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‘일하는 방식’, ‘조직의 문화’, ‘HRD의 관점’을 변모시킨 주 52시간 근무제 시행 1년
최근 수년 동안 우리나라에는 일과 삶의 균형(Work & Life Balance)이 시대적인 화제로 부각되고 있다. 경제 발전과 인권 신장으로 그 현상은 해를 거듭하며 심화되는 실정이다.그 가운데 우리나라는 정부 차원에서 일과 삶의 균형을 장려하기 위한 일환으로 2018년 7월 1일 주 52시간 근무제를 실행했다. 주당 법정 노동시간을 이전 68시간에서 52시간으로 단축한다는 내용이다.그 후, 1년이 흘렀다. 주 52시간 근무제는 기업과 그 구성원에게 적지 않은 반향을 일으켰다. 따라서 주 52시간을 통한 1년간의 변화점은 무엇인지 진단이 요구되는 실정이다.일과 삶의 균형을 권장하는 주 52시간 근무제경제협력개발기구(OECD)의 통계 결과 2017년 기준 우리나라 근로자의 연간 노동시간은 2024시간으로 경제협력개발기구 회원국 중 3위였다. 멕시코가 2257시간으로 1위였고, 코스타리카가 2179시간으로 2위였다. 회원국 평균은 1759시간이고, 독일은 1356시간으로 우리나라와는 약 28일 정도 차이 난다.독일의 경우에서 유추할 수 있듯이 노동시간과 경제성장이 꼭 비례하지는 않는다. 그야말로 일과 삶의 균형이 나날이 강조되는 시점이다. 일과 삶의 균형은 개인뿐만 아니라 기업은 물론 국가에서도 화제로 부각되고 있다. 일과 삶의 균형의 시작은 1972년으로 거슬러 올라간다. 당시 국제노동관계컨퍼런스를 통해 ‘노동환경의 질(Quality of Work Life)’, 이른바 QWL이라는 개념이 전파됐고, 자동차노동조합이 QWL 프로그램을 도입하며 주목받기 시작했다. QWL은 시대를 거듭하며 교육과 여가 같은 개인의 삶을 중요시하는 일과 삶의 균형으로 확대됐다. 일과 삶의 균형을 종합적으로 정의하면 일과 일 이외의 영역인 가족, 성장, 여가 등에 시간과 에너지를 적절히 분배해서 일과 삶을 통제하고 조절하며, 그 일과 삶에 대해 만족스러워하는 상태를 의미한다.일과 삶의 균형을 권장하기 위한 분위기 속에서 주 52시간 근무제의 필요성이 대두됐고, 2018년 2월 28일 주 52시간 근무제에 대한 근로기준법 개정안이 국회 본회의를 통과했다. 고용노동부는 그동안 1주일을 근로의무가 있는 주중 5일로 해석하며 최대 근로시간을 68시간으로 적용했다. 하지만 주 52시간 근무제는 1주일을 주말을 포함한 7일로 해석하고, 최대 근로시간을 법정 40시간, 연장 12시간, 총 52시간으로 규정했다. 그간의 근로시간과 비교해 16시간이 감소한 것이다. 주 52시간 근무제는 필수적으로 엄수해야 하는 강행 규정이기 때문에 위반할 경우 징역 2년 이하 또는 2천만원 이하 벌금에 처해진다. 물론 시행 초기에는 혼선이 야기될 수 있으므로 위반할 경우 3개월의 시정기간을 부여하고, 최대 6개월까지 유예기간이 주어진다.개정안이 발의되고 주 52시간 근무제 시행까지 6개월 정도였으므로 실상 기업은 주 52시간 근무제에 대응할 시간이 부족했다. 따라서 주 52시간 근무제는 사업장 규모에 따라 단계적으로 시행됐다. 그에 따라 직원 300인 이상의 기업들은 2018년 7월 1일부터 주 52시간 근무제가 도입됐으며, 직원 50인 이상 300인 미만인 기업들은 2020년 1월 1일부터, 직원 5명 이상 50명 미만인 기업들은 2021년 7월 1일부터 주 52시간 근무제가 도입될 방침이다.여기에는 주 52시간 근무제에 대한 특례업종도 존재한다. 2018년 7월 1일 근로시간 및 휴게시간의 특례업종은 총 26개로 육상운송업, 수상운송업, 항공운송업, 기타 운송관련 서비스업, 보건업, 보관 및 창고업, 자동차 및 부품 판매업, 도매 및 중개업, 소매업, 금융업, 보험 및 연금업, 금융 및 보험 관련 서비스업, 우편업, 전기통신업, 교육서비스업, 연구개발업, 시장조사 및 여론조사업, 광고업, 숙박업, 음식점 및 주점업, 영상·오디오 기록물 제작 및 배급업, 방송업, 건물·산업설비 청소 및 방제서비스업, 하수·폐수 및 분뇨처리업, 사회복지서비스업, 미용, 욕탕 및 유사서비스업이다. 그나마도 2019년 9월 1일부터는 특례업종이 육상운송업, 수상운송업, 항공운송업, 기타 운송관련 서비스업, 보건업으로 국한되며, 근로 종료부터 개시까지 최저 11시간의 연속휴식시간을 부여해야 한다. 2018년 7월 1일 주 52시간 근무제는 300인 이상의 사업장에만 해당됐지만,그 파급력은 사회 전반적으로 확대됐다.그 가운데 기업의 조직문화와 업무시스템은 더욱 효율적으로 변모해나가기 시작했다.가령, 불필요한 회의문화나 보고문화는 사라지고,업무집중, 유연근무, 집중근무 등이 제도로 정착됐다.HRD 측면에서는 학습에 대한 물리적인 시간이 줄어들어필수적인 교육만 시행해야 하는 상황에 직면했다. 주 52시간 근무제에 선제적으로 대응한 대기업의 사례2018년 7월 1일 주 52시간 근무제는 300인 이상의 사업장에만 해당됐지만, 그 파급력은 사회 전반적으로 확대됐다. 그 가운데 기업의 조직문화와 업무시스템은 더욱 효율적으로 변모해나가기 시작했다. 가령, 불필요한 회의문화나 보고문화는 사라지고, 업무집중, 유연근무, 집중근무 등이 제도로 정착됐다. HRD 측면에서는 학습에 대한 물리적인 시간이 줄어들어 필수적인 교육만 시행해야 하는 상황에 직면했다. 기업마다 주 52시간 근무제에 대처하는 방식은 각각 달랐지만 키워드는 효율성 중심의 애자일조직, 조직몰입, 동기부여, 밀레니얼 리더십 등이었다. 이를테면 포스코그룹은 업무효율성을 향상시키기 위한 워크숍을 개최해 조직문화를 개선해나갔다. 구성원의 의견을 수렵한 가이드라인을 만들고, IT 시스템을 활용해 업무 생산성을 제고했다.또한, 삼성전자는 2017년부터 근태시스템을 교체하며 HRM 체계를 변화시켰다. 가령, 팀 내 시간 외 근무가 많으면 팀장에게 불이익을 주는 것이며, 구성원이 담배나 커피를 마시는 시간을 자발적으로 배제해 최장 근로시간이 52시간을 초과하지 않도록 대비했다.SK하이닉스도 유연근무제를 활용해 1일 4시간 이상, 주 40시간 이내에서 구성원이 자신의 상황에 맞춰 근로시간은 설정하도록 유도했다. 아울러 PC셧다운제를 통해 초과근무를 원천적으로 막고 있다. 그런가 하면, 신세계그룹은 2017년부터 주 35시간 근무제를 적용하겠다고 선언했다. 그 일환으로 현장직의 경우 매장 운영시간을 줄이고, 집중근무시간을 적용했다. 이후 주 35시간 근무제의 효과를 분석한 결과, 현장의 생산성이 높아졌고, 구성원의 여가도 늘어났다. 본사의 경우에는 야근율이 32%에서 0.3%로 거의 없어졌으며 팀별 회의 시간도 주 3회에서 주 1.5회로 반으로 줄어들었다.대기업의 경우 주 52시간 근무제에 대응하는 방식은 대동소이했다. 300인 이상 중견기업 역시 단계별로 대기업의 방식을 좇아가는 경우가 많았다. 여기서 주목할 점은 주 52시간 근무제의 시행은 단순히 근로시간의 단축이 아니라는 점이다. 핵심은 근로시간의 변화가 조직문화의 혁신을 요구하고 있다는 점이다.주 52시간 근무제에 대한 기업과 구성원 간 입장 차이주 52시간 근무제는 시작 당시에는 300인 이상의 사업장이 대상이었고, 대표적으로 버스나 방송과 같은 특례업종은 제외됐었다. 아울러 주 52시간을 근무제를 위반했다 해도 특단의 제재를 가하지는 않았다. 하지만 올해부터는 사정이 달라졌다. 일례로 근로감독관 선발을 증원하며 300인 이상 사업장의 근로감독은 강화됐다. 이제 주 52시간 근무제는 더욱 강력하게 시행되기 시작했다.그 가운데 주 52시간 근무제는 과도기적 양상을 띠고 있는 실정이다. 신범석 입소 대표에 따르면 기업이나 구성원이나 해당 제도를 긍정적으로 보는 관점과 부정적으로 보는관점이 혼재하고 있다. “대다수 기업의 경우 주 52시간 근무제의 시행으로 당장 생산성에 차질을 빚게 되었습니다. 주 52시간의 범위 안에서 그동안의 생산성을 확보하려면 새로운 인력을 충원해야 하는 상황입니다. 기존의 생산성을 유지하기 위해 새로운 인건비를 충당해야 하는 실정에 직면한 기업은 주 52시간 근무제를 반길 수가 없겠죠.예를 들어 운송업 중 버스회사의 경우 근로시간 제한 때문에 새로운 인력을 충원해야 하는 상황이라 반대하고 있습니다.이와 같은 이유로 주 52시간 근무제를 반대하는 기업이 많습니다. 하지만 주 52시간 근무제는 궁극적으로 조직문화를 변화시키기 때문에 지속적으로 시행된다면 효과가 상당하리라고 전망하는 기업도 있습니다.주 52시간 근무제는 구성원이 주도적으로 업무에 집중하도록 유도합니다. 그동안 출근하면 부서장 주관으로 일을 점검하고 일사분란하게 업무에 집중했습니다. 하지만 주 52시간 근무제에서는 더욱 효율적으로 시간을 활용할 수밖에 없습니다. 회의나 보고의 형태가 달라지기 때문에 구성원이 주도적으로 일하지 않는다면 조직에서 살아남을 수 없습니다. 주도적인 업무 태도는 유연하고 자율적인 조직문화에서 가능합니다. 그래서 기업은 조직문화를 자율적으로 변모시킬 수밖에 없습니다.”자율적인 조직문화와 자발적인 업무집중은 기업의 성과창출에 긍정적인 영향을 미친다. 다만, 대다수의 기업에서 이러한 조직문화가 형성되지 않은 상황 가운데 주 52시간 근무제가 시행된 관계로 혼란이 빚어지는 상황이다.그런가 하면 주 52시간 근무제에 대한 근로자의 입장도 상반된다. 신범석 대표는 사무직과 생산직의 반응이 특히 다르다고 설명한다. 대부분 사무직은 찬성하고, 생산직은 반대하는 경향이다.“주로 사무직은 4년제 대학교 이상의 고학력자들을 선발했고, 생산직은 고졸이나 전문대학교 출신들이 다수이다 보니 학력 차이에 의한 임금 격차가 존재했습니다. 생산직은 이 임금 격차를 초과근무로 충당했습니다만, 주 52시간 근무제로 근로시간이 제한됐기 때문에 기존의 급여보다 적게받아갈 수밖에 없습니다. 그래서 ‘가난한 저녁 있는 삶은 싫다’라고 표현하며 주 52시간 근무제에 거부감을 표출했습니다.반면 사무직은 초과근무를 한다 해도 급여 상승이 많지 않기 때문에 오히려 일과 삶의 균형에 초점을 맞추고 있습니다. 특히 주 52시간 근무제의 시행으로 확산된 유연근무제는 어린 자녀가 있는 맞벌이부부나 여직원에게 유용하게 활용되고 있습니다.예컨대 유연근무제 중 시차출퇴근제를 통해 구성원은 오전 8시에 출근해서 오후 5시에 퇴근하거나 오전 10시에 출근해서 오후 7시에 퇴근합니다. 이 시차출퇴근제를 통해 어린 자녀를 어린이집에 데려다 주거나 데리고 오기가 수월해졌습니다.”주 52시간 근무제에 대한 기업과 구성원의 반응은 당장은 상이하다. 하지만 생산성과 급여량만 보장된다면 대부분 장기적으로는 주 52시간 근무제 시행에 찬성하는 상황이다. 따라서 성과와 보상에 대해 접근하는 제도의 보완이 요구되고 있다.주 52시간 근무제의 명과 암주 52시간 근무제의 시행된 1년 동안 해당 제도를 통한 기업의 명과 암이 명확하게 구분되고 있다. 긍정적인 측면은 낮 시간의 생산성이 이전에 비해 더욱 제고된다는 점이다. 사람은 생체주기에 따라 아침에 일어나서 저녁까지 일하면서 조금씩 집중력이 높아진다. 구성원의 성과창출을 위한 전제조건은 충분한 휴식이다. 12시에 퇴근하고 9시에 출근하면 업무의 효율성은 저하될 수밖에 없다. 실로 주 52시간 근무제를 통해 구성원은 초과근무의 피로에서 벗어나 상대적으로 정신이 맑은 상태에서 업무에 매진할 수 있게 됐다. 따라서 낮 시간의 업무 집중력 및 생산성은 제고될 수밖에 없다.지금까지 우리나라는 강도 높은 노동시간으로 고도의 생산성을 유지했다. 하지만 이제는 효율적으로 성과를 창출해야 하는 시대다. 주 52시간 근무제를 통해 우리나라 기업의 경쟁력은 ‘양적’에서 ‘질적’으로 변모할 수 있다.실제로 여성 구성원의 비율이 높은 기업은 주 52시간 근무제로 질적 성장을 이뤄내고 있다. 그도 그럴 것이 여성 구성원은 유연근무제를 대단히 선호하고 있다. 그 이유는 육아 때문이다. 예를 들어 시차출퇴근제를 통해 이전보다 편안하게 육아에 전념할 수 있어 여성 구성원은 일에 더욱 전념할 수 있다. 이는 육아를 함께하는 남성 구성원도 마찬가지다. 일찍 출퇴근하면 자녀와 함께하는 시간이 늘어날 수 있다. ‘품질만 유지되면 일하는 장소는 중요하지 않다’는 생각이외국계 기업의 철학입니다.외국계 기업은 업무량을 정확하게 부여하고,고성과를 창출하도록 철저하게 관리합니다.그래서 재택근무가 가능합니다. 예를 들어 넷플릭스 코리아의 구성원은업무에 따라 출근하지 않는 경우가 많습니다.실제로 영화나 드라마를 시청한 고객들의반응을 분석해서 보고서를 작성하는 경우사무실에 출근할 필요는 없습니다. 신범석 대표에 따르면 한국의 외국계 기업은 유연근무제의 일환으로 시차출퇴근제를 넘어 재택근무제까지 활용하고 있는 실정이다. “‘품질만 유지되면 일하는 장소는 중요하지 않다’는 생각이 외국계 기업의 철학입니다. 외국계 기업은 정확하게 업무량을 부여하고, 고성과를 창출하기 위해 철저하게 진단합니다. 그래서 재택근무가 가능합니다. 예를 들어 넷플릭스 코리아의 구성원은 업무에 따라 출근하지 않는 경우가 많습니다. 영화나 드라마를 시청한 고객들의 반응을 분석해서 보고서를 작성하는 경우 사무실에 출근할 필요는 없습니다. 이제 주 52시간 근무제가 확산될수록 우리나라 기업에도 재택근무제가 활성화되리라 예측합니다. 다만, 재택근무제가 시행되려면 구성원들의 순전한 합의 아래 업무분장이 완전하고, 성과목표가 명확하게 관리돼야 합니다. 예전에는 중간관리자가 구성원들의 업무를 진단하고 부과하기 위해 사무실이라는 공간이 필요했습니다. 그러나 지금은 상황이 달라졌습니다. 플랫폼 비즈니스가 활성화되면서 근무지가 상대적으로 중요하지 않게 됐습니다. 앞으로는 집이든 공유오피스든 커피숍이든 장소에 구애받지 않는 근로의 형태가 확산될 전망입니다.”반면, 부정적인 측면은 명확하다. 기업의 생산성이 전반적으로 낮아지는 상황이다. 이와 같은 현상에 충분한 대비가 마련되지 않은 상태에서 도입된 주 52시간 근무제는 혼란을 야기할 수밖에 없다. 그나마 300인 이상의 사업장은 지난 1년 동안 주 52시간 근무제에 대응하는 체제를 갖춰 나가는 중이지만, 인력 충원의 측면에서 손실은 크다.실상 그간에는 68시간, 혹은 그 이상 일하면서 제품을 생산했다. 초과근무를 부여하고, 그 수당을 지급하는 방법으로 생산성을 제고해나갔던 것이다. 하지만 주 52시간 근무제의 시행으로 업무에 관여할 수 있는 절대적인 시간이 감소했다. 따라서 기업은 야간이나 주말에 근무할 수 있는 인력을 채용해야 하는 과제가 발생했고, 기업은 인건비의 부담 때문에 단기 계약직이나 외국인 노동자를 고용하는 방법으로 대응했다.주 52시간 근무제를 통한 일시적인 생산성 저하의 부정적인 측면을 간과할 수는 없다. 하지만 신범석 대표는 장기적인 관점에서는 유연근무제를 통해 자기주도적으로 업무에 매진하는 조직문화가 실현되면 결과적으로 성과향상에 도움이 된다고 얘기했다. 아울러 실질적으로 구성원이 자기주도성을 내재한 전문가로 거듭날 수 있도록 HRD 부분에 대한 전략적 투자가 이뤄져야 한다고 덧붙였다.주 52시간 근무제를 통한 일시적인 생산성 저하의 부정적인 측면을 간과할 수는 없다.하지만 장기적인 관점에서는 유연근무제를 통해자기주도적으로 업무에 매진하는 조직문화가 실현되면결과적으로 성과향상에 도움으로 작용한다.물론, 실질적인 해법은 구성원이 자기주도성을 내재한 전문가로 거듭날 수 있도록HRD 부분에 전략적인 투자가 이뤄져야 한다.사람 중심의 일하는 방식주 52시간 근무제는 아직 도입기이긴 하지만 기업에 다양한 변화를 야기하고 있다. 그 중, 일하는 방식의 변화는 시사점이 크다. 왜냐하면 일하는 방식이 인격을 존중하는 사람 중심으로 변모해나가는 모양새이기 때문이다.가령, 그동안 매주 3회 회의로 모였다면, 명확한 사전준비로 매주 1회로 줄여갈 수 있다. 업무 프로세스의 간소화로 소모적인 시간을 제한하는 것이다. 업무 프로세스의 효율화를 통해 반드시 필요한 시간의 확보가 가능하다. 사실 시간과 생산성의 비례는 생산직에 적용된다. 기계를 24시간 가동할 때와 12시간 가동할 때는 분명한 차이가 있다. 하지만 사무직과 영업직은 시간과 성과가 반드시 비례하지는 않는다.불분명한 지시와 업무에 따른 갈등과 피로를 줄이는 업무 프로세스는 곧 사람 중심 업무시스템으로 연결된다. 대표적인 키워드가 애자일 조직과 구성원 인게이지먼트다. 우선 애자일 조직은 불확실한 시장과 빠른 변화에 대응하기 위해 모듈식으로 구성된 조직을 말하며 이합집산이 쉽다는 장점이 있다. 아울러 단기간에 성취 가능한 구체적인 목표를 중심으로 움직이며, 업무 과정에서 소비자와 시장의 반응을 재빨리 파악하고 수정하는 즉시성이 특징이다. 유규창 한양대학교 경영학과 교수는 “시대와 상황이 바뀌면서 고객의 욕구가 변화하기 때문에 조직 내부에서도 구성원들이 창의적이고 민첩하게 활동해야 고객의 욕구들을 만족시킬 수 있다.”며, “오래 근무한다고 해서 창의성이나 생산성이 발현되는 것이 아니기에 주 52시간 근무제 도입에 대비하려면 애자일 조직이 필요하다.”라고 언급한 바 있다.또한 구성원 인게이지먼트 역시 중요하다. 인게이지먼트는 사전적으로는 ‘약혼’, ‘약속’, ‘참여’, ‘관여’ 등의 뜻을 가진 말이다. ‘약혼’이라는 것이 사랑에 빠져서 하는 것이고 정서적으로 푹 빠져 있다는 것을 의미하므로, 구성원의 인게이지먼트는 ‘이것이 내 회사다’, ‘이것이 내 일이다’라고 하는 ‘조직이나 업무에 대한 참여’를 의미한다. 한마디로 자신이 속한 회사나 일에 마음을 두고 있다는 것을 의미하는 개념이므로 구성원의 인게이지먼트 제고는 주 52시간 근무제에 대비하는 최선책이다.애자일 조직과 구성원 인게이지먼트를 통해 가늠할 수 있듯이 주 52시간 근무제를 통해 이제 일하는 방식이 자율성과 주체성을 강조하고 존중하는 사람 중심으로 변화하고 있다.주 52시간 근무제는 조직문화를 가치 중심으로 변모시키고 있다.실제로 예전의 조직문화는 획일적, 수직적, 명령적이었다.따라서 구성원을 끊임없이 관리하고 교육하며 지침을 내렸다.때때로 해병대캠프나 산악훈련 등에 참가시켜 집단성을 높이기도 했다. 하지만 지금은 구성원의 정신과 가치가 중요하다.회사의 경영 방침 및 규정을 비롯한 핵심가치를 내재화해언제든 어디든 구성원이 활동해도 조직이 움직이는 듯한 기업을 지향해나가고 있다.그야말로 장소는 달라도 방식이나 정신으로 일체되어 있는 셈이다. 가치 중심의 조직문화주 52시간 근무제는 일하는 방식을 사람 중심으로 변화시키는 동시에 조직문화 역시 가치 중심으로 변모시키고 있다.실제로 예전의 조직문화는 획일적, 수직적, 명령적이었다. 따라서 구성원을 끊임없이 관리하고 교육하며 지침을 내렸다. 때때로 해병대캠프나 산악훈련 등에 참가시켜 집단성을 높이기도 했다. 하지만 지금은 주 52시간 근무제의 시행으로 구성원의 정신과 가치를 중심으로 조직문화의 초점이 이동하고 있다. 따라서 회사의 경영 방침 및 규정을 비롯한 핵심가치를 내재화해 언제든 어디든 구성원이 활동해도 조직이 움직이는 듯한 기업을 추구해야 하는 시점이다. 그야말로 구성원의 활동하는 장소는 달라도 방식이나 정신으로 일체되어 있는 조직이다. 실제로 핵심가치란 기업의 문화를 구성하는 본질적인 신조이며 경영 원칙이다. 따라서 조직은 핵심가치를 통해 미션과 비전을 제시하고 방향과 전략을 모색한다. 그야말로 핵심가치는 기업으로서는 경쟁력의 기준이며 구성원에게는 의사결정과 행동·판단의 원칙으로 작용한다. 특히, 기업의 핵심가치가 구성원의 언행과 합치할 때 핵심가치는 경영성과로 승화한다. 주 52시간 근무제 가운데 핵심가치는 기업의 정수라고 해도 과언이 아니다.이와 같이 핵심가치를 비롯한 정신과 가치를 중시하는 조직문화는 밀레니얼세대에게 더욱 유용하게 적용될 수 있다. 알려졌다시피 밀레니얼세대는 디지털 매체 기반의 라이프 스타일을 추구하며, 독립적인 활동을 즐기는 동시에 소통을 원하는 경향이 있다.아울러 밀레니얼세대의 장점은 목표 지향적, 긍정적 태도, 테크놀로지 정통, 상호 협력적, 다문화적 소양 등인 반면, 단점으로는 시시한 일 혐오, 온화한 소통능력 부족, 경험 부족, 능력보다 자신감 과다, 인내심 부족 등이다.이 특징을 미루어 살펴보면 밀레니얼세대는 효과적으로 교육시키지 않으면 업무에 집중하지 않을 우려가 있다. 따라서 정신과 가치의 내재화교육에 대해 더욱 집중해야 한다. 그에 따라 밀레니얼세대를 핵심인재로 성장시킬 수가 있다. 문제 및 과제 중심의 HRD주 52시간 근무제가 불러온 변화 중 심각하게 받아들여야 하는 부분은 교육훈련의 시간이 감소했다는 점이다. 주 52시간 근무제는 일하는 방식과 조직의 문화도 전면적으로 바꾸는 동시에 HRD의 변화에도 직접적인 영향을 미치는 중이다.주 52시간 근무제가 불러온 변화 중 심각하게 받아들여야 하는 부분은교육훈련의 시간이 감소했다는 점이다.주 52시간 근무제는 일하는 방식과 조직의 문화도 뒤바꾸고 있지만,HRD에도 직접적인 영향을 미치는 중이다.무엇보다 업무시간이 감소하는 만큼 구성원은 교육훈련에 집중할 시간적 여력이 없다.따라서 HRD 부서도 경영성과와 연계된 반드시 필요한 교육훈련만 실행해야 한다.바로 문제 및 과제 중심의 HRD를 지향해나가야 한다. 무엇보다 업무시간이 감소하는 만큼 교육훈련에 집중할 시간적 여력이 없다. 따라서 HRD 부서도 경영성과와 연계된 반드시 필요한 교육훈련만 실행해야 한다. 바로 문제 및 과제 중심(Problem & Project Based Learning, PBL)의 HRD를 지향해나가야 한다. 특히, 합숙형태의 집합교육은 어려운 상황이다. 물론 문제 및 과제 중심 관점에서 집합교육이 요구되기도 한다. 승진자 교육이 대표적이다. 정리하면 HRD가 지향해야 하는 부분은 꼭 필요한 교육을 꼭 필요한 대상에게 교육해야 한다는 것이다. 신범석 대표는 전 직원 합숙교육은 지양해야 하며, 계층별 합숙교육도 필요성을 점검해야 한다고 강조한다.“이제 전략적으로 필요한 교육을 선택하고 필요한 대상에게 집중하고 투자해야 하는 시점입니다. 온라인으로 사전학습을 유도해주고, 1일 정도만 현장에서 사례를 바탕으로 문제해결력을 함양시켜야 합니다. 다시 말해, 이론과 기본 위주에서 현업실무 중심의 문제해결 워크샵 혹은 하루 단위 세미나를 활용해야 합니다.그야말로 주 52시간 근무제를 통해 현업의 문제 및 과제 중심 HRD로의 전환이 요구되고 있습니다. 그런 만큼 HRD 실무자는 현업의 문제 및 과제를 통찰하고 해결책을 제시할 수 있어야 합니다. 이를 위해 구성원들을 분석해 업무의 문제점을 파악하고 대책을 마련해야 합니다. 즉 HRD 담당자는 HRD 컨설턴트로 성장해야 하며, 상황에 따라 현장에 방문해서 교육을 진행해야 합니다.아울러 현장 관리자에 의한 일상학습도 강화돼야 합니다. 연수원이나 인재원으로 구성원들을 모으면 불필요한 시간이 소모됩니다. 따라서 현장 관리자들이 주도하는 현업 중심 교육을 장려하고, 그들의 현업 지도력 및 코칭력을 배가시키는 방향으로 초점을 맞춰야 합니다.”주 52시간 근무제의 향후 방향성 통찰주 52시간 근무제 시행이 1년 만에 야기한 변화는 상당하다. 크게는 일하는 방식, 조직의 문화, HRD의 변화 등으로 간추릴 수 있다. 사실 주 52시간 근무제 시행으로 중견기업이나 중소기업은 새롭게 발생하는 비용과 예전보다 못한 성과로 고민이 적지 않다. 핵심 쟁점은 제한된 근로시간 속에서 조직의 생산성 제고와 구성원의 경쟁력 확보다. 그것은 장기적인 관점에서 가능하다. 구성원의 컨디션이 곧 생산성으로 직결되고, 나아가 건강한 조직으로 발전한다. 이는 선순환 돼서 구성원의 동기부여와 조직몰입을 유도한다. 물론 단기적인 관점에서는 효과적인 제도와 대책은 필요하다.이제 주 52시간 근무제는 일상으로 자리하고 있다. 그렇기 때문에 일과 삶의 균형을 중심으로 조직과 구성원은 상생해야 한다. 임금상승이나 인센티브보다는 일과 삶의 균형을 통해 조직의 성장 동력도 확보 가능하다. 이를테면 자기계발과 경력개발 교육도 필요하며, 마인드풀니스를 통한 구성원의 심리적 안정 도모도 중요한 대목이다.그 관점에서 HRD는 주 52시간 근무제에 전략적이고 체계적으로 대응해야 한다. 혹자들은 주 52시간 근무제는 HRD를 위협한다고 얘기하고 있다. 하지만 위기는 곧 기회다. 따라서 경영의 파트너로서 성과창출을 지원하는 HRD의 본질을 통찰해 시대의 변화에 대응하는 HRD의 새로운 지평을 펼쳐나갈 때이다.
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AHRD 2019 Conference Trend
글_송지훈 한양대학교 교육공학과 교수AHRD는 1993년 5월 7일 설립된 이래, HRD 분야의 연구자들을 중심으로 HRD의 이론에 기반한 학문적 토대를 만들기 위해 노력하고, HRD의 효과적 적용을 실증적인 연구를 통해 밝히고자 하는 HRD 분야의 대표적 학문 커뮤니티이다. 이러한 학회 특성이 AHRD 학회가 다른 HRD 관련 학회인 ATD나 ISPI 등과 구별되는 점이다. AHRD는 해마다 북미 지역에서 개최되며 미국뿐만 아니라 아시아와 유럽에서도 개최되면서 저변을 확대하고 있다. 점점 학문영역 뿐만 아니라, 실무자들의 관심과 참여가 높아짐에 따라 이론과 실제의 간극을 해소할 수 있는 전략도 활발히 논의되고 있다. 특히, AHRD가 인적자원개발 분야에서 권위 있는 학술 컨퍼런스로 자리매김하면서, HRD 및 HRM 등 관련 분야를 연구하는 연구자들과 대학원생들 간의 연구교류를 통해 후학양성의 역할로 많은 공헌을 하고 있다. 또한 PEN(Program Excellence Network)이라고 하는 전 세계의 HRD를 연구하는 대학 중심의 학문적 모임에서 학과별이 아닌 세부전공 중심의 모임을 운영하고 있으며, 이를 통해 전 세계 HRD 연구의 융합적 진보를 위해 노력하고 있다.AHRD 트랙과 연구 트렌드 6올해로 25주년을 맞이한 AHRD 컨퍼런스는 모두 9개의 트랙으로 구성됐다. 9개의 트랙은 HRD의 주요 맥락에서 구분되었으며, Theme은 연구의 구체적인 주제와 목적, 연구방법까지 세분화되어 구분된다. 따라서 Theme을 트랙의 하위개념이 아닌 연구의 주제와 목적으로 유사한 연구를 군집화할 수 있는 독립적인 구분 지표로 사용할 수 있다. 추가적으로, 본고에서는 AHRD 2019의 9개 트랙을 간단히 소개하고, Theme을 기준으로 도출한 키워드 발생 빈도를 통해 AHRD에서 발표된 학술논문들의 연구 동향과 HRD 분야 트렌드를 파악했다. AHRD 2019의 Theme을 기준으로 발생 빈도가 높은 키워드와 최근 5년간의 Theme을 함께 비교하여 HRD 분야의 ‘메가트렌드 6’을 도출했다.첫 번째 트렌드는 Career Development 관점의 구체화다. 2016, 2017년도에는 경력개발에 대한 포괄적 개념에서의 접근, 총체적인 연구 중심으로 나타났던 반면, 2018년도부터는 경력 이동, 전문성, 역량기반 경력개발, 일-삶 균형에서의 경력개발 등으로 세부적인 Theme을 중심으로 연구되고 있다. 또한 2019년도에는 군인들의 경력개발, 노인 경력개발, 그리고 여성인력들의 창업과 경력유지에 관련된 다양한 관점에서의 경력개발 연구가 세부적으로 연구되는 추세를 보이고 있다.두 번째 트렌드는 조직행동(Employee Engagement, Organizational Commitment 및 Job Satisfaction 등)에 대한 HRD 관점에서의 연구의 활발함이다. AHRD는 학자와 연구자 중심의 학회 성격을 가지지만 최근에는 현장전문가들의 참여도 높아지고 있는 추세로, 조직행동 관점에서 직원들의 성과에 대한 논의가 활발히 이루어지고 있다. 관련된 키워드 빈도를 보면, ‘Engagement’ 관련 키워드는 19번 등장했고(‘Work Engagement’(9), ‘Employee Engagement’(8), ‘Antecedents of Engagement’(1), ‘Learner Engagement’(1)), ‘Commitment’ 관련 키워드는 9번(Organizational Commitment’(6), ‘Affective Commitment’(2), ‘University Commitment’(1)) 등장했다. 추가적으로 직원들의 몰입에 대한 개념이 과거에는 Commitment 개념을 중심으로 측정되고 개념화되었으나, 몰입의 대상과 이론적인 배경에 따라 Engagement와 구분되어 사용돼야 한다는 논의가 활발해지면서 두 개념의 공통점과 차이점을 규명하기 위한 연구가 지속되고 있다. 현재는 연구자, 현장전문가들의 의견이 어느 정도 합의된 것으로 보인다.‘Job Satisfaction’은 직원들의 몰입과 성과 향상과 주요하게관련되는 변수로, AHRD 2019에서도 8개의 키워드가 나타나 직무 만족에 집중한 연구들 또한 활발하게 진행되고있음을 알 수 있다. 또한 조직의 성과를 개인의 직무와 관련된 변인으로 많은 연구가 이루어지는 것을 보면, 조직 중심의 HRD보다는 개인 중심적 HRD에 대한 관심이 많아지고 있음을 알 수 있다. 세 번째 트렌드는 Leadership과 관련된 세부 분야의 다양화이다. 2017년도부터는 다양한 계층의 Leadership과 조직 내에서의 관점을 고려하기 시작하여 여성 리더십에 대한 관심이 급증했고, 2018, 2019년도에 들어서, 일반적인 리더십 연구가 아닌, 리더의 역할과 대상 그리고 현상을 세부적으로 바라보고자 하는 연구가 두드러졌다(ex. ‘Challenges for Women in Leadership’, ‘Perspectives on Women in Leadership’, ‘Diverse Perspectives on Leadership’). AHRD 2019 키워드를 보면 ‘Leadership’(11) 키워드가 11개 존재했으며, 세부적인 Leadership과 관련된 키워드 또한 ‘Authentic Leadership’(3), ‘Ethical Leadership’(1), ‘Laissez-Faire Leadership’(1), ‘Paternalistic Leadership’(1), ‘Responsible Leadership’(1), ‘School Leadership’(1), ‘Shared Leadership’(2), ‘Transformational Leadership’(2) ‘Volunteer Leadership Development’(1)로 13개나 나타났다. 이는 Leadership 연구의 세부 영역의 다양화를 의미하며, 앞으로는 새로운 관점에서의 리더십 검증과 기존 관점의 공통점과 차이점을 통합적으로 고려해야 할 필요가 있다는 것을 시사한다. 네 번째 트렌드는 사회적 이슈를 고려한 연구의 증가이다. 2016년도부터 현재까지 성, 인종 이슈와 다양성, 차별과 공정성, 기업의 사회적 책임은 지속적으로 화제가 되고 있으며 세대 간 차이 및 윤리 문제를 포함한 다양한 Theme이 구성되어 연구되고 있다. 특히 주목할 만한 것은 조직에서 발생할 수 있는 잠정적인 부작용, 즉 연구 변수들의 dark-side를 규명하기 위한 연구가 확대되고 있다는 것이다. 2019년도에는 ‘Workplace Deviance and Racism’(2019) Theme을 신설하여 일터에서의 괴롭힘과 인종차별 등 부정적인 결과를 초래할 수 있는 환경에 대해 다양한 관점에서 조망하고 있다. 주요 키워드로 ‘Counterproductive Work Behaviors’(1), ‘Workplace Bullying’(1), ‘Employee Deviance’(1) 등 직원들의 비생산적인 행동을 주제로 한 연구, ‘Racism Issues’(4), ‘Lookism’(3)과 같은 차별적인 조직문화나 ‘Workaholism’(1)과 같이 조직몰입의 dark-side로 나타날 수 있는 잠재적 영향에 대한 연구들이 발표됐다. 과거에는 조직에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 변수들을 중심으로 연구가 이루어졌다면 최근에는 부작용을 줄이기 위한 조직문화 구축, 직원들의 비생산적 행동이 일어나는 메커니즘을 규명하기 위한 연구가 시도되고 있음을 알 수 있다.다섯 번째 트렌드는 다양한 국가와 인종, 산업군의 맥락을 구체적으로 반영하는 연구가 많아지는 추세이다. 기존에는 ‘HRD in the Asian Context’(2016), ‘HRD in Contexts Around the World’(2016)와 같이 국가적 관점의 맥락만 고려한 반면에, 최근에는 ‘HRD Discussion in Different Occupations and Contexts’(2019) 등 다양한 직무특성, 근로환경, 고용형태 등을 반영했다. AHRD 2019의 키워드 또한 ‘Agricultural Labor’(1), ‘Airport Customs English’(1), ‘Construction Industry’(1), ‘Healthcare Professionals’(1) 등 산업 환경에 대한 키워드가 도출되었으며 ‘South Korea’(7), ‘Canadian and UK Public Sector’(1), ‘Kuwait’(1), ‘Lebanon’(1) 등 국가적 맥락까지 고려한 다양한 연구가 존재했다.마지막으로 HRD에 대한 관점의 다양화이다. 2016, 2017년도부터 HRD 관점에 대한 세분화된 Theme으로 방향성에 대한 논의가 이루어졌으나, 2018년에는 HRD 관점에 대한 세분화된 Theme을 구분하지 않았었다. 2019년도에는 ‘Emerging Themes in HRD’(2019), ‘HRD: Past, Present, and Future’(2019)의 두개 Theme으로 구분되어 나타났다. AHRD 2019 키워드를 볼 때 ‘HRD Definitions’(1), ‘HRD Perspectives’(2), ‘HRD Role’(1), ‘Change in HRD’(1) 등 HRD 분야의 동향과 방향성에 대한 Perspective 관점 주제의 연구들이 존재했다. AHRD 2019 키워드 네트워크 분석 AHRD 2019에서 발표된 230개 연구의 abstract를 기준으로 Python에서 키워드 매트릭스를 생성했다. 이를 통해 발표된 연구 중 발생 빈도가 높고, 다른 키워드와 주요하게 다루어지는 핵심 키워드가 무엇인지를 살펴볼 수 있다. 다음 표는 해당 노드에 대한 연결(edge) 정도가 높은 상위 키워드이다. ‘Literature review’, ‘Case study’, ‘HRD’ 등과 같은 키워드는 연구의 주제나 목적을 반영한다고 보기 어렵다고 판단하여 제외했다. 이에 중심성이 높은 4 가지 관련 키워드(‘career development’, ‘job satisfaction’, ‘job performance’ ‘employee engagement’)와 비교적 적게 연구되었지만 사회적 이슈 동향을 파악할 수 있는 ‘woman leadership’을 분석대상으로선정하여 이를 중심으로 어떠한 맥락에서 연구되고 있는지를 살펴보았으며 각 네트워크를 로 시각화하여 제시했다. 첫째, ‘career development’는 다른 키워드에 비해 매개 중심성(Betweenness Centrality)이 매우 높게 나타났다. 이는 ‘career development’가 서로 다른 두 노드를 연결하는데 필요한 필수적 연결고리 역할을 한다는 것을 의미한다. 그림에서 보이는 것과 같이 ‘career development’를 중심으로 연결된 키워드를 살펴보니 ‘job satisfaction’, ‘employee engagement’ 등 HRD 영역에서 자주 연관되는 키워드가 도출되었으며 ‘career development’를 중심으로 연구가 수행되었음을 알 수 있다. 경력개발 측면에서 더 높은 관련성을 보인 키워드는 ‘career decision’, ‘older workers’, ‘career adaptability’, ‘career coaching’이다. 이는 평생직장의 개념이 점차 사라지면서 은퇴를 앞둔 직원의 경력개발이 중요해지며, 조직에서는 코칭을 활용하여 앞으로 어떤 방향으로 경력을 이어가야 하는지와 연관됨을 알 수 있다. ‘job rotation’에서 직원이 하나의 직무만 수행하는 것이 아니라 여러 직무를 순환하면서 다양한 직무들을 경험해 보는 것도 함께 연구되고 있음을 알 수 있다. 둘째, ‘job satisfaction’의 근접 중심성이 가장 높은 것으로 나타났다. 근접 중심성(Closeness Centrality)은 핵심적인 노드(키워드)일수록 다른 노드와의 연결성과 접근성이 높다는 것을 의미하며, 주변 키워드 군집에서 영향력이 높은 노드일 가능성이 있다고 해석할 수 있다. 그림에서 볼 수 있듯이 ‘job satisfaction’을 중심으로 관련되는 키워드들을 살펴보니 ‘workplace learning’, ‘work engagement’, ‘career development’, ‘informal learning’ 등의 변수들이 연결됐다. 네트워크 분석 상에서 HRD에서 직무 성과에 대한 연구는 조직에서 제공하는 공식적인 교육 프로그램보다 직원들 사이의 관계에서 발생하는 ‘informal learning’, ‘workplace learning’과 더욱 강한 영향을 주고받는다는 것을 보여주고 있다. 또한 직원들의 몰입과 직무만족 사이의관계, 이직의도 사이의 관계 등 대표적으로 많이 연구되는선행, 결과 변수들이 높은 관련성을 가지는 키워드로 도출되었음을 확인할 수 있다. 방법론적인 측면에서 키워드를 살펴보면 ‘structural equation modeling’, ‘mixed methods’, ‘integrative literature review’ 등 양적, 질적 방법론이 모두나타났다. 이는 구조방정식을 사용하여 직무만족에 대한연구들에서 변수 사이의 영향 관계를 규명하고자 하는 양적 연구를 비롯하여 인터뷰나 실험과 혼합한 방식으로 방법론이 진화하며 보다 다양한 방법이 시도되고 있다는 것을 알 수 있다.셋째, ‘job performance’를 중심으로 할 때 ‘social capital’, ‘turnover intention’, ‘professional practice’, ’decision making ’ 등이 관련 있는 키워드로 나타났다. ‘job satisfaction’이 문헌연구, 구조방정식 등 학계에서 사용되는 방법론이 도출된 것과 달리 ‘job performance’와 관련된 키워드로는 ‘professional practice’가 나타났다. 이는 직원들의 수준이나 업계의 특성 등의 맥락과 더욱 밀접한 관련이 있을 수 있다는 것을 의미한다. 또한 ‘talent management’ 가 함께 연구되는 키워드로 도출 되었다. 최근 HRD 현장의 흐름은 당장 필요한 지식과 기술을 훈련시키는 training development의 관점이 아니라 지속적으로 직원들이 자신의 역량을 개발해 나가고, 변화하는 환경에 적용시킬 수 있도록 하는 talent management의 관점으로 변화하고 있다는 것을 알 수 있다. 넷째, ‘employee engagement’가 고유벡터 중심성(Eigenvector Centrality)이 가장 높은 것으로 나타났다. 고유벡터 중심성은 연결된 노드가 많은 것이 가장 중요한 노드라기보다 중요한 노드들과의 연결성이 많은 노드가 핵심 노드라는 것을 의미한다. ‘employee engagement’ 는 ‘turnover intention’과 함께 연구되었는데, 이는 몰입을 통한 이직의도의 감소 등 HRD에서 여전히 중요한 이슈라는 것을 확인할 수 있다. 또한, 직원의 몰입을 높이기 위하여 어떻게 학습할 것인지를 고려할 때 도출된 키워드 중 ‘informal learning’과 ‘workplace learning’과의 관계를 살펴볼 수 있다. 즉 공식적으로 제공하는 교육보다 일터에서 자연스럽게 발생하는 학습, 직무를 수행하면서 체득하는 지식과 기술, 동료와의 의사소통을 통해 배우는 학습 등의 맥락과 연관된다는 것을 알 수 있다. ‘work engagement’, ‘organizational commitment’의 유사개념들과 몰입의 주체와 대상에 따라 구분하기 위한 연구들이 시도되면서 몰입에 대한 ‘theory building’ 연구들도 관련됨을 알 수 있다.마지막으로 앞서 AHRD의 트랙과 Theme을 중심으로 살펴보았을 때 여성 리더십과 페미니즘, 남성중심적 조직문화 등 성별에 대한 이슈가 여러 트랙에서 나타나고 있었다. 이를 네트워크 분석에서 확인한 결과 여성의 리더십을 중심으로 연구된 키워드를 살펴보면 아래와 같다. ‘women leadership’은 ‘women leader’, ‘human rights’, ‘higher education’, ‘career development’ 등의 키워드와 연결되면서 조직에서 여성 리더들의 경력 개발에 대한 문제나 여성으로서의 인권 문제 등의 맥락에서 연결되는 것을 알 수 있다. 단, 이상의 모든 네트워크 분석 그림 자료에서 노드의 크기가 작거나 노드끼리의 연결 상 멀리 위치한 노드는 중요하지 않은 연구가 아님을 유념해야 한다. HRD 연구의 미래 전략앞서 살펴본 이와 같은 흐름을 통하여 앞으로 HRD 연구의 미래지향적인 방향성에 대해 4가지 갈래로 제시하고자 한다.첫째, 향후 HRD 연구는 HRD의 이론적 기반과 초석을 다질 수 있는 연구가 이루어져야 할 것이다. 역사적으로 HRD에 대한 개념이 등장하고 발달해 온 시기가 그다지 길지 않고 HRD의 연구를 뒷받침하는 근간 이론은 부족한 실정이다. 이 상태에서 이루어지는 교육 프로그램의 효과와 직원의 행동에 영향을 줄 수 있는 변수 사이의 관계를 규명하는 실증연구들은 자칫 피상적인 수준에 그칠 수 있을 것이다. 네트워크 분석에서도 알 수 있었지만 변수 사이의 관계를 규명하는 실증 연구들에 비해 이론 연구는 많이 부족하다. HRD의 역사가 길지 않기 때문에 HRD만의 고유한 이론의 부재를 극복하기 위하여 어떠한 메커니즘에 의해 이러한 결과가 발생하는지, 왜 직원들이 몰입하고 이직의도를 가지게 되는지를 설명할 수 있는 이론적 기반을 마련하는 것이 중요하다.둘째, 교육 프로그램의 현상과 효과에 대해 집중하기보다, HRD 현장에서 사용되는 교육 프로그램을 어떻게 개발할 것인지에 대한 교육(공)학적 연구가 필요하다. 조직에서의 인적자원 개발을 위한 교육 프로그램이 교육 이후에 나타나는 구성원들의 태도와 행동의 변화, 개인과 조직의 성과향상 등에 초점이 맞추어지면서 조직행동적인 측면이 상대적으로 부각되고 있다. 하지만 제대로 된 교육 프로그램이 현장에 적용되기 위해서는 교수학습이론에 기반한 교육 프로그램을 개발하는 것이 선행돼야 한다. 구체적으로 학습자 분석과 요구 분석을 토대로 구체적인 학습목표를 도출하고 이를 달성하기 위하여 어떤 교수법을 적용해야 하는지, 어느 정도 시간의 학습이 필요한지, 어떠한 척도로 평가하는 것이 학습효과를 가장 정확하게 측정할 수 있는지에 대한 연구가 필요하다. 교수법의 효과성, 학습 시간과 매체의 적절성을 분석하는 연구가 충분히 이루어져야 실제 조직의 교육담당자, 현장전문가들이 현장에서 활용할 수 있는 교육 프로그램이 개발될 수 있다. 셋째, 기술의 진보에 따른 neuroscience 적용, 첨단매체 활용과 효과 분석, HCI 등에 대한 연구를 확대할 필요가 있다. 2019년 AHRD에서도 HR analytics, AI를 활용한 adaptive learning을 키워드로 한 연구가 이루어졌지만 그 비중은 현저히 낮은 수준이다. 교육공학을 기반으로 연구되는 학습효과와 학습전이가 현장에서 효과성을 발휘하기 위해서는 다양한 매체와의 상호작용, 기술 기반의 교육에 대한 논의가 확대돼야 할 것이다. 즉, HRD 분야의 연구자들과 교육공학, 컴퓨터 공학, 뇌과학, 인지과학 등 관련 학계와의 연계를 통해 간학문적 성격의 HRD 연구를 확장시켜야 할 필요가 있다. 넷째, HRD 연구에서 조직 내의 성과와 결과에 대한 시각의 다각화가 필요하다. 기존 HRD 연구는 긍정적인 결과와 관련된 연구가 주로 수행되었으나 최근 HRD 연구에서는 ‘workplace bullying’과 같은 조직원들 간의 관계에서 발생할 수 있는 부작용이나 ‘workaholism’과 같은 engagement의 dark side에 대한 연구 및 side effect에 대한 연구 등이 다양한 관점에서 논의되고 있다. 조직의 근본적인 목적은 효율성의 추구에 있지만 실제적으로는 서로 다른 각 개인이 모여 만들어진 공동체내에서의 상호작용 및 개인의 특성을 이해하는 것이 중요하다. 따라서 ‘emotional intelligence’, ‘spiritual intelligence’ 등 개인의 감정과 가치관을 측정하고 분석하는 개인중심화 연구 및 이러한 개념에 대한 측정도구 개발도 활발하게 진행돼야 할 필요가 있다. 즉, 조직에서 나타날 수 있는 개인, 팀, 조직 수준의 결과 변수에서 발생할 수 있는 긍정, 부정적인 효과를 다각도로 살펴보는 것이 중요하다.
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ISPI 2019 Annual Conference Issue
글_이진구 한국기술교육대학교 HRD학과 교수2019년 ISPI 컨퍼런스가 미국 재즈의 본고장인 뉴올리언스에서 지난 4월 14일과 15일 이틀 동안 개최됐다. ISPI는 수행공학에 초점을 맞추어 실시되는 학회로 매년 특정 주제를 선정하여 컨퍼런스를 개최하고 있다. 작년에는 디자인 사고(design thinking)가 주요 주제였고, 올해는 스토리텔링(storytelling)이 주요 주제였다. 주요 주제를 포함한 금번 ISPI의 핵심 이슈는 다음과 같다.첫째는 스토리텔링을 성과향상에 활용하는 것이다. 스토리텔링은 어떠한 일이 일어났는지, 그리고 무엇을 보고 무엇을 느꼈는지를 보는 방법이다. 올해 기조연설을 담당한 머레이 노셀(Murray Nossel) 박사는 스토리텔링은 희망이 없는 사람들에게 희망을 일깨워주는 좋은 수단이라는 점을 강조했다. 노셀 박사는 연설에서 에이즈로 언제 죽을지 모르는 사람들에게 자신의 스토리를 말하게 하고 판단 없이 들어주는 것만으로도, 그 사람들이 희망을 가지게 되었다는 자신의 경험을 공유했다. 즉, 사람들이 자신의 스토리를 다른 사람들에게 공유하게 되면 혼자가 아니라는 생각을 하게 되고, 이를 통해 미래를 생각할 수 있는 힘을 갖게 된다는 것이다. 또한, 그는 이러한 스토리를 청자와 화자가 되어 주고받으면서 관계가 형성되기 시작한다는 점도 역설했다. 따라서 스토리텔링은 나 자신의 미래와 조직의 미래를 생각해보는 훌륭한 도구가 될 수 있다. 나아가 그는 직원들의 성과향상을 위해 이러한 스토리텔링이 적절히 활용될 수 있다는 사례들을 제시했다. 조직 내에 Z세대라는 젊은 직원들이 들어오면서 많은 조직의 리더는 이들과 효과적으로 일하는데 어려움을 느끼고 있다. 이때 리더나 조직이 경영과 관련한 적절한 스토리를 만들어서 활용한다면개인과 조직의 성과향상과 긍정적인 조직문화 구축에 도움이 될 수 있을 것이다.둘째는 Agile과 Lean한 접근법을 교육에 적용하는 것이다. Agile과 Lean은 현재 많은 글로벌 기업들의 화두이다. 기업들은 이러한 접근법을 통해 조직의 효율성과 혁신을 높이고자 노력하고 있다. 이러한 추세는 HRD에도 지속적으로 접목되고 있다. 금번 ISPI 컨퍼런스의 여러 세션에서도 Agile 접근법을 활용한 다양한 quick 과정개발 모델이 제시됐다. 대표적인 것이 LLAMA 모델이다.LLAMA 모델은 기존의 전통적인 ADDIE 모형의 단점인 과정개발에 시간이 걸린다거나 너무 순차적인 접근법에 치중해 있다는 것을 보완한 모델이다. LLAMA 모델은 빠른 시간 안에 분석과 설계를 통해 교육과정의 시제품을 개발하는 것부터 시작한다. 이후 시범 운영과 평가를 거쳐 다시 설계와 개발을 한 후 교육과정을 다시 운영하고 평가한다. 그리고 또 다시 실행 후 피드백을 통해 교육과정에 대한 재설계와 개발을 실시하여 과정을 개발하는 접근법이다. 이러한 접근법은 시제품을 만들어 실험을 통해 고객에게 필요한 제품을 개발하는 Agile한 접근법을 활용한 모델이다.다른 한편으로는 Lean 접근법을 활용하여 교육을 최적화시키고자 하는 사례도 있었다. Lean 접근법은 효율성을 높이는데 사용되는 모델이다. 이러한 접근방법은 교육의 효율성을 높이는 데도 활용될 수 있다. 미국 벤더빌트 대학 의료원은 Lean 접근법을 위한 대표적인 기법들인 Empathy Mapping, A3 Thinking, Value Stream Mapping, 8 Wastes를 활용하여 직원들의 연간 의무교육 이수 시간을 최적화함으로써 불필요한 교육을 줄이고 의사와 간호사의 업무 시간을 더욱 확보했다는 사례를 발표했다. 현재 4대 의무교육을 실시하는 우리나라의 입장에서도 Lean 접근법을 활용하여 직원들의 업무 성과에 도움이 되면서도 가장 최적화된 교육 시간이나 방법은 무엇일까를 진지하게 고민해 보는 것이 필요해 보인다."LLAMA 모델은 Agile 접근법을 활용한 다양한 quick 과정개발 모델 중에서 대표적이다."셋째는 5가지 학습의 순간을 디자인하는 것이다. Gottfredson과 Mosher는 5가지 학습의 순간을 주장했다. 임직원들이 조직에서 학습을 하는 순간은 적용(apply)의 순간, 신규(new)의 순간, 더 많은 것(more)을 배우는 순간, 문제해결(solve)의 순간, 변화(change)의 순간이라는 것이다. 이 중 신규와 더 많은 것을 배우는 순간은 업무를 벗어나서학습하는 순간이고, 적용의 순간, 문제해결의 순간, 변화의 순간은 업무 속에서 학습하는 순간을 의미한다. 지금 HRD의 추세는 디지털 트랜스포메이션이 진행되면서 이러한 5가지 순간에 임직원들이 학습할 수 있도록 학습지원 시스템을 구축하여 제공하는 방향으로 진행되고 있다. 대표적인 방법이 기존의 코스 중심 이러닝 과정을 해체하여 슬라이드 별로 5가지 순간에 맞추어 학습할 수 있도록 변환하는 것이다. 이러한 방법은 이미 우리나라에서도 스마트 러닝을 구현하는 회사를 중심으로 실행이 되고 있는데, 점점 더 확산되는 추세로 보인다. 이 접근법을 통해 임직원들은 불필요한 학습을 줄이고, 개인 맞춤형으로 필요한 순간에 필요한 학습을 실시함으로써 학습과 성과가 자연스럽게 통합되는 효과를 볼 수 있다.넷째는 교육평가의 혁신이다. 전통적으로 대부분 회사의 HRD 담당자들은 커크패트릭의 4단계 프로그램 평가 모형을 교육 평가의 기본 모형으로 활용하여 왔다. 그러나 1단계 반응, 2단계 학습, 3단계 행동, 4단계 성과로 대표되는 본 모델은 실무적으로는 주로 1, 2단계 위주로만 진행된다는 한계를 보여 왔다. 따라서 이에 대한 대안으로 평가를 혁신하는 새로운 모델들이 출현하고 있었다. 기본적으로 지금의 추세는 교육과 관련하여 효율성, 효과성, 성과의 세 가지 종류의 데이터를 수집하는 것을 중요하게 여기고 있었다. 효율성 데이터는 주로 등록률, 수료율, 만족도와 같은 데이터이다. 효과성 및 성과 데이터는 직무 성과, 비즈니스 성과, ROI와 같은 종류의 데이터를 의미한다. 그런데 실제 HRD 담당자가 평가를 실시할 때 성과 데이터를 수집하여 교육의 성과를 측정하는 것은 쉽지가 않다. 따라서 어느 측면에서 보면 성과 데이터를 찾아서 활용하는 것보다는 비즈니스 목표와 교육이 어느 정도 정렬되어 있는지를 측정하는 것이 더욱 실제적일 수 있다. 이외에도 기존의 4단계 모형에서 발전된 다양한 평가모델을 활용하는 방안들이 논의됐다.이상에서 ISPI에서 논의된 주요 HRD의 이슈를 살펴보았다. HRD는 지금 디지털 트랜스포메이션이라는 큰 변혁기에 놓여있는 듯하다. 학습이 점차 일터 중심으로 통합이 되면서 성과 중심의 학습, 맥락 중심의 학습이 강조되고 있다. 이러한 변화의 기로에서 우리나라의 HRD 담당자의 역할이 점점 더 중요해진다는 생각이 든다. 범선이 바람의 방향을 바꿀 수는 없지만 바람을 타고 항해해 나갈 수 있다는 스페인 속담을 되새겨 볼 때이다.
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ATD 2019 ICE Keyword
글_이찬 서울대학교 경력개발센터장/산업인력개발학 전공 교수세계 최대 인적자원개발 컨퍼런스인 ATD 2019 ICE(Association for Talent Development 2019 International Conference & Exposition)가 지난 5월 19일부터 21일까지 워싱턴 D.C에서 개최됐다. 약 88개국, 13,500여 명이 참여한 올해 ATD ICE에서는 신규 트랙으로 등장한 ‘Managing the Learning Function’과 ‘Global Perspective’를 포함하여 총 11개의 주제별 트랙(Career Development, Learning Technologies, Instructional Design, Leadership Development, Learning Measurement & Analytics, Management, Talent Management, Training Delivery, Science of Learning)과 4개의 산업별 트랙(Government, Healthcare, Higher Education, Sales Enablement)에서 300여 개 이상의 교육 세션이 열렸으며, 400개 이상의 박람회 부스가 운영됐다. 본고에서는 ATD 2019 ICE에서 인재육성을 위한 주요 화두를 제시한 3개의 기조강연 분석을 통해 HRD의 새로운 트렌드와 함께 대한민국에서 인재육성을 담당하고 있는 우리에게 주는 시사점을 살펴보고자 한다. 세 명의 기조강연자는 다양한 경험을 통한 개인의 배움과 성장의 기회의 중요성을 강조한 오프라 윈프리(Oprah Winfrey), 독창적인 아이디어의 발현과 혁신적 사고를 위해서는 자신만의 열정과 통찰의 발견이 필요함을 시사한 세스 고딘(Seth Godin), 디지털 기술에 기반한 영역 간의 연결과 사람 간의 협업을 통한 새로운 가치 창출의 무한한 가능성을 시사한 에릭 휘태커(Eric Whitacre)다. 이번 ATD 2019 ICE의 기조강연은 우리나라 HR에 주는 시사점이 유난히도 강했다. 오프라 윈프리(Oprah Winfrey)_다양한 경험을 통해 끊임없이 배우고 성장하라ATD 2019 ICE의 첫 기조강연자는 미국의 쇼 비즈니스 업계의 가장 영향력 있는 인물이자, 절망적인 과거를 딛고 일어선 스토리로 ‘오프라히즘(Oprahism)이라는 신조어까지 등장시킨 오프라 윈프리이다. 그녀의 이름을 딴 ‘오프라 윈프리 쇼’를 통해 미국에서 가장 사랑받는 방송인으로 거듭난 오프라 윈프리는 2013년에는 미국에서 수여하는 민간인 최고등급 훈장인 ‘자유훈장(Medal of Freedom)’을 받았으며, 절망을 희망으로 바꾸고 실패를 거름삼아 성공을 이룬 그녀의 인생 여정과 철학을 세계와 공유해 왔다.오프라 윈프리는 “삶이라는 캔버스는 매일 우리가 겪는 경험과 행동, 반응과 감정으로 채워지며, 그 붓을 움직이는 것은 우리 자신이다.”라고 말한다. 즉, 우리의 삶은 스스로를 찾아가는 여정으로, 매일매일 경험, 실수, 도전, 실패를 반복하며 조금씩 진정한 자신에게 다가가는 길이라는 것이다. 여기에서 오프라 윈프리가 강조하는 한 가지는 ‘실수로부터 배우고자 하는 태도’이다. 실패를 두려워하지 말고 도전하며, 도전이 실패로 돌아가도 오히려 이를 스스로에 대한 이해를 얻는 기회로 삼는 것이, 삶이라는 캔버스를 멋있고 아름답게 채울 수 있는 방법임을 강조한다. 사람이라면 누구나 실수와 실패를 하지만, 이를 통해 배우며 성장할 수 있는 기회는 누구나 누릴 수 있는 것이 아니다.“실수로부터 배워라. 모든 경험, 만남, 그리고 당신의 실수는 당신이 진정 누가 되고 싶은지를 알려줄 것이다(Learn from every mistake, because every experience, particulary your mistakes, are there to teach you and force you into being more of who you are).”오프라 윈프리의 말처럼 매 순간의 모든 경험과 실수, 도전과 실패를 자신의 것으로 만들며 자신을 알아가는 것은 직원성장의 방향성을 제시하고 있다는 점에서 HRD에 시사하는 바가 크다. ‘직원성장’은 조직 구성원의 성장을 증진하기 위하여 설계되고 조직화된 형태의 조직 내 활동(Pajo, Coetzer & Guenole)으로 조직 구성원에게 있어 가장 큰 요구 중 하나이며 동기부여의 방아쇠 역할을 해 준다. ‘2018 Workplace Learning Report’ 결과에 따르면 ‘성장에 대한 기회가 있을 시, 임직원들의 지속적인 조직 잔류 희망’이 94%를 차지했다. 즉 구성원들은 자신의 성장에 투자하고 기회를 제공하는 조직에서 지속적으로 일하고 싶어하는 것으로 나타났다. 뿐만 아니라 국내외 다수의 연구들도 조직의 학습지원이 구성원의 역량과 몰입에 주는 긍정적 효과를 밝히고 있다. 이는 각 조직 구성원의 니즈를 고려한 학습을 제공하여 구성원의 만족과 성장을 동시에 도모할 필요가 있다는 것을 의미한다.그러나 최근 조직에서 필요로 하는 인재는 시시각각 변하는 중이지만, 학교와 조직 내에서의 교육은 이를 따라가지 못하고 있다는 목소리가 높다. 일터에서 요구하는 역량과 배움터에서 공급하는 역량의 차이, 이를 산업 교육과 현장의 스킬 갭(skill-gap)이라고 하며, 이를 극복하고 새로이 필요한 역량과 지식기술을 갖추도록 하는 업스킬링(Upskilling)의 중요성이 최근 부각되고 있는 것이다. 그중에서도 소프트 스킬 및 기술 활용 역량이 각별히 주목받고 있다. 이는 일터 자동화로 인한 노동환경 및 직무, 인재 트렌드, 요구 스킬이 지금까지와는 다른 차원으로 변화하고 있기 때문이다. 그 가운데 HRD 담당자는 특히 기계가 대체할 수 없는 창의성, 리더십, 비판적 사고, 기업가정신과 같은 소프트 스킬 및 기술활용 역량을 구축할 수 있도록 조직 구성원의 맞춤형 성장 기회를 제공해야 하며, 끊임없는 업스킬링을 도모하여 조직과 직원의 동반 성장을 추구해야 할 것이다.매 순간의 모든 경험과 실수, 도전과 실패로부터의 학습과 성장을 강조하며, 이를 통해 자신의 내면에 귀를 기울이라는, 한 편의 아침방송 같았던 오프라 윈프리의 기조강연은 조직에서의 성장과 일의 의미 발견에 대한 중요성을 시사한다. HRD 담당자는 조직 구성원이 스스로의 캔버스를 채워나갈 수 있도록 지원을 아끼지 않고, 또 이들의 성장이 4차 산업혁명의 물결과 어우러질 수 있도록 방향을 제시하는 업스킬링의 질적 향상을 도모하는 데 힘써야 할 것이다.세스 고딘(Seth Godin)_자신만의 열정과 통찰을 기반으로 혁신적 사고를 촉진시켜라ATD 2019 ICE의 두 번째 기조강연자는 저서 『보랏빛 소가 온다』로 국내에도 잘 알려진 세스 고딘이다. 2013년 마케팅 명예의 전당에 입성한 그는 여러 저서와 블로그를 통해 강력한 아이디어를 바탕으로 성공할 수 있는 전략을 역설했다. 그는 달리는 차의 운전자가 길가의 들판에서 풀을 뜯는 소에 관심을 가지게 하려면 그 소가 ‘보랏빛 소’처럼 독특한 소여야만 하고, 이를 통해 ‘좋음’으로는 부족하며 ‘굉장한’ 아이디어만이 살아남을 수 있는 아이디어 발산의 시대가 되었음을 주장한다. 아이디어 전쟁에서 경쟁력을 갖추려면 ‘보랏빛 소’와 같이 독특하고 과감한 모험적 태도가 필요하다는 것을 의미한다. 세스 고딘이 말하는 굉장한 아이디어들의 전쟁, 안정보다는 과감한 도전이 중요한시대의 도래가 HRD 분야에 주는 시사점들을 살펴보자.‘World Economic Forum’에서 발간한 「The Future of Jobs」보고서는 2022년 직업인이 가져야 할 역량 10가지를 소개했다. 분석적 사고와 혁신, 능동적 학습과 학습 전략, 창의성·독창성·추진력, 비판적 사고와 분석 등이 포함된다.이 목록에서 현재의 교육 제도에서 우리가 매달리고 있는암기나 정답률과 같은 항목으로 육성하는 역량들은 찾아볼 수 없다. 다시 말해, 미래에는 혁신적 사고와 창의성을 갖춘 인재가 필요하며, 그들을 육성하기 위해서는 기존의 교육틀에서 벗어나 새로운 방법으로 접근해야 한다는 것이다. 따라서 조직은 임직원들이 자유롭게 아이디어를 펼칠 수 있는 환경을 조성해야 하며 업무에서의 혁신은 물론, 스스로 역량을 개발할 수 있는 문화를 정착시키는 것을 주요 과제로 꼽을 수 있다.기업의 구성원들이 혁신적인 사고를 바탕으로 창의적인 아이디어를 제시하더라도 조직이 그것을 받아들일 수 없는 구조라면 아이디어가 성공적으로 구현되기는 쉽지 않다. 혁신적 사고의 수용과 확산을 위해서는 전통적인 조직 운영 방식에서 벗어나 유연하고 민첩한 조직으로의 이행이필요하다. 이러한 조직 운영 방식의 변화 요구에 대한 답으로 최근 대두되는 조직의 개념이 바로 ‘애자일(Agile) 조직’ 이다. 애자일 조직이란 급변하는 환경에 맞춰 민첩하게 적응하고 대응하는 조직을 명명하는 것으로 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation) 시대를 맞아 많은 기업과 조직들은 변화를 저해하는 관성 요소를 극복하기 위해 심혈을 기울이고 있다. 대표적으로 Microsoft, Netflix, Adobe 등의 기업들은 상사중심의 조직문화, 하향식 위계질서 등 전통적인 조직 구조에서 탈피하여 실시간에 가까운 피드백, 원활한 소통 체계를 통해 유기적인 애자일 조직으로 전환하기 위해 노력해 왔고 상당한 성과를 이루었다. 좋은 아이디어가 아니라, 매혹적이고 놀라운 아이디어의 중요성을 강조하는 세스 고딘의 강연은 창의성과 혁신적 사고를 촉진할 수 있는 조직 차원의 환경을 구축해야 한다는 점을 시사한다. 이를 위해 HRD 담당자는 기존의 지식을 습득하는 전통적인 교육방식에서 벗어나 실패 경험을 통해 자신만의 열정과 통찰을 발견할 수 있도록 학습의 장(場)을 구현하고, 애자일 전략을 활용하여 변화에 민첩하게 대응하는 조직으로 탈바꿈할 수 있도록 조직의 변화를 이끌어야 할 것이다.에릭 휘태커(Eric Whitacre)_디지털 기술을 활용하여 새로운 가치 창출을 위한 연결과 협업을 극대화하라사람들이 한 공간에 모이지 않고 합창단을 만들 수 있을까. 분과 초를 다투는 합창의 특성을 고려한다면 아마 불가능할 것이다. 하지만 불가능한 일을 디지털 기술을 활용해 훌륭하게 해낸 존재가 있다. 바로 에릭 휘태커다. 그가 ATD 2019 ICE의 세 번째 기조강연을 맡았다. 에릭 휘태커가 이끄는 합창단은 합창단원 모두가 가상세계를 통해서 함께 소리를 맞춘다. 그가 노래를 지휘하는 영상을 유튜브에 올리면 그의 지휘에 맞춰 세계 각지의 사람들은 자신의 노래를 담아 유튜브에 영상을 올리게 되고 전 세계의 목소리를 모아 합창을 완성하게 된다. 처음에 12개국 185명의 규모로 시작된 가상합창단 프로젝트는 현재 무려 120여 개 국가, 8천여 명의 규모로 확장됐다. 에릭 휘태커는 가상세계를 전 세계의 다양한 사람들을 연결하고 협업할 수 있는 기반이자 창조적인 결과물을 만들 수 있는 공간으로 만든 것이다. 에릭 휘태커는 디지털 기술과 가상세계를 통해 얻을 수 있는 가치 중에서 연결과 협업에 방점을 뒀다. 그로써 그는 가상 합창단처럼 이전에는 만들어 낼 수 없었던 결과물을 구현할 수 있다는 사실을 강조한다. 현실세계와 가상세계를 연결하고 세계 곳곳의 다양한 사람들을 연결하며, 음악이라는 매개체를 통해 하나의 아름다운 가치를 만들어내는 에릭 휘태커는 우리에게 다양한 영역의 경계를 뛰어넘는 연결을 통해 새로운 가치창출의 가능성을 시사한다. 4차 산업혁명이라고 불리는 사이버 물리 시스템의 초연결 사회가 우리의 눈앞에 도래했기 때문에 디지털 기술을 활용한 새로운 가치 창출은 앞으로 더 중요해질 것이다. 디지털 트랜스포메이션은 사업, 조직의 급진적인 디지털화를 의미하는 용어로 최근 IT업계뿐 아니라 제조업, 서비스업, 금융업 등 업종을 불문하고 각양각색의 분야에서 디지털 트랜스포메이션으로의 이행이 가속화되고 있다. 디지털 트랜스포메이션은 조직의 비즈니스 모델의 변화뿐 아니라 조직 내부의 업무 구조에도 변화를 야기하고 있다. 시간과 공간의 제약이 사라지면서 업무 수행에 있어 연결, 공유, 협업의 중요성은 계속해서 커지고 있고, 채용, 인사, 경력 개발 등 HR의 영역에서도 빅데이터와 인공지능의 활용이 증가하고 있다. 고차원의 연결, 공유, 협업의 실현이 가능하다는 것은 학문과 산업의 모든 분야가 서로 결합하여 새로운 가치를 창출할 수 있는 기회를 제공한다는 것을 시사한다. 에릭 휘태커가 가상세계와 첨단기술을 예술에 접목했듯이, 이제 디지털 기술, 과학, 철학, 인문, 예술 등 모든 영역의 융·복합이 가능해지고 경쟁력을 갖추게 될 것이다. 따라서 이러한 융·복합을 실현하기 위해 다수의 조직은 구성원들에게 융·복합적 사고의 중요성을 강조하고 있으며, 한 분야에만 치우치지 않고 융·복합적 사고를 통해 새로운 가치를 창출할 수 있는 역량을 중요시하고 있다. 디지털 기술을 활용하여 음악과 기술, 사람과 가상세계, 사람과 사람을 연결함으로써 영역과 공간을 뛰어넘는 협업을 이루어낸 에릭 휘태커는 새로운 기술을 적극적으로 수용하고 이를 적절히 활용함으로써 새로운 가치를 창출하는 것에 대한 중요성을 시사한다. 이를 위해 HRD 담당자는 인재육성에 있어 디지털 역량과 융·복합적 사고 역량을 함양하기 위한 전략적 HRD 시스템을 구축하고, 교육 훈련에 있어서도 연결과 협업을 촉진할 수 있는 디지털 트랜스포메이션을 이루어야 한다. 앞서 소개한 3명의 기조강연자들은 ATD의 연단에 서서 인재육성 분야에 어떤 시사점을 줄 것인가 끊임없이 고민했을 것이다. 이제 그들이 던진 논의의 해답을 찾아내는 것은 우리 HRD 부서의 몫이다. ATD 2019 ICE에서 우수 사례를 발표한 쥬비스그룹이나 한화그룹도 이러한 노력의 연장선상에서 전 세계 HRDer들과 지식 공유를 했을 거라고 믿는다. 필자는 올해 3개의 기조강연을 통해 직원성장과 업스킬링, 혁신적 사고와 애자일 조직, 디지털 트랜스포메이션과 융합적 사고 등으로 그 키워드를 요약했다. 일선에 있는 인사 교육 담당자들은 이제 도출된 키워드를 바탕으로 어떤인재개발 전략을 통해 조직에 기여할 묘수를 둘 수 있을지 고민해야 할 것이다. 필자는 묘수를 찾아낼 방법론으로써 ATD에서 살펴볼 수 있는 글로벌 HRD 트렌드를 분석하여 다만 몇 가지라도 소속 조직에 직접 적용해 볼 것을 적극 권장하는 바이다.
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글로벌 HRD로 조명하는 창조적 HRD
우리나라는 이른바 ‘한강의 기적’을 통해 선진국 반열에 올라섰다. 그 중심에 인적자원이 존재했다는 사실은 아무도 부인하지 못한다. 하지만 그것도 잠시 이제는 4차 산업혁명으로 시대가 뒤바뀌고 있다. 디지털 트랜스포메이션을 선도하지 못하면 곧바로 도태되는 형국이다. HRD의 중요성이 다시 부각되는 지점이다.그 측면에서 창조적 HRD의 실현이 요구되고 있다. 소통과 융합을 통한 창조적 HRD를 구현하려면 무엇보다 글로벌 HRD를 조명해야 한다. 그야말로 글로벌 HRD 통찰은 새로운 미래를 준비하는 필연적인 과정이다. 따라서 ‘ATD 2019 ICE’, ‘ISPI 2019 Annual Conference’, ‘AHRD 2019 Conference’를 분석해 우리나라 HRD의 방향성을 가늠하려 한다.지난 5월 19일부터 21일까지 워싱턴 D.C에서 세계 최대 인적자원개발 컨퍼런스인 ATD 2019 ICE(Association for Talent Development 2019 International Conference & Exposition)가 개최됐다. 약 88개국, 13,500여 명이 참여한 올해 ATD ICE의 기조강연은 오프라 윈프리(Oprah Winfrey), 세스 고딘(Seth Godin), 에릭 휘태커(Eric Whitacre) 3인이 일임했다. 그들은 인재육성을 위한 주요 화제를 제시했다.서울대학교 경력개발센터장인 이찬 산업인력개발학 전공교수는 이번 ATD 2019 ICE의 기조강연은 우리나라 HRD에 유난히도 중요한 시사점을 제공한다고 진단했다.이찬 교수에 따르면 오프라 윈프리는 다양한 경험을 통한 개인의 배움과 성장의 기회의 중요성을 강조했고, 세스 고딘은 독창적인 아이디어의 발현과 혁신적 사고를 위한 열정과 통찰의 발견에 대해 설명했다. 또한, 에릭 휘태커는 디지털 기술에 기반한 영역 간의 연결과 사람 간의 협업을 통한 새로운 가치 창출의 무한한 가능성을 시사했다.이찬 교수는 3개의 기조강연을 통해 직원 성장과 업스킬링, 혁신적 사고와 애자일 조직, 디지털 트랜스포메이션과 융합적 사고 등을 글로벌 HRD의 핵심 키워드로 요약했다.그런가 하면, 지난 4월 14일과 15일에는 2019년 ISPI 컨퍼런스가 미국 뉴올리언스에서 개최됐다. ISPI는 수행공학에 초점을 맞추어 실시되는 학회로 매년 특정 주제를 선정하여 컨퍼런스를 개최하고 있다.이진구 한국기술교육대학교 HRD학과 교수에 따르면 작년 ISPI의 주요 주제는 디자인 사고(design thinking)였고, 올해 주제는 스토리텔링(storytelling)이었다.이진구 교수는 스토링텔링을 중심으로 ISPI의 핵심 이슈를 크게 네 갈래로 짚어줬다.첫째는 스토리텔링을 성과향상에 활용하는 것이고, 둘째는 Agile과 Lean한 접근법을 교육에 적용하는 것이다. 아울러 셋째는 Gottfredson과 Mosher가 주장한 5가지 학습의 순간을 디자인하는 것이며, 넷째는 교육평가의 혁신이다.이진구 교수는 학습이 점차 일터 중심으로 통합이 되면서 성과 중심의 학습, 맥락 중심의 학습이 강조되고 있다고 강조했다.AHRD 2019 Conference 역시 지난 2월 13일부터 16일까지 루이빌에서 개최됐다.AHRD는 올해로 설립 25주년을 맞이했다. AHRD는 연구자들을 중심으로 HRD의 이론에 기반한 학문적 토대를 만들기 위해 노력하고, HRD의 효과적 적용을 실증적인 연구를 통해 밝히고자 하는 HRD분야의 대표적 학문 커뮤니티다.송지훈 한양대학교 교육공학과 교수에 따르면 올해 AHRD 컨퍼런스는 모두 9개의 트랙으로 구성됐다.정리하면, 진단과 평가(Assessment and Evaluation), HRD에서 비판적, 사회정의, 다양성 관점(Critical, Social Justice, and Diversity Perspectives in HRD), HRD 성과와 전략(HRD Performance and Strategy), 국제•글로벌•문화다양성(International, Global & Cross-Cultural Issues), 리더십과 경력개발(Leadership and Career Development), 조직개발 및 변화(Organization Development and Change), HRD 이론적 토대와 연구방법(Research Methods and Foundations in HRD), 테크놀로지, E-Learning & Virtual HRD(Technology, E-Learning and Virtual HRD), 일터학습(Workplace Learning)이다.이상 9개의 트랙은 HRD의 주요 맥락에서 구분됐다. 송지훈 교수는 이러한 AHRD Conference를 다년간 분석해 HRD 분야의 ‘메가트렌드 6’을 선정했다.첫 번째 트렌드는 Career Development 관점의 구체화, 두 번째 트렌드는 조직행동(Employee Engagement, Organizational Commitment 및 Job Satisfaction 등)에 대한 HRD 관점에서의 연구의 활발함, 세번째 트렌드는 Leadership과 관련된 세부 분야의 다양화, 네 번째 트렌드는 사회적 이슈를 고려한 연구의 증가, 다섯 번째 트렌드는 다양한 국가와 인종, 산업군의 맥락을 구체적으로 반영하는 연구의 증가, 여섯 번째 트렌드는 HRD에 대한 관점의 다양화이다.여기까지 이찬 교수, 이진구 교수, 송지훈 교수가 통찰한 올해 ATD, ISPI, AHRD를 개괄적으로 짚어봤다. 이제 HRD 관계자는 HRD 전문가가 제시하는 글로벌 HRD를 각자의 상황에서 분석해 창조적 HRD를 구현해야 한다. 그도 그럴 것이 창조적 HRD는 우리가 4차 산업혁명시대를 선도적으로 관통하기 위한 단초를 제공하리라 확신하기 때문이다.
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기업가정신 발현을 위한 경영자 교육
4차 산업혁명의 특성으로 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성 등이 회자되고 있다. 이제 4차 산업혁명시대로 진입할수록 이러한 특성은 더욱 가속화될 전망이다. 따라서 기업은 다각도의 해법을 고찰해야 한다. 그 중, 각별히 중요한 키워드가 기업가정신이다. 신동엽 연세대학교 경영학과 교수와 백용욱 KAIST 경영공학부 교수는 기업가정신의 절대적인 필요성을 거론했다. 이제 HRDer는 시대의 난제를 극복하기 위해 기업가정신을 발현할 수 있는 경영자 교육을 재조명해야 한다.4차 산업혁명시대의 혁신 철학기업가정신기업가정신은 도전적으로 새로운 기술과 혁신을 도모하여 기업의 성장과 사회적 가치를 창출하려는 의식이다. 기업가정신은 불어의 ‘entrepreneurship’에 기인하며, 그 본질은 ‘사회 모든 영역에서 기존에 존재하지 않은 새로운 형태의 시스템을 구상(creativity)해내고 실천해내는(action) 역량’을 의미한다.이제 4차 산업혁명이라는 대변혁의 시기에 들어서는 중이다. 그 가운데 경영적 활로를 찾으려면 리더는 기업가정신을 기반으로 창의와 융합 활동에 적극적으로 매진해야 한다.기업가정신은 기회 추구를 핵심으로 하는 새로운 사고방식이자 접근방법이며, 행동과 실행을 수반하는 과정이다. 기업가정신은 학문적으로나 현실 세계에서나 많은 발전을 하면서 미국을 비롯한 여러 나라에서 국가경제 및 사회발전의 원동력으로서의 역할을 수행해 왔다.나아가 이익창출을 목표로 하는 영리기업을 중심으로 신사업개발 및 창업 부문에서 발전해 온 기업가정신의 메커니즘과 원리가 순수 상업적 영역을 벗어나 대학 및 비영리 단체, 사회적 기업 등 다른 영역으로도 확대 적용되고 있다. 또한, 경영학자인 티몬스(J. Timmons)에 의하면 기업가정신은 기존의 기업 혹은 새로 창업한 기업 모두에서 나타날 수도 있고 나타나지 않을 수도 있다. 또한, 대기업과 중소기업, 빠르게 성장하는 기업과 느리게 성장하는 기업, 나아가 수익을 목적으로 하지 않는 사회적 기업에서도 나타날 수 있다.기업가정신의 핵심은 인간의 창의적 행동으로 무에서 유를 창조하는 것이며, 무조건적으로 위험에 무모하게 달려드는 것이 아니라 개인적인, 그리고 재정적인 ‘계산된 위험’을 감수하는 것이다. 기업가정신은 벤처기업을 비롯해 새로운 사업을 개발하거나 새로운 기업을 창업하는 등 모든 형태의 가치창출에 적용되는 실천철학이다.기업가정신의 특성을 정리하면 다음과 같다. 기회 포착의 관점에서 살펴보면, 기회에 초점을 둔 전략적 성향과 포착한 기회의 과감한 추구로 나타난다. 아울러 기회 포착 이후 요구되는 자원 확보의 관점에서 살펴보면, 다단계에 걸친 자원확보 방식, 활용 중시 자원관리방식, 비공식 네트워크를 적극 활용하는 수평적 관리방식, 가치창조 중심의 보상체계를 생각할 수 있다.우리나라의 현대 경제사에도 기업가정신이 시사하는 바가 크다. 우리나라가 1960년대부터 급속히 경제성장할 수 있었던 배경에는 기업가정신을 가진 기업가들과 정책입안자, 그리고 산업현장 주역들의 역할과 기여가 매우 컸다. 우리나라에서 기업가정신이 활성화될 수 있었던 핵심요인들은 다음과 같이 정리할 수 있다. 첫째, 우리나라가 많은 위기를 겪고, 또 그 위기를 극복하고 기회로 만드는 과정에서, 창조적 파괴(creative destruction)와 적응력(adaptability)에 바탕을 둔 기업가정신이 전 국민들에게 생성되었다는 점이다. 예를 들어 한국전쟁은 국토 파괴와 인명 살상의 큰 비극을 가져왔지만, 한편으로는 모든 전근대적 사회적 계층구조를 허물고 발전의 제약조건과 걸림돌도 파괴하였다. 따라서 모든 사람들이 같은 출발점에 서서 열심히 하면 잘 살 수 있다는 주인의식을 가지게 되었다. 둘째, 부모의 교육열과 정부정책에 의해 양성된 고급인력들이 있었다는 것이다. 특히 우리의 유교적 가치관은 학문과 학벌을 중시하게 만들었고, 부모들은 많은 희생을 감수하면서 자녀들의 교육에 매진했다.셋째, 1990년대 후반의 짧은 기간에 많은 벤처기업이 만들어지고 기업가정신이 활발하게 나타난 것은 성공한 벤처기업들이 후배들의 롤 모델이 되어 주었기 때문이다. 성공한 벤처기업가들을 보고 많은 후배들이 자극과 동기부여를 받았다. 여기에 벤처기업에 대한 정부의 적극적인 지원정책도 한몫했다.넷째, 산업화 과정을 통해 기술 및 자본의 축적이 이루어졌다. 물론 충분하지는 않았지만 지난 반세기 동안의 산업화 과정을 통해 축적된 제반 기술/인력/자본/인프라의 바탕 위에서 벤처가 육성되고, 새로운 사업모형이 등장하고, 기업가정신이 발전할 수 있었다.다섯째, 매우 역동적인 민간부문의 역할이 컸다. 특히 민간기업 경영자들의 기업가정신과 과감한 투자, 신속한 의사결정, 민간기업 간의 협력과 경쟁을 통한 상호 발전, 그리고 조직간 인력이동(job mobility)의 증가 등은 우리나라 민간기업의 역동성을 말해준다.그동안 기업가정신은 국가를 발전시키는 원동력으로 자리매김했다. 하지만 2000년 이후 기업가정신이 위축된 것도 사실이다. 이제 4차 산업혁명으로 들어서는 길목에서 기업가정신은 중요한 키포인트로 등장하고 있다. 따라서 우리는 기업가정신을 국가는 물론 기업, 가정, 개인의 성장동력으로 삼아 새로운 시대를 열어가야 한다. 기업가정신의 핵심은 인간의 창의적 행동으로 무에서 유를 창조하는 것이다.기업가정신은 기존의 기업, 혹은 새로 창업한 기업 모두에서나타날 수도 있고, 나타나지 않을 수도 있다.아울러 대기업과 중소기업, 빠르게 성장하는 기업과 느리게 성장하는 기업,나아가 수익을 목적으로 하지 않는 사회적 기업에서도 발현될 수 있다.혁신적 비즈니스와 실효적 네트워크 창출경영자 교육글로벌 비즈니스 환경이 급변하는 가운데 기업가정신의 중요성이 강조되고 있다. 하지만 기업가정신을 발현하기가 생각처럼 녹록지는 않다. 따라서 기업가정신을 내재화하기 위한 다각도의 노력이 필요하다. 특히, 경영자에게 특화된 교육은 마인드셋을 자극해 새로운 도전과 혁신에 집중하도록 유도한다. 이제 기업가정신을 발휘하기 위한 경영자 교육에 조명해야 하는 시기다. 경영자 교육은 학습효과는 물론 사업적인 네트워크를 형성해 새로운 경영 시너지를 창출하도록 도와준다.글로벌 스탠다드 확산, 디지털화 급진전 등 동태적인 환경변화 속에서 기업을 지휘하는 CEO의 중요성이 한층 커지고 있다. 이는 기업의 미래가치가 CEO 역량에 연동되고, 국내외 유수 미디어들이 CEO 평가에 나서고 있는 점에서도 확인이 가능하다. 상황에 맞는 CEO의 바람직한 역할이 이루어지지 않는다면 기업은 4차 산업혁명시대에 경쟁력을 가질 수 없다.현재 경영자 교육은 대기업을 중심으로 진행되고 있으며, 중소기업의 경우 그 필요성을 인식하고는 있으나 실행력이 미미하다.경영자 교육은 보통 사내외적으로 진행되는데, 사내에서는 코칭 프로그램이 활용되고 있고 사외에서는 교육기관을 통해 커스터마이징 된 다양한 프로그램이 오픈되어 있다. 먼저, 코칭은 그 효과성이 상당하다. 코칭은 전문코치가 학습자들이 인생, 경력, 비즈니스와 조직에서 뛰어난 성과를 달성할 수 있도록 옆에서 끊임없이 자극을 가하는 지속적이며 전문적인 관계를 의미한다.코칭은 행동의 변화를 유발하며, 학습자가 능력이나 지식을 갖고 있음에도 성과가 떨어질 때 이를 다시 상승시킬 수 있게 하는 매우 유용한 방법이다. 기업을 이끌어가는 임원진들이 특히 관심을 두고 있는 이유다.코칭은 코칭을 받는 대상과 분야에 따라 크게 비즈니스 코칭과 개인 코칭으로 구분된다. 그 중 비즈니스 코칭은 흔히 기업 코칭으로 설명되며 기업이나 공공단체 등 조직에서 그 구성원의 개발과 성과 향상을 목표로 코칭을 의뢰함에 따라 시작된다. 이슈는 리더십 개발·성과향상·조직변화 등 조직의 전 영역이 포함된다. 또한, 종종 고객의 자기관리·가족·건강 등 라이프 이슈를 다루는 경우도 있다. 비즈니스 코칭은 조직 외부의 전문코치들에 의한 외부 코칭과 조직 내에 있는 코치들을 육성해 코칭을 진행하는 내부 코칭으로 분류할 수 있다.근래에는 코칭뿐만 아니라 명상수련도 진행되고 있으며, 주로 마인드셋과 연관 있는 교육이 많다. 그 외 전문성과 정보력을 위해 마이크로러닝도 병행하고 있다.경영자 교육은 보통 조직 내외에서 다각도로 진행된다.조직 내부에서는 코칭 프로그램이 주로 활용되고 있고,조직 외부에서는 다양한 교육기관을 통해 전문화 된 프로그램들이 오픈되어 있다.그런가 하면, 교육기관을 통한 경영자 교육은 상당히 다양하게 개발되어 있다. 보통은 전문성과 정보력보다는 네트워크 중심으로 교육이 실행된다. 대표적으로 한국능룔협회의 경영자 교육은 그 수효가 상당하다. 한국능률협회가 주최하는 최고경영자조찬회는 연사에 따라 1천 명이 웃도는 경우도 있다.교육기관들은 현시대의 이슈를 찾아 필요한 교육을 제공한다. 요즘은 제4차 산업혁명으로 인해 격변하는 국제 비즈니스 환경에서 경영·경제, 인문·철학을 넘어 예술에 이르기까지 커리큘럼과 연사를 엄선해 경쟁적인 인사이트를 전달하고 있다. 그뿐 아니라 여름에는 하계최고경영자세미나를 진행해 여행교육을 진행하는가 하면, 가족경영기업에 최적화된 교육을 선보이기도 한다. 또한, 주제에 따라 인문학과 예술을 연결해 교육을 제공하기도 한다. 상황에 따라 외국 기업을 방문하는 해외연수를 실행하기도 한다.교육기관 중에서는 대학교 내 경영대학에서 기획한 최고경영자과정(AMP: Advanced Management Program)도 있다. 아무래도 대학교의 교수진이 강사로 나서고 있어 전문성은 여타 교육기관의 경영자 교육 중 매우 탁월한 편이다. 보통 최고경영자과정은 최고경영자들의 혁신역량 개발을 위해 교육되고 있다. 급변하는 경영환경에서는 경영자들의 끊임없는 능력 개발이 요구되기 때문이다. 각 산업별 국내 대기업·중소기업의 최고경영자들과 정부관계기관의 기관장급들로 구성된 각 최고경영자과정의 네트워크를 통해 중요한 정보가 공유되고 있다.또한, 각 전문분야별로 모여 함께 연구함과 아울러 정책추진 책임자와 토의하는 기회도 모색하고 있다. 최고경영자과정의 세부 커리큘럼은 대개 다음과 같다.우선적으로 경영학의 최신 이슈를 학습한다. 경영학 각 전공의 주요 이슈들을 심층 분석하는 강의와 워크숍을 제공하는 것이다.또한, 경영능력 개발에도 집중한다. 현시대가 요구하는 최고경영자의 역할과 경영능력 개발에 핵심이 되는 경영이론과 경영기법들을 강의한다.여기에 경험을 통한 학습을 추구한다. 최고경영자들의 의사결정능력을 제고하기 위해 합숙훈련, 산업시찰을 실시하기도 한다.뿐만 아니라 특강을 통한 자기계발도 병행한다. 주요 시사 및 경제현안에 관한 특강, 교양 특강, 가족동반 특강 등을 실시하여 최고경영자에게 요구되는 사회적 능력을 향상시키고 있다. 상황에 따라서는 네트워크 프로젝트도 진행한다. 교육생 소속 기업의 사례를 경영대학 교수진과 함께 개발하는 과정을 통해 최고경영자들의 현실 분석 능력을 제고하는 것이다.경영자 교육은 전체적으로 유사하게 진행되고 있다. 차별점은 전문성과 세분화이며, 네트워크 멤버십으로 구분되기도 한다. 하지만 정작 중요한 부분은 경영자의 마인드셋이다. 경영자가 어떠한 열성으로 교육에 참여하느냐가 가장 중요하다. 앞서 말했듯이 경영자는 존재 자체로 기업에서 상당한 영향력을 미친다. 그러므로 4차 산업혁명시대 기업가정신의 실현을 추구하며 자기학습을 게을리하지 말아야 한다. [참고 자료]기업가정신의 확장과 활성화, 배종태·차민석, 한국중소기업학회(2009)중소기업 인적자원개발을 위한 경영자 교육 프로그램 개발, 박태준·윤여인·임철일·조대연, 한국직업능력개발원(2009) 2019 KMA 한국능률협회 교육프로그램, KMA, KMA(2019)
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도전정신, 실행력, 창의성 기반 상용화 가치창조
기업가정신의 근본적인 정의는 예나 지금이나 변화하지 않았다.기업가정신은 콜럼버스의 탐험가 정신에서 찾아볼 수 있다.그는 새로운 가치를 창출하는 진취적인 도전정신으로 신대륙을 발견했다.산업혁명 이후에는 헨리포드의 대량생산, 에디슨의 전기보급 등의 부분에서기업가정신을 발견할 수 있다.그들은 새것을 창조해 시장에 상용화시켰다. 우리나라의 경제는 단기간에 압축적으로 성장했다. 그 과정에서 관료적인 폐해도 드러났다. 이제 디지털 트랜스포메이션 시대인 만큼 기업에도 새로운 문화가 정착돼야 한다. 그 관점에서백용욱 KAIST 교수는 조직문화에 기업가정신의 내재화가 필요하다고 강조한다. 다양성과 자율성이 존재하는 조직을 구현해야 작금의 시대를 관통할 수있다는 해석이다. 다음은 백교수와의 대담이다.기업가정신의 정의는 무엇이며, 기업가정신을 실현하려면 어떠한 준비가 필요한가.기업가정신은 급변하는 환경 속에서도 기회를 추구하고, 혁신적인 사고와 행동을 하는 사람들이 시장을 개척해서 새로운 가치를 창출하는 사고방식이라고 풀어낼 수 있다. 여기에서 주목할부분은 기업가정신에는 법인이나 돈에 대한 언급은 없다는 사실이다.기업가정신을 실현하려면 소위 도전을 두려워하지 않는 자세가 필요하다. 실제로 ‘risk-taking’ 은 실패가 대부분이라는 사실을 이해해야 한다. 거기서 잘하면 혁신이 창출되는 거다. 그뿐만 아니라 실행력도 중요하다. 아이디어를 꾸준하게 수행할 수 있는 실행력은 정신력과도 맞닿아 있다. 실패를 경험할 확률이 대단히 높기 때문에 그것을 극복하며 끊임없이 도전할 수 있어야 한다.한 가지 더, 창의성도 요구된다. 창의성을 위해서는 문화적 토대의 형성이 중요하다. 황당하게 생각되더라도 비난하지 말고 함께 고민을 거듭하다 보면 다양한 실상을 학습할 수 있다.기업가정신의 시대적인 변화가 있었는가.기업가정신의 근본적인 정의는 바뀌지 않았다.기업가정신은 마르코 폴로나 콜럼버스의 탐험가 정신에서 찾아볼 수 있다. 새로운 가치를 창출하는 자세다. 산업혁명 후에는 헨리 포드의 대량 생산, 에디슨의 전기 보급 등에서 기업가정신을 엿볼 수 있다. 그들은 새것을 만들어 상용화시켰다. 다만, 오늘날 기업가정신이 강조되는 이유는 우리나라를 비롯한 선도국들에게 기업가정신이 요구되는 시점이기 때문이다. 실제로 이제는 적은 인력으로 많은 생산을 하고 있다. 이러한 스마트한 혁신이 모든 분야에서 실현되면 생산성은 무척 고조될 것이다.지금 말씀드린 수준은 선진국들의 수준이다. 그들은 기술개발 외에는 성장의 기회가 거의 없다. 그래서 더욱 적극적으로 도전을 시도하고 있다. 기업가정신의 의미를 통찰하다 보면 혁신과의 연관성이 상당한 듯한데, 그 상관관계를 설명해 달라.슘페터의 얘기를 활용하겠다. 기업가정신은 제품이든 서비스든 기존의 것들에 대해 혁신을 추구하는 것이다. 혁신은 새로운 제품이나 서비스를 만들어 시장에 출시하는 과정까지 포함한다. 혁신의 포인트는 창조적인 발명과 성공적인 상용화다. 그 혁신의 시도를 통해 우리는 기업가정신을 실현할 수 있다. 실제로 햄버거를 만들어 동네에서 판매하는 것과 맥도날드라는 회사를 설립해 세계에서 판매하는 건 전혀 다른 문제다. 기업가정신은 궁극적으로 발명과 상용화가 함께 진행돼야 한다.혁신을 시도하다 실패해도 당연히 괜찮다. 실패할 확률이 훨씬 높다. 따라서 실패를 염두에 두고 장기적인 관점에서 혁신을 위해 노력해야 한다. 경영자, 그리고 구성원이 이러한 기업가정신을 발휘하려면 각각 무엇을 염두에 두어야 하나.경영자는 누구보다 젊은 인재를 신뢰해야 한다. 또한, 열린 마음으로 그들의 의견을 경청해야 한다. 그러려면 자회사를 경영하는 등 창업해서 성공한 후 복귀하는 것도 유의미하다. 실패하더라도 그것은 소중한 경험이다. 이 경험을 통해 경영자는 구성원에 대한 태도를 달리할 수 있다. 보다 수평적이고 효율적인 조직문화를 설계할 수 있다.구성원들 역시 미래를 내다볼 수 있어야 한다. 단순히 성과창출을 위해 일하는 시대는 지났다. 혁신하는 사람만이 살아남을 수 있다. 예를 들어, 기업 내부나 외부에서 다양한 창업 경진대회에 참여하는 방법도 있다. 구글과 애플이 대표적으로 평가 역시 상호 채점을 통해 우수 사례를 선정한다.기업가정신이 효과적으로 구현된 사례를 한 기업만 선정해달라.넷플릭스. 넷플릭스의 창업자인 리드 헤이스팅스는 원래 연쇄적으로 창업했었다. 사실 이러한 창업자는 대기업 경영에는 취미가 없다. 그냥 새로운 아이디어가 생각나면 바로바로 도전한다. 널리 알려졌다시피 그가 넷플릭스를 시작한 계기는 연체금을 지불하는 비디오 가게의 비즈니스 모델에 대한 불만에서 비롯됐다. 그래서 컨텐츠를 효율적으로 소비하고 돌려주는 방식을 고민했다. 처음에는 CD-ROM을 우편으로 배달하는 방식이었다. 그게 인터넷을 활용한 온라인 서비스로 발전해나갔다. 그 결과 기존에 비디오 시장을 선점했던 회사가 없어졌다. 이는 창조적 혁신의 대표적 사례다. 넷플릭스 사례에서 사고를 확장할 수 있듯이 온라인과 오프라인의 결합은 세계적인 추세다. 이러한 시대에 기업가정신은 필연적으로 요구된다. 기업가정신을 바탕으로 HR 담당자에게 제언을 부탁드린다인사가 만사라는 말이 있다. 인재는 기업가정신을 존중하고, 혁신적, 창의적 사고방식이 강조되는 조직에 몰릴 수밖에 없다. 이러한 조직에서는 인재들이 지속적으로 합류해서 의미 있는 일을 하고 스스로의 역량을 계속 계발해나간다. 인재를 육성하다 보면, 또 다른 인재가 몰려온다. 누구나 뛰어난 사람들과 일하고 싶어하기 때문이다. 훌륭한 직장동료가 최고의 복지다.따라서 기업가정신을 가진 훌륭한 인재를 선발하고, 육성해야 한다. 실로 훌륭한 인재를 선발하고 육성하기 위해서는 그들의 도전과 경험이 녹아있는 스토리에 집중하는 것이 방법이다.
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창조적 파괴를 통한 기업의 생존전략
첨단기술의 발전으로 세계가 급변하고 있다. 경영환경 역시예측이 불가하다. 그렇기 때문에 신동엽 연세대학교 경영학과 교수는 이 시대기업가정신의 필요성을 주창한다. 실제로 기존 기업이활용하고 있던 대량생산을 위한 경영모델은 성과에 역부족이다. 미국의 월마트나 GE도 옛 명성을 잃어가고있다. 그래서 신 교수는21세기를 기업가정신의 시대라고 얘기한다. 다음은 그와의 일문일답이다.기업가정신의 본질적 정의에 대해 말씀 부탁드린다.우리나라에서 기업가정신이란 개념에는 오해가 많다. 누군가는 ‘business’ 관점에서 기업을 경영하고, 창업하는 사람이 기업가정신을 갖춘 사람이라고 정의했다. 하지만 기업가정신은 그것과 전혀 다른 ‘entrepreneurship’을 뜻한다. 어원을 따지면 ‘enter’, 즉 새로운 영역에 들어간다는 의미다. 경영자들 중에는 이러한 기업가정신이 있는 사람과 없는 사람이 존재한다. 창업가들도 마찬가지다.기업가정신을 단순히 적용하면 존재하지 않던 상품과 기술과 시장을 창조하는 것이다. 기존의 고객가치를 가져오는 활동과는 다르다. 새로운 영역을 만들어가는 사람들이 기업가정신을 갖추고 있다고 얘기할 수 있다. 그 측면에서 기업가정신은 슘페터(Joseph Alois Schumpeter. 1883-1951)가 말한 창조적 파괴와도 같다. 창조적 파괴의 과정은 불확실해서 위험성이 높을 수밖에 없다. 그것에 대응해서 ‘risk-taking’을 통해 도전하는 것이 기업가정신이다. 기존기업이냐 신생기업이냐는 중요하지 않다. 이제 기업가정신은 OECD에서도 강조하고 있다.창조적 파괴 관점에서 기업가정신을 보다 구체적으로 설명해줄 수 있나.창조적 파괴는 기존의 제품보다 나은 제품을 생산하는 것이 아니다. 가치를 파괴하는 혁신으로 교란적 혁신에 더 가깝다. 교란적 혁신은 가치가 낮아 보였던 제품이 더욱 가치가 높은 제품을 이기는 것을 얘기한다. 이를테면 월등한 성능을 자랑하는 메인 프레임 컴퓨터를 개인용 컴퓨터가 이겨버린 것 같은 사례다.실로 기업가정신은 완전히 새로운 개념을 만드는 역량이다. 기존에 잘하던 것을 더 잘하는 것은 시스템이다. 반면, 기업가정신은 사람의 주체적, 역동적, 창조적인 행동이다. 바로 사람의 문제다. 하지만 기존 기업의 입장에서는 시스템화로 이를 추구하기가 쉽지 않은 현실이다.그럼에도 불구하고 기업가정신을 추구해야 하지 않겠는가.그것은 선택의 문제기도 하다. CEO의 경우 경영모델 선정이 중요하다. 경영모델 중에는 대량 생산도 있고, 시스템 경영도 있다. 기업가정신 경영도 그중의 하나다.따라서 CEO가 기업가정신이라는 모델을 선택한다면 혁신적인 변화가 일어날 것이다. 일단은 사람들을 치밀하게 통제하는 관리경영이 사라진다. 그리고 구성원들이 과감하게 위험을 감수하고, 유연하게 행동하는 시스템이 생겨난다.그런데 우리나라 CEO들은 시스템 경영을 하고 있으면서 기업가정신이 중요하다고 말한다. 모순이다.기업가정신을 내재화한 CEO는 누구인가. 기업에 적용된 구체적인 사례도 공유해 달라.핵심은 자율적으로 도전하게 하고, 실패해도 기다리는 거다. 하루아침에 나타나는 혁신은 결코 없다.기업가정신을 내재화한 CEO는 제프 베조스, 일론 머스크, 스티브 잡스 등이 있다. 제프 베조스나 일론 머스크는 지금 일하지 않고 쉬어도 된다. 그러나 그들은 현재 세계를 넘어 우주에 도전하고 있다. 기업가정신이 기업에 적용된 대표적인 사례로는 3M과 구글을 얘기할 수 있다. 3M은 실패하면 실패를 축하하는 파티를 열어준다. 우리에게 익숙한 포스트잇은 실패를 통해 만들어진 대표적인 제품이다. 또한, 구글은 스스로 희망하는 프로젝트를 업무의 20% 비중으로 마음대로 하도록 지원한다. 바로 2대8 법칙으로 기업가정신을 시스템화한 케이스다.기업가정신이 기업에 구현된 사례로는 3M과 구글을 얘기할 수 있다.먼저, 3M은 실패하면 실패를 축하하는 파티를 열어준다. 우리에게 익숙한 포스트잇은 실패를 통해 만들어진 대표적인 제품이다.또한, 구글은 스스로 희망하는 프로젝트를 업무의 20% 비중으로 마음대로 시행하도록 지원한다. 바로 2대8 법칙으로 기업가정신을 시스템화한 케이스다.이와 같은 기업가정신을 우리나라 기업에 적용할 수 있는 방법은 무엇인가.첫째는 과감힌 시도를 자행할 수 있게 하는 임파워먼트가 핵심이다. 둘째는 기업가정신을 발휘할 수 있도록 HR에서 중장기적 평가를 해야 한다. 실패에 따른 불이익을 없애주고 성공에 따른 보상을 실행해야 한다.그동안 대한민국의 시스템 경영은 선진국을 빠르게 따라잡기 위해 유용했다. 하지만 이제는 퍼스트 무버가 독식하는 시대다. 패스트 팔로워 전략은 버려야 한다. 과거의 성공방정식이 지금은 덫이 됐다. 제록스, 노키아, 코닥, GE의 사례를 반면교사 삼아야 한다.실상 기업가정신은 회사에만 해당되는 개념이 아니다. 대학과 비영리단체에도 적용된다. 그런데 대학 역시 과거의 관료제에 적응되어 있다. 그래서 우리나라 대학이 죽고 있다. 정부도 마찬가지다. 권위를 위한 권위에서 탈피해야 한다. 기업가정신은 개척자의 자세다. 도전해야 한다. 지금껏 설명한 기업가정신은 휴머니티 측면에서도 시사하는 바가 많은 것 같다.맞다. 기업가정신은 실패 용인, 다양성 수용, 미래적 사고 등을 담아내고 있다. 기업가정신은 18세기에 등장했다. 새 시대를 열어갈 때 기업가정신이 항상 핵심이었다. 기업을 넘어 사회 전반에 필요한 자세다. 선택과 집중은 20세기 경영모델이다. 회사만이 아니라 사회 전반에 걸쳐 필요한 자세다.이제 초경쟁의 시대다. 과거지향적인 사고는 버려야 한다. 가령, 선택과 집중은 20세기 경영모델이다.말씀대로 초연결시대다. 끝으로 기업가정신의 중요성을 다시 짚어달라. 사실 고성장기에는 기업가정신이 그렇게까지 중요하지 않다. 전략이나 프로세스가 중요하다. 하지만 환경이 급변하며 기업가정신이 가치를 발휘한다. 이제 글로벌 경영환경이 근본적으로 변화하고 있다. 기업가정신이 필요한 이유다. 기업가정신은 새로운 영역으로 들어가는 것이다. 4차 산업혁명, 뷰카(VUCA), 초경쟁 등 시대의 변화를 알리는 단어가 속속 등장하고 있다. 기업가정신을 통한 도전과 혁신이 절실한 상황이다.