이슈

많은 기업이 급변하는 경영환경에 대응하고자 여러 변화를 시도한다. 그중 하나가 ‘주니어보드(Junior Board)’인데 젊은 실무자들 관점에서 경영을 바라보며 보다 역동성, 창의성, 소통·협업 지수가 높은 조직문화를 만드는 데 목적이 있다. 오늘날의 일터를 보면 인구 구조 변화로 인해 젊은 구성원들이 줄어들고 있지만 나날이 변모하는 테크놀로지와 트렌드는 젊은 구성원들을 필요로 한다. 이런 현실을 주시하며 『월간HRD』는 젊은 인재들의 역량을 적극 활용할 수 있는 주니어보드에 관해 살펴보고자 한다."국내 주요 대기업 중심으로 경영환경 변화를 살펴보면고연령대(50세 이상)보다 저연령대(30세 미만) 구성원들의 비중이 낮아진 ‘세대 역전’ 현상이 처음으로 나타났다.기업의 미래인 젊은이들이 점차 줄어들고 있는 것이다."현실이 되어버린 세대 역전지난 8월 언론에 보도된 기사를 보면 국내 주요 대기업에서 고연령대(50세 이상)보다 저연령대(30세 미만) 구성원들 비중이 낮아진 ‘세대 역전’ 현상이 처음으로 나타났다. 수치로 확인해보면 기업분석연구소 리더스인덱스가 매출 상위 500대 기업 중 구성원 연령대 비교가 가능한 124개 기업을 분석한 결과 작년 기준 30세 미만 구성원들 비중은 19.8%였지만 50세 이상 구성원들 비중은 20.1%였다. 급변하는 산업구조라는 환경에 신입사원 채용 축소, 이직률 상승, 출산율 하락, 고령화 가속, 고연령대 구성원 재발견과 재고용 등의 변수가 맞물리며 만들어진 결과다. 보다 일터와 HR에 가까운 관점에서 생각해보면 먼저 기업들은 중고 신입이라는 표현으로 익숙한 ‘경력사원’을 선호한다. 그리고 현재 업무가 만족스럽지 않다고 생각하고 워라밸 및 성장 가능성이 기대한 것과 다르다고 판단하는 젊은 구성원들은 퇴사 버튼을 누른다. 또 경제와 의학 기술의 발달로 위생환경이 좋아지면서 기대수명이 증가한 만큼 젊은 구성원들과 생산성이 비슷하거나 오히려 더 높은 고연령대 구성원들이 많으며, 이들은 은퇴한 뒤에도 ‘퇴직 후 재고용’ 방식으로 일하는 삶이 길어진 시대에 대응하고 있다.---"주니어보드란 일반적으로 과장급(30대) 이하의젊은 실무자들로 구성된 청년 중역회의를 일컫는데공공과 민간부문을 막론하고 많은 조직이 젊은 시선에서경영을 보며 조직문화를 혁신하고자 도입·운영하고 있다."일터에는 젊은이들이 필요하다기업은 현재뿐만 아니라 미래를 보며 비즈니스를 수행한다. 그렇기에 꼭 필요한 요소가 있다. 바로 젊은 구성원들이다. 젊은 구성원들은 당장의 능력치는 부족하지만 일과 학습을 바탕으로 역량을 높여서 차세대 리더로 성장한 다음 큰 일을 해낼 가능성이 있기에 기업의 존속을 좌우한다. 이는 많은 기업이 젊은 구성원들을 위한 사내 복지 정책에 많은 돈을 투자하며 인력구조 고령화를 사전에 막고 있는 이유다.젊은 구성원들은 고연령대 구성원들과 비교했을 때 창의성과 도전 정신이 상대적으로 강하며, 무엇보다 트렌드와 테크놀로지에 대한 친화성이 높다. 이는 고객경험 및 AI를 중심으로 하는 여러 디지털 테크놀로지가 빠른 학습능력과 신기술 수용성을 요구한다는 점에서 굉장한 강점이다. 연장선에서 요즘 젊은 구성원들은 소속된 기업의 미션, 비전, 핵심가치를 제대로 내재화했을 때, 자신들의 강점을 그 기업에 적합한 방향으로, 누구보다 적극적으로, 오래 활용할 가능성이 높다. 한국기업들의 경우 노동시장 특성상 고연령대 구성원들과 비교했을 때 평균 인건비가 낮다는 것도 젊은 구성원들의 장점이다. 그런데 이처럼 중요성과 필요성이 높은 젊은 구성원들이 일터에서 점점 사라지고 있다. 이런 현실에 대응하고자 기업들은 여러 Practice를 운영하고 있는데 그중 하나가 바로 ‘주니어보드(Junior Board)’다.주니어보드는 무엇이며, 어떤 배경에서 도입되었을까주니어보드에 관한 연구를 살펴보면 먼저 주니어보드란 중역회의나 이사회 등으로 익숙한 민간기업의 전통적인 의사결정기구와 구분해서 일반적으로 과장급(30대) 이하의 젊은 실무자들로 구성된 청년 중역회의를 일컫는다. 이어서 주니어보드의 역사를 되짚어보면 1932년 미국의 식료품 포장판매회사인 찰스 맥코이에서 하의상달(下意上達: 아랫사람의 뜻을 윗사람에게 전달함)과 우수사원의 조기발굴을 목적으로 처음 시행했다. 일본의 회사들은 1950년대에 조직 활성화를 목적으로 주니어보드를 적극 활용하기 시작했는데, 일본의 전자산업을 대표하는 기업이었고 현재는 사업 분야를 엔터테인먼트, 금융, 반도체, 디스플레이 등으로 확장시킨 소니(SONY)를 보면 주니어보드에서 게임기 ‘플레이스테이션’ 개발에 대한 아이디어가 나왔다. 플레이스테이션은 1994년 12월 3일에 처음 발매된 이후 지금까지 세계적으로 많은 사랑을 받고 있고 수없이 많이 판매되고 있다. 주니어보드의 가치와 의의를 확인할 수 있는 사례다. 한국의 경우 1980년에 제일모직이 모의 중역회의라는 이름으로 처음 주니어보드를 도입했으며, 대기업을 중심으로 1990년대 이후부터 주니어보드 도입이 매우 활발해졌다. 지금은 정부와 공공기관도 적극적으로 주니어보드를 도입해서 활용하고 있다. 계속해서 주니어보드의 도입 목적을 조금 더 상세하게 정리해보면 참신한 아이디어 제안, 세대가 다른 구성원들 사이의 원활한 커뮤니케이션, 교육훈련의 효율성 향상, 차세대 경영자 육성, 경영 시스템의 합리성 확립, 젊은 구성원들이 간접적으로나마 경영에 참여해볼 기회 확대, 젊은 구성원들의 근로의욕과 조직몰입 향상 등이 있다. 또한, 초기의 주니어보드나 지금의 주니어보드 모두 정책을 결정하는 기능은 없지만 현재 경영환경에서는 젊은 구성원들이 강점을 발휘하는 고객의 피드백 경청과 반영, 양질의 고객경험 구현, AI를 중심으로 하는 여러 디지털 테크놀로지의 활용 등이 주요 키워드인 만큼 권한은 계속 높아지고 있다. 특히, 민간부문과 공공부문을 막론하고 많은 조직은 보다 젊은 방향으로의 조직 내 문화와 풍토 개선뿐만 아니라 문제 해결과 성과 창출 측면에서 주니어보드를 적극 도입하고 있다.성공적인 주니어보드 도입과 운영 사례_민간부문올해 보도된 내용을 중심으로 민간부문에서 주니어보드를 도입/활용하고 있는 4개 기업 사례를 가나다 순으로 살펴보면 먼저 롯데건설의 주니어보드는 ‘LINC(링크)’라는 명칭으로 현장과 본사 간, 시니어와 주니어 간 연결고리 역할을 담당하고 있다. 롯데건설은 구성원의 60%가 MZ세대인 만큼 젊은이들의 의견을 경청하며 조직문화를 개선하고자 2021년부터 주니어보드를 도입했는데, 올해는 직무, 직급, 성별 등을 고려해서 다양한 계층을 대변할 수 있는 1991년 이후 출생자 12명으로 구성된 5기 주니어보드를 운영하고 있다. 이 주니어보드는 ‘존중과 배려’, ‘리더 소통법’, ‘일하는 방식 전환’ 등을 주제로 잡고 그룹사 사례 공유·교류회, 구성원들이 서로 소통하며 문제점을 해결하는 문화 정착을 위한 대담회 등을 진행하고 있다. 다음으로 신한투자증권의 주니어보드는 지난 8월 14일 금융사기에 취약한 시니어를 위한 ‘보이스피싱·스미싱(SMS 사기) 예방’ 교육을 진행했다. 해당 교육은 ESG경영 실천 및 사회공헌 활동의 일환으로 기획되었는데 계속 문제가 되고 있는 악성 앱, 원격 조종, 정부 기관 사칭 등 다양한 보이스피싱과 스미싱 범죄 수법에 관한 시니어의 이해도를 높여서 보다 안전한 금융 환경을 조성하는 것을 목표로 잡았다. 이에 맞춰 신한투자증권의 주니어보드는 시니어가 실제로 자주 겪는 시나리오를 중심으로 시니어의 노후 자금 보호와 디지털 격차 완화로 이어질 생활 밀착형 예방 수칙을 전달했고, 바로 적용할 수 있는 행동 수칙을 안내했으며, 피해가 의심될 때 활용할 수 있는 공식 신고·상담 창구도 소개했다. 그리고 안현 SK하이닉스 개발총괄(CDO) 사장은 자사의 유튜브 콘텐츠인 ‘웰컴 투 C월드’에 출연해 자신의 리더십 철학과 회사의 비전을 밝힌 바 있는데 “과거에 사내 협의체 주니어보드를 이끌며 전사 협업의 기반을 마련했었는데, 당시 경험은 새로운 조직과 과제를 빌드업하는 과정에서 강점을 발휘했다.”라는 HRD 관점에서 아주 의미가 있는 의견을 전했다. 그리고 콜마비앤에이치는 ‘콜키퍼’로 불리는 주니어보드 운영을 처음 시작했다고 밝혔는데 콜키퍼에는 10명의 MZ세대 구성원이 소속되어 있다. 이 주니어보드는 내년 1월까지 활동하는데 다양한 조직 구성원의 의견, 제안, 아이디어 등을 수렴해서 경영진에 전달하고 CEO의 메시지를 전 구성원과 공유하는 핵심 소통 창구 역할을 맡고 있다. 콜마비앤에이치는 주니어보드가 MZ세대가 주도하는 소통 중심의 수평적 조직문화를 정착시키고, 나아가 업계 내에서 건강한 소통 문화를 선도하는 모델로 자리매김하길 기대하고 있다.성공적인 주니어보드 도입과 운영 사례_공공부문역시 올해 보도된 내용을 중심으로 공공부문에서 주니어보드를 도입/운영하고 있는 4개 조직의 사례도 가나다 순으로 살펴보면 먼저 여수광양항만공사(YGPA)는 주니어보드가 공사의 최고의사결정기구인 항만위원회에 최초로 참관했다고 지난 8월 22일 밝혔다. 이번 참관은 주니어보드가 여수광양항만공사가 정책을 결정하는 과정을 직접 경험함으로써 경영 현안을 심층적으로 이해할 수 있도록 마련된 자리다. 젊은 구성원들의 시각을 경영에 반영하고 사내 소통을 강화하기 위한 조직문화 혁신 정책의 일환인 것이다. 이런 방향성에 맞춰 주니어보드 위원들은 항만위원회에서 논의된 주요 안건과 운영 절차를 직접 청취했을 뿐만 아니라, ‘주니어보드 운영현황 및 향후 계획’을 발표한 다음 항만위원들과 질의응답 및 의견 교환을 진행했다. 다음으로 의왕도시공사는 미래지향적이고 혁신적인 조직문화 조성을 위해 13명의 젊은 위원이 있는 혁신 주니어보드 3기를 지난 6월 30일에 출범시켰다. 의왕도시공사는 공사 내부의 다양한 세대 간의 소통을 촉진하고, 젊은 구성원들의 창의성 높은 아이디어를 경영에 반영하고자 2023년부터 주니어보드를 운영하고 있는데 이번 3기 주니어보드는 청년 구성원들이 과거보다 더욱 자발적으로 참여했으며, 실질적인 혁신과제 발굴 및 제안 기능도 한층 더 강화됐다. 앞으로 이 주니어보드는 1년간 혁신과제 발굴, 조직문화 개선, 시민 중심 경영 혁신 방안 마련 등의 활동을 수행하게 되며, 자유롭게 의견을 제안하고 논의하는 과정을 중심으로 실제 정책적 실행까지 연계될 수 있는 다양한 프로젝트를 추진할 예정이다. 이어서 충남테크노파크는 지난 8월 천안 본원에서 청년 직원들의 의견을 반영하고 조직문화를 개선하기 위한 주니어보드 킥오프 회의를 개최했다. 이 주니어보드는 입사 연차가 짧은 구성원 20여 명으로 꾸려졌는데, 자율적이고 수평적인 토론을 통해 제도 개선을 위한 아이디어를 제안하고, 청년 세대의 시각을 조직 운영에 반영하는 역할을 담당하게 된다. 이번 킥오프 회의에선 향후 운영 방향과 중점 과제가 집중적으로 논의됐는데 주니어보드는 ‘조직문화 혁신’, ‘사내 네트워크 활성화’, ‘현장 중심의 의견 수렴’을 핵심 의제로 설정하고, 실질적 변화를 이끌어낼 수 있는 방안을 단계적으로 추진하기로 의견을 모았다. 그런가 하면 지난 8월 보도된 코레일(KORAIL) 광주본부, 광주환경공단, 한국전력 광주전남본부의 청년 중심 연합 주니어보드 ‘MODU(모두)’는 시사점이 남다르다. MODU는 각 기관에서 운영하는 주니어보드에서 6명씩 선발해서 18명의 구성원을 꾸렸는데 교통, 환경, 에너지라는 비슷한 듯하면서도 다른 주제를 가진 3개 기관의 주니어보드 구성원들을 모아 기관 간의 벽을 허물고 공공기관의 변화를 이끌어내기 위해 올해 처음 ‘연합’ 형태의 주니어보드를 만들었다. MODU 첫 활동의 주제는 ‘교통’이었는데 교통수단별 탄소발자국을 측정하고자 광주송정역에서 6명씩 조를 나눠서 조별로 열차, 전기차, 내연기관차에 탑승해 장성역으로 향했고 이 여정에서 시민들과 소통하며 교통, 환경, 에너지를 다루는 기관에 어떤 변화가 필요한지 학습했다. 나아가 MODU는 오는 10월 광주환경공단 주관 하에 ‘환경’을 주제로 다양한 활동을 펼칠 예정이다.주니어보드의 허와 실, 그리고 미래주니어보드는 도입 배경과 목적, 사례를 통해 살펴봤듯 세대 간 커뮤니케이션 활성화, 지식경영을 통한 조직과 구성원의 역량개발과 성과 창출 촉진, 체험형 미래 경영자 육성, 역동적이고 창의적인 기업문화 구축, 사회적 가치 실현 등 긍정적인 기대효과가 있다. 그러나 문제점도 존재한다. 주니어보드의 권한이 커지면 일종의 권력 기구가 되어 여러 관리자와의 갈등이 생길 수 있고, 주니어보드의 제안이 의도와 달리 그 제안에 해당하는 부서에 곤경을 끼칠 수 있다. 이는 많은 부서가 주니어보드를 방어적인 자세로 대하는 상황으로 이어질 수 있다. 무엇보다 주니어보드가 일터 환경에 대한 전반적 개선을 제안했을 때 HR부서는 큰 부담을 느낄 수 있다. 현실적으로 모든 내용을 수용해줄 수 없는 까닭이다. 그러나 젊은 구성원들이 필요하지만 정작 젊은 구성원들이 줄어들고 있는 현재 경영환경에서 주니어보드는 분명 가치가 있는 Practice다. 그런 만큼 HRD스탭들이 지혜롭게 주니어보드를 도입/운영하며 보다 역동성, 창의성, 소통· 협업 지수가 높은 조직문화가 만들어지는 데 공헌하길 응원한다.[참고 자료]勞使關係의 變化가 주니어보드 활동에 미치는 영향 - 주니어보드 활동변화에 대한 K사 사례연구, 조성호, 고려대학교 노동문제연구소(2013)대기업 첫 ‘세대 역전’… 50대 직원, 20대 신입보다 더 많아졌다, 이범수, 곽소영, 서울신문(2025)롯데건설, 주니어보드 5기 ‘LINC 5.0’ 출범, 선호균, 청년일보(2025)안현 SK하이닉스 사장, "협업·소통으로 AI 메모리 기업 도약", 이유나, MTN뉴스(2025)신한투자증권 주니어보드, 시니어 대상 ‘금융사기 예방’ 교육 펼쳤다, 임이랑, 빅데이터뉴스(2025)교통·환경·에너지 공공기관 청년들 머리 맞대다, 김다인, 광주일보(2025)콜마비앤에이치, MZ직원 주도 주니어보드 ‘콜키퍼 프로그램’ 운영, 김진희, 뉴스1(2025)충남테크노파크, 청년 직원 협의체 ‘주니어보드’ 회의 개최, 정지완, 브레이크뉴스(2025)

끊임없는 자극과 경쟁 속에서, 여러 변수에 빠르게 대응하는 것은 현대사회의 직장인들에게 생존의 전제 조건이 되고 있다. 그러나 회복 없이 계속 대응하기만 하면, 몰입/성과와 점점 멀어진다. 따라서 적절한 쉼을 통한 에너지 재정비가 필요하다. 이런 부분을 주목하며 『월간HRD』는 의도적으로 일터에서 한발 물러서서 치유와 성찰의 시간을 갖는 ‘리트리트(Retreat)’를 통해 구성원의 웰니스 수준을 높이고, 궁극적으로 조직의 지속 가능한 성장을 지원하는 방안을 살펴보고자 한다.무기력 팬데믹 시대의 도래지난 2023년 5월, 세계보건기구(WHO)는 약 3년 2개월 동안 인류를 괴롭혔던 코로나19 팬데믹이 종식되었다고 선언했다. 이후 많은 이들이 팬데믹 시기에 겪은 여러 불편함에서 벗어나, 팬데믹 이전과 같은 일상을 살아갈 수 있을 것이라 예상했다. 그런데 팬데믹 시기에 학습된 ‘무기력’은 여전히 회복되지 않았다. 오히려 후유증이 시작되고 있다는 것이 의료 분야 전문가들의 의견이다. 실제로 세계보건기구는 팬데믹 첫해에 전 세계적으로 불안과 우울증 유병률(어떤 시점에 일정 지역에서 나타나는 그 지역 인구에 대한 환자 수의 비율)이 약 25% 증가했다고 발표했으며, 지금은 팬데믹 이전보다 높은 수치를 나타내고 있다고 알렸다. 이런 상황에서 여전한 이슈인 디지털 전환, 그리고 AI 확산은 전 세계적 재난이 끝난 이후의 후유증을 제대로 극복하기도 전에 또 다른 문제와 마주하게 했다. 구체적으로 기업 구성원들은 충분히 회복되지 못한 채 더 빠른 속도로, 더 높은 성과 기준에 맞춰 스스로의 역량과 생산성을 끊임없이 조정하며 살아가야 하는 이중 부담을 안게 됐고, 쉼 없이 자기 자신을 성찰하는 ‘루미네이션(rumination)’을 반복하게 됐다. 이런 흐름 속에서 전 세계의 일터에는 불안과 걱정이 반복되며 멈출 수 없는 ‘긴장 상태’가 고착화되고 있다. 이 상태는 기업들이 경각심을 가지며 구조적으로 반드시 해결해야 한다. 구성원들이 감당해야 하는 변화의 속도와 그들이 실제로 회복할 수 있는 시간 사이에 큰 격차가 존재하기 때문이다.---"코로나19 팬데믹 이후 회복되지 못한 무기력은기업들이 전사 차원에서 다뤄야 하는 문제다.관련해서 주목해야 하는 개념은 단순한 휴식이 아닌, 구조적이고 능동적인 쉼(멈춤)을 통한 에너지 재정비다."심리적 피로가 가중되고 있는 일터무기력 팬데믹으로 인한 ‘심리적 피로’ 는 일터에 만연하다. 지난 2023년 맥킨지 건강연구소(MHI)의 조사에 따르면, 전 세계 직장인 4명 중 1명이 에너지가 방전된 듯한 번아웃 증상을 경험하고 있으며 국내 조사에서도 직장인 1,000명 중 절반에 가까운 49%가 우울 상태에 놓여 있었고, 12.4%는 심각한 우울 증상을 겪고 있는 것으로 나타났다. 일터에서 정신건강 문제가 급격히 증가한 것이다. 이런 심리적 피로는 조직 차원의 위기로 번지고 있다. 조직 내 몰입도 저하, 잦은 이직, 어려운 업무 회피, 그리고 사내 네트워크의 경직으로 나타나고 있기 때문이다. 관련해서 영국 킹스 칼리지의 연구 결과를 보면 신체적 질병으로 인한 결근보다, 우울 같은 정서적인 문제로 인해 회사에 출근했지만 정작 일은 제대로 하지 못하는 ‘프리젠티즘(Presenteeism) 현상’이 회사에 더욱 큰 손해를 입히는 것으로 나타났다. 세계경제포럼(다보스포럼)에선 2024년에 ‘회복탄력성(Resilience)’을 불확실성 시대를 살아내기 위한 핵심 역량으로 규정하며 글로벌 CEO들과 리더들이 조직의 회복력을 면밀하게 측정해서 높이도록 권고했고, 올해에는 주요 글로벌 리더의 84%가 ‘우리 조직은 현재와 미래 충격에서 벗어날 준비가 되어 있지 않다’라고 말했다고 밝혔다. 이는 조직에서 심리적 피로가 단순한 복지 차원에서 다룰 문제가 아님을 시사한다. 적절한 회복 체계가 없다면 인재 유출과 똑같은 교육의 반복으로 인해 막대한 비용이 계속 투입되는 악순환에 빠지게 된다. 따라서 전사 차원의 전략적 노력을 통해 조직과 개인의 회복탄력성을 높여야 한다.건강한 일과 삶은 어떤 모습일까지금 현대인들 특히 직장인들의 삶은, 건강한 일과 삶의 기준에서 매우 멀어져 있다. 그렇다면, 건강한 일과 삶은 구체적으로 어떤 모습일까. 윤대현 서울대학교병원 정신건강의학과 교수는 건강한 삶과 일의 조건으로 다섯 가지를 강조한다. 첫째로 회복탄력성이 잘 작동하고, 둘째로 삶에서 의미와 타인과의 연결감을 느끼며, 셋째로 공감적 소통을 해내고 있고, 넷째로 올바른 결정을 내릴 수 있으며, 다섯째로 몸과 마음이 연결된 상태다. 이런 조건들이 충족되었을 때 그는 비로소 ‘삶과 일이 잘 맞물려 돌아가는 구조’가 만들어진다고 진단한다. 그런데 이런 조건들이 일터에서 충족, 나아가 작동하려면 ‘회복’을 조직의 구조 안에 설계하는 노력이 필요하다. 윤 교수는 “마음이 무기력하면 몸이 움직이지 않고, 몸이 움직이지 않으면 마음도 무기력해입니다.”라며 회복 구조 구축의 중요성을 거듭 강조했다. 이와 함께 윤 교수는 많은 조직에 구성원들이 연결감을 느끼고 삶의 의미를 찾으며 영적 건강을 회복할 수 있는 환경 마련이 필요하다고 제언한다. 관련해서 떠오르고 있는 개념이 의도적인 쉼을 통한 회복을 의미하는 ‘리트리트(Retreat)’다."일터에서 효과성 높은 리트리트를 활성화하려면무기력한 자신을 비난하는 행위를 자제하고,업무 중 틈틈이 미니 브레이크 시간을 가지고,‘일단 쉼’을 실천할 수 있는 조직문화를 조성해야 한다."리트리트의 의미, 형태, 효과리트리트의 사전적 의미는 ‘후퇴하다’인데 웰니스 관점에선 치유를 위한 물러남, 쉽게 말해 ‘의도적인 회복의 시간’으로 풀이된다. 일상의 속도와 무게로부터 잠시 물러나 몸과 마음의 균형을 찾기 위한 능동적 쉼의 시간을 추구하는 것이다. 그런가 하면 리트리트는 자연 속에서 머무르고 명상을 하는 것처럼 조용한 장소에 가서 재충전하는 사례와는 궤를 달리한다는 데 특이성이 있다. 단순한 휴가의 개념을 넘어 자기 발견과 정서적 쉼을 구현하며 건강한 감각을 되찾는 하나의 방법론이기 때문이다. 윤대현 교수는 리트리트와 같은 쉼을 “수동적인 중단이 아닌, 능동적 리페어 과정.”이라고 설명한다. 그리고 그는 사람에게 쉼이란, 기계처럼 스위치를 꺼서 작동을 멈추는 것이 아니라 뇌가 ‘일 모드’에서 ‘쉼 모드’로 전환되는 시스템 스위칭 과정이라고 강조한다. 이는 단순한 물리적 이동이 아니라 쉼의 모드로 진입할 수 있는 환경과 리듬에서 리트리트가 가능하다는 뜻이다. 윤 교수는 “사무공간에서 벗어나 짧은 시간이라도 산책하고, 스트레칭하고, 신뢰하는 동료들과 이런저런 대화를 나누는 것도 리트리트의 일환입니다.”라고 덧붙였다.이외에도 일터의 리트리트는 형태가 다양하다. 링크드인의 CEO 제프 와이너는 업무수행에 있어 ‘멈춤의 시간’을 강조하며 일정표에 ‘빈칸’을 넣었고 GE의 전 CEO 잭 웰치는 하루에 1시간 동안 창밖을 내다보는 시간을 가졌다. 한편, 인지(Congnition) 학술지에 소개된 전문직 종사자의 지구력과 노력의 질을 측정한 연구의 경우 리트리트의 효과성을 잘 보여준다. 이 연구에선 4개 피험자 집단에 똑같은 과제를 50분 동안 수행하게 한 다음 각 집단의 집중력을 조사했는데, 1개 집단에만 초점을 2번 옮기게 했다. 쉼을 부여한 것이다. 결과를 보면 3개 집단의 집중력은 시간이 갈수록 떨어진 반면 두 차례 초점을 전환한 1개 집단은 집중력을 유지했다. 이처럼 리트리트는 단순한 휴식의 개념을 넘어, 지속 가능한 학습/성장을 뒷받침하는 ‘회복 리듬’을 선사하기에 HRD에 필요한 전략으로 간주할 수 있다. 일에 몰입하는 힘, 변화에 적응하는 힘, 자신의 감정과 건강 상태를 이해한 가운데 회복에 집중하도록 하는 힘이 더욱 중요해진 현실도 이를 뒷받침한다.효과성 높은 리트리트를 위한 요소는 무엇인가리트리트가 단순한 휴식이 아니라 회복과 자기 이해를 위한 과정이자 구조라면, ‘리트리트 워크숍’을 운영한다고 했을 때는 참여자들이 워크숍에서 ‘무엇을 경험하도록 할 것인지’가 중요하다. 관련해서 윤대현 교수는 워크숍 담당자들이 3가지 키워드를 실천하면 효과적일 것이라고 제언했다.첫째, 자기 자신을 비난하는 행위를 멈추는 ‘전환’이다. 구체적으로는 지치고 무기력한 감정을 ‘나의 문제’로 여기는 것이 아니라, 열심히 살아온 결과로 이해하도록 하는 것이다. 사람이 겪는 스트레스에는 상황 그 자체가 주는 스트레스가 있는가 하면, 상황이 종료된 후 나의 행동을 스스로 되뇌는 과정에서 받는 스트레스도 있다. 가령 직장에서 번아웃으로 무기력을 느끼는 것이 1차 스트레스라면, ‘나는 왜 이렇게 나약할까’라고 자문하는 2차 스트레스도 있는 것이다. 이때 리트리트를 활용하면 한발 물러서서 지금 생각이 주관적인 판단인지 확인하도록 하며 자신의 상태를 수용하도록 해줄 수 있다. 이런 올바른 자기인식은 중요한 결정을 갑작스럽게 내리는 것도 방지해줄 수 있다.둘째, 일상 속 ‘미니 브레이크’ 설계다. 무기력을 극복하는 것은 거창한 휴식이 아닌, 하루의 리듬 안에 잠깐의 쉼을 넣는 데서 시작된다. 점심시간 중 짧은 산책, 커피 한 잔, 몰입을 끊는 5분의 호흡 같은 ‘작은 회복 장치’는 리트리트의 핵심 요소가 될 수 있다.셋째는 ‘액션 퍼스트’다. 감정보다 행동을 먼저 전환하는 회복 전략이다. 관련해서 윤 교수는 “동기부여를 한 후 본격적인 활동을 할 때보다, 억지로라도 일단 움직일 때 정신건강이 좋아지고 또 다른 동기부여가 생깁니다.”라고 강조했다. 몸을 먼저 움직여서 의욕을 갖게 하는 것이 중요하다는 뜻이다. 비슷한 맥락에서 하버드대학교의 테레사 애머빌 교수는 3년 동안 300여 직장인들을 조사한 결과, 업무에서 조금이라도 전진하고 있다는 느낌을 가질 때 가장 크게 동기가 부여된다는 사실을 밝혔다. 따라서 작은 일에서부터 구체적인 목표를 설정해서 ‘성취’를 맛보도록 하는 연습을 꾸준히 하도록 한다면 학습된 무기력의 악순환을 끊을 수 있다. 이렇게 구성원 개개인의 동기부여를 기다리는 것이 아니라, 움직일 수 있는 환경과 구조를 우선적으로 만들어주면, 효과성 높은 리트리트를 촉진할 수 있다.조직 차원의 리트리트를 위한 방안워크숍도 좋지만 조직 차원에선 일터 곳곳에 쉼의 순간들을 만들어주는 것이 리트리트 촉진에 더 효과적이다. 개인이 자신의 루틴 안에서 리트리트를 통한 회복을 시도하더라도, 이를 뒷받침하는 조직적 기반이 없다면 그 효과는 아무래도 제한적일 수밖에 없다. 따라서 자연스럽게 쉼의 모드로 진입할 수 있도록 환경과 리듬을 함께 설계해야 한다.이 과정에서 첫 번째로 중요한 것은 ‘쉼의 적성’을 인정해주는 것이다. 똑같은 힐링 콘텐츠를 일괄적으로 제공하는 방식은 오히려 구성원들을 지치게 만들 수 있다. 어떤 사람에게는 식물 가꾸기가 힐링의 일환이지만, 다른 누군가에게는 그것조차 스트레스로 다가올 수 있기 때문이다. 따라서 조직은 쉼의 중요성과 필요성을 모든 구성원에게 알리는 것과 동시에, 각자의 회복 경험을 자발적으로 공유할 수 있는 구조를 마련해줘야 한다. 대표적인 힐링 콘텐츠들을 추린 다음 선택할 수 있도록 제안하는 것도 좋은 방안이 될 수 있다. 또한, 똑같은 무기력이라도 원인이 상사와의 소통에서 발생한 갈등일 수도 있고, 업무와 적성의 미스 매칭일 수도 있다. 그런 만큼 조직은 시스템 차원에서 구성원의 정서적 빈곤함을 유발하는 원인이 무엇인지 면밀하게 분석할 필요가 있다. 물론 시작점이자 핵심은 구성원 개개인을 존중해주는 조직문화 조성이다.두 번째로 중요한 것은 ‘조직 내 프렌드십(Workplace Friendship)’이라는, 동료와의 관계 측면에서의 접근이다. 직장에서 속상한 이야기를 털어놓을 수 있는 동료가 단 한 명이라도 있는 사람은 그렇지 않은 사람과 비교했을 때 이직률이 낮고, 생산성도 높다는 연구 결과가 있다. 따라서 회사에서 학습조직, 동호회, 비공식 그룹 활동 등을 지원하면 조직 내 프렌드십을 활성화하는 효과를 거둘 수 있다. 또한, 구성원들에게 서로가 서로에게 긍정적인 자극이 될 수 있는 ‘프레너미(Frenemy, Friend와 Enemy의 합성어)’ 현상이 있다면 상호 교류하며 지식을 나눌수 있을 뿐만 아니라 일하면서 느끼는 정서도 공유하며 함께 성장할 수 있다. 이런 맥락에서 신입사원들의 빠른 적응을 지원하는 버디 프로그램(Buddy Program)이나 동일 직급 구성원들끼리 참여할 수 있는 동료 멘토링 프로그램(Peer Mentoring) 등을 효과적으로 운영하면 전사에 프레너미 현상을 강화할 수 있다. 하지만 ‘친구 만들기’를 강제해서는 안 된다. 구성원과 구성원 사이의 사소한 유사성을 발견한 다음 그것이 자연스럽게 연결되도록 해주는 것은 분명 중요하지만 프레너리 현상 강화의 시작점은 자율적 마음열림이라는 것을 잊지 말아야 한다.세 번째로 중요한 것은 리더의 역할이다. 어느 조직이든 리더가 먼저 감정 표현의 문을 열면 구성원들도 점차 그 리더를 따르게 된다. 연장선에서 리더는 감사, 칭찬, 피드백을 적극적으로 활용해서 구성원의 리트리트를 지원해줘야 한다. 감사와 칭찬은 단순한 감정 표현을 넘어 관계를 회복시키고 신뢰를 회복하는 정서적 자산이자 기술이며, 일상적인 언어로 구체적인 행동에 대한 피드백을 서로 주고받는 사람들에겐 회복의 리듬이 살아나기 때문이다.무엇보다 조직 차원의 리트리트 설계에서 유의해야 할 것은 ‘회복의 루틴화’가 자연스러워야 한다는 점이다. 예를 들어 하루 중 특정 시간에 알람이 울려서 쉬는 시간을 강제하는 방식은 오히려 구성원에게 회복을 ‘숙제’로 느끼게 만들 수 있다. 회복은 억지로 이끌어낼 수 없는 감정적 전환이다. 따라서 조직이 해야 할 일은, 구성원이 자연스럽게 쉼의 리듬을 탈 수 있는 환경을 설계해주는 것이다. 강요 없는 지원, 강박 없는 유연함 속에서 하나의 문화로 자리했을 때 리트리트는 개인과 조직의 회복/성장을 가능하게 해줄 것이다.역량개발을 통한 성과 창출의 조건 중 하나는 회복이다일터는 시스템으로 움직이지만, 그 시스템의 주체는 사람이다. 사람은 체력이 고갈될 경우 멈출 수밖에 없고, 회복되어야 예전처럼 움직일 수 있다. 따라서 HRD스탭은 조직과 구성원의 성장뿐만 아니라 생동성에도 각별한 신경을 기울여야 한다. 충분히 회복하지 못한 상태에선 몰입, 창의, 자기주도성이 발현될 수 없다. 학습에는 인지적 자원이 필요하고, 인지적 자원은 회복을 통해 충전되기 때문이다. 회복이 효과성 높은 학습의 조건 중 하나라는 뜻이다. 그런 만큼 리트리트는 단순히 휴식을 취하게 하는 이벤트/활동을 넘어, 적절한 멈춤을 통한 쉼을 바탕으로 높은 수준의 배움과 성과 창출을 가능하게 하는 HRD전략이 되어줄 것이다.[참고 자료]무기력 디톡스, 윤대현, 웅진지식하우스(2024)경고등 켜진 한국 밀레니얼의 정신건강, 황인경, 강진구, LG경영연구원(2024)화이트 스페이스, 줄리엣 펀트, 알키(2023)직장인 1000명 심층조사 “번아웃 됐다, 원인은 업무량이 아니고...”, 김지섭, 조선일보(2023)무기력을 극복하고 내 안의 열정을 깨워라, 조범상, LG경영연구원(2018)