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[일생경영학교] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
신념과 행동의 충돌, 의지와는 상관없이 겪게 되는 마음의 상처를 각각 인지 부조화와 트라우마라고 한다. 누구나 자신만의 큰 목표를 세우고 이를 실현하기 위해 노력하지만 그 과정은 매우 고되다. 그래서 타협점을 찾는 이들이 많다. 트라우마의 경우 현실을 외면하게 만들며 그중 하나로 열등감이 있다. 인지 부조화와 트라우마(열등감)는 삶을 불행하게 만들기에 행복한 삶을 원한다면 이해하고 극복하기 위해 노력해야 한다.당신이 여름을 즐기기 위해 다이어트를 하고 있다고 가정해보자. 다이어트 중인 당신은 무심코 연 냉장고 안에서 초콜릿 아이스크림을 발견했다. 당신은 이내 갈등에 휩싸일 것이다. ‘아이스크림은 다이어트에 좋지 않다’는 생각과 ‘달콤한 초콜릿 아이스크림을 먹고 싶다’는 욕구의 충돌이다. 이러한 상황과 같이 두 개의 신념과 개인의 행동 사이에서 갈등이 발생하는 상황을 인지 부조화라고 한다.인지 부조화가 발생하면 사람들은 심리적인 불편함을 느끼고 이를 해소하기 위해 타협점을 찾게 된다. 예컨대 ‘오늘은 운동을 열심히 했으니 하루쯤 초콜릿 아이스크림을 먹어도 괜찮아’하고 생각하는 것이다. 이런 식으로 심리적인 부조화와 불편함을 해소하는 것은 마치 이솝 우화의 ‘여우와 신 포도’에 나오는 여우와 같다. 손이 닿지 않아 먹을 수 없는 포도를 향해 “그까짓 신 포도, 안 먹어!”라고 말하는 식이다.다음으로 대표적인 자아의 지배자로서는 내적 욕구와 충동 그리고 외부 대상에 대한 욕구를 들 수 있다. 그런데 살아가면서 자신의 의지와 상관없이 겪게 되는 정신적 상처, 즉 트라우마도 자아의 강력한 지배자가 될 수 있다.자아가 견디기 힘든 트라우마는 현실을 받아들이는 자아를 완전히 왜곡시켜 자신과 세상을 보는 시선을 비틀어버린다. 그 결과 정체성의 혼란, 기억상실, 감정의 기복, 지나친 과민성, 해리 현상 등 병적 증상이 생긴다. 외후 스트레스 장애, 경계성 인격장애, 다중 인격장애 등은 바로 이 트라우마와 관련이 있는 대표적인 증상들이다. 그중 열등감을 보자.“내가 얼마나 당당하고 자신감이 넘치는데 그따위 당치 않은 소리 하지 말라구?”라며 열등감이라는 말에 과민 반응을 보인다면 당신은 무엇엔가 열등감을 가지고 있는 사람일 확률이 높다. 열등감은 부정적 자아 개념의 원인이 되어 자신도 괴롭게 만들지만 타인도 괴롭히는 나쁜 심리적 질병의 하나다.당신이 만일 인지 부조화를 느끼거나 열등감의 소유자라면 빨리 그 원인을 찾아 치료해야만 한다. 그렇지 않으면 평생을 불행하게 살아야만 한다. 목표를 이루기 위해 노력하는 것, 자격지심에서 벗어나 자신만의 가치를 찾아내는 것이 행복한 삶의 비결이다.일생경영학교 ‘나다움’사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[엄준하 발행인 메시지] 인적자원개발 전문가의 세계관
우리는 매일 신문이나 TV, 또는 인터넷을 통해 전 세계의 뉴스들을 접할 수 있는, 그야말로 이제는 국경이 없어진 지구촌 세계 속에서 살고 있습니다.우리나라에는 현재 150만 명이 넘는 세계 여러 나라의 사람들이 이런저런 이유로 들어와서 살고 있습니다. 그리고 세계 여러 나라의 사람들이 우리나라 사람들과 결혼하여 가정을 꾸려나가고 있는 다문화 사회이기도 합니다. 그뿐만 아니라 매년 우리나라에서 약 1,800만 명의 사람들이 해외여행이나 또는 비즈니스를 위해 세계 여러 나라를 오가는가 하면 2,000만 명에 가까운 세계 여러 나라의 사람들이 국내를 다녀갑니다.현재 우리나라는 연간 무역 규모가 1조 달러가 넘는 세계 8대 무역국가입니다. 따라서 세계 여러 나라의 무역정책, 환율, 금리, 주력상품의 변화 등은 국내에 미치는 영향력이 매우 큽니다. 그리고 무엇보다 초미의 관심사는 국가안보 상황입니다. 우리나라는 지정학적으로 세계에서 가장 위험한 군사적 분쟁지역입니다. 세계 열강국인 중국, 러시아, 일본이 한반도를 둘러싸고 있고 남북 간에는 70년 가까이 휴전상태로 대치 중 입니다. 세계 최강국인 미국은 한국과 군사적 동맹관계를 맺어 3만여 병사들을 국내에 주둔시키고 있습니다.세계를 보는 관점인 세계관은 시사, 종교, 경제, 역사 등을 두루 살피며 갖춰야 합니다. 무엇보다 매일매일 우리나라와 연관되어 일어나는 현실을 등한시할 수는 없습니다. 더욱이 인적자원개발을 책임지고 있는 스탭의 위치에 있는 사람이라면 균형 잡힌 세계관의 정립이 매우 중요합니다.특히 최근 G2 국가인 미국과 중국 간의 패권 다툼은 우리나라 정치, 경제, 안보에 있어서 매우 큰 영향을 미치고 있습니다. ‘권력은 자식과도 나누지 않는다’는 말처럼 미국과 중국 간의 패권경쟁은 앞으로 더욱 치열해질 전망입니다. 이런 상황에서 ‘우리는 무엇을 할 것인가’에 관한 생각을 하지 않을 수 없습니다. 우리는 패권적 토대가 없기 때문에 위기를 자초하지 말아야 합니다. 오히려 주어진 위기에서 새로운 기회를 찾아 나가는 안목과 통찰력이 요구되는 시점입니다. G2 국가로서 미국의 상대국가로 등장한 중국은 국호에 담겨있는 글자 그대로 세계의 중심에 자리를 잡고 있는 나라라는 뜻의 중국中國입니다. 그들은 기원전부터 1800년대까지 인구, 영토, 농산물 생산 등에서 세계 1등이었습니다. 그래서 다시 그 위치로 돌아가려는 것이 그들의 염원입니다.우리는 자유우방국들과 함께 합종책의 범주에서 미국과 교류하고 있습니다. 중국은 인접국들과 연횡책을 시도하고 있지만 잘 되지 않고 있는 상황입니다. 어떤 면에서 한국은 정치적 합종과 경제적 연횡, 남북 문제에 대한 제한적 연횡을 하고 있는 것입니다. 그래서 가능성과 위험이 공존하는 나라입니다.누구든 나름대로의 ‘세계관’을 가지고 있습니다. 아무 입장이 없다는 ‘중립적 입장’이란 없습니다. 그것 자체가 입장이 되기도 합니다. 그래서 우리는 항상 세계 여러 나라의 동향을 주시하면서 올바른 세계관을 통해 올바른 국가관을 세우고 그것을 지켜나가는 자세를 그 어느 때보다도 견지해야 합니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[최용범 교수] 사업 목표와 퍼포먼스 목표의 규명
사람들은 수행공학(HPT), 수행향상(HPI) 또는 퍼포먼스 컨설팅을 논할 때 흔히 ‘평가를 어떻게 수행하는가’에 중점을 둔다. 이러한 접근은 퍼포먼스 컨설팅이 전체적이고, 체계적이며, 정보에 근거하고 있기에 적절하다. 퍼포먼스 컨설팅을 과학이라고 하는 이유는 퍼포먼스 컨설팅이 다양한 평가방법과 프로세스를 포함하는 연구의 실체이기 때문이다. 퍼포먼스 컨설팅 프로세스는 4단계 절차로 나눌 수 있다. 그중 하나가 평가다. 평가를 하기 위해서는 목표가 정해져야 한다. 또한, 어떻게 퍼포먼스 컨설턴트가 역량 모델과 퍼포먼스 모델을 구축하는지도 설명할 수 있어야 하며 이 두 모델의 목표 기술의 차이점을 알아야 한다.퍼포먼스 컨설팅을 성공적으로 진행하기 위해서는 무엇보다도 컨설팅 프로세스를 잘 숙지하고 있어야 한다. 퍼포먼스 컨설팅 프로세스는 크게 4단계로 구분할 수 있는데 도입단계, 평가단계, 해결안 이행단계, 측정단계가 그것이다.도입단계는 고객과 파트너십을 형성할 수 있는 기회를 파악하는 활동을 포함한다. 크게 두 가지 접근법을 말할 수 있는데, 고객이 특정 해결안을 요청할 때 기회가 찾아오는 대응적 방식과 고객의 요청이 아니더라도 평소에 보이지 않는 요구를 통찰해내서 고객과 미래 목표에 대해 논의하는 능동적 방식이 있다. 요구 파악이 대응적이든 능동적이든, 현 상황이 어느 정도의 평가 수준을 필요로 하는 전략적 방식으로 관리되고 있는지, 또는 곧바로 해결안의 이행단계로 넘어가는 전술적 방식으로 관리되는지를 알 수 있도록 상황을 충분히 파악하는 것이 중요하다.---평가단계에서는 해결안 중립적인(solution-neutral) 평가들 중 한 가지 또는 그 이상을 시행하게 된다. ‘해결안 중립’이란 용어는 퍼포먼스 컨설팅에서 매우 중요하다. 해결안 중립 접근법은 어떤 해결안이 필요한가에 대해 열린 마음을 가지고 평가를 시행하는 것을 뜻한다. 해결안이 있다면, 어떤 것이 필요할 것이라는 선입견을 가지고 시작하지 않는다.해결안 이행단계에서는 이전 단계에서 합의된 해결안들이 디자인되고, 시험 적용되며, 이행된다. 이 단계는 2가지 경로가 있다. 전술적인 프로젝트의 경우 적용할 해결안의 유형에 대해 고객이 동의하는 가운데 도입단계, 3단계에서 곧바로 해결안 이행단계로 넘어간다. 전략적 프로젝트의 경우, 정보를 습득하며 평가단계에서 취할 해결안을 협의한다. 측정단계의 경우 성과 창출에 민감한 퍼포먼스 컨설턴트가 이행된 해결안의 영향력을 측정하는 것이 매우 중요하다. 이 단계에서는 해결안과 창출된 결과의 질적인 면을 평가하기 위한 체계적인 노력이 필요하다. 이러한 측정은 전통적으로 어떤 퍼포먼스 목표와 사업 목표가 성취되었는지에 대한 정보를 가지고 있는 고객과의 파트너십을 통해 이뤄진다.목표(SHOULD) 평가는 특정 직무 그룹에 속한 사람들에게 요구되는 일상 성과 창출에 필요한 사업 요구사항과 사업목표가 어떤 것인지를 결정하기 위해 고안됐다. 일단 사업목표가 파악되면 3개의 목표 평가 모델을 활용할 수 있다. 첫째, 프로세스 모델은 사업목표를 달성하는데 요구되는 작업 흐름이나 절차를 기술한다. 오늘날 조직에서 대표적인 프로세스 모델이 식스시그마인데 종종 프로세스 작업 흐름을 개선하는 데 활용된다. 둘째, 역량 모델은 직원들이 사업 목표를 성공적으로 달성하기 위해 요구되는 기술, 지식, 태도를 보여준다. 셋째, 퍼포먼스 모델은 사업목표를 달성하기 위해 특정 직무의 사람들에게 요구되는 퍼포먼스 성과물을 보여준다. 또한, 이 모델은 매우 일을 잘하는 직원들이 사업목표를 달성하기 위해 취하는 행동이나 업무 관행 등을 보여준다.퍼포먼스 컨설팅을 처음 하는 많은 사람은 퍼포먼스 모델과 역량 모델의 차이에 대해 다소 혼동을 겪을 수 있다. 가장 간단한 구별 방법은 퍼포먼스 모델은 직무에 중점을 두고, 역량 모델은 직원 개인에 중점을 둔다는 점이다. 퍼포먼스 모델의 목적은 ‘사업 목표를 달성하기 위해서 사람들은 무엇을 더 많이, 더 잘, 그리고 차이 나게 해야 하는가?’라는 질문에 대한 답변이라고 할 수 있다. 반면 역량 모델의 목적은 ‘주어진 역할을 효과적으로 수행하기 위해 사람들은 어떤 기술, 지식, 태도를 필요로 하는가?’라는 질문에 대한 답변이라고 할 수 있다.이러한 퍼포먼스 모델과 역량 모델의 목표 정보를 얻기 위한 정보원은 매우 다양하다. 우선 스타직원을 통해서인데 일반적으로 스타직원은 전체 목표대상의 5%를 넘지 않는다. 그리고 스타직원의 관리자, 일반 전형적인 직원(스타직원의 어떤 행동이 전형적인 직원의 행동과 구별되는지를 결정하기 위해), 스타직원에게 직접 전달되는 보고서, 고객, 스타직원의 고객, 스타직원의 동료, 문헌자료, 내용전문가, 내부 또는 외부 벤치마킹, 운영자료 등이 정보원이 된다. 목표확인을 위해 퍼포먼스 모델과 역량 모델 모두 관찰, 일대일 면담, 포커스그룹 면담, 업무 결과물과 서류 검토 등의 방법을 활용한다.예를 들어 당신이 조직 내 콜센터에서 일하고 있다고 가정하자. 아쉽게도 고객만족도는 감소하고 고객불만은 많아지고 있다. 당신의 고객은 이러한 사업 문제를 어떻게 해결할 것인가를 결정하는 데 필요한 정보를 습득하길 원하고 있다. 만약 당신이 퍼포먼스 모델을 개발하고 있다면, 당신의 목적 기술문의 내용은 ‘현재 높은 고객 만족도를 얻고 있는 고객 서비스 담당자가 보여주는 성과물과 업무 처리의 모범관행(best practice)를 밝히는 것’이 목표가 될 것이다. 그렇지만 만약 역량 모델 접근법을 취한다면, 당신의 목적 기술문의 내용은 ‘고객 서비스 담당자들의 고객에 대한 효과적인 업무수행을 위해 요구되는 기술, 지식, 태도를 밝히는 것’이 될 것이다.정리하면 퍼포먼스 컨설팅의 시작은 ‘어떠한 모델을 통해 정확한 컨설팅 목표를 설정하는지’이다.최용범 교수연세대에서 인적자원개발 석사, 숭실대에서 평생교육/HRD 박사학위를 받았다. 삼성물산 상사부문 인력개발부서에서 HRD 업무를 시작했고, 현대인재개발원에서 기업의 인재양성을 위한 다양한 프로젝트를 수행했다. 기업 HRD 부서의 전략적 인적자원개발 활동과 최고경영자의 전략적 파트너 역할에 관심을 갖고 컨설팅 및 저술활동을 수행하고 있다.
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[조대곤 교수] 진정한 HR Digital Transformation은 무엇일까?
기업이 가치를 만들어 나가는 방식과 절차는 빠르게 변화해 왔으며, 그 속도는 가속화되고 있다. 이에 대응하기 위해, 디지털 트랜스포메이션과 데이터 기반 의사결정이 많은 기업들과 경영자들에게 주요 관심사가 된 지도 몇 년의 시간이 흐른 것 같다. 비즈니스 모델 혁신을 통해 고객 경험을 개선하고 효율성과 생산성을 향상시키며, 시장에 대한 민첩성을 강화하는데 디지털 기술을 활용하고 데이터 분석을 접목하는 사례들이 계속해서 등장하고 있기도 하다. 그렇다면 HR은 디지털 전환을 위해 어떠한 노력을 기울여왔고 그 성과는 무엇일까? 그리고 HR의 성공적 디지털 전환을 위한 필요한 것들은 무엇일까?기업을 둘러싼 환경이 빠르게 변함에 따라 경영 패러다임이 바뀌고 있다. 혹자는 코로나19 팬데믹으로 인해 미래가 10년은 더 빨리 찾아왔다고 말한다. 오랜 기간 유지되어온 ‘효율, 통제, 안정’이라는 핵심 가치 기반 위에 ‘분석, 통찰, 혁신’이 더해져야 치열한 경쟁에서 소비자의 선택을 받는 기업이 될 수 있다. 우리 삶에 많은 영향을 주고 있는 디지털 플랫폼 기업들은 기술 트렌드를 주도하며 데이터 분석을 통해 얻은 통찰을 혁신에 반영하는 선순환 고리를 만들어내며 경쟁 우위를 유지하고 있다."새로운 도구 도입과 기술 발전으로 시스템이 통합되고,데이터 관리가 원활해지며 불완전했던 시스템이 체계화되고,시간과 인력, 비용이 절감된 면은 분명 있지만HR이라는 업의 본질은 크게 바뀌지 않은 양상이다."---우리가 목도하고 있는 변화는 팬데믹으로 인해 일시적으로 두드러진 현상이고 과거부터 반복되어온 순환적 사이클의 일환일까, 아니면 ‘뉴 노멀(new normal)’의 시작일까? 그 어느 때보다 변동성과 복잡성이 높아진 외부 환경, 많은 산업에서 등장하는 새로운 방식의 사업모델, 이종 산업 간의 융합, 인력 구성과 일하는 방식의 변화, 업에 대한 재정의와 일과 삶의 균형(‘워라밸’)에 대한 인식 변화 등을 종합적으로 고려해보면 최근의 변화를 단순히 경기 순환과 같은 사이클로 치부하고 우리가 다시 과거로 회귀할 것이라고 믿는 사람은 그리 많지 않을 것 같다.이러한 상황에서 조직 구성원들의 업무몰입도나 직무만족도, 직업 선택에 영향을 주는 요소 역시 빠르게 변화하고 있고, 이에 따라 HR의 변화도 필연적이고 필수적이겠다. 물론 그동안 시대의 변화와 흐름에 맞춰 HR도 IT 기술 적용을 확대하고 운영의 디지털화를 추구해온 것이 사실이다. 최근에는 클라우드 기반의 인적자본관리(Human Capital Management) 솔루션이 활발히 도입되는 양상이기도 하다. 이렇게 새로운 도구 도입과 기술 발전으로 시스템이 통합되고, 데이터 관리가 원활해지며 불완전했던 시스템이 체계화되고, 시간과 인력, 비용이 절감된 면은 분명 있지만, 그렇다고 HR 업의 본질이 그간 크게 바뀌지는 않았던 것 같다.그러나, 최근의 변화는 과거의 통합적이고 통제적이었던 관점을 넘어 진정한 구성원 중심(Employee-centric) 시대로의 진화를 요구하고 있다. 단순한 구호로써 구성원 중심을 얘기하는 것이 아니다. 구성원들의 최종 성과만이 아닌 그들의 경험을 좀 더 진지하게 생각하는 방향으로의 전환이 필요하다. 일은 구성원들에게 경력만이 아닌 인생 경험의 중요한 일부이기에 HR은 직원 경험이 형성되는 과정과 상황을 이해하고 분석하여, 주요한 고충점(pain point)과 핵심 원인(root cause)을 파악해야 한다. 이에 대한 해결방안을 찾은 조직은 기업 문화, 일하는 방식, 소통 방식의 개선이 이뤄져 구성원들이 출근하고 싶고 좀 더 기여하며 일하고 싶은 조직으로 변모해 있을 것이다. 이 과정에서 디지털 기술과 데이터 분석이 효과적으로 접목되는 모습이 진정한 HR의 디지털 전환(Digital Transformation)이라고 여겨진다.지금까지 논한 부분을 정리해보면 HR의 디지털 전환은 직장 내 시스템과 기술로 나눠 생각해볼 수 있겠다. 업무현장의 시스템은 조직이 가치를 만들어가는 방식과 방향이고, 기술은 이 시스템이 정립되는 속도를 빠르게 하고 규모를 효과적으로 키워주며 명확하게 설정된 목적지에 잘 도달하게 하는 것을 도와준다. 애초에 문제설정과 문제정의가 잘못되어 있다면, 아무리 발전된 디지털 기술을 도입하더라도 효과는 미미하고, 오히려 상황을 악화시킬 수도 있을 것이다. 데이터 활용과 인공지능 기술 도입을 확대하는 방향이 더 위험하고 불안한 조직을 만들 수도 있는 것이다.그렇다면 자연스럽게 HR의 디지털 전환은 어떠한 문제를 설정하고 풀어나가는 것이 적절할지에 대한 의문으로 귀결될 수 있겠다. 한국어로 번역하면 ‘복잡한’이라는 뜻을 가진 영어단어 ‘complex’와 ‘complicated’의 차이를 이해하면 디지털 환경에서 HR이 추구해야 할 방향과 역할을 이해하는 데 도움이 될 수 있다. ‘complicated’는 상황이 복잡하다는 의미로 이러한 문제는 적합한 규칙과 원칙을 세우고 적절한 시스템과 프로세스 설계를 통해 해결 가능한 것들을 의미한다. 급여체계나 영업활동에 대한 보상 규칙 등을 설정하는 것이 이에 해당할 것이다. 반면, ‘complex’한 문제는 구조나 상황이 복합적으로 얽혀 있는 것으로 단일 시스템이나 프로세스로 풀기 어려운 것을 의미한다. 시장 상황의 변화, 개개인의 구성원 그 자체에 대한 이해가 어려운 부분이 이에 해당할 것이다. 그동안 HR 조직은 어떠한 복잡한 문제 해결에 집중해 왔을까? 아마도 대부분 complex한 문제는 그대로 남겨둔 채, complicated한 문제 해결에 치우쳐 있을 가능성이 높다.앞으로 추구해야 할 HR의 디지털 전환은 새로운 규칙을 만들어내는 complicated한 문제를 해결하는 것이 아니라, 처음에는 조금 어렵더라도 complex한 문제를 근본적으로 해결해 나가는 것에 좀 더 집중해보면 어떨까? 예를 들어, 무엇을 하지 못하게 막는 방향이 아니라 구성원들이 좀 더 자유로운 환경에서 잠재성과 창의성을 발현할 수 있는 장을 확립해 나가는 것이다. 이를 위해서는 경직된 생각을 버리고 끊임없는 시도를 통해 개선점을 찾아 나가는 창발적 사고, 내외부의 새로운 의견을 적극적으로 수용할 수 있는 태도, 업의 본질/일의 속성/HR 역할을 근본적으로 다시 정의하는데 주저하지 않는 유연함이 필요하다. 발전된 기술과 새로운 데이터를 적극적으로 수용하고 기회를 활용할 수 있는 자세가 더해지면 금상첨화이다. "미래는 기존 시스템을 거꾸로 하거나완전히 버린 상태가 정답이 될 수도 있다.즉, 새로운 가능성에 대해 열린 사고를 갖는 것이HR Analytics 구현에의 시작점이 될 수 있다."올해 성과만을 생각하며 적당한 수준의 성급한 최적화에 급급한 것은 또다시 새로운 심각한 문제를 창출할 수 있다는 사실을 잊지 말자. 미래는 기존 시스템을 거꾸로 하거나 완전히 버린 상태가 정답이 될 수도 있다. 이 가능성을 열어 두는 것이 진짜 우리 조직에서 중요한 문제를 발견하고 재정의한 후, 디지털 기술과 HR Analytics를 통해 문제를 해결하는 시작점이 될 수 있겠다.조대곤 교수KAIST 정보미디어경영전문대학원 원장을 역임했고, 한국경영정보학회, 한국IT서비스학회, 기술혁신학회 등에서 상임이사로 활동 중이다. 경영학 분야 최상위 저널인 Marketing Science, ISR, POM 등에 논문을 게재했고, 2022년 한국경영학회 신진경영학자상과 KAIST 학술상을 수상했다. 비즈니스 애널리틱스, 디지털 미디어/콘텐츠, 인공지능 기술의 경영 활용 등을 주제로 MBA와 대학원 프로그램에서 강의하고 있다.
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[장동한 교수] 리스크 관리는 내가, 우리가 하는 것
“아~ 선발 투수진만 제대로 갖춰지면 문제없을 텐데….” 그런데 막상 선발 투수진이 꾸려지니 이젠 불펜진과 마무리 투수가 흔들린다. 또 아무리 투수진과 수비가 견고해도 타선이 침묵하면 승리하기 어렵다. 프로야구 게임을 지켜보노라면 팀워크가 승리에 얼마나 중요한지 잘 알 수 있는데, 투타의 조화, 신구 선수들의 시너지, 선수단 전체의 화합과 파이팅이 필요하다.“리스크 관리가 뭐죠? 나하고 상관없는 거 같은데 …”, “그건 리스크 관리 부서에서 하는 거죠.”, “그거야 정부에서 하는 일 아닌가요?” 리스크 관리에 대한 일반인들의 인식이 이렇다. 나하고는 상관없고, 우리 부서 업무와 무관하며, 리스크 관리는 특정 부서나 특정 전문인만 하는 일이라고들 하는데, 과연 그럴까? 전혀 아니다. 리스크 관리는 이미 모든 사람이 하고 있고, 한 비즈니스의 모든 부서가 같이 해야 할 일이며, 정부와 민간이 함께 노력해서 향상시켜야 할 핵심 기능이다. 리스크 관리는 내가, 우리가 하는 것이다.스포츠를 보면 매 시즌이 개막하기 전에 모든 팀은 철저하게 전력을 정비한다. 그렇지만 계획한 대로 시즌이 흘러가는 경우는 손에 꼽을 정도다. 프로야구 게임만 봐도 그렇다. 144경기를 지켜보면 투수진이 호투하지만 타선이 침묵하거나, 반대로 타선이 활화산처럼 터지고 있지만 투수진이 응답하지 않을 때가 많다. 투수진을 봐도 선발 투수가 제 역할을 해주면 불펜진과 마무리 투수가 흔들리거나, 반대의 일이 일어날 때가 잦다. 선수단 전체의 화합과 파이팅이 필요한 이유이며 이는 리스크 관리에도 그대로 적용된다. 리스크 관리는 조직을 구성하는 모든 부서, 나아가 정부와 민간이 같이 머리를 맞대며 해야 하는 일이다. 결코 내 일, 네 일로 구분할 수 없다.---개인과 가정에 있어 중요한 리스크는 건강 리스크, 재산 리스크, 가정 리스크이지 싶다. 잃고 나서야 뼈저리게 후회하지만 신체적, 정신적 건강만큼 중요한 게 없다. 돈을 버는 것도 어렵지만 재산을 관리하는 것 또한 전혀 쉽지 않다. 부모와 형제와 자식이 불행한데 나만 행복할 수는 없다. 백세시대를 맞아 은퇴 후까지 고려하는 장기적인 안목이 매우 중요하다."비즈니스의 핵심 기능에는 많은 리스크가 내재되어 있고 사고를 통해 손실을 일으킬 수 있는 리스크들은상호 긴밀하게 연계되어 있다."생산, 마케팅, 재무, 회계, 인사/조직관리, 물류 등 비즈니스의 핵심 기능에는 많은 리스크가 내재되어 있고 사고를 통해 손실을 일으킬 수 있는 리스크들은 상호 긴밀하게 연계되어 있다. 따라서 비즈니스의 목표 및 이해관계자의 기대에 부응하는 핵심 프로세스에 영향을 미치는 제반 리스크들을 잘 평가하고 제대로 관리함으로써 경영의 안정성을 높일 수 있으며 발전을 위한 기회까지 모색할 수 있다. 비즈니스 리스크 관리는 비즈니스의 제반 활동과 조화롭게 연계돼야 마땅한 것이다.한 조직의 성공적인 운영을 위해서는 공급업자나 하청업자를 포함한 조직 구성원 모두가 리스크 관리에 있어 책임자가 돼야 한다. 조직의 중대한 리스크에 대한 충분한 이해와 적절한 관리를 위해서는 그들의 전문적인 역량이 필요하기 때문이다. 여기에서 조직의 구성원은 해당 리스크 일차 담당, 리스크 관리 담당, 운영진, 내부 감사, 하청업자, 외부 관계자를 망라한다. 리스크 관리 관련 구성원의 책임 분담과 보고 체계에 있어 가능한 한 오해의 소지를 최소화할 필요가 있는데, 중요 리스크 하나하나에 대해 다음과 같은 기준에 대한 확실한 책임 분담이 이뤄져야 한다. 그것은 ‘리스크 관리 기준 수립’, ‘리스크 관리 기준 실행’, ‘리스크 관리 모니터링’이다.리스크 관리와 관련해서 경영진의 책임은 회사의 발전을 위한 노력과 적절한 수준의 주의와 실행 차원에서 특히 중요하다. 조직의 경영진은 리스크 관리에 대한 충분한 이해를 바탕으로 그들의 책무를 제대로 파악할 수 있다. 한편 금융업이나 에너지 산업의 경우 신용 리스크, 시장 리스크, 운영 리스크 관리의 중요성이 커지면서 리스크 관리 전문가가 등장하게 되었는데, 대형 비즈니스를 살펴보면 리스크 관리 담당 임원인 CRO(Chief Risk Officer)가 CEO에게 리스크 관리와 관련해서 직보하고 있다.흔히 다보스 포럼이라고 불리는 세계경제포럼(World Economic Forum)은 2005년부터 매년 「Global Risks Report」라는 연례보고서를 발간하고 있다. 세계 경제가 당면한 주요 리스크들의 현황과 함께 요주의 리스크 변화를 분석해서 발표하고 있는데, 환경, 경제, 사회, 정치외교, 과학기술 분야 리스크로 분류한다. 주목할 것은 이들 복잡다단한 리스크들이 서로 밀접하게 얽히고설켜 있다는 사실인데, 코로나19 팬데믹이 3년 가까이 전 세계의 환경, 사회, 경제, 정치적 파장을 초래한 사실을 보면 잘 알 수 있다."조직의 모든 구성원은 리스크 관리 책임자가 돼야 한다.또한, 중요 리스크 각각에 관해 ‘리스크 관리 기준 수립’,‘리스크 관리 기준 실행’, ‘리스크 관리 모니터링’을 축으로확실하게 책임을 분담해서 전문적으로 관리해야 한다."2022년 우리 리스크 사회의 실상이 이렇다. 더없이 복잡하고, 어지럽고, 위험한 세상에 살고 있는 우리에게 리스크 관리는 더 이상 남의 일이 아니다. 리스크 관리는 내가, 우리가 함께 하는 것이다. 또한, 우리 가정에, 우리 비즈니스에, 우리 사회에 필수적인 리스크 관리는 통합적으로 설계되고 제대로 실행돼야 한다.
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[박소연 교수] Learning Analytics, People Analytics, 그리고 HRD 평가
HRD 평가는 데이터를 체계적으로 수집하고 분석하여 HRD에 대한 판단과 개선에 기여하는 활동이다. 데이터 기반 의사결정의 중요성이 강조되면서 HRD 평가에도 다양한 분석학이 적용되고 있다. HRD는 역량개발을 목표로 하며 이를 가능하게 하는 것은 구성원의 학습경험이다. HRD에 대한 개선과 판단을 위해서는 역량과 경험에 초점을 맞춘 개발 분석학(development analytics) 접근이 필요하다.기업 구성원의 경험과 역량은 HRD 평가의 핵심이다.학습 분석학(learning anlaytics)과 사람 분석학(people analytics)팬데믹 시대를 거치며 비대면 일과 학습이 일상화됐다. 매체를 통한 소통 과정에서 데이터의 가치와 중요성이 새삼 강조되면서 분석학(analytics)에 대한 관심도 뜨거워지고 있다. 사실 경영에서 데이터 기반 의사결정은 새로운 접근이 아니다. 최근 이를 가능하게 하는 첨단 기술과 분석 기법이 고도화되면서 각종 분석학의 발전이 가속되고 있다. 분석학은 데이터 분석을 통해 대상에 대한 부분적 이해를 넘어 통찰을 가능하게 한다는 점에서 그 가치가 있다.HRD 분야에서 역시 분석학을 도입하여 적용하려는 시도가 적지 않게 이뤄지고 있다. 대표적으로 학습과 사람과 관련한 분석학을 들 수 있다. ‘학습 분석학(learning analytics)’은 말 그대로 ‘학습’에 초점을 맞추고 있다. 학습 분석학은 학습자 행태와 학습 결과 등에 대한 데이터를 수집 및 분석하여 학습에 대한 판단과 개선에 도움을 주는 것을 목적으로 한다. 특정한 학습 상황에 대해 공학적으로 분석하는 미시적인 접근이라 할 수 있다. HRD에서 학습 분석학은 교육훈련을 포함하여 학습을 전제로 하는 프로그램화된 개입에 적용될 수 있다. 참여한 학습자 관련 데이터를 면밀하게 분석하여 이를 기반으로 HRD에 대한 의사결정을 내릴 수 있을 것이다. 다만, HRD 개입의 목적, 경계, 형태가 유연해지고 있다는 점에서 학습 분석학의 적용범위는 제한될 수밖에 없다.---‘사람 분석학(people analytics)’은 조직 구성원과 관련한 제반 데이터를 수집 및 분석하여 의사결정에 도움을 주는 것을 목적으로 한다. 인적자원 분석학(HR analytics), 인재 분석학(talent analytics), 인력 분석학(workforce analytics) 등의 용어와 혼용되고 있으며, 피플 애널리틱스, HR 애널리틱스 등과 같이 영문 발음 그대로 표기되거나, 약자인 PA, HRA 등으로 사용되기도 한다. 사람 분석학은 조직 수준에서 데이터를 수집하고 분석하기에 학습 분석학에 비해 비교적 거시적으로 접근한다고 볼 수 있다. 사람 분석학에서는 인재의 채용과 선발, 배치와 유지, 교육과 개발 등 인사와 관련한 제반 데이터를 다룬다. 조직에서 사람과 관련한 의사결정에 HRM 데이터뿐만 아니라 HRD 데이터를 통합적으로 고려한다는 점에서 고무적이다. HRD 데이터는 의사결정의 근거가 되기보다는 처방이 되는 경우가 많다. 이에 HRD 자체에 대한 판단과 개선을 가능하게 하고, 나아가 사람에 대한 의사결정에 의미 있는 근거를 제공해줄 수 있는 분석학이 요구된다.HRD를 위한 개발 분석학(development analytics)HRD에 필요한 분석학은 학습 분석학과 사람 분석학이 절묘하게 결합된 분석학이다. HRD는 구성원 역량개발과 이를 통한 성과 향상에 초점을 둔다. HRD에 대한 판단과 개선 의사결정을 위해서는 무엇보다 역량과 성과 데이터가 중요하다. 역량개발에 영향을 미치는 변수인 각종 HRD 개입을 포함한 구성원의 다양한 학습경험 데이터도 유용하게 활용될 수 있다. HRD에는 역량과 경험에 초점을 맞추어 데이터 기반 의사결정에 기여할 수 있는 별도의 완결된 분석학이 필요하다. 이에 ‘개발 분석학(development analytics)’이라는 새로운 개념의 도입을 제안한다. 개발 분석학을 통해 HRD의 결과인 ‘역량’, 과정인 ‘경험’과 관련한 제반 데이터를 수집 및 분석하여 HRD에 대한 판단과 개선에 도움을 줄 수 있을 것으로 기대된다.HRD의 궁극적인 목표인 ‘역량(Competency)’HRD는 구성원의 역량개발을 목표로 한다. 많은 조직에서 역량모델을 구축하고 HRD 체계를 수립하여 운영하는 역량 기반 HRD(competency-based HRD)를 실시하고 있다. 역량 기반 HRD가 성공적으로 이뤄지기 위해서는 다음 두 가지에 대해 동의하는지 점검이 필요하다.첫째는 ‘개인의 역량향상은 조직 성과에 긍정적으로 기여한다’는 사실이다. 이는 HRD가 개인의 성장과 동시에 조직의 발전을 지향하지만, 역량 기반 HRD에서는 역량개발을 핵심 목표로 설정하는 이유다. 역량은 조직의 성과에 긍정적으로 기여할 수 있는 개인의 능력으로 정의되기 때문에, 역량의 개념을 제대로 이해하고 있고 역량 설정에 오류가 없는한 당연한 사실이다. 둘째는 ‘개인의 역량은 개발될 수 있다’는 사실이다. 이에 동의하지 않는다면, HRD보다 오히려 다른 영역에 집중하는 편이 낫다. 역량개발의 가능성을 믿지 않는 것은 HRD의 가치를 부정하는 것과 마찬가지이기 때문이다.역량 기반 HRD가 활성화되면서 HRD 평가 역시 기존의 프로그램 평가의 틀에서 벗어나 역량 기반으로 전환되고 있다. 역량이 HRD에 대한 판단과 개선을 위한 분석의 핵심 데이터로 손꼽히는 것도 당연하다. 사실 역량 데이터의 중요성에 비해 이를 체계적으로 관리하고 있는 조직은 많지 않다. 역량 데이터가 있다고 하더라도 인사평가와 관련한 민감 자료로 취급되어 HRD에 활용되지 못하는 경우가 많다. 그럼에도 불구하고 역량은 HRD를 위한 개발 분석학의 핵심 데이터이므로, 이를 수집하고 분석하기 위해 최선의 노력을 기울여야 한다. 개발 분석학을 위한 역량 데이터 세트를 설계하고 계획적으로 데이터를 수집하여 분석하는 것이 가장 바람직하겠으나, 현실적으로 이처럼 시작부터 전면적으로 도입하기는 쉽지 않다. 일단 우리 조직에서 개인의 역량을 평가하고 있는지, 하고 있다면 그 데이터는 어디에 있는지 확인해 볼 필요가 있다. 역량평가센터(assessment center)를 운영한다면, 그 데이터를 확보하고 HRD 관점에서 새롭게 분석해보는 것에서 출발할 수 있다. 만약 역량 데이터를 새롭게 확보해야 하는 상황이라면 현재 운영되고 있는 교육훈련 일부에 역량평가 워크숍을 도입해 보는 것도 시도해 볼 만하다. 학습자의 역량 분석을 위한 관찰과 분석에는 AI 기술을 활용해 볼 수도 있을 것이다. 핵심은 개발 분석학 관점에서 역량 데이터의 가치를 발견하고, 조직의 상황에 맞게 데이터를 수집하고 분석하기 위한 전략을 모색하는 데 있다.역량개발을 가능하게 하는 ‘경험’구성원 역량은 다양한 계기로 개발된다. 교육훈련을 통해 개발되기도 하지만, 다른 사람들과의 상호작용 과정에서 혹 일을 하면서 자연스럽게 개발되기도 한다. 이러한 계기들은 개별적이기보다는 복합적으로 역량개발에 영향을 미친다. 예를 들어 교육훈련을 이수했는데 마침 직접 관련된 업무를 수행해보게 되었다거나, 업무에 어려움을 느끼는 시점에도움이 되는 학습콘텐츠를 추천받았다거나, 선배를 통해 경력개발에의 조언을 받고 교육훈련에 참여하게 되었다거나 하는 식이다. 이는 과연 개별 교육훈련의 고유한 효과를 분리하여 평가하는 것이 얼마나 의미가 있을지 의문을 제기하게 한다.이제 HRD 평가의 대상은 개별적 ‘개입(intervention)’이 아닌 총체적 ‘경험(experience)’이 돼야 한다. 특정 개입이 역량개발에 얼마나 기여했는가가 아니라, 역량개발에 기여한 경험이 무엇인지를 찾아내는 것이 중요하다. 이를 위해서는 평가의 초점이 프로그램에서 구성원으로 이동해야 한다. 데이터의 수집과 분석도 프로그램에 대한 평가를 위해서가 아니라, 구성원의 역량개발에 영향을 미친 경험들이 무엇이고 어떤 로직으로 그 영향이 극대화되는지를 평가하기 위해 이뤄질 필요가 있다. 다양한 학습경험을 통합 관리할 수 있게 하는 표준인 xAPI(experience application programming interface), 학습자 개개인의 학습경험을 관찰하고 데이터를 분석하는 LXP(learning experience platform) 등의 부상은 학습경험에 대한 관심을 보여준다. 다만 첨단 기술의 도입에 앞서 개발 분석학 관점에서 학습자 경험의 중요성을 인식하고 이를 통합적으로 관리할 수 있는 프레임워크를 설계하는 것이 무엇보다 중요하다. 또한, 학습경험 관리를 넘어서 개별 학습자에게 맞춤형 피드백을 제공해줄 수 있는 방안도 함께 모색돼야 할 것이다.박소연 교수안양대학교 교양대학 교수. 정부, 기업, 대학 등을 대상으로 HRD 평가와 관련하여 다양한 프로젝트 및 자문을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국평생교육학회 등에서 활동 중이다. AI를 활용한 평가, 맞춤형 피드백, 학습분석과 평가, 평가적 사고 개발 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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[신지영 교수] 부르는 말의 거리: 왜 ‘호칭 통일’인가?
요즘 많은 직장에서 소위 ‘호칭 통일’을 하고 있다. 하지만 호칭 통일을 왜 해야 하는지, 이를 통해 무엇을 원하는지에 대해 구성원들과 충분히 소통해 가면서 실행하고 있는 것 같지는 않다. 부르는 말이 뭐라고 많은 기업들이 지난 20여 년 동안 바꿔 가려 했을까? 이번 편에서는 직장 내 부르는 말에 대한 이야기를 해 보려 한다.호칭의 변화는 생각보다 엄청난 변화다. 우선 모든 구성원들에게 영향을 미치는 변화라는 점에서 그렇다. 직급에 무관하게 회사 내에서 누군가와 말을 하려 한다면 누구나 이 변화에 영향을 받게 된다. 게다가 변화의 영향력이 그야말로 엄청나다. 매일의 일상에서 시시때때로 변화의 영향권 내에 놓이게 된다. 직장 내에서 구성원들과 말을 하려 할 때마다 변화를 반영해야 하기 때문이다."요즘 많은 직장에서 하고 있는 소위 ‘호칭 통일’은매일의 직장생활에 영향을 미치는 거대한 변화다."---호칭어가 이런 큰 영향력을 갖는 이유는 한국어의 특징 때문이다. 한국어는 ‘너’나 ‘당신’처럼 2인칭 대명사를 공손성이 요구되는 장면에서 사용할 수 없는 유형의 언어다. 영화 「친절한 금자씨」의 명대사 중 하나를 떠올리면 2인칭 대명사가 상대에게 공손함을 드러내지 않는다는 것을 쉽게 알 수 있다. “너나 잘하세요.” 분명히 존댓말을 했는데 상대를 ‘너’라고 부르니 존댓말의 기능이 상실된다. 그럼 이름을 부르면 어떨까? 상대의 이름을 부르는 것도 공손한 게 아니다. 이름도 부를 수 없고 ‘너’나 ‘당신’으로도 부를 수 없으니 별도의 부름말, 즉 호칭어가 필요하다. 한국어에 다양한 호칭어가 존재하는 이유다.호칭어는 말하는 사람과 듣는 사람의 관계를 드러내는 특징이 있다. 호칭어에 따라서 상대 높임법(존댓말과 반말)이 결정되는 것도 이 때문이다. 회사에서 누군가 상대를 ‘김 과장’이라고 부른다면 우리는 금방 말하는 사람과 ‘김 과장’과의 사회적 관계를 알 수 있다. 말하는 사람의 직급을 말해 주지 않아도 호칭어를 통해 말하는 사람이 ‘과장’이거나 혹은 ‘과장’보다 직급이 높다는 것을 알 수 있다. 즉, 말하는 사람이 김 과장에게 굳이 존댓말을 사용하지 않아도 되는 사람임을 안다.반면에 누군가 상대를 ‘김 과장님’이라고 부른다면 그 말을 하는 사람은 그 말을 듣는 사람보다 직급이 낮다. 그래서 말의 끝에 존댓말을 써야 한다. 만약 누군가가 ‘김 과장님, 이거 해’라고 반말을 한다면 그건 어색하다. 어색한데도 쓴다면 말하는 사람이 듣는 사람에게 전하고자 하는 바가 따로 있는 것이다.직장 내에서 사용되어 오던 기존의 수직적 호칭 체계는 한국어의 특징과 결합하여 기업 문화를 수직적으로 만들어 왔다. 수직적 직급 체계와 그 직급 체계를 반영한 수직적인 언어 사용이 사람들의 관계를 수직적으로 만들어 왔던 것이다. 이러한 수직적인 기업 문화는 직급이 높은 사람을 ‘윗사람’, 직급이 낮은 사람을 ‘아랫사람’, 즉 직급의 위계를 사람의 위계로 생각하게 하는 함정에 빠트렸고 그 결과 조직 경쟁력을 잃게 했다.‘호칭 통일’은 바로 이러한 수직적인 직장 문화로부터의 결별을 선언하는 것으로 이해될 수 있다. 특히 직급에 무관하게 서로 이름에 ‘님’을 붙여 부르는 것은 또 다른 의미가 있다. 회사의 구성원들을 조직 체계도상의 한 조직원이 아니라 개인으로 인정하는 것이기 때문이다. 개인의 개별적인 특성을 인정하고 다양성에 주목하려는 노력을 언어로 드러내는 것으로 보이기 때문이다.예를 들어 ‘신 부장님’처럼 직급에 님을 붙이는 것과 ‘신지영 님’처럼 개인의 이름에 ‘님’을 붙이는 것은 큰 온도 차이가 난다. ‘신 부장님’도, ‘신지영 님’도 모두 존댓말을 부른다는 공통점이 있다. 하지만 ‘신 부장님’은 회사의 수직적 직급 체계의 어느 한 점으로서의 개인으로, 반면에 ‘신지영 님’은 개인 그 자체로 인식하게 한다.다음은 호칭의 변화를 통해 조직 문화를 개선하고자 할 때 몇 가지 고민해 봤으면 하는 점들을 정리해 보겠다. 첫째, 아무리 친해도 회사 내에서는 서로 공적인 관계임을 잊지 말아야 한다. 공적 관계는 직급에 무관하게 상호 존대가 기본이다. 가족 관계, 친구 관계, 선후배 관계 등은 사적 관계다. 공적 관계와 사적 관계가 동시에 존재하는 사이라면 말하는 상황에 따라 말을 구분해야 한다. 구분할 줄 아는 것이 바로 언어 능력이다.둘째, 인간관계는 늘 상호 수평적임을 잊지 말아야 한다. 직급의 차이가 있는 것이지 사람의 위계가 존재하는 것이 아니다. 따라서 서로 같은 높이의 호칭어를 사용하고 같은 높이의 말대접을 하는 것이 수평적 조직 문화를 만드는 데 기여할 수 있다. 호칭을 통일했다면 직급에 따라서 다른 호칭 방식을 사용하는 것은 적절하지 않다. 예를 들어 ‘이름 + 님’의 호칭어를 사용할 때, 상급자가 하급자에게는 성을 붙이지 않고 ‘지영 님’이라고 하고, 하급자가 상급자에게는 성을 붙여 ‘신지영 님’이라고 하는 것과 같이 말이다. 통일을 한다면 한 방향으로 해야 한다. 성을 붙여 ‘신지영 님’과 같이 모두 통일하는 것이 ‘지영 님’과 같이 통일하는 것보다 훨씬 현실적이다.셋째, 친소 관계에 따라서 다른 호칭 방법을 사용하는 것도 지양해야 한다. 예를 들어 친한 사람에게는 ‘지영 님’처럼 성 없이 호칭하고 안 친한 사람에게는 ‘신지영 님’이라고 호칭하는 것처럼 말이다. 이는 호칭어를 통해 말하는 사람과 듣는 사람의 관계에 차이가 있음을 암시하게 되어 조직 문화 개선에 걸림돌이 될 수 있다.넷째, 새로운 말이 입에 오르려면 시간이 필요하다는 것을 잊지 말아야 한다. 몇 번 하다가 익숙하지 않다고 투덜댄다면 그것은 입에 익지 않아서가 아니다. 더 깊숙이 내려가 보면 그 변화의 방향에 동의하지 않기 때문이다. 언어는 쓰면 쓸수록 익숙해지고 쓰다보면 입에 붙게 된다. 처음에는 좀 불편할 수 있으나 불편함을 감내할 만한 충분한 가치가 있다고 믿는지가 그 불편함을 참을 수 있느냐 없느냐를 가른다. 이것이 무서운 진실이다."말의 변화만으로 직장 문화가 변화할 수는 없다.하지만 말의 변화 없이 직장 문화의 변화는 이루어지지 않는다.말은 문화를 반영하고 문화는 말에 반영되기 때문이다."그런데 말의 변화가 직장 문화의 변화를 가져올 수 있을까? 많이들 궁금해한다. 물론, 말의 변화만으로 직장 문화가 변화할 수는 없다. 하지만 말의 변화 없이 직장 문화의 변화는 이루어지지 않는다. 언어를 바꾸는 이유는 문화를 바꾸기 위해서다. 말은 문화를 반영하고 문화는 말에 반영되기 때문이다. 존중의 언어는 존중의 문화를, 존중의 문화는 다시 존중의 언어를 낳는다. 수직적이고 권위주의적인 직장 문화가 청산의 대상임이 분명하다면, 이제 수평적이고 유연한 직장 문화를 위해 언어의 높이뛰기가 필요하다. 언어는 인간의 모든 것에 대한 모든 것이다.신지영 교수언어의 세계를 탐험하는 언어탐험가. 옥스퍼드사전 자문위원, 대검찰청 과학수사 자문위원 등을 맡고 있다. 말소리 연구로 시작하여 언어의 다양한 측면으로 영역을 확장하고 있으며, 방송과 강연을 통해 시민 사회와의 접점을 늘리고 있다. 대중서로 『언어의 높이뛰기』(2021), 『언어의 줄다리기』(2018), 『한국어 문법 여행』(2015) 등을, 전공서로 『한국어의 말소리』(2011, 2014), 『말소리의 이해』(2000, 2014) 등을 썼다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
말 한마디로 인해 곤란을 겪거나, 친한 친구와 다툼을 하거나, 어려운 상황에서 벗어났던 적이 누구에게나 한번쯤은 있을 것이다. 말 한마디로 천 냥 빚을 갚는다는 속담도 있지 않은가. 의사소통이 얼마나 중요한지 알려주는 사례다. 이러한 의사소통은 부부 사이에서는 더욱 중요하다. 부부는 삶의 동반자인 까닭이다. 소통이 사회적 이슈인 시대, 부부일수록 더욱 소통을 잘하기 위해 노력해야 한다. 모든 갈등은 소통의 부재에서 시작된다.김정운 작가의 『나는 아내와의 결혼을 후회한다』는 책은 부부 사이의 심리적 차이를 잘 나타내고 있다. 이 책은 어느 순간까지는 ‘무작정’ 달려온 남자들, 그들이 왜 어느 순간 자아를 상실했다는 느낌을 받는지, 권위와 의무감에 탈출구가 꽉 막힌 듯한 느낌을 받는지, 어디서도 지친 영혼을 뉘일 곳을 찾지 못하게 되는지에 대한 ‘문화심리학적’ 분석서라고 할 수 있다. 위로를 받고 싶지만 딱히 누군가에게 하소연할 수도 없는 사람들이 이 시대의 남편들이고 아버지들이다.의사소통이 되지 않으니 서로에 대한 공격성, 분노, 적개심만 남아 ‘어디 한번 건들기만 해봐!’하는 표정으로 인생을 보내는 것이다. 만약 사는 게 재미있다면 누군가가 근면성실하지 말라고 해도 알아서 근면성실해진다.아울러 김정운 작가는 ‘어렵다, 어렵다 하는데 우리가 언제 어렵지 않은 적이 있었던가?’라면서 ‘힘든 지금 이 순간을 좀 넘기면, 은퇴하고 나면, 자식들이 좀 크고 나면, 이후부터 행복해질 수 있다는 건 거짓말이다’라고 촌철살인의 메시지를 남겼다.김정운 작가는 ‘사람은 절대 안 바뀐다’ 는 사실을 인정하고 압박에서 자유로워질 때 진정한 자유를 느끼게 됐다는 경험담도 털어놓는다. 그는 ‘나를 바꾸자’ 라고 강조하는 어설픈 처세서를 읽는 어리석은 일은 이제 그만하고 대신 내 삶의 진정한 ‘재미’를 찾아보라고 말한다.그는 취미생활을 즐기고 침대 시트를 호텔처럼 하얀색으로 바꾸는 것만으로도 인생의 활력소를 느꼈던 경험담도 털어놓았다.『나는 아내와의 결혼을 후회한다』는 책 제목이 정해지자 아내가 물었다고.“당신 진짜로 나와 결혼한 걸 후회해?” “응, 가끔…….”아내는 잠시 창가로 고개를 돌렸다가 내 쪽으로 향하며 이렇게 말했다.“난, 만족하는데…….”내가 어찌 반응해야 할지 몰라 쭈뼛거리는데, 아내의 나지막한 한마디가 내 가슴을 깊숙하게 찌른다.“나도 가끔.”오늘을 살아가는 부부들이 함께 대화를 나눠 볼 만한 얘깃거리라는 생각이 들지 않는가.
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- [추천 도서: 사람을 안다는 것]
- ‘사람과 관계’의 가치를 탐구하는 데이비드 브룩스 세계의 결정판 사람을 안다는 것데이비드 브룩스 지음이경식 옮김웅진지식하우스 펴냄도서는 삶에서 관계로 인한 기쁨을 만끽할 수 있는 구체적인 방법을 제시한다. 특히 심리학, 철학, 문학, 신경과학을 넘나들며 담아낸 저자의 통찰은 지금보다 더 나은, 좋은 사람이 되길 원하는 이..