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기업은 비즈니스를 수행하는 과정에서 발생하는 여러 문제를 해결해야 성과를 창출하며 성장할 수 있다. 그러나 기업이 직면하는 문제들, 그것을 해결할 솔루션들은 온전히 그 기업의 것들이다. 다른 기업의 사례는 참조하면 많은 도움이 되긴 하지만 100% 들어맞지는 않는다. ‘우리의, 우리에 의한, 우리를 위한 인재육성과 기업교육’이 요구되는 이유다. 그렇기에 한국HRD협회는 ‘회사의 인재는 회사가 책임져야 한다’를 슬로건으로 잡고 사내강사를 뜻하는 ‘사내 인스트럭터’ 활용을 다양한 각도에서 조명하는 제381차 「HRD포럼」을 개최했다.Opening Remark_엄준하 한국HRD협회 이사장: 우리의, 우리에 의한, 우리를 위한 인재육성과 기업교육: 한국 HRD, 본질을 잊지 말아야 한다개회사에 나선 엄준하 한국HRD협회 이사장은 “우리 회사와 똑같은 문제를 가지고 있는 회사는 존재하지 않는다.”라고 말했다. 비즈니스가 유사할지언정 성과를 창출하는 ‘인재’, 인재들을 관리하고 육성하는 ‘시스템’, 인재들이 함께 일하며 만들어지는 ‘문화’는 똑같을 수 없기 때문이다. 따라서 그는 “우리의, 우리에 의한, 우리를 위한 인재육성과 기업교육을 해내야 한다.”라고 강조했다. 제381차 「HRD포럼」이 사내강사를 일컫는 ‘사내 인스트럭터’ 활용을 다양한 각도에서 조명한 배경이다. 계속해서 엄 이사장은 “사내 인스트럭터 활용을 촉진하려면 관리자의 역할이 ‘부하 육성’과 ‘문제해결’임을 HRD담당자들이 계속 일깨워야 하며, 관리자들이 이 역할을 성공적으로 해내도록 지원해야 한다.”라고 제언했다. 인재육성과 기업교육이 현장에서 바로바로 이뤄져야 한다는 뜻이다. 그는 “현장성 부족이야말로 유사한 교육이 반복되고, 그로 인해 교육에의 니즈가 떨어지고, HRD부서의 활동이 본질은 물론 성과와 멀어지며 경쟁력을 잃는 가장 큰 이유.”라고 지적했다. 그는 회사의 비즈니스, 시스템, 경영전략, 직무를 정확히 분석해서 직급별로 무슨 역량을 갖춰야 하고 어떤 교육이 필요한지 정의한 뒤 현장의 관리자들이 코치/인스트럭터로서 제때 맞춤형 트레이닝을 시행하고 조직학습을 활성화시키도록 지원하면 HRD 기능의 위상이 크게 올라갈 것이라고 전망했다. 이런 경우 언제든 강의할 수 있는 사내강사가 확보되는 것이며 조직 구성원에게는 새로운 경력개발 경로를 제시할 수 있다. 특히 그는 “기업은 학교가 아니기에 HRD를 교육이 아닌 트레이닝/개발 개념으로 봐야 하며, 누군가를 가르칠 때 가장 학습효과가 높다는 점을 명심하길 바란다.”라고 당부했다.Special Lecture_김은주 한독 상무: 우리는 누구인가? & 사내강사 육성의 지향점은 어디인가?: 성공하는 조직에는 성공한 사내강사가 있다주제특강을 맡은 김은주 한독 상무는 먼저 ‘우리는 누구인가?’라고 물으며 HRD에 대한 한독의 해석인 ‘러닝 솔루션, 퍼포먼스 컨설팅, 조직문화 혁신을 통해 개인과 회사의 성장에 기여한다’라는 문장을 소개했다. 한독은 CM&D(Change Management & Development)팀이 위 문장을 구현하는 중이다. 다음으로 김 상무는 702010 모델을 언급했는데 “일하면서 학습하고(70), 동료들과 좋은 관계를 맺는(20) 것이 분명 조직의 성과와 개인의 성장에 큰 영향을 미치지만 공식적인 교육(10)이 이뤄져야 결국 100에 도달한다는 점을 명심하길 바란다.”라고 말했다. 그리고 김 상무는 “우리야말로 ‘킹메이커’임을 믿으며 자부심을 갖고 일하길 바란다.”라고 덧붙였는데 조직에서 유일하게 사람을 성장시키는 기능이 HRD인 만큼 HRD 활동이 제대로 이뤄지지 않은 조직은 ‘다람쥐 쳇바퀴 도는 조직문화’, ‘고성과 직원의 이직’, ‘나빠지는 회사의 성과와 평판’에서 벗어나지 못하는 까닭이었다. 이렇게 HRD를 향한 관점과 신념, HRD의 힘을 말한 김 상무는 사내강사로 시선을 돌리며 “모든 것이 급변하는 경영환경에선 일터에서 상시학습을 진두지휘하는 리더의 존재가 필수적인데 이것이 사내강사 육성의 지향점.”이라고 짚어줬다. 사내강사를 일하면서 강의도 하는 구성원으로 보는 단편적 시각에서 벗어나야 한다는 메시지였다. 계속해서 그는 “성공하는 조직에는 성공한 사내강사(제도)가 있다.”라며 현장 중심 상시 훈련, 축적된 내부 노하우의 체계적 전수, 전문 분야 교육을 해내는 사내강사의 힘을 강조했다. 사내강사를 다수 확보하기 위해 한독은 다음과 같은 프로세스를 구축했다. 먼저 사내강사를 왜 선발하는지, 어떤 혜택이 있는지, 무슨 일을 하며 조직이 이들에게 어떤 부분을 바라는지 명확하게 설명한 다음 전문성, 강의 기술, 자세와 태도, 적응력, 피드백 수용능력을 검증한다. 이후 성인학습, 문제해결 협력자, 과정설계, 교안작성, 그룹 퍼실리테이션, 학습도구, 다양성, 강의시연 등을 담은 사내강사 양성과정을 시행한다. 이를 통해 양성된 사내강사는 가장 중요한 교육과정 개발에 들어간다. 김 상무는 “교육의 효과성은 전문가들이 그들의 경험과 지식을 얼마나 과정에 담아내고 전달하느냐가 좌우하는 만큼 암묵지를 형식지로 전환하는 과정을 HRD담당자들이 세밀하게 서포트한다.”라고 설명했다. 마지막으로 김 상무는 “사내강사의 성과에 대한 책임을 직무분석서에 반드시 담아야 하고, 사내강사가 고객(현업 부서와 직원) 관점에서 교육의 목적/목표를 설정하도록 하고, 교육의 효과성을 위한 성과 지표를 설정하고, 실행할 수 있는 성과평가 체계를 구축해야 한다.”라고 제언했다.Networking: 사내강사 제도, 육성 현황 공유: HRD담당자들의 열띤 친목 도모 시간주제발표 후엔 20분가량 「HRD포럼」의 백미인 참석자 네트워킹이 진행됐다. 「HRD포럼」 참여자들은 테이블별로 인사를 나눈 뒤 강연장 전체를 돌아다니며 명함을 교환하고 간략하게 자신을 소개하며 다양한 조직에서 일하는 HRD담당자들과 교류했다. 아울러 「HRD포럼」의 주제인 사내강사에 관해서도 현재 자사의 사내강사 제도 수준은 어떤지, 프로그램은 어떻게 발전시키고 있는지, 사내강사 육성에 있어 어떤 고충이 있는지 등에 관해 토론했다. 이를 통해 귀중한 노하우를 얻어가는 이들도 상당했다.Best Practice 1_이주원 롯데케미칼 인재육성팀 대리: 제조업 고령화와 직무전문가 육성: 현장의 의견을 반영하고 가치를 담아 사내강사의 역할을 정의하자기조강연 이후 소개된 4개 Best Practice 중 첫 순서는 롯데케미칼 인재육성팀이었다. 발표에 나선 이주원 대리는 “롯데케미칼이 속한 제조업은 고령화가 계속되고 있고, 개인 및 업무 멘토의 역량 수준에 따라 OJT 효과도 차이가 있고, 위급한 상황에 직원들이 제때 제대로 대응해야 하며, 현장 근무자는 결국 경험을 통해 학습하고, 그동안 축적된 자료에 대한 체계적인 정리가 필요했다.”라며 사내강사 육성의 배경을 밝혔다. 그는 ‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배다’라는 격언을 소개하며 지혜(암묵지), 지식(개인 형식지)과 매뉴얼/표준(조직 형식지)을 구분했고 전자는 사내교수 제도(심화과정)로, 후자는 사내강사 제도(기초과정)로 보완할 수 있다고 봤다. 그는 “형식지는 다양한 온라인과정에 담았고, 암묵지는 사내교수들이 사례를 선정해서 강의안을 제작하고 워크샵이나 발표회를 통해 지식을 전수하고 있는데 영상 콘텐츠화를 고민하고 있다.”라고 설명했다. 방향성을 잡은 이후 이 대리는 양성이 어려운 사내교수 확보에 집중했다. 그러나 결과가 좋지 않았는데 현장의 의견이 없었기 때문이다. 이 대리는 “현장의 직무전문가들은 부담감, 함께 일하는 구성원에 대한 미안함을 느끼고 있었고 이를 확인한 다음 ‘현장 경험과 노하우를 갖춘 전문가를 독려하고, 젊은 인력에게 성장 동기를 부여하는 존재’로 사내교수를 재정의했다.”라고 말했다. 이런 작업을 마친 뒤엔 강의, 사례 정리, 코칭을 통해 암묵지를 전수하는 사내교수와 사례를 전파하는 문화를 형성하며 퍼실리테이팅을 주도하는 사내강사의 협업을 촉진시켰고, 각자의 역할에 맞춘 선정, 육성, 전수 작업이 이뤄지도록 했다. 특히 그는 “신뢰 형성, 목표 공유, 경험 전수, 강의 스킬과 퍼실리테이션 순으로 육성 과정을 개편했다.”라고 강조했다. 이런 노력 끝에 현재 롯데케미칼에선 직무별, 수준별로 다양한 역량개발 콘텐츠가 만들어지고 있다. 이어서 이 대리는 ‘직원가치제안’을 언급하며 “일의 의미를 통찰하며 사내강사라는 역할이 어떤 가치를 줄 수 있는지, 성장에는 어떤 도움이 되는지 확실하게 알려줘야 한다는 것을 느꼈다.”라고 돌아보며 발표를 마쳤다.Best Practice 2_최익봉 한국전자통신연구원 박사: 직무전문성 개발 + 상호성장 극대화 = 학습을 가치있게 생각하는 新학습조직문화 구현: 필요역량 강화와 처우 개선 위한 다각적 노력두 번째 사례는 한국전자통신연구원(ETRI)이었다. 발표자인 최익봉 박사는 ‘핵심·미래기술을 연구개발하고 성장동력 창출 및 성과를 확산’하는 ETRI의 설립 배경과 ‘디지털 혁신으로 행복한 미래 세상을 만드는 기술 선구자’라는 비전을 설명하였는데 이런 지향점에 도달하고자 ETRI의 원내강사들은 자신들의 역할에 매진하고 있었다. 계속해서 최 박사는 “글로벌 선도기업들을 벤치마킹하면서 조직이 성공하려면 직원 간 학습 촉진이 필수적이며, 이를 위한 ‘학습조직’을 구축하기 위해 원내강사제도를 기획했다.”라고 설명했다. ETRI는 기타공공기관인 만큼 규정 마련, 세부지침 수립, 선정위원회(추천, 선발, 승인), 과정 운영 및 실시를 거쳐 원내강사제도 운영의 근거를 마련했고(목표1) ‘기술직무에서의 전문성 개발’과 ‘상호성장 극대화’(목표2), 그리고 학습을 가치있게 생각하는 '新학습조직문화 구현(목표3)'이라는 확실한 목표를 설정했다. 이런 과정을 통해 만들어진 원내강사제도 아래 현재 ETRI에는 전문교수(원장 승인)와 일반강사(인력개발부서장 위촉)가 강의를 맡아주고 있다.최익봉 박사는 “지원자격을 갖춘 이들을 대상으로 선발심의위원회가 지원동기, 강의운영계획, 전문성, 강의이력을 꼼꼼하게 검증한 만큼 전문교수들과 일반강사들의 수준은 매우 높다.”라고 평했다. 특히 그는 “전문교수들의 경우 국내외 직무교육과 단기 연수교육을 우선적으로 받을 수 있도록 대우해주며 국내외 연구기관/기업/교육기관 등에 전일제로 파견하며 역량개발, 경력개발에 도움을 주고 있다.”라고 말했다. 또한, 그는 “전문교수와 일반강사의 수준이 계속해서 높아지도록 강의가 끝날 때마다 모니터링과 피드백을 실시하며 결과에 따라 강사 자격을 유지하거나 상실할 수 있다.”라고 강조했다. 여기에서 모니터링과 피드백의 기준은 자세/태도, 전문지식, 강의기술인데 최 박사는 “원내강사로서의 마인드 세팅, 강의안의 논리적 구성력 향상, 학습활동을 촉진시키는 전달력을 골자로 원내강사들의 역량을 강화하고 있다.”라고 짚어줬다. 그리고 그는 “여러 현실적 난관이 있긴 하지만 강의에 수고해주는 전문교수와 일반강사에 대한 처우 수준을 높이기 위해 많이 고심하고 있다.”라고도 덧붙였다.Best Practice 3_방지현 한국자활복지개발원 인재양성부 주임: 구성원의 성장과 조직의 발전을 동시에: ADDIE 모형 기반 체계적 사내강사 양성제도 운영세 번째 사례는 한국자활복지개발원이었다. 발표를 맡은 방지현 주임은 “자활복지 업계는 퇴사율, 직무만족도, 조기퇴사율, 직무소진율 측면에서 개선해야 할 부분이 있는 만큼 성장경험 제공을 중심에 두고 사내강사를 육성하고 있다.”라고 말했다. 방 주임은 HRD담당자들에게 익숙한 ADDIE 모형(분석, 설계, 개발, 실행, 평가)을 중심으로 발표를 이어갔는데 먼저 ‘분석(Analysis)’에선 정책적 요구(자체 자격체계 수립), 현장의 요구(자활사업을 이해하고 있는 자활전문강사 육성) 분석이 이뤄졌다. 다음으로 ‘설계(Design)’에선 먼저 긍정적 학습문화를 견인하는 Changer, 조직 내 학습을 촉진하는 Facilitator, 동료 학습자의 성장을 돕는 Mentor, 지식 경영을 선도하는 Leader로 사내강사의 역할을 설정했다. 그리고 나선 계획(Plan), 실행(Do), 평가(Check), 환류(Action) 순으로 교육전략을 수립했다. 방 주임은 “전문가들과 자주 만나 조언을 얻으며 교수설계 수준을 높였고, 맞춤형 피드백과 체계적 사후관리가 이뤄지도록 했으며, 경력개발에 도움이 된다는 점을 강조했고, 홍보 채널을 확대했다.”라고 설명했다. 또한, 그는 “2년 전 자활전문강사가 한국직업능력연구원 민간자격으로 등록되며 사내강사육성의 사업성이 높아졌다.”라고 밝혔다. 그리고 ‘개발(Development)’로 단계에선 자체 교보재 개발, 자체 실습도구 개발, 동기부여 물품 제작이 이뤄졌다. 이어지는 ‘실행(Implementation)’ 단계에선 사후관리 지원사업 수행, 강사 프로필 및 신규 개발 강의 콘텐츠 홍보, 전문강사 프로필 사진 촬영, 강의교안 고도화 및 디자인 지원, 경력개발계획(CDP) 지원 및 관리, 부족역량 1:1 컨설팅 및 보수교육 제공, 네트워킹을 통한 성장, 출강교육 모니터링 및 개별 맞춤형 코칭, 현업활용자료 제작 및 발송, 동기부여 물품 제작 및 발송 등의 작업을 원활하게 수행하고 있었다. 마지막으로 ‘평가(Evaluation)’ 단계에선 Kirkpatrick 4수준 평가를 진행했는데 정량적으로는 만족도, 성취도, 현업적용도, 성과기여도에서 수치가 높았고 연수원과 자활 현장에서 사내강사들의 활동이 활성화됐다. 정성적으로는 교수설계, 자활현장, 자기인식 변화에서 긍정적인 그림이 그려지고 있었다.Best Practice 4_김혜원 SK플래닛 조직인력개발팀 팀장: 현장과 일 중심 자발적 학습 촉진하는 사내강사 육성과 운영: 자율학습은 기업의 숙명, 스스로 깨달아서 학습할 때 비로소 성장네 번째 사례는 SK플래닛 조직인력개발팀의 김혜원 팀장이 발표했다. SK플래닛은 데이터 기반 비즈니스에 새로운 가치를 창출하는 Data & Tech 기업이다. 김 팀장은 “IT 성격이 강한 만큼 변화가 굉장히 빠르며, 그렇기에 학습은 필수다.”라고 설명했다. 이는 SK플래닛이 학습 몰입 및 효과 극대화를 넘어 비즈니스 성과 극대화를 위한 학습여정(Learning Journey)을 걷고 있는 배경이기도 하다. 그는 “디지털 툴과 플랫폼 기반 다양한 포멀러닝과 인포멀러닝을 구현하고 있고, 인포멀러닝의 경우 키워드는 Work Place, Unscheduled, Unstructured, Self-organized, Continuous다.”라고 말했다. 계속해서 그는 학습플랫폼을 구성하는 프로그램들을 소개했다. 먼저 Plaster는 Planet과 Master의 결합어이며 직무별 전문가에게 부여하는 명칭이자 「HRD포럼」의 키워드인 사내강사다. 선발 목적은 사내에 축적된 역량 전이 및 전파, 교육 프로그램의 질적 수준 제고, 교육 콘텐츠 발굴 및 강의다. 김 팀장은 “각 본부와 팀에서 사내강사 활동에 대한 의지와 열정이 있는 전문가를 선발하고, 강의능력 향상을 위한 교육 및 실습이 진행되며, 특히 1인 이상에게 ‘과외’를 진행한다.”라고 설명했다. 여기에서 과외는 특정 교육생을 집중적으로 교육하는 활동인데 SK플래닛의 구성원은 사내강사들이 소개되어 있는 웹에 접속한 다음 사내강사들의 프로필을 살펴본 뒤 희망하는 교육과 일시 및 관심 주제를 상세하게 적어 과외를 신청한다. 신청을 받은 사내강사들은 교육생과 일정을 조율해서 과외를 확정한다. 실제 화면을 통해 Plaster의 활동을 생생하게 보여준 김 팀장은 이외의 프로그램들인 PlaLab(학습조직), P-Live(직무 및 관심사 특강), Punch(점심시간을 활용한 세미나), 직무역량 Skill-up Letter(숏폼 콘텐츠)를 소개했다. 계속해서 그는 “변화하는 시장환경 통찰, 수평적 조직문화 구축, 경영진의 인정을 기반으로 매년 사내 전문가를 사내강사로 선발해서 육성하고 있고, 현장과 일을 중심으로 자발적 학습의 장을 운영하고 있다.”라고 정리했다. 마지막으로 그는 “자율학습은 기업의 숙명이라고 생각하며, 스스로 깨달아서 학습할 때 성장이 일어난다고 믿는다.”라고 강조하며 발표를 마쳤다.이상과 같이 제381차 「HRD포럼」은 직무전문가를 사내강사로 육성해서 ‘우리에 의한, 우리를 위한 인재육성과 기업교육’을 시행해야 함을 깨닫게 해준 자리였다. 또한, HRD의 본질은 무엇이고, HRD담당자는 누구인지를 통찰한 다음 사내강사 선발, 육성, 관리 사례를 살펴봤기에 프로세스 측면에서도 학습에 매우 효과적이었다. 많은 참여자의 발걸음 속에 성황리에 「HRD포럼」을 마친 한국HRD협회는 다가오는 5월 29일 수요일 ‘자기주도학습’을 주제로 제382차 「HRD포럼」을 개최해서 HRD 관계자들과 만날 계획이다.