라 볼 수 있다. 퍼포먼스 컨설턴트가 ‘불충분한 시간’이라는 응답을 받았다면, 시간 부족의 ‘원인’을 조사해야 한다. 만약 과도한 행정업무가 원인이라면 해결안은 소요되는 시간을 줄이거나 아예 없애는 것이 될 수도 있다. ‘동기부족’에도 같은 논리가 적용될 수 있다. 무엇이 직원들의 수행 동기를 낮추는 원인인가? 직원들이 직무에서 경력을 개발할 기회가 제한되어 있지는 않은가? 아마도 직원들은 자신의 직무에 실증을 느끼거나 자신의 관리자에 의해 제대로 평가받고 있지 않다고 느낄지 모른다. 일단 컨설턴트가 원인을 파악했다면, 적절한 해결안을 선정하고 이를 실행할 수 있다.퍼포먼스 모델의 구축, 차이 분석과 함께 성공적인 원인 평가는 목적을 명료할 수 있도록 한다. 또한, 정보의 신뢰성을 담보하기 위해서는 적절한 정보원과 방법이 필요하다. 그런 측면에서 120p 상단의 표는 원인 평가의 두 가지 목적을 보여주며 컨설턴트가 원인 분석을 수행할 경우 신뢰할 수 있는 정보원과 방법을 선택할 수 있도록 한다.고객은 컨설턴트가 평가 결과를 보고할 때 가능한 해결안을 제시해 줄 것을 기대한다. 고객은 제시된 해결안을 기반으로 더 나은 논의를 통해 추가적인 해결안을 도출하게 된다. 그래서 1가지 이상의 해결안을 제시하는 것이 고객과의 논의에 도움이 된다. 해결안에 중점을 둘 경우 갭 재퍼에 포함된 범주를 활용하면 효과적이다. 예를 들면 ‘어떤 원인이 조직에 영향을 미치는 외부요인인가? 어떤 원인이 조직에 영향을 미치는 내부요인인가?’, ‘어떤 원인이 직원에게 영향을 미치는 내부요인인가?’라는 질문들에 대한 해결안은 각기 다른 책임자를 지정하게 된다. 또 고객에게 가능한 해결안을 모두 담은 긴 목록을 제시하는 것은 별 효과가 없다. 너무 많기 때문이다. 해결안을 선정할 때는 자신이 먼저 사전 실사를 해봐야 한다. 이를 통해 컨설턴트의 제안이 채택되고 고객에게 영향을 미칠 수 있는 가능성이 극대화될 수 있다.해결안 선정의 첫 단계는 실행 가능한 해결안을 확인하는 것이다. 대부분의 경우 컨설턴트는 현 상황에서 차이를 발생시키는 다양한 원인을 규명했을 것이므로 다양한 해결안을 고려해 볼 필요가 있다. 해결안을 규명할 때는 어느 정도 특수성을 가지고 일하는 것이 중요하다. 만약 컨설턴트가 기술과 지식의 차이를 규명한다면, 역량개발 해결안이 적절하다. 그러나 학습의 목적이 무엇인가? 블렌디드러닝, 코칭, 교실 학습 중 어떤 방법을 제안할 것인가? 이러한 질문에 대한 답변도 컨설턴트는 고객에게 제안할 해결안에 포함시켜야 한다. 또한, 각기 다른 해결안을 조직 내 각 전문가와 연결시켜 봄으로써 컨설턴트는 해결안의 초기 목록을 작성할 때 이들의 전문성을 끌어낼 수 있다. 일단 각 원인에 대처 가능한 해결안 목록을 작성했다면, 이제 해결안을 기준과 비교해 봐야 할 때다. 관련해서는 5가지 기준이 있다.첫째, ‘적합성(Appropriate)’이다. 해결안이 실행됐을 경우 퍼포먼스 차이를 얼마나 좁힐 수 있다고 확신하는가? 이 기준은 컨설턴트가 제안한 해결안과 규명된 원인 간의 연계 수준을 검증한다. 둘째, ‘경제성(Economics)’이다. 대부분의 해결안은 어느 정도 재정적 투자를 필요로 한다. 해결안을 위해 예산이 할당될 가능성은 얼마나 되는가? 해결안에 소요되는 비용은 퍼포먼스 문제에 따른 비용보다 적은가? 셋째, ‘조직 수용성(Organizational acceptability)’이다. 이 기준은 해결안과 조직문화와의 연계 수준에 초점을 둔다. 비록 몇몇 해결안이 문화의 한계를 초월할 필요가 있기는 하지만, 심각하게 조직문화와 대치될 경우 주의해야 한다. 이때 컨설턴트와 고객은 해결안 실행 전에 문화적 수용을 얻어낼 수 있도록 최선을 다해야 한다. 넷째, ‘직원 개개인의 수용성(Individual employee acceptability)’이다. 변화의 대상인 직무 그룹에 속한 사람들을 고려한다. 이들에게 해결안은 얼마나 수용 가능한가? 또는 해결안이 수용될 수 없어서 높은 수준의 저항이 발생할 것인가? 해결안은 이런 저항을 극복할 만큼 가치가 있는가? 이와 같은 질문들은 직원들의 수용 여부를 분석할 때 던져봐야 한다."평가 철도에 의한 점수가 좋지 않은 해결안이더라도컨설턴트라면 반드시 통찰력에 기반해서그것을 재검토하는 태도를 갖춰야 한다."아울러 컨설턴트는 다음의 평가 척도로 5가지 기준에 관해 가능한 해결안을 평가할 수 있다. 각각 ‘0=해결안은 기준을 전혀 충족하지 못한다. 따라서 수용할 수 없다’, ‘1=해결안은 이 기준에 견줘볼 때 수용도가 낮다’, ‘2=해결안은 이 기준에서 수용 가능하다’, ‘3=해결안은 예외적으로 이 기준에 부합한다’이다. 위의 척도로 평가했다면 어떤 해결안이 수용될 가능성이 가장 높은지 결정해야 한다. 1가지 또는 그 이상의 범주에서 0점을 맞은 해결안은 피하는 것이 좋다. 아마도 학습 해결안이 역량 차이 해소를 위해 필요할 수 있겠지만 이 해결안이 필요한 대상들이 넓게 퍼져 있을 수 있다. 기술 기반 학습 해결안을 제안함으로써 모든 기준을 충족시킬 수 있을지 모르지만, 경제성에서 0점이라면 해결안 수행에서 필요한 비용이 문제로 인해 발생하는 비용을 초과함을 뜻한다. 따라서 고객에게 제안할 필요가 없다. 명심할 점은, 해결안이 1개 또는 그 이상의 기준에서 0점을 맞았다고 해도 고객에게 제안할 이유가 있을 수 있다. 그러니 0점을 받은 해결안은 최소한 컨설턴트의 통찰력 기반 재검토가 필요하다.

최근 HR Tech 분야의 성장세가 두드러진 가운데, HR 담당자라면 선도 HR Tech 기업들이 어떠한 부분에 집중하며 기업들의 HR 문제 해결을 시도하고 있는지 좀 더 세밀하게 살펴보는 것도 좋은 학습방법일 것이다. 다른 분야도 그렇지만 HR Tech 영역은 더욱더 기술 자체의 진보나 우월함보다 진정 ‘사람’에 얼마나 ‘임팩트’를 주는지가 성패를 결정할 것이다. 그리고 HR Tech 도입 후, 적어도 1년 안에는 가시적 성과를 보여야 할 것이다. 그동안 직간접적으로 경험했듯이 특정 솔루션을 도입하여 코드만 꽂는 것만으로 우리가 갖고 있는 문제가 바로 해결될 수는 없다. 우리 조직의 업무수행 방식이나 문화적 특징과 얼마나 효과적으로 연동시키고 결합시키는지가 성공의 관건이다."디지털 전환으로 HR Tech 분야의 성장세가 두드러지면서HR의 거의 모든 프로세스에서 새로운 솔루션들이 개발되고 있다."디지털 기술의 발전과 혁신, 이에 대한 지속적 투자와 관심이 여러 산업에 있어 변화를 이끌고 있다. HR 분야도 예외가 아니다. HR Tech 기업들은 채용부터 온보딩, 인재관리, 교육 프로그램, 퇴직까지 HR의 거의 전 영역에서 새로운 솔루션을 선보이고 있다. HR Tech가 확산되고 있는 데에는 두 가지 이유가 있다. 우선 기업의 C-level 최고의사결정자들이 HR을 기업 경쟁력 확보의 중요한 부분으로 인지하고 있다는 것, 그리고 인공지능/기계학습이나 데이터 분석 등의 발전된 기술의 적용이 HR 분야에도 확산되고 있는 것이다.---실제로 HR 관련 기술의 발전은 2000년대 이후 본격화됐다. 대부분 알고 있듯이 과거에는 기업의 여러 핵심적 기능을 자동화하고 효율화하며 중요한 기록들을 안전하게 저장하고 연동하는 여러 시스템을 갖추는 것에서 출발했다. 그러나, 최근 일부 선도 기업들이 앞다투며 도입하고 있는 소위 ‘탤런트 사이언스(Talent Science)’ 도구들은 기존 HR 데이터 기반 위에 조직관계망, 텍스트, 행동 로그 정보, 기업의 내외부 데이터 등을 조합하여 구성원의 성과를 보다 정교하게 진단하고 분석하여 맞춤형 처방을 내리는 방향으로 나아가고 있는 모습이다. 특히 코로나19로 업무환경이 비대면 중심으로 변화하며 HR Tech에 대한 관심과 투자는 더욱 높아지고 있다. 이 분야에의 투자는 2021년 한 해에만 약 125억 달러가 이뤄졌고, 스타트업 투자 환경이 전반적으로 악화되어 왔던 2022년 상반기에도 75억 달러의 투자가 이뤄진 것으로 나타났다. 그 결과, 코로나19 이전에는 약 10개의 유니콘 기업이 HR Tech 분야에 있었던 반면, 2021년에만 15개의 새로운 유니콘 기업이 탄생한 것으로 알려졌다. 그리고 현재 HR Tech 분야는 몇몇 대형 종합 솔루션을 제공하는 기업들이 수백 개의 애자일하고 혁신적인 스타트업들과 경쟁하는 양상으로 계속해서 기업 간 인수합병도 벌어지고 있다.HR Tech의 수년간 트렌드를 보면, 다른 어느 HR 영역보다 ‘채용 및 인재 영입’에 대한 문제 해결을 위한 솔루션을 제공하는 스타트업들이 많다. 이미 고용되어 있는 직원의 수가 새롭게 채용한 직원 수보다 절대적으로 많다는 점을 생각하면, 혹자는 ‘채용보다 기존 직원 관리 쪽에 좀 더 신경을 쓰는 게 맞지 않을까’라고 생각할 수도 있겠다. 그러나, 이렇게 채용 관련 스타트업이 많다는 점은 바로 여기에 많은 기업의 통점(pain point)이 있다는 반증이기도 하겠다. 최소한의 비용과 노력으로 적시에 최적의 사람을 고용하는 문제는 아직도 많은 기업이 해결하지 못한 과제이기 때문이다.이 채용 영역에서 많은 신생 스타트업과 대형 업체들이 경쟁하고 있는 가운데 관점의 전환을 바탕으로 최근 신선한 솔루션을 내놓은 몇몇 기업들은 눈여겨볼 만하다. 우선 Talview의 Interview Insights는 그동안 모든 관심의 중심이 채용 대상자(interviewee)에 있었던 것에서 벗어나, 인공지능 기술을 활용해 면접 진행자(interviewer)에게 효과적인 피드백과 가이드라인을 제공하고 있다. 생각해보면 공정하고 합리적인 채용절차를 통해 우리 조직에 적합한 우수 인재를 선별하는 데 있어 기존 직원들의 인터뷰 역량과 접근 방법이 무엇보다 중요하다. 따라서, 면접 진행자들을 평가하고 비교하는 지표를 마련하며 더 나은 지향점을 찾아간다는 점이 흥미롭고 설득력도 있어 보인다. 또한, Compa라는 스타트업은 관련 시장과 산업의 최신 연봉과 보상 체계 정보 등에 대한 데이터 수집과 분석을 바탕으로 특정 기업이 채용 대상자에게 최적의 연봉 패키지를 제시할 수 있도록 돕는 솔루션을 제공하고 있다. 또한, 국가 간의 경계가 모호해지고 우수 인재 확보 경쟁이 치열해지면서 글로벌 채용과 다국적 팀 관리를 용이하게 하며 여러 국가의 서로 다른 법, 제도, 규정들을 효과적으로 다룰 수 있는 도구를 내놓는 스타트업도 등장했다.한편, HR Tech 분야에서 눈에 띄는 트렌드는 직원들의 경험과 성장, 그리고 복지 등에 초점을 맞춘 스타트업들이 늘고 있다는 점이다. 대부분의 기업은 전통적으로 직원들의 경험을 향상시키고 그들의 고충을 처리하기 위해 펄스 서베이(Pulse Survey)를 실시하거나 HR 헬프데스크를 운영하는 데 그쳤다. 이 방법들이 효과적이지 않다고 말할 수는 없으나 전반적 직원경험 향상을 위해서는 명확한 한계가 있는 것 역시 이미 잘 알려진 사실이다. 그러나 측정 기술의 발전과 데이터 관리 및 분석 기술의 지속적 진보에 기반하여 마치 고객의 구매여정을 분석하듯이, 구성원이 회사에서 보내는 전체 여정을 놓고 데이터를 수집하고 분석하는 방향으로 나아가고 있다. 예컨대, 다양한 경로로 직원들의 의견을 더욱 적극적으로 청취하고 개개인들의 업무 흐름과 특성, 과거 이력, 교육 경험, 성과 등을 종합적으로 고려하여 구성원의 경험과 만족도를 향상시키는 방향으로 진화하고 있는 것이다. 특히, 자연어처리(NLP) 기술의 발전으로 직원들의 정성적 피드백을 효과적으로 수집, 분석하여 더 많은 직원의 생각과 의견들을 보다 빠르고 정확하게 비즈니스에 반영되도록 하는 방안을 제시하고 있다."HR Tech를 통해 디지털 전환을 성공시키려면도입하는 HR 솔루션의 성능과 가치가 필요조건이며,HR 자체와 기술을 바라보는 인식도 전환돼야 한다."‘고객이 비즈니스의 생명줄이라면 직원은 심장’이라는 말이 있다. HR Tech를 도입하는 것만으로 곧바로 우리 비즈니스의 심장이 더욱 건강해지는 성과를 낼 수는 없을 것이다. 오래전 기업들이 막대한 예산을 들여 고객관계관리(CRM) 솔루션을 도입했지만 실제 이를 통해 가시적 성과를 거둔 기업이 많지 않았다는 일화가 있다. 당시를 돌아보면 원래 CRM을 잘하고 있는 회사일수록 별도의 CRM 솔루션이 당장에 필요하진 않아서 오히려 도입이 늦었다고 한다. 그리고 이 기업들은 관련 기술이 성숙하고 ‘옥석 가리기’가 진행된 후, 자사 상황에 적합하게 CRM을 도입해 성공을 거두었다는 역설적인 사례가 떠오른다. HR Tech를 통한 디지털 전환의 성공을 위해서는 도입하는 솔루션의 성능과 가치는 필요조건이고, HR 자체와 기술을 바라보는 인식의 전환이 반드시 수반돼야 하겠다.조대곤 교수KAIST 정보미디어경영전문대학원 원장을 역임했고, 한국경영정보학회, 한국IT서비스학회, 기술혁신학회 등에서 상임이사로 활동 중이다. 경영학 분야 최상위 저널인 Marketing Science, ISR, POM 등에 논문을 게재했고, 2022년 한국경영학회 신진경영학자상과 KAIST 학술상을 수상했다. 비즈니스 애널리틱스, 디지털 미디어/콘텐츠, 인공지능 기술의 경영 활용 등을 주제로 MBA와 대학원 프로그램에서 강의하고 있다.