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기업은 맡은 일을 잘 수행해서 좋은 성과를 거둔 구성원들에겐 봉급과 함께 ‘승진’으로 보상한다. 그런데 승진이 거듭될수록 기업의 기대와는 다르게 기존의 유능함을 점점 잃어가는 구성원들이 상당하다. ‘자리가 사람을 만든다’라는 말과 반대되는 상황이 펼쳐지는 것이다. 이러한 역량/성과의 퇴보는 기업이 계속해서 성장하려면 반드시 개선해야 하는 문제다. 따라서 이번에는 승진할수록 사람들이 무능해진다는 ‘피터의 원리’, 그리고 이 원리에서 벗어날 ‘휴먼 스킬’에 관해 살펴보고자 한다.---“직장인들에게 봉급과 함께 매우 중요한 ‘승진’은더 높은 곳에서 큰 역할을 해내도록 동기를 부여하지만,새로운 직책에서 요구되는 역할을 잘 해내지 못하며기존의 유능함이 무능함으로 변질되도록 하기도 한다.”유능함을 잃게 하고, 의욕도 떨어뜨리는 ‘승진의 역기능’“직장인이 봉급하고 때에 걸맞은 승진 아니면 뭘로 보상받겠나.”많은 직장인의 공감을 얻은 드라마 ‘미생’의 주요 무대인 회사 원인터내셔널의 CEO가 한 말이다. 봉급과 함께 언급된 승진昇進은 직위의 등급이나 계급이 오르는 것을 말한다. 자신이 맡은 일을 잘 수행해서 좋은 성과를 거뒀다는 증거이기도 하다. 이런 승진은 순기능과 역기능이 공존한다. 먼저 순기능은 성과를 내면 더 높은 자리에 올라 지금보다 많은 월급을 받을 수 있음을 실감하게 한다. 그리고 ‘자리가 사람을 만든다’라는 말처럼 변화된 역할이 요구하는 책임을 다하고, 부여되는 권한을 올바로 활용하고자 더 열심히 일하는 사람들이 있다. 특히, 예전부터 다니고 싶었던 회사에 들어와서 보고 배울 수 있는 좋은 선배를 만나고, 적성에 맞는 직무를 부여받은 행운을 얻은 직장인들은 더 높은 자리로 올라가기 위해 업무수행에 최선을 다한다. 그러나 더 주목해야 하는 것은 ‘역기능’이다. 사례로 살펴보면 어느 직장인이 목표를 초과해서 달성한 성과를 인정받으며 팀장, 한 팀의 ‘리더’로 승진했을 때 새로운 직책이 요구하는 역량을 발휘하지 못해 예전보다 무능해지고 의욕도 잃어버리는 경우가 있다. 실력이 아닌 권한만을 발휘하며 유능한 구성원들이 회사를 떠나게 만들고, 조직문화의 건강성도 떨어뜨리는 경우도 있다. 소수의 직장인이나 회사의 사례가 아니다. 이렇게 직책과 역량의 미스매치는 기업과 승진자 모두에게 큰 피해를 준다. 또한, 직책과 역량의 미스매치는 많은 사람이 리더 역할을 맡는 것을 부담스러워하고, 심지어 회피하려고 애쓰는 현상인 ‘리더 포비아’의 원인 중 하나이기도 하다. 이런 부분을 인지하고 있는 직장인들은 젊은 세대를 중심으로, 전통적인 계층적 경력개발 경로를 밟으려고 하지 않고, 조직 내에서 수평적으로만 이동하길 희망하기도 한다. 다양한 직무를 경험해보며 경력을 풍성하게 만들면 평생직장이 없는 세상인 만큼 이후의 경력개발(이직 포함)에 도움이 되기 때문이다. 책임을 지기 싫어하고, 야망이 없고, 목표가 낮고, 포부가 없다는 부정적인 시선으로만 볼 것이 아니다. 그렇다면 이런 승진의 역기능을 HRD스탭들은 어떻게 바라보며 대응해야 할까.피터의 원리, 결국 모든 구성원은 무능의 단계에 도달한다1969년, 로렌스 피터 미국 컬럼비아대학교 교수는 수백 가지의 직업 사례를 분석한 뒤 ‘피터의 원리(Peter's Principle)’를 발표했다. 피터의 원리는 지금도 조직관리, 인사, 행정에서 널리 인용되고 있는데, 피터 교수는 ‘위계 조직 안에서 일하는 모든 사람은 자신의 무능의 단계에 도달할 때까지 승진하려는 경향이 있다’라고 설명했다. 실제 위계질서가 존재하는 조직에서 대다수의 구성원은 승진하면서 자신들의 능력을 발휘하고, 새로운 직책을 맡아서도 능력을 인정받으면 다시 승진하게 된다. 이런 흐름을 주시하며 피터 교수는 마지막 승진은 유능함이 무능함으로 전환되는 단계라고 판단하며 ‘시간이 지남에 따라 모든 조직은 임무를 제대로 수행할 수 없는 무능한 직원들로 채워질 것이다’라고 설명했다. 다르게 표현하면 ‘아직 무능의 단계에 도달하지 않은 사람들이 일을 완수한다’라고도 할 수 있다.피터의 원리의 신뢰성을 높이고자 피터 교수는 무능함이 어떻게 드러나는지 교사의 사례에 기반해서 설명했는데 학창 시절에 지나칠 정도로 규칙에 순응했던 학생은 교사가 된 후 규칙이나 선례만 봐서는 학생들을 통솔할 수 없는 상황에 대처하지 못했다. 강의와 실습에서 유능함을 발휘하며 과학교사가 되었던 어느 신참 교사는 방대한 과학 실험기구와 자료를 관리하는 일을 맡게 되었을 때 새로운 역할에 적응하지 못하며 다음번 승진에선 고배를 마셨다. 또한, 어느 교사는 교장이 되었을 때 지역의 여러 단체와 돈독한 관계를 유지하는 데서 무능함을 드러냈다. 교육감이 된 이후 각종 토론회에서의 회의를 민주적인 절차를 통해 진행하는 데서 역량을 발휘하지 못해 무능의 단계에 도달했던 교사, 부교육감이 되었지만 학교의 재정 부문을 맡았을 때 쩔쩔맸던 교사도 있었다. 이렇게 수직 승진의 사례 외에도 아이들을 잘 가르치며 인정을 받았지만 장학사가 되어 성인인 교사들을 가르쳐야 했을 때 의사소통에서 무능함을 드러낸 교사의 사례도 있었다. 이는 일반적인 정상 교육 후의 재학습을 의미하는 ‘성인교육(adult education)’이 학문적으로 존재하는 이유이기도 하다.허구적 예외도 지배하는 피터의 원리피터 교수는 사람들이 피터의 원리에서 흔히 생각하는 허구적 예외도 제시했는데 다섯 가지가 존재한다.첫째는 파격적인 승진이다. 피터 교수는 경영진이 기존의 승진제도가 잘못되었음을 감추고자, 구성원들의 사기를 북돋고자, 회사의 위계질서를 유지하고자 특정 구성원들을 파격적으로 승진시키지만 이런 조치는 불필요한 관리자를 양산하며 유능한 실무자들이 업무에 집중하지 못하게 만든다고 지적했다.둘째는 실속이 없는 수평이동이다. 직급과 월급의 변화 없이 새로운 직책을 부여하는 조치인데 이는 몸통 없이 머리만 남아 있는 아주 엉뚱한 형태의 조직을 만들게 된다.셋째는 피터의 도치(Peter's Inversion)다. 피터 교수는 직원들이 기계처럼 업무를 수행하며 고객이 아닌 일을 위한 일을 하게 하는 회사를 지적했다. 무능함의 단계에 이른 경영진이 성과가 아닌 부수적인 가치를 구성원 평가의 중심에 뒀다는 뜻이다. 회사의 규칙이나 관계를 얼마나 잘 따르는지, 관리자에게 잘 보이려고 노력하는지, 도전적 시도를 하지 않고 현재의 시스템을 잘 유지하고 있는지 등을 보며 구성원의 유능함을 진단하는 관리자들이 대표적이다.넷째는 지나친 유능과 절망적인 무능이다. 여기에서 피터 교수는 두 가지 사례를 제시하는데 하나는 지나치게 유능해서 구성원들이 도저히 그 사람을 따라가지 못하며 조직이 오히려 피해를 입는 경우다. 시대를 앞서간 선각자들이 당시에는 큰 조명을 받지 못하는 것과 마찬가지다. 다른 하나는 지나치게 무능해서 성과를 내지 못하거나, 조직이 내적인 일관성을 지키지 못하게 만들며 큰 문제를 초래하는 경우다.다섯째는 아버지의 후광이다. 공정한 절차를 따르지 않고 기존에 있던 구성원을 해고하거나 회사 안에 특별히 새로운 자리를 만들어서 자식들이 가업을 승계받도록 하는 CEO들이 해당한다. 이에 관해 피터 교수는 체계적인 승진 절차를 밟아온 구성원들에게 결코 좋게 보일 수 없다고 지적했고, 혈연관계가 아니더라도 누군가를 단번에 고위 직책에 앉히는 방식으로 아버지의 가업 계승은 여전히 시행되고 있다고 말한다. 정부의 경우 추가적인 예산이 생기면 그것을 쓸 곳을 찾기 위해 새로운 직책을 만든 다음 적합성을 중요하게 생각하지 않고 누군가를 고용해서 임명하는 인사가 아버지의 후광에 해당한다.유능함을 잃지 않고 행복해지기 위한 관점 전환피터의 원리가 전하는 메시지는 열심히 살지 말라는 것이 아니다. 오히려 피터 교수는 ‘우리는 무엇을 위해 사는가’를 진지하게 성찰해야 한다고 강조한다. 그러면서 그는 네 가지를 제안한다.첫째, 피터의 예방이다. 승진의 역효과를 고려하는 부정적 사고를 통해 현재 직무에서 계속 유능함을 발휘하고, 노동시장에서 자신의 생존과 직접적인 상관이 없는 영역에선 무능함을 드러내는 ‘생각의 전환’을 실천하라는 뜻이다.둘째, 피터의 완화다. 학생의 경우 낙제해서 학년을 올리지 못할 때, 직장인의 경우 직무능력이 부족하고 성과를 내지 못해 승진하지 못할 때 수평적으로 이동하도록 해서 부족한 능력을 채우고 강점을 더욱 강화하는 방식을 도입할 필요가 있다는 뜻이다.셋째, 피터의 이미지 조작이다. 구성원들의 무능함이 아닌 유능함을 포장해서, 승진이 아닌 자신만의 역량을 뽐내는 일에 전념하며 다른 유능한 구성원들에게 피해를 주지 않도록 하는 것이다.넷째, 피터의 처방이다. 피터 교수는 많은 사람이 앞선 세 제안을 받아들이면 막대한 시간과 돈, 창의력, 열정을 더욱 건설적인 목적에 쓸 수 있다고 힘주어 말한다. 그러면서 그는 우주 탐사선을 만드는 대신 대도시와 대도시 사이에서 안전하고 효율적이고 신속하게 사람들이 이동하도록 하는 시스템을 만들거나, 대기를 오염시키지 않을 동력 자원을 개발하거나, 토양을 비옥하게 하는 새로운 상품을 만들 수 있다고 말한다. 특히, 그는 “인간은 양적 팽창이 아닌 삶의 질 개선을 이뤄내야 성취감을 얻을 수 있다.”라고 힘주어 말한다. 그렇기에 그는 높이 올라갈수록 좋고, 많을수록 좋다는 사고방식에서 벗어나 삶의 의미를 재평가하고, 어떻게 하면 유능함을 유지할 수 있는지 고민해야 한다고 당부한다. 바로 이 지점에서 HRD스탭들이 역량을 발휘할 수 있다. 키워드는 언러닝, 직무, 강점이다.“피터의 원리가 주는 메시지는 높이 올라갈수록 좋고,많을수록 좋다는 사고방식에서 벗어나‘우리는 무엇을 위해 사는가’를 진지하게 성찰하며어떻게 유능함을 유지할 수 있을지 고민하라는 것이다.”기업의 새로운 전환은 용기 기반 ‘언러닝’에 달려 있다『월간HRD』는 꾸준히 ‘언러닝’의 중요성과 필요성을 역설하고 있다. 새로운 기술이 쏟아져 나오고 또 발전하고 있고, 글로벌 경쟁도 갈수록 치열해지는 지금의 경영환경에선, 새로운 미래를 향해 빠르게 나아가야 한다. 이때 과거에 성공을 거머쥐게 했던 경험과 방식은 걸림돌이 될 수 있다. 이런 성공의 역설에서 벗어나려면 용기를 내서 새로움이 꼭 필요하다는 것을 ‘인식’하고, 변화와 혁신을 추진하는 과정에서 맞지 않는 기존의 것들을 ‘해체’하고, 새로운 성공 방식을 ‘재구성’하는 언러닝이 필수다. 언러닝은 학습 관점에선 ‘무엇을 원하는가?’에 대한 자신만의 답을 찾고 그것을 가로막는 생각, 행동, 습관들을 비우는 ‘비움학습(unlearn)’, 작은 성공 경험을 축적하며 지금 필요한 새로운 지식과 기술을 습득하는 ‘재학습(relearn)’, 새롭게 습득한 역량을 바탕으로 새로운 생각과 행동을 실천하며 성과를 창출하는 ‘전환(breakthrough)’으로 풀어낼 수 있다. 큰 전략에 맞춰 실행해야 하는 방법으로는 다양한 관점 수용, 지속적 자기 성찰, 실험과 실패 수용, 학습하는 조직문화 구축, 데이터 기반 의사결정이 있다. 무엇보다 언러닝은 용기에서 파악할 수 있는 것처럼 사람의 역량을 이루는 지식, 기술, 태도 중 태도에 주목해야 구현할 수 있다. HRD스탭들이 언러닝 기반 조직개발에 전념해야 하는 이유다.직무분석능력을 강화하라한국HRD협회는 지난 3월 12일에 개최한 「HRD특별포럼」에서 HRD스탭들에게 ‘직무를 중심에 둬야 한다’라는 메시지를 던졌다. 사라지거나 변화할지라도 일터를 구성하는 기본 단위는 결국 직무인 까닭이다. 그러니 HRD스탭들은 급변하는 경영환경에서 우리 조직의 직무는 어떤 영향을 받고 있는지 통찰해야 하며, 이것을 바탕으로 직무를 구성하는 책무와 과업을 정리하는 과정을 정교하게 다듬어야 한다. 그래야 구성원들에게 지금 직무에서 어떤 지식, 기술, 태도를 더욱 발전시켜야 하며, 새로운 직무를 희망하는 구성원들에겐 어떤 지식, 기술, 태도를 새롭게 갖춰야 하는지 방향을 제시할 수 있다. 지금은 평생직장이 존재하지 않기에 경력개발을 향한 관심이 무척 높아졌다. 이런 세상에서 직장인들은 경력개발의 출발점인 직무를 과거보다 예의주시한다. 그렇기에 HRD스탭들은, 직무분석능력이 높아야 효과성 높은 리스킬링과 업스킬링을 해내서 조직의 성과 달성과 유능함 수준 향상에 기여할 수 있고, 생성형 AI로 인해 경영진이 교육기능의 존재 이유에 의문을 표하는 부정적인 현실도 돌파할 수 있다.누구나 분명 가지고 있는 고유의 강점을 주목하라삶과 일 모두에서 경쟁이 누그러지기는 커녕 갈수록 치열해지면서 사람들은 지쳐가고 있다. 그러면서 유전(재능)과 노력에 관련된 논쟁이 많아졌다. 사람이 살아가는 여정에서 유전과 노력을 딱 잘라서 구분하기에는 정말 많은 요소가 있어 해당 논쟁은 답을 내지 못하는 의미 없는 싸움으로 끝나지만 HRD스탭들이 주목해야 하는 점은 존재한다. 그것은 바로 사람은 저마다의 강점을 가지고 있다는 것이다. 다양성과 포용성이 중요한 이유는 살아온 궤적이 다른 사람들과 교류하고 소통해보면 편견을 줄일 수 있고 그 사람들과 비교해서 나만의 강점은 무엇인지 파악해볼 수 있기 때문이다. 공평성의 경우 공정한 기회를 받았을 때 왜 누구는 성과를 내고 누구는 그러지 못하는지 객관적인 시선에서 파악하게 해준다. 여기에 HRD스탭들의 직무분석능력을 더하면 구성원들이 각자의 강점을 적절하게 활용하며 성과를 내고 틈틈이 약점도 보완하며 즐겁게 일하는 직장을 만들 수 있다. 즐거움은 건강한 의논, 협의, 협상, 경쟁의 동력이기도 한 만큼 강점은 기업이 구성원들의 집단지성을 통해 유능함의 레벨을 올릴 수 있도록 해줄 것이다.기업은 역량/성과의 퇴보를 막아야 경영환경에서 생존하고 번영할 수 있다. 이를 위해선 R&D 만큼이나 L&D를 주목해야 한다. 기업의 성과는 역량을 바탕으로 직무를 수행하는 사람에게서 비롯되기 때문이다. 따라서 HRD스탭들은 경영전략에 맞춰 여러 교육·HRD 활동을 수행하면서도 근본적인 부분, 쉽게 말해 기본기인 언러닝, 강점, 직무에 대한 통찰과 전문성을 잃지 말아야 한다. 이런 휴먼 스킬이 바로 피터의 원리에서 벗어날 솔루션이다.[참고 자료]피터의 원리, 로런스 피터, 레이먼드 헐, 21세기북스(2019)언러닝, 배리 오라일리, 위즈덤하우스(2023)학습지원 담당교원 직무 분석 연구 –DACUM 직무 분석 기법 적용을 중심으로, 김경령, 김지영, 한국교육과정평가원(2024)HR 부서의 전략적 역할과 외부연결성이 직무중심 인사관리의 도입에 미치는 영향, 주민경, 김하나, 유규창, 대한경영학회(2024)

디지털 전환(DX)과 코로나19 팬데믹이 맞물리며 HR 이슈였던 대퇴사 시대가 저물었다. 이제 인재들은 갈수록 어려워지는 경제 상황으로 인해 새로운 기회를 찾아 떠나기보다는 현재의 직장에 계속 머무르려는 모습을 보여주고 있다. 그런데 이런 움직임은 도전과 혁신을 회피하는 조직문화로 이어질 수 있기에 기업들의 대응이 필요하다. 그런 측면에서 『월간HRD』는 HRD의 강점인 ‘밸류 드리븐(Value-Driven) 확보’를 통해 ‘대잔류 시대(Big Stay)’에 대응할 방안을 살펴보고자 한다."인재들이 더 나은 조건의 일터를 찾기보다 현재 직장에 머무르려는 대잔류 시대가 도래했다.이는 기업에 새로움을 향한 응집력을 확보하는가치 기반 조직문화 구축이 중요해졌음을 시사한다."노동시장의 변화, 그로 인한 ‘대잔류 시대(Big Stay)’의 도래노동시장의 흐름이 변화하고 있다. 코로나19 팬데믹이 인류를 괴롭혔을 당시의 노동시장을 되돌아보면 디지털 기술의 발전, 생존을 위한 원격 근무 확산, 인력 감축을 위한 고용 형태 다각화 가속 등의 요인이 맞물리며 펼쳐진 ‘대퇴사 시대(Great Resignation)’가 노동시장의 키워드였다. 그 시절 인재들은 주변의 죽음과 질병을 보면서 일과 삶의 본질이 무엇인지 깊이 생각했고, 그러면서 보다 원하는 삶을 실현하는 데 도움을 줄 수 있는 회사를 찾아다녔다. 그런데 코로나19 팬데믹이 종식되었지만, 불황은 계속되면서 변화가 일어나기 시작했다. 미국 노동부에 따르면 2021년 11월 기준 월별 퇴사자는 약 450만 명을 기록했으나, 2023년 4월에는 약 379만 명으로 감소했다. 인재들의 이동이 둔화한 것이다. 이런 흐름에는 구글, 페이스북, 아마존과 같은 빅테크 기업은 물론 인텔이나 퀄컴과 같은 반도체 기업까지 대규모 정리해고를 시행하여 인력 규모를 절감하려는 움직임이 상당한 영향력을 미쳤다. 실질적으로 빠르게 수익을 창출할 수 있는 제품과 서비스에 집중하고, 상대적으로 수익을 기대하기 어렵거나 수익 자체가 크지 않은 사업은 정리하거나 규모를 크게 줄인 것이다.---우리나라 역시 동일한 기조로 노동시장에 변화가 일어나고 있다. 통계청의 임금근로일자리 동향 데이터를 살펴보면, 2022년 11월에 퇴직·이직으로 대체된 일자리는 약 356.4만 개였는데 2024년 5월에는 약 344.4만 개로 감소했다. 아울러 HR테크 기업인 인크루트의 ‘2024 채용 결산’을 살펴보면 국내 기업의 정규직 대졸 신입사원 채용률은 2024년이, 지난 4년 중 가능 낮은 수치를 기록했다. 국내 기업들의 채용 빈도와 규모 역시 하락세를 보이고 있는 것이다. 이런 흐름 속에서 김석집 네모파트너즈POC 대표는 “대잔류 시대(Big Stay)가 펼쳐졌다고 보면 됩니다.”라고 진단하며 다음의 설명을 건넸다.“인공지능(AI)과 디지털 기술은 산업계에서 변혁적 게임체인저(Game Changer)로 자리했습니다. 그에 따라 기업들은 관련 기술에서 확실한 전문성을 갖추고 있는 인재를 확보하는 과업에 집중하고 있죠. 그러면서 많은 일자리가 새로 생겼고, 노동시장의 역동성도 커진 것은 사실입니다. 그러나 동시에 기업들은 불황이 여전한 만큼 적정 수준의 인력 규모를 유지하고자 합니다. 결과적으로는 일자리 순환이 정체된 것이죠. 인재들 역시 IT를 비롯한 몇몇 산업군을 제외하면 지금보다 더 나은 조건의 일터를 찾기가 어렵다는 것을 실감하고 있어요. 그 결과 무리하지 않고 현재 직장에 잔류하려는 움직임을 보여주고 있습니다.”대잔류 시대의 도래는 기업에 큰 문제를 일으킬 수 있다. 기업을 존재하게 하는 기제인 성과와 성장이 사라질 수 있기 때문이다. 어느 조직이든 안정성 확보에만 집중하면 도전과 혁신을 위한 적극성이 줄어들며, 실패를 두려워하게 되고 그 결과 생존을 위한 소극적인 전략을 세워서 실행하게 된다. 그렇기에 일각에선 직장인들이 회사를 그만두지는 않지만, 최소한의 업무만 수동적으로 수행한다는 의미인 ‘조용한 사직’이 대잔류 시대에서 계속될 것으로 전망하고 있다. 조용한 사직을 선택한, 조직과 업무에 몰입하지 않은 구성원들이 많아지는 기업들은 기존의 경쟁력을 유지하거나 새로운 경쟁력을 만들어내는 것이 더욱 어려워진다. 따라서 대잔류 시대에서 기업은 구성원을 하나로 모으는 응집력 측면에서 발전된 모습을 보여줘야 한다. 이런 응집력은 일방적인 구호나 지시를 통해서는 만들어지지 않는다. 가치를 중심으로 구성원과의 공감대를 형성해야 한다. 따라서 김석집 대표는 “기업들은 ‘밸류 드리븐(Value-Driven)’을 키워드로 몰입과 집중의 구심점을 만들어야 하며, 이를 통해 변화와 혁신을 구현할 힘을 길러야 합니다.”라고 제언했다. 밸류 드리븐은 가치를 동력으로 삼아 미래를 주도적으로 만들어 나가는 접근법이다. 가치가 기업의 중심이 되면 구성원은 자신의 역할과 성과에 남다른 의미를 부여하며 일에 강력하게 몰입하게 된다. 그로써 기업은 거대한 위기 상황에서도 어떻게든 새로운 기회를 찾고자 노력하는 문화를 확산할 수 있다.밸류 드리븐을 통해 일군 혁신밸류 드리븐을 실천한 대표적인 기업을 꼽으면 미국의 소프트웨어 회사인 마이크로소프트(MS)다. 불과 10여 년 전만 하더라도 MS는 시장이 모바일 산업 중심으로 빠르게 변화하는 흐름에 제대로 대응하지 못하며 시장 점유율을 잃어버렸고, 침체기에 빠졌다. 이런 위기를 극복하기 위해 당시 새롭게 부임한 사티아 나델라 CEO는 문화적 측면에서 변화를 추진했다. ‘성장 마인드셋(growth mindset)’을 전면에 내세운 것이다.성장 마인드셋은 실패나 한계를 마주하더라도 그것에서 배움을 얻으며 성장하려는 태도를 뜻한다. 이와 같은 사고방식이 조직에 뿌리를 내리게 되면 구성원들은 실패를 두려워하지 않고 도전하고 학습하며 성장과 발전을 도모할 수 있게 된다. 성장 마인드셋을 통해 MS 구성원들은 배움을 기치로 여러 분야를 넘나들며 기술의 융합을 도모할 수 있게 됐다. 여기에 더해 MS가 강조한 가치는 ‘포용성(Inclusivity)’이었다. 모든 구성원이 서로의 인종, 성별, 국적 등에 신경을 쓰지 않고 차이를 존중하며 함께 더 나은 결과를 만드는 것을 목표로 잡은 것이다. 나아가 MS는 구성원들의 성과를 평가하는 방식도 완전히 바꿨다. 일터에서 성과의 기준을 ‘다른 사람의 성공에 얼마만큼 이바지했는가’로 세운 것이다. 새로운 기준은 그동안 MS의 혁신을 저해했던, 여러 조직이 서로 시기하고 부정적으로 경쟁하는 문화를 타파하는 데 큰 영향을 미쳤다. 구성원들은 성과를 위해서라도 동료들과 활발하게 교류하고 소통했으며, 이런 움직임을 통해 하나라도 더 도움을 주고자 하는 문화를 만들어냈다.이렇게 MS는 ‘성장’과 ‘포용’이라는 가치를 명확하게 제시했고, 2개의 가치를 구성원의 실질적 행동을 이끄는 제도로 뒷받침했다. 정리하면 밸류 드리븐은 기업이 지향하는 가치를 명확하게 설정해서 전사에 전파하고, 그것을 구체적인 기준과 제도를 통해 지원하며 구성원의 역량을 하나로 모으는 것이다.밸류 드리븐 실행 프로세스HRD스탭들이 밸류 드리븐을 실행하려면 무엇을 살펴봐야 할까. 관련해서 김석집 대표는 다섯 단계로 구성된 프로세스를 제시했다.첫째, ‘가치 체계 성찰과 확립’이다. 기업들은 저마다의 고유한 핵심가치를 지니고 있다. 그러나 경영환경은 끊임없이, 빠른 속도로 변화한다. 그러니 자사의 핵심가치가 현시점에도 여전히 유효한지 깊이 분석해보고 성찰해봐야 하며, 개선이 필요하다면 반드시 개선해야 한다. 이것이 시작점이다. 조직과 구성원이 따로 노는 동상이몽 상태에서 벗어나서, 명확한 방향성 아래 구성원들이 일상에서 보여주는 작은 생각과 행동의 변화가 모여서 기업이 위기를 극복하고 혁신을 이뤄내게 하는 시발점을 만들어내야 하는 것이다.둘째, ‘리더십 역량 강화’다. 앞서 정립한 핵심가치는 구성원들의 실천으로 이어져야만 비로소 조직의 경쟁력으로 나타난다. 따라서 핵심가치에 관한 구성원들의 이해와 공감을 얻는 게 중요하며 이런 과업의 성패는 현장에 있는 리더들의 리더십에 달렸다. 그렇기에 리더들의 역할을 과거의 책임자에서 ‘변화 촉진자’로 재정의해야 하며, 유관해서 필요한 역량을 리더들에게 교육해야 한다. 김 대표는 “리더에게 필요한 기본적인 소양을 다루는 리더십 교육도 여전히 중요하지만, 리더들이 경영환경 변화에 맞춰 다양해진 문제와 이슈에 빠르게 대응하도록 돕는 교육이 필요하며, 구성원과의 의사소통을 원활하게 해내도록 지원하는 교육도 중요해졌습니다.”라고 설명했다. 이는 리더십 교육에서 코칭과 멘토링의 비중이 커진 배경이다."‘밸류 드리븐(Value Driven)’은 구성원들이핵심가치에 공감하며 그것을 실천하도록 하고,몰입 지향형 안정감과 소속감도 느끼도록 하며기업의 도전과 혁신 지수를 높여줄 기제가 될 수 있다."셋째, ‘행동 원칙과 지표 구조화’다. 핵심가치의 본질을 짚어보면, 조직 내 우수한 인재들이 보여주는 행동 패턴들을 분석해서 공통되는 영역들을 정리한 것이다. 그렇기에 핵심인재들과 비교했을 때 역량이 다소 부족한 구성원들은 핵심가치에 걸맞은 행동 패턴을 보여주지 못할 때가 있다. 따라서 단어들로 구성된 핵심가치를 더욱 구조화해야 한다. 핵심인재뿐만 아니라 모든 구성원이 이 회사에서는 어떻게 행동해야 하는지를 쉽게 체득하도록 지원해야 하는 것이다. 이는 HRD스탭들이, 핵심가치를 이해시키기 위한 교육을 반복하는 행태에서 벗어나는 데도 큰 도움을 줄 것이다.넷째, ‘마스터 플랜 수립’이다. 가치 기반의 조직문화를 확산하는 계획을 수립하는 단계다. 핵심은 구성원의 눈높이에 맞는 확산 방식 구축이다. 관련해서 네모파트너즈POC는 새로운 체계에 대한 인지를 강조하며 인식(이해)과 수용(공감)을 높이고 실천을 끌어내는 교육 프로그램을 개발했고, 이를 통해 내부 구성원의 팬더밍(팬덤 만들기)이 만들어지도록 하며 기업들의 가치 기반 새로운 모멘텀 창출을 지원하고 있다.다섯째, ‘Monitoring 및 개선’이다. 이 단계에서 네모파트너즈POC는 ‘직원경험’ 과 ‘실천/실행’이라는 두 가지 관점에서 기업을 진단한다. 초기에는 비전, 핵심가치, 일하는 방식 등에 대한 구성원들의 경험을 점검하고, 이후에는 신규입사자를 대상으로 진단 작업을 시행한다. 관련해서 김 대표는 “분석하고자 하는 단위를 세분화해서 어떤 조직에서 무엇을 어떻게 실행해야 개선이 될지를 파악하는 것이 모니터링의 핵심입니다.”라고 짚어줬다.불안한 상황 속에서 인재들이 갈구하는 것은 성장감과 소속감이다인재들에게 잔류는 그저 회피만을 의미하지 않는다. 새로운 고민의 시작이다. 더 나은 기회를 찾아 그간 자유롭게 이직을 선택해 왔지만, 더 이상 마음에 드는 곳으로 쉽게 이동할 수 없는 현실과 마주하고 있기 때문이다. 그런데 한 번 입사해서 회사와 평생을 함께한다는 개념이 희미해진 지금의 시대에서 구성원들은 조직에 대한 애정과 소속감을 느낀 경험이 적다. 이런 측면을 고려한다면 밸류 드리븐은 가치를 중심으로 구성원들에게 회사와 함께 성장한다는 확신을 심어줘야 한다는 것을 알 수 있다. 따라서 HRD스탭들은 ‘우리는 이런 가치를 추구하는 조직이며, 당신의 일이 우리의 가치를 실현하는 데 매우 중요한 역할을 한다’를 구성원들에게 지속적으로 알리며 공감대를 형성해야 한다. 그래야 ‘이곳에선 안정과 성장을 모두 느낄 수 있다’라는 확신을 줄 수 있다. 이와 관련해서 구글은 소속감을 회사의 주요한 핵심가치로 삼고 있다. 구글은 ‘구글 안에서 특별히 높은 성과를 내는 팀은 도대체 무엇이 다른가?’라는 질문에 대답하기 위해 내부에 있는 180여 팀을 면밀하게 분석했고, 팀의 속성을 분류하는 프로젝트를 시행했다. 실험 결과 팀원 개개인이 보유한 능력보다는 ‘심리적 안정감’이 주요한 요인으로 꼽혔다. 이런 결과물은 집단이 성과를 내는 데 있어서 ‘우리는 안전하고 서로 이어져 있다’는 믿음이 내재화돼야 한다는 것을 일깨워준다. 소속감은 사회적 인정과 인간관계에서 비롯된다. 그러니 HRD스탭들은 구성원들이 일터에서 어려움 없이 리더의 도움을 받고 동료들과 유대관계를 쌓을 수 있는 기회를 제공해야 한다. 꾸준함을 전제로 조직 차원에서의 각별한 관심에 기반한 멘토링 시행과 커뮤니티 형성 및 운영이 중요한 이유다. 조직문화 혁신은 리더들이 보여주는 리더십에 달려 있다밸류 드리븐을 성공적으로 실현하는 데 있어 주시해야 하는 또다른 개념은 리더십이다. 구성원들의 행동과 사고방식에 핵심가치가 무형의 규범으로 깊이 뿌리 내리도록 하는 것이 밸류 드리븐의 핵심인데, 조직심리학 전문가이자 MIT 슬론경영대학원 명예교수인 에드거 샤인은 조직문화는 ‘리더가 무엇에 주목하고 어떤 일을 격려하고 보상하는지에 달렸다’라고 말한 바 있다. 결국 구성원들의 참여와 몰입 수준은 ‘리더가 조직의 핵심가치를 어떻게 실천하며 구성원들과 소통하는가’가 좌우한다는 뜻이다. 김석집 대표는 “기업의 임무는 성과인 만큼 성과를 내는 리더는 여전히 중요하지만, 조직과 회사와 구성원들 사이에서 가교 역할을 해내는 체인지 에이전트로서의 리더도 중요합니다.”라고 설명했다. 관련해서 네모파트너즈POC는 리더십센터를 통해 ‘적응적 리더십(Adaptive Leadership)’ 연구에 매진하고 있다. 적응적 리더십은 구성원들이 어려운 도전과 변화 환경에 적응할 수 있도록 동기부여하고 대체 능력을 부여하는 구성원 중심의 리더십이다. 이런 리더십을 습득한 리더들은 직원들의 몰입을 유도하고 강화할 수 있는 비전을 제시할 수 있고, 성장 기회도 제공할 수 있다. 그러니 HRD스탭들은 리더들에게 조직 내외부 변화를 감지하고 적응하는 메타인지 점검과 학습 민첩성을 새롭게 제시해야 하고, 다양성을 인정하는 포용적 리더십으로 집단지성을 통해 새로운 관점에서의 실험과 도전을 실천하도록 리더들을 교육해야 한다. 아울러 김 대표는 적응적 리더십을 교육하는 과정에서 리더들에겐 각자의 상황에 맞는 솔루션을 고민하기 위한 코칭이 필요하며, 상시 성과관리 피드백과 멘토링 역량, 스스로 조직을 끌고 갈 수 있는 판단력과 적응력을 내용으로 담아야 한다고 제언했다.변화가 일상인 시대에서 중요한 것은 그 변화에 무조건 빠르게 대응하는 것이 아니라, 전략적으로 적응하는 것이다. 그런 만큼 HRD스탭들은 구성원들이 변화에 적응해서 인사이트를 얻어내고자 노력하는 조직문화 구축에 집중해야 한다. 그 과정에서 나침반이 ‘밸류 드라이븐’이다. 가치야말로 안정을 중시하는 구성원들에게 어려운 상황에서도 도전해야 자신들과 기업 모두에 도움이 된다는 것을 일깨워주기 때문이다.[참고 자료]새해 HR 키워드는 ‘대잔류(Big Stay)’, 박수호, 정다운, 조동현, 매경이코노미(2025)리더의 돕는 법, 에드거 샤인, 심심(2024)요즘 Z세대가 원하는 소속감, 곽연선, LG경영연구원(2024)빅테크 칼바람 보고 사표 접었다, ‘대사직 시대'가 가고 '대잔류 시대’가 왔다, 안중현, 조선일보(2023)