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지난 9월 26일 한국HRD협회는 삼성동 섬유센터 스카이뷰 17층에서 ‘2024년 HRD 환경 변화와 교육계획 수립 방안’을 주제로 제373차 「HRD포럼」을 개최했다. 지금은 경영환경 변화가 극심한 까닭에 구성원과 조직 역량개발이 갈수록 중요해지고 있다. 따라서 ‘교육계획 수립’은 매년 수행해야 하는 과업 이상의 것이어야 한다. 이는 조직과 구성원의 강점을 더욱 탄탄하게 만들고, 변화하는 환경에 맞춰 유연하게 대응할 수 있고, 미래 지향적 역량교육도 구현하는 양질의 전략이어야 한다는 뜻이다. 그런 만큼 한국HRD협회는 교육계획 수립 프로세스, CEO의 시각, 기업들의 사례를 고루 담아 풍성한 「HRD포럼」을 준비했다.급변하는 경영환경에서 HRD 역할은 더욱 중요해진다. 새로운 미래를 위한 ‘역량개발’을 수행하는 까닭이다. 그렇기에 엄준하 한국HRD협회 이사장은 “디지털 소양 함양과 직무능력 및 다문화능력 강화를 지원하는 동시에 효과성 측정이 편리하고 워크플로우 러닝도 구현하는 교육계획을 수립해야 한다.”라고 강조했다. 또한, 엄 이사장은 “HRD 스탭의 자아 능력과 디지털 능력도 무척 중요하다.”라며 ‘교육계획 수립’이 구성원과 조직뿐만 아니라 HRD 담당자들의 역량개발과도 연계되는 과업이 되길 당부했다.Special Lecture_신범석 입소 대표/고려대학교 겸임교수: ‘2024 경영환경 변화와 교육계획 수립 방안’첫 강연자로 강단에 선 신범석 입소 대표는 “HRD 부서의 변치 않는 미션은 ‘Management Partnership’과 ‘Problem Solving’임을 명심해야 한다.”라고 강조하며 먼저 교육계획 수립의 사전 작업인 ‘2024 경영환경 변화와 HRD 이슈 파악’을 네 갈래로 다뤘다. 첫째로 Global 차원에선 세계경제성장률은 3.0%로 예측되며, 미국 달러 강세로 인한 환율불안이 예상되고, 중국 위안화가 약세를 보일 것으로 보이며, 아세안 경제는 완만한 회복세에 들어설 것이라는 진단이 나오고 있다. 따라서 2024년도 기업들에 녹록하지 않은 해가 될 것으로 전망된다. 둘째로 국내 정치/경제/사회환경에선 총선을 앞둔 정치의 불안정, 남북한 대결구도, 근로제도 변화, 인구감소, 초고령사회, 기후변화와 탄소중립, 인공지능과 플랫폼 기반 기술변화 등이 키워드였다. 셋째로 조직환경에선 ESG경영 확산, 수시 성과관리 강화, MZ세대 증가 및 세대갈등, 조용한 사직, 빅데이터 적용 강화, 직원경험(EX) 중시, 베이비 부머 퇴직/조직의 고령화가 현안이었다. 넷째로 HRD 트렌드 변화에는 러닝저니, 즉시·적시학습/마이크로러닝, 하이브리드러닝, 실감형 콘텐츠(VR/AR/MR 등), 데이터와 AI 기반 러닝큐레이션이 속해 있었다.이어서 신 대표는 교육체계/계획 수립 방안을 7가지 순서로 설명했다. 첫째와 둘째는 앞서 살펴본 국내외 경제/경영/정치/사회 등의 변화와 HRD 트렌드에서 ‘포인트’와 ‘HRD대응방안’을 뽑아내는 작업이다. 위 두 작업을 마쳤다면 셋째로 ‘전략적 이슈 분석과 반영’을 해야 한다. 신 대표는 “시장점유율이나 시장성장률과 같은 핵심 변수를 설정하고 그에 맞춰 성과관리 강화, 원가절감 교육, 핵심기술 개발, 해외영업 전문가 육성 등의 시사점을 도출해야 한다.”라고 설명했다. 기존의 사업과 현재 사업이 목표에서 차이가 있다면 기존사업 강화, 신규사업 확대, 기획관리, 영업/마케팅, 생산, 연구개발 등에서 어떤 HRD 활동이 필요한지 정리하는 방식이다. 이때 신 대표는 “이미 일어났으니 사후적 보완이 필요한 발생형 문제, 더 잘 해보고 싶으니 예방적 개선이 필요한 탐색형 문제, 앞으로 무엇을 할 것인지 전향적 개발이 필요한 설정형 문제로 나눠보는 것이 효과적이다.”라고 제언했다. 넷째는 경영방침 분석과 반영이다. 글로벌 교육 강화, 중간관리자와 실무담당자의 비즈니스 역량 강화, 조직의 각 포지션 및 개인의 경쟁력 강화, 성과관리시스템 내면화 교육 순으로 프로세스를 구축하는 것이다. 다섯째는 임직원의 교육과 학습에 대한 요구 파악과 반영이다. 경영진을 대상으로는 인터뷰법, 구성원을 대상으로는 설문조사법을 사용하는 것이 효과적이다. 여기에서 신 대표는 “우수기업을 벤치마킹하고, 인터뷰와 설문조사 결과물이 HRD 부서에서 예상한 것과 어느 정도 일치하는지 정밀하게 분석해야 한다.”라고 강조했다. 여섯째는 분석종합 정리다. 지금까지 수행한 일들의 전략적 중요도, 긴급도, 실현가능성으로 구분해서 합계를 매긴 다음 중점과제를 선정하는 것이다. 직무교육강화를 예로 들면 직무교육에서 직군공통과정 개발, 직무특화과정 개발, 직무전환과정 개발로 좁힌 다음 직군공통역량 도출, 교육과정 및 교재 개발, 직무전환 요구 분석 등의 세부과제를 정하고, 나아가 중점과제를 선정하는 것이다. 그래야 비로소 일곱째인 교육체계/계획 수립이 가능하다. 해당 단계에서는 먼저 수직으로는 신입사원부터 임원으로 올라가며, 수평으로는 공통역량, 리더십역량, 전문역량(직무공통, 직군공통, 직무전문, 자발적 선택 등)을 아우르는 교육체계도를 만들어야 한다. 다음은 세로축은 기본, 실무, 전문 순으로 올라가고 가로축엔 경영직군, 마케팅/영업직군, 기술/R&D직군 등이 있는 육성로드맵을 짜야 한다. 이어서 세부 과정별 교육목표, 주요내용, 방법, 강사, 교육대상, 차수, 차수별 인원수, 일정, 교육장소, 교육비용을 정리한 연간 교육일정을 작성해야 한다. 이상의 작업을 마쳤다면 다양한 채널을 활용해서 전사에 교육체계/계획을 알려야 한다. 그래야 경영진과 실무자들이 자신들에게 필요한 교육이 무엇인지 확인하며 수강할 수 있다. 아울러 신 대표는 “교육투자자지표(교육투자, 교육인사, 1인당 교육비, 교육담당자 1명당 관리하는 구성원 수, 총 교육생, 급여 대비 교육비 등)와 실적투자지표(학습조직 구축 정도, 조직만족도, 직무만족도, 교육만족도, ROI 등)를 만들어서 내년도 교육 효과성을 미리 분석해봐야 한다.”라고 힘주어 말했다.Special Stage_변연배 우아한형제들 딜리버리N 대표: 글로벌 HR 트렌드와 2024 한국 HR 방향두 번째 강연자인 변연배 딜리버리N 대표는 CEO 관점에서 교육계획 수립에 대한 제언을 건넸다. 먼저 그는 CEO들이 내년도 경영에서 무엇을 우선하고 있는지 설명했다. 상위 3개 키워드는 ‘Growth’, ‘Technology-Related’, ‘Workforce’였다. 불확실성이 갈수록 커지는 만큼 조직의 성장, 테크놀로지 도입과 발전, 그리고 ‘인력’에 신경을 쓰는 것이다. HRD 담당자들에겐 긍정적인 소식이다. 다음으로 그는 “HR 전략에는 외부적 요소(정치, 경제, 정부정책, 국제통상규범, 기술의 발전, 노동시장 변화 등)와 내부적 요소(회사의 사업전략, 경영진의 철학, 조직문화, 노사관계, 회사의 수익성 등)가 많은 영향을 미치는 만큼 시야를 넓혀야 한다.”라고 당부했다. 이어서 그는 올해 열렸던 SHRM 내용에 기반해서 “HR 리더들은 자신들이 전략, 적응, 책임, 협업, 전달 측면에선 강점이 있지만 옹호/지지, 퍼실리테이팅, 혁신, 관계와 네트워크 등에서는 약점이 있다고 생각하고 있었다.”라고 설명했고 “HR 리더들은 자신들의 리더십이 만족스럽긴 하지만 분명 발전해야 하는 부분이 있다고 인식하고 있었다.”라고 덧붙였다. 이는 작금의 경영환경에서 리더의 필수 덕목으로 꼽히는 관계, 퍼실리테이팅, 혁신, 독려, 옹호/지지 부분에서 약점을 보이고 있기 때문으로 풀이되며, 교육계획의 성공적 운영에서 HR 리더십은 매우 중요한 부분을 차지하는 만큼 깊이 새겨야 한다. 다음으로 변 대표는 “코로나19 팬데믹 이후 직장인들의 회사를 바라보는 시선을 잘 살펴야 하며 원격근무 혹은 하이브리드 근무에 용이한 직무, 이직에 영향을 미치는 요인들을 면밀하게 진단해야 한다.”라고 강조했다. 원격근무가 가능하다는 것은 원격교육도 가능하다는 뜻이며, 구성원이 이직하면 교육의 효과를 측정할 수 없는 것은 물론 그들을 교육하는 의미가 퇴색된다. 이어서 변 대표는 내년도 HR 방향을 짚어줬다. 여기에는 사업목표와의 연계, 능동적 action에 기반한 직원경험 확장, 문제해결을 위한 솔루션 제공, 효과적 성과·보상관리, 적절한 리스킬링, HR 테크놀로지와 애널리틱스, 일터 변화에의 유연한 대응, DE&I, HR 담당자 스스로의 역량개발이 포함되어 있었다. 관련해서 변 대표는 “위기·변화관리를 해낼 수 있는 컨설팅 역량, 사람을 정확하게 파악하는 애널리틱스 역량, 다양한 부서와 전략적으로 협업하는 역량, 문화적 이슈를 포괄하는 역량, 시스템과 비판적 사고 측면에서 조직을 바라보는 역량 등을 고루 갖춰서 HRD를 넘어, 조직과 구성원을 위한 교육계획을 수립하길 바란다.”라고 밝혔다.#1 Best PRACTICE_박해일 삼양홀딩스 HRD팀 차장: 삼양의 연간 교육계획 수립 사례삼양은 과거부터 임직원과 사회를 위한 교육을 중시했다. 1934년 보성전문학교 인수, 1939년 남만방적 사내학교 설립, 1939년 양영회(현 양영재단) 설립을 보면 분명하다. 현재는 50시간 의무 이수제도를 운영하고, 연간 개인별 역량평가를 진행한다. 50시간 의무 이수제도엔 전 팀원 대상 역량 기반 교육, 직무전문교육 12시간 이상 필수 의무, 사외 교육과정 비용 팀장 전결이 포함되어 있다. 그리고 연간 개인별 역량평가에는 연초 수립한 역량개발계획에 의거한 교육 수강, 내외부 다양한 교육과 독서 및 일을 통한 역량개발이 있으며 팀원에겐 50시간 교육 이수 의무가 있고, 팀장의 경우 팀원 교육이수율이 성과평가에 반영된다. 이어서 박해일 차장은 그룹의 전략과 연계한 교육계획을 소개했다. 첫째, Specialty & Global 중심 비즈니스 포트폴리오 고도화다. 삼양 HRD팀은 전 직원 대상 영어, 일본어, 중국어 등에서 학습비와 시험비를 지원하며 그들의 외국어 역량을 강화하고 있다. 또한, 임원을 제외한 전 계층을 대상으로 미래에 추진할 사업과 연관성 있는 전공을 학습하고자 하면 학사, 석사, 박사과정에서 전형료, 입학금, 수업료를 전액 지원하고 있다. 둘째, Cash flow 중심 경영이다. 전문성을 강화하겠다는 뜻이며 HRD팀은 사내강사 마인드셋을 강화하고 있고, 직무전문성을 높이는 과정을 확대하고 있다. 박 차장은 “사내강사들의 처우 개선, 선발기준 강화, 역량 강화를 위한 교육 제공, 사내강사들의 콘텐츠 확장에 집중하고 있으며 직무전문성의 경우 미디어 콘텐츠 지속 제작, 학습을 위한 워크데이 부여, 사내 직무과정의 지속적 개발 등에 힘쓰고 있고 AR/VR을 활용한 콘텐츠도 구상 중이다.”라고 말했다. 셋째, 디지털 트랜스포메이션이다. 구성원의 디지털 리터러시를 높여서 일하는 방식을 전환하겠다는 의미다. 따라서 자기주도학습을 지원하는 시스템과 플랫폼을 활용하고 있으며, 일하는 방식 자동화를 뜻하는 RPA와 OA를 도입하고 있고, 디지털 커머스도 추진하고 있다. 넷째, 커뮤니케이션이다. 목적은 직원경험 청취와 조직 내 소통 강화다. 직원경험과 관련해서 박 차장은 “조직문화 플랫폼을 마련해서 업무 효율성 개선을 위한 제안을 받고 있고, 적시에 설문조사도 실시하며 다양한 의견을 듣고 있다.”라고 말했다. 조직 내 소통 강화의 경우 코칭 리더십 내재화, EAP 확대, DE&I 구현, 사내 네트워크 라인 확충, 교류와 단합을 위한 작은 이벤트 운영 등이 눈에 띄었다. 마지막으로 박해일 차장은 “내년이 그룹 100주년인 만큼 새로운 가치 및 비전 확립과 구성원이 그것을 내재화하는 작업에 집중할 것.”이라고 밝혔다.#2 Best PRACTICE_김형진 신한은행 HR부 선임: 신한은행의 연간 교육계획 수립 사례신한은행은 세 갈래로 HRD 방향성을 잡았다. 첫째, ‘고객에게 신뢰받는 Banker 육성’이며 기본소양, 맞춤형 직무연수, 전문성 강화가 속해 있다. 둘째, ‘2030 신한에 필요한 인재육성’이며 과업으로 미래 핵심 비즈니스를 수행할 인재 육성, 직무와의 연계 고도화, 고객에 솔루션을 제공하는 역량 강화 및 직원으로서의 자긍심 함양이 있다. 셋째, ‘현장 중심 자기주도학습 활성화’이며 각종 자격증 취득, 자기개발 지원제도 확대/개편, 연수원과 연계한 교육과정 신설 등의 업무가 존재한다. 이어서 김형진 선임은 올해 교육 체계도를 소개했다. 먼저 신입사원들은 성장 단계별로 맞춤형 온보딩 프로그램을 제공받는다. 그리고 4급 이하 직원들에겐 현 직무(영업점)에서의 역량을 강화하는 직무베이직(기본기 함양), 직무지식평가(전문성 검증), 직무플러스(실무능력 강화)가 제공된다. 또한, 이들은 미래 직무(My직무) 예비인재 육성의 대상자들인 만큼 My직무 Cop 활동 및 신한퓨처아카데미에 참여할 수 있다. 여기에서 김형진 선임은 “신한퓨처아카데미의 Essential(자기주도학습)과 Levep-up(맞춤형 심화학습+필드트립) 과정을 잘 마치면 분야별 전문가로 인정받으며 Master 과정을 밟을 수 있다.”라고 설명했다. 아울러 그는 “현재 직무는 기업금융, 자산관리, 디지털, ICT를 포함하며, My직무엔 기업금융, 자산관리, GIB, 글로벌/자금/외환, GIB, Compliance, AI, Data가 있는데 기본기와 전문성으로 구분할 수 있다.”라고 설명했다. 이어서 그는 현재 직무와 My직무에서 교육이 진행되는 사례를 소개한 다음 연간 교육계획 수립 프로세스를 공유했다. 김 선임은 “고민(Why/What), 기획/개발(How), 운영(Training), 고도화(Feedback) 순으로 교육계획을 수립하고 있으며, 현재 키워드는 고도화, 학습자 중심, 재미&보람.”이라고 설명했다. 각각에 담긴 메시지는 ‘기존 교육체계 기반 개편 추진’, ‘학습자가 무엇을 원하고 어떤 교육을 원하는지 직접 물어보고 실천하자’, ‘이왕 받는 교육이니 조금 더 재밌고 보람도 느낄 수 있는 방법을 찾자’이다. 이에 맞춰 김 선임은 “더 나은 양질의 교육을 위해 체크리스트, 다양한 의견 청취와 분석, MBTI 등을 활용하고 있으며, ‘교육은 세계를 여는 열쇠’임을 인지하며 전문성과 사명감을 발휘하며 업무에 임하고 있다.”라고 말했다.#3 Best PRACTICE_류상진 CJ올리브네트웍스 DT Academy 부장: CJ올리브네트웍스의 연간 교육계획 수립 사례CJ올리브네트웍스는 고객과 사회의 행복을 선도하는 TOP TIER 디지털 서비스 기업이 방향성이다. 류상진 부장에 따르면 비즈니스에선 대내외 ITO 신기술 기반 융합 사업을 추진하고 있으며, 기술의 경우 AI/Big data/Front end/Back end 개발, Open Source 활용, AWS/GCP/NCP/SAP/Sales Force 등의 솔루션, 협업 Tool(Git, Slack 등) 등이 이슈다. 따라서 CJ올리브네트웍스는 데이터 사이언티스트 확보에 주력하고 있다. 이어서 류 부장은 “학습환경에서는 집합교육, 비대면 교육, 온라인 교육, 마이크로러닝, MOOC 등이 혼재되어 있고, 구성원의 경우 경력직 입사자 비중이 커지고 있으며 학습을 통한 성장과 경력개발, 그리고 개인 맞춤형 교육을 요구하고 있다.”라고 말했다. 이런 현안을 바탕으로 DT Academy가 도출한, HRD 기능에서 ‘해결해야 하는 과제’는 다양한 기술교육에의 니즈 증가, 적은 기술별 교육인원, 상시교육 수요 발생, 재택/고객사/PJT사이트 근무, 리더의 인식 변화 필요, 외부 집합교육 비용 부담, 낮은 온라인 교육 효과성, 개인의 성장 니즈 증가 등이다. 나아가 DT Academy는 중장기 HRD 과제로 세 가지를 잡았다. 첫째, 기술역량 강화다. 류 부장은 “경영진/리더, 구성원으로 교육 대상자를 구분해서 데이터 교육 체계를 재정립하고 온라인 상시학습 및 프로젝트 기반 실습 교육을 통해 전문가를 육성하는 체계를 수립했다.”라고 말했다. 또한, 그는 “주요 기술 분야를 선정한 뒤 인증제를 시행하고 있으며 내년에는 전 기술분야로 확대할 예정.”이라고 밝혔다. 기대효과는 회사의 전략과 연계한 적기 기술인력 확보, 자기주도형 성장 및 기술 전문성 강화 지원, 인사제도와 연계한 공정한 평가와 보상이다. 둘째, 학습문화 혁신이다. 환경과 기술이 빠르게 변화하고 있고, 구성원의 성장/경력개발에 대한 요구가 커지는 이슈를 해결하려면 전사에서 학습민첩성을 키워야 한다. 위 부분을 DT Academy는 업스킬링과 리스킬링은 물론 적시·즉시학습을 지원하는 Open Class로 해결하고 있다. 류 부장에 따르면 Open Class엔 구성원끼리 학습조직을 구성해서 언제, 어디서든 함께 학습하는 학습공동체 LEARNING CLUB, 사내 전문가를 중심으로 역량을 강화하는 ‘LEVEL PLUS’, 리더십 다면 피드백을 바탕으로 리더의 상시 역량개발을 지원하는 LEADERS’ CLUB이 운영되고 있다. 셋째, 신입사원 성장 프로그램이다. 류 부장은 5년간의 성장 프로그램 BRIDGE를 소개했는데 1년차는 입문교육과 멘토링을 통해 적응기를 가지며, 2년차는 러닝 브릿지를 통해 업무 전문성을 높이며, 3년차는 비전 브릿지를 통해 비전을 설계한다. 4년차는 파워 브릿지를 통해 경험을 확장하며, 5년차는 리더 브릿지를 통해 중간관리자로 성장한다. 류 부장은 “각 브릿지에서는 연 1회 동기들 사이의 네트워크를 통해 각자 갖고 있는 성장에의 고민을 털어놓고 해소하기 위한 해답을 얻는 시간도 제공하고 있다.”라고 설명했다.이상의 제373차 「HRD포럼」에서는 기업과 HRD 부서를 둘러싼 환경이 요동친다고 하더라도 변화하지 않는 프레임워크를 중심으로 교육계획 수립을 위한 방법을 살펴봤고, HR 전문가 출신 CEO의 입장에서 경영진과 HR 리더는 무엇을 고민하고 있는지 들어봤으며, 3개 기업은 어떤 방향성으로 교육계획을 수립해서 실행하고 있는지 그 사례를 접할 수 있었다. 미처 예상하지 못했던 상황을 맞는 것도, 분명 존재했지만 찾아내지 못했었던 문제를 목격하는 것도 모두 계획을 세워서 실행한 덕분이다. 그런 만큼 어느 정도 유연성을 발휘할 수 있다면 계획은 여전히 중요하다. 이런 본질을 일깨워준 자리가 제373차 「HRD포럼」이었다.매년 진행되는 교육계획 수립을 짜임새 있고 깊이 있게 다룬 한국HRD협회는 오는 10월 25일 수요일에는 코로나19 팬데믹으로 멈춰졌었던 ‘연수원 탐방’으로 꾸려진 「HRD포럼」을 재개하며 다시금 HRD 관계자들과 만날 예정이다. 이번에 탐방할 연수원은 바로 인천 청라에 위치한 ‘하나글로벌캠퍼스’다.