COLUMN

일반적으로 워케이션이라고 하면 일(work)과 휴가(vacation)의 합성어로 원하는 곳에서 휴식/휴가와 일을 병행할 수 있는 새로운 일하는 문화나 제도를 뜻한다. 코로나19 팬데믹 이전에도 국내에 워케이션을 시행하는 회사가 있긴 했지만 극히 일부였고, 하이브리드 워크문화(비대면과 재택근무 등)가 본격적으로 생기기 시작한 시점에서부터 워케이션은 보다 우리에게 친숙한 용어가 되기 시작했다. 다른 나라에선 글로벌 기업이나 디지털 노마드(digital nomad, 디지털 유목민)를 중심으로 워케이션 문화가 있었으며, 동양과 서양의 워케이션 속성을 비교해 보면 보다 개인적이고 자율성이 강조되는 서양에 비해 동양 문화권에선 기업 및 조직 단위의 지원과 업무를 강조하고, 지역과의 상생에 대한 연결고리가 같이 있는 게 눈에 띄는 특징이다. 특히, 일본은 한국과 비슷한 일하는 문화가 있기 때문에 여러 가지 인프라나 접근 방식이 유사하다.---일본은 2018년 즈음 정부 차원의 일하는 방식 개선을 위해 초기 워케이션 문화를 직원 복지 차원에서 많이 홍보했었는데, “휴가지까지 가서 일을 해야 하는가?”라는 비판적 여론이 강했다. 그러나 자연스럽게 원격근무 문화와 인프라(대중교통, 공공장소, 신칸센, 비행기 등)가 확대되면서 워케이션 역시 자연스럽게 보편화되기 시작했으며, 지금은 대도시뿐만 아니라 생산인구가 부족해지고 있는 지방자치단체의 핵심 사업으로도 워케이션이 도입되고 있다. 한국도 유사하다. 다른 점은 다른 나라에 비해 전국적으로 국내 인프라가 잘 갖춰져 있고, 지역 접근성(시간, 교통)도 좋은 편이라 짧은 기간에 워케이션 문화가 확산됐다는 것이다. 다만, 워케이션을 도입하는 회사와 지방자치단체의 관점에 따라 ‘문화적으로, 제도적으로 잘 정착되고 있는가?’가 구분되는 것 같긴 하다.대상그룹은 워케이션을 도입할 때, 국내외 여러 사례를 검토했다. 실제 운영 중인 회사와 인터뷰도 수차례 했다. 이를 통해 얻은 시사점 중 하나는 work를 좀 더 중시하는지, vacation을 좀 더 중시하는지에 따라 워케이션의 세부 운영 방향이 달라진다는 것이었다. work에 중점을 두는 곳은 ‘일하는 문화’, ‘구성원의 창의성’, ‘협업을 통한 문제해결’ 등으로 접근했고, vacation에 중점을 두는 곳은 ‘복리후생’, ‘우수사원 포상’ 등에 워케이션을 활용했다. 정답이 있는 것은 아니지만, 관점에 따라 운영방식이나 그에 따른 결과는 차이가 많았다. 대상그룹의 경우 ‘일하는 문화’로 접근했는데 대상그룹이 추구하는 ‘존중’의 문화, 그 안에 존재하는 #자율, #책임, #다양성에 워케이션을 녹여내고자 했다. 초기에는 여전히 회사의 많은 리더는 팀원이 자리에 없으면 일을 하지 않을 것이라 생각하며 전전긍긍하는 근태관리자형 리더의 모습을 보이기도 했고, 조직문화 차원에선 신뢰와 권한위임을 위해 구성원들에게 더 많은 긍정적 경험을 제공할 필요도 있었다. 이처럼 많은 고민과 관찰을 거치며 대상그룹은 워케이션을 ‘워크스테이(workstay)’로 정했고, 근무지가 아닌 다른 공간에서 일과 휴식을 통해 새로운 일하는 문화를 경험하도록 했다. 또한, 워크스테이를 리더들의 입장에선 명확한 업무지시, 방향성, 구성원 신뢰의 중요성을 알려주는 계기로, 팀원들의 입장에선 자발적 몰입, 조직 신뢰, 목표의식 등을 바르게 인식하는 계기로 삼기를 바랐다.대상그룹의 워크스테이는 2022년에 제도로 발의했고, 2023년부터 본격적으로 시행할 수 있었다. 전 그룹사로 확대하기 전에는 전 계열사 인사담당자와 함께 2차례에 걸쳐 실제 국내 워케이션 프로그램을 이용해 보고, 숙소와 근무환경 등도 직접 경험하게 했다. 새로운 문화를 사내에 도입하기 위해서 가장 중요한 요소는 ‘경험’이기 때문이었다. 물론, 모든 계열사가 처음부터 참여하지는 못했고, 대상홀딩스와 대상웰라이프가 먼저 시행했다.실제 워케이션 프로그램을 운영하려고 하면 가장 먼저 고민되는 부분은 효과성, 다음은 비용과 형평성이다. 효과성은 각 인사담당자가 직접 경험해 보면서 어느 정도 해결됐고, 비용과 형평성은 회사의 현재 상황에 따른 운영의 묘를 발휘했다.먼저, 비용은 ‘일하는 문화’로 접근했기 때문에 출장비를 기준으로 예산을 책정했다. 그리고 ‘일’을 위해 다른 장소로 이동하여, 그곳에서 현업의 리더들과 사전에 합의된 일하는 방식과 결과물로 소통하게 했고, ‘일’하는 문화를 계속해서 강조했다. 또한, 사내 협업툴에 ‘후기’를 남겨두는 방식으로 정보공유를 촉진했고, 예산 이용 내역도 투명하고 자연스럽게 공개하도록 하여 비용에 대한 이슈를 최소화했다. #자율성과 #투명한정보공유는 조직문화 차원에서도 구성원 간 신뢰와 몰입에 있어 상당히 중요한 요소이기에 앞으로도 이런 긍정적인 요소들은 문화로 자리하도록 지속해서 신경을 기울이고자 한다. 다만, 형평성에 있어서는 자유롭지 못하다. 업무 현장을 벗어나지 못하는 생산, R&D, 물류, 영업 등의 부서는 같은 제도를 이용하기 어렵다. 그런 만큼 HR 측면에서의 고민은 여전히 존재하며, 이에 대한 새로운 조직문화적 솔루션은 올해 각 계열사의 CA(Change Agent)들과 논의하고 있다.올해 대상그룹의 워크스테이에는 추가로 4개 회사가 더 참여할 예정이다. 이 회사들은 먼저 국내 워케이션 인프라가 있는 지자체와 전문 에이전시를 통해 각종 프로그램 서비스와 지원비 등을 제공받을 예정이며, 인원 선정과 규모는 자율적으로 조정하도록 했다. 대상홀딩스의 경우 5일을 기준으로 앞뒤 이동일, 주말 등을 활용하여 구성원들이 워크스테이를 이용하도록 독려하고 있는데, 희망하는 일수에 따라 워크스테이 일정을 조절할 수 있도록 하고 있으며, 지역과 숙소에서도 자율성을 보장하고 있다. 워크스테이를 제도 안에서만이 아니라, ‘일하는 문화’ 차원의 다양성을 존중하는 방향으로 운영하고자 하는 까닭이다.그런가 하면 대상그룹은 최근 일본의 워케이션협회와 함께, 일본 미야자키현 휴가(Hyuga)시와 글로벌 워케이션 업무 협약을 체결했는데, 이를 통해 가까운 일본부터 단계적으로 글로벌 워케이션 문화를 만들어 갈 계획이다. 사실 국내도 마찬가지지만, 글로벌 워케이션은 보다 더 비즈니스적인 관점(일문화)으로 접근했다. 일본은 지역개발, 지역기업의 인적/물적 인프라 유치에 관심이 많은데, 당사의 글로벌 전략과 비즈니스 연계성 등을 통해 서로 win-win할 수 있도록 했다. 특히, 이번 휴가시 방문에선 단순히 워케이션 인프라만 체크한 것이 아니라, 지역의 상업시설, 산업단지 그리고 휴가시 시장 및 이하 관계자들과 수차례 미팅하며 다양한 내용을 협의했는데 이것이 주요하게 작용했다.조직문화는 단순히 직원들의 만족도를 체크하는 수준에 머물러서는 안 된다. 구성원 개인의 성장이나 조직의 성과로 이어질 때 비로소 조직문화는 빛을 발하고, 일하는 문화는 지속적으로 발전해나갈 수 있다. 그러니 조직문화를 담당하는 HRD스탭이 워케이션을 도입하려고 한다면, 궁극적으로 우리가 달성하고자 하는 end image의 가치를 명확히 하고, 이에 맞게 워케이션을 운영해야 한다. 그러면 워케이션은 분명 성공적인 결과물로 이어질 것이라고 생각한다.최대영 팀장대상홀딩스 기업문화팀에서 대상그룹 기업문화 전반의 전략 수립과 프로젝트 수행을 담당하고 있다. 대상(주)와 대상홀딩스에서 약 20년간 핵심가치 전파, HRD제도 및 체계 수립, 핵심인재와 리더육성 등을 담당했고 대학원에서 기업교육을 전공했다. 도서 『인 앤 스테이(2023)』, 『더 워크(2024)』를 발간하며 본인의 조직문화 경험을 많은 독자에게 공유하기도 했다.

글 싣는 순서1. AI 증강 리더의 등장: AI 증강 리더, 그들이 알고 싶다2. AI 증강 리더 육성: 우리 조직에 AI 증강 리더가 많아지려면인공지능(AI) 시대에 필요한 리더의 모습으로 ‘AI 증강 리더(AI-augmented Leader)’가 주목을 받고 있다. AI 증강 리더는 인간 고유의 리더십 역량에 AI의 장점을 결합하여 더 효과적으로 조직을 이끄는 리더를 말한다. 리더는, 조직관리에서부터 의사결정에 이르기까지 다양한 영역에서 AI를 통해 한 차원 증강된 리더십을 발휘함으로써 AI 증강 리더가 될 수 있다. 예컨대, AI를 활용해 조직의 상황을 올바르게 파악하고, 구성원과의 효과적인 소통을 도모하며, 의사결정에 필요한 인사이트를 제공받는 것이다. 중요한 것은, 이러한 AI 활용과 더불어 리더로서의 철학을 정립하고 자기를 돌아보는 시간을 놓치지 말아야 진정한 AI 증강 리더로 거듭날 수 있다는 점이다.---불확실성과 복잡성이 커지면서 성과, 사람, 조직 모두 놓치지 않고 리더십을 발휘하는 것이 어려워지고 있다. 그러면 안 된다는 것을 알면서도 리더들은 시간과 인력의 제약 속에서 어쩔 수 없이 구성원들을 몰아붙이기도 하고, 회의에 회의를 거듭하기도 한다. 하지만, 이제 리더가 더 나은 리더십을 발휘하는 데 있어 든든한 지원군이 생겼다. 바로 ‘생성형 AI’다.AI는 구성원들의 업무를 효율적으로 바꾸고 있듯, 리더십 발휘에도 큰 도움이 될 것으로 전망된다. 이런 가운데, 생성형 AI 시대에 필요한 리더의 모습으로 ‘AI 증강 리더(AI-augmented Leader)’가 떠오르고 있다."통찰력이나 진정성 같은 인간 고유의 리더십 역량에인간이 따라잡을 수 없는 AI의 장점을 결합하여,복잡한 조직관리나 의사결정 등이 요구되는 상황에서효과적인 리더십을 발휘하는 리더가 AI 증강 리더다."증강(Augmentation)이란 ‘무엇을 더하여 더 강하게 한다’는 것이다. 델의 창립자 마이클 델은 AI가 인간을 대체하는 것이 아닌 증강시키는 도구라고 말한 바 있다. 마찬가지로 AI 증강 리더는 AI가 리더의 역할을 대체하는 것이 아니라, AI를 적재적소에 활용하면서 리더십을 증강하여 조직을 더 효과적으로 이끄는 리더를 일컫는 말이다. 통찰력, 진정성 등 인간 고유의 리더십 역량에 인간이 따라잡을 수 없는 AI의 장점을 결합하여, 복잡한 조직관리나 의사결정 등의 상황에서 효과적인 리더십을 발휘하는 리더가 바로 AI 증강 리더다.AI 증강 리더에 주목해야 하는 이유는 생성형 AI가 갖는 특성에 있다. 기존에도 AI는 활발히 연구되고 있었고 기업 곳곳에 적용되고 있었으나, AI를 업무에 활용하는 것은 일부 전문가의 영역이라는 인식이 컸다. 하지만, 생성형 AI의 등장으로 AI 활용의 인터페이스(Interface)가 ‘대화형’으로 바뀌면서 우리가 쓰는 언어를 통해 누구나 AI를 활용할 수 있게 되었다.게다가 생성형 AI는 방대한 양의 학습과 추론 능력을 바탕으로 다양한 질문에 유연하게 대응한다. 이러한 기술 발전은 리더들의 AI 활용에 있어 편의성을 급격히 높여 AI 증강 리더의 확산을 촉진할 것이다. AI가 리더를 대체하지는 않겠지만, ‘AI를 활용하는 리더가 AI를 활용하지 않는 리더를 대체할 것’이라는 말이 현실화될 전망이다.AI 증강 리더가 되기 위해 리더들은 어떻게 AI를 활용할 수 있을까?첫째, 조직문화 진단에서의 활용이다. 조직문화 진단은 구성원들이 어떤 분위기에서 일하고 있으며, 어떤 고충을 느끼는지 파악하는 것이다. 그 일환으로 기업들은 조직문화 서베이를 실시하고 있으나 정해진 형식의 결과 리포트를 받아보는 데 그치는 경우가 많다. 결과 데이터로 추가 분석을 하면서 조직을 보다 정확히 들여다보고 싶지만, 이를 위한 시간적 여력이 없는 리더들도 많다. 그런데, 생성형 AI를 활용하면 간단한 질문만으로 조직의 상황을 쉽고 입체적으로 파악할 수 있다.구성원들의 업무 몰입도가 예전 같지 않아 고민인 리더를 가정해보자. AI 증강 리더라면, AI에게 ‘업무 몰입도가 낮은 구성원들이 주관식 설문에 답한 내용을 분류하고 주요 키워드를 뽑아줘’라고 물어볼 것이다. 그러면 AI는 주요 토픽과 키워드를 정리해주고 리더는 조직에 퍼져있는 문제를 면밀히 파악할 수 있다. 물론 이를 위해선 RAG(Retrieval-Augmented Generation) 기술을 적용해 AI에 서베이 데이터를 결합한 시스템을 구축해야 한다. 지금의 기술 환경은 이와 같은 시스템을 자체 구축하는데 충분하며 글로벌 서베이 플랫폼 업체들도 관련 기능들을 제공하고 있어, 리더가 AI와 대화하며 조직을 분석하고 진단하는 모습은 보편화될 것이다.둘째, 구성원과의 소통에 AI를 활용할 수 있다. 리더의 소통 역량 향상을 위한 AI 활용법은 두 가지로 나뉜다. 리더가 구성원과의 면담에 들어가기 전에 어떻게 소통해야 할지 AI에게 물어보는 사전적 활용, 면담 후에 자신의 대화에 대해 AI에게 평가를 요청하는 사후적 활용이다. 사용상의 편의성과 효용성 측면에선 사후적 활용이 먼저 시도하기에 적합할 것으로 보인다.실제 AI를 활용한 소통 역량 평가의 유효성을 입증한 실험이 있다. 스위스 국제경영개발원은 리더의 소통 역량을 AI로 평가한 실험 결과를 올해 발표했다. 보유한 코칭 데이터를 GPT-4 모델에 파인 튜닝(Fine-tuning) 방식으로 학습시킨 뒤, 대화 내용을 바탕으로 리더의 소통 역량을 평가하고 개선점을 도출했다. 대조군으로 설정한 전문가 평가와 AI 평가의 결과는 상당 부분 유사했고, 참여한 리더들도 높은 만족도를 보였다. 구성원들의 소통형 리더에 대한 니즈가 높아지는 만큼, AI를 통해 리더의 소통역량을 개선해보는 것도 가치 있는 시도로 보인다.셋째, AI를 통해 비즈니스 인사이트를 보완하는 것이다. 경영의 복잡성이 높아지면서 리더들은 의사결정에 많은 부담을 느끼고 있다. 이런 복잡성 속에서도 의사결정의 정확도를 높이기 위해 리더들은 정보의 홍수 속에서 어떤 것들을 살펴봐야 하는지 식별해야 하는 막중한 임무를 감당하고 있다. 뛰어난 직관과 경험을 갖췄다고 하더라도, 리더도 사람인지라 고려해야 할 요소를 놓칠 가능성이 존재한다. 하지만 AI를 통해 이를 보완할 수 있다. AI는 인간이 물리적으로 학습할 수 없는 방대한 양의 정보와 지식을 미리 학습했다. 그렇기에 리더의 인사이트에 AI의 의견이 더해진다면, 놓칠 수 있었던 ‘논리적 사각지대(Blind Spot)’가 메워져 더 나은 의사결정의 토대를 마련할 수 있다.무엇보다, AI 증강이 강조되고 있는 시대임에도 리더들이 여전히 놓치지 말아야 할 것은 ‘인간다움(Humanness)’이다. AI는 리더십을 향상시키기 위한 도구일뿐, AI 활용 자체가 목적이 되어서는 안된다. 리더들은 리더로서의 철학, 태도, 가치관을 올바르게 정립하고, 자신을 되돌아보는 시간을 끊임없이 가져야 한다. 이러한 인간다움의 토대 위에 AI 활용이 얹어질 때 비로소 진정한 AI 증강 리더로 거듭날 수 있다.이한빈 연구위원LG경영연구원에서 HR Tech, People Analytics를 연구하고 있다. IT기술의 발전이 조직 및 인력 운영에 미치는 영향, AI/Big Data 기반의 HR 데이터 분석이 주요 연구 분야다. 서울대 공과대학 및 동 대학원에서 기술경영을 전공했고, 티맥스그룹에서 인사시스템 기획/개발 업무를 담당했었다. 기술과 경영의 접점에 호기심을 갖고 관련 연구 활동을 지속하고 있다.