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[리상섭 교수] 뉴 노멀 시대, HRD 트렌드
필자는 뉴 노멀 시대의 주요 트렌드와 이를 바탕으로 한 HRD 트렌드에 관해 다뤄보고자 한다. 먼저 뉴 노멀 시대의 주요 트렌드를 살펴보면 다음과 같다.첫째, 포스트 코로나 또는 위드 코로나 시대를 맞이하며 근로 방식이 변화하고 있다. 재택근무와 화상 회의가 예전에 비해 많아졌고, 비대면 교육이 확대되면서 비대면 교육에 대한 인프라 투자가 증가하고 있다. 동시에 집합교육과 비대면 교육의 하이브리드화가 가속되면서, 기존의 인재개발원이라는 하드웨어의 활용법에 대한 고민도 커지고 있다.둘째, 조직 내 디지털 트랜스포메이션이 모든 분야에 점차 정착되고 있다. 이에 부응해서 학습자 개인 맞춤형 학습인 ‘적응형 학습(adaptive learning)’이 확대되고 있으며, 동시에 학습플랫폼 기반 자기주도학습을 위한 조직문화가 확산되고 있다.셋째, 인적구조의 변화에 따라 이문화 이해와 다양성 관리의 중요성이 증가하고 있다. 밀레니얼세대, Z세대, 여성 임직원 수의 증가로 인해 조직 내 세대 간 이슈가 발생하는 까닭이다. 그래서 세대 간 이슈 해결을 위한 리더십과 소통의 중요성이 확산되고 있다. 이러한 세 가지 뉴 노멀 시대의 주요 트렌드에 기반해서 HRD 트렌드를 살펴보면 다음과 같다.---첫째, 조직 내 전략적 HRD 강화 방안의 지속적 고민이다. 조직의 전략적 파트너 역할 강화를 위해 저성장 분위기를 극복할 중장기 HRD 계획을 수립하고, HRD 영역에서 선택할 부분과 집중할 부분을 구분하고, 관리자 리더십 강화를 위해 HRD 부서의 리더십 진단과 개발 기능을 강화하는 것이다. 또한, 조직문화를 강화하기 위해 다양한 방법으로 조직의 가치와 지향하는 문화를 임직원에게 내재화하고, 그와 연계한 HRD 구현을 통해 애자일 조직과 열린 조직을 구축하고, 임직원 동기부여와 몰입을 촉진하기 위한 여러 솔루션을 제공하는 것이다. 즉 현장 중심 HRD 부서로의 역할을 강화하기 위해 현업에서 발생하는 실제 문제에 기반해서 그 문제의 해결방안을 찾는 교육과정이 많아지고 있으며, 교육훈련 이외의 여러 HRD 방법론이 개발되고 있고, HRD 측정 및 평가 시 Level3 평가 적용이 정착되고 있다.둘째, 리더와 핵심인재 육성과 리더십 개발 중요성의 강화다. 리더 육성과 리더십 개발 방법의 다양화 및 고도화를 위해 외부 전문가 활용과 사내강사 육성을 통한 리더 육성과 리더십 개발이 사용되고 있다. 그리고 검증된 사내외 코치를 피코치와 매칭시켜 성과를 향상시키는 코칭이 실시되고 있고, 실제 문제를 갖고 해결방안을 도출하는 학습을 실행하기 위해 다양한 액션 테크놀로지 기법이 적용되고 있으며, HRD 부서의 리더십 개발과 진단 센터로의 전문성이 강화되고 있다. 그리고 핵심인재 육성의 중요성이 증가하여 인적 구조의 변화에 따른 밀레니얼세대, Z세대, 여성 대상 핵심인재 육성이 강화되고 있다. 특히 밀레니얼세대와 여성 리더십 개발 방법에 대한 관심이 증가하고 있고, 밀레니얼세대와 여성 핵심인재의 선발, 배치, 육성, 평가, 보상 등의 관리가 강조되고 있다.셋째, 디지털 학습과 하이브리드 학습의 확산이다. 학습플랫폼 기반 자기주도의 개인 맞춤형 학습을 강화하기 위해 적응형 학습(adaptive learning)이 확산되고 있으며, 빅데이터를 기반으로 학습 데이터를 분석해서 콘텐츠를 큐레이션하고, 이를 바탕으로 개인별 학습을 추천하는 AI 기반 학습 체제를 구축하고 있으며, 러닝 데이터 대쉬보드를 구축하고, 학습민첩성을 강조하고 있다. 또한, 디지털 학습과 집합교육의 하이브리드 학습 확산을 위해 비대면 실시간 교육 인프라에 투자하고 있으며, e-러닝, 스마트러닝, 비대면 실시간 교육, 소셜 러닝, 마이크로러닝, 게이미피케이션, AR/VR, 메타버스 등의 다양한 디지털 학습과 집합교육을 학습자의 특성에 맞춘 하이브리드 학습이 가능하도록 설계하고 있다. 따라서, HRD 관계자들은 고성과 창출을 위해 뉴 노멀 시대의 주요 트렌드와 그것을 골자로 하고 유사성이 많은 HRD 트렌드를 읽어내며 중장기 HRD 전략을 수립 및 실행할 필요가 있다.리상섭 교수동덕여자대학교 교육컨설팅학과 교수 겸 동덕캠퍼스타운사업단 단장 및 창업교육센터장이다. LG전자 본사 러닝센터 차장과 동덕여대 리더십센터장을 역임했고, 관심 분야는 글로벌 HRD, 평생교육, 리더십, 이문화, 법인장, 주재원, 현채인이다. 삼성전자, 현대자동차, LG디스플레이 등에서 프로젝트, 강의, 자문 등을 수행해 왔다.
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[문형남 회장] 국가 발전의 앞날, HRD에 달려 있다
우리나라만큼 교육을 중시하고 투자를 많이 해온 나라는 없다. 그런데 아직도 그 교육의 목적부터 정확히 인식되지 않고 있고, 경제·사회 변화에 대응하고 나아가 국가의 경제·사회 발전을 주도할 인재를 양성하지 못하고 있다는 비판을 받고 있는 현실이 정말로 안타깝다.HRD. 최근 러시아-우크라이나 전쟁과 중국의 전략으로 초래된 물적자원의 공급 부족으로 인해 우리나라 경제의 생존이 위협받고 있다. 그러니 이제는 우리나라 경제·사회 발전을 위한 근본적 자원에 대한 인식이 새로워져야 한다. 그동안 가끔씩 HRD가 국가발전의 핵심이라고 하는 말을 들어왔다. 그러나 아직도 절실하게 느끼지 않는다는 느낌이며 여전히 HRD가 최고의 가치로 실행되지 않고 있다.이미 수없이 지적되어 왔지만 앞으로는 ‘죽은 공교육으로 인한 실업자 양산, 우수 대학교 출신 인재들의 산업사회 활동 부적응’ 그리고 ‘경제와 사회 발전을 주도할 인적자원의 부족을 어떻게 해결해나갈 것인가’하는 주제를 내걸고 많은 사람이 머리를 맞대며 심층적으로 논의해나가야 할 때다.---4차 산업혁명의 시대, 자율과 창의력이 곧 인재의 핵심역량인 시대를 맞아 세계 제1의 우수한 두뇌를 가진 우리로서는 세계를 주도할 기회의 시간이 됐다. 사실 우리나라는 3차 산업혁명의 시대부터 정말 세계의 경제를 주도할 수 있는 호기를 맞았었다.우리나라 학교교육 그리고 그 중심인 고등학교와 대학교가 국가의 경제와 사회 발전에 기여할 수 없다고 하는 평가와 비판은 이미 수없이 제기되어 왔다. 이제는 우리나라 교육의 중심이 HRD가 돼야 한다. 경제와 사회 운영의 핵심인 기업이 HRD의 중심이 돼야 하며, 국가는 HRD 실행에 전폭적으로 지원해야 한다.우리나라 대기업의 대졸 신입사원의 70% 이상이 3년 이내에 힘들게 얻은 직장을 그만둔다고 하는데, 그 원인이 바로 매너리즘에 빠진 직업생활과 구시대적인 직장문화라는 것은 이미 알려진 현실이다. 이러한 현실을 이겨낼 수 있는 것이 바로 개인과 조직의 역량개발이다.HRD가 국가발전의 핵심 전략이 되어 실행되려면 CEO의 역할이 중요하지만, 그보다 중간관리자들의 역할과 실행력이 훨씬 더 높아져야 한다. 일본의 경제성장 핵심 주체가 기업에서 누구였는가. 많은 학자가 중간관리자의 역량이었다고 평가하고 있다. 그러니 중간관리자들이 CEO의 전략적 파트너가 되어 큰 역할을 해낼 수 있도록 시스템을 짜고 투자해야 한다.HRD의 핵심은 인력의 장점을 정확하게 파악하고 그들의 장점이 경제·사회 활동의 중심 역할을 할 수 있도록 운영 시스템을 개선하고 실행해서, 잠재력 있는 인력들이 자율적으로 능력을 발전시켜 나가도록 지원하는 것이다.세계의 경제 조류를 보면 3차 산업혁명 시대에서 짧은 시간 만에 4차 산업혁명 시대로 변화하고 있지 아니한가…. 이렇게 급속한 경제적 환경 변화에 즉각적으로 대응하고 빠른 변화의 시대에 대처해서 문명의 변화를 주도할 수 있는 인력을 길러낼 수 있도록 HRD도 변화해야 한다.얼마 전 우리나라의 자랑거리이며 이미 세계 대중음악의 스타가 된 BTS가 휴식을 가지며 자기발전을 위해 탈바꿈하겠다는 인터뷰가 있었다. 이제 각 멤버가 자기의 장점을 살려 나갈 수 있도록 하기 위해서였다. 이제 인적자원이 물자를 생산해내는 도구 내지 분자로서의 역할에 그치는 시대가 지나고 있지 않는가. 벌써 문명의 도구가 완전히 바뀐 시대가 되지 아니했는가…. 그런 만큼 문화의 조류도 급속하게 바뀌고 있다. 이제 인재의 일도 변하고 있고, 업무도 역할도 바뀌고 있다는 것을 정확히 인식해 나가면서 기업과 조직의 구성원이 그에 상응하는 능력을 갖출 수 있도록 하고, 그로써 제 역할을 다할 수 있도록 HRD 기능이 운영돼야 한다.문형남 회장노동법 박사로 현재 ‘JOINS JOB’ 회장을 맡고 있다. 한국기술교육대학교 총장 시절 우리나라 최초로 인력개발전문대학원을 창설했다. 제15회 행정고시에 합격한 이후 40여년 동안 고용노동부를 중심으로 공직에서 활동했었다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
우리는 살아가면서 수많은 복잡한 감정을 경험한다. 성적 충동, 도발적 충동, 적개심, 원한, 좌절감 등이 그것이다. 하지만 한편으로는 그 모든 것을 억압하려는 마음, 즉 갈등으로 괴로워한다. 우리가 인생에서 겪는 여러 불안은 바로 그런 갈등의 산물이다. 불안한 감정은 곧바로 몸과 마음으로 나타나 우리를 고통 속으로 몰아간다. 따라서 어떻게 해서든 그런 갈등과 불안 상태에서 벗어나려고 애쓰는 것이 심리적 현상이다.갈등葛藤은 문자대로 해석하면 칡葛과 등나무藤가 얽힌 상황이다. 갈등은 인간의 정신생활을 혼란하게 하고 내적 조화를 파괴하며, 갈등상태는 두 개 이상의 상반되는 성향이 거의 동시에 존재하여 어떤 행동을 할지 결정하지 못하는 것을 말한다.문명생활은 정서의 표현을 제한하고, 충동적 만족을 제약한다. 가령 원시시대에는 자신을 지키기 위해 적을 죽이는 일은 극히 당연하게 여겨졌다. 그러나 오늘날에는 그렇게 마음대로 행동할 수 없다. 현대생활에서는 여러 목적이나 이상이 서로 모순된다. 삶이란 바로 항쟁 그 자체이다.프로이트는 리비도(Libido), 즉 넓은 의미의 성욕은 사회의 풍습과 충돌하고 모순되므로 그 만족이 억압되어 무의식의 세계로 밀려나는 일이 많아 여러 방어기제나 신경쇠약이 발생한다고 주장했다. 그러나 심리학자 레빈에 따르면, 갈등은 다음의 세 가지 경우에 일어난다.첫째는 두 개의 끌어당기는 힘이 거의 같은 세기로 동시에 반대로 작용하는 경우, 즉 매력 있는 목표 두 개가 있는데, 어느 쪽을 택하면 좋을지 결정하지 못할 때다. 여성이 사랑하는 남성과의 결혼과 자신의 역량·경력개발에 도움이 되는 좋은 직장 사이에서 진퇴양난에 빠진 경우를 생각하면 된다. 둘째는 두 개의 마이너스 유인성이 거의 같은 세기로 동시에 작용하는 경우다. 즉 앞은 낭떠러지고 뒤에는 호랑이가 있는 상황으로써 어느 쪽으로 가도 화를 면할 수 없다. 셋째는 플러스의 유인성이 동시에 마이너스의 유인성을 수반하는 경우다. 시험에는 합격하고 싶은데, 공부는 하기 싫은 때가 그러하다.갈등은 개인뿐만 아니라 사회적 집단에서도 발생할 수 있으며, 개인과 집단의 내적인 충돌과 외적인 충돌을 모두 포함한다는 점에서 주목할 필요가 있다. 따라서 갈등을 이해하기 위해서는 개인 내부에서 일어나는 갈등과 집단 사이의 갈등을 구분해서 살펴볼 필요가 있다.자아 즉, 에고는 즉각적인 보상과 만족에 의해 작동되는 무의식적이고 충동적인 부분이며, 초자아는 이와 반대로 주어진 상황에서 도덕적으로 올바른 선택과 행동을 하는 것을 목적으로 하는 내재화된 통제를 나타낸다. 이들 가운데서 자아는 즉각적이고 충동적인 이드와 매우 엄격한 도덕적 원칙을 내세우는 수퍼에고 사이의 균형을 유지한다. 그리고 현실적이고 사회적으로 수용 가능한 결정이나 행동을 하는 중재자 역할을 한다.예를 들어 ‘때리고 싶은’ 공격 충동과 ‘때리는 것은 나쁜 것’이라는 도덕적인 관념이 충돌할 때, 이드와 수퍼에고 사이를 중재하는 성숙한 자아를 지닌 성인은 사회적으로 수용 가능한 타협점을 찾을 수 있다는 것이다. 폭력을 사용하지 않고 대화로 상황을 해결하기 위한 시도를 떠올리면 될 것이다. 이처럼 자아의 역할은 이드와 수퍼에고 사이의 균형을 유지하는 데 매우 중요하다. 그러나 프로이트는 자아가 충분한 중재자 역할을 하지 못한 채 이드와 수퍼에고 간의 갈등이 지속적으로 발생하면 불안과 동시에 공포에 가까운 고통스러운 심리적 상태가 발생할 수 있다고 말했다.이드와 수퍼에고 간의 갈등은 무의식적으로 발생하기 때문에 많은 사람이 이들 간의 갈등과 거기서 비롯된 불안을 의식하지 못한다. 이러한 보이지 않는 갈등과 불안을 극복하기 위한 방법으로 우리의 자아는 억압, 부정, 투사, 반동형성, 합리화, 주지화 등과 같은 자아 방어기제를 활용한다. 또한, 우리의 자아는 갈등에 대처하기 위해 충동과 불안을 유발하는 생각을 의식 밖으로 밀어내거나, 거부하거나, 자신의 생각을 마치 다른 사람들이 가지고 있는 것으로 치부하며 타인에게 전가한다. 때로는 자신의 생각이나 행동을 정당화하는 등의 다양한 방식을 사용하여 갈등을 조정하고 자신을 보호하는 것이다.
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[엄준하 발행인 메시지] 마음의 영점
지금은 앞이 보이지 않는 시대입니다. 코로나19 팬데믹은 언제 끝날지, 경제는 어떻게 될지, 앞으로의 근로형태는 어떻게 변할지, 세계는 어떻게 바뀌어 갈지….보이고, 들리는 모든 것들이 마음을 불안하게 합니다. 앞이 보이지 않는다는 것은 안개가 자욱한 길과 같습니다. 인간의 마음은 실체를 알 수 없는 것에 강한 공포감을 느낍니다.제가 갖고 있는 관심분야 중의 하나는 ‘정신세계’입니다. 그래서 젊은 시절부터 이 방면의 책을 읽거나 또는 강연에 열심히 참석해 왔습니다. 그뿐만 아니라 인간의 정신개발을 위해서는 과연 어떠한 과정과 작용이 필요한가를 더 공부하기 위해 ‘인간개발’ 분야를 전공으로 택했습니다.왜냐하면, 인간은 동물과는 달리 자신의 경험을 바탕으로 한 ‘자유 의지’라는 정신을 가지고 있기 때문입니다. 인생의 승패와 행불행幸不幸도 바로 이 정신이 좌우합니다. 그런데 우리가 쓰는 용어 가운데는 정신과 의미가 같지만 다른 용어들이 있습니다. 의식, 마음, 영혼 등이 그렇습니다. 그래서 여기에서는 우리가 흔히 쓰는 마음을 언급하고자 합니다.마음이란 과연 무엇일까요, 그리고 마음은 어떻게 만들어지는 것일까요?우리는 마음이 생성되고 작용하는 원리를 잘 모릅니다. 그러나 만일 마음의 생성 원리를 안다면 그리고 그 작용에 대해서 안다면 평소 겪고 있는 괴로움에서 벗어나거나 타인과 건강한 관계를 맺는데 커다란 도움이 될 것입니다.눈에 보이지는 않지만 우리 인생 전반에 걸쳐서 가장 큰 작용을 하는 것이 바로 이 마음입니다. 마음 때문에 삶이 성공할 수도 있고 또는 실패할 수도 있습니다. 그래서 불교에서는 이 마음을 일체유심조一切唯心造라는 말로 함축해서 표현하고 있습니다. 다시 말해 모든 것은 마음이 만든다는 것입니다. 그런데 이 마음에 대해서는 어느 학교에서도 가르치지 않습니다. 우리는 잠잘 때 외에는 늘 이 마음으로 인해서 괴롭기도 하고 슬프기도 하고 또는 기쁘기도 합니다. 우리가 매일 같이 들여다보는 휴대폰이나 전자제품은 사용법대로 쓰면 얼마든지 편리하게 쓸 수 있습니다. 그러나 우리의 마음은 사용설명서가 없습니다. 물론 있을 수가 없습니다. 그야말로 각자가 알아서 쓸 수밖에 없습니다.불교에서는 마음이 만들어지는 과정을 오온五蘊 즉, 색色, 수受, 상想, 행行, 식識으로 표현하고 있습니다. 다시 말해 신체는 외부의 정보를 받아들이는 기관입니다.눈은 사물의 형체를 알아보고, 귀는 소리를 듣고, 코는 냄새를 맡고, 입은 맛을 알고, 피부는 느낌을 느끼는데 이것을 우리는 외부의 정보를 받아들이는 감수기관이라고 하며 또는 오감五感이라고도 합니다. 이렇게 정보를 받아들이면 뇌에서 상想이 생깁니다. 그러면 그 개체성의 본능에 의해서 자신에게 ‘좋다’, ‘나쁘다’라는 이미지와 감정이 생겨납니다. 어떻게 보면 마음은 사실 복잡하지 않습니다. 단순히 ‘기분이 좋다’ 또는 ‘기분이 나쁘다’라고 하는 감정의 변화일 뿐입니다. 이렇게 경험을 받아들이는 내면의 조건(동기, 인지, 행동)이 ‘좋다’와 ‘나쁘다’를 결정합니다. 인간이 경험하고 학습한 것이 내면의 조건이 되고 다시 경험(동기, 인지, 행동)을 만드는 것입니다."마음의 성장은 평생동안 계속해서 이뤄집니다.그러니 나의 삶을 중심에 두고 의미, 가치, 동기를 찾아성공과 행복의 시작인 마음의 영점을 회복해야 합니다."몸의 성장은 성인이 되면 멈춰버립니다. 그러나 마음의 성장은 평생동안 계속 이뤄집니다. 마음의 성장을 위해서는 마음에 대한 지식과 마음을 다루는 기술이 필요합니다.지금처럼 앞이 보이지 않고 불투명한 시대에는 마음성장을 통한 마음의 영점 조절이 중요합니다. 나의 삶을 중심으로 의미를 부여하고 가치를 찾아 동기를 회복하는 것이겠지요.그러니 욕구와 생각의 짐을 풀고 마음의 영점을 회복합시다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[최용범 교수] 퍼포먼스 컨설팅 모델 GAPS
레오나르도 다빈치는 “이론 없이 실행하는 사람은 마치 키나 나침반 없이 배를 바다에 띄워놓고 어디로 가야 할지 방향을 집지 못하는 선원과 같다.”라고 말했다.성공적인 퍼포먼스 컨설턴트는 일상 활동에서 자신을 이끌어 주는 컨설팅 모델을 수립하고 활용한다. 퍼포먼스 컨설턴트는 항상 새로운 상황과 새로운 도전에 직면한다. 고객은 예상했던 것과 다른 반응을 보이거나 컨설턴트의 전문 영역 밖의 것을 요구하기도 하기 때문이다. 이런 상황에서 컨설팅 모델은 컨설턴트가 어떻게 생각하고 반응해야 하는지를 안내해준다. 이 모델은 새로운 정보를 해석하고 새로운 상황에 적절하게 반응하는데 필요한 기본 틀을 제공할 뿐만 아니라 사람의 인식, 결정, 행동을 인도하는 틀도 제공한다.성공적인 퍼포먼스 컨설턴트는 당면한 상황에 적절히 대처하기 위해 모델을 사용하는데 퍼포먼스 컨설팅을 위한 가장 기본적인 구성 요소는 ‘요구 위계도’이다. 컨설팅 요구를 받았을 때 우선 컨설턴트는 그 요구가 어떠한 요구인지 파악해야 한다. 현업에서 수행하고 있는 직무와 근무환경에 관한 것인지, 실적 간의 관계를 규명하는 요구인지를 파악해야 한다.---요구 위계도에서의 요구는 크게 사업 요구, 퍼포먼스 요구, 직무환경 및 역량 요구로 구분할 수 있다. ‘사업 요구’는 가장 높은 수준의 컨설팅 요구이며, 조직을 성공적으로 유지하기 위해 달성해야 하는 사업 목적과 목표다. 사업 요구의 결과는 양적으로 측정할 수 있다. 시장 점유율 증가는 사업 요구의 한 예이다. 사업 요구의 다른 예로는 고객 만족도 제고, 운영의 효율성 증가, 직원의 만족도 향상, 예비비의 증가 등을 들 수 있다. ‘퍼포먼스 요구’는 자신만의 특별한 직무를 수행하거나 사업 목표의 성취를 돕는 직원들에게 요구되는 현업에서 성취해야 하는 성과와 행동을 기술한 것이다. 퍼포먼스 요구는 사업 목표를 성취하기 위해 직원들이 무엇을 더 해야 하고, 더 잘해야 하며, 다르게 할 수 있는지 정의한다. 퍼포먼스 요구는 행동 용어로 기술한다. ‘직무환경 및 역량 요구’는 현장에서 업무를 수행하는 팀들에게 직접적인 영향을 미치며, 사업 목표 달성에 기여하거나 방해가 되기도 한다. 직무환경은 업무 프로세스, 정보 시스템, 인센티브와 같은 조직의 기본적인 인프라를 뜻한다. 즉 업무 팀이 사업 목표를 성취하기 위해 요구되는 업무수행을 지원하는 요인이다.퍼포먼스 컨설턴트로서 실제 사업과 퍼포먼스 사이의 차이(gap)가 왜 일어나는지 그 원인을 규명하는 일은 핵심적인 성공 요소이다. 증상이 아닌 실질적인 원인을 규명하는 컨설턴트에게 도움을 주는 것이 갭 재퍼(gap zapper)라는 도구이다. 갭 재퍼는 현업에서 성과에 장애가 되는 원인의 범주를 규정한다. 직원에게 영향을 미치는 내적 요인은 역량 요구를 가리킨다. 이것은 직원의 내부에 잠재되어 있는 것으로, 그들의 성과를 돕거나 아니면 방해하는 요인을 뜻한다. ‘기술과 지식’은 현업에서 직원들이 성공적으로 성과를 도출하기 위해 반드시 알아야 하는 것과 할 수 있어야 하는 것을 가리킨다. ‘타고난 능력’은 각자를 독특하게 만드는 내재된 고유성분이라 할 수 있다. 여기에는 배경, 교육, 업무 경력뿐 아니라 특성이나 속성 등이 포함된다.조직에 영향을 미치는 내부 요인은 직무환경 요구의 5가지 범주로 구성되어 있다. 역할과 기대치의 명료화, 코칭과 강화, 인센티브, 업무 시스템과 프로세스, 정보, 직원, 도구, 직무 보조물에 대한 접근성이 그것이다. 이 요인들이 긍정적인 방향으로 구현된다면 성과 향상에 도움을 줄 것이다. 그렇지만 부재하거나 장애가 된다면 성과 창출이 지체되도록 만들 것이다. 직무환경 요인은 조직 경영의 관리하에 있다는 점을 명심해야 한다.조직에 영향을 미치는 외부 요인은 조직의 관리에서 벗어나 있는 요인을 가리킨다. 예를 들어 조직에 영향을 미치는 경쟁 압박, 경제 상황, 날씨, 규제 요건 등이다. 조직 내 어떠한 개인이나 팀도 이러한 요인을 변화시킬 수 없다. 오히려 리더는 이러한 외부 요인의 영향에도 불구하고 조직을 성공적으로 이끌기 위한 전략을 구상해야 한다.이처럼 요구되는 사업과 퍼포먼스 결과를 성취하기 위해 필요한 상황 분석과 적절한 조치 결정에는 분명 상당량의 정보가 요구된다. 현재 이용 가능한 엄청난 양의 정보를 관리하고 조직하는 것이 얼마나 큰 일인지 모두가 잘 알고 있다. 어떤 정보가 중요하고 적절한가? 비록 이용 가능할지라도 현재의 상황에 필요 없는 정보는 무엇인가? 무엇보다 중요한 것은 현재는 알 수 없지만 어떤 정보가 필요할지를 아는 것이다. 이런 질문들을 통해 퍼포먼스 컨설턴트는 특정 사업 문제와 기회를 해결하는데 필요한 정보를 얻을 수 있는데 이를 돕는 도구가 ‘갭스! 맵(GAPS! Map)’이다. 갭스! 맵을 통해 획득하게 되는 정보는 주로 목표(SHOULD), 현상(IS), 그리고 원인(목표 달성에 도움이 되거나 방해가 되는 요인)에 초점이 맞춰진다. 이러한 목표-현상-원인(SHOULD-IS-CAUSE) 정보는 사업 목표를 달성하는데 필요한 성과 향상 기대치를 파악하고, 이에 효과적으로 도달하기 위해 활용될 수 있다. 그런가 하면 갭스! 맵은 다음 사항에 대한 체계를 제공하기 위한 도구이다.첫째, 고객이 제시한 사업과 퍼포먼스 목표(SHOULD)를 규명하고 명확히 하는 것이다. 둘째, 상황에 대해 알 수 있는 적합한 목표-현상-원인(SHOULD-IS-CAUSE) 정보를 조직화하는 것이다. 셋째, 알려지지 않은 상황을 파악하는데 유용한 정보가 무엇인지 결정하는 것이다. 이는 적합한 해결안을 선정하기 위해 반드시 얻어야 하는 정보가 무엇인지 알려준다. 그리고 위험성이 많은 해결안과 자원 투입 대비 결과가 약한 해결안 선택을 피할 수 있게 해준다.최용범 교수연세대에서 인적자원개발 석사, 숭실대에서 평생교육/HRD 박사학위를 받았다. 삼성물산 상사부문 인력개발부서에서 HRD 업무를 시작했고, 현대인재개발원에서 기업의 인재양성을 위한 다양한 프로젝트를 수행했다. 기업 HRD 부서의 전략적 인적자원개발 활동과 최고경영자의 전략적 파트너 역할에 관심을 갖고 컨설팅 및 저술활동을 수행하고 있다.
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[채충일 교수] HR 애널리틱스의 역할과 의의
HRD/People Analytics는 조직 내에 존재하는 가용한 데이터를 모으고, 가공하고, 분석함으로써 HR 또는 사람과 연관된 조직 내 비즈니스 관련 질문들에 답하기 위한 분석/실용적 연구프로젝트로 정의되곤 한다. HRA/PA의 역할과 의의는 자료의 양, 복잡성, 결과의 합리성이라는 세 가지 측면에서 고려해 볼 수 있다. 무엇보다 지금은 분석이(HR/People analytics) 무엇을 해결해 줄 수 있느냐는 기대와 희망보다는 분석이 조직 내 HR/HRD 영역의 의사결정 과정에서 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 당위성을 논의할 시점이다. 사실 HRA/PA는 그 자체로 무엇을 해결해 주지 않는다. 핵심은 질문이며, 그다음은 분석의 결과를 활용해서 개선할 ‘의지’다.HRD/People Analytics는 연구자들에 따라 다르게 정의될 수 있으나 일반적으로 조직 내에 존재하는 가용한 데이터를 모으고, 가공/분석함으로써 HR 또는 사람과 연관된 조직 내 비즈니스 관련 질문들에 답하기 위한 분석/실용적 연구프로젝트로 정의되곤 한다. 일례로 이직과 성과에 대한 내부 자료와 외부 자료(공개된 재무보고서 등등)를 비교하거나, 관리역량과 성과 간의 관계를 탐구하거나, 조직 내 구성원들의 사회경제적 특성과 임직원들의 퇴직과의 관계에 가설을 설정하고 향후 추세를 예측하거나, 실행그룹 수준에서 서비스기류(climate)와 관심 그룹 수준의 효과성을 검증하는 등 조직 내의 사람 관련 이슈들에 새로운 시각을 갖게 해줄 것으로 기대되고 있다. 또한, 기존 조직문화 조사를 통한 조직문화 수준에서의 관심 변인 간의 상관관계와 주요 성과지표의 관계성을 확인하는 등 이미 몇몇 기업들에서 이를 적용하기 시작하는 시점에 와 있다. 아울러 HR/People Analytics는 조직 수준에서 얻어진 분위기, 바라는 점, 장·단점을 물어봄으로써 얻어진 정성적 자료의 분석 등을 통해 조사 자료와 비교함으로써 얻어진 유사성과 상이성을 조직문화 개선에 활용 가능하게 하거나 조직 내 소통과 협업 관계를 네트워크 분석을 통해 실증하여, 어떤 관계적 특성이 조직 또는 사업부 또는 팀 수준의 소통과 협업에 영향을 주고받는지 이해하고 이를 개선작업에 활용하는 등 조직의 성격과 분석의 목적 및 질문에 따라 여러 사례와 적용점이 있다.---HR/HRD 측면에서 왜 HRA/PA에 대한 이해 및 활용이 중요한가?많은 전문가가 HRD 분야 연구/실무 측면에서 HRA/PA의 중요성을 언급하는데, 주로 자료의 양, 복잡성, 결과의 합리성이라는 측면에서 이를 고려해 볼 수 있다. 자료의 양과 관련해서는 조직의 규모에 따라 상이할 수는 있지만 상대적으로 처리해야 할 자료의 크기와 종류가 이미 늘어나 있다. 기존에 사용했던 도구(주로 엑셀)만으로는 점점 처리가 어려워질 때가 있다. 또한, 시간이라는 축을 고려하게 되면 시간의 흐름에 따라 분석의 수단도 늘겠지만, 다뤄야 하는 자료의 양과 크기, 그리고 복잡성도 증가하게 된다. 이런 이슈들은 데이터의 취득, 보관, 접근의 문제와도 연결된다. 실무자들은 원자료에 직접 접근해서 데이터를 다루기보다는 조직 내 데이터 관련 부서/또는 팀의 조력을 받아(IT, DATA 분석조직) 데이터를 취득하는 경우가 많다. 이런 경우 데이터 활용의 적시성이 확보되기 어려우며, 원자료 수준에서의 데이터의 무결성, 필요한 자료의 인출에 어려움이 있을 수 있다.처리해야 할 자료의 양적 증가는 보통 자료의 복잡성을 동반한다. 추가되는 변수들과 변경되는 디자인, 그리고 새로운 타입의 데이터(질적 데이터, 관계 데이터, 시계열 데이터)들이 HR/HRD 수준에서도 늘고 있고 이를 다룰 절차와 분석 방법이 필요해졌다. HR/People Analytics는 이런 복잡하고 큰 데이터를 효율적으로 처리할 방법을 제시해 준다. 매회 데이터를 갱신해야 하고 잦은 디자인 변화가 있는 경우, 데이터 관리 차원에서도 문제가 있지만 자료의 복잡성은 분석의 처리 과정과 시간을 늘린다. 이는 비용을 증가시키며, 데이터는 있지만 다룰 수 없는 경우도 생긴다. 엑셀과 같은 상용/범용 소프트웨어의 경우 분석의 기능을 담당해 왔지만, 과도한 수식 또는 꾸밈 등으로 인해 절차적 분석을 행하기도 어려울 뿐만 아니라 복잡한 형식의 데이터를 효율적으로 관리·분석하기에는 무리가 있다.결과의 합리성(명료성, 객관성, 신뢰성, 경제성) 측면에서 처리해야 할 자료의 형태는 양적/질적 자료를 포함한 여러 형태를 포함하지만, 기본적으로는 비정형 데이터의 정형화 기반 전통적인 통계 방법과 새로운 방법들의 적용이 그 근간을 이룬다. 이를 통해 이전에 분석할 수 없었던 형식의 데이터(질적 자료, 시계열 자료, 시퀀싱 자료) 분석이 가능해지면서 기존 분석에서 볼 수 없었던 새로운 시각을 갖출 수 있다는 장점이 있다. 또한, 질적 자료의 양적 처리를 포함한 HR/People Analytics 결과는 명료하며 객관적이다. 그리고 이를 개선/수정하는 과정에서 분석의 과정이 절차적이고 신뢰할만하다면 이를 재사용 및 활용할 수 있으므로 경제적이다. 분석의 절차와 몇 가지 주요 가정들만 만족스럽다면 분석 결과의 신뢰성도 확보할 수 있다. 하지만 데이터를 운용하는 과정과 분석하는 절차가 엄정하지 못하다면 이를 해석하는 과정에서 과도한 주관이나 희망이 개입될 여지가 있다. 거기에 더해 사내 분위기 및 정치적인 입장이 개입된다면 해석의 합리성과 신뢰성을 잃어 분석의 의미가 무용할 수 있다.HRD 측면에서 분석이(HRA/PA) 조직의 어떤 문제들을 해결할 수 있는가?이제는 분석이(HR/People analytics) 무엇을 해결해 줄 수 있느냐는 기대와 희망보다는 분석이 조직 내 HR/HRD가 관심을 두는 영역의 의사결정에서 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 당위성을 논의할 시점에 도달했다고 생각한다. 조직의 성격이 다양하고 사업영역이 다르며 이와 관련된 문제들이 상이하므로 단순히 어떤 문제라고 단언하기는 어렵지만, 적어도 이런 문제들을 HR/People Analytics가 다뤄야 한다는 논의는 시작되어 왔다.HRD 입장에서 HR/People Analytics는 기존의 분석 결과를 통합·비교할 수 있게 함으로써 분석의 결과를 통해 HR 기능 전반에 새로운 시각을 제공할 수 있어야 한다. 그리고 조직 내 HR/HRD 또는 사람과 관련한 기능들과 부서들에 데이터를 체계적으로 수집, 관리, 보수, 접근할 수 있는 체계를 제시해야 한다. 또한, HR/People Analytics의 분석적 기술들을 통해 HR이 주도하는 새로운 절차, 체계, 활동의 타당성을 검증·평가할 수 있어야 한다. 분석의 도입은 대안적 정책의 선택에 따른 HR/HRD 활동의 결과를 담당자들이 탐지할 수 있게 도와야 하며, 복잡하지만 풍부한 정보를 담고 있는 질적 자료의 체계적 분석은 HRA/PA의 한 방법으로써 HR과 관련한 조직의 비즈니스 관련 질문들에 답할 수 있어야 한다."분석은 그 자체로 조직의 문제를 해결해주지 않는다.그보다는 ‘우리 조직’의 ‘이런 문제’를 어떻게 해결할지정확한 질문을 던지고, 그에 맞춰 분석하며결과물은 반드시 활용하겠다는 ‘의지’가 중요하다."분석은 ‘자세히 들여다본다’는 행위/활동이기에 그 자체로는 조직의 문제를 해결해 주지 않는다. 또한, 분석의 결과는 학계에서의 일반적인 관심인 현상을 아우르는 법칙의 발견, 또는 범용성에 초점이 맞춰져 있기보다는 ‘내 조직’의, ‘이런 문제’를 반영, 진단, 예측하는 사례 성격이 강하기에 끊임없이 관리/갱신돼야 한다. 따라서 분석이 분석의 결과로만 남는다면 새로운 비용을 생성하고 무엇보다도 조직의 효율에 도움이 되지 않는다. 조직의 ‘어떤’ 문제를 해결하기 위해 도입하는 ‘분석’이라는 체계가 오히려 새로운 문제를 만드는 꼴이 될 뿐이다.핵심은 질문이며, 그다음은 분석의 결과를 활용해서 개선할 ‘의지’다. 질문 없는 데이터와 분석은 나침반 없는 망망대해의 조각배와 같다. 따라서 조직 내 사람 관련 이슈들에 어떤 질문들이 유효한지가 중요하며, 그 질문들에 답하기 위해 어떤 HRA/PA 방법론과 체계가 적합할지가 관건이다. HRA/PA는 데이터의 획득, 운영, 접근 등을 합리적으로 디자인해야 하며 이를 통해 조직이 당면한 문제를 정확하게 반영해야 한다. 결국 HRA/PA의 역할과 의의는 사람에 대한 조직 활동과 관련한 질문을 반영하여 획득된 복잡하고, 다양하며, 큰 크기의, 새로운 자료들을 운영·관리하여 이를 해석할 툴을 제시한다는 데 있다. 마지막으로 분석의 결과를 문제해결에 적극적으로 활용할 의지가 실무진 및 프로젝트를 서포트하는 임원 및 관리자에게 있어야 하며 이는 설득의 과정을 거친다. 그렇기에 분석의 결과는 분석의 언어가 아닌 비즈니스의 언어로 전달돼야 하며 이를 지원할 툴과 실무자들의 역량이 요구된다.채충일 교수케인대학교의 중국 캠퍼스, 원저우에서 경영학과의 비즈니스 애널리틱스 전공 주임교수를 맡고 있다. 인사조직 및 개발 분야의 학술 주제에서 computational-aid, data-driven 방법을 활용한 People Analytics/HR Analytics 관련 연구를 진행하고 있다.
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[장동한 교수] 비즈니스 발전 모델과 리스크 관리의 연계
비즈니스 모델의 전격적 수정의 대표적인 예가 Nokia다. 2007년 Apple이 iPhone을 출시하면서 Nokia 휴대폰은 단번에 구식이 됐다. 시장 환경의 급속한 변화는 Nokia의 신속한 대처를 요구했고, Nokia는 2011년-2014년의 구조조정을 통해 휴대폰 사업을 MS에 넘기게 됐다. 이후 Nokia는 특허를 바탕으로 상대적 우위를 가진 신기술 개발에 집중했다. 인프라 기반 네트워크 사업, 클라우드 서비스를 포함한 모바일 네트워크 사업 등이 그것이다.조직의 비즈니스 목표 달성의 기반이 비즈니스 모델이다. 따라서 비즈니스 목표와 관련된 리스크들은 바로 비즈니스 모델의 견고함과 효율성에 직결된다. 조직의 비즈니스 모델은 비즈니스 가치 창출, 고객에게의 가치 전달, 수익 창출 메커니즘 등을 보여주는데, 비즈니스 발전 계획에 따라 비즈니스 모델도 지속적으로 향상될 것이다. 영원히 성공적인 비즈니스 모델은 있을 수 없다. 그래서 비즈니스의 전략적 목표를 완수하는 비즈니스 모델의 발전이 필요하다.비즈니스 발전 모델을 대상으로 비즈니스 운영 과정에서의 리스크 관리를 생각해 본다. 한 조직이 그들이 추구하는 비전을 구현할 수 있는 전략을 세웠다고 하자. 다음엔 동 전략을 구현할 수 있는 구체적인 전술이 필요하다. 여기에서 전략은 ‘조직이 하고자 하는 바’가 되고, 비즈니스 운영은 ‘조직이 현재 하고 있는 것’이며, 전술은 ‘조직이 하고자 하는 바를 어떻게 구현하느냐’의 문제인 것이다. 이런 전략 수행 과정에서 조직이 추구하는 활동들과 발생하는 사건들 속에 리스크가 내재되어 있다고 하겠으며 이런 리스크들을 여하히 관리하느냐가 리스크 관리의 관건이다. 일련의 활동과 사건에 따라 적지 않은 경우 부정적인 결과가 초래되지만 경우에 따라 플러스의 성과를 볼 수도 있다.---비즈니스 핵심 프로세스는 말 그대로 한 조직의 지속적인 성공(또는 생존)을 좌우한다고 할 수 있다. 조직은 핵심 프로세스를 통해 비즈니스 목표를 달성하고 이해관계자들의 기대에 부응한다고 하겠는데, 핵심 프로세스 각각은 비즈니스 가치 창출에 직결되고 이를 통해 이해관계자들의 기대에 부응하기 때문이다. 비즈니스 핵심 프로세스는 네 가지 유형으로 분류할 수 있으며, 다음의 목적을 추구한다. 첫째로 전략 개발과 구현을 위한 프로세스, 둘째로 전술 관리를 위한 프로세스, 셋째로 통상적인 업무를 위한 프로세스, 넷째로 준법 활동을 위한 프로세스다.그리고 조직의 비즈니스 핵심 프로세스가 약할 경우 다음과 같은 문제들이 야기되며 이들이 바로 리스크 관리 대상이 된다. 각각 전략 부재로 인한 리더십 약화 리스크, 전술 부족으로 인한 경쟁력 약화 리스크, 통상적인 업무 수행 능력이 떨어져서 생기는 비효율성 리스크, 준법 활동에 소홀하여 생기는 준법 리스크다.그런가 하면 비즈니스 모델의 구성 요소는 고객, 가치 전달, 자원, 회복력이다. 첫째로 고객(Customer)과 관련해서는 고객 파악과 고객 니즈 분석이 중요하다. 둘째로 제공(Offering)에서는 고객이 원하는 가치와 혜택을 제공해야 한다. 셋째로 자원(Resource) 측면에서는 조직이 보유한 역량, 데이터, 자산, 네트워크 등의 자원을 고려해야 한다. 넷째로 회복력(Resilience) 부분에서는 재무적/비재무적(평판 등) 회복력을 파악해야 한다.언급한 비즈니스 모델의 구성 요소를 방해하는 리스크를 파악하고 평가하여 적절히 관리함으로써 조직의 목표를 달성하고 이해관계자들의 기대에 부응할 수 있다. 비즈니스 모델의 각 구성 요소를 대상으로 정기적으로 리스크 평가를 하고 나서 조직은 현재의 비즈니스 모델이 지속가능한지를 판단할 수 있는데, 수정이나 보완이 필요할 경우 비즈니스 모델의 개선이 요구되며 이것이 바로 조직의 전략이 된다. 아울러 동 전략을 구현하기 위한 구체적인 방안들이 전술이다.조직 운영과 관련하여 리스크 관리의 목표는 예기치 않은 돌발 사고에 따른 업무 효율성의 보호이다. 리스크 관리는 조직의 원활한 운영에 큰 영향을 미치는데, 사실 리스크 관리의 모든 과정들은 비즈니스 핵심 프로세스의 중단 없는 유지에 직결된다. 리스크 관리가 조직에 꼭 필요한 이유 중 하나는 준법 의무이다. 실정법과 규정을 준수하는 것은 조직 운영에 필수이므로 주주, 고객, 투자자 등 이해관계자들의 준법 요구에 부응해야 한다.또한, 사업 보고를 통해 비즈니스 전략이 얼마나 잘 구현되고 있는지를 확인할 수 있다. 사업 보고와 관련된 자료는 지속적으로 관리되어야 한다. 이를 통해 탄력적으로 비즈니스 핵심 프로세스가 실행되고 수정될 수 있다. 사업 보고의 구체적인 예로서 미국의 사베인스-옥슬리 법(SOX)은 재무 관련 정보를 빠짐없이 정확하게 주주들에게 공개할 것을 강제하고 있다.
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[박소연 교수] 새로운 시대, HRD 평가의 원칙
새로운 HRD 시대를 맞아 HRD 평가에 대한 관점을 점검해 볼 필요가 있다. 기존의 평가는 HRD의 개입 활동의 효과를 확인하여 존재가치를 증명하는 평가 즉, ‘HRD에 대한 평가’를 지향해 왔다. 그러나 이제는 ‘HRD를 위한 평가’로 관점을 전환해야 한다. 평가를 통해 HRD는 더 적절하고 효과적인 것으로 개선될 수 있다. 이를 위해서 HRD 평가에는 기존과 다른 원칙이 필요하다.‘HRD에 대한 평가’에서 ‘HRD를 위한 평가’로조직을 둘러싼 환경이 급변하고 있다. 사회와 경제의 고전적인 이슈에 더해 첨단기술과 환경문제에 이르기까지, 이제 기업은 성과를 넘어 지속가능성이라는 과제를 안게 되었다. 이에 따라 조직의 인재를 육성하는 HRD도 변화하고 있다. HRD의 꽃이라 불리던 ‘대규모 장기 집합 의무연수 프로그램’은 이제 이전 세대 HRD의 전설이 되고 있다. 팬데믹 시대를 거치며 HRD에서는 다양한 도전적 시도가 이루어졌고, 이는 HRD의 지형을 바꿔놓았다.---이제까지의 HRD 평가는 ‘HRD에 대한 평가’였다. 평가는 HRD의 개입 활동의 효과를 확인하여 존재가치를 증명하기 위해 노력해왔다. 여기서 개입 활동이란 주로 교육훈련 프로그램이기에 HRD 평가하면 가장 먼저 Kirkpatrick 4단계 모형과 Phillips의 ROI(Return On Investment)를 떠올리게 되는 것도 무리는 아니다. 조직이 교육훈련에의 예산을 투입한다는 것은 정형화된 교육훈련의 효과를 어느 정도 신뢰한다는 것을 의미하는데, 평가는 이러한 기대에 부응했음을 보여주고 신뢰를 유지해 나가기 위한 노력에 다름 아니었다. 이에 더해 기존의 전형적 교육훈련과는 다른 형태의 HRD 개입들이 시도되면서, 기존의 평가의 한계가 발견되었고, 새로운 접근이 요구되게 되었다. 이러한 HRD 평가 결과가 조직의 전략적 의사결정에 영향을 미치기에는 역부족이었음이 당연하다."평가는 판단을 넘어 개선에 기여해야 한다.평가는 보고(report)도, 연구(research)도 아니다.따라서 HRD 평가를 하는 가장 중요한 목적은HRD를 개선하는 데 있어야 한다."새로운 시대의 HRD 평가는 ‘HRD를 위한 평가’이어야 한다. 평가가 대상에 대한 판단을 넘어 개선에 기여해야 한다는 의미이다. 왜 HRD 평가를 하는가? ‘HRD가 예상했던 대로 나름 의미가 있었다’는 것을 확인하는 것에 그친다면 반쪽짜리 평가에 불과할 것이다. 평가는 보고(report)도 아니고 연구(research)는 더더욱 아니다. HRD 평가를 하는 가장 중요한 목적은 HRD를 개선하는 것이다. 평가를 통해 HRD가 더 적절하고 효과적인 것이 될 수 있어야 한다. 이를 위해서 HRD 평가에는 기존과 다른 원칙이 필요하다.원칙 1. 데이터 주도(Data-driven) 평가평가는 대상에 대한 데이터를 수집하고 분석하여 종합적으로 판단하는 활동이다. 따라서 평가 데이터는 평가의 질을 좌우한다. HRD 평가에 활용되는 데이터는 주로 교육훈련 프로그램에 참여한 학습자를 대상으로 한 설문조사나 인터뷰를 통해 수집되고 분석되어왔다. ROI 평가를 위해 학습자들의 HRD 활동 참여에 따른 기회비용, HRD 투입자원 등의 데이터를 확보하여 평가에 활용하기도 하지만, 일부 사례에 그칠 뿐 일반적이지는 않다.최근 AI와 빅데이터 기술의 발전에 따라 고도의 데이터 분석이 가능해졌다. 실제로 People Analytics, Learning Analytics가 HRD 평가의 역할을 대체하고 있다. 이제는 데이터를 ‘어떻게’ 수집하여 분석할 것인지보다 오히려 ‘어떤’ 데이터를 활용할 것인지가 중요하다. 새로운 시대에 HRD 평가 데이터는 쓸모 있는(useful), 수집할 수 있는(collectable), 분석 가능한(analyzable) 데이터여야 한다. 첨단기술을 활용한 평가에서 좋은 데이터는 평가 목적에 이를 수 있도록 이끌어줄 것이다.원칙 2. 학습자 중심(Learner-centered) 평가HRD는 인재육성을 통해 개인을 성장시키고 조직의 성과를 향상시키는 것을 목적으로 한다. 따라서 HRD 평가는 이러한 목적이 달성되었는지를 확인할 수 있어야 한다. 기존의 HRD 평가의 중심에는 인재육성의 도구인 교육훈련 프로그램이 있었다. 즉, 프로그램이 잘 운영되었는지, 기대하던 결과가 나타났는지가 주요한 평가 질문이었다. 이는 공급자 중심의 평가라 할 수 있다.앞으로의 HRD 평가는 학습자를 중심에 두어야 한다. 인재육성이라는 목적 자체가 달성되었는지와 무엇이 이를 가능하게 했는지를 확인하기 위하여 개별 학습자 수준에서 수요자 중심의 평가를 설계해야 한다. 개인별 학습경험을 데이터화하기 위해 xAPI를 적용하거나, 학습 큐레이션, 맞춤형 피드백 등을 제공하는 것 모두 학습자 중심 평가 흐름으로 해석될 수 있다."HRD를 위한 평가에는 세 가지 원칙이 주요하다.첫째로 데이터 주도로 평가해야 하며,둘째로 학습자를 중심에 두고 평가해야 하고,셋째로 역량에 기반해서 평가해야 한다."원칙 3. 역량 기반(Competency-based) 평가이미 많은 조직에서는 역량 모델을 구축하고 이에 기초하여 인재육성 체계를 수립하여 운영하고 있다. 이러한 조직에서 역량은 HRD를 통해 달성할 구체적인 목표 단위로 통용된다. 그러나 HRD 평가와 관련해서는 역량이 거의 다루어지지 않는다. 역량에 대한 평가는 오히려 Assessment Center, 역량 면접 등 인사와 채용에서 더욱 활발하게 이루어지고 있는 것이 사실이다.HRD 평가가 학습자를 중심에 두면 평가의 초점은 그들의 역량이 되어야 한다. 역량은 개인과 조직이 공동으로 인식하고 있는 ‘인재가 갖추어야 할 자질과 실력’이다. 조직의 인재육성 체계는 이미 역량을 중심으로 정렬되어 있다. 역량은 행동으로 드러나기에 관찰과 측정이 가능하므로 평가 데이터로 적합하다. 이러한 사실을 종합적으로 고려할 때, 앞으로의 HRD 평가는 역량을 기반으로 체계화되어야 할 것이다.박소연 교수안양대학교 교양대학 교수. 정부, 기업, 대학 등을 대상으로 HRD 평가와 관련하여 다양한 프로젝트 및 자문을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국평생교육학회 등에서 활동 중이다. AI를 활용한 평가, 맞춤형 피드백, 학습분석과 평가, 평가적 사고 개발 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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