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창조적 파괴를 통한 기업의 생존전략
첨단기술의 발전으로 세계가 급변하고 있다. 경영환경 역시예측이 불가하다. 그렇기 때문에 신동엽 연세대학교 경영학과 교수는 이 시대기업가정신의 필요성을 주창한다. 실제로 기존 기업이활용하고 있던 대량생산을 위한 경영모델은 성과에 역부족이다. 미국의 월마트나 GE도 옛 명성을 잃어가고있다. 그래서 신 교수는21세기를 기업가정신의 시대라고 얘기한다. 다음은 그와의 일문일답이다.기업가정신의 본질적 정의에 대해 말씀 부탁드린다.우리나라에서 기업가정신이란 개념에는 오해가 많다. 누군가는 ‘business’ 관점에서 기업을 경영하고, 창업하는 사람이 기업가정신을 갖춘 사람이라고 정의했다. 하지만 기업가정신은 그것과 전혀 다른 ‘entrepreneurship’을 뜻한다. 어원을 따지면 ‘enter’, 즉 새로운 영역에 들어간다는 의미다. 경영자들 중에는 이러한 기업가정신이 있는 사람과 없는 사람이 존재한다. 창업가들도 마찬가지다.기업가정신을 단순히 적용하면 존재하지 않던 상품과 기술과 시장을 창조하는 것이다. 기존의 고객가치를 가져오는 활동과는 다르다. 새로운 영역을 만들어가는 사람들이 기업가정신을 갖추고 있다고 얘기할 수 있다. 그 측면에서 기업가정신은 슘페터(Joseph Alois Schumpeter. 1883-1951)가 말한 창조적 파괴와도 같다. 창조적 파괴의 과정은 불확실해서 위험성이 높을 수밖에 없다. 그것에 대응해서 ‘risk-taking’을 통해 도전하는 것이 기업가정신이다. 기존기업이냐 신생기업이냐는 중요하지 않다. 이제 기업가정신은 OECD에서도 강조하고 있다.창조적 파괴 관점에서 기업가정신을 보다 구체적으로 설명해줄 수 있나.창조적 파괴는 기존의 제품보다 나은 제품을 생산하는 것이 아니다. 가치를 파괴하는 혁신으로 교란적 혁신에 더 가깝다. 교란적 혁신은 가치가 낮아 보였던 제품이 더욱 가치가 높은 제품을 이기는 것을 얘기한다. 이를테면 월등한 성능을 자랑하는 메인 프레임 컴퓨터를 개인용 컴퓨터가 이겨버린 것 같은 사례다.실로 기업가정신은 완전히 새로운 개념을 만드는 역량이다. 기존에 잘하던 것을 더 잘하는 것은 시스템이다. 반면, 기업가정신은 사람의 주체적, 역동적, 창조적인 행동이다. 바로 사람의 문제다. 하지만 기존 기업의 입장에서는 시스템화로 이를 추구하기가 쉽지 않은 현실이다.그럼에도 불구하고 기업가정신을 추구해야 하지 않겠는가.그것은 선택의 문제기도 하다. CEO의 경우 경영모델 선정이 중요하다. 경영모델 중에는 대량 생산도 있고, 시스템 경영도 있다. 기업가정신 경영도 그중의 하나다.따라서 CEO가 기업가정신이라는 모델을 선택한다면 혁신적인 변화가 일어날 것이다. 일단은 사람들을 치밀하게 통제하는 관리경영이 사라진다. 그리고 구성원들이 과감하게 위험을 감수하고, 유연하게 행동하는 시스템이 생겨난다.그런데 우리나라 CEO들은 시스템 경영을 하고 있으면서 기업가정신이 중요하다고 말한다. 모순이다.기업가정신을 내재화한 CEO는 누구인가. 기업에 적용된 구체적인 사례도 공유해 달라.핵심은 자율적으로 도전하게 하고, 실패해도 기다리는 거다. 하루아침에 나타나는 혁신은 결코 없다.기업가정신을 내재화한 CEO는 제프 베조스, 일론 머스크, 스티브 잡스 등이 있다. 제프 베조스나 일론 머스크는 지금 일하지 않고 쉬어도 된다. 그러나 그들은 현재 세계를 넘어 우주에 도전하고 있다. 기업가정신이 기업에 적용된 대표적인 사례로는 3M과 구글을 얘기할 수 있다. 3M은 실패하면 실패를 축하하는 파티를 열어준다. 우리에게 익숙한 포스트잇은 실패를 통해 만들어진 대표적인 제품이다. 또한, 구글은 스스로 희망하는 프로젝트를 업무의 20% 비중으로 마음대로 하도록 지원한다. 바로 2대8 법칙으로 기업가정신을 시스템화한 케이스다.기업가정신이 기업에 구현된 사례로는 3M과 구글을 얘기할 수 있다.먼저, 3M은 실패하면 실패를 축하하는 파티를 열어준다. 우리에게 익숙한 포스트잇은 실패를 통해 만들어진 대표적인 제품이다.또한, 구글은 스스로 희망하는 프로젝트를 업무의 20% 비중으로 마음대로 시행하도록 지원한다. 바로 2대8 법칙으로 기업가정신을 시스템화한 케이스다.이와 같은 기업가정신을 우리나라 기업에 적용할 수 있는 방법은 무엇인가.첫째는 과감힌 시도를 자행할 수 있게 하는 임파워먼트가 핵심이다. 둘째는 기업가정신을 발휘할 수 있도록 HR에서 중장기적 평가를 해야 한다. 실패에 따른 불이익을 없애주고 성공에 따른 보상을 실행해야 한다.그동안 대한민국의 시스템 경영은 선진국을 빠르게 따라잡기 위해 유용했다. 하지만 이제는 퍼스트 무버가 독식하는 시대다. 패스트 팔로워 전략은 버려야 한다. 과거의 성공방정식이 지금은 덫이 됐다. 제록스, 노키아, 코닥, GE의 사례를 반면교사 삼아야 한다.실상 기업가정신은 회사에만 해당되는 개념이 아니다. 대학과 비영리단체에도 적용된다. 그런데 대학 역시 과거의 관료제에 적응되어 있다. 그래서 우리나라 대학이 죽고 있다. 정부도 마찬가지다. 권위를 위한 권위에서 탈피해야 한다. 기업가정신은 개척자의 자세다. 도전해야 한다. 지금껏 설명한 기업가정신은 휴머니티 측면에서도 시사하는 바가 많은 것 같다.맞다. 기업가정신은 실패 용인, 다양성 수용, 미래적 사고 등을 담아내고 있다. 기업가정신은 18세기에 등장했다. 새 시대를 열어갈 때 기업가정신이 항상 핵심이었다. 기업을 넘어 사회 전반에 필요한 자세다. 선택과 집중은 20세기 경영모델이다. 회사만이 아니라 사회 전반에 걸쳐 필요한 자세다.이제 초경쟁의 시대다. 과거지향적인 사고는 버려야 한다. 가령, 선택과 집중은 20세기 경영모델이다.말씀대로 초연결시대다. 끝으로 기업가정신의 중요성을 다시 짚어달라. 사실 고성장기에는 기업가정신이 그렇게까지 중요하지 않다. 전략이나 프로세스가 중요하다. 하지만 환경이 급변하며 기업가정신이 가치를 발휘한다. 이제 글로벌 경영환경이 근본적으로 변화하고 있다. 기업가정신이 필요한 이유다. 기업가정신은 새로운 영역으로 들어가는 것이다. 4차 산업혁명, 뷰카(VUCA), 초경쟁 등 시대의 변화를 알리는 단어가 속속 등장하고 있다. 기업가정신을 통한 도전과 혁신이 절실한 상황이다.
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일과 삶의 조화를 실현하는 마인드풀니스 기반 고성과조직
현시대 조직에서 나날이 대립되는 이슈는 ‘개인의 행복’과 ‘회사의 성과’다. 하지만 양 갈래 화제는 반드시 대척점에 존재하진 않는다. 다소 어렵긴 하지만 조화가 불가능하지는 않다. 그 해법으로 다수의 글로벌 기업은 마인드풀니스(mindfulness, 마음챙김)를 대안으로 활용하고 있다.실제로 애플의 스티브 잡스를 비롯해 세일즈포스닷컴의 마크 베니오프, 링크드인의 제프 와이너, 홀푸드마켓의 존 매키, 트위터 창업자 에반 윌리엄스 등 수많은 글로벌 경영자들이 마인드풀니스에 집중하는 실정이다. 그도 그럴 것이 마인드풀니스를 적용한 결과 구성원의 스트레스가 3분의 1로 감소했고, 업무 효율이 향상되었다는 통계가 나타났다. 그렇다면 일과 삶의 조화를 실현하는 마인드풀니스 기반 고성과조직을 추구하지 않을 이유는 없다.시대적으로 마인드풀니스가 한결같이 조명되는 까닭마인드풀니스는 옛날 불교에서 행해지던 수행방법으로 오늘날 우리의 삶과도 깊은 관련이 있다. 스스로를 각성하는 일과 세상과 조화를 이루는 일이 그것이다. 스스로가 누구인지 탐구하고, 세상에 대한 관점에 대해 의문을 제기하는 것은 삶의 필수 요소다.마인드풀니스를 설명하려면 근원적으로 명상의 의미를 조명해야 한다. 장현갑 영남대 명예교수는 명상은 마음의 고통으로부터 인간을 해방시켜 아무런 왜곡 없는 순수한 마음 상태로 되돌아가게 하기 위한 실천이라고 얘기했다.그 관점에서 명상은 이제 기업에서 주목하고 있다. 그것은 스트레스 대처에 대한 관심과 필요성이 증대됐기 때문이다. 다시 말해, 신체건강에서 정신건강으로 관심이 변화하고 있다.실제로 기업 임직원 건강검진 결과 우울, 불안, 긴장에 따른 스트레스 관련 환자가 늘어나고 있다. 실제로 업무와 생활에 지장을 주고 있다. 과거처럼 사건 중심이나 신체 중심의 스트레스 대처로는 한계점이 나타난다. 이때 명상이 가장 이상적이고 합리적인 방안으로 대두됐다.그 결과 Google, Apple, Yahoo, Nike 등 글로벌 선도기업은 이미 명상을 실현하고 있다. 우리나라에서는 삼성과 LG를 비롯해 유수한 기업이 그 중요성을 깨닫고 체제를 완비해나가는 중이다.그렇다면 마인드풀니스란 무엇인가. 마인드풀니스는 마음챙김으로 번역되며, ‘지금(Now)’ 그리고 ‘여기(Here)’에 존재하는 모든 자극, 감정, 생각에 마음을 열고 판단 없이 알아차림에 집중하는 명상이다. 분노나 욕심이 마음속에 일어났을 때, 이에 휩쓸리지 않고, ‘화가 났구나’, ‘욕심이 생겼구나’ 하고 마음속으로 알아차림 한다.마인드풀니스에 대한 이론은 하버드 대학의 심리학 교수인 엘렌 랭어(Ellen Langer)에 의해 발전된 이론으로 인간행동에 대한 연구에 기반을 두고 있다. 마인드풀니스는 메타인지를 통해 적극적으로 새로운 것을 알아차리는 과정이라 할 수 있다.자아를 성찰하고 각성하는 마인드풀니스에는 인간존중의 철학이 녹아있다. 따라서 기업이 인간존중 조직문화를 실현해 궁극적으로 고성과조직을 실현하려면 마인드풀니스를 조명해야 한다. 일례로 패트리션 에버딘은 미래의 리더상으로 ‘영성리더’를 언급했다. 영성이란 ‘내면의 진리를 추구하는 의식’, ‘인간의 고통, 삶, 죽음을 살피려는 인식’, ‘존엄성을 갖추며 살려는 의지’, ‘공동체 의식을 갖고 사회 정의를 실천하려는 의지’다. 실상 영성이 상당한 사람은 세상에 대해 긍정적 태도와 관계를 형성하고, 이타적인 사랑을 실천하며, 자신의 이익을 뛰어넘어 타인의 이익증진에 기여하는 행동을 한다.이 영성리더는 마인드풀니스를 통해 육성될 수 있다. 따라서 기업이 미래를 혁신적인 조직으로 성장시키려면 마인드풀니스에 집중해야 한다. 그야말로 마인드풀니스를 통해 외부적으로는 혁신적인 경쟁력을 확보하고, 내부적으로는 구성원이 행복한 일터를 실현할 수 있다.명상보다 실효적인 마인드풀니스의 활용마인드풀니스는 자신에 대한 객관적 관찰이므로 언제든 어디든 활용이 가능하다. 그러나 객관적으로 관찰하기 위해서는 나의 ‘욕구-생각’을 개입시키지 않는 것이 필요하며, 관찰의 대상에 주의를 집중하는 능력도 요구된다. 본질적으로 명상은 ‘욕구-생각’을 쉬는 훈련이고, 그 과정에서 감각에 주의를 집중하는 능력을 양성하게 된다. 따라서 명상을 통해 감각에 주의를 집중하고 ‘욕구-생각’을 쉬는 훈련을 하며 명상에 익숙해지면, 명상하는 나를 있는 그대로 바라보는 마인드풀니스를 수행하게 된다. 김정호 덕성여대 심리학과 교수는 마인드풀니스 방법을 다음과 같이 풀어낸다.명상은 감각 자극에 마음을 열고 감각과 친해지는 것에서 시작된다. 서 있든, 앉아 있든 움직임이 없이 우두커니 있는 상태에서 특별히 집중의 대상을 정하지 않고, 주변의 감각에 주의를 보내는 우두커니 명상을 비롯해 몸의 감각에 주의를 보내는 몸 명상, 호흡감각에 주의를 보내는 호흡 명상, 일상의 행위를 하면서 경험되는 감각에 주의를 보내는 행위 명상 등이 모두 감각에 주의를 보내는 감각 명상이라고 할 수 있다. 감각 명상을 익히며 점차 마인드풀니스를 수행해야 한다. 감각 명상이 주의를 보내는 감각을 온전히 경험하는 것이라면 마인드풀니스는 감각을 경험할 때 그 감각을 자신이 경험하고 있음을 알아차리고 감각을 경험하는 자신을 객관적으로 보며 자신이 깨어있음, 살아있음, 존재함을 함께 경험한다. 다시 말해, ‘욕구-생각’을 내려놓고 ‘감각’을 구경하고 있다 느껴진다면 명상이라 할 수 있고, 감각을 구경하는 ‘나’를 구경하고 있다면 마인드풀니스라고 할 수 있다. 다만, ‘욕구-생각’을 내려놓고 감각에만 집중하고 있다 해도 그 경험을 알아차림의 공간 안에서 보지 못한다면 명상일 뿐 마인드풀니스는 아니다.우리는 평소에 감각을 제대로 느끼지 못하고 산다. 길을 걸으면서도 이런저런 걱정, 후회, 원망 때문에 나무의 나뭇잎이 제대로 안 보인다. 보도블록의 색깔도 제대로 안 보인다. 걸어가며 지나치는 나무에서 새가 아름다운 목소리로 울고 있는데 그 소리를 듣지 못한다. 욕구, 생각, 개념의 포로가 되어 그들의 담장에 가려 감각을 제대로 경험하지 못한다. 생각을 사용하지 않을 때는 가급적 감각에 깨어있도록 한다.실제로 ‘날 것’ 그대로의 감각을 느껴본다. 평소에 우리는 욕구와 생각, 혹은 개념이라는 먼지가 뿌옇게 덮인 안경을 쓰고 세상을 보고 있다. 명상이란 욕구와 생각이라는 먼지를 닦아내고 세상을 보는 것이다. 그때 세상은 한층 빛나고 생생하게 느껴진다.앞서 언급했던 몸 명상이든, 호흡 명상이든, 행위 명상이든 감각 명상을 할 때는 각 감각을 처음 경험하는 듯한 자세를 갖는 것도 좋다. 마치 지구에 처음 온 목성인 과학자가 호기심을 가지고 경험하듯 경험하는 것이다.어떤 상황에서 스트레스를 경험할 때 문득 그곳에서 경험할 수 있는 감각에 주의를 보내거나, 실내장식, 각각의 모양, 색깔, 느껴지는 냄새, 들리는 소리, 신발에서의 감각 등에 주의를 보내보면 스트레스가 줄어드는 것을 느낄 수 있을 것이다. 감각으로 주의가 보내지면 스트레스를 악화시키고 지속시킬 생각으로 가는 주의가 줄어들기 때문이다. 본래 생각할수록 화가 나는 법이다. 감정이라는 불은 생각이라는 연료가 주어지지 않으면 오래지 않아 꺼지게 된다.마인드풀니스는 보이면 보는 줄 알고, 들리면 듣는 줄 알고, 냄새가 느껴지면 냄새를 맡는 줄 알고, 맛이 느껴지면 맛을 느끼는 줄 알고, 접촉되면 접촉되는 줄 알게 된다. 동시에 자신이 깨어있고 살아있고 존재하고 있음을 온전히 느끼며 자신을 객관화한다. 순간순간 알아차림의 넓은 공간을 인지하며 각 감각을 느끼고 있다는 사실을 알아차려야 한다. 하늘을 놓치지 않으면서 구름을 구경하는 것이다.반복적 훈련으로 강화되는 마인드풀니스마인드풀니스의 효과는 상당하다. 장현갑 교수에 따르면 마인드풀니스를 통해 두통, 요통, 견비통 등 만성통증도 완화된다. 유방암이나 전립선암 등에서 면역수치도 개선된다. 또한, 노화방지, 치매예방, 심장병, 고혈압, 동맥경화, 섬유근통증, 건선, 과민성대장증후군, 제2형 당뇨병, 불임, 폭식증 등 거의 대다수의 병증에 긍정적인 영향력을 미친다.그뿐만 아니라 정신적 질병에도 효과가 있다. 불안, 우울, 공황장애, 강박증, 자기애적장애, 불면증, ADHD, 분노조절장애 등 소위 현대인의 병이라 불리는 다양한 질환의 해결책이기도 하다. 이는 마인드풀니스를 통해 세로토닌을 비롯한 인체에 이로운 호르몬이 발생하기 때문이다.결정적으로 마인드풀니스는 감정적인 부분을 터치한다. 배려, 공감, 존중, 자비, 연민의 감정을 불러일으킨다. 이는 뇌에서 전방대상피질의 기능이 증진되기 때문이다. 이로 인해 사회적으로나 가정적으로 동료 및 가족 간 소통이 활발해져 인간관계가 고무적으로 변화한다.실제로 회사원을 대상으로 실험한 결과 명상 전후의 차이점은 확연했다. 이를테면 명상 전에는 편도체의 일방적 지배에 발견됐다면, 명상 후에는 좌측전전두피질이 편도체의 기능을 제어해 이성적 지배로 뒤바꼈다. 뇌기능의 매커니즘이 변화한 것이다. 산만, 무기력, 우울, 신경질은 뇌가 지쳤다는 신호다. 근본적인 원인은 의식이 늘 과거 또는 미래에만 향해 있고 ‘지금, 여기’에 없는 상태가 지속되기 때문이다. 따라서 마인드풀니스의 시작은 현재를 의식하는 마음 연습을 하는 것이다. 이에 해당하는 대표적인 마인드풀니스 훈련법은 호흡으로 활용된다. 호흡을 위한 여러 자세는 명상을 생각하면 이해하기 쉽다.마인드풀니스 호흡법은 크게 네 단계로 구성되어 있다. 첫 번째 단계는 기본자세를 취하는 것이다. 먼저 의자 등받이에 기대지 않고 허리를 펴서 앉는다. 이때 배는 편안히 하고, 손은 허벅지 위에 두며 다리는 꼬지 않는다. 눈은 뜨고 있을 경우 2미터 전방을 주시하며 보통은 눈을 감는다. 이어지는 두 번째 단계에선 감각을 의식해야 한다. 발바닥과 마루, 엉덩이와 의자, 손과 허벅지가 각각 서로 맞닿는 느낌인 접촉 감각을 의식하며 몸이 지구에 당겨지는 중력을 느껴보는 것이다. 세 번째 단계는 호흡 의식이다. 코를 통과하는 공기, 들숨과 날숨에 따른 가슴·복부의 움직임, 호흡과 호흡의 틈, 각 호흡의 깊이, 온도 차이 등 호흡과 관계하는 감각을 의식해야 한다. 이때 자연스럽게 호흡이 다가오는 것을 기다리는 느낌으로 심호흡과 호흡 조절은 하지 않는다. 또한, 호흡에 ‘하나, 둘, 셋, 넷’ 등 동작을 세분화하기 위해 말로 라벨링하는 것도 효과적이다. 네 번째 단계는 잡념에 대한 대처다. 호흡은 의식의 닻이라는 마음으로 잡념이 떠올랐다는 사실을 알아차리고 호흡에 주의를 집중한다. 또 잡념이 생기는 것은 모든 사람에게 당연하게 일어나는 현상이라고 생각하며 스스로를 자책하지 말아야 한다. 이러한 마인드풀니스 호흡법은 하루 5분이건 10분이건 매일 지속하는 것이 중요하다. 뇌는 습관을 좋아하기 때문에 같은 시간, 같은 장소에서 해야 한다. 이외에도 마인드풀니스를 위한 훈련은 여러 가지가 있다. 먼저 잡념을 없애기 위한 동작명상이 있다. 일상적인 행동들을 무의식적으로 행하는 ‘자동조동모드’가 되어 있을수록 잡념이 떠오르기 쉽고, 지속되면 주의력과 집중력이 저하된다. 이럴 때 필요한 휴식법이 동작명상이며 어깨를 돌리면서 감각에 집중하거나 팔을 위아래로 올리고 내리면서 감각에 의식을 집중하는 것이다. 또한 감각에 의식하는 걷기명상도 효과적이다. 이어서 타인에 대한 부정적인 감정이 나타날 때 필요한 자비명상이 있다. 사실 스트레스의 대부분은 인간관계에서 비롯된다. 혐오, 질투, 분노 같은 부정적인 감정을 줄이고, 타인에 대한 애정과 자비를 내면에 키워 뇌에 쉽게 피로가 쌓이지 않는 상태를 만드는 것이 자비명상이다. 자비명상은 지금, 여기에 집중하는 의식 상태를 유지하며 스트레스의 원인이 되는 사람을 떠올리고 마음속으로 그 사람이 안전하고, 평온을 얻으며, 건강하기를 바라는 문장을 외워보는 것이다. 아울러 숙면에 방해가 되는 가장 큰 적은 잡념이다. 머릿속에 잡념이 몰아치면 뇌의 에너지가 크게 낭비되어 피로가 쌓이고 수면의 질도 떨어진다. 이때 필요한 것이 ‘이제 그만’이라는 마음으로 잡념을 버리고, 자신의 생각이 들어맞지 않는 예외를 생각하며, 존경하는 현자들의 관점에서, 결코 좋고 나쁨으로 판단하지 않으며 잡념의 원인을 발견하는 것이다. 이는 숙면을 통해 내일을 기분 좋게 맞이할 수 있는 원동력이다. 그런가 하면, 조직을 와해하는 가장 두드러진 요인은 분노와 충동이다. 뇌가 과도한 스트레스를 받으면 본능과 감정을 관장하는 편도체가 폭주한다. 이성적인 뇌의 판단과 명령을 따르지 않게 되어 자신을 조정할 수 없는 상태에 빠지게 되는 것이다. 이는 조직의 붕괴와도 직결될 수 있다. 마인드풀니스는 분노와 충동 어린 행동 방지에도 효과적이다.마인드풀니스로 자발적 몰입을 실현하는 인재의 육성4차 산업혁명시대를 맞이하고 있는 기업들에게 사람중심경영을 실현하기 위한 인적자원개발의 역할은 더욱 중요해지고 있다. 특히, 가장 중요한 것 중 하나는 사람들이 원래 가지고 있는 내면의 잠재력 즉, 본성을 온전하게 드러나게 하는 것이 핵심이다. 이것은 수동적이거나 타율적 방법으로는 드러나지 않고 자율적으로만 나타난다.실제로 고성과를 창출하는 사람은 ‘첫째, 스스로 하려는 자율의 심리’, ‘둘째, 의미 있는 무언가를 더 잘하고 싶은 능숙의 욕구’, ‘셋째, 사회적으로 가치가 있고 중요한 일을 한다는 목적의식’의 3가지 특성이 있다고 한다. 이 특성의 핵심이 ‘자발적 몰입’이다.김병전 무진어소시에이츠 대표에 따르면 자발적 몰입은 4차 산업혁명시대 HRD가 지향해야 하는 방향이다. 문제를해결하고, 창의적인 서비스와 제품을 만드는 핵심기술이바로 자발적 몰입이고, 그것을 이끌어갈 수 있는 비결이 마인드풀니스다.실제로 서양에서는 이미 1960년대부터 명상에 대한 과학적 접근이 시작됐고, 1970년대 이후에는 본격화되었다. 서구 학자들이 주도한 명상에 대한 과학적 연구는 ‘meditation(명상)’이라는 용어보다는 초기 불교 경전의 기록에 사용된 고대 인도의 필리(Pali)어 ‘sati(사띠)’를 번역한 ‘mindfulness’라는 개념을 중심으로 명상에 대한 과학적 연구가 활발히 이루어졌다. 그 예로 미국의 시사주간지 ‘TIME’은 마인드풀니스 혁명에 대해 대대적으로 조명하기도 했다. 부제는 ‘스트레스 받는 멀티태스킹 문화에서 집중력을 찾는 과학’이다. 여러 가지 일들을 처리하느라 정신없이 바쁘고 힘들게 살아가는 현대인들이 업무의 소용돌이 속에서 집중력과 평정심을 유지하면서 조직의 생산성과 개인의 웰빙을 동시에 달성할 수 있는 방법에 대한 이야기다. 즉, 마인드풀니스는 시대에 대응하기 위한 구심점으로 조명되고 있다. 무엇보다 마인드풀니스는 인본주의 관점에서 건강하고 행복한 삶을 살아가기 위한 비결이라며 사회운동으로까지 확대되고 있다. 해외에서는 이미 병원, 학교, 로스쿨, 공공기관, 기업, 정부기관, 감정노동자, 지식근로자, 리더 등 사회 전반으로 확산되어 왔다. 이제 마인드풀니스는 HRD를 통해 인재육성에 적용돼야 한다.마인드풀니스 중심의 HRD로 구현하는 고성과조직혁신의 아이콘 스티브 잡스는 “마음을 관찰(觀察)하다 보면 마음이 고요해지고, 마음에 더 미묘한 것들을 들을 수 있는 공간(空間)이 생긴다. 그때 바로 직관(直觀)이 피어나기 시작하고, 더 명료하게 사물을 보게 되며, 더 현재에 집중(集中)할 수 있게 된다.”고 말했다.여기서 관찰은 명상으로 여겨지며, 공간은 자극과 반응 사이의 선택, 직관은 창의성, 집중은 몰입이라고 이해할 수 있다. 그는 20대부터 매일 명상 수행을 통해서 사물의 본질과 이치를 볼 수 있는 통찰력을 얻었다고 한다. 그의 전기를 보면 ‘명상’이 창의성과 혁신성에 중요한 역할을 한 것은 분명하다. 실로 마인드풀니스는 자기 자신의 내적 경험에 대한 객관적 관찰이다. 즉 있는 그대로 자기 자신을 관찰하는 것이다. 크리스토퍼 거머(Christopher K. Germer) 박사는 마인드풀니스를 ‘수용적 태도로 현재의 경험을 알아차리는 것’ 이라고 표현했다. 지금, 여기에서 내가 무엇을 추구하고 있고, 무슨 생각을 하고 있고, 어떤 감정과 감각을 감지하고 있는지 비판단적 태도로 주의를 기울이는 것이다.김병전 대표에 따르면 이러한 마인드풀니스는 크게 3가지로 구분할 수 있다. 첫째는 하나의 특정 대상을 선정해서 의도적으로 집중적인 주의를 기울이는 집중 주의력 훈련이고, 둘째는 주의 집중의 대상을 고정시키지 않고 다양하게 바꾸면서 매순간 의식에 나타나는 내적 경험이다. 예를 들면 신체 감각이나 감정, 생각 등에 주의를 기울여 있는 그대로 알아차리거나 아니면 아예 주의의 대상을 정하지 않고 내적 경험이 일어나는 대로 알아차리는 열린 주의력 훈련이다. 셋째는 자신을 포함한 다른 존재를 향해 사랑과 연민의 에너지를 보내는 따뜻한 주의력 훈련이다.세 가지 모두 주의라는 인지자원을 활용하는 것은 동일하다. 하지만 그 방법이 조금씩 다르고, 효과 측면에서도 차이가 있다.이제 4차 산업혁명시대는 인간의 본질로 돌아가는 시대로 글로벌 가치창출을 선도하는 지속 가능한 혁신 인재가 중요하게 부각될 전망이다. 이를 위해 인간과 과학기술, 명상과학의 융복합을 통해 새로운 시대를 이끌어 갈 수 있는 발판을 마련하고자 KAIST에서는 국내 최초로 명상과학연구소가 출범하기도 했다.그뿐 아니라 정신건강의학과 전문의들이 주축인 ‘대한명상의학회’도 창립됐다. 의료영역에서 명상이 정식 학문적 위상을 갖추고, 연구 및 보급 기반이 국내에서 이번에 처음으로 갖춰졌다. 최근에는 기업 경영에 마인드풀니스를 도입하는 기업들도 늘어나고 있다. 삼성, SK, LG디스플레이, KT 등에서는 별도의 명상시설을 갖추고 임직원들에게 관련 프로그램을 제공하고 있다. 국내에서도 이제 사회 각 분야에서 명상이 본격 확산되어가고 있다.특히, SK의 심기신 수련은 각별히 주목할 만하다. SK의 심기신 수련은 SK 고 최종현 회장이 정립했으며, SK 경영원리인 SKMS를 근간으로 몸과 마음을 수련해 패기 있는 인재로 거듭나게 한다. SK 심기신 수련은 리더를 비롯해 팀과 구성원은 물론 그 가족까지 활용하고 있다. 보통 산과 물이 인접한 자연 속에서 진행된다. 무엇보다 과거 상처, 현재 갈등, 미래 불안 등 개인의 심신 건강을 관리해 회복탄력성을 증대할 수 있다. 뿐만 아니라 일, 관계, 자아에 대해 평정심과 통찰력을 유지시켜 스스로 효과성이 향상되며, 팀워크와 성과의 고조로 행복한 일터로 변화시킬 수 있다.특징적으로 자연의 이치에 입각한 건강관리법을 활용하며, 일상생활에서 손쉽게 적용되는 체험 위주의 실습이 주를 이룬다. 가령 먹고, 자고, 일하고, 걷는 일상생활과 연결된 운동 및 명상법이 그것이다. 아울러 동서양의 기술을 융합한 명상 및 의식 코칭도 실행한다.SK 심기신 수련과 성과의 상관관계는 지수로 측정되진 않는다. 하지만 그동안 SK의 성장 이면에는 1979년부터 도입된 심기신 수련의 효과가 내재하고 있으리라 가늠된다.물론 전반적으로 아직은 검증된 마인드풀니스 전문가가 부족하고, 외부 전문 프로그램도 제한적이어서 어려움이 많은 것도 사실이다. 솔직히 국내 기업은 아직 가시적은 성과를 표출하기 조심스러워하는 기업도 대다수며, 기업 내에 명상실이 있다 해도 유명무실한 경우가 많다.하지만 이제 HRD는 마인드풀니스를 적극적으로 활용해야 한다. 기업에 최적화된 미래 인재를 육성하고 성과지향 조직문화를 창출하기 위해서는 마인드풀니스를 활용한 유연한 HRD가 요구된다. 그래야 시대에 걸맞은 일과 삶의 조화를 이뤄낼 수 있고, 궁극적으로 고성과조직을 구현할 수 있다.[참고 자료]왜 마음챙김 명싱인가?, 존 카밧진, 불광출판사(2019)명상이 뇌를 바꾼다, 장현갑, 불광출판사(2019)최고의 휴식, 구가야 아키라, RHK (2017)
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2019 HRD Korea Award Winner PART 2
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2019 HRD Korea Award Winner PART 1
기업을 구성하는 기본 단위는 사람이다. 따라서 기업은 사람과 같고, 기업에서 일하는 사람의 수준이 곧 그 기업의 수준이다. HRD가 기업에서 중요성을 더해가는 이유다.2019 대한민국 인적자원개발 대상의 키워드는 휴먼웨어였다. 휴먼웨어의 핵심은 지식, 기술, 태도를 넘어서는 ‘가치’와 ‘철학’이다. 그야말로 휴먼웨어는 사람중심경영을 실현하는 HRD의 본질인 셈이다.대한민국 인적자원개발 대상은 1995년 제정된 이래 2019년까지 어느덧 16회에 이르렀다. 오랜 시간만큼 그간 총 378개 기관 및 인재가 수상의 영예를 누렸고, 그들은 안주하지 않고 HRD의 본질과 변화, 그리고 앞으로의 과제를 통찰하며 HRD의 위상 확대에 공헌해왔다.2019년 대한민국 인적자원개발 대상은 HRD포럼 회원, 월간HRD 독자, 그 외 HRD 관련 담당자들 24,000여 명을 대상으로 설문조사 및 분석을 시행했고, 이를 통해 분야별로 우수기관과 우수자를 후보로 선정했으며, 전국의 산, 학, 연, 관을 대상으로 후보자 공모를 진행했다.그 결과, 많은 기업과 인적자원개발 관계자가 HRD의 중요성을 인지하고, 앞으로 HRD의 발전을 주도하겠다는 의지를 밝히며 참여했다. 이에 부응하기 위해 2019 대한민국 인적자원개발 대상 심사위원회는 엄정한 기준의 심사를 거쳐 총 6개 부문에서 17개의 우수기관과 9인의 공로자를 선정했다. 각 기관과 공로자는 수상을 통해 그간의 공적을 인정받았다.먼저, 인적자원개발종합대상은 인적자원개발에 대한 확고한 철학과 투자, 경영전략과 연계한 교육훈련, HRD와 HRM의 효과적 연계, 견실한 연수시설, 뛰어난 HRD 인력을 갖춘 공공기관, 지자체, 민간기업, 그룹사에 수여된다. 심사를 통해 선정된 10개 우수기관은 근로복지공단, 강원랜드, 한국동서발전, 한국수자원공사, 국민건강보험공단, 롯데마트, 삼성물산 리조트부문, 인천국제공항공사, 파리크라상, 한국철도공사였다.다음으로 교육기관대상은 성과지향형 프로그램으로 체계적 HRD 활동을 통해 인재육성, 경영목표 달성, 국가 HRD 발전에 두루 이바지한 공사기업 연수원 및 교육기관이 안을 수 있는 영예다. 수상의 기쁨을 누린 기관은 단국대학교, 롯데인재개발원, 세계한궁협회, 휴넷이었다.또한, 특별공로상은 남다른 식견으로 오랜 기간 인적자원개발과 교육훈련에 국가적으로 공헌한 단체 및 개인에게 그 공로를 인정해 수여하고 있다. 특별공로상은 그 중요성만큼이나 인적자원에 대한 깊은 통찰력으로 사람의 행복과 가치를 중시해 온 손욱 한국형리더십개발원 이사장과 문국현 뉴패러다임 인스티튜트 대표가 수상했다.교육프로그램대상은 HRD의 본질과 트렌드를 반영해서 기획된 독창적, 창의적, 체계적 프로그램들 중 경영성과와 개인 경쟁력 강화에 기여한 기업 및 교육기관의 프로그램이 선정된다. 수상의 쾌거를 누린 프로그램은 근로복지공단 인재개발원의 ‘스마트브레인 셀프매니지먼트’와 코오롱 인재개발센터의 ‘코오롱 성공아카데미’였다.아울러 교육솔루션대상은 이러닝플랫폼, 혁신 컨텐츠, 교육기자재 등 첨단기술을 활용한 HRD 솔루션을 개발 및 운영하는 기관이 대상이며, 풀무원건강생활의 ‘다봄플러스’가 수상을 통해 우수성을 인정받았다.마지막으로 명강사대상은 고유의 강의 컨텐츠, 탁월한 교수법, 경쟁력 있는 교안, 자신만의 교육철학, 인재육성에 대한 진정성과 소명감, 활발한 대내외적 활동으로 HRD의 발전에 공헌한 사내외 강사에게 시상한다. 공적을 인정받은 강사들은 김구종 원익그룹 강사. 김숙희 누리치매예방교육센터 강사, 김창엽 근로복지공단 인재개발원 강사, 문영 그곳에 門이 있다 강사, 박경은 한국이미지경영교육협회 강사, 오수향 국민대 평생교육원 강사, 조성희 명지대 교육대학원 강사였다.올해는 사람중심경영을 실현하는 휴먼웨어가 심사의 기준이었다. 공로를 인정받은 기업과 HRDer들은 앞으로 사람중심경영을 지속적으로 실천하기 위해 다짐하는 시간과 자리를 가졌다.시대를 거듭할수록 사람의 가치와 역량은 그 중요성을 더하고 있다. 사람에 대한 투자야말로 4차 산업혁명시대를 슬기롭게 헤쳐나갈 수 있는 나침반이다. 그 관점에서 대한민국 인적자원개발 대상은 앞으로도 HRD의 저변확대와 위상정립에 앞장설 계획이다.
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사람 중심 HRD를 위한 시대적 제언 PART 2
HRD를 전략적으로 트랜스포메이션 하라이찬 서울대학교 경력개발센터 소장/서울대학교 산업인력개발학 전공 교수모바일인터넷, 빅데이터, 사물인터넷, 인공지능 등의 키워드로 점철되는 Industry 4.0은 산업 구조와 일자리 지형에 격변을 일으키고 있다. 단순 반복적인 사무·행정 업무와 저숙련(Low-skills) 업무뿐만 아니라, 의사와 변호사 등 고숙련 업무를 포함하여 알고리즘으로 개발 가능한 다양한 형태의 직무들이 로봇, 인공지능 등 자동화 기술로 대체될 것(Chui et al., 2015)이라는 예측이 이미 일터에서 현실이 되었다. 이 같은 일자리 지형의 변화는 기존 직업교육훈련의 패러다임으로는 고용창출이 어려운 이유를 설명하고 있으며, 향후 노동시장에서 요구하는 인간의 주요 능력 및 역량의 변화를 의미한다. 이는 결국 인재육성을 책임지는 HRD 영역에서의 대격변을 암시한다.전략적으로 HRD를 트랜스포메이션 하기 위해서는 조직 전략과의 얼라인먼트(alignment)가 필수적이다. 각 조직은 Industry 4.0의 시대에 맞춰 미래 시대의 경쟁 우위를 선점하기 위한 선택과 집중에 몰두하고 있다. 이에 맞춰 각 조직은 HRD에 조직의 전략을 지지하고 지원하기 위한 새로운 역할과 방향에 대한 모색을 요구하고 있다. 학계에서는 조직의 전략과의 긴밀한 연계에 기반한 HRD를 ‘전략적 HRD’로 명명하며, 전략적 HRD를 조직의 전략과의 연계를 기반으로 조직구성원의 학습, 성과, 변화를 촉진하는 활동으로 정의한다. 전략적 HRD는 조직학습, 조직성과, 조직변화의 3가지 영역으로 구성되는데, 전략적 HRD의 실현을 위해서는 3가지 영역에 대한 분명한 이해를 바탕으로 각 조직별 영역에 맞는 인터벤션의 개발 및 적용이 중요하다.조직학습(Organization Learning)은 조직성과의 향상과 변화의 전제조건으로서 개인, 팀, 조직의 역량을 개발하기 위한 활동을 일컫는다. 조직성과(Organizational Performance)는 조직의 비즈니스 목표달성을 위해 성과 상의 문제점과 영향 요인을 분석하여 이를 해결하기 위한 개입 방안을 설계하는 활동을 의미한다. 성과분석을 통하여 문제의 원인이 구성원들의 역량 결핍에 기인할 경우에는 교육훈련을 통하여 해결방안을 모색하지만, 성과 문제의 원인이 역량 외적인 요인일 때에는 교육훈련 이외의 인터벤션들을 모색할 수 있게 하기 위함이다. 그럼으로써 해야할 교육을 시행하는 것 못지않게, 하지 말아야 할 교육은 하지 않도록 판단의 근거를 제공하는 중요한 역할을 수행할 수 있다. 조직변화(Organizational Change)는 조직 내에서 조직문화, 책임, 역할 등에 변화가 촉진될 수 있도록 환경을 조성하고, 이를 지속적으로 관리해나가는 활동이다. 즉, 전략적 HRD는 조직의 전략수립과 실행에 있어 총체적이고 필수적인 역할을 담당한다. 전략적 HRD의 영역을 통해 조직의 전략과 맞물려 움직어야 하는 HRD의 영역에 대해 살펴보았다면, 구체적으로 조직구성원을 인재로 육성하기 위한 핵심역량을 논의할 필요가 있다. Industry 4.0은 정형화된 업무를 수동적으로 수행하기보다 새로운 산출물을 양산할 수 있는 인재를 요구하고 있다. 자동화 기술로 대체될 수 없는 인간 고유의 역량, 창의성, 혁신성, 감성, 사회적 스킬 등의 역량을 기반으로 미래 변화에 유연하게 대응할 수 있는 인재가 필요하다. 이는 미래 사회를 살아가는 조직 구성원들에게 요구되는 필수역량들이 단순 주입과 암기로 습득되기 어려우며, 이에 이전과는 다른 학습 방법으로 조직 내 인재가 육성되어야 한다는 점을 시사한다.---그야말로 Industry 4.0은 정치적 슬로건처럼 소개되며 일터 현장에서 이미 현실로 우리에게 다가왔다. 인류가 살아갈 다수의 영역이 바뀌었고 앞으로 더 많은 변화가 예고되고 있다. 이러한 조직과 기업의 수요에 맞춰 HRD는 이전과는 다른 모습으로의 전환이 필요하다. 우선 조직 전략과의 긴밀한 연계를 통해 전략적 HRD를 구축하고, 전략적 HRD의 조직학습, 조직성과, 조직변화의 세 영역에서 개별 HRD 트랜스포메이션의 실현 방안을 구체화해야 한다. 각 조직의 전략과 연계되지 못한 HRD는 도태되고 말 것이며, HRD가 제 기능을 하기 위해서는 조직보다 먼저 앞서 미래 사회의 생존 전략을 위한 인재육성 방안을 구상해야 한다. 각 조직의 전략을 최대로 지원할 수 있는 전략적 HRD 구축에 전념하며, 인간 고유의 역량, 조직이 필요로 하는 미래 인재 육성과 역량 강화 방안을 고민해 볼 때이다. 학습, 성과, 변화의 측면에서의 트랜스포메이션을 단행하기 위한 전략적 HRD의 구축은 Industry 4.0 시대에 인재육성의 첨병이 될 것이다.[참고 자료]Chui, M., Manyika, J., & Miremadi, M. (2015). Four fundamentals of workplace automation. McKinsey Quarterly, 1-9.World Economic Forum (2017). Is Management Era Over. Retrieved from https://www.weforum.org/agenda/2017/12/is-management-era-over Forbes (2015). Creating Talent Agility Retrieved from:https://www.forbes.com/sites/edwardlawler/2015/01/21/creating-talent-agility/#3420ad774accAI와 인간의 관계, 그리고 HR이경전 경희대학교 경영학과 교수인간이 만든 가장 첨단의 문물은 현재 컴퓨터이다. 현대인들은 매우 똑똑하고 과학적인 것 같지만, 그렇지 않다. 실제로 컴퓨터를 발전시키면 그것이 사람이 될 것이라고 생각하는 사람들이 있다. 매우 주술적이다. 어떤 사람들은 그런 것을 인공지능이라고 부른다. 아니다. 뇌과학을 깊이 연구할수록, 딥러닝을 깊이 연구할수록, 인간의 뇌와 현재의 딥러닝, 인공신경망 방법론의 차이는 더욱 크게 느껴질 뿐이다. 인간의 뇌와 신경망의 구조와 메커니즘은 인공신경망, 딥러닝 연구에 영감을 주었으나, 그 둘은 수렴하는 성질의 것이 아니다. 과연 인공지능이 발전하면 할수록 인간의 모습에 수렴할 것인가.사실 진정으로 발전한 인공지능은 인간이 가지고 있는 태생적 한계인 물질적 존재의 모습을 가질 이유가 없다. 고도로 발전된 인공지능은 무소부재의 성질을 가질 것이다. 따라서 사람과 구별되지 않는 수준의 물리적 존재로서의 인공지능은 공상과학영화나 만화영화에만 존재하는 것이다.이것이 인공지능(AI)과 인간의 관계에 대한 합리적이고, 이성적이고, 과학적인 이해이다. 인공지능과 HR에 관한 논의 역시 AI와 인간의 관계에 대한 이해에 기반한다. 2019년 현재 인공지능기반의 HR 솔루션이 다양하게 제시되고 있다. 2018년 포브스 11월호는 HR 분야에 인공지능의 사용이 많아지고 있음을 지적하면서, 인력 채용에 있어 인공지능이 어떤 영향을 미칠 것인가를 다음과 같이 아홉 분야로 정리하였다.첫째, 좀 더 정확한 채용후보자 매칭, 둘째, 좀 더 포용적인 채용, 셋째, 채용을 위한 행정업무의 절감, 넷째, 현재 직원과 잘 맞는 기술을 가진 채용후보자를 찾는 능력, 다섯째, 적극적인 채용후보자의 선택, 여섯째, 빠른 채용, 일곱째, 채용후보자에 대한 더 좋은 소개, 여덟째, 채용후보자를 쉽게 여과하고 추적하는 것, 아홉째, 직원 채용 예측이다.위와 같은 기업의 니즈를 충족시키기 위하여 실리콘밸리에는 HR 분야에 인공지능을 응용하는 많은 기업들이 이미 포진하고 있다. 이를테면 후무(Humu)는 기계학습 기술과 과학적 지식을 기반으로 직원들의 업무 상황을 계속 모니터링하면서 업무를 리엔지니어링한다. 언코몬(Uncommon)은 채용 공고를 자동으로 분석해서 그 직무에 맞는 지원자에게 그 공고를 연결하는 채용시장 플랫폼을 지향한다. 하이어츄얼(Hiretual)은 GitHub나 Stack Overflow와 같은 30여 개의 소셜플랫폼과 웹사이트의 정보를 긁어모아서, 인력 DB를 구축하고 있으면서, 이를 구인 기업에게 제공한다. 구직자는 서류를 제출할 필요가 없다. 피어슨 어세스먼츠(Pearson Assessments)는 인터넷으로 제출된 에세이를 자동으로 평가하는 기술을 개발했다. 놀랍게도 이 회사의 시스템이 사람 평가자보다 더 신뢰도가 높았다는 사실이다. 미아 시스템즈(Mya Systems)와 뉴톤AI(NewtonAI), 고하이어(GoHire)는 대화형 챗봇 기술을 활용하여 구직자와의 대화를 자동화함으로써, 구인기업과 구직자의 부담을 줄여주어서 채용 매칭을 촉진시킨다. 도틴(Dotin)은 B2B AI회사로, 회사 내부의 업무 상황을 계속적으로 모니터링하고 분석함으로써, 기업의 조직 개편 등을 도와준다. 워크컴파스(WorkCompass)는 직원을 실시간으로 평가하는 인공지능 플랫폼 기업이다. 그동안 직원들이 사용하는 그룹웨어는 직원들 간의 업무 플로우를 관리하고, 지식과 정보를 공유하는 시스템이었다. 그런데 이제는 그룹웨어안에 들어가고 있는 정보를 기반으로 직원의 일거수일투족이 분석되고 평가도 실시간으로 이루어지며, GitHub나 Stack Overflow같은 개방형 그룹웨어를 통해서 전문가 정보가 축적되고, 이를 인공지능 기술로 분석해 구직자와 구인기업을 연결하고 있는 것이다. 또한, 싱크트릭스(Synctrics)는 직원에 대한 실시간 평가 정보를 직원에게 공개하여 직원들 스스로가 자신의 성과에 대한 명성을 관리할 수 있게 한다. 리테이너블(Retainable)은 직원들의 활동 정보를 활용하여, 직원들의 이직 가능성을 계속 모니터링하고 예측한다. 기업을 위해서 유지되어야 할 필수 인력은 이러한 서비스를 활용하여 특별히 관리할 수 있다. 어떤 직원은 해당 기업을 위해서 빠른 이직이 유도될 수 있겠다. 핏블리스(FitBliss)는 건강이 부를 창출한다(Health Creates Wealth)라는 슬로건을 가지고 있으면서, 직원들의 건강을 계속 모니터링하고, 직원들의 건강을 향상, 유지시키기 위한 솔루션을 기업과 직원들에 계속 추천한다. 모바일 헬스(Mobile Health)도 비슷한 목표를 가진 회사이다. 그 외에도 실리콘밸리에는 지피아(Zippia), 노트르(Knottr), 탤뷰(Talview) 등의 인공지능 기반 HR회사들이 존재한다. 이처럼 인공지능 기술이 기업의 인력 채용과 직원 평가 방법을 혁신시키고 있다. 또한, 인공지능은 구직자를 위해서도 활용되고 있다. 인공지능의 발전은 인간이 인공지능으로 대체됨을 의미하지 않는다. 인공지능은 인간으로 구성된 기업과 기업을 구성하는 인간을 위해 봉사하는 기술일 뿐이다.HRD4.0 시대 기업교육의 방향조대연 고려대학교 교육학과 교수지난 2016년 국가평생교육진흥원은 세계경제포럼의 내용을 참고해서 인간에게 필요한 21세기 기술을 정리했다. 살펴보면 기초 문해, 역량, 인성 자질을 골자로 창의력, 의사소통, 협업, 리더십 등이 포함됐다. 하지만 언급된 역량들은 시대에 따라 비중의 차이는 있었을지라도 꾸준히 강조되었던 사람 중심의 역량들이다.조대연 교수는 시대가 빠르게 변화할수록 기본기 중심의 역량들이 조명되고 있다고 진단했다. 아울러 그는 HRD가 기존의 학습과 성과중심 패러다임에서 벗어나 사람중심의 패러다임을 추구해야 한다고 제언하며, HRDer들이 유념해야 하는 글로벌 HRD, 인게이지먼트, 밀레니얼세대의 의미를 시의성에 맞게 풀어냈다. 조대연 교수는 지난 2017년 일, 생활, 여가의 영역에서 델파이 기법으로 많은 전문가에게 자문하며 미래인재에게 요구되는 핵심 역량을 연구했다. 추려진 역량들은 협동적수행역량, 윤리의식, 자기주도적인생설계, 시간관리, 인문, 자기권리추구, 행복추구, 문화예술, 호기심이었다. 이에 더해 그는 생애단계별 미래역량 우선순위 분석 종합결과도 공유하며, 아동기, 청소년기, 청년기, 중장년기에 공통으로 요구된 역량은 통합적 사고였다고 설명했다. 이를 바탕으로 조 교수는 “시대가 변할수록 중요한 것은 세상을 살아가는 사람.”이라고 강조했다.그 관점을 바탕으로 조대연 교수는 글로벌 HRD의 핵심에 대해 얘기했다. 지난 2018년 개최된 전 세계 HRDer들의 축제인 ATD의 핵심 이슈는 ‘미래를 위한 Reskilling’이었으며 Reskilling을 위해 필요한 역량으로 learning agility, career agility, 회복탄력성, digital & data fluency가 제시됐다. 그는 “Reskilling은 빠른 속도로 변화하는 세상을 조직이 따라잡지 못하기 때문에 구성원들이 주도적으로 역량을개발해야 한다는 것을 의미한다.”고 설명했다. 실제 단순 작업은 로봇으로 대체되고 있으며, full-time, part-time, 프리랜서, 전략적 파트너처럼 자유로운 비정규직이 증가하고 있다. 조직의 구성원들은 앞으로 조직에서 제공되는 교육 프로그램만으로는 효과적인 역량개발을 이룰 수 없다.그야말로 자기주도적인 전략적 인생설계와 실행이 요구되는 시점이다.그렇다면 HRDer들은 구성원들의 변화를 위해 어떤 패러다임이 필요한지 통찰해야 한다. 이에 대해 조대연 교수는 HRD는 사람중심으로 새로움 패러다임을 구축해야 한다고 제언하며, 사람중심 패러다임에서 HRDer는 창의성과 혁신의 관계, 구성원의 인게이지먼트 증진, 밀레니얼세대에 대한 이해가 필요하다고 정리했다.혁신은 교육적 관점에서 창의성과 실천 이슈의 합으로 이뤄진다. 기업들이 원하는 건 조직의 틀 안에서 자유롭게 창의력을 발현하는 인재들이다. 조대연 교수는 “꼭 필요한 교육 프로그램의 틀을 유지하되 적절한 시점에 인포멀러닝과소셜러닝을 가미하는 것이 핵심.”이라고 설명했다. 또 그는 협업을 중심으로 질문, 관찰, 실험, 네크워킹이 활발한 조직이야말로 다양한 변화에 빠르게 적응할 수 있다고 진단했다.그런가 하면, 조대연 교수는 인게이지먼트를 높이기 위한 magic 전략을 소개했다. magic 전략은 meaning, autonomy, growth, impact, connection으로 구성된다.첫째로 meaning은 일에 생계유지 이상의 소명의식을 부여하는 것이다. 많은 기업이 미션, 비전, 핵심가치 정립에 공을 들이는 것도 이와 같은 이유에서다. 둘째로 autonomy는 구성원들에게 압박감을 주기보다는 편안한 분위기 속에서 자유롭게 의견을 표현할 수 있는 분위기를 만드는 것이다. 셋째로 growth는 구성원들에게 시의적절한 피드백, 코칭, 자극을 제공하며 성장을 이끄는 것이다. 사람들은 모두 성장통을 겪는다. 이러한 막힘을 뚫어줄 수 있는 것이 경험 있는 선배들, 전문가들, 교수자들이다. 넷째로 impact는 업무를 통해 얻게 되는 성장이다. 조직은 구성원들에게 경력개발에 대한 명확한 로드맵을 제시해 줘야 한다. 다섯째로 connection은 보이지 않는 소속감을 의미한다. 소속감은 업무 몰입을 넘어 조직에 대한 강력한 충성심으로 이어진다.아울러 조대연 교수는 이미 밀레니얼세대는 조직에 합류해서 주도적인 역할을 하고 있고, HRD에서도 자주 조명됐지만, 여전히 연구와 소통이 필요한 세대라고 강조했다. 그 이유는 다름 아닌 앞으로 찾아올 Z세대와의 소통과 공감을 위해서다. 세대 간의 차이는 위협이지만 동시에 기회가 될 수 있다. 그런 관점에서 밀레니얼세대를 면밀하게 연구한다면 더욱 새로울 Z세대를 이해하는 데 나타나는 어려움을 최소화할 수 있을 것이다.세상은 바뀌고 있지만, 세상의 변화를 일으킨 것도 사람이며 앞으로의 세상을 살아갈 것도 사람이다. 그래서 기업은 한 명의 사람과 같아야 하고, 사람중심 HRD가 필요하다. 이제 사람중심 HRD를 통해 시대적 인재가 육성되길 기대한다.
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사람 중심 HRD를 위한 시대적 제언 PART 1
세계가 변혁의 대전환기를 관통하고 있다. 첨단기술의 발전은 각국의 정치, 경제, 사회를 변모시키고 있다. 우리나라 HRD 역시 예외가 아니다. 그야말로 ‘변동성’, ‘불확실성’, ‘복잡성’, ‘모호성’의 시대인 만큼 본질에 집중해야 한다. HRD의 본질은 바로 사람이다. 그 관점에서 ‘2019 HRD 컨퍼런스’는 ‘사람’을 새롭게 주목했다.그에 따라 최인철 서울대학교 심리학과 교수가 ‘이 시대, 행복의 조건은 무엇인가’를 주제로, 권대봉 고려대학교 명예교수는 ‘HRD의 본질, 휴먼웨어를 개발하라’를 주제로 기조강연을 펼쳤다. 아울러 손욱 행복나눔125 회장이 ‘행복한 조직을 만드는 HRD의 사명’을, 윤은기 한국협업진흥협회 회장이 ‘인본주의와 협업역량 기반 HRD’를, 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수가 ‘HRD를 전략적으로 트랜스포메이션 하라’를, 이경전 경희대학교 경영학과 교수는 ‘AI와 인간의 관계, 그리고 HR’을, 조대연 고려대학교 교육학과 교수가 ‘HRD4.0 시대 기업교육의 방향’을 강연하며 HRD의 전략적 방향성을 제언했다.무엇보다 최인철 교수는 유발 하라리의 행복에 대한 대담을 설명하며, 관점의 차이에 따라 행복의 기준이 달라진다고 덧붙였다. 다시 말해, 행복을 순간적인 감정으로 바라보면 스쳐가는 즐거움에 불과하지만, 행복을 일상적인 삶의 개념에서 성찰하면 ‘굿 라이프’와 ‘웰빙’을 실현하는 절대적인 요소라고 설명했다.아울러 권대봉 교수는 휴먼웨어를 풀어냈다. 권대봉 교수에 따르면 휴먼웨어는 포괄적으로 문명의 이기를 창출하고, 제어한다. 실제로 AR, VR, IoT 등 4차 산업혁명시대의 첨단기술은 휴먼웨어를 통해 작동되고 있다. 따라서 훌륭한 휴먼웨어의 개발이 시급하다. 권대봉 교수는 삶터, 배움터, 일터를 중심으로 휴먼웨어가 지향해야 하는 자질로 세 가지 역량을 제시했다. 바로 민주시민역량, 일터시민역량, 국제시민역량이다. 손욱 회장은 ‘사고방식이 바뀌면 운명이 바뀐다’라는 이나모리 가즈오 교세라 창립회장의 말을 인용해 인재의 마인드셋에 대해 얘기했다. 나아가 그는 시대적인 메가트렌드를 열린 마음으로 받아들이고, 긍정마인드로 앞장서는 것은 조직원들의 태도에 달려있고, 태도는 그들의 생각에 달려있다고 강조했다.또한, 윤은기 회장은 제3의 물결 시대에는 무한경쟁과 스피드경쟁이 중요했지만, 4차 산업혁명시대에는 협업과 상생이 중요하다고 역설했다. 그는 인공지능이 확산될수록 인간 고유의 장점이 중요해질 것이고, 따라서 신문명시대의 인적자원개발은 과거의 틀을 과감하게 벗어던지고 새롭게 도전해야 하며, 그 중심에는 인본주의와 협업상생이 자리잡을 것이라고 확신했다.그런가 하면, 이찬 교수는 HRD 트랜스포메이션을 위한 과제를 풀어냈다. 현재 각 조직은 Industry 4.0의 시대에 맞춰 미래 시대의 경쟁 우위를 선점하기 위한 선택과 집중에 몰두하고 있다. 조직 내 산업지형을 새롭게 구성하고, 미래 먹거리 창출이 가능한 기업을 인수·합병하며 미래 시대의 생존전략 수립에 박차를 가하고 있는 것이다. 이에 이찬 교수는 전략적 HRD가 요구된다고 설명했다. 전략적 HRD는 조직의 전략과의 연계를 기반으로 조직구성원의 학습, 성과, 변화를 촉진하는 활동으로 정의된다. 전략적 HRD는 조직학습, 조직성과, 조직변화의 3가지 영역으로 구성되는데, 전략적 HRD의 실현을 위해서는 3가지 영역에 대한 분명한 이해를 바탕으로 각 조직별 영역에 맞는 인터벤션의 개발 및 적용이 중요하다고 그는 제언했다.한편, 이경전 교수는 포브스의 기사를 인용해 HR 분야에 인공지능이 어떤 영향을 미칠 것인가에 대해 공유했다. 정리하면 다음과 같은 아홉 가지다. 첫째, 좀 더 정확한 채용후보자 매칭, 둘째, 좀 더 포용적인 채용, 셋째, 채용을 위한 행정업무의 절감, 넷째, 현재 직원과 잘 맞는 기술을 가진 채용후보자를 찾는 능력, 다섯째, 적극적인 채용후보자의 선택, 여섯째, 빠른 채용, 일곱째, 채용후보자에 대한 더 좋은 소개, 여덟째, 채용후보자를 쉽게 여과하고 추적하는 것, 아홉째, 직원 채용 예측이다. 위와 같은 기업의 니즈를 충족시키기 위해 실제 실리콘밸리에는 HR 분야에 인공지능을 응용하는 많은 기업들이 이미 포진하고 있다고 이경전 교수는 얘기했다.끝으로 조대연 교수는 시대가 빠르게 변화할수록 기본기 중심의 역량들이 조명되고 있다고 진단했다. 그는 HRD가 기존의 학습과 성과중심 패러다임에서 벗어나 사람을 중심으로 패러다임을 추구해야 한다고 제언하며, HRDer들이 유념해야 하는 창의성, 인게이지먼트, 밀레니얼세대의 의미를 풀어냈다.---이 시대, 행복의 조건은 무엇인가최인철 서울대학교 심리학과 교수매년 3월 20일은 세계 행복의 날이다. 그날에 맞춰 UN에서는 ‘UN 세계 행복 보고서’를 발간해 각 국가의 행복지수를 발표한다. 여기서 우리나라의 행복지수는 열악한 수준이다. 그동안 대한민국은 한강의 기적을 실현하며 비약적인 경제성장을 이룩했다. 그 과정에서 일하는 시간은 늘어났고, 각자의 삶에서 즐거움은 희미해져 갔다. 이 현실 속에 ‘행복’이 국가적인 이슈로 등장했다. 정부에서는 주 52시간 근무제 시행을 통해 일과 삶의 균형을 도모했고, 기업에서도 구성원의 행복에 대해 관심을 갖기 시작했다. ‘2019 HRD 컨퍼런스’의 1차 기조강연 역시 행복이 주제였다. 최인철 서울대학교 심리학과 교수는 행복의 본질을 짚어주며, HRD 관계자에게 그 중요성을 공유했다.행복에 대해 세간의 이목이 집중되고 있다. 그렇다면 ‘행복은 과대평가되고 있는가’라고 물어볼 수 있다. 세계적인 석학 유발 하라리는 이 질문에 오히려 ‘행복은 과소평가되고 있다’라고 대답했다. 그는 행복을 순간적인 감정으로 생각한다면 과대평가되어 있다고 판단할 수 있지만, 행복은 순간적인 감정이 아니고 더욱 깊숙한 성찰이 요구되는 가치라고 설명했다.최인철 교수는 유발 하라리의 행복에 대한 대담을 설명하며, 관점의 차이에 따라 행복의 기준이 달라진다고 덧붙였다. 다시 말해, 행복을 순간적인 감정으로 바라보면 스쳐가는 즐거움에 불과하지만, 행복을 일상적인 삶의 개념에서 성찰하면 ‘굿 라이프’와 ‘웰빙’을 실현하는 절대적인 요소다.따라서 사람마다 행복을 마주하는 관점의 전환이 요구된다. 최인철 교수는 기업의 경영진과 HRDer의 관점의 변화를 돕고자 행복을 네 가지 차원에서 언급했다.먼저, 그는 ‘행복이 다양한 정서의 복합체’라고 강조했다. 실로 바버라 프레드릭슨(Barbara Fredrickson)이라는 저명한 심리학자는 행복은 단일한 감정이 아니며, 다양한 긍정적 감정이 녹아있다고 설명했다. 이를테면 크게 다음의 정서가 융화되어 있다. ‘joy’, ‘gratitude’ ‘serenity’, ‘interest’, ‘hope’, ‘pride’, ‘amusement’, ‘inspiration’, ‘awe’, ‘love’, 즉 기쁨, 감사, 평온, 흥미, 희망, 자부심, 재미, 영감, 경외, 사랑이 행복의 복합적 요체인 셈이다.다음으로 그는 ‘행복이 정서적 경험 이상의 가치’라고 짚어줬다. 행복은 순간순간의 경험이 부각되는 경험적 자아(experience self)와 경험 이후 상기하고 평가하는 기억적 자아(remembering self)로 구분할 수 있다. 앞서 유발 하라리가 말하는 행복은 기억적 자아에 해당된다. 사실 경험적 자아의 관점을 견지하면 구성원의 행복은 일시적인 감정으로 가치가 퇴색된다. 하지만 기억적 자아의 관점으로 다가서면 구성원의 행복에는 의미가 부여돼 성과창출로 이어진다. 또한, 그는 ‘행복의 균형 잡힌 모델링 구축’에 대해 언급했다. 과거 심리학자들은 행복에 대해 객관적인 조건을 고려했다. 따라서 측정 색인을 만들어 행복을 수치화했다. 하지만 행복은 객관적인 지표보다 주관적인 관념이 무척 중요하다. 사람마다 반드시 충족해야 하는 내면의 욕구가 존재하기 때문이다. 따라서 기업의 복지를 통해 객관적인 조건을 충족시켜야 하는 한편, 리더십을 통해 구성원의 주관적인 목표와 소망이 달성되도록 유도해야 한다.끝으로 그는 ‘행복은 종속변수가 아닌 독립변수’라고 역설했다. 행복은 삶의 조건이 탁월해서 따라오는 부산물이 아니라, 삶의 조건이 풍요로울 수 있도록 유인하는 요소인 것이다. 그 관점에서 살펴보면 능력이 출중한 사람보다 능력은 보통이지만 긍정적인 사람이 성과창출에 효과적이다. 그런 사람은 발전 가능성이 높을 뿐만 아니라 팀의 시너지를 고조하기 때문이다. 국가도 마찬가지다. ‘hidden wealth of nation’, 여기에 숨어있는 요인이 바로 행복이다. 따라서 행복은 국가의 발전, 또한 기업의 발전에 중요한 변수다.최인철 교수는 이상의 메시지를 통해 행복의 관점을 확장시켰다. 나아가 그는 행복에 대처하는 기업의 세 가지 과제에 대해 설명했다.첫째, 기업은 기업과 구성원의 행복에 대한 정의를 함께 정립해야 한다. 실제로 프랑스의 철학자 앙리 베르그송(Henri Bergson)은 “인간은 수많은 개념을 일부러 모호한 상태로 남겨놓은 듯하다.”며, “행복은 그 중 하나이며, 그러므로 행복은 각자의 입장에서 정의할 수 있다.”라고 얘기했다. 둘째, 행복을 수치로 측정해야 한다. 그래야 행복에 체계적으로 접근할 수 있다. 최근 UN이나 OECD 역시 국가의 행복을 측정하고, 국가 자체적으로 관리하도록 안내하고 있다. 따라서 행복이 중요한 만큼 행복을 객관성과 주관성을 더해 복합적으로 측정해야 더욱 발전될 수 있다. 셋째, 행복 담당 임원이 필요하다. 영국에 고독 담당 장관이 있는 것과 유사한 맥락이다. 최인철 교수에 따르면 서울대학교 행복연구센터 역시 교사를 대상으로 행복수업을 진행하고 있으며, 행복수업이 적절히 운영되는 학교에는 행복교사라는 직책도 부여하고 있다. 이는 행복을 근간으로 다양한 긍정적인 활동이 가능하기 때문이다.이처럼 행복은 의미가 남다른 가치다. 행복은 잠재적인 성과와 부, 그리고 인생의 성공을 창출하는 요인이다. 최인철 교수의 메시지처럼 이제 기업의 경영진과 HRDer들은 행복을 더욱 주의 깊게 통찰해야 한다.HRD의 본질, 휴먼웨어를 개발하라권대봉 고려대학교 명예교수휴먼웨어는 두 가지 형태의 사람의 기술이 포함되어 있다. 하나는 하드웨어와 소프트웨어를 다루는 자원의 활용기술이고, 다른 하나는 타인과 잘 어울리는 사람의 관계기술이다.휴먼웨어는 권대봉 고려대학교 명예교사가 최초로 표현했다. 그는 동일한 커피를 동일한 레시피로 동일한 공간에서 제조해도 상황과 환경을 통제하는 사람, 즉 휴먼웨어의 수준에 따라 맛이 상이하다고 얘기했다. 요즘 이슈인 인공지능로봇과도 똑같다. 인공지능로봇은 하드웨어고, 그것을 조종하는 매뉴얼은 소프트웨어다. 하지만 인공지능로봇도 휴먼웨어의 지식, 기술, 태도는 물론 가치와 철학에 따라 그 활용도가 달라질 수밖에 없다. 그야말로 휴먼웨어에 대한 새로운 통찰이 요구되고 있다.경제학적으로 게리 베커(Gary Stanley Becker)는 사람이 자본이라고 얘기했다. 경영학적으로 나들러(Nadler, L.)는 사람을 자원이라고 명명했다. 하지만 권대봉 교수는 사람은 자본이나 자원이 아닌 인격체로서의 휴먼웨어라고 주창한다.휴먼웨어는 인적자본이나 인적자원과는 확연히 구분된다. 인적자본의 개념이 경제성장이나 생산성 향상을 위해서는 인간에 대한 투자가 중요하다는 것을 일깨웠고, 인적자원의 개념이 기업 내에서 물적자원 못지않게 인적자원이라는 효율적인 자원의 필요성을 일깨웠다면, 휴먼웨어의 개념은 현장에서 현업을 통해 체득하는 암묵지(tacit knowledge)나 실제지(practical knowledge), 노하우(knowing how)와 숙련기술(skill) 등 보다 포괄적인 인간적 개념이나 묵시적 측면의 중요성을 일깨웠다는 데에서 의미를 찾을 수 있다.그야말로 휴먼웨어는 인간이 가진 기술기능의 측면 자체보다는 그것들의 전인격적인 통합에 초점을 맞춘 개념이다. 나아가 권대봉 교수는 휴먼웨어가 포괄적으로 문명의 이기를 창출하고, 제어하고 있다고 언급한다. 실제로 AR, VR, IoT 등 4차 산업혁명시대의 첨단기술은 휴먼웨어를 통해 작동되고 있다.따라서 훌륭한 휴먼웨어의 개발이 시급하다. 권대봉 교수는 삶터, 배움터, 일터를 중심으로 휴먼웨어가 지향해야 하는 자질로 세 가지 역량을 제시했다. 바로 민주시민역량, 일터시민역량, 국제시민역량이다. 첫째, 민주시민역량은 모두가 보편적으로 보유해야 하는 역량이다. 민주시민은 법적인 마인드를 고취하고(Legal Mind) 있고, 학습 기술(Learning Skill) 및 놀이 기술(Playing Skill)이 발달됐고, 타이밍 관리(Timing Management)가 가능하며, 존재가치(Value of Being)를 발현해야 한다.둘째, 일터시민역량은 조직구성원으로서 내재해야 하는역량이다. 일터시민은 소명의식(Calling Mind)을 체화하고 있고, 융합과 창의의 사고(Creative Thinking)를 겸비하고 있으며, 건강과 안전(Health & Safety)을 지켜가고, 기술을 계획하고 개발하며(Technology Adoption), 조직의 비전(Vision)을 선도해야 한다.셋째, 국제시민역량은 세계적인 활동을 위해 갖추어야 하는 역량이다. 국제시민은 국제적인 소통력(International Communication)을 보유해야 하며, 협업력(Collaboration)을 제고해야 하고, 리더십(Leadership)을 펼쳐가야 하며, 횡단 스킬(Transversal Skill), 즉 호기심과 문제해결능력을 배양해야 하고, 국제관, 직업관, 안보관 등의 올곧은 관점(View Point)을 견지해야 한다.권대봉 교수는 이상의 역량을 갖추기 위한 방안으로 유학의 사서(四書) 중 대학의 경문 제1장을 언급했다. ‘대학지도(大學之道), 재명명덕(在明明德), 재신민(在親民), 재지어지선(在止於至善)’이 그것이다. 풀어내면 크나큰 학문의 길은 사람이 보유한 양선과 양심을 더욱 밝히는 데 있으며, 그것으로 백성을 새롭게 거듭나도록 도와줘야 하고, 나아가 최선을 다해 실천해서 과부족이 없도록 각고의 노력을 실현해 최고의 선에 도달해야 한다는 의미다. 이처럼 휴먼웨어의 핵심은 가치와 철학이다. 실제로 소명과 노동의 차이 역시 그 사람의 가치와 철학의 차이가 아니던가. 따라서 기업에서는 대학의 경문 제1장을 녹여낸 조직문화를 구축해야 한다. 휴먼웨어는 그 특성상 해당 휴먼웨어를 체득한 사람과의 인격적 관계를 통해서 주로 전수되기 때문이다. 권대봉 교수는 이상의 휴먼웨어 자질을 체화한 인재와 리더는 ‘Talent Developer’, ‘Value Creator’, ‘Social Contributer’로서 선도적으로 활동해야 한다고 거듭 강조했다. 아울러 그는 기업의 경영진과 HRDer들의 존재적 중요성을 강조하며, 그들이 소명의식을 갖고 휴먼웨어 개발에 앞장서길 기대했다. 실로 휴먼웨어는 사람 중심 HRD를 실현하는 본질적 개념인 까닭이다.행복한 조직을 만드는 HRD의 사명손욱 행복나눔125 회장‘사고방식이 바뀌면 운명이 바뀐다’ JAL 회생의 기적을 이끈 이나모리 가즈오 교세라 창립회장의 말이다. 그의 마인드셋처럼 시대적인 메가트렌드를 열린 마음으로 받아들이고 긍정적인 마음으로 앞장서는 것은 구성원의 태도에 달려있고, 그러한 태도는 그들의 생각에 달려있다. 아울러 그들의 생각을 결정하는 것은 조직문화이며, 이는 최고지도자의 리더십에 달려있다. 이처럼 손욱 회장은 구성원의 마인드셋을 위해 조직문화와 리더십이 중요하다고 짚어주며, 4차 산업혁명시대 행복한 조직을 만드는 HRD의 사명에 대해 얘기했다.1차 및 2차 산업혁명으로 메가트렌드의 파도가 밀려왔을 때 쇄국정책으로 변화를 거부한 조선은 멸망하고, 명치유신으로 리더십을 바꾸고 신사유람단을 조직하여 변화리더를 양성한 일본은 세계 경제대국으로 우뚝 섰다. 변화에 대한 대응은 현재도 마찬가지다. 21세기에 들어와 제4차 산업혁명으로 더욱 거대한 메가트렌드가 국가운명을 위협하고 있다. 20세기 말 선진국들은 발 빠르게 ‘Productivity, Technology, Knowledge’ 중심에서 ‘Creativity, Happiness, Productivity’ 중심으로 변화를 선도하며 제4차 산업혁명의 꽃을 피우고 결실을 거두고 있다.하지만 우리나라는 아직 갈 길이 멀다. 창원기계산단의 수출이 2008년을 고비로 하락하고 있고, 조선, 자동차, 석유화학의 울산공단의 수출도 2011년을 정점으로 하락하고 구미전자산단도 2015년을 정점으로 하락하고 있다. 20세기 한강의 기적을 이끈 성장동력들이 힘을 잃고 추락하고 있는데 미래 신성장동력은 보이지 않는다.물론, 해답은 있다. ‘인재가 미래성장동력이 되는 시대, 조직문화가 관건이다’라고 생각한다. 2003년 정부는 ‘10대 성장동력’을 선정하고 폴 로머, 존 나이스비트 등 미래학자들을 청와대로 초청하여 성장동력에 대한 조언을 부탁했다. 이들은 이구동성으로 미래성장동력은 인재라고 말했다. 그러므로 인재를 육성하는 교육이 가장 중요하고 문화를 발전시켜야 한다고 강조했다. 그것은 창의적 인재를 육성하려면 창의가 살아나고 조직원들 간의 지적충돌로 융합창조력이 살아날 수 있는 행복한 조직문화가 필수조건이 되기 때문이다. 이를 위해 변화를 선도하는 인재가 필요하다. 실제로 변화를 선도하는 4%의 미래인재가 조직의 운명을 바꾼다.이는 2010년 행복나눔125 정신운동을 시작하여 10년, 수많은 조직에 전파하며 깨달은 것이다. 예를 들어 100명에게 감사교육을 하면 20명 정도가 실천하기 시작하고, 끝까지 지속하여 변화를 체험하며 불씨로 태어나는 것은 4% 정도인데, 이들 4%의 불씨들이 조직을 변화시킨다. 80:20의 법칙이 두 번 작용하는 셈이다.국가 발전에도 이 법칙이 적용된다. 2006년 매경 국민보고대회에서 한국이 선진국이 되려면 A급 인재 4%(80만 명)가 필요한데 2%밖에 없으니 2015년까지 2%(40만 명)를 양성해야 한다는 제안이 있었다. 그러나 지금까지 어떤 대책이 추진되고 있는지 알려진 바가 없다. 늦었지만 하루라도 빨리 HRD 전문가와 리더들이 머리를 모아 대책을 세워야 할 가장 중요한 일이라 생각한다.이를 위한 인재상으로 ‘工자’형 인재가 절실하다. ‘工자’형 인재는 곽영훈 세계시민기구 WCO 대표의 얘기기도 하다. 과거 20세기에는 ‘T자’형 인재가 강조되었다. 융합과 시너지 창출을 위하여 폭 넓은 이해력을 가진 ‘Generalist’로서의 역량과 깊이 있는 ‘Specialist’로서의 역량을 겸비한 인재가 T자형 인재다. 하지만 21세기 행복시대와 창조시대에는 T자형으로는 부족하니 인성, 인문학적 소양을 갖춘 ‘工자’형 인재가 필요하다는 것이다. 감사, 나눔, 소통, 긍정심리자본, 신뢰를 바탕으로 한 사회적 자본이 충실한 인재가 ‘工자’형 인재의 모델이다.‘工자’형 인재, 미래 인재를 육성하기 위한 시작점은 대학이어야 한다. 이는 기업이 적극적으로 나서야 한다. 과거 2011년 행복나눔125가 군의 인성교육 프로그램으로 도입되어 나눔, 감사, 독서토론의 습관화 체질화를 통한 병영문화변화에 기여해 왔다. HRD 전문가와 HRD 리더들이 힘을 모아 대학사회에 4% ‘工자’형 미래인재를 양성하는 운동이 시작되면 기적 같은 결실을 거둘 것이라 믿는다. 대학 재학생 270만 명의 4%는 10만 명이다. 이율곡 선생의10만 양병설을 소홀히 하여 임진왜란의 치욕을 겪은 역사의 교훈을 되풀이하지 않는 것이 HRD의 사명이라 생각한다. 동시에 4차 산업혁명시대 또 하나의 기적을 이루는 길이라 확신한다.인본주의와 협업역량 기반 HRD윤은기 한국협업진흥협회 회장1980년 『경쟁전략』으로 세계 최고 경영학자라는 명성을 얻은 마이클 포터 교수는 2011년에는 CSV(Creating Shared Values)라는 논문을 발표하였다. 여기에는 ‘기업은 본업을 통해 사회적으로 유익한 가치를 창출하고 사회로부터 인정받고 존중받고 사랑받을 수 있어야 지속가능하다’는 주장이 담겨 있다. 소위 사회적가치를 강조한 이론이다. 그 후, 그는 2017년에는 협업을 통한 상생이 기업경영의 핵심이라는 주장을 하였다. 지난 30여 년의 신자유주의와 무한경쟁 시대는 막을 내리게 되었고, 신인본주의와 협업 상생이 새로운 가치로 떠오르게 된 것이다. HRD의 목표와 방법에도 신인본주의가 반영될 수밖에 없는 이유다.고객만족경영과 감정노동무한경쟁시대에 ‘누가 고객의 마음을 먼저 사로잡느냐’ 하는 것은 기업의 사활이 걸린 중대한 사안이었다. 기업중심사고에서 고객중심사고로 전환되면서 고객접점에서는 일대혁신이 일어났다. 소비자들은 더 큰 만족을 요구했고, 기업들은 고객 중심의 서비스를 위한 HRD전략을 도입할 수밖에 없었다. 고객만족경영이 심화되면서 이 또한 심각한 부작용을 불러일으키게 되었다. 고객들은 정말 왕처럼 행동하게 되었고 서비스 접점에서 갑질과 진상고객이 증가하게 되었다. 이는 사회적으로 감정노동 문제로까지 이어지게 되었다. 고객의 마음을 사로잡기 위해 노력하다 마음의 상처를 입게 되고 마침내 심신이 병적상태에 이르는 것이 감정노동이다. 지금은 감정노동에 관련된 법이 생기고 산업재해로 인정하고 있다. 고객만족경영이 가져온 후유증에 대처하기 위해 기업 차원이 아니라 국가적 대응이 필요한 상황에 이른 것이다. 이 또한 인본주의를 벗어난 과도한 경쟁에서 비롯한 것이다. 고객은 왕이 아니다. 고객은 신이 아니다. 서비스하는 사람도 인간이고 서비스받는 사람도 인간이다. 고객접점에서 상호존중의 인본주의가 살아나야 건강한 기업이 되고 건강한 사회가 된다. 이제는 서비스접점에서 일하는 사람들의 교육과 훈련에서 가장 중요한 것이 상생의 휴머니즘이 되었다.스피드경영과 번 아웃1980년대 중반부터 기업에 확산된 경영전략이 스피드경영이다. 제3의 물결을 예측하고 이끌어 온 앨빈 토플러는 1985년도에 내놓은 『권력이동(Powershift)』에서 빠른 자(The Fast)가 느린 자(The Slow)를 이기는 ‘속도의 경제’ 시대가 온다고주장하였는데, 이는 정확한 예측이었다. 이스라엘, 대만, 싱가폴은 작은 나라지만 선진국처럼 잘 산다. 작지만 빠른 나라이기 때문이다. 중소기업도 빠르면 대기업을 이길 수 있다. 빠른 무기와 느린 무기, 빠른 교통수단과 느린 교통수단, 빠른 컴퓨터와 느린 컴퓨터 등 이 세상 모든 것은 빠른것이 느린 것을 이기는 구조로 바뀌고 있다. 심지어는 빠른가짜뉴스가 느린 진짜뉴스를 이기는 기현상도 발생하고 있다. 지금 세계적으로 가짜뉴스(fake news)가 극성을 부리는 것도 이와 관련이 있는 것으로 보인다. 스피드경영, 타임베이스전략 등이 도입되면서 직장인들은 빠른 학습, 빠른 의사결정, 빠른 서비스, 빠른 실행 등 스피드경쟁에 휘말리게 되었다. 그러나 지나친 스피드경쟁은 인간을 피로하게 만들고 결국은 번아웃(burnout)시킨다. 이 또한 심각한 사회문제로 대두되었다. 『느리게 산다는 것의 의미』라는 프랑스 교육철학자 삐에로 쌍소 교수의 책이 베스트셀러가 되고 슬로우문화가 확산된 것은 속도경쟁에 지친 사람들이 느림을 통해 재충전하려는 욕구를 반영한 것이다. 일을 할 때는 스피드가 중요하지만, 휴식을 통해 재충전하지 않으면 기업의 생산성도 떨어지게 된다. 요즘 강조되고 있는 워라밸도 일하는 시간과 놀고 쉬는 시간의 균형점을 추구하는 것과 맞닿아 있다. 명상이 유행하고 있는 이유도 마찬가지 현상으로 보인다. 인간은 인간답게 살아야 보람과 행복을 느낄 수 있고 지속가능하다. 탁월한 소수와 집단지능‘소수의 탁월한 인재가 조직전체를 먹여 살린다. 이들이 괴짜든 괴물이든 관계없다’한때 탁월한 소수인재를 중시하는 인재관이 유행한 적이 있다. 괴짜 천재를 뽑고 평균 연봉의 열배 이상을 주는 현상도 있었다. 그러나 이들은 몇 건의 성과를 가져다 주기도 했지만 대부분은 조직 내에서 팀웍을 해치고 경영성과에도 기여하지 못하는 트러블 메이커가 되고 말았다. 이제 기업이 원하는 인재는 인성을 갖추고 팀웍을 중시하며 서로 도와 성과를 내는 ‘협업형 인재’다. 소수의 탁월성보다는 집단지능 집단지성의 힘이 더 크다는 것을 깨닫게 되었기 때문이다. 4차 산업혁명시대는 협업과 상생이 중요해졌다. 인공지능이 확산될수록 인간 고유의 장점이 중요해질 것이다. 신문명시대의 인적자원개발은 과거의 틀을 과감하게 벗어 던지고 새롭게 도전해야 한다. 그 중심에는 인본주의와 협업상생이 자리잡게 될 것이다.
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2019 HRD 전략과 교육방향
2019년 시대에 걸맞은 HRD 전략과 교육방향을 수립하기 위해서는 관성에 따라 2018년에 강조됐던 HRD TOPIC을 조명할 필요가 있다. 그것을 나열하면 HRD4.0과 사람다움, 디지털 트랜스포메이션과 에듀테크, 일과 삶의 균형과 스마트워크, 밀레니얼 세대와 리더십, 동기부여와 조직몰입, 마음챙김과 성찰학습, 고령화와 평생학습 등이다. 이러한 내용은 올해도 경영이슈로 자리할 전망이다. 따라서 효과적인 HRD를 실현하기 위해 우리는 경영이슈를 보다 깊숙이 통찰해야 한다. 아울러 궁극적으로 경영성과를 창출하기 위해 구성원, 즉 사람에 대해 본질적으로 성찰해야 한다.올해는 본격적인 저성장 국면이다. 따라서 조직의 분위기는 암묵적으로 침체될 전망이며, 구성원은 안정을 지향해 수동적으로 업무를 수행할 가능성이 높다. HRD의 중요성이 부각되는 대목이다. 따라서 HRD 부서는 경영진이 요구하는 성과와 구성원이 고민하는 이슈에 관심을 두고, 화합을 통한 조직의 시너지 극대화를 추구해야 한다.최근 대다수 선도기업들은 조직개발을 통해 저마다 고유한조직문화를 구축하고 있다. 실제로 업무 수행에 동기를 부여하는 HRD는 조직문화와 연관성이 깊다. 윤정구 이화여대 경영학과 교수에 따르면 평범한 사람들이 어울려 비범한 일을 실행하도록 유도하려면 조직을 전문가들이 함께 뛰어 노는 즐거운 놀이터와 같이 설계해야 한다. 그러므로 2019년 HRD는 경영성과를 제고하기 위해 놀이터와 같은 조직문화를 전략적으로 형성해 구성원의 조직몰입을 유도할 필요가 있다.이를 위해 HRD 부서는 구성원이 관심을 두는 이슈에 다각적으로 접근해야 한다. 이를테면 ‘일과 삶의 균형’은 HRD 부서가 강력하게 초점을 맞춰야 되는 이슈다. 실제로 2018년 주 52시간 근무제 시행을 통해 구성원의 사고에는 인식의 변화가 생겼다. 물론 주 52시간 근무제 시행이 비단 구성원에게만 영향을 미친 것은 아니다. HRD 부서의 전반적인 변화를 요구하고 있다. 왜냐하면 HRD를 수행하기 위한 학습시간 역시 근로시간에 포함되기 때문에 제약이 따를 수밖에 없다.그 해법으로 신범석 입소 대표는 ‘24hour HR’을 언급했다. 24hour HR은 구성원이 퇴근 후에 자신의 인생설계나 역량개발을 위해 학습할 수 있는 방법과 이를 지원하기 위한 장치들을 만드는 것을 골자로 한다. 그 관점에서 HRD 분야는 더욱 발전적인 인포멀러닝이 요구되는 실정이다. 이를 위해 HRD는 학습 분석학 체계를 구축할 필요가 있다. 이제 학습은 개인의 수준과 필요에 따라 요구되는 맞춤형 학습이 당연시되고 있다. 그런가 하면, 디지털 러닝 환경의 구축도 중요하다. 디지털 러닝이란 학습내용의 디지털화와 학습방법의 디지털화 모두를 포함한다. 학습내용의 디지털화는 조직이 가지고 있는 모든 지식을 디지털 환경에서 학습이 가능하도록 전환하는 것을 의미한다. 또한, 에듀테크를 활용한 학습의 활성화도 필요하다. 그 대표적인 형태 중 하나가 바로 VR(virtual reality)을 활용한 교육이다. 이상의 내용을 요약하면 실제적인 경영성과의 창출, 동기부여 및 조직몰입을 위한 고유한 조직문화 구축, 일과 삶의 균형 집중, 상시학습을 위한 HRD 체계 구축, 전문성과 체계성을 갖춘 인포멀러닝 활용 등으로 HRD 전략과 교육방향을 가늠하는 데 시사하는 바가 크다.사실 2019년 HRD의 이슈는 2018년과 비교해 전체적으로 변화된 부분이 많지 않다. 다만, 세부적으로는 그것이 정교화되고 있는 실정이다. 그것은 HRD를 전략적으로 실행해나가는 조직의 사례를 통해 짚어볼 수 있다.우선 국가공무원인재개발원, 서울시 인재개발원, 경기도 인재개발원을 통해 국가적인 HRD의 방향성을 짚어보고, 중점적으로 근로복지공단, SC제일은행, LG화학, 파리크라상을 통해 전략적 HRD를 위한 세부적인 프로그램을 살펴보면 2019년 HRD의 이정표를 수립하기가 용이할 것으로 생각된다.먼저, 국가공무원인재개발원에서는 크게 4갈래의 HRD 방향성을 설정했다. 첫째는 국가핵심인재의 양성이다. 그에 따라 정부정책의 성공적 추진을 지원하고, 경력단계별 핵심역량교육 체계화를 통한 변화주도형 인재를 양성하며, 행정 전문리더 양성을 위한 전문교육과정 내실화에 집중하려 한다.둘째는 스마트교육 혁신이다. 이를 위해 이러닝 중심 교육 혁신을 통한 미래사회 대응 역량을 향상하고, 범정부 온라인 학습플랫폼 개선을 통해 자기주도학습을 강화하며, 4차 산업혁명시대에 대비해 SW·보안 교육을 전면 개편했다. 셋째는 글로벌 교육·네트워크 강화이다. 따라서 행정환경 변화에 효과적으로 대응하는 글로벌 인재양성교육 내실화를 추진하고, 외국공무원교육 확대 및 프로그램을 개발하며, 공공행정·HRD 분야의 전략적인 글로벌 교류협력 확대를 지향하고 있다.넷째는 연구·교육기반 조성이다. 실천 계획으로는 공공 HRD R&D 허브 역할을 강화하고, ICT 기반 교육 모델 개발 및 중장기 교육개편 방안을 마련하며, 미래 대비 공직인재상에 필요한 가치를 제공하는 것이다.아울러 서울시 인재개발원은 시민중심 공직가치 확립을 위해 시민과 소통하고 공감하는 헌신과 책임의 공직가치관 배양에 힘쓰고 있다. 또한, 직원행복 조직문화 확산을 실현하고자 리더십 교육체계를 강화하고 있고, 성과창출 전문역량에 집중하고자 미래 변화에 대응하는 자기주도 상시학습을 체계적으로 지원하고 있다. 4차 산업혁명시대 요구되는 복합적 문제해결 역량향상교육 역시 확대, 추진해나가는 실정이다.다음으로 경기도 인재개발원은 핵심가치와 올바른 역사관 기반 통섭형 인재육성, 비전제시와 능동적 변화관리를 위한 실무리더 양성, 직렬별 맞춤형 전문교육을 통한 직무전문가 육성, 역량교육 체계화를 통한 핵심인재 양성이 HRD 교육방향의 핵심 사안이다.아울러 세부적인 HRD 프로그램 설계를 위해 다음의 사례를 공유하고자 한다.우선, 근로복지공단은 2019년 일하는 모든 사람들이 빠짐없이 국가의 보호를 받을 수 있도록 공공성 강화를 통해 ‘틈새 없는 사회 안전망 구축’을 이루고, 공공부문 사회적 가치를 선도해 나갈 방침이다. 이러한 경영전략을 중심으로 근로복지공단 인재개발원은 ‘핵심가치 로드맵 완성’, ‘현장 중심의 직무 전문가 양성’, ‘상시 자기주도 학습을 위한 늘 배움터 강화’, ‘소통과 협업을 이끄는 혁신 리더 양성’, ‘사회적 가치 실현’을 실행해나갈 전망이다.또한, SC제일은행 인재개발부의 화제는 ‘Learning to People Capability’이다. SC제일은행 인재개발부는 최근 3년 동안 리더십 강화, 학습 플랫폼의 디지털화, 역량개발 로드맵 재정비 등 학습 인프라에 대한 투자를 성공적으로 마무리했다. 따라서 2019년부터는 본격적으로 사업성과 향상으로 연결되는 학습경험을 임직원에게 제공할 예정이다. 즉, 단순한 배움(Learning)을 초월해 성과창출 동력(Enabler), 그리고 미래 기술 생성자(People Capability)로서의 영역에 기능과 역할을 확장시킬 예정이다.LG화학은 2018년부터 고객가치창출과 무관한 업무들을 개선해 구성원들이 본연의 핵심업무에 집중하는 환경을 조성하기 위한 ‘일하는 방식 개선’을 주도하고 있다. 아울러 구성원의 인당 생산성에 가장 크게 영향을 미치는 요인 중 하나인 구성원 에너지 수준 관리를 위한 ‘Wellness Program’ 도 전략적으로 실시하고 있다. 그런가 하면, 파리크라상 인력개발팀은 파리크라상의 지속성장을 견인하기 위해 프랜차이즈 업(業)에 특화된 다양한 교육 프로그램을 실행하고 있다. 무엇보다 ‘현장중심의 실행력과 전문성을 갖춘 인재 양성’을 추구하며, 직/가맹 모바일 교육 플랫폼인 PB배움터를 비롯해 사내 자격 검정제, 가맹대표 MBA 등을 수행해나가는 중이다. ---그 외에도 기업의 HRD 사례는 거대한 흐름 속에서 특성에 따라 다양하게 나타나고 있다. 하지만 명심해야 하는 부분은 HRD에 가장 중요한 요소는 HRD 담당자의 마인드셋이라는 점이다. 2019년 HRD 담당자는 경영이슈에 무조건적으로 따라가기보다는 HRD의 본질을 이해하고 조직의 상황을 분석해 학습과 성과를 향상시켜야 한다. 그 중심에는 HRDer로서의 사명감이 반드시 드러나야 할 것이다.근로복지공단은 1995년 설립 이후 일하는 사람들이 보다 안심하고, 보다 건강하게 일할 수 있도록 산재·고용보험, 산재의료, 노동자 지원 등 다양한 사회보장 서비스를 제공해 왔다. 2019년에는 일하는 모든 사람들이 빠짐없이 국가의 보호를 받을 수 있도록 공공성 강화를 통해 ‘틈새 없는 사회 안전망 구축’을 이루고 공공부문 사회적 가치를 선도해 나갈 방침이다. 근로복지공단 인재개발원은 이러한 경영전략에 따라 ‘일하는 사람에게 희망을 드리는 동반자’ 양성을 목표로 체계적인 교육운영체계를 수립했다. 올해 키워드는 ‘사람’, ‘혁신’, ‘사회적 가치’이다. 핵심가치 로드맵 완성근로복지공단의 구성원들은 현장에서 산재노동자, 저임금노동자, 중소영세사업주 등을 직접 마주하며 업무를 진행한다. 근로복지공단의 핵심가치인 ‘약자를 위한 배려’, ‘사회에 대한 책임’, ‘미래를 향한 혁신’ 중에서 ‘사람’의 가치가 가장 우선하는 이유다.인재개발원은 이러한 공단의 핵심가치를 전 구성원이 공감하고 내재화해 실제 현장에 적용하도록 2014년부터 핵심가치 로드맵을 수립하고, ‘핵심가치 내재화 → 핵심가치 실행기 → 핵심가치기반 성과 창출기’ 단계에 따라 구성원을 대상으로 ‘가치상상(相上) 교육’을 진행해 오고 있다. 가치상상 교육은 ‘나’로부터 시작해 ‘업무, 조직, 고객’으로 핵심가치 적용 범위를 확산해 가는 것을 교육목표로 지난해까지 총 2,484명이 수료했고, 올해는 830명을 대상으로 교육을 진행한다. 특히 올해는 가치상상 교육에 반영된 ‘워라밸’ 모듈을 더욱 강화하고, 미래 대응력 향상을 위한 모듈을 신설한다. 현장 중심의 직무 전문가 양성근로복지공단 인재개발원은 CDP와 연계한 직급별·계층별 교육체계에 따라 직무전문가를 양성해 왔다. 특히 지난해에는 직무교육의 현장 활용도를 높이기 위해 직무역량 타당화 조사를 실시하여 핵심직무별 고성과자 222명을 대상으로 FGI(Focus group interview)가 이뤄졌고, 외부 전문가의 문헌분석 및 검증을 통해 직무역량별 중요도를 파악하여 활용 방안을 도출했다. 올해는 보험가입조사원 직무역량 강화 교육 등 3개 과정이 신설되고, 현장 문제해결 등 4개 교과목이 도입되어 새롭게 도출된 역량중심으로 직무교육을 강화해 나간다. 한편, 현장 중심의 직무 전문가 양성을 위한 사내자격인증제도도 운영된다. 재해조사전문가, 잡코디네이터, 산재재활전문간호사, 채권추심전문가 등 총 7개 사내자격을 개발해 양성과정을 진행하고 있다. 지난해는 279명의 직무전문가를 양성해 활동 중이고, 올해는 375명을 양성해 현장 전문성을 더욱 강화해 나갈 예정이다. 상시 자기주도 학습을 위한 ‘늘 배움터’근로복지공단은 전국에서 근무하고 있는 구성원들의 집합교육에 대한 부담감을 줄이고, 자기 주도 학습을 지원하기 위해 2015년부터 자체 사이버 연수원 ‘늘 배움터’를 운영해 왔다. 워라밸에 대한 요구를 반영하고, 사회문화·기술환경 변화에 따라 점점 더 다양하고 복잡해지는 VUCA 시대에 순발력 있게 대응할 수 있도록 인포멀 러닝 시스템인 ‘늘 배움터’를 강화하여 상시 자기주도 학습이 가능하도록 했다. 지난해에는 학습자 수요가 높은 어학·인문학·자격증 과정 등을 상시 과정으로 전환하고 언제, 어디서나 24시간 학습이 가능하도록 스마트러닝 교육과정을 158개 추가했다. 올해는 스마트러닝 호환 교육과정을 전체 과목의 80% 이상으로 늘리고, 교육기간 내에 자유롭게 수강 및 이수가 가능하도록 상시학습체계를 더욱 발전시켜 나갈 예정이다. 아울러 창업 분야 교육 커리큘럼은 올해 처음으로 일반 국민에게도 제공되는데 이를 통해 ‘늘 배움터’가 사회적 가치 실현에도 기여할 것으로 기대하고 있다.소통과 협업을 이끄는 혁신 리더 양성근로복지공단은 지난해 다양한 신규 사업을 추진하면서 1,299명의 신규 인력을 채용했다. 공공부문 일자리 안정을 선도하기 위해 937명의 비정규직 노동자가 정규직으로 전환되기도 했다. 급격히 늘어난 새로운 구성원들이 공단의 비전을 내재화하고, 조직에 빠르게 적응하도록 하는 것이 조직 역량 극대화를 위한 주요 과제가 되었다. 이를 위해 인재개발원은 직급별 맞춤형 리더 교육을 통해 조직의 소통과 협업을 이끄는 혁신 리더를 양성하고자 다양한 교육 콘텐츠를 자체 개발 운영하고 있다. 올해는 직급별 승진자 과정에 자체 개발한 뇌 신경과학 기반의 ‘스마트 브레인 셀프매니지먼트’ 교육을 진행한다. 첨단 뇌파 측정기를 활용해 개인별 두뇌활용 능력 수준과 인지패턴및 행동특성을 진단·분석하고 뇌 과학적 원리를 적용한 맞춤형 솔루션을 제공한다. 이를 통해 자신과 타인에 대한 이해도를 높이고 창의적 사고력을 높임으로써 조직의 소통과 협업을 이끄는 리더십을 발휘하도록 하는 것이 교육 목표다.‘함께’ 성장하는 HRD 경영으로 사회적 가치 실현 근로복지공단 인재개발원은 올해 공단의 HRD 역량을 활용한 사회적 가치 실현 활동에도 적극 나선다. 지난해 울산대학교 재학생을 대상으로 한 ‘청년창업(창직) 아카데미’ 를 운영한 경험을 발전시켜, 올해는 청주대학교와 협업 프로그램을 진행할 예정이다. 인재개발원 사내강사를 활용한 지자체 협업 프로그램도 선보인다. 진천군과 연계해 이미 시민강사양성과정, 인생 2모작 교육 등이 진행되었고, 올해는 충청북도·청주대학교와 함께 100여 명의 시민강사 양성 프로젝트를 추진할 계획이다.2019년 SC제일은행은 ‘한국 최고의 국제적인 은행’이라는 비전을 지향점으로 삼고 ‘Do the right thing’, ‘Never settle’, ‘Better together’의 가치를 새롭게 정립하였다. 이러한 가치 실현을 보다 실질적으로 지원하기 위한 전략적 파트너로서 인재개발부의 역할이 그 어느 때보다 중요해질 것으로 예상된다. 특히, 최근 3년 동안 리더십 강화, 학습 플랫폼의 디지털화, 역량개발 로드맵 재정비 등 학습 인프라에 대한 투자가 성공적으로 마무리됨에 따라 2019년부터는 본격적으로 사업성과 향상으로 연결되는 학습경험을 임직원에게 제공할 예정이다. 즉, 단순한 배움(Learning)을 초월해 성과창출 동력(Enabler), 그리고 미래 기술 생성자(People Capability)로서의 영역에 기능과 역할을 확장시킬 예정이다.새로운 시대의 새로운 리더십 역량 강화스탠다드차타드 그룹은 리더십 역량을 팔로워들이 보다 안전감을 느끼고(Feel safe), 보다 동기를 부여받고(Feel motivated), 보다 힘을 불어넣는(Feel empowered) 세 가지 축을 기반으로 세부적인 리더십 행동과 역량을 재정의했다.이를 실현하기 위해 SC제일은행은 스탠다드차타드 그룹의 리더십 개발 프로그램과 한국의 문화적 맥락 및 비즈니스 요구를 반영한 현지화 프로그램을 운용하고 있다. 우선 스탠다드차타드 그룹 차원에서 진행하는 리더십 연수는 임원급을 대상으로 영국의 ‘Duke corporation education’과 협력하여 체계적인 리더십 커리큘럼을 제공하고 있으며, 스탠다드차타드 그룹에서 새롭게 개발한 최초, 그리고 중간 피플리더를 위한 ‘LEaDX’ 프로그램을 피플리더들에게 제공할 예정이다. 특히 신임 관리자를 위한 ‘LEaDX FLT(Fist time leader)’ 는 총 4개월간의 학습 여정이 지속되며, 최초 피플리더에게 필요한 24가지의 스킬을 습득할 수 있는 3일간의 집합연수, 사내 전문코치에 의한 1대1 코칭 등 입체적이고 체계적으로 구성되어 있는 것이 연수 과정의 특징이다.이와 더불어 한국의 실정에 맞는 리더십 프로그램도 동시에 제공되고 있다. 대표적으로 일선 지점장들의 공감 리더십을 강화시키기 위해 ‘Journey to Great Branch Manager(이하 GBM)’ 과정을 2018년에 자체적으로 개발하여 성공적으로 진행했다. 2019년에도 이를 지속적으로 실행할 예정이다. GBM 과정은 전형적인 Inside-out 접근법으로 프로그램이 설계되었으며, 성공하는 사람들의 7가지 습관, 상황 대응 리더십, 마음을 움직이는 코칭, 비전과 가치 등 나의 성장(Grow self), 직원의 성장(Grow other), 은행의 성장(Grow Bank)을 충족시킬 수 있는 프로그램으로 참가자와 주요 이해관계자로부터 최고의 평가를 받는 은행의 플래그십 프로그램으로 자리매김하고 있다.은행의 문화 향상을 위한 촉진자VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)로 표현되는 급변하는 비즈니스 환경에 대한 대응과 주 52시간 시행에 따른 업무 효율화 및 조직 유연성 강화라는 지향점을 추구하기 위해 일하는 문화를 보다 근본적으로 변화시켜야 하는 시점이다. 따라서 이를 지원해 직원들이 보다 스마트하게 일할 수 있도록 ‘Problem Solving Lab’을 설립할 예정이다. Problem Solving Lab에서는 부서 단위의 실제 프로젝트 또는 해결해야 할 문제를 팀을 중심으로 맥킨지식 문제해결 프로세스를 적용해서 해결해볼 계획이다. 아울러 다양성(Diversity)과 포용성(Inclusion)의 문화를 가속화하기 위해 전 피플리더를 대상으로 포용성 리더십(Inclusive Leadership) 연수를 진행하고 있고, 이 연수에서 피플리더들은 다양성과 포용성에 대한 진정한 의미, 무의식적 편향(Unconscious Bias)에 대한 이해와 이를 줄일 수 있는 방법 등에 대해서 토론하고 답을 찾아갈 수 있다. 핵심인재개발 및 여성인재개발 프로그램은행의 지속 성장 동력을 확보하기 위해서는 승계 계획과 이와 연계된 핵심인재에 대한 파이프라인을 견고하게 가져가는 것이 중요하다. 이를 지원하기 위해 조직 내에 핵심인재를 발굴하고, 이들의 역량 향상을 가속화시킬 수 있는 다양한 핵심인재개발 프로그램을 운영 중이다. 또한, 여성 인재들의 역량을 강화하기 위해 시니어, 중간관리자, 주니어로 구분하여 1년 동안의 체계적인 연수 프로그램을 자체적으로 개발해 실행하고 있다. 참가자들로부터 매우 긍정적인 피드백을 받고 있는 이 프로그램은 2015년부터 꾸준히 지속해 왔으며, 2019년 중점 추진 연수로 진행될 예정이다.학습방법의 변혁 추구스탠다드차타드 그룹에서는 학습 방법의 디지털 변혁을 추진하고 있다. 이를 위해 새롭게 LXP(Learner Experience Platform)를 선보일 예정이며 한국에서도 이를 도입 할 예정이다. 국외에서 활용되고 있는 Perciprio, Degree와 같은 큐레이션이 가능한 양방향 모바일 플랫폼 등을 활용하여 LXP의 목표를 추구할 예정이다. 이와 더불어 한국에서는 Micro Learning을 지향하는 모바일 Speed learning 플랫폼을 개발하여 실행 중이고 이를 통해 ‘Always on’ 학습을 실현하고 있다. 이를 통해 임직원들의 연수에 대한 긍정적 경험을 제공하고 연수의 효과성과 효율성을 높일 수 있을 것으로 기대된다.HRDer로서의 전문성 강화SC제일은행 인재개발부는 사내전문 강사의 전문성을 강화하기 위해 2019년부터 새로운 사내전문강사 인증 과정을 실행할 예정이다. 지금까지 사내전문강사의 역량을 강의실 연수 진행 역량에 중점을 두고 개발해 이에 대한 인증을 하였으나, 2019년부터는 코칭 역량, 강의 진행 역량, 연수 컨설팅 역량으로 확대해 적용할 예정이다. 이러한 투자를 통해 인재개발부의 지향점인 ‘Learning’을 초월한 비즈니스의 성과를 직접적으로 이끌어가는 ‘People capability’에 한 걸음 더 다가가리라 기대된다.LG화학은 2018년부터 고객가치 창출과 무관한 업무들을 개선해 구성원들이 본연의 핵심업무에 집중하는 환경을 조성하기 위한 ‘일하는 방식 개선’을 주도하고 있다. 요약하면 일하는 방식 서베이 결과를 통해 보고, 회의, 업무지시 등의 영역에서 개선이 필요한 부분을 찾아낸다. 그 후 개선이 요구되는 조직을 대상으로 ‘일하는 방식 워크숍’ 및 ‘조직개발 프로그램’ 실시를 통해 핵심업무에 집중할 수 있도록 지원하고 있다. 아울러 개인들의 인당 생산성에 가장 크게 영향을 미치는 요인 중의 하나인 구성원 에너지 수준 관리를 위한 ‘Wellness Program’도 지속적으로 실시하고 있다. 리더 중심의 일하는 방식 개선LG화학은 2018년부터 ‘Value 중심의 일하는 방식’을 추진하고 있다. Value 중심의 일하는 방식이란 고객을 모든 판단의 기준으로 삼았던 LG의 창업정신을 기반으로 고객에게 실질적인 Value 창출을 통한 수익성 기반 성장(Profitable Growth)을 위하여 지속적으로 혁신해야 할 ‘LG화학의 일하는 방식 지향점’이다. 고객가치창출과 무관한 비효율적인 업무 관행을 과감히 근절하여, 구성원들이 본연의 핵심업무에 집중할 수 있도록 리더들이 솔선수범하여 업무환경을 개선하자는 것이 핵심이다.실제로 구성원들이 현업을 수행하면서 겪었던 불합리한 Value 저해요소들을 확인하기 위하여 3주에 걸쳐서 전 사원 대상 서베이를 실시했다. 결과적으로 업무 추진 가운데 발생되는 Value 저해 요소 중 67%는 리더십 관련 근인으로 밝혀졌다. 예를 들면 과다한 보고서 작성, 비효율적인 회의 진행, 갑작스런 업무지시, 의사결정 지연 등이다. 나머지 33%는 조직 구조상의 문제에서 발생되는 불명확한 R&R, 구성원들이 효율적으로 일할 수 있는 IT시스템의 미흡 및 부재였다.여기서 우리가 주목해야 하는 부분은 리더십 근인으로 발생되는 67%의 부가가치 없는 일들이다. 이러한 리더십 관련 근인에 대한 세부적인 인터뷰 및 통계분석을 통하여 심층적인 원인들을 발견할 수 있었는데, 리더의 불명확한 행동들이 구성원들이 효과적으로 일하는 방식을 저해하는 가장 큰 걸림돌이었다. 예를 들면 명확한 보고서 작성 방향 부재, 불명확한 회의 목적과 업무 지시, 불명확한 업무 매뉴얼 및 업무 R&R이 통계적으로 비효율적인 업무를 발생시키는 핵심 요인들이었다.이러한 리더들의 불명확한 행동 개선을 지원하고, 고객가치 창출과 무관한 비효율적인 업무 관행을 과감히 근절하여, 구성원들이 본연의 핵심업무에 집중할 수 있도록 리더 대상의 일하는 방식 가이드를 제조하여 배포하였다. 이 리더 실천 가이드에서는 리더의 행동에서 나타나는 문제상황과 구성원의 니즈를 바탕으로 리더 중심의 변혁활동 추진을 위한 실천 방안을 상세하게 제시하고 있다. 구성원들의 에너지 관리최근 연구에 따르면 조직에서 개인들의 인당 생산성에 가장 크게 영향을 미치는 요인 중 하나는 구성원들이 보유하고 있는 에너지 수준이라는 것이 밝혀졌다. 에너지는 다른 용어로 표현하면 메타역량이라고 할 수 있는데, 우리가 가지고 있는 기술적, 인지적 역량들이 잘 발휘될 수 있도록 조정하고 관리할 수 있는 핵심적인 역량이다. 조직에서 필요로 하는 최고의 기술적 역량과 경험을 가지고 있는 구성원이라고 할지라도 메타역량, 즉 이를 활용할 수 있는 에너지가 바닥난 상태에서는 높은 생산성을 발휘하기 어렵다. LG화학은 2018년부터 ‘Wellness Program’을 신설하여 구성원들의 에너지를 체계적으로 관리하고 있다. 경기도 광주 소재의 곤지암리조트에서 진행되는 이 프로그램은 구성원 스트레스 관리 및 내면상태효과 제고를 통해 업무 몰입도 향상을 지원하는 프로그램으로 참가한 구성원들의 3대 에너지인 신체적, 감성적, 정신적 에너지를 관리한다. 여기서 내면상태효과는 구성원들이 행복감을 느끼며 조직과 동료를 긍정적으로 인식하고 업무 자체로부터 동기부여 받을 때 성과가 좋아지는 현상이다.강도 높은 업무로 인한 극도의 스트레스, 그리고 신체적, 감성적, 정서적 피로감으로 인해 성취감 결여, 또한 생산성 감소 등의 부작용을 초래하는 번아웃(Burn-out) 현상을 예방하기 위해 기획된 이 프로그램은 ‘힐링과 자기 성찰을 동시에 경험한 좋은 기회’, ‘몸과 마음의 건강을 되짚어 볼 수 있는 시간’ 등 구성원들에게 좋은 반응을 얻고 있다.앞으로도 LG화학은 질적 성장을 통한 생산성 향상을 위하여 일하는 방식의 혁신과 더불어 구성원들의 에너지가 고갈되지 않도록 지속적으로 관리해나갈 예정이다.파리크라상은 1986년 설립과 함께 차별화된 유럽풍 베이커리 문화를 선보이며 국내 베이커리 산업의 변화와 발전을 선도하고 있다. 1988년에 프랜차이즈 브랜드인 파리바게뜨를 론칭하여 국내 1위 베이커리로 성장시켰으며, 2004년 중국을 시작으로 미국, 베트남, 싱가포르 등에 현지 법인을 설립함으로써 명실상부한 글로벌기업으로 도약했다.이와 같은 성장세를 지속하기 위해 파리크라상 인력개발팀은 자긍심(Pride), 기본기(Basic), 감사(Thanks) 를 기본 가치로, 프랜차이즈 업(業)에 특화된, 차별화된 다양한 교육 프로그램을 제공하고 있다.직/가맹 모바일 교육 플랫폼, PB배움터의 고도화파리크라상은 2010년 웹 기반 이러닝(사이버스쿨)을 시작으로 2015년 모바일 환경의 ‘PB배움터’를 구축했다. 이후, 웹 기반 시스템인 이러닝 학습의 시간과 공간적 한계가 발생함에 따라, 2015년에는 PB배움터 APP 개발을 선제적으로 진행해 전 가맹점에 적용했고, 이를 통해 자발적인 학습, 상호간 정보교류 등 소통의 장을 마련하는 계기가 되었다. PB배움터의 효율성과 효과성이 검증된 이후에는 지속적으로 시스템을 고도화하고 교육대상을 확장해 현재는 가맹점뿐만 아니라 직영 브랜드 플랫폼인 ‘직영 배움터’로 확대 운영 중이다. 또한 PB배움터 내 카테고리를 다양화하고, 트렌디한 영상 컨텐츠의 자체제작 및 업로드를 통해 그 활용도를 넓혀 나가고 있다.직/가맹 영업 역량 표준화를 위한 사내 자격 검정제2016년에는 프랜차이즈의 핵심 직군 중 하나인 영업 인재를 선발하고 체계적으로 양성하기 위한 목적으로 사내 자격 검정제를 시행했다. 이는 프랜차이즈 영업 인재에게 요구되는 현장 실행력과 컨설팅 역량을 교육과 평가를 통해 ‘판매사원-부점장-점장-슈퍼바이저’의 선발 프로세스 확립과 역량 표준화에 큰 기여를 하고 있다고 평가된다. 2019년에는 직/가맹 영업 사내자격 검정제 4년차로, 브랜드 및 대상자 확대와 서비스/문제해결 전문육성을 통해 고도화 할 예정이다.체계적인 가맹점 역량 향상 프로그램파리크라상의 가맹점을 위한 교육 프로그램은 독보적이다. 신규 가맹점 입문과정(10일/80H), 운영 능력을 점검하고 강화하기 위해 진행하는 3년차 재계약 향상과정(1일/4H), 제품공정의 체험을 통해 제품에 대한 이해와 신뢰를 높이기 위한 SPC투어(연 6회), 가맹대표의 경영자 마인드를 함양하고 육성하기 위한 가맹대표 MBA 등은 대표적인 프로그램이다. 또한 가맹점 서비스를 현장에서 밀착 지도하여 서비스 품질 개선을 지원하는 가맹점 현장서비스 클리닉도 시행하고 있으며, 모바일 배움터와 연계하여 효율성과 효과성을 극대화하고 있다.협력사와의 동반성장을 위한 동반성장 아카데미 운영파리크라상은 2012년부터 고용노동부와 한국산업인력공단에서 지원하는 국가인적자원개발컨소시엄 사업을 수행하고 있다. 본 사업은 원재료, 부자재 등을 공급하는 중소 협력사를 위한 교육지원 프로그램으로, 연간 500여 개 협력사에서 약 1,000명 임직원들이 교육에 참여하고 있다. 주요 과정으로는 식품품질 및 위생관리, 식품물류 효율화, 제과제빵 및 커피실습, 고객불만관리 실무 등이 있다. 적극적인 교육의 실행으로 2013년, 2016년 두 차례에 걸쳐 한국산업인력공단으로부터 우수 운영기관으로 선정되면서 그 성과를 인정받기도 하였다.빵을 나누면 끼니가 되지만, 만드는 기술을 나누면 꿈이 된다. 실로 ‘가장 맛있고 건강한 빵으로 세상을 행복하게 만들겠다는 소중한 꿈, 최고의 빵을 위해 단 하나의 빵도 소홀히 하지 않겠다는 장인의 고집’은 파리크라상이 추구하고 있는 상미당 정신이다. 파리크라상 인력개발팀은 상미당 정신을 바탕으로 앞으로도 ‘현장 중심의 실행력과 전문성을 갖춘 인재 양성’이라는 목표를 지향하며, 프랜차이즈 선도 업체로서 ‘선도, 내실, 상생’을 위해 다각적인 노력을 시도해 나갈 계획이다.
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휴먼웨어
「한국HRD협회」와 『월간HRD』가 3월 25일과 26일 양일 동안 주관하는 의 주제는 ‘기업은 사람이다, 휴먼웨어를 개발하라’이다.‘휴먼웨어’는 권대봉 고려대학교 명예교수가 주창한 개념이다. 휴먼웨어를 풀어내면, 사람이 하드웨어와 소프트웨어를 이용해 상품이나 서비스를 제공할 때 보유하고 있는 제자원을 적절한 양으로, 적절한 때에, 적절한 순서로, 적절히 활용하는 기술이며, 사람들과 화합하는 인간관계 기술까지 포함하는 사람의 기술도 아울러 일컫는다. 여기서 휴먼웨어의 핵심은 지식, 기술, 태도를 넘어서는 ‘가치’와 ‘철학’이다. 그야말로 휴먼웨어는 사람중심경영을 실현하는 HRD의 본질인 셈이다.자원의 활용기술과 사람의 관계기술인 휴먼웨어휴먼웨어에 대한 정의에 따르면 휴먼웨어는 두 가지 형태의 사람의 기술이 포함되어 있다. 하나는 하드웨어와 소프트웨어를 다루는 자원의 활용기술이고, 다른 하나는 타인과 잘 어울리는 사람의 관계기술이다.우선으로 자원의 활용기술 측면에서 살펴보면 휴먼웨어를 가진 사람과 그렇지 않은 사람의 차이는 하드웨어와 소프트웨어를 활용하되 자신이 보유한 자원을 얼마나 적절하게 조절하느냐의 여부, 즉 적절한 양, 적절한 시기, 적절한 순서, 적절한 방법의 사용 여부에 달려 있다. 휴먼웨어를 집중적으로 해석한 신범석 입소 대표는 그 의미를 요리로 쉽게 풀어내고 있다.“동일한 요리책을 참고해 동일한 재료로 동일한 요리를 만들지만, 요리하는 사람의 손맛에 따라 음식맛은 달라집니다. 그것은 요리하던 당시 재료의 상태, 재료의 양, 요리 장소, 요리 시간 등을 손맛을 가진 사람이 상황에 맞게 통제하였기 때문입니다.실상 요리책이라는 명시지는 요리하는 상황의 독특성은 표현하지 못하고 있습니다. 그런 점에서 음식맛의 차이는 명시지의 차이가 아니라 암묵지의 차이입니다. 즉, 일을 하는 특수한 상황 속에서 확보된 제자원을 적절하게 활용하는 기술은 사람의 암묵지에 의해 좌우됩니다.”다음으로 사람의 관계기술 관점에서 들여다보면 휴먼웨어를 보유한 사람은 타인과 잘 어울리는 인간관계기술까지 내재한 사람이다. 여기서 얘기하는 인간관계기술은 단순한 인간적 교류기술이 아니라 각 개인의 인격적 가치를 기반으로 한 인격적 만남을 의미한다. 여러 사람을 사귀기 위해 사교술을 배우고, 다른 사람 앞에서 말을 잘하기 위해 웅변을 배우고, 고객에게 친절을 보여주기 위해 예절교육을 받는다 하더라도, 인격체로서의 준비가 되어 있지 않다면 그것은 일종의 속임수에 지나지 않는다.실로 휴먼웨어는 묵시적인 성격의 인격성을 내포하고 있다. 이때 인격성은 도덕적이고 윤리적인 의미도 내포하고 있고, 주체적이고 교육적인 의미도 내포하고 있다. 따라서 인간관계스킬과는 구분돼야 한다. 휴먼웨어의 인간관계기술은 아주 작은 행동이라 하더라도 그것이 그의 주체적 판단과 의지에 의해 나오는 전인격적인 행동이다.---자본, 또는 자원과 대비되는 휴먼웨어의 인격체적 의미휴먼웨어는 인적자본이나 인적자원과는 확연히 구분된다. 인적자본의 개념이 경제성장이나 생산성 향상을 위해서는 인간에 대한 투자가 중요하다는 것을 일깨웠고, 인적자원의 개념이 기업 내에서 물적자원 못지않게 인적자원에 대한 효율적인 자원의 필요성을 일깨웠다면, 휴먼웨어의 개념은 현장에서 현업을 통해 체득하는 암묵지(tacit knowledge)나 실제지(practical knowledge), 노하우(knowing how)와 숙련기술(skill) 등 보다 포괄적인 인간적 개념이나 묵시적 측면의 중요성을 일깨웠다는 데에서 의미를 찾을 수 있다.물론 인적자본과 인적자원의 개념이 대두되고 인간의 문제가 기업에서 핵심적인 관심사가 되었다는 것에는 이의를 제기할 수 없다. 하지만 그러한 공헌에도 불구하고 인간을 투자의 대상이나 관리의 대상으로 간주하는 것은 간과할 수 없다. 특히, 조직구성원의 수준이 향상되고 지식을 강조하는 지금과 같은 상황에서는 더욱 그렇다. 생산성 향상을 위해 인간에 투자하고, 그러한 결과 기능적 기술은 향상시켰지만, 기능향상이 인격과는 유리되는 문제를 초래하고 있다. 교육이나 훈련의 결과가 인격체와 화학적 결합을 이루어내지 못하는 경우, 인력개발의 결과는 오히려 조직에 더 많은 문제를 야기할 수 있게 된다. 휴먼웨어는 인간이 가진 기술기능의 측면 자체보다는 그것들의 전인격적인 통합에 초점을 맞춘 개념이다. 기술기능은 뛰어나되 그것이 그의 인격적 실체와 결합되지 않는다면 그것은 로봇에 프로그램화된 기술이나 기능과 다르지 않다. 인간의 휴먼웨어가 로봇의 기술기능과 다른 점은 소유한 기술기능이 인격체의 주체적 고민과 경험으로 인격체 자체와 하나가 되었다는 데에 있다.휴먼웨어의 개념을 구성하는 두 가지 기술, 즉 자원의 활용기술과 사람의 관계기술은, 서로 별개의 기술이 아니라 하나다. 그것은 개념적으로 구분했을 때를 제외하고는 서로 나누어지지 않는, 휴먼웨어 그 자체이다.자원의 활용기술은 사람의 관계기술을 토대로 형성되며, 그것을 통해서 전파된다. 그러면서도 자원의 활용기술은 사람의 관계기술에 구체성과 내용성을 부여하는 상보적 관계를 갖고 있다. 즉, 자원의 활용기술이 사람의 관계기술을 토대로 하지 않는다면, 그것은 한 개인만의 독특한 체험으로 끝날 것이다. 또한, 사람의 관계기술이 자원의 활용기술의 구체성에 의존하지 않는다면 아무래도 공허한 관계가 될 것이다.사람의 관계는 서로 다른 생물학적 개체가 욕구를 실현하기 위하여 한시적으로 공생하는 것이 아니라 인격체가 서로의 체험적 가치를 공유하기 위해서 영속적으로 만남을 맺는 그러한 관계이다. 즉 인격체에 의해서 체험된 가치를 인격적 만남을 통해 공유하려는 인격체적 관계이다. 사람의 관계에 구체성을 부여하는 자원의 활용기술에서 적절성의 판단은 인격 주체의 몫이지만, 그것은 활동 공동체에 의해 역사적으로 합의되어 온 것을 기반으로 한다. 그 중심에 인격체가 있다.휴먼웨어의 전인적인 체득 및 형성 과정휴먼웨어는 전인적인 요소로 이루어져 있다. 따라서 그 체득과정은 말로 형용할 수 없는 전광석화와 같은 순간적 과정으로 이루어지기도 하고, 그 반대로 상당히 많은 시간이 소요되는 장고의 과정이기도 하다. 그러나 그것이 어느 쪽이든, 성격상 완전한 체득이 이루어지기까지는 몇 개의 단계를 거친다. 이 단계 구분은 시간적 순서에 의한 것이 아니라 논리적 순서에 의한 것이다.사실 사람마다 휴먼웨어의 질이 다르고 수준이 다른 상태에서 동일한 단계를 거쳐간다는 것은 실제로는 불가능하다. 그런 점에서 체득과정에서는 주체의 입장이 강조되는 것이 사실이다. 그러나 지나치게 주체의 입장을 강조하면 체득과정은 왜곡될 가능성이 있다. 그 이유는 체득과정이 마치 주체만의 내면화 과정인 것으로 오해될 수 있기 때문이다. 그 점을 주지하며 휴먼웨어에서 주로 거치는 과정을 요약하면 다음과 같다.특정한 휴먼웨어 활동을 지각하는 것, 지각한 것을 이미지화하는 것, 이미지화한 것을 상징으로 번역(정보화)하는 것, 정보의 의미를 직접 실행을 통해 체험하고 내재화하는 것, 휴먼웨어 활동의 심층에 내주하고 그것을 스스로 입증하는 것, 체득한 휴먼웨어를 다른 사람에게 체득시켜 입증하는 것의 순으로 진행된다.요약하면 이 과정은 주체가 공적인 휴먼웨어 활동을 밖에서 안으로 체득하고, 이것을 다시 다른 주체에게 전수시키면서 밖으로 표출하는 방향으로 진행된다.휴먼웨어 리더의 모습과 인재의 역량휴먼웨어를 체득해나가다 보면 세상에서 자연스럽게 인재와 리더로 활동하게 된다. 권대봉 교수는 휴먼웨어 인재는 세 가지 역량을 드러내고 있다고 얘기한다. 민주시민역량, 일터시민역량, 국제시민역량이 그것이다. “민주시민역량은 모두가 보편적으로 보유해야 하는 역량입니다. 민주시민은 자기존재가치를 발현하고, 법적인 마인드가 고취되어 있습니다. 또한, 러닝 기술과 레져 기술이 발달됐고, 타이밍을 잘 관리합니다.아울러 일터시민역량은 조직구성원으로서 보유해야 하는 역량입니다. 일터시민은 소명의식을 내재하고 있고, 융합과 창의의 사고를 겸비하고 있으며, 기술을 계획하고 개발하는 데 유능합니다. 또한 조직의 비전 역시 선도합니다.또한 국제시민역량은 세계적인 활동을 위해 갖추어야 하는 역량입니다. 국제시민은 국제적인 소통력, 협업력, 호기심과 문제해결능력(횡단스킬), 국가관을 보유하고 있습니다.” 권대봉 교수는 휴먼웨어 인재와 함께 휴먼웨어 리더의 역량 역시 짚어줬다. 권대봉 교수에 따르면 휴먼웨어 리더는 Entrepreneurship를 체화한 Talent Developer, Value Creator, Social Contributor의 모습이다. 휴먼웨어 특성을 통한 HRD 시사점휴먼웨어는 인간의 심층에 내재하는 것이기 때문에 휴먼웨어는 체득한 사람과의 인간적 관계를 통해서만 전수된다. 신범석 대표는 이러한 휴먼웨어의 특성의 중요점을 제시했다. 이를 통해 HRD 부서는 HRD 차원의 시사점을 통찰해야 한다.첫째, 휴먼웨어의 개념을 통해 설명하고자 하는 것은 한마디로 인격체의 개념이다. 이것은 한편으로 휴먼웨어의 발휘와 창조라는 측면에서 개인이 주체가 된다는 것을 보여주는 데 의미가 있다. 하지만 다른 한편으로는 휴먼웨어의 개념을 구성하는 자원의 활용기술이 사람의 관계기술, 즉 사람과 사람의 관계를 기반으로 하여 전수되고 공유된다는 점을 보여주는 데도 의미가 있다. 더불어 개인의 문제와 사람과 사람의 관계의 문제도 전자가 후자를 기반으로 하고 있다. 개인은 휴먼웨어의 가치를 체득한 사람을 통해 그 가치를 체험하게 되고, 이를 통해 주체가 되며, 공동체의 일원이 된다. 즉 자연인 개인이, 스스로 인격체임을 알게 되고 공동체의 일원이 되는 것은 저절로 되는 것이 아니라, 다른 인격체에 의해서 그렇게 된다. 이러한 인격체 간의 관계는 특정한 개인과 개인의 사적인 교류를 의미하는 것이 아니라 인격체의 모든 것을 건 공적인 만남을 의미한다. 그런 점에서 휴먼웨어를 개발한다는 것은, 형식적이고 사무적인 관계를 통해 단순한 신체기능의 부분적인 향상이나 절차나 요령을 습득시키는 것이 아니라 인격체의 만남을 통해 인간의 내면적이고 본원적인 변화를 기하기 위한 과업이라는 것을 의미한다.둘째, 휴먼웨어의 묵시적 측면은 휴먼웨어의 인격체적 의미를 만들어내는 근원적 토대이다. 휴먼웨어에는 겉으로 드러난 것의 이면에 묵시적인 심층이 있다. 휴먼웨어의 묵시적 측면을 자기화하려면, 자신의 전 존재가 동원되지 않으면 안 되는 것이고, 전 존재가 동원되려면 배우는 자 스스로도 모든 것을 던지지 않으면 안된다는 것을 의미한다. 모든 것을 걸어야만 전 존재를 통한 진정한 체험을 할 수 있다. 그리고 이러한 체험만이 제3자가 당사자로 존재변화할 수 있다. 물론 배우는 자가 스스로 먼저 모든 것을 걸지는 않는다. 가치를 모르는 사람이 특정한 분야에 자신의 모든 것을 걸리는 만무하다. 개념적으로, 배우는 자가 모든 걸었다는 것은, 그에 앞서, 가르치는 자가 모든 것을 건 기투행위를 하였다는 것을 의미한다. 가르치는 자의 확신에 찬 기투행위만이 배우는 자를 정서적으로 안정시킬 수 있으며, 배우는 자 스스로 확신을 하는 데에 결정적인 역할을 한다. 가르치는 자 역시 하늘에서 떨어진 천재가 아니다. 그 역시 그의 스승으로부터 그것을 배운 것이다. 배운 대로 하는 것이야말로 가르치는 자의 가장 중요한 사명이다. 이러한 연결관계는 휴먼웨어의 묵시적 측면이 한 개인의 발명품이 아니라 역사를 가진 공동체의 산물임을 보여주는 것이다.셋째, 휴먼웨어의 묵시적 측면은 어떻게 하여 형성되는 것이고, 그것이 형성되었을 경우 무엇을 할 수 있는 것인지에 대해서이다. 이것은 휴먼웨어의 묵시적 측면에는, 겉으로 드러난 이면에 심층이 있고 그것을 자기화하려면 심층으로 들어가는 체득과정을 거쳐야 한다는 것을 의미한다. 또한 심층으로 향하는 각 단계에는 일정한 수준의 문제가 가정되어 있다는 것을 의미한다. 그러한 심층은 개인에게 내면화될 경우, 주체화의 정도가 강해지며 주체화의 정도만큼 존재적 수준도 상승한다. 예컨대, 체득과정에서 실행을 통해 의미를 체험하는 단계를 거치면, 종적 수준의 위계에서는 부분적이지만 독자적으로 휴먼웨어의 활동을 수행할 수 있다는 것, 즉 실무자의 수준을 가정하고 있다. 수준의 상승은 직급이나 계급의 상승과는 질적으로 다르다. 물론 직급이나 계급의 상승이 수준의 상승과 일치하는 경우도 있지만, 그렇지 않은 경우도 있다. 수준의 상승은 지위가 올라가 군림할 수 있다는 것을 의미하는 것이 아니라 존재의 변화를 통해 더더욱 험난한 길을 가게 된다는 것을 의미한다. 특정한 분야의 가치를 확신한 사람은 자신의 외양에 신경쓰지 않으며, 오로지 활동의 가치만을 의식한다. 또한, 활동 공동체를 위해 열정을 다해 헌신한다. 휴먼웨어의 묵시적 측면은 역사적 깊이와 존재론적 높이를 가진 개념이다. 깊이로 들어갈수록 높이로 올라가는 아이러니를 경험한다. 그것의 개인적 기반에는 주체화된 체험이 자리잡고 있으며, 그것의 공동체적 기반에는 역사적 전통이 자리잡고 있다. 주체화한 체험은 인간적 관계를 통하여 공유돼야 한다. 그것이 원활하게 공유될 수 있으려면 물이 흐르듯 제도적 장치가 필요하다.넷째, 휴먼웨어의 묵시적 측면을 교육한다는 것은 어떠한 성격의 문제이고, 그 의미는 어떠한 것인가에 대해서이다. 휴먼웨어의 묵시적 측면은, 구체적으로는 주체화된 체험적 심층을 의미하기 때문에, 언어적 교수(instructing)가 아닌만남을 통한 묵시적 전수(imparting)를 통해야 한다. 더구나 교육내용은 가르치는 자에게 완전하게 체득되어 있어서배우는 자와의 인간적 관계가 구축되면, 그것에 힘입어 자연스럽게 전달될 수 있다. 이때, 가르치는 자는 배우는 자가 자기도 모르게 감염되듯 학습하도록 최대한 자기를 숨겨야 한다. 가르치는 자는 미리 무엇을 가르치겠다는 의도를 가지고 이를 계획하고, 교육내용을 별도로 만들고 수업시간을 짜서 교육하는 것이 아니라 배우는 자와의 인간적 관계를 통해 배우는 자에게 가장 적합한 것으로 상황적 교육을 해야 한다. 이것이 가능한 이유는 교육내용이 별도의 진도를 가지고 별도로 만들어져 있는 것이 아니라, 가르치는 자의 몸속에 체득되어 가르치는 자 스스로 내용으로부터 자유로운 상태에 있기 때문이다. 그런 점에서 가르치는 자는 아무나 할 수 있는 것이 아니다. 개념적으로 볼 때, 가르치는 자는 현업의 실무를 완전히 통달한 해당 분야의 전문가 내지 대가이다. 그러면서도 그는 전문가 자체로만 머물지 않고 자기의 학생을 찾아 나서는 교사이다. 자기학생을 갖게 되면 그는 자신이 체험한 가치를 공유하고자 자기학생을 연구한다. 자기학생을 연구하면 할수록 그의 전수는 더 자연스러워진다. 더불어 이것은 학습생태라는 살아 있는 인간관계의 토대가 구축되어 있어야 가능한 것이다.사람을 휴먼웨어로 인식하면 자연스럽게 사람은 인격체로 여겨질 수밖에 없다. 인적자본이나 인적자원이 아니라 인격체로 상생하고 교학상장할 수 있다는 측면에서 휴먼웨어의 개념은 부각돼야 한다. 더욱이 첨단기술이 발전하는 지금은 다양한 이유로 휴머니티가 사라지고 있는 시점이다. 이제 HRD는 휴먼웨어의 관점에서 인재를 디자인해야 한다. 권대봉 교수는 휴먼웨어의 핵심은 지식, 기술, 태도를 넘어서는 ‘가치’와 ‘철학’이라고 짚어줬다. 그는 소명과 노동의 차이는 그 사람의 가치와 철학의 차이라고 덧붙였다. 4차 산업혁명시대 진정한 사람중심경영을 실현하려면 HRD 부서는 휴먼웨어 관점에서 스스로를 개발하고, 서로에게 영향력을 선사하는 조직문화를 구현해야 한다.[참고자료]산업교육방법연습, 권대봉, 학지사(1996)휴먼웨어를 개발하자, 권대봉, 파고다(1992)휴먼웨어의 묵시적 측면과 그 교육적 의미, 신범석, 고려대학교(2001)
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- KB라이프생명, 데이터와 고객 중심 직원들 역량 향상 돕는 연수 프로그램 실시
- KB라이프생명은 지난 4월 23일 미래 디지털 혁신을 주도할 인재를 양성하기 위한 '데이터 분석 기반 디지털 전문가 연수 프로그램'을 새롭게 도입했다고 밝혔다. 이번 인재육성 프로그램 '디지털 인증제'의 일환으로, 임직원들의 디지털 역량을 강화해 ICT조직과 비즈니스 조직 간 원활한 커뮤니케이션을 돕고, 실무자가 데이터 ...