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DT 시대 자기주도학습을 실현하는 마음경영
DT 시대의 다변화에 대응하려면 스스로 학습할 수 있는 인재가 필요하다. 즉, 자기주도학습으로 스스로 성장할 수 있는 인재는 조직의 핵심역량이다. 이러한 인재들이 소통과 협업을 통해 집단지성을 발휘하면 해당 조직은 미래를 선도할 수밖에 없다.그러나 모두가 자기주도학습을 실현하기는 쉽지가 않다. 무엇보다 자기주도학습을 위한 마인드셋이 각별히 요구된다. 이 마인드셋을 지속하려면 마음경영이 필요하다. 현재 글로벌 선도기업은 마음챙김을 비롯한 명상을 통해 구성원이 마음경영을 실현하도록 유도하고 있다. 따라서 DT 시대 조직과 개인의 확연한 경쟁력으로 자리하는 마음경영을 조명한다."창의적인 상품과 서비스를 만들어내고해결이 어려운 난제를 풀어내는DT 시대 인재상의 핵심키워드는바로 자발적인 몰입과 자발적인 몰입의 근간인마음챙김 기반 마음경영이다."DT 시대 일체유심조一切唯心造를 실현하는 마음챙김마음경영은 말 그대로 마음을 다스리는 법을 얘기한다. 일체유심조라는 표현에서 가늠할 수 있듯이 삶은 마음먹기에 달려 있다. 팔만대장경의 요체를 단 한 글자로 표현하면 바로 심心이라는 한자다. 이와 같은 마음경영은 자기각성을 통해 성장을 유도하는 가장 효과적인 방법이다. 특히 마음챙김은 더욱 특별하다. 존 카밧진에 따르면 마음챙김이란 특별한 방식, 즉 현재의 순간을 판단하지 않으면서 주의를 기울여 사실을 알아차리는 현상이다. 마음챙김을 통해 스스로를 너그럽게 대하고 자신이 독립된 존재가 아니라 다른 존재들과 상호 의존하고 있다는 사실을 깨우칠 수 있다. 게다가 세상을 윤리적으로 바라보게 돼서 사회적 책임을 다하는 기업문화가 형성될 가능성이 높아 경영적 측면에서 효과적이다. 그동안 글로벌 선도기업은 마음챙김 경영을 통해 구성원의 ‘스트레스 관리’, ‘높은 잠재력 개발 및 개선’, ‘참여 강화와 번아웃 감소’, ‘조직 변화 대처’ 등을 제고했다.예를 들어 구글은 직원들의 업무시간 20%를 각자의 관심 분야에 집중하도록 보장하고 있다. 그 가운데 마음챙김이 시작됐다. 그것은 추후 신경과학자, 심리학자, 선승 등을 불러 모아 마음챙김 명상 기반의 ‘감성지능 강화 프로그램’으로 발전했다. 현재 ‘감성지능 강화 프로그램’은 전 직원을 대상으로 실현되고 있으며 구성원의 지혜를 발현하고 조직의 성공을 도와주고 있다.마음챙김은 자신의 마음을 들여다보는 가장 쉽고 빠른 기술이다. 자신을 있는 그대로 보는 메타인지이기도 하다. 마음챙김을 훈련하는 마음챙김 명상은 조용하고 수동적인 것이 아니라 역동적이고 적극적이며 자기주도적 삶을 살아갈 수 있는 에너지를 충전해준다. 그래서 성장할 수 있는 동기를 부여한다. 실로 내면을 일깨우고 인간답게 살아갈 수 있는 실천적 지혜를 전달한다. 자기주도학습과 마음경영의 상관관계자기주도학습은 마음경영이 필연적으로 요구된다. 그것은 자기주도학습의 일반적인 개념에서 드러난다. 자기주도학습은 학습자가 학습상황에서 자기 스스로, 또는 조력자와의 상호작용을 통해 자신의 학습에서 주도권을 가지고 자신의 학습수준을 진단하고, 학습목표를 설정하며, 학습에 필요한 인적·물적 자원을 확보하고, 적합한 학습전략을 선택, 실행한 학습결과를 스스로 평가하는 과정이다(허유정 2010). 일련의 과정에는 모두 주체성과 자율성이 바탕이다. 아울러 마음경영을 통해 자기주도학습을 실현하려면 그 구성 요인을 인지해야 한다. 자기주도학습은 세부적으로 학습전략, 학습동기, 자아인식, 학습환경 요인으로 나누어 볼 수 있다. 자기주도학습의 구성 요인들이 주는 가장 중요한 의미는 자기주도학습이 개인의 능력수준에 따라 이루어지는 단편적인 학습이 아니라 여러 요인들이 복합적으로 상호작용을 이룰 때 효과적으로 이루어질 수 있다는 점이다. 그 중 학습동기와 자아인식은 무엇보다 중요하다. 우선, 학습동기란 학습을 시작시키고 방향을 결정하고 학습의 지속성과 강도를 결정하는 학습과 관련된 행동을 조절하는 힘을 말한다. 이는 학습자가 스스로 과제를 선택하고 선택한 과제를 해결하기 위해 지속적인 노력을 기울이며 어려운 상황에서도 끊임없이 학습에 임하게 하는 힘의 근원이기도 하다. 높은 수준의 학습동기는 과제의 난이도에 상관없이 학습자가 계속 학습할 수 있게 하며 학습에서의 성공과도 관련이 깊다. 학습동기를 분류하는 대표적인 분류방식 가운데 하나는 학습을 유발시키는 힘의 근원이 어디에서 오는지에 따른 분류방식이다. 힘의 근원이 외부에서 오면 외재적 동기라고 하고, 개인 내부에서 오면 내재적 동기라고 한다. 외재적 동기와 내재적 동기는 명확하게 구분되지 않으며, 상호 대립적인 개념으로 받아들이기보다 한 개인의 성장 과정이나 생활 경험에서 서로 다르게 나타나는 연속적인 개념으로 받아들여야 한다. 또한, 자아인식이란 한 개인이 자신을 어떻게 지각하고 있느냐를 의미하는 것으로 긍정적인가 또는 부정적인가에 따라 개인의 행동의 방향이 결정된다. 자아인식은 두 가지 측면에서 생각해 볼 수 있는데, 환경과의 상호작용 속에서 자신의 가치에 대한 평가 결과로 얻는 자아개념과 구체적인 상황 속에서 자신의 가치와 능력에 대한 확신을 얻음으로써 가지게 되는 자기효능감이 있다. 자아인식은 자기주도학습과 관련하여 학습자가 갖는 정의적 요인 중 중요한 개념에 해당한다. 한 개인이 자신에 대해서 어떻게 생각하고 어떻게 느끼는가에 대한 정보는 그 개인을 이해하고 돕는데 유용한 지식이 될 수 있기 때문이다. 학습동기와 자아인식은 마음경영과 연관성이 깊다. 자기주도학습을 구성하는 요인은 마음이다. 따라서 마음경영을 원활하게 실현하기 위해 마음챙김을 비롯한 명상의 다양한 효과가 요구되고 있다. "유명한 일화지만 구글은 직원들의 업무시간 20%를각자의 관심 분야에 집중하도록 보장하고 있다.그 시간을 통해 마음챙김이 시작됐다.그것은 추후 신경과학자, 심리학자, 선승 등을 불러 모아마음챙김 명상 기반의 ‘감성지능 강화 프로그램’으로 발전했다."마음경영을 통한 다각적인 역량의 향상마음경영은 명상과 맞닿아 있다. 따라서 명상의 의미를 조명할 필요가 있다. 장현갑 영남대 명예교수에 따르면 명상은 마음의 고통으로부터 인간을 해방시켜 아무런 왜곡 없는 순수한 마음 상태로 되돌아가게 하기 위한 실천(meditation)이다.선도기업은 이미 이러한 명상을 주목해 실행하고 있다. 그 결과 외국기업은 구글, 애플, 야후, 월트 디즈니, 맥킨지 등이, 국내기업은 삼성, LG, SK를 비롯한다양한 기업이 그 중요성을 깨닫고 체제를 완비해나가는 중이다.그 중 구글의 SIY(Search Inside Yourself)는 이미 세간에 너무 유명하다. SIY는명상 중 마음챙김을 기반으로 자기인식, 자기조절, 자기동기, 공감, 사회적 기술개발 등 다섯 세션으로 구분되어 있다. 7주간 약 52시간 동안 진행하며, 이론적으로 정서지능, 뇌과학, 의학 내용을 공유하는 한편, 마음챙김 기반 명상, 대화, 경청을 실제로 수행한다.SIY에서 나타나듯이 마음챙김은 기업의 구성원에 영향력이 상당하다. 그렇다고 무조건적인 벤치마킹은 위험하다. 무엇보다 각 기업의 미션과 상황을 고려해 적용돼야 한다. 그간에는 스트레스 대처와 심신건강 증진을 중심으로 실현했지만, 이제는 성장과 몰입을 위해 수행하는 기업도 적지 않다. 현안을 두고 해결방법을 깊이 고려하는 것이다. 또한, 워라밸이 부각되는 이 시점에 마음챙김은 행복한 기업을 추구하는 데 필수적인 요소다. 자아를 성찰하고 각성하는 마음챙김은 그 자체로 사람중심 철학이 심어져 있다. 따라서 기업이 사람중심경영을 한다면 마음챙김을 통해 행복한 조직문화를 실현하는 것이 바람직하다.실제로 패트리션 에버딘은 『메가트렌드2010』에서 미래의 선도자로 ‘영성리더’ 를 언급했다. 영성이란 ‘내면의 진리를 추구하는 의식’, ‘인간의 고통, 삶, 죽음을 살피려는 인식’, ‘존엄성을 갖추며 살려는 의지’, ‘공동체 의식을 갖고 사회 정의를 실천하려는 의지’다. 실제로 영성이 높은 사람은 세상에 대해 긍정적 태도와 관계를 형성하고, 이타적인 사랑을 실천하며, 자신의 이익을 뛰어넘어 타인의 이익증진에 기여하는 행동을 한다.혁신의 아이콘 스티브 잡스는 “마음을 관찰觀察하다 보면 마음이 고요해지고, 마음에 더 미묘한 것들을 들을 수 있는 공간空間이 생긴다. 그때 바로 직관直觀이 피어나기 시작하고, 더 명료하게 사물을 보게 되며, 더 현재에 집중集中할 수 있게 된다.”고 말했다.여기서 관찰은 명상으로 보며, 공간은 자극과 반응 사이의 선택, 직관은 창의성, 집중은 몰입이라고 이해할 수 있다. 그는 20대부터 매일 명상 수행을 통해 서사물의 본질과 이치를 볼 수 있는 통찰력을 얻었다고 한다. 그의 전기를 보면 ‘명상’이 창의성과 혁신에 중요한 역할을 한 것은 분명하다. 명상의 긍정적인 측면은 이외에도 다양하다. 마음챙김의 방법과 핵심 효과마음챙김은 자기 자신의 내적 경험에 대한 객관적 관찰이다. 즉 있는 그대로 자기 자신을 관찰하는 것이다. 크리스토퍼 거머 박사는 ‘수용적 태도로 현재의 경험을 알아차리는 것’이라고 표현했다. 지금 이 순간 내가 무엇을 욕구하고 있고, 무슨 생각을 하고 있고, 어떤 감정을 느끼고 있고, 어떤 감각을 느끼고 있는지를비판단적 태도로 주의를 기울이는 것이다.마음챙김 바탕의 명상법은 크게 3가지로 구분할 수 있다. 첫째는 하나의 특정 대상을 선정해서 의도적으로 집중적인 주의를 기울이는 집중 주의력 훈련이고, 둘째는 주의 집중의 대상을 고정시키지 않고 다양하게 바꾸면서 매순간 의식에 나타나는 내적 경험이다. 예를 들면 신체 감각이나 감정, 생각 등에 주의를 기울여 있는 그대로 알아차리거나 아니면 아예 주의의 대상을 정하지 않고 내적경험이 일어나는 대로 알아차리는 열린 주의력 훈련이다. 셋째는 자신을 포함한 다른 존재를 향해 사랑과 연민의 에너지를 보내는 따뜻한 주의력 훈련이다.마음경영은 이러한 마음챙김을 비롯한 명상을 통해 효과성을 극대화할 수 있다. 마음챙김은 나에 대한 객관적 관찰이므로 언제나 할 수 있다. 그러나 객관적 관찰을 하기 위해서는 나의 ‘욕구-생각’을 개입시키지 않는 것이 필요하며, 관찰의 대상에 주의를 집중하는 능력도 요구된다. 이러한 마음챙김은 전문가마다 약간의 차이는 있지만 실현 방식은 대동소이하다. 김정호 덕성여대 심리학과 교수에 따르면 마음챙김에 집중하는방법은 다음과 같다.“감각자극에 마음을 열고 감각과 친해지는 것이 명상의 시작이다. 서 있든, 앉아 있든 움직임이 없이 우두커니 있는 상태에서 특별히 집중의 대상을 정하지 않고 주변의 감각에 주의를 보내는 우두커니 명상을 비롯해 몸의 감각에 주의를 보내는 몸 명상, 호흡감각에 주의를 보내는 호흡 명상, 일상의 행위를 하면서 경험되는 감각에 주의를 보내는 행위 명상 등이 모두 감각에 주의를 보내는 감각 명상이다.”마음챙김에서는 감각을 경험할 때 그 감각을 자신이 경험하고 있음을 알아차리고 감각을 경험하는 자신을 객관적으로 보며 자신이 깨어있음, 살아있음, 존재함을 함께 경험한다. 모든 경험을 내 마음의 공간, 알아차림의 공간에서 일어나는 것으로 볼 줄 알면 마음챙김을 하는 것이다. ‘욕구-생각’을 내려놓고 감각에만 집중해 잘 경험하고 있어도, 그 경험을 알아차림의 공간 안에서 보지 못한다면 명상은 해도 마음챙김까지 하고 있다고는 할 수 없다.아울러 김정호 교수는 “명상을 할 때는 ‘쉰다’의 마음자세가 중요하다.”고 설명했다. 무엇을 하려고 하는 것이 아니라 쉬는 것이 중요하다는 의미다. 쉰다의 자세로 문득 마음을 열어보면 주변에서 경험되는 감각들이 있다. 보이는 것, 들리는 것, 냄새 맡을 수 있는 것 등이 느껴진다. 자신의 입 안에 주의를 보내보면 어떤 맛의 감각이나 감촉을 느낄 수 있고, 몸에 주의를 보내보면 몸에서의 감각도 느낄 수 있다. 즉, ‘쉰다’가 명상의 핵심기술이다.우리는 평소에 감각을 제대로 느끼지 못하고 산다. 길을 걸으면서도 이런저런 걱정, 후회, 원망 때문에 나무의 나뭇잎이 제대로 안 보인다. 보도블록의 색깔도 제대로 안 보인다. 걸어가며 지나치는 나무에서 새가 아름다운 목소리로 울고 있는데 그 소리를 듣지 못한다. 욕구,생각, 개념의 포로가 되어 그들의 담장에 가려 감각을 제대로 경험하지 못한다. 생각을 사용하지 않을 때는 가급적감각에 깨어있도록 해야 한다.실제로 ‘날 것’ 그대로의 감각을 느껴본다. 평소에 우리는 욕구와 생각, 혹은 개념이라는 먼지가 뿌옇게 덮인 안경을 쓰고 세상을 보고 있다. 명상이란 욕구와 생각이라는 먼지를 닦아내고 세상을 보는 것이다. 그때 세상은 한층 빛나고 생생하게 느껴진다.이와 같은 자각, 즉 메타인지를 통해 내면의 잠재력 즉, 본성이 온전하게 드러난다. 특히 객관성 가운데 온전히 집중력을 발달시켜 자발적 몰입이 가능하도록 유도한다. 사실 마음챙김 자체는 자발적인 몰입이 기반이다. 자발적인 몰입은 아무나 풀 수 없는 문제를 해결하고, 창의적인 서비스와 제품을 만들어내는 핵심기술이다."마음챙김으로 우리는 자신의 내면을누구보다 객관적으로 관찰할 수 있다.다시 말해, 메타인지로 자가진단이 가능하기 때문에우리는 마음챙김을 통한 자기주도학습으로DT 시대 성장의 동력을 마련할 수 있다."HRD와 명상의 융복합을 통한 자기주도학습 유도DT 시대는 첨단기술이 발전하는 만큼인간의 본질이 부각되는 시대다. 인간의 잠재력을 통해 글로벌 가치창출을 선도할 수 있다. 이를 위해 조직적인 차원에서 마음경영이 필요하다. 이제 명상을 통한 마음경영은 더 이상 추상적이지 않다. 과학과 맞닿아 있다. 실제로 명상과 과학의 융복합을 통해 새로운 시대를 이끌어 갈 수 있는 발판을 마련하고자 명상과학연구소도 출범했다.국내에서도 이제 사회 각 분야에서 명상을 통한 마음경영이 본격적으로 확산되는 중이다. 하지만 대부분 기업 내 명상 전문가가 없고, 외부 전문 프로그램도 제한적이어서 어려움이 많은 것도 사실이다. 이제는 새로운 방향성이 필요하다. 지금처럼 명상을 정신관리 차원에서 접근하면 한계점이 확연하다. 무엇보다 인재를 육성하는 차원에서 기업 내에 명상을 체계적으로 확산시켜야 한다. 그 관점에서 HRDer는 명상의 효과성을 학습과 연결해야 한다. 그것도 잠재력을 발현시키는 자기주도학습과 연결하면 실효성이 특별할 듯하다. DT 시대 창의력을 실현하는 인재들이 집단지성을 발휘한다면 조직의 성과창출은 당연한 수순이다. [참고 자료]왜 마음챙김 명싱인가?, 존 카밧진, 불광출판사(2019)1초의 여유가 멀티태스킹 8시간을 이긴다, 라스무스 호가드 외, 불광출판사(2019)허유정, 자기주도학습의 구성 요인에 대한 뇌과학적 이해와 교육적 시사점, 서울교육대학교(2010)
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DT 시대의 인재 패러다임
우리나라 100대 기업의 인재상 키워드 1순위는 2008년 창의성, 2013년 도전정신, 2018년 소통·협력이었다. 그렇다면 디지털 트랜스 포메이션(Digital Transformation, 이하 DT) 시대가 본격화되는 2020년에 요구되는 인재의 조건은 무엇일까.아무래도 산업, 기업, 조직에 따라 필요한 핵심역량은 다소 차이가 나타나겠지만, 전반적으로 DT 시대에 대응하는 필수역량은 공통적으로 나타나고 있다. 그것은 비판적 사고력, 문제해결력, 창의력, 협업 및 소통 능력, 디지털 문해력 등이다.무엇보다 DT 시대는 적자생존(適者生存)의 의미가 확고해지는 만큼 다시금 인재 패러다임을 통찰해나가야 한다."경영학자인 짐 콜린스(Jim Collins)는훌륭한 회사에서 위대한 회사로 도약할 때 가장 중요한 자산은뛰어난 사람이 아니라 적합한 사람이라고 강조했다. "2020 인재 확보를 위한 관점의 전환불확실성 시대로 접어드는 가운데 각 기업은 인재를 확보하고 양성하기 위해 다각적인 노력을 기울이고 있다. 인재의 선점과 육성은 곧 기업의 성과창출로 이어지기 때문이다.하지만 그동안 전통적인 교육기관에서 배출한 인력은 기업이 기대하는 인재를 충족시키지 못하는 경우가 많았다. 그것은 전문성을 제외한 다각적인 역량이 부족하기 때문이다. 실제로 최근 글로벌 역량과 인성적 역량이라는 기존에 인식되지 않았던 요소가 새롭게 등장했지만, 기존의 전통적인 교육기관은 전인적인 인재 배출에 한계를 체감하는 실정이다.이와 같이 가속화되는 경제적·사회적 변화에 미치지 못하는 교육환경은 ‘인재전쟁’이라는 결과로 이어졌고, 기업은 경쟁우위를 확보하고 이익을 창출하고자 차별화된 인재 발굴을 위해 자체적으로 다양한 전략을 시행하고 있다. 이를테면 기업들은 과거의 학벌과 성적 위주의 선발에서 벗어나 AI 면접이나 시뮬레이션 면접, 프레젠테이션 발표 등 새로운 기법을 도입해 신입사원을 선발하고 있다. 단순한 인성과 자질 평가에서 나아가 다면적인 차원에서 역량을 평가함으로써 조직에 걸맞은 인재를 채용하려는 노력이다. 일부 특정 기업은 무크(MOOC: Massively Open Online Course, 대규모 온라인 공개강의)를 인재선발 통로로 활용하기도 한다. 기업이 특정 주제의 온라인 강좌를 무료로 제공하는 대가로 해당 강좌 수료생에 대한 정보를 얻음으로써 기업에 필요한 특정 직능 보유 인력을 선점하는 것이다. DT 시대 조명받는 인재의 역량기업에서 인재는 조직이 추구하는 가치, 즉 성과를 창출할 수 있는 역량을 소유하고 실현하는 인물이다. 그동안 조직이 요구하는 인재의 상은 시대의 상황과 환경에 적합하게 변모했다. DT 시대가 펼쳐지는 2020년 역시 인재의 역량은 변화하고 있다.과거 산업화 시대에 기업이 바라던 인재상은 성실성, 책임감, 협동심 등을 바탕으로 새로운 변화에 수동적으로 대응하는 순응형 인재였다. 하지만 최근에는 유연한 사고와 개성을 갖춘 창조형 인재, 전문성 및 글로벌 역량을 확보한 인재, 인간미와 도덕성을 갖춘 인재 등 스스로의 판단 아래 상황변화에 주도적으로 대응할 수 있는 인재상이 요구되고 있다. 시대적 변화와 복합적인 상황의 변동에 따라 인재상이 변모하는 이유는 바로 조직이 처한 경영환경에 적합하도록 조직필수역량이 변화하기 때문이다. 그 관점에서 짐 콜린스(Jim Collins)는 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다’라며, ‘적합한 사람이 가장 중요한 자산이다’라고 강조했다. 이는 조직의 인재 개념을 역량의 적합성으로 이해하는 데 도움이 된다.현재 선진국의 기업들도 환경변화에 따른 적합한 인재에 대한 개념을 다각화하고 있다. 특히 폭넓은 사고, 시간관념, 독립심, 고도의 몰입, 독창성과 다양성에 대한 욕구, 팀워크에 대한 다각적 관심, 자기주도적 지속성장 등을 DT 시대 인재의 역량으로 꼽고 있다.실상 시간이 흐를수록 경영환경은 다변화하고 있어 기존의 방식으로는 DT 시대를 대비할 수가 없다. HR 측면에서도빅데이터 등의 신기술이 계속 등장하면서 기존 업무방식이나 직무역량의 유효기간은 더욱 짧아지고 있다. 지금 축적하고 있는 역량 중 절반 이상이 2020년 이후에는 필요하지 않을 것으로 예상되고 있다. 따라서 변화의 속도에 맞춰 HRD에 접근하는 관점 역시 유연해야 한다. 실로 DT시대의 인재 패러다임은 시대와 기업이 처한 현실의 요구에 부합하며 변화하고 있다. 물론 인재 패러다임에 정답은 없다. 하지만 해답은 있다. 이를테면 창의력이 그것이다. 창의력은 시대가 요구하는 역량이다. 따라서 창의력을 중심으로 DT 시대에 혁신적으로 반응하는 인재를관리하고 육성해야 한다. 그 관점에서 각각의 기업은 DT 시대를 관통하기 위한인재 패러다임을 수립하고, 실행해나가야 한다.창의와 융합 중심 4대 지능초연결과 초지능의 시대인 만큼 창의와 융합은 간과하지 못할 중요한 가치로 자리매김하고 있다. 기업은 창의와 융합의 차원에서 학업지능, 감정지능, 사회지능, 실용지능 등을 계발하는 교육과정을 HRD 차원에서 구축해나가고 있다. 각각의 지능은 인공지능 시대를 관통하기 위한 인재 전략의 기본이다.여기서 학업지능은 전문적 지식의 축적과 응용과 연계되는 것으로 전공지식의 깊이를 의미한다. 전문성이 뛰어난 인재는 자신의 전문 분야에 대한 확고한 인지를 바탕으로 실무에 즉시 투입이 가능하다.다음으로 감정지능은 지치지 않고 포기하지 않는 도전정신과 열정과 연계된다. 창의와 융합의 시대에는 새로운 일에 대한 도전을 두려워하지 않고, 불리한 여건이 주어지고 실패한다 하더라도 좌절하지 않는 인재가 필요하다.또한, 조직 구성원과의 관계에 영향을 끼치는 사회지능은 상호 간의 협력과 맡은 업무에 대한 책임감 및 도덕성으로 이어진다. 서로 다른 분야 간의 융합은 자칫 정체성을 흐린 중복업무에 그칠 위험성이 있다. 그러므로 조직과 타인에 피해를주지 않겠다는 자세로 상호 협력하는 태도가 필요하다.그런가 하면 지식의 실천과 관련되는 실용지능은 끊임없이 기회를 모색하고 창의적 사고방식과 혁신의 의지로 가치를창출해나가는 태도이다.지금까지 기업의 교육과정은 지능적 측면에 주안점을 두고 있었기 때문에 도전정신, 열정, 책임감, 도덕성, 협업능력 등의 계발은 개인의 타고난 성격과 자발적인 노력에 의존할 수밖에 없었다. 하지만 이제는 세상이 변모하고 있다. 창의와 융합을 비롯해 다양한 가치들로 무장한 인재를 양성하려면 다각적인 전략이 필요하다. 첫째로 감정지능, 사회지능, 실용지능 계발을 위한 교육과정과 교수학습법을 개발해야 하고, 둘째로 성과 중심에서 협업 중심으로 시선을 달리해야 하며, 셋째로 창의와 융합의 사고를 위한 횡단적 관계의 통로를 열어둘 필요가 있다."DT 시대에는 밀레니얼세대와 Z세대를 결코 빠뜨릴 수 없다.이제 밀레니얼세대와 Z세대가 경제활동의 중심으로 자리 잡고 있다.그들은 기업의 중간 관리자급으로 성장하고 있고,대거 신입사원으로 합류하고 있다.소비 트렌드의 변화를 주도하고 있기도 하다"리더의 마인드셋과 디지털 리터러시를 통한 조직혁신DT를 실행하기 위해 무엇보다 리더의 역할이 막중하다. 전통적 기업에서는 부장급 팀장 이상이 해당된다. 특정 기업은 리더들을 대상으로 100시간 정도 디지털교육을 의무화하고 있다. 디지털 메가트렌드, 데이터 분석, 애자일 워킹 등 필수 및 선택 교과과정을 프로세스로 제공하며, 연간 100시간 교육과정을 모두 이수해야 한다.이는 디지털 인재를 선발해 DT를 선언해도 그것이 공감 가지 않으면 소용없기 때문이다. 그래서 조직은 리더급 인재들의 디지털 리터러시를 제고하는 방식을 취하는 중이다. 나아가 디지털 기업으로 성공적으로 전환하려면 리더를 통해 조직혁신을 추구해야 한다. 신학철 LG화학 부회장은 지난 ‘LG Digital Transformation Challenge Festival’에서 조직혁신을 위해 핵심인재, 곧 리더의 마인드셋을 해결책으로 제시한 바 있다. 신 부회장이 언급한 메시지를 적용하면 핵심인재로서 리더의 역량은 다음과 같다.첫째는 비전을 설정하는 가치 시스템이다. 리더의 가치는 미래에 대한 명확하고 체계적인 비전을 갖고 있을 때 빛나기 마련이다. 리더는 조직이라는 배에서 선원들과 공동의 가치를 중심으로 안전한 항해를 도모해나가야 한다.둘째는 비전의 전략화다. 모든 조직은 전쟁터에서 승리하기 위해 필승의 전략을 구축해야 한다. 조직은 수익창출을 위해 존재하므로 리더는 구성원이 조직의 비전에 대한 비즈니스 마인드를 보유하도록 유도해야 한다.셋째는 효과적인 조직운영 능력이다. 많은 스타트업이 성장에 어려움을 겪고 생존하지 못하는 이유는 체계적인 조직운영 시스템을 갖추지 못했기 때문이다. 조직운영이 제대로 이뤄지지 않으면 지속가능한 성장은 불가능하므로 리더는 조직운영 역량을 함양해야 한다.넷째는 인적자원, 조직문화, 리더십에 대한 건강한 신념이다. 리더는 조직을 성장시키기 위해 함께 일하는 동료를 존중해야 한다. 그래서 협업을 통해 넓고 깊게 사안을 조망하며 문제를 해결해야 한다.DT의 양대 키워드, ‘데이터’와 ‘밀레니얼세대-Z세대’DT가 이슈인 이유 중 하나는 데이터의 양적 증가 때문이다. 무엇보다 데이터를 효과적으로 저장하고 활용할 수 있는 방법을 고민해야 하는 시점이다. 실상 과거에는 데이터를 저장하고, 활용하지 못한 채 그대로 사장하는 일이 상당했다. 하지만 DT 시대는 데이터를 유용하게 활용해 새로운 혁신을 실행할 수 있다. AI, AR, RPA 등은 데이터를 중심으로 발전되는 기술들이다.그 가운데 전통적인 제조업 기반 조직은 이제 디지털 역량을 갖춘 기업체들을 경계하고 있다. 왜냐하면 산업의 경계가 허물어졌기 때문이다. 더군다나 금융업의 경우 규제는 점차 사라지고 기술은 더욱 발전하는 상황이다. 일례로 카카오뱅크가 은행을 설립해 대다수 밀레니얼세대와 Z세대를 고객으로 확보했다. 밀레니얼세대와 Z세대는 세계적으로 우버를 상당수 활용하고 있는 실정이기도 하다. DT 시대에는 밀레니얼세대와 Z세대를결코 빠뜨릴 수 없다. 이제 밀레니얼세대와 Z세대가 경제활동의 중심으로 자리잡고 있다. 그들은 기업의 중간 관리자급으로 성장하고 있고, 신입사원으로 합류하고 있다. 또한 소비 트렌드의 변화를 주도하고 있기도 하다. 이러한 상황 속에서 전통적인 방식으로 발전한 기업들은 이제 새로운 도전에 직면하고 있다. 실제 DT에 대응하지 못해사라진 기업들도 대다수다. 사실 해외에서는 DT가 일상화된 지 오래다. 고광범 BCG 매니징디렉터파트너에 따르면 2000년대 후반부터 DT는 활성화되기 시작했다. 이를테면 스타벅스는 초개인화를 화두로 당시 매출을 2년 내에 15% 증가시켰다. ING 역시 DT 시대에 대응하는 애자일트랜스포메이션을 통해 1조원 가까운 비용을 절감했다. 테스코나 유니레버 역시 디지털 기술을 활용해 업무의 변화를 일으키고 신사업을 펼쳐갔다. 물론 DT에 실패했던 사례도 적지 않다. BCG의 조사에 따르면 DT 성공 요인은 ‘인재와 조직의 변화’가 70%, ‘첨단기술의적재적소 활용’이 20%, ‘디지털 과제에대한 목표 설정’이 10%를 차지하고 있다.DT의 성공적인 실현을 위한 HR 트랜스포메이션DT에 요구되는 핵심은 디지털 역량을갖춘 인재의 확보다. 외부의 인재를 선발하는 데도 한계가 있기 때문에 내부의 구성원을 교육해야 하는 상황도 많다. 그러나 내부의 구성원을 교육하려면 프로그램과 프로세스를 갖춰야만 한다. 그것이 여의치가 않다. 그뿐 아니라 DT를 위해구성원의 변화관리가 필요하지만 그 역시 어렵긴 마찬가지다. 따라서 DT를 실현하려면 아마존, 우버, 알리바바 등을 표본으로 애자일한 형태로의 조직 전환이 불가피하다. 결국 사람, 즉 일하는 방식의 변화가 핵심이다.고광범 BCG 매니징디렉터파트너에 의하면 DT를 성공적으로 수행하고 있는기업의 경영진은 무엇보다 사람에 주목하고 있다. 인재를 통해 DT가 가능하다는 걸 인지하고 있다. 특히, 월마트나 골드만삭스의 CEO는 DT를 수행하며 각별히 사람을 강조했다. 그들은 디지털 인재는 기존에 채용, 관리, 육성했던 인재들과 다르다고 언급했다. 실제로 디지털 인재는 대다수 연령이 젊다. 그들은 조직이 자신의 성장에 영향을 미치는지 여부를 중요하게 생각한다.가령, 금융기업은 데이터 사이언티스트(Data Scientist)라는 직군이 주요한 역할을 차지한다. 그러나 원활하게 선발되지 않는다. 하지만 카카오뱅크는 지원자들이 몰리는 상황이다. 실제로 연봉은 전통적인 금융기업이 카카오뱅크보다 높다. 카카오뱅크 지원자들은 다양한 아이디어를 제안하고, 그것을 실현할 수 있는 기회가 많을 것 같아 지원했다고 대답한다. 그뿐 아니라 그들은 일과 삶의 균형을 비롯해 수평적 조직문화를 선호하고 있다.영국의 사례를 확인해도 마찬가지다. 영국의 디지털 인재가 일하고 싶은 직장은 전통적인 은행이나 대형 유통사가 아니다. 영국의 디지털 인재 중 80%는 테크컴퍼니를 선호했다. 여기서 주목할 점은 디지털 인재는 밀레니얼세대와 Z세대로서 평생직장의 개념이 없으므로, 그들에게 획기적인 경력개발 로드맵을 제시할 수 있어야 한다. 그야말로 전통적인 인재관리 및 인재육성 방식은 이제 가치를 발휘하기 힘들다.그 관점에서 구인구직 서비스를 SNS 형식으로 제공하는 링크드인을 조명할 수 있다. 디지털 인재는 링크드인에 이력서나 포트폴리오를 등록한다. 그것을 확인한 구글, SAP, 아마존 등 선도기업의HR 담당자는 디지털 인재를 직접 선정한다. 그들은 평가기준도 전통적인 방식과 상이하며 그 측면에서 논문을 제출받기도 한다. 글로벌 기업에서 디지털 인재는 3년을 비롯한 최소한의 근무기간,반드시 준수해야 하는 행동규범, 그 외근로계약서에 다양한 옵션이 제시되고 있다.아울러 유니레버나 골드만삭스는 DT를 시도하며 구성원의 의지, 역량, 태도를 심층적으로 확인했다. 그래야 재교육의 비용이 절감되기 때문이다. 특히 골드만삭스는 외부 채용과 내부 잡 포스팅을 진행했다. HR 부서의 추천을 통해 적합한 인재가 발견되면 철저하게 분석했다. 내부를 넘어 외부 정보망을 통해 해당 인재가 대학교 시절 수강한 과목들도 조사했다. 그래야만 디지털 인재로 성장시킬 수 있다는 판단 아래 철저하게 프로그램을 제공했다.이와 같이 디지털 인재를 확보하려면 무엇보다 디지털 기업으로서 합당한 조직문화를 구현해야 한다. 아닌 게 아니라 디지털 기업은 공간도 다르다. 파티션 대신 평평한 책상이 자리하고 있다. 또한, 카페 같은 공간을 통해 그곳에서 언제든 회의할 수 있도록 배려한다. 결국 디지털 인재를 확보하려면 HR 부서만의 노력으로는 한계가 나타날 수밖에 없다. 경영진의 지원 아래 절차와 단계에 따라 전사적으로 다각적인 전략을 수립해야 한다. "DT 시대 인재와 조직의 혁신적 변화는리브랜딩, 채용 및 육성 전략의 명확화,평가 체계 정립, 변화관리와 소양교육을 통해성공적으로 실현해나갈 수 있다."실패를 측정하는 DT 기업의 평가방식그동안 우리나라는 제조업 기반 기업이 고도의 성장을 이룩했다. 하지만 이제는 DT 없이 대부분의 기업은 생존이 어렵다. 실제로 신흥 디지털 기업과의 경쟁에서 고전하는 곳도 상당수다. 고광범 BCG 매니징디렉터파트너는 현재 우리나라 디지털 기업의 특징으로 네 가지를 언급한다. 첫째는 고객을 위한 조직, 둘째는 스몰 스타트로 선 개발 후 조직화를 실현, 셋째는 수평적인 조직문화, 넷째는 애자일을 통한 신속성 확보다. 대표적으로 통신사의 DT를 살펴볼 수있다. 통신사는 하나같이 DT에 민감하게 대응하며 디지털 기업으로 변모하고 있다. 특징적으로 그들은 내부에서 무인화를 추진하고 있다. 기존의 인력은 재교육을 통해 신규사업팀으로 배치하는 상황이다. 한편, DT를 실행하는 기업은 사업의 성패에 대한 평가도 사뭇 다르다. 이를테면 현재 라인의 성공은 과거 네이버톡의 실패에 기인한다. 라인을 성공시킨 핵심인재들은 엄청난 비용을 투입한 네이버톡의 실패를 경험했다. 하지만 전통적인 대기업과 달리 그들은 다시 기회를 부여받고 라인을 성공시켰다. 아마존의 경우도 마찬가지다. 인공지능 알렉사(Alexa)의성공은 그전의 실패 경험이 있었기 때문이다.그야말로 디지털 기업은 평가 방식이 기존의 기업들과 상당히 다르다. 구성원들이 핵심인재들의 역량을 확인하고 평가한다. 구글, 페이스북, 넷플릭스 등에서핵심인재가 사업에 대한 실패를 경험하면 그것을 단일 프로젝트의 결과로 판단한다. 그 프로젝트가 실패했다고, 그들의기획력, 개발력, 창의력 등의 역량을 낮게 평가하지 않는다. 그렇다고 기업이 무조건적으로 그들을 수용하는 것은 아니다. 다면평가와 절대평가를 활용하는 그들의 평가주기는 매우 짧다. DT 시대가 요구하는 인재와 조직의 변화 지향점앞서 밝혔지만 DT 시대의 인재를 확보하는 방법은 디지털 기업으로 변모하는 과정과 맞물려 단계적으로 진행돼야 한다. 성급하게 한두 사람의 디지털 인재를 확보한 후 그들만의 팀을 구성하면 조직적으로 소외될 가능성도 높다. 따라서 IT관련 부서에 배치한 후 해당 조직의 규모가 커지면 디지털 인재들을 분류해 기존의 IT 관련 부서와 유사한 규모의 팀을신설해야 한다. 그 후 애자일 방식을 적용하면 DT 변화는 한결 용이하다. 무작정 DT를 실행하면 디지털 인재는 조직에 적응하지 못할 가능성이 높다. 그 측면에서 디지털 인재들만 분리해 스타트업 개념의 자회사를 설립하는 것 역시 하나의 방법이다. 이와 같이 DT 시대 조직은 체계적인 변화를 설계해나가야 한다. 고광범 BCG매니징디렉터파트너는 DT 시대 인재와조직의 변화 지향점에 대해 다음과 같이 얘기했다. 조직은 인재를 확보하기 위해 일하고 싶은 호감적인 회사로 변모해야 한다. 일종의 리브랜딩이 필요하다. DT의 성패는사람이기 때문이다. 그래서 디지털 기업에 걸맞은 조직문화를 조성하고 그것을 세간에 어필해야 한다.아울러 구체적인 인재상을 정립한 후 그에 적합한 외부 인재를 영입하거나, 아니면 내부 구성원을 선별해 디지털 인재로 전환해야 한다. 채용 및 육성 전략의 명확화가 필요하다.평가 체계 정립 역시 중요하다. 단일 프로젝트의 실패가 프로젝트를 수행한 인재의 역량과는 무관할 수 있다. 다음으로 변화관리와 소양교육 또한 수행해야 한다. 왜냐하면 DT에 대한 단기적인 성공이 완전한 성공을 의미하진 않기 때문이다. 급변하는 DT 시대, 새로운 미래로 도약하려면 인재 확보를 위한 새로운 패러다임 구축이 절실한 시기다.
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2020 HRD 발전 방향 대토론회
HRD는 기업의 전략에 반응하는 고유한 활동으로 조직마다 공통점과 차별점이 나타난다. 이때 HRD의 전반적인 공통점을 인지해야 각 조직에 적합한 차별화를 창조할 수 있다.이렇듯 공통점을 기반으로 차별화를 실현하기 위한 시각에서 ‘2020 HRD 발전 방향 대토론회’가 펼쳐졌다. 2020 HRD 발전 방향 대토론회는 우리나라 HRD에 요구되는 9가지 공통의 화제를 중심으로 진행됐다. HRDer들은 소속된 기업의 관심사에 따라 주제를 선별해 자리했다. 그들이 논의한 결과 도출한 메시지가 각 조직마다 차별화된 HRD를 실현하기 위한 이정표로 적용되길 기대한다.HRD 디지털 트랜스포메이션근래에 들어 디지털 트랜스포메이션이 더욱 활발하게 회자되고 있다. 진명숙 LG전자 소프트웨워 교육팀 책임은 HRD디지털 트랜스포메이션의 목적은 두 가지 관점에서 정리된다고 얘기했다. 학습자 관점에서는 교육효과의 제고이고, HRD 담당자 입장에서는 업무 효율성 제고이다. 그 때문에 마이크로러닝, 소셜러닝, 플립러닝 등 HRD 플랫폼을 구축하는 프로젝트가 조직마다 진행되고 있다. 하지만 HRD 담당자들은 디지털 트랜스포메이션에 대해 선뜻 나서지 못하는 모양새다. 실제로 디지털 트랜스포메이션에 대한 이해와 해석이 높지 않아 전문교육기관에 의존하는 실정이다. 그래서 HRDer의 학습이 우선적으로 요구되고있으며 디지털 리터러시를 높이기 위해 데이터 분석 툴과 프로그래밍 언어를 공부해야 한다. 이는 HRDer의 생존, 나아가 조직의 생존을 위한 과제이다.자기주도적 학습지원한상현 삼성전기 인재개발그룹장이 HRDer들과 토론한 내용에 따르면 자기주도적 학습의 열쇠는 구성원들이 쥐고 있다.그러므로 HRD 부서는 구성원들에게 자기주도적인 학습이야말로 성장의 원동력이라는 사실을 전파해야 한다. 무엇보다 역량개발이 중요하다는 사실을 구성원들에게 심어줘야 한다. 특히 리더십 교육에서 그것은 더욱 중요하다. 경력개발에 관한 로드맵도 HRD가 제시해야하는 필요성도 있다. 왜냐하면 자신이 소속된 조직에서 어떻게 경력개발이 가능한지 확신을 가져야만 자기주도적 학습이 가능하다.실제로 자기주도적 학습은 개인을 위한 학습이다. 따라서 HRDer라면 구성원들 각각의 선호와 관심에 맞는 학습 계획도 제시할 수 있어야 한다. 천편일률적인 학습 컨텐츠는 자기주도적 학습을 이끌어갈 수 없다. 에듀테크를 활용한 HRD에듀테크 중 가장 활성화되는 기술은 무엇일까. 김학렬 풀무원 인재혁신센터 상무는 HRD에서 활용하는 에듀테크 가운데 데이터 기반 학습 큐레이션이 중요하게 작동할 것이라며 토론 내용을 공유해나갔다. 특히 에듀테크의 기회요소와 위기요소를 구분한 내용은 설득력이 높다.먼저, 에듀테크의 기회요소는 학습취약계층이 학습할 수 있도록 컨텐츠를 제공할 수 있다는 점이다. 물론 HRDer는 컨텐츠를 기획해서 제작하는 역량을 우선적으로 갖춰야 한다. 그렇게 된다면 해당 학습자의 만족도는 높아질 것이다. 이와 함께 HRD의 영향력도 올라갈 것이라는 전망도 있다. 다만, 에듀테크의 위험요소도 있다. 바로 인공지능이다. 이미 의학과 법학은 인공지능이 접목되었다. 채용과 면접도 인공지능이 하고 있다. HRD 역시 다르지 않다. 인공지능이 학습 성취도와 역량 요소를 판단해서 학습전략을 설계해준다면 HRD 부서의 자리는 위험할 수 있다.HRD 애자일 조직화 방안 애자일을 주제로 논의한 이현주 CJ인재원 리더십팀 부장은 애자일은 기업이 변화에 대응하기 위한 일환에서 확산되고 있다고 발표했다.현재 선도기업은 애자일을 실현해나가는 중이다. 하지만 그것이 녹록지는 않다. 애자일 조직으로 변화하려면 조직문화가 중요하다. 일례로 오렌지라이프의 애자일 조직화는 우수사례로 평가되고 있다. 오렌지라이프는 경영진들의 주제를 받아 스포츠팀처럼 스쿼드 조직을 추구하고 있다. 다시 말해 팀성과 기반 업무인 셈이다.아울러 CJ 역시 애자일을 활발하게 활용하려는 계획이다. 기획에 들어가는 시간이 줄어들면 그만큼 계획을 실행할 수 있는 여력이 확보되기 때문이다. 그러나 전통적인 조직체계가 사업운영에 적합하다면 굳이 애자일로 변모할 필요는 없다. 조직의 문제해결 중심(PBL) HRDPBL은 HRD 부서의 경쟁력이라고 얘기할 수 있으며 HRD 부서가 각별히 집중하는 이슈다. 김종원 에스원 인재개발원 차장은 조직마다 PBL의 성공적인 사례가 나타났다고 얘기했다. 실제로 PBL은 실행하는 목적이 중요하다. 크게 두 가지를 짚으면 문제해결과핵심인재 역량강화다. PBL을 실행하는과정에 CEO 발표가 있다면 문제해결을 위한 발표가 아니라 발표를 위한 발표로 전락할 수 있다. PBL의 걸림돌은 전달방식이다. top-down으로 PBL이 진행되면 실행 주체가모호해진다. 또한, bottom-up으로 실행되면 관리자급 리더들은 PBL 수행에이견을 제시한다. 그래서 PBL 운영시에는 전사적인 공감대 형성이 필요하다. 따라서 PBL 발의와 실행 과정에서 경영진이든 스폰서든 의사결정권자가 참여해야 한다. 학습자들 역시 PBL을 적극적으로 수행해야 한다. 경영전략을 지원하는 교육프로그램 운영김경은 롯데마트 인재육성팀 팀장은 경영전략 지원 교육프로그램 운영 방안에 대해 각별히 관심을 갖고서 다양한 조직의 HRDer들과 토론을 이어갔다. 전략적 HRD는 HRD의 본질인 동시에시대적인 요구지만 적용하기가 상당히 까다롭다. 따라서 CEO와 리더들의 각별한 관심과 지원이 요구된다, 또한 반드시 성과창출이 실현돼야 하기 때문에 구성원들의 역량개발 지원도 필요하다. HRD 담당자의 전문성 역시 중요하다.구성원들의 교육에 대한 눈높이가 높아졌기 때문이다. 그러므로 경영전략을 지원하는 교육프로그램을 운영하기 위해 HRD 부서는경영진의 철학을 명확하게 파악해야 하고, 이를 프로그램에 녹이면서 구성원의 몰입을 제고해야 한다. 동시에 리더십을 갖고 조직의 생존을 위한다는 명분으로 의지적으로 HRD를 실행해야 한다.Z세대를 포용하는 HRD밀레니얼세대에 이어 이제 Z세대가 화제다. 정필선 KT&G 인재개발원 팀장은Z세대를 키워드로 다수의 HRDer들과 토론한 내용을 풀어줬다.대부분의 조직에서 특징이 나타나고 있지만 Z세대는 이미 알고 있는 내용을 듣기 싫어한다. 그리고 재미를 추구하며, 교육을 일찍 맞춰주길 기대한다. 그들은 평가의 기준도 명료하고 공정하길 바라며, 희망하는 교육을 자발적으로 선택할 수 있도록 안내해야 한다.그렇다면 교육적인 측면에서 Z세대를어떻게 바라봐야 하는가. 무엇보다 그들을 이해하려는 노력과 공존하려는 배려가 중요하다. 물론 일방향이 아닌 쌍방향으로 교감하기 위한 소통의 장도 필요하다. 최근 활용되는 리버스 멘토링도 하나의 방법이다. 아울러 Z세대는 개인의 성장을 추구하기 때문에 조직의 성과와 그들의 성장을 동시에 달성할 수 있는 프로젝트를 실행해도 유익하다. 사내강사 및 코칭 활용오래 전부터 사내강사에 대한 담론은 오고 갔다. 김창엽 근로복지공단 인재개발원 교육연수부 차장은 논의된 사내강사 활용 방안을 열성적으로 설명했다. 현재 대다수 조직에는 사내강사제도가 운영되고 있다. 전문적으로 운영되는 조직도 상당하다. 그럼에도 불구하고 사내강사제도의 문제에 대한 논의는 계속되고 있다.이는 사내강사의 역할에 대한 정체성부터 짚고 넘어가야 한다. 사내강사는 일정 수준의 역량, 또는 직급을 갖춰야 한다. 하지만 제도로 강제되기 때문에 적극성은 사그라진다. 또한 사내강사의 강사료 역시 변동이 없기 때문에 의욕이 저하될 수밖에 없다. 따라서 사내강사를 선발해서 활용하려면 강사에 대한 비전이 필요하다. 재미를 느끼는 사람은 그 자체가 보상이라 강사료가 적어도 열심히 해서 자신의 역량을 개발한다. 그 측면에서 사내강사, 전문강사, 마스터강사와 같이 단계를 구분하는 것도 의지를 고취시킬 수 있는 방법이다.기업교육의 전략적 아웃소싱HRD 부서가 미래의 변화에 따라 더욱집중해야 하는 분야가 있으면, 새롭게 추가해야 하는 부분도 있고, 도움을 받아야 하는 부분도 있다. 그래서 나연균 LG디스플레이 교육운영 Task 책임은 기업교육의 전략적 아웃소싱 방안에 대해 토론한 내용을 공유했다.아웃소싱은 보통 전문성과 효율성을 높이는 관점에서 실행된다. 그 측면에서 현시대의 아웃소싱은 기존의 집합교육과 다르게 동영상 교육이나 즉시성을 높이는 교육을 지향해야 한다. 그 때문에 HRD 담당자들은 외부환경에 즉각적으로 대응해 역량을 입증하고 있는 교육기관의 힘을 빌릴 필요성이 있다. 이를 통해 시간을 확보한 후 외부환경에 대한 변화를 확인하며 해당 조직만의 컨텐츠를 개발할 수 있다. 아웃소싱은 지름길이다. 그렇다고 아웃소싱에 모두 의지할 순 없다. 따라서 아웃소싱이 필요한 부분을 전략적으로 판단해 그 효용성을 극대화시켜야 한다.
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[정재영 상무] 디지털 트랜스포메이션 시대 인재육성 전략
세상이 급속도로 변혁하고 있다. 그 가운데 2020년이 도래했다. 이 시점에 조직의 성과창출에 기여하기 위한 HRD의 선제적인 역할은 무엇인가. 나날이 HRDer의 책임은 더욱 가중되는 실정이다.그 해법을 발견하기 위해 정재영 LG인화원 리더십센터 상무는 HRD 특별포럼을 통해 글로벌 선도기업의 인재육성에 대한 조명이 필요하다고 강조했다. 실제로 실리콘밸리 기업에 방문해 인재에 대한 철학을 수집한 그는 디지털 트랜스포메이션 시대 우리나라 인재육성에 대한 전략적 접근의 단초를 제시했다.지금껏 경험하지 못했던 세계가 펼쳐지는 시대다. 이 변화에 대응하기 위해 우리나라 기업들은 전면적인 체질 개선이 불가피하다. 그 관점에서 정재영 LG인화원 리더십센터 상무는 크게 두 갈래 화두를 제시하며 강연을 시작했다. 그것은 ‘우리나라 기업 구성원들의 생각하는 사고를 교육으로 전환하는 방법’과 ‘실리콘밸리 기업 구성원들의 일하는 방식’이다. 우선 정 상무는 애플을 언급하며 이상의 질문에 대한 해답을 탐색했다. 애플과 거래하면 확인할 수 있지만, 그들은 대단히 열심히 일한다. 실제로 그들은 디자인에 집중하며, 생산은 외부에 일임한다.알려졌다시피 애플의 창업자인 스티브 잡스는 괴팍한 사람이었다. 그는 포브스지에 출현하는 500대 부호를 바라지 않았다. 그는 애플이 제작한 제품을 고객이 사랑하고, 그러한 제품을 지속적으로고객에게 제공하는 조직을 구현하길 희망했다. 이와 같은 경영철학을 공유하기 위해 애플에는 연수원 개념의 애플 유니버시티가 존재한다. 스티브 잡스는 조직이 확장되다 보니 자신의 경영철학을 확산하고 전파하기 위해 애플 유니버시티를 설립했다. 그 때문에 애플 유니버시티는 리더십과 조직문화에 중점을 두고 있고 기술 교육은 거의 없다.정 상무에 따르면 애플 유니버시티에서 특히 주목해야 하는 부분은 ‘product team’이다. 그들은 50명 정도로 교수나구루가 생산한 컨텐츠를 애플화하는 활동을 진행한다. 그 과정에서 강의는 없고, 토론이 실행된다. 이를테면 애플이 제작한 매킨토시, 아이팟, 아이폰을 보여준 후 애플의 정체성과 지속성을 중심으로 토론하는 방식이다."애플 유니버시티에서 특히 주목해야 하는 부분은 ‘PRODUCT TEAM’이다. 그들은 교수나 구루가 생산한 컨텐츠를 애플화하는 활동을 진행한다. 그 과정에서 강의는 없고, 토론이 실행된다. 이를테면 애플이 제작한 매킨토시, 아이팟, 아이폰을 보여준 후 애플의 정체성과 지속성을 중심으로 토론하는 방식이다."다음으로 정 상무는 구글 역시 조명했다. 그는 이미 세간에 알려진 구글의 인재철학에 더해 OKR(Objective and Key Results)로 유명한 목표 및 핵심 결과지표에 대한 설명을 이어갔다.“현재 구글은 OKR이 유행인 것 같습니다. OKR은 상위 목표를 달성하기 위한구체적 계획입니다. 수직적인 명령이 아니라 스스로 주체적으로 움직여야 한다는 사실이 핵심입니다. 그렇다고 구글은 OKR을 전사적으로 진행하지 않습니다. KPI도 마찬가지입니다. 팀의 리더가 필요하다고 생각하면 시행하고 그렇지 않으면 진행하지 않습니다.”이어서 정 상무는 샌디에이고에 터 잡은 50년 역사의 리더십 전문기관CCL(Center for Creative Leadership)도 언급했다. 정 상무에 따르면 10여 개의 캠퍼스를 보유한 CCL은 리더십을 ‘direction’, ‘alignment’, ‘commitment’로 정의하고 있다. 그것을 중심으로 그들이 리더십을 개발하는 핵심은 4가지로 ‘awareness’, ‘learning agility’, ‘influence’, ‘communication’이다.“CCL은 리더를 디자인할 수 있다고 생각하는 듯합니다. 그들은 리더가 상황의 변화에 유동적으로 대응해야 한다는 관점에서 진단을 수시로 진행합니다.또한, 그들은 그룹코칭을 실행하고, 케이스에 따라 시뮬레이션도 수행합니다. 이때 행동을 비롯한 세부적인 활동을 영상으로 촬영해 분석한 후 피드백을 제공합니다.”정 상무는 CCL이 미래 인재의 역량개발을 위해 3가지로 접근했다고 짚어줬다. ‘refresh’, ‘rewire’, ‘recode’가 그것이며,나아가 HR 관점의 핵심은 업스킬링과리스킬링이 화제였다.그는 코세라(Coursera) 또한 언급했다. 코세라는 온라인 교육기관이다. 세계적으로 다양한 기업과 협업하고, 수많은 개인이 강좌를 수강하고 있다. 코세라는 강좌를 이수하는 과정이 녹록지는 않다. 토론과 과제의 양이 상당하며, 데이터 과학과 컴퓨터 과학 컨텐츠가 풍부하다. 물론 리더십과 커뮤니케이션 컨텐츠도 적잖으며, 학습자의 요건에 따라 방향성을 제공하는 큐레이션 서비스도 실행하고 있다. 아울러 정 상무는 페이스북을 빠뜨리지 않았다. 페이스북에서 주목할 만한 부분은 각 팀의 이슈에 대한 결과와 평가를 상세하게 기록해야 하고, 구성원들이 그것을 확인하는 조직체계다. 그 속에서 S급 인재와 C급 인재는 구분된다. 그야말로 페이스북은 ‘peer culture’가 매우 강력하다. 그 외에도 페이스북은 2인이 산책하는 경우가 자주 목격되는데, 그것은 삶과 일을 주제로 매니저와 구성원이 면담하는 장면이며, 그 과정에서 구성원은 평안감과 소속감을 느낀다.이와 같이 정 상무가 공유한 실리콘밸리 기업의 사례는 우리나라 기업의 인재육성에 대한 전략적 인사이트를 제시했다. 그는 강연을 매듭지으며 사업이란 ‘ongoing concern’이라고 강조했다. 무엇보다 지속가능성의 확보가 중요하다는 의미다. 그것을 실현하려면 각 기업의 특성에 적합한 고유의 HRD가 필요하다. 그러므로 2020년 HRDer들은 글로벌 선도기업의 독특한 인재철학을 통해 자신의 조직에 대한 HR 방향성을 더욱 전략적으로 통찰해야 한다.
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인간 중심 가치로 귀결되는 2019 HRD TOPIC 7
TOPIC 1_조직을 혁신하는 최고의 인재 디자인사람중심경영과 휴먼웨어2019년은 첨단기술이 발전하는 가운데 사람 고유의 가치가 부각되는 시기였다. 기업에서는 사람중심경영이 다시 수면 위로 떠올랐다. 실제로 주 52시간 근무제나 직장 내 괴롭힘 금지법의 실행 및 확산은 사람 고유의 가치가 제도적인 차원에서 중시되고 있다는 사실을 시사하고 있었다. 사람중심경영은 구성원을 성과창출의 수단으로 여기지 않고 역량을 개발시켜 기업 혁신의 원천으로 활용하는 인재경영활동을 의미한다.이와 같은 사람중심경영은 권대봉 고려대학교 명예교수가 주창한 휴먼웨어를 통해 구현할 수 있다. 휴먼웨어는 지식, 기술, 태도를 넘어서는 ‘가치’와 ‘철학’으로 사람중심경영을 실현하는 중요한 방법론이다.우리나라 기업은 아직도 단기 효율성을 강조하는 경우가 많다. 그것은 우리나라 기업이 HRD보다 HRM에 무게중심을 둔다는 점을 예로 들 수 있다. 이는 구성원들을 효과적으로 통제 및 관리하기 위해서다. 구성원들이 조직이 자신들을 통제한다고 인식하기 시작하면 조직에서 요구하는 능력만 보여주며 그 이상의 능력을 발휘하지 않는다. 왜냐하면 구성원은 조직이 자신을 인격체가 아닌 성과창출을 위한 수단으로 보고 있다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다.하지만 올해는 변화의 바람이 더욱 거세게 불었다. 4차 산업혁명시대는 초연결과 초융합으로 표현될 만큼 스마트폰을 통해 모든 정보가 공유된다. 그에 따라 글로벌 기업들은 전사적으로 모든 정보를 공유하며 구성원들과 하나가 되어 혁신을 위해 달려가고 있다. 따라서 2019년 우리나라 기업은 인재를 더욱 중시하며, 소통과 공감을 통해 구성원들의 모든 역량을 활용할 수 있는 사람중심경영이 많이 회자됐다.이와 같은 사람중심경영을 실현하는 방법은 휴먼웨어 관점을 적용하는 것이다. 휴먼웨어를 풀어내면, 사람이 하드웨어와 소프트웨어를 이용해 상품이나 서비스를 제공할 때 보유하고 있는 제자원을 적절한 양으로, 적절한 때에, 적절한 순서로, 적절히 활용하는 기술이며, 사람들과 화합하는 인간관계 기술까지 포함하는 사람의 기술도 아울러 일컫는다.휴먼웨어는 인간의 심층에 내재하는 것이기 때문에 휴먼웨어는 체득한 사람과의 인간적 관계를 통해서만 전수된다. 사람을 휴먼웨어로 인식하면 자연스럽게 사람은 인격체로 여겨질 수밖에 없다. 인적자본이나 인적자원이 아니라 인격체로 상생하고 교학상장할 수 있다는 측면에서 휴먼웨어의 개념은 부각돼야 한다. 더욱이 첨단기술이 발전하는 지금은 다양한 이유로 휴머니티가 사라지고 있는 시점이다. 휴먼웨어는 인간의 심층에 내재하는 것이기 때문에 휴먼웨어는 체득한 사람과의 인간적 관계를 통해서만 전수된다. 이제 HRD는 휴먼웨어의 관점에서 인재를 디자인해야 한다. 권대봉 교수는 휴먼웨어의 핵심은 지식, 기술, 태도를 넘어서는 ‘가치’와 ‘철학’이라고 짚어줬다. 그는 소명과 노동의 차이는 그 사람의 가치와 철학의 차이라고 강조했다. 그런 만큼 4차 산업혁명시대 진정한 사람중심경영을 실현하려면 HRD 부서는 휴먼웨어 관점에서 스스로를 개발하고, 서로에게 영향력을 선사해야 한다. TOPIC 2_초연결과 초융합 시대의 도래디지털 트랜스포메이션과 스마트워크인류가 맞이하고 있는 새로운 시대에 대한 화두가 여전히 뜨겁다. 사람, 기계, 지능, 데이터, 서비스 등 모든 것이 연결되는 사이버 물리 시스템(CPS: Cyber-Physical System)의 시대가 어느덧 우리 깊숙이 파고들고 있기 때문이다.이찬 서울대학교 경력개발센터장에 따르면 모바일인터넷, 빅데이터, 사물인터넷, 인공지능 등의 키워드로 점철되는 Industry 4.0은 산업 구조와 일자리 지형에 격변을 일으키고 있다. 단순 반복적인 사무·행정 업무와 저숙련(Low-skills) 업무뿐만 아니라, 의사와 변호사 등 고숙련 업무를 포함해 알고리즘으로 개발 가능한 다양한 형태의 직무들이 로봇, 인공지능 등 자동화 기술로 대체될 것(Chui et al., 2015)이라는 예측은 이미 일터에서 현실이 되었다. 따라서 디지털 트랜스포메이션에 대응하기 위해 조직의 구성원은 이 시대에 걸맞은 효과적이고 효율적인 스마트워크 역량을 지속적으로 개발해나가야 한다.이진구 한국기술교육대학교 교수에 따르면 디지털 트랜포메이션을 통해 HRD는 올해 새로운 영역으로 들어서는 전환점을 맞이했다. 그것은 크게 학습 분석학, 디지털 러닝, 에듀테크의 세 가지로 요약될 수 있다.첫째, 교수학습 테크놀로지의 발달에 따른 학습 분석학(learning analytics) 체계 구축이다. 미래의 학습은 개인의 수준에 따라 필요에 따라 요구되는 내용만 맞춤형으로 제공되는 학습을 지향하고 있다. 이러한 맞춤형 학습을 위해서는 필수적으로 학습 관련 데이터 분석에 근거한 학습 수준의 진단, 적합한 학습 해결책의 제공, 학습 성과에 대한 평가 등이 체계적으로 이루어져야 한다. 즉, 사내에 학습과 성과에 대한 데이터베이스를 구축하고, 빅데이터 기술을 활용하여 학습 및 성과와 관련한 데이터를 분석하여 조직과 개인에게 의미 있는 정보를 제공할 수 있도록 해야 한다. 둘째, 디지털 러닝(digital learning) 환경 구축이다. 디지털 러닝이란 학습내용의 디지털화와 학습방법의 디지털화 모두를 포함한다. 학습내용의 디지털화라는 것은 우리 조직이 가지고 있는 모든 지식 등을 디지털 환경에서 학습이 가능하도록 전환하는 것을 의미한다. 예를 들어, 짤막한 동영상을 만든다거나 교육자료를 이북 등의 형태로 만든다거나 해서 임직원들이 무형식학습의 환경 속에서 자기주도적인 학습이 가능하도록 만들 필요가 있다. 학습방법의 디지털화란 테크놀로지를 활용한 실시간 인터넷 강연, 학습자들이 만드는 온라인 소셜러닝 플랫폼 등 학습방법의 디지털화를 의미한다. 지금 많은 글로벌 기업에서는 집합교육보다는 웨비나(webinar)형태의 학습을 선호한다. 웨비나는 ‘web’과 ‘seminar’의 합성어로 특정 인터넷 사이트에 특정한 시간대에 미리 참여를 약속한 사람들을 대상으로 실시간으로 웹에서 강의를 실시하는 것이다. 또 다른 말로는 가상 학습(virtual learning)이라고도 한다. 이러한 디지털 학습의 방법은 빠른 스피드로의 학습 제공이 관건이 되는 만큼 지속적으로 확대될 것이다.셋째, 에듀테크(edutech)를 활용한 학습의 활성화다. 에듀테크란 교육과 테크놀로지의 합성어로 교육에 최신의 ICT 기술을 활용하여 학습을 시키는 것을 말한다. 에듀테크의 대표적인 형태 중 하나가 바로 가상현실(virtual reality)을 활용한 교육이다. 과거에는 원자력이나 의료 등 실질적으로 경험하기에는 위험이 따르는 요소가 있는 곳에 가상현실로 교육 프로그램을 만들어 안전한 환경에서 실습을 하기 위한 용도로 많이 활용됐다. 그러나 이제는 힐튼 호텔에서 룸서비스 직원을 교육시키듯이 이직이 잦거나 신입직원들에게 효율적인 학습이 가능한 곳에서 활용하는 등 그 쓰임새가 점차 빠른 속도로 확대되고 있다. 이외에도 다양한 형태의 에듀테크가 도입되고 있으므로, 이 흐름을 면밀히 살펴봐야 한다.이와 같은 HRD 디지털 트랜스포메이션은 스마트워크와 직결되는 사안이다. HRD 디지털 트랜스포메이션을 통해 조직의 구성원은 스마트워크를 실현할 수 있다. 그 관점에서 이찬 서울대학교 경력개발센터장은 “HRD 디지털 트랜스포메이션을 위해 조직 전략과의 얼라이먼트(alignment)는 필수.”라며, “그것을 기반으로 HRD 부서는 조직학습, 조직성과, 조직변화의 세 가지 영역에 대한 분명한 이해는 물론, 각 조직별 영역에 맞는 인터벤션의 개발 및 적용이 중요하다.”고 제언한 바 있다. TOPIC 3_뷰카시대를 관통하는 해법애자일 조직과 24시 HR올해 경영환경은 뷰카(VUCA)의 심화로 대변될 수 있다. 변동성(Volatile), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)이 더욱 확산되는 한 해였다. 그 가운데 이를 타계하는 중요한 해법으로 애자일 조직이 등장했다. 애자일 조직은 관료제적인 구조, top-down 방식의 의사결정, 과도하게 세밀한 업무에서 벗어나 민첩하게 경영환경에 대응하는 특성을 갖고 있다.이러한 애자일 조직을 HRD에 적용하면 좋겠지만, 실상 HRD는 중장기적인 시각에서 지켜봐야 하기 때문에 이를 동일하게 적용하기란 쉽지 않다. 따라서 그 대안으로 24시 HR을 적용할 필요가 있다. 신범석 입소 대표에 따르면 24시 HR은 직원들이 퇴근 후에 자신의 인생설계나 역량개발을 위해 학습할 수 있는 방법과 이를 지원하기 위한 장치들을 마련하는 것이다.애자일 조직은 기획, 마케팅, 인사, IT, 영업 등의 분야에서 역량을 가지고 있는 다양한 인재들이 모여 기업의 현안을 그때그때 해결하는 cross-functional 조직이다. 이와 같은 애자일 조직은 조직의 구조는 물론 문화에 있어서 시사하는 바가 적지 않다. 그렇다고 애자일 조직이 새로운 개념은 아니다. 박형철 머서코리아 대표는 “애자일 조직은 ‘Back to Basic’을 뜻하며 팀(Team)의 본질에 충실해지자는 의미.”라고 설명하고 있다.구체적으로 애자일 조직의 가시적인 효과는 다음의 세 가지로 구분된다.첫째, 애자일 조직은 기업의 사일로 효과(silo effect)를 제거할 수 있다. 사일로 효과는 조직의 다양한 부서들이 서로 다른 부서와 담을 쌓고 내부 이익만을 추구하는 현상을 일컫는다. 이는 부서 이기주의로 이어진다는 점에서 기업에 부정적이다.둘째, 애자일 조직은 T자형 인재육성을 통한 책임 공유에 적합하다. T자형 인재는 횡적으로는 다양한 분야에 걸쳐 많이 아는 제너럴리스트(generalist)이면서 종적으로는 특정 분야에서 전문성을 갖는 스페셜리스트(specialist)를 말한다. 기존의 기능 중심의 조직에선 구성원들이 자기에게 주어진 일에만 충실해도 경력개발은 물론 조직적응에 문제가 없었다. 하지만 4차 산업혁명시대는 변화무쌍한 환경이 펼쳐지기 때문에 특정 분야에서만 역량을 개발한다면 조직에서 생존할 수 없다.셋째, 애자일 조직은 새로운 기술과 아이디어를 빠르게 구현할 수 있다. 애자일 조직은 소규모의 여러 팀이 네트워크 형태로 존재하며, 중간관리자가 존재하지 않는다. 이에 따라 팀장급 리더들과 CEO의 커뮤니케이션이 바로 이뤄지기 때문에 빠른 사업화가 가능하다. 실제로 애자일 조직 시스템을 도입해 안착시킨 오렌지라이프는 이제 선도 사례로 수많은 조직의 벤치마킹을 받고 있다. 앞서 오렌지라이프는 고객의 다양한 요구를 충족시키고자 경영현안 전사공유, 토론 및 피드백 활성화, 권한 위임을 통한 신속한 실행력이 필요하다고 판단했고, 그것을 실행에 옮겼다. 그 과정에서 CEO를 비롯한 전 구성원은 한 몸처럼 활동했고, 이내 애자일 조직의 모습으로 진화할 수 있었다.애자일 조직은 변화가 일상으로 자리한 이 시대에 대응하기 위해 간과해선 안 될 대안이다. 그와 동일한 선상에서 이제 HRD 역시 조직의 변화에 즉각적으로 대응해야 한다. 하지만 그것은 올해 쉽지만은 않았다 그래서 24시 HR이 또다른 대안으로 요구됐다.24시 HR은 ‘9 to 6 HR’이 갖는 한계를 극복하고자 제안된 24시간을 위한 HR이다. 24시 HR은 직원들이 퇴근 후에 자신의 인생설계나 역량개발을 위해 건강관리나 학습을 할 수 있는 방법과 이를 지원하기 위한 장치들을 만드는 것을 골자로 한다. 24시 HR은 직원이 퇴근 후에 어디서 어떻게 시간을 보내고 어떻게 리프레시 하는지에 관심을 두어야 한다는 입장이다. 퇴근 후나 출근 전에도 직원들 스스로 자신의 시간을 활용하고 체계적으로 관리할 수 있는 능력을 길러주는 것이 필요하다는 뜻을 내포하고 있다.따라서 HRD 담당자는 24시 HR을 통해 조직의 구성원이 근무시간 외 하루를 자기계발이나 리프레시를 위한 시간으로 활용할 수 있도록 안내해야 한다. 이와 같은 의미에도 불구하고 올해 그것이 조직에 안착되기에는 아직 시간이 모자란 듯했다. TOPIC 4_자율성과 주체성을 추구하는일과 삶의 조화와 조직문화의 전환최근 수년 동안 우리나라에는 일과 삶의 균형(Work & Life Balance)이 시대적인 화제로 부각되고 있다. 일과 삶의 균형은 HRD 전문가에 따라 일과 삶의 조화로 불리기도 한다. 지난해 우리나라는 정부 차원에서 일과 삶의 균형을 장려하기 위한 일환으로 주 52시간 근무제를 실행했다. 지금은 1년 6개월이 흐른 시점이다. 이와 같은 노동법의 발의로 일과 삶의 조화를 추구하는 가치 중심 조직문화가 확산되고 있다. 실제로 예전의 조직문화는 획일적, 수직적, 명령적이었다. 따라서 구성원을 끊임없이 관리하고 교육하며 지침을 내렸다. 때때로 해병대캠프나 산악훈련 등에 참가시켜 집단성을 높이기도 했다. 하지만 지금은 구성원의 정신과 가치가 중요하다. 올해는 그것을 더욱 확인할 수 있는 한 해였다.2018년 7월 1일 시행된 주 52시간 근무제에 따라 기업의 조직문화와 업무시스템은 더욱 효율적으로 변모해나가기 시작했다. 가령, 불필요한 회의문화나 보고문화는 사라지고, 업무집중, 유연근무, 집중근무 등이 제도로 정착됐다. 무엇보다 주 52시간 근무제는 구성원이 주도적으로 업무에 집중하도록 유도했다. 그동안 출근하면 부서장 주관으로 일을 점검하고 일사분란하게 업무에 집중했지만, 주 52시간 근무제에 따라 구성원은 시간을 더욱 효율적으로 활용할 수밖에 없다. 회의나 보고의 형태가 달라지기 때문에 주도적으로 업무하지 않는다면 조직에서 살아남을 수 없다. 주도적인 업무는 유연하고 자율적인 조직문화에서 가능하다. 그동안 일과 삶의 균형을 위해 기업마다 대처하는 방식은 각각 달랐다. 하지만 그 키워드는 올해 역시 효율성 중심의 조직몰입, 동기부여, 밀레니얼 리더십 등이 대부분이었다.이를테면 포스코그룹은 업무효율성을 향상시키기 위한 워크숍을 개최해 조직문화를 개선해나갔다. 구성원의 의견을 수렴한 가이드라인을 만들고, IT 시스템을 활용해 업무 생산성을 제고했다.또한, S그룹은 근태시스템을 교체하며 HRM 체계를 변화시켰다. 가령, 팀 내 시간 외 근무가 많으면 팀장에게 불이익을 주는 것이며, 구성원이 담배나 커피를 마시는 시간을 자발적으로 배제해 최장 근로시간을 52시간이 초과되지 않도록 대비했다.다른 대기업도 유연근무제를 활용해 1일 4시간 이상, 주 40시간 이내에서 구성원이 자신의 상황에 맞춰 근로시간을 설정하도록 유도했다. 아울러 PC셧다운제를 통해 초과근무를 원천적으로 막고 있다. 그런가 하면, 일부 기업은 2017년부터 주 35시간 근무제를 적용하겠다고 선언했다. 그 일환으로 현장직의 경우 매장 운영시간을 줄이고, 집중근무시간을 적용했다. 이후 주 35시간 근무제의 효과를 분석한 결과, 현장의 생산성이 높아졌고, 구성원의 여가도 늘어났다. 본사의 경우에는 야근율이 32%에서 0.3%로 거의 없어졌으며 팀별 회의 시간도 주3회에서 주 1.5회로 반으로 줄어들었다.예전의 조직문화는 획일적, 수직적, 명령적이었다. 하지만 지금은 구성원의 정신과 가치가 중요하다. 자율성과 주체성이 돋보이는 이러한 조직문화는 밀레니얼세대와 Z세대에게 더욱 유용하게 적용될 수 있다.다만, 이러한 조직문화의 변화는 HRD에 위험한 영향을 주고 있다. 왜냐하면 일터에 있는 시간이 물리적으로 줄어든 만큼, 교육과 훈련 시간 역시 줄어들 수밖에 없기 때문이다. 따라서 HRD 부서는 지난해에 이어 올해도 경영성과와연계된 반드시 필요한 교육훈련만 실행해야 했다. 또한, 문제 및 과제 중심(Problem & Project Based Learning, PBL)의 HRD를 지향해나갔다.그러나 아직은 대책이 미비하다. 신범석 입소 대표에 따르면 HRD 담당자는 HRD 컨설턴트로 성장해야 하며, 상황에 따라 현장에 방문해서 교육을 진행해야 한다. 동일한 맥락에서 HRD 담당자는 이제 지속적으로 구성원들을 분석해나가며 HRD의 새로운 적용점을 찾아내야 한다. TOPIC 5_HR의 시대적 경쟁력성장 마인드셋과 자기주도 상시학습사람에겐 ‘인간의 자질은 정해져 있기 때문에 어떤 노력을 해도 소용이 없다’라고 생각하는 ‘고정 마인드셋’과 ‘누구나 자신의 재능을 성장시킬 수 있다’라고 믿는 ‘성장 마인드셋’이라는 대립되는 마음가짐이 있다. 혁신이 필수과제가 된 2019년 조직은 고정 마인드셋에서 벗어나 성장 마인드셋을 체화하기 위해 관심을 집중해야 한다.성장 마인드셋은 재능 이상의 역량을 발휘하게 해주고, 존경받는 리더를 만들어주며, 원활한 협업으로 시너지를 극대화한다. 특히 성장 마인드셋은 주도적인 자세로 끊임없이 학습해서 역량을 개발하게 도와준다는 점에서 HRD의 사명과 일맥상통한다. 조직의 변화와 혁신을 원한다면 성장 마인드셋은 내년에도 반드시 갖춰야 할 자세와 태도다.사람의 능력과 개성은 천차만별이며 발현되는 역량도 가지각색이다. 이와 같은 사람의 특성에 따라 세상에는 ‘인간의 자질은 정해져 있으며 어떤 노력을 해도 변화하지 않는다’ 와 ‘인간은 노력, 전략, 협업에 따라 얼마든지 변화하고 성장할 수 있다’라는 두 가지 시각이 존재한다. 캐럴 드웩 스탠퍼드대학교 심리학과 교수는 이러한 상충되는 마음가짐을 각각 ‘고정 마인드셋’과 ‘성장 마인드셋’으로 설명했다.고정 마인드셋을 가진 사람들은 도전을 피하고, 역경 앞에서 쉽게 포기하며, 노력의 가치를 낮게 잡고, 비판을 싫어하며, 다른 사람의 성공에 위협을 느낀다. 반면 성장 마인드셋을 가진 사람들은 도전을 즐기고, 역경에 맞서 싸우며, 노력을 성장을 위한 도구라고 생각하고, 비판을 성장을 위한 자극제로 받아들이며, 타인의 성공을 보며 교훈과 영감을 얻는다. 따라서 조직의 입장에서 고정 마인드셋의 소유자들은 창의와 혁신을 저해하는 사람들이며, 성장 마인드셋의 소유자들은 지속가능한 경쟁력을 만들어 주는 귀중한 인재들이다.그뿐만 아니라 성장 마인드셋은 원활한 협업으로 시너지 극대화를 일으킨다는 점에서 조직의 성장에 매우 효과적이다. 성장 마인드셋은 동료를 용서하고, 그들의 단점보다 장점을 바라보며, 단점을 개선하도록 도움을 줘서 친밀한 관계를 구축하도록 만들어준다. 협업이 미래 조직의 핵심 역량으로 떠오른 시점에서 성장 마인드셋은 건설적인 소통으로 창의적이고 건강한 조직을 실현할 수 있다.아울러 성장 마인드셋은 HRD의 지향점인 자기주도 상시학습의 실현과도 직결된다. 이찬 서울대학교 경력개발센터장은 “HRD는 경험과 실천을 통한 자기주도형 학습에 70%의 비중을 둬야 한다.”라고 강조했다. 그는 나머지 20%는 구성원 간 의사소통을 통한 사회적 학습, 10%는 기존의 강의식 집합 교육에 투자해야 한다고 제언했다. 또한 송영수 한양대학교 교육공학과 교수는 “미래에는 단순하고 반복적인 업무를 로봇이 대신할 것이기 때문에 구성원들은 자신의 미래를 위해 끊임없이 학습해야 한다.”라고 설명한 바 있다.이처럼 자기주도 상시학습이 나날이 HRD의 경쟁력으로 부각되는 상황에서 성장 마인드셋은 인적자원이 반드시 갖춰야 하는 자세와 태도다. 성장 마인드셋은 구성원들이 미래에 필요한 기술과 역량을 꾸준히 찾아서 습득하도록 자극할 것이며, 조직의 당면 과제를 해결하고자 도전하는 능동성을 키워줄 것이다. TOPIC 6_시너지의 창조적 발현XYZ세대의 융화와 인재상의 진화기성세대의 관점에서 밀레니얼세도 및 Z세대와의 소통문제가 단연 올해의 이슈로 부각됐다.헝가리 태생의 독일 사회학자 칼 만하임(Karl Mannheim, 1893-1947) 이후 본격화된 세대 연구는 시대별로 다른 경험을 소화한 사람들이 보이는 차이를 나타낸다. 비록 사람을 세대로 구분하는 게 의미가 있느냐는 의견도 있지만, 세대의 구분은 소통과 융합의 관점에서 조직을 운용하는 데 많은 도움이 된다. 그런 의미에서 XYZ세대는 익숙한 세대구분법이다.이와 같은 세대의 등장은 시대의 변화를 상징한다. 나아가 시대의 변화는 새로운 인재상을 요구하고 있다. 실제로 올해의 인재상은 작년에 이어 비판적 사고력, 소통능력, 협업능력, 창의력을 중심으로 더욱 강조되는 실정이었다.사회학자 칼 만하임은 세대라는 개념을 사회적 현상으로서 주목하고 학문적으로 정립했다. 만하임 이후로 세대는 국가별로 다각적으로 연구됐다. 초기에는 세대갈등의 원인 분석에 중점을 뒀지만 현대에는 세대 간의 발전적 관계를 도모하거나 서로 다른 사회의 동일한 세대를 비교해서 공통점과 차이점을 도출하고 있다. 최근에는 알파벳의 X, Y, Z를 사용해서 세대를 구분하고 각 세대의 특징을 도출하는 게 일반적이다.X세대는 캐나다의 작가 더글러스 쿠플랜드가 1991년 출간한 소설인 『X세대(Generation-X: Tales for an Accelerated Culture)』에서 처음 언급됐다. 1960년대에서 1970년대에 출생한 사람들을 지칭하며, 베이비부머세대와 달리 자유롭고 개인주의적인 성향을 보였다.Y세대는 밀레니얼세대로 명명되며 닐 하우와 윌리엄 스트라우스가 1991년 출간한 『세대들, 미국 미래의 역사(Generations: The History of America's Future)』에서 처음 언급됐다. 1980년대에서 2000년대 출생자들을 가리키며 디지털 매체를 활용한 라이프 스타일을 갖고 있고, 독립적이지만 소통도 갈구한다. 아울러 개성과 다양성을 중심으로 오락과 즐거움을 추구하지만 경제적인 면도 보인다. Z세대는 인구통계학자들에 따르면 1990년대 중반에서 2000년대 중반 출생자들을 말한다. 이들은 온전히 디지털 환경에 노출된 세대이며 신기술에 민감하고 SNS 활용에 적극적이다. 정보를 검색하고 학습하는 방식도 이전 세대들과 뚜렷하게 달라 신인류라는 평을 듣는다. 경제가 발전하고 디지털화가 진행되면서 유연한 사고와 개성을갖춘 창조적 인재, 맡은 분야의 전문성을 확보한 인재, 글로벌 역량과 인간미는 물론 도덕성까지 갖춘 인재가 요구되고 있다. 이는 불확실성이 높아짐에 따라 환경 변화에 주도적으로 대응하고, 마음의 여유가 없어짐에 따라 인성이 부각된, 시대에 따라 정립된 인재상이라고 할 수 있다.세대와 인재상의 변화에 세계적으로 큰 관심사다. 이는 지난 2016년 세계경제포럼에서 발표한 미래 인재의 조건을 봐도 분명하다. 세계경제포럼은 4차 산업혁명시대로 명명되는 미래에는 비판적 사고, 의사소통, 협업, 창의력을 갖춘 인재가 요구된다고 설명했다. 또한 세계경제포럼은 세대의 변화에 따른 조직 통합은 세계적으로도 반드시 해결해야 할 과제라고 강조했다.이처럼 인재, 역량, 시대의 변화에 따라 HRD는 과거보다 더욱 체계적인 전략을 수립해서 인재를 육성해야 한다. 구체적으로 뇌과학과 리버스 멘토링의 활용을 꼽을 수 있다. 뇌과학은 뇌를 이해하면 구성원의 행복도가 올라가고, 조직의 성과가 제고되는 것이 입증된 만큼 창의력과 문제해결력 향상에 효과적이다. 아울러 올해는 리버스 멘토링이 기업마다 확산되는 원년이었다. 리버스 멘토링은 조직의 융합 관점에서 기성세대와 Z세대가 소통하는 자리를 마련한다는 측면에서 더욱 HRD 담당자들이 관심을 갖고 개발하고 있다. TOPIC 7_행복과 성과의 공동 달성마인드풀니스와 메타인지올해는 첨단기술의 발전이 전년보다 더욱 가속화됐다. 그야말로 언제, 어디서, 어떤 기술이 도입되어 변화를 일으킬지 가늠하기 어려운 시대가 펼쳐졌다. 그렇게 때문에 올해는 개인을 넘어 조직에서도 자아성찰을 관심 깊게 지켜봤다. 자신을 탐구하고 세상을 통찰하는 것은 조직에서 업무를 수행하는 구성원이라면 누구에게나 요구되는 자세다. 실제로 행복과 성과가 대립함에 따라 지쳐가는 상황에서 일과 삶의 조화를 이룰 수 있는 시작점은 ‘나는 누구인가’에 대한 해답의 도출이기 때문이다. 이에 따라 2019년 더욱 주목해야 했던 개념이 ‘마인드풀니스’와 ‘메타인지’다. 자아를 성찰하고 각성하게 해주는 마인드풀니스와 자신의 역량을 관찰, 발견, 통제하게 해주는 메타인지는 조직에서 성과와 행복을 동시에 달성하도록 이끌어주기 때문이다.마인드풀니스는 자신의 생각과 감정을 조망하고 조절하는 메타인지를 통해 ‘지금(Now)’ 그리고 ‘여기(Here)’에 존재하는 모든 자극, 감정, 생각에 마음을 열고 새로운 것을 알아차리는 과정이다. 마인드풀니스와 메타인지는 가치를 지닌 인간을 존중하는 철학으로 건강하게 학습하는 조직을 만들어주기 때문에 각별하게 분석해야 한다. 스티브 잡스도 많은 관심을 기울인 바 있는 마인드풀니스는 객관적 시각으로 자신의 내적 경험을 관찰하는 것이다. 김정호 덕성여대 심리학과 교수는 마인드풀니스는 감각 명상을 익히며 수행해야 한다고 제언한다. 감각 명상에는 우두커니 서 있거나 앉아서 주변의 감각에 주의를 보내는 우두커니 명상, 몸의 감각에 주의를 보내는 몸 명상, 호흡감각에 주의를 보내는 호흡 명상, 일상의 행위를 하면서 경험되는 감각에 주의를 보내는 행위 명상이 있다.김병전 무진어소시에이츠 대표에 따르면 마인드풀니스는 세 가지로 구분된다. 첫째, 하나의 특정 대상을 의도적으로 집중적인 주의를 기울이는 집중 주의력 훈련이다. 둘째, 주의 집중의 대상을 다양하게 바꾸면서 매순간 의식에 나타나는 내적 경험이다. 셋째, 자신을 포함한 다른 존재를 향해 사랑과 연민의 에너지를 보내는 따뜻한 주의력 훈련이다. 세 가지 훈련의 공통점은 주의라는 인지자원의 활용이기 때문에 마인드풀니스를 훈련하기 위해서는 반드시 메타인지를 습관화해야 한다.또한, 김영진 아주대학교 심리학과 교수에 따르면 메타인지는 6가지 과정을 통해 체화할 수 있다. 첫째, 목표설정과 계획이다. 언뜻 당연해보이지만 학교에서나 직장에서나 목표와 계획 없이 공부하고 학습하는 사람들은 매우 많다. 둘째, 모니터링과 점검이다. 구성원들은 업무와 학습이 어떻게 진행되고 있으며, 어려운 부분은 없는지 끊임없이 검토해야 한다. 셋째, 자신에게, 혹은 타인에게 설명해보기다. 자신 혹은 타인에게 업무 프로세스 혹은 학습한 내용을 정확하게 설명할 수 있어야 진정한 역량개발로 이어진다. 넷째, 교수자의 메타인지 강의다. 교수자들은 학습자들이 강의를 듣는 요령을 곁에서 세심하게 알려줘야 한다. 다섯째, 메타인지를 적용한 과제 부여다. 교수자들은 퍼실리테이터이자 코치로서 기술과 역량 관련 과제를 부여하고 수시로 피드백을 제공해야 한다. 여섯째, 메타인지를 활용한 시험이다. 시험은 역량을 점검하고 개선점을 도출하는 데 매우 유용하다.올해 주 52시간 근무제의 확대, 직장 내 괴롭힘 금지법의 시행, 일과 삶의 균형 확산 등의 이슈는 구성원들의 몸과 마음의 건강, 제한된 시간 내 효율적 업무 수행, 창의적 학습을 통한 역량개발이라는 과제를 던져줬다. 이런 상황에서 마인드풀니스와 메타인지는 조직의 행복 증진과 성과창출이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있는 해결책이 될 것이다.
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2019 HRD TOPIC 7 SUMMARY
2019년은 2018년에 나타났던 이슈가 더욱 분명하게 확산되는 시기였다. 4차 산업혁명, 또는 디지털 트랜스포메이션이라는 거대한 변혁 가운데 휴머니티는 더욱 강조됐고, 첨단기술은 일상으로 깊이 자리했다. 그 가운데 조직과 HRD 부서는 변화에 대응하기 위해 고군분투하는 모습이었다. 따라서 본지에서 올해 HRD 이슈를 정리했다. 요약하면 사람중심경영과 휴먼웨어, 디지털 트랜스포메이션과 스마트워크, 애자일 조직과 24시 HR, 일과 삶의 조화와 조직문화의 전환, 성장 마인드셋과 자기주도 상시학습, XYZ세대의 융화와 인재상의 진화, 마인드풀니스와 메타인지가 특별히 두드러졌다.우선, 2019년은 첨단기술이 발전할수록 사람 고유의 가치가 부각되는 시기였다. 기업에서는 사람중심경영이 다시수면 위로 떠올랐고, HRD는 휴먼웨어의 관점에서 구성원을 재조명할 필요가 있었다. 왜냐하면 사람중심경영이 실현되면 구성원은 존중받고 있다는 감정을 느끼며 자연스럽게 업무에 몰입한다. 아울러 기업이 구성원에 대한 교육, 투자, 임금, 복지를 통해 신뢰 관계를 구축하면 구성원은 주체적으로 업무를 수행할 수 있다. 이를 통해 혁신과 지속 가능한 성장 루트가 구성되며, 결국 개인, 기업, 국가 모두 성장할 수 있다.사람중심경영을 실현하는 방법론으로 휴먼웨어를 살펴볼 필요가 있다. 휴먼웨어를 풀어내면, 사람이 하드웨어와 소프트웨어를 이용해 상품이나 서비스를 제공할 때 보유하고 있는 제자원을 적절한 양으로, 적절한 때에, 적절한 순서로, 적절히 활용하는 기술이며, 사람들과 화합하는 인간관계 기술까지 포함하는 사람의 기술도 아울러 일컫는다. 휴먼웨어는 인간의 심층에 내재하는 것이기 때문에 반드시 휴먼웨어를 체득한 사람과의 인간적 관계를 통해서만 전수된다. 다음으로 디지털 트랜스포메이션은 일터는 물론 이제 개인에게도 적용되고 있다. 그야말로 디지털 트랜스포메이션은 일상으로 자리 잡고 있다. 따라서 디지털 트랜스포메이션은 HRD 전 영역에서 단행해야 한다. 이진구 한국기술교육대학교 교수에 따르면 디지털 트랜스포메이션을 통해 HRD는 크게 세 갈래로 새로운 영역을 맞이했다. 그것은 학습 분석학, 디지털 러닝, 에듀테크다. 이러한 HRD 디지털 트랜스포메이션은 스마트워크와 직결되는 사안이다. HRD 디지털 트랜스포메이션을 통해 조직의 구성원은 스마트워크를 실현할 수 있다.또한, 올해 경영환경은 뷰카(VUCA)의 심화로 대변될 수 있다. 실제로 변동성(Volatile), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)은 사회적으로 더욱 확산되고 있다. 그러한 가운데 애자일 조직이 주요 해법으로 등장했다. 애자일 조직을 통해 관료제적인 구조, top-down 방식의 의사결정, 과도하게 복잡한 업무에서 벗어나 민첩하게 경영환경에 대응할 수 있다. 그야말로 애자일 조직은 변화가 일상으로 자리한 이 시에 대응하기 위해 빠뜨릴 수 없는 대안이다. HRD 역시 이와 같이 조직의 변화에 즉각적으로 대응해야 한다. 하지만그것이 쉽지만은 않다. 그래서 요구되는 것이 24시 HR이다. 신범석 입소 대표가 얘기하는 24시 HR은 ‘9 to 6 HR’ 이 갖는 한계를 극복하고자 제안된 HR 방안이다. 24시HR은 직원들이 퇴근 후에 자신의 인생설계나 역량개발을위해 학습할 수 있는 방법을 지원하는 활동이다.그런가 하면, 일과 삶의 균형 역시 시대적인 화제로 나날이부각되고 있다. 일과 삶의 균형은 일부 HRD 전문가에 의해 일과 삶의 조화로 새롭게 명명되고 있다. 일과 삶의 균형을 장려하기 위해 우리나라는 지난해 주 52시간 근무제를 실행했다. 주 52시간 근무제의 파급력은 일과 삶의 균형 관점에서 사회 전반으로 확대됐다. 그 가운데 기업의 조직문화는 더욱 효율적으로 변모해나가기 시작했다.실제로 예전의 조직문화는 획일적, 수직적, 명령적이었다. 하지만 지금은 구성원의 정신과 가치가 중요하다. 자율성과 주체성이 돋보이는 이러한 조직문화는 밀레니얼세대와 Z세대에게 더욱 유용하게 적용될 수 있다. 한편, 혁신이 필수과제로 자리하는 작금에는 개인과 조직 모두 고정 마인드셋에서 벗어나 성장 마인드셋을 체화해야 한다. 성장 마인드셋은 재능 이상의 역량을 발휘하게 하고, 존경받는 리더를 만들어내며, 원활한 협업으로 시너지를 극대화한다.성장 마인드셋은 HRD의 지향점인 자기주도 상시학습의 실현과도 직결된다. 이찬 서울대학교 경력개발센터장은 HRD가 경험과 실천을 통한 자기주도형 학습에 70%의 비중을 둬야 하고, 20%는 구성원 간 의사소통을 통한 사회적 학습, 10%는 기존의 강의식 집합 교육에 투자해야 한다고 제언했다. 또한, 올해는 기성세대 관점에서 밀레니얼세대 및 Z세대와의 소통이 화제였다. 지난 10여 년간 기업의 경영환경에서 큰 이슈였던 밀레니얼세대는 2008년 글로벌 금융위기에 따른 고용 감소와 일자리 질 저하를 경험했기에 개인의 행복을 중시했다. 조직 차원에서 일과 삶의 균형을 추구하는 밀레니얼세대를 관리 및 육성하는 것은 매우 어려운 일이었다. 그런데 지금은 다시 시대가 흘러 새로운 세대가 조직에 합류하기 시작했다. 이들은 디지털 환경에서 태어나고 성장한 디지털 네이티브다. 그런 만큼 새로운 성향, 신념, 행동양식을 보여주고 있어 기성세대는 그들과의 소통을 더욱 어려워하고 있다.게다가 새로운 시대와 세대의 출현은 새로운 인재상을 요구하고 있다. 세계경제포럼에서 언급한 바 있는 비판적 사고력, 소통능력, 협업능력, 창의력이 주요 미래 역량이다. 끝으로 올해 역시 분주한 가운데 스스로를 성찰할 수 있는 마인드풀니스가 특별히 조명받았다. 첨단기술의 발달로 급변하는 세상에서 모든 조직은 변화에 대응하기 위해 분주하게 움직이고 있다. 그러나 정신없이 변하는 환경에서 구성원들의 스트레스는 점점 쌓여가고 있다. 실제 기업에서 우울, 불안, 긴장을 호소하는 임직원은 점점 증가하고 있다. 그에 따라 해법으로 조명 받는 개념이 마인드풀니스다.또한, 불확실성이 팽배해지면서 조직은 학습에도 관심을 기울이고 있다. 구성원들의 역량개발이야말로 혁신의 원천이자 미래의 경쟁력이라는 것을 인지했기 때문이다. 그러나 역량개발은 결코 단기간에 이뤄지지 않는다. 따라서 구성원 모두 자신이 무엇을 알고, 모르는지 이해하는 메타인지가 중요하게 여겨졌다.올해는 크게 일곱 가지, 더욱 구분하면 열네 가지 관점에서 HRD 이슈를 정리했다. 하지만 각각의 이슈가 궁극적으로 가리키는 곳은 모두 인간 중심 가치였다. 우리는 이 사실을 깊이 주지할 필요가 있다
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시대가 요구하는 코칭 중심 조직문화
현시대 기업은 수직적 조직문화에서 수평적 조직문화로 그 형태를 달리하고 있다. 그 가운데 소통과 공감의 리더가 각광받는 시대로 접어들고 있다. 하지만 그간의 관성에 따라 고착화된 조직문화는 쉽사리 변화하지 않는 실정이다. 그렇다고 대안이 없는 것은 아니다. 대다수의 전문가들은 그 해답으로 코칭을 손꼽는다. 코칭은 대상자가 진정으로 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 스스로 성찰하게 하고 그것을 달성하게 한다.그런즉, 4인의 코칭전문가를 통해 코칭의 중요성을 인지하고, 코칭 중심 조직문화를 구현해 미래를 선도하는 길을 모색해보고자 한다.4인의 코칭전문가는 고현숙 국민대학교 리더십과 코칭 MBA 교수 겸 코칭경영원 대표코치, 김영헌 CMOE 파트너 코치 겸 경희대학교 겸임교수, 서우경 한국상담코칭진흥원 원장 겸 연세대학교 겸임교수, 안남섭 바인그룹 고문코치 겸 캐럿글로벌 고문코치다. 그들은 한결같이 코칭 중심 조직문화의 구현이 시대를 관통하는 최적의 방안이라 얘기한다. 고현숙 교수는 코칭은 상대방을 가르치는 것이 아니라 생각을 끌어내는 것이라고 설명했다. 다시 말해, 조직에서 코칭한다는 의미는 상사가 지시, 조언, 훈계하기보다는 후배의 관점에서 후배가 문제를 해결할 수 있도록 질문하는 것이다. 그렇기 때문에 고현숙 교수는 구성원의 자발성, 창의성, 주체성을 유발할 수 있다고 확신한다.그렇다고 코칭이 마냥 경청하고 그저 질문하는 것은 아니다. 고현숙 교수에 따르면 코칭은 문제나 성과에 초점을 맞추는 대화다. 문제나 성과를 위해 집중할 때 보통 ‘누구 때문에’, ‘무엇 때문에’라고 생각하기 쉽다. 하지만 코칭은 미래 지향적으로 ‘그래서 지금 어떻게 해야 하느냐’가 관건이다. 그것은 ‘스마트 코칭’을 통해서도 풀어낼 수 있다.아울러 김영헌 교수는 코칭이 현재(As-Is)에서 도달하고 싶은 미래(To-Be)에 이르게 서포팅하는 시스템이라고 풀어낸다. 직장인의 경우 모두 해결해야 할 과제나 달성하고 싶은 성과를 가지고 있다. 그것에 대해 코칭은 지금까지 추진해 왔던 방법을 리뷰하고, 한 번도 시도해 보지 않은 방법을 찾아 효과적으로 과제를 해결하고 성과를 달성해 나가는 것이다.여기서 그가 강조하고 싶은 사항은 코칭적 접근은 과거 지시 중심의 방법보다 질문을 통하여 구성원이 스스로 자각하고 자율성을 갖고 문제해결과 성과창출을 이루어 간다는 것이다. 김영헌 교수는 이 과정에서 리더는 인정, 칭찬, 격려의 피드백을 통해 구성원이 자신감을 갖고 긍정적이고 적극적인 자세로 목표를 이루어 가도록 도와준다고 덧붙인다.다음으로 서우경 교수는 4차 산업혁명시대를 언급하며 사회에 엄청난 변화가 일어나고 있고, 그것에 대응하는 것이 과제라고 짚어준다. 서우경 교수에 따르면 기존에는 1년 후의 모습이 추론 가능했다. 하지만 이제는 예측 자체가 너무 어렵다. 하지만 코칭에서는 불가능한 미래를 리더가 어떻게 꿈꾸느냐에 따라 변화를 기회로 삼을 수 있다고 얘기한다. 그것을 위해 코칭을 통한 통찰력 발현이 요구되는 시점이다. 서우경 교수는 타인이 생각하지 않은 부분을 발견할 수 있는 눈과 귀를 가져야 한다고 강조한다. 또한, 안남섭 코치에 따르면 코칭은 경청, 인정, 지지하는 습관을 높여서 타인의 존재 자체를 존중하게 해준다. 처음에는 어렵더라도 코치들이 끊임없이 격려하고 피드백을 주면 대상자들은 변화할 수밖에 없다. 그렇게 변화한 대상자가 리더라면, 그 리더는 경청의 태도를 유지해나갈 것이다. 덧붙여 안남섭 코치는 코칭의 핵심은 성찰과 질문이라고 짚어줬다. 코칭은 끊임없이 자신을 성찰하고 질문을 던져보며 더 나은 해답을 찾기 위해 노력하는 과정이라는 것이다. 그래서 코칭을 지속하다 보면 타인을 무시하거나 타인에게 소외받지 않고, 온전한 자신만의 삶을 살아갈 수 있다.이상 4인의 코칭전문가가 다음에서 구체적으로 전달하는 메시지는 HRDer는 물론 행복을 추구하는 조직의 구성원이라면 모두 경청해야 하는 내용이다. 고현숙 국민대학교 리더십과 코칭 MBA 교수·코칭경영원 대표코치자발성, 창의성, 주체성을 실현하는 코칭의 가치성장의 관점에서 코칭이 중요한 이유에 대해 말씀 부탁드린다.코칭은 상대방을 가르치는 것이 아니라 생각을 끌어내는 것이다. 다시 말해, 조직에서 코칭한다는 의미는 상사가 지시, 조언, 훈계하기보다는 후배의 관점에서 후배가 문제를 해결할 수 있도록 질문하는 것이다. 그렇기 때문에 구성원의 자발성, 창의성, 주체성을 유발할 수 있다.그렇다고 코칭이 마냥 경청하고 그저 질문하는 것은 아니다. 코칭은 문제나 성과에 초점을 맞추는 대화다. 문제나 성과를 위해 집중할 때 보통 ‘누구 때문에’, ‘무엇 때문에’라고 생각하기 쉽다. 하지만 코칭은 미래 지향적으로 ‘그래서 지금 어떻게 해야 하느냐’가 관건이다. 그것은 ‘스마트 코칭’을 통해서도 풀어낼 수 있다.스마트 코칭은 무엇인가. 특징에 대해 설명해 달라.스마트 코칭은 영어의 줄임말이다. 스마트의 S는 현재와 목표 공유(Share the Goal & Reality), M은 대안 탐색(Make Options from the Gap), A는 실행계획(Action Planning), R은 리뷰와 피드백(Review & Feedback), T는 신뢰관계(Trusted Partnership)를 의미한다. 여기서 T는 스마트 코칭의 가운데 자리한다. 신뢰는 코칭의 본질이기 때문이다.스마트 코칭의 강점은 크게 세 가지다. 첫째, 일시적인 코칭대화가 아니라 결과를 리뷰하고 피드백하며 다시 코칭으로 이어지는 진행형 프로세스라는 점이다. 둘째, 현장 중심 코칭으로 개인의 성장과 조직의 성과가 목표다. 셋째, 신뢰관계를 중시해 코칭의 효과성을 극대화한다.코칭의 전과 후는 어떻게 차이점이 나타나는가. 사례를 중심으로 공유해주시면 경청하겠다.어느 글로벌 기업은 경력 3년차에 이르면 상사가 이래라저래라 간섭하지 않는다. 마케팅 부서의 경우 작은 브랜드를 맡기고, 기획해보라고 말한다. 그 후, 상사는 기획에 대한 담당자의 의견을 물어본다. 담당자는 마케팅 플랜이 자신한테 달려 있기 때문에 최선의 노력을 기울인다. 그렇게 수년 동안 그 직무를 수행하고 나면 그는 엄청나게 성장한다. 지시하는 일만 수행하는 사람하고, 스스로 일을 기획하고, 상사와 조율하는 사람의 격차는 상당하다. 실제로 직급은 대리지만 이미 부장급의 경험치와 판단력을 갖게 된다.그 관점에서 스타트업을 창업하는 청년들은 대다수 기업에 종사하는 또래보다 더욱 압축적으로 성장한다.코칭이 조직문화로 확산되기 위한 방법은 무엇인가.코칭을 시행하는 조직은 주변에 적지 않다. 하지만 결과적으로 효과성을 제대로 누리지 못하는 조직이 태반이다. 그것은 단기성과 위주의 조직문화 때문이고, 관리자의 코칭역량이 부족한 이유도 있다.그래서 코칭은 조직문화로 실현돼야 한다. 한두 사람의 코칭적 행동보다 코칭적 언어와 코칭적 업무관행이 자리 잡는 것이 중요하다. 다만, 코칭이 조직문화로 자리하기까지는 지속적인 노력이 필요하다. 누구보다 CEO를 중심으로 3년 또는 5년 주기 로드맵을 설정해 꾸준하게 코칭형 조직문화를 구현해나가야 한다.아울러 코칭 기반 인재육성을 실현하기 위한 방법도 궁금하다.현재 기업은 보통 외부 기관에서 임원 코칭을 담당하고 있다. 하지만 궁극적으로 코칭은 조직에 내재돼야 한다고 생각한다. 조직마다 관리자를 중심으로 내부코치를 양성해야 한다. 그들이 성과창출과 인재육성이 분리되지 않는 통합된 코칭을 해나가야 한다. 그것을 위해 외부 코칭 기관은 슈퍼비전을 갖고 내부코치가 코치이자 매니저로 원활하게 활동할 수 있도록 지지해야 한다.이제 4차 산업혁명시대다. 코칭 중심 리더십이 시의적으로 중요한 이유를 짚어달라.자체적으로 조사한 결과 4차 산업혁명시대에 요구되는 인재의 역량 다섯 가지는 창의성, 민첩성, 개방성, 가치창출 능력, 디지털 역량 순이었다. 특히 창의성, 민첩성, 개방성의 경우 방해요인은 수직적 사고에 기인한다. 이를테면 정답 찾기 사고, 비판에 대한 불안감 때문이다. 따라서 코칭 리더십을 통해 개방적인 주관적 사고, 판단에 대한 자율성이 보장돼야 한다. 그것은 전적인 위임 권한으로 이뤄지기도 한다.코칭 중심 학습문화를 구현하는 법도 알려주면 HRDer에게 도움될 것 같다.실상 코칭 자체는 러닝의 형태를 띠고 있다. 조직에서는 코칭적 사고를 통해 다양한 질문과 수많은 대답들 사이를 오가며 자기주도적으로 학습에 매진할 수 있다. 다시 말해, 과거의 학습을 심화하고, 새로운 행동을 시도하는 것이 코칭의 아웃풋이다. 코칭 자체에 학습의 힘이 있다는 의미다. 그래서 조직에서는 질문과 대답을 끊임없이 주고받는 사이 학습문화는 자연스럽게 형성되리라 생각한다. 김영헌 CMOE 파트너 코치·경희대학교 겸임교수초경쟁시대를 위한 코칭형 리더와 코칭적 접근현시대 문제해결과 성과관리의 차원에서 코칭이 중요한 까닭은 무엇인가.코칭은 고객이 진정으로 중요하게 생각하는 것이 무엇인지 스스로 성찰하게 하고 그것을 달성하게 한다. 현재(As-Is)에서 도달하고 싶은 미래(To-Be)에 이르게 서포팅하는 시스템이다. 직장인의 경우 모두 해결해야 할 과제나 달성하고 싶은 성과를 가지고 있다. 그것에 대해 코칭은 지금까지 추진해 왔던 방법을 리뷰하고, 한 번도 시도해 보지 않은 방법을 찾아 효과적으로 과제를 해결하고 성과를 달성해 나가는 것이다.여기서 강조하고 싶은 사항은 코칭적 접근은 과거 지시 중심 방법보다 질문을 통해 구성원이 스스로 자각하고 자율성을 갖고 문제해결과 성과창출을 이루어 간다는 점이다. 이 과정에서 리더는 인정, 칭찬, 격려의 피드백을 통해 구성원이 자신감을 갖고, 긍정적이고 적극적인 자세로 목표를 이루어 가도록 유도해야 한다.일반적으로 진행되는 코칭의 프로세스에 대해 말씀 부탁드린다.대표적인 코칭모델로 존 휘트모어의 ‘GROW 모델’이 있다. 이는 4단계 모델이다. 1단계는 고객이 원하는 목표(Goal)를 찾는다. 2단계는 상황점검(Reality)으로 객관적인 현실을 파악한다. 3단계는 다양한 방법으로 대안(Options)을 모색한다. 4단계는 실행의지(Will)로 지금 당장 실천할 행동계획을 세우는 것이다.각 단계에 해당하는 질문은 차례대로 ‘당신이 이루고자 하는 목표는 무엇인가?’, ‘당신이 원하는 모습과 지금 모습은 어떤 차이가 있는가?’, ‘목표를 이루기 위해 한 번도 시도해 보지 않은 방법 중 가능성이 있는 대안은 무엇인가?’, ‘무엇을 언제부터 어떻게 하겠는가?’ 등으로 코치가 상황에 맞게 변형해서 질문할 수 있다.개인적으로 활용하는 코칭 프로세스는 미국의 CMOE 스티븐 스토웰 박사가 제시한 STEP 모델이다. 무엇보다 중요한 부부은 고객과 탁월한 관계를 맺고 유지하는 지지하기(Support), 그리고 주제확인(Topic), 사고확장(Expand), 계획실행(Plan)이다.그 외에도 미국의 CCU모델이나 국제코칭연맹이 제시한 11단계 핵심역량도 그 핵심은 고객의 자각(awareness)을 통해 이루고 싶은 것을 서포트해 주는 프로세스다.코칭의 효과성이 상당한 듯하다. 그렇다면 코칭을 활용하는 데 보안점이나 주의점이 있는가.코칭은 효과적인 방법이지만 모든 것을 해결하는 만병통치약은 아니라고 생각한다. 특히 비즈니스 현장에서 요구되는 미래전략 수립, 당면 과제 해결 싱황에서 더욱 그렇다. 저는 로버트 하그로브 박사가 마스터풀 코칭에서 제시한 ‘코치는 7가지 모자를 상황에 맞게 쓸 수 있어야 한다’라고 얘기한 데 동의한다. 가령, 생각 파트너 되기, 가르치고 조언하기, 솔직한 피드백 주기 등 컨설팅적 기법도 상황에 따라 병행 적용해야 한다고 생각한다.코칭 기반 인재육성이 실현되기 위한 방법론과 사내 학습문화를 조성하기 위한 방안에 대해 듣고 싶다.코칭 기반 인재육성은 우선 모든 구성원이 자신의 무한한 잠재력을 믿고 자신의 가치관을 재정립하는 데서 출발한다고 생각한다. 이것을 조직의 미션과 비전에 한 방향으로 정렬하는 것이 중요하다. 이어서 직장의 상하간, 동료간 상호 코치의 프로세스를 활용함으로써 역량 있는 인재로 거듭날 수 있도록 인사이트를 줘야 한다.아울러 사내 학습문화를 조성하기 위해 능력개발 70:20:10의 법칙을 효과적으로 활용하는 것도 중요하다. 즉 현업에서 일을 통해 70%, 사회적 학습으로 20%, 사내 연수교육에서 10%라는 비중을 인지하고 이 과정에서 리더는 구성원이 습득한 역량과 학습 결과물을 현업에서 활용할 수 있도록 코칭적 접근으로 지지해주고 격려해주면 지속적인 자기개발과 학습문화가 정착되리라 생각한다.코칭을 비롯해 사내 모든 관리자가 HRDer로서 활동하려면 어떡해야 하는가.조직 내 모든 관리자는 소속 부하의 육성 즉 인재육성 책임자다. 앞서 언급했듯이 역량개발의 70%가 상사인 리더와 부하직원이 함께 업무를 하면서 능력이 개발되기 때문이다. 이때 코칭적 질문을 통해 부하직원들이 스스로 성찰하고, 본인의 역량을개발하도록 적극 지원해야 한다.구글의 전 CEO 에릭 슈미트는 직접 코칭을 받고 ‘Everyone needs a coach’이라고 강조했다. 그리고 구글 빅테이터가 말하는 리더십의 1위도 역시 ‘Be a good coach’였다. 이는 코칭의 시대적 중요성을 역설하는 메시지다. 서우경 한국상담코칭진흥원 원장·연세대학교 겸임교수잠재능력 발현으로 성과를 창출하는 코칭의 위력현시점을 관통하기 위한 요소로 코칭이 요구되는 이유는 무엇인가.지금을 4차 산업혁명시대다, 불확실성시대다, 이렇게 얘기한다. 사회에 엄청난 변화가 일어나고 있고, 그것에 대응하는 것이 과제다. 기존에는 1년 후의 모습이 추론 가능했다. 하지만 이제는 예측 자체가 너무 어렵다. 여기에 대해 코칭에서는 IF(Impossible Future)라고 명명하며, 불가능한 미래를 리더가 어떻게 꿈꾸느냐에 따라 변화를 기회로 삼을 수 있다고 얘기한다. 이를 위해 통찰력이 필요하다. 타인이 생각하지 않은 부분을 발견할 수 있는 눈과 귀를 가져야 한다. 그러려면 내적인 성찰과 관리가 요구된다. 이제 막연히 타인을 좇아가는 시대가 아니다. 창조적 선도자로 거듭나야 한다. 코칭을 통해 함양할 수 있는 시대적인 역량이 궁금하다.OECD에서 강조한 세 가지 역량이 있다. 글로벌 리더라면 겸비해야 하는 핵심역량이다. 바로 전문성, 자율성, 소통능력이다. 하지만 전문성, 자율성, 소통능력은 누구나 내재하고 있다. 코칭은 그것을 발현할 수 있도록 도와준다. 쉽게 말해 코칭에 집중하게 되면 소속된 조직의 현안에 전문적으로 집중하고, 자율적으로 성과창출을 시도하며, 여의치 않으면 주위의 도움을 요청하며 조직의 성과를 실현한 수 있다.코칭을 통해 수많은 미래를 향한 위대한 목표를 설정할 수 있다. 그 목표에 도달하는 과정의 핵심은 무엇인가.코칭은 실행 여부에 따라 효과성이 완전히 달라진다. 그래서 액션플랜이 중요하고, 코치의 역할이 막중하다. 코칭은 혼자 수행하기가 불가능에 가깝다. 코치는 대상자에게 실행 과제를 공유하고, 다음 만남까지 실행할 수 있도록 약속한다. 단순한 듯하지만 그것을 실현하고 반복하며 확대하는 과정에서 성장이 이뤄지는 것이다. 코칭의 핵심은 현재 상태에서 목표 상태로 이동시키는 것이다. 현재와 목표 사이의 차이를 줄여가는 과정에 따라 코칭 프로세스는 중요해진다.에노모토 히데다케는 코칭은 개인의 자아실현을 서포트하는 시스템이라고 했다. 대화라 하지 않고 시스템이라 정의한 이유는 코칭은 반드시 프로세스를 통해 단계별로 연습해야 성취가 가능하기 때문이다. 각 단계에는 주제에 따른 실행계획이 들어가 있다. 실행계획을 진행하고 검토한 후 성과전략을 수립하고 마침내 프로젝트를 추진해야 한다. 코칭형 조직문화가 구현되면 그 성과는 대단할 것 같다. 그렇다면 코칭은 완벽한 것인가. 혹여 보완해야 하는 측면은 없는가.코칭은 상담 및 컨설팅과 구분되고 있다. 치유가 필요한 건 상담이고, 해답이 필요한 건 컨설팅이다. 그래서인지 일반적으로 코칭을 상담 및 컨설팅과 통합해서 보는 견해보다는 코칭이라는 영역 안에서만 생각하는 경향이 강하다. A부장의 경우 회사에서 실적이 나빠지면서 저성과자로 분류됐고, 우울증이 심해졌다. 수면제를 먹지 않으면 잠도 자지 못한다. 이때는 코칭이 아니라 상담이 필요하다. 코칭이라는 카테고리 안에서만 사안들을 살펴보면 결국 한계에 이르기 십상이다. 따라서 대상자의 눈높이에 맞춰 코칭은 물론 상담 및 컨설팅을 선택적으로 병행해야 한다.그야말로 통합적 사고가 필요한 세상이다. 그래서 근접 영역의 융합이 중요하게 자리매김하고 있다.HRDer들을 위해 코칭 기반 인재육성 및 학습조직 구현 관련 제언 부탁드린다.무엇보다 HRDer들의 코칭에 대한 경험이 다양해야 한다. 코칭을 통해 변화와 성장을 느껴봐야 한다. 그래야 설득력 있는 코칭의 실행이 가능하다.아울러 HRDer들과 함께 관리자들 역시 코칭에 대한 선행적 경험을 축적해야 한다. 그래야 사내코치로 활동할 수 있다. 그것은 조직의 학습문화를 구성하는 질적 수준을 향상시키는 잣대로 작용한다. 왜냐하면 한 사람의 코치형 리더는 조직의 문화를 수직형에서 수평형으로 역할모델을 변화시키는 데 상당한 영향력을 미치기 때문이다.실제로 구성원이 닮고 싶은 리더가 많아야 조직이 변모한다. 완벽한 사람은 없지만 각자 강점은 존재한다. 강점을 중심으로 닮고 싶은 모델을 특정하는 것도 훌륭한 방법이다.아직 우리나라 기업의 조직문화는 수직적인 요소가 많다. 이제는 수평적인 관점이 필요하다. 일례로 요즘은 조직이 조금만 불편해도 이직할 여지가 많다. 그래서 지금은 경청하고 인정하고 배려하고 존중하는 코치형 리더가 더욱 필요한 시점이다. 안남섭 바인그룹 고문코치·캐럿글로벌 고문코치코칭적 삶으로 구현하는 일과 삶의 조화우리나라에서 코칭은 어떤 방향으로 발전해왔는가.코칭은 2003년에 우리나라에 소개되며 대기업을 중심으로 조명을 받았고, 조금씩 연구가 진행되기 시작했다. 그 후 2007년, 2008년부터는 어느 정도 코칭에 대한 학습이 이뤄졌고, 기업들은 코칭이 문제해결과 성과창출에 도움이 된다는 걸 알게 됐다. 실제 2000년대 후반부터 다양한 형태의 코칭 모델이 나타나기 시작했다. 그러면서 2011년과 2012년에는 코칭이 조직의 성과를 높이는 것에 더해 임직원들의 내적 성장도 이끈다는 것을 체험하는 사례가 증가했다. 그결과 현재 코칭은 중소기업에도 전해졌고, 각 기업의 다양한 단위조직에 전파되어 긍정적인 변화를 일으키고 있다.대표적인 사례가 인적자원에 대한 투자다. 과거의 리더들은 숫자 중심의 양적 성장에 큰 관심을 두고 있었다. 그래서 숫자에 집착하고, 구성원들을 성과창출의 수단으로 보는 일이 많았다. 그러나 코칭이 리더들에게 경청, 인정, 지지하는 습관을 심어 주고 구성원을 인격체로서 존중하도록 피드백하면서 조직은 변하고 있다. 리더들의 변화는 조직문화의 혁신과 직결되기 때문에 현재 코칭은 건강한 조직을 만드는 방향으로 발전하고 있다고 보면 될 것이다.코칭이 일으키는 리더의 변화에 관해 구체적으로 설명해달라.여전히 기업의 주된 관심사는 문제해결과 성과창출이다. 그래서 기업의 리더들은 가시성에 집중하며 조직의 생산성 향상을 위해 업무에 매진해왔다. 그러다 보니 숫자로 측정할 수 없는 인적자원의 중요성을 간과하는 일이 많았다. 그러나 불확실성시대에서는 사람만이 지속가능한 미래 경쟁력이다.코칭은 경청, 인정, 지지하는 습관을 높여서 타인의 존재 자체를 존중하게 해준다. 처음에는 어렵더라도 코치들이 끊임없이 격려하고 피드백을 주면서 리더의 변화를 유도한다. 리더의 경청은 진정성 있는 소통으로 이어지며, 리더의 인정은 구성원들의 자신감과 애사심을 높여주고, 리더의 지지는 구성원들이 열정과 경험을 다해 업무에 몰입하도록 만든다. 그런가 하면 세상에서 혼자 할 수 있는 일이 점점 없어지고 있다. 이에 따라 중요해진 게 협업이며 코칭은 구성원들의 마음을 열어 리더를 중심으로 조직의 협업을 활성화시킨다.리더들이 코칭을 접하며 주의해야 할 점은 없는가.첫째, 코칭을 만능이라고 생각하면 위험하다. 코칭의 가능성과 파워를 인정하되 작지만 의미 있는 변화부터 순차적으로 시도해야 한다. 타인을 바라보는 관점의 전환은 순식간에 일어나지 않는다는 것을 명심해야 한다. 그렇지 않으면 구성원들의 큰 반발과 마주할 수 있다.둘째, 코칭을 새로운 지식이나 스킬로 생각하면 안 된다. 많은 리더가 학습 프로그램처럼 코칭을 바라보고 숙달하려고 하지만 그건 불가능하다. 코칭은 지식과 스킬 이상의 역량이며 존재의 변화를 의미한다. 그래서 코칭은 진정성을 바탕으로 코칭이 일으킬 효과를 믿고 장기적 관점에서 접근해야 한다.조직문화 측면에서 코칭이 일으킬 수 있는 변화에 관해 말씀 부탁드린다.문화의 혁신은 의식의 제고로 가능하며 이를 위해서는 체험이 중요하다. 코칭은 체험을 자극함으로써 자연스럽게 조직의 변화를 이끈다. 4차 산업혁명시대에는 세상이 급변하기 때문에 끊임없이 학습해야 한다. 과거에 알고 있었고, 지금까지 해왔던 방식으로는 현대 사회의 문제를 풀 수 없다. 정리하면 학습문화를 조성하는 것이 조직의 미래 과제라고 할 수 있을 것이다. 코칭은 새로운 기술과 지식을 편견 없이 접하고, 구성원들과 공유하며, 토론을 통해 역량을 개발하는 습관을 체화시켜서 조직의 변화를 선도할 수 있다. 코칭이 일으키는 관점의 변화는 행동의 변화와 직결되기 때문이다.코칭은 일과 삶의 균형, 디지털 트랜스포메이션이 화제인 요즘 사회와 적합한 것 같다. 그러면 휴머니티 관점에서 코칭은 조직에 어떤 메시지를 줄 수 있는가.일과 삶의 균형보다 일의 의미를 찾는 게 중요하다. 일의 의미에 대한 생각이 잘못되면 행복한 삶은 불가능하다. 즉, 균형보다는 조화라는 표현이 더 적합할 듯싶다.코칭의 핵심은 성찰과 질문이다. 코칭은 끊임없이 자신을 성찰하고 질문을 던져보며 더 나은 해답을 찾기 위해 노력하는 과정이다. 그래서 코칭은 타인을 무시하거나 타인에게 소외받지 않고, 자신만의 삶을 살아가게 해준다. 내면의 나와 만나게 해주기 때문이다. 사실 나답게 살고자 하는 욕구는 누구나 갖고 있다. 조직에서 일하는 모든 구성원은 자신만의 삶을 살고 싶어 한다. 그래서 코칭은 전사적으로 일속에서 삶의 의미를 찾도록 도와주며, 조직과 구성원 모두의 품격을 높여줄 것이다. 4인의 코칭전문가는 코칭의 필요성과 중요성을 절감하게 하는 메시지를 선사했다. 이제 4차 산업혁명시대다. 미래에는 비판적 사고, 독창성, 사람 관리, 타인과의 협업 관련 역량들이 부각되고 있다. 이러한 역량들이 제기된 이유는 첨단기술의 발달로 AI가 점점 인간의 일자리를 대체하고 있기 때문이다.고현숙 교수는 “4차 산업혁명시대 기업은 창의성, 민첩성, 개방성, 가치창출능력, 디지털 역량을 갖춰야 하기 때문에 HRD는 기존 교육방식을 돌아보고 장점과 단점을 찾아내서 환경의 변화에 맞는 교육을 제공해야 한다.”고 제언했다.코칭은 이러한 변화 가운데 가치를 더해가고 있다. 코칭은 코치가 대상자에게 인생, 경력, 조직 등에서 뛰어난 성과를 달성할 수 있도록 옆에서 끊임없이 자극을 가하는 지속적이며 전문적인 행동이다.코칭은 대상자에게 끊임없이 질문하며, 대상자가 주체적으로 생각하고 스스로를 돌아보며 자신의 역량을 개발할 수 있는 계기를 마련해주는 임파워먼트의 요체다. 소통이 살아있는 조직을 지향하며 구성원의 의욕을 상승시키고 이를 성과로 연결하려면 반드시 코칭에 주목해야 한다.아울러 코칭은 조직에서 개인의 변화와 발전을 지원하는 파트너십 과정이기도 하다. 코칭은 행동의 변화를 유발하며, 학습자가 능력이나 지식을 갖고 있음에도 성과가 떨어질 때 이를 다시 상승시킬 수 있게 하는 매우 유용한 방법이다. 이는 경영진들이 코칭에 특히 관심을 두고 있는 이유다.나아가 코칭은 조직몰입에도 유용하게 활용되고 있다. 고현숙 교수는 “4차 산업혁명시대의 특징 중 하나는 표준의 종말이며, 앞으로는 개성이 독특하더라도 자신의 강점을 발휘할 수 있는 인재가 중요해질 것이다.”라고 말했다. 사실 우리나라는 어려서부터 간섭을 많이 받고 훈육을 통해 성장하는 일이 빈번하다. 그래서 자신의 잠재력을 확인하고 활용하는 데 어려움을 겪고 있다. 하지만 코칭을 활용한다면 대상자들은 소통을 통해 자신을 드러내고 피드백을 받으며 스스로 강점을 찾아낼 수 있다. 그 관점에서 잠재력 활용이 기업의 성장을 위한 핵심 키워드로 자리한 환경 가운데 코칭은 앞으로 더욱 활용가치가 높아질 것이다.이제 기업이 발전하기 위해서는 다양한 아이디어가 필요하며 이를 통해 효과적인 전략을 수립해야 한다. 따라서 눈치 보지 않고 무엇이든 적극적으로 받아들이고 도전하는 인재가 필요하다. 하지만 아직은 그간의 관행에 따라 수직적인조직문화의 잔재가 곳곳에 남아 있는 것이 사실이다. 주변의 평가와 시선에 대한 두려움 때문에 조직의 구성원은 자신의 본질은 물론 강점에 대해 적극적으로 살펴보고 고민하는 일에 주저하고 있다. 그래서 코칭은 더욱 필요하다. 코칭은 이와 같은 두려움을 없애주는 효과적인 활동이기 때문이다. 게다가 코칭은 대상에 따라서도 그 중요성이 달라진다. 경영진이나 관리자가 코칭을 효과적으로 수행한다면 조직 내에서 창출되는 시너지는 최고 수준의 성과를 가져온다. 여기서 성과란 단지 매출 단위로 측정되는 성과만을 의미하지는 않는다. 조직 구성원의 친밀한 관계성, 조직원의 역량강화, 리더십과 업무능력 향상, 원활한 의사소통 등 조직 구성원들 간의 긴밀한 협력관계 속에 상생하는 구조가 포함된 성과를 말한다. 이와 같이 경영진이나 관리자가 코치형 리더로 활동한다면 조직의 분위기는 금세 긍정적으로 변모할 것이다.이제 가변적이고, 불확실하며, 복잡하고, 모호한 특성이 두드러지는 시대로 접어들었다. 이 시대를 성공적으로 살아가기 위해서는 무엇보다 코칭이 요구된다. 특히 조직의 경영진과 HRDer들은 그야말로 4차 산업혁명시대를 혁신적으로 관통하려면 코칭 중심 조직문화를 구현하고자 안간힘을 써야 한다. 왜냐하면 그것은 선택의 문제가 아니라 생존의 문제이기 때문이다.
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경영환경의 다변화와 HRD의 변천
디지털 트랜스포메이션을 중심으로 4차 산업혁명시대가 펼쳐지며 경영환경이 급변하고 있다. 각계각층은 경영환경의 불확실성에 대응하고자 분주하게 움직이고 있는 실정이다. 하지만 경영환경의 다변화는 ‘일시적인 상황’에 머무르지 않고, ‘일반적인 현상’으로 자리하고 있다는 전망이 나타나고 있다. 송영수 한양대학교 교육공학과 교수의 표현을 빌리면 ‘이제 경영환경의 변화는 변수가 아닌 상수다’.따라서 효과적인 HRD를 구현하려면 시시각각 변모하는 경영환경에 적응해야 한다. 그러려면 지금까지 경영환경의 변혁이 일으킨 HRD의 흐름 통찰이 선행돼야 한다.지금 세계는 ‘4차 산업혁명’, ‘뷰카(VUCA)’, ‘초경쟁’ 등시대의 변혁을 정의하는 용어들이 속속 등장하고 있다. 그 중, 뷰카는 Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity,즉 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성의 첫 글자를 이은 용어로 근래 경영환경의 특징을 여실히 알려주고 있다.경영환경의 다변화가 일으키는 특징적 요소시대가 발전할수록 조직을 둘러싸고 있는 경영환경의 특징은 가시적이지 않고, 불확실한 방향으로 변모하고 있다. 이는 조직의 성과와 관련된 기업의 역량 요소들을 통제가 어려운 상태로 만들고 있다. 다시 말해, 조직이 경쟁우위를 차지하기 위해 필요한 기반이 모호해지는 실정으로 다음의 현상이 발견되고 있다. 우선 무경계 환경이다. 무경계 환경에서는 지리, 시장, 산업, 규제 등의 경계가 무너지고 있다. 이를테면 예전에 은행의 경쟁자는 동일 산업군에 소속된 기업이었다. 하지만 현재 금융은 IT 기업이 뛰어들어 경쟁하고 있다. 다음은 급진경쟁 환경이다. 이는 경쟁의 속도에 대한 얘기다. 과거에는 신중함이 중요했지만, 지금은 신속함이 더욱 요구된다. 또한 불확실성 환경도 빠뜨릴 수 없다. 과거에는 10년 후를 예측했다. 하지만 지금은 1년 후, 더욱 급변하는 분야는 한 달 후도 예측하기가 어렵다. 아울러 형식탈피 환경도 중요하다. 이제는 인공지능이 등장해 조직의 전반이 디지털로 전환되고 있다. 그렇다고 형식적인 요소가 완전히 사라지는가 하면 그것도 아니다. 이상의 경영환경의 변화는 더 이상 새로운 것이 아니다. 실로 현재는 4차 산업혁명, 뷰카(VUCA), 초경쟁 등 시대의 변화를 알리는 단어가 속속 등장하고 있다. 특히, 뷰카는 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)의 앞글자를 이은 약자로 최근 경영환경의 특징을 여실히 나타내고 있다.시대가 요구하는 HR 역량의 변모경영환경이 변혁하며 인재육성 역시 변화의 갈피를 가늠하지 못하고 있다. 사실 경영환경의 변화에 따라 인재상이나 리더십은 그동안 변화를 거듭했다.송영수 한양대학교 교육공학과 교수에 따르면 과거 산업화 단계에서 기업이 바라던 인재는 성실성, 책임감, 협동심 등을 바탕으로 새로운 변화에 수동적으로 대응하는 순응형 인재였다. 하지만 디지털 정보화 시대에는 유연한 사고와 개성을 갖춘 창조형 인재, 맡은 분야의 전문성을 확보한 인재, 글로벌 역량은 물론 인간미와 도덕성을 갖춘 인재 등 스스로의 판단 아래 상황변화에 주도적으로 대응할 수 있는 경쟁력을 소유한 인재가 요구되고 있다.더욱이 지금은 변화무쌍한 경영환경에 대해 적절한 반응과 대응이 가능한 인재가 조직에 필요하다. 일례로 세계경제포럼은 이제 조직의 구성원에게는 비판적 사고력, 창의력, 소통과 협업 능력, 복합적 문제해결능력이 가장 필요한 역량이라고 언급했다.물론 조직에서 인재의 개념은 보편적 특성을 가진 대상에 대한 개념이 아니다. 해당 조직이 추구하는 가치를 통해 성과를 창출할 수 있는 역량을 가진 인물을 지칭한다. 짐 콜린스(Jim Collins)에 따르면 좋은 회사에서 위대한 회사로 변화하기 위해서는 ‘출중한 사람’이 아니라 ‘적합한 사람’이 가장 중요한 자산이다. 이는 조직의 인재 개념을 역량의 적합성으로 이해하는 데 도움이 된다. 현재 선도기업들도 환경변화에 따라 적합한 인재에 대한 개념을 다각화하고 있으며, 특유의 직무인식, 폭넓은 사고, 시간관념, 독립심, 고도의 몰입, 독창성과 다양성에 대한 욕구, 팀워크에 대한 다양한 관심, 지속적 개선 등을 인재의 새로운 역량으로 꼽고 있다. 경제의 변혁이 야기하는 인재육성의 변천경제의 변혁은 경영환경에 중요한 영향을 미치며, 동시에 인재육성의 방향 역시 변화시킨다. 실제로 우리나라의 경제 상황에 따라 경영환경은 물론 잇달아 인재육성의 모습 역시 달라졌다. 그 변천의 흐름을 우리는 심도 깊게 짚어봐야 한다. 왜냐하면 이는 현시대에 대응하기 위한 요긴한 역사이기 때문이다.돌이키면 HRD의 근원이라 가늠할 수 있는 근대의 직업훈련은 1900년 개화기에 시작됐다. 당시는 전통문화와 외국문물이 도입되던 과도기적 시기였다. 따라서 직업훈련은 전통적인 기술전승 양식이 지배적인 위치를 점하고 있는 가운데 정부가 주도해 서양의 기술을 도입하는 형식이었다. 널리 알려진 신사유람단이 대표적이다. 신사유람단은 일본시찰단을 파견하여 포병공장, 조선소, 조지소, 인쇄국, 방적공장, 제련소, 광산, 도자소, 유리 제조소, 화약제조소 등을 약 4개월에 걸쳐 시찰하고 시찰보고 및 관찰기를 14종 38책이나 남겼다.그 후, 1910년부터 1945년까지 일제의 지배기간 동안 이 땅에는 근대적인 여러 가지 실업학교의 유형이 대부분 시험되었다고 해도 과언이 아닐 정도로 교육의 기간, 수준, 명칭 등이 새롭게 등장했다. 나아가 1948년 정부 수립 이후 1971년까지 본격적으로 HRD가 시작됐다. 1960년대와 1970년대는 고도 성장기였기 때문에 선진 교육기법의 도입이 활성화되었고, 교육은 곧 훈련의 핵심으로 위치를 공고히 하게 되었다. 실상 훈련의 목적은 특정 분야에 있어 일정한 수준까지 지식이나 기술을 갖추게 하고 능력을 향상시키기 위함이다. 훈련이 이러한 목적을 띄게 된 이유는 당시의 산업수준이 가내수공업 수준에 머물렀기 때문에 단순한 업무의 반복을 통한 생산성 향상이 효과적이었기 때문이다. 하지만 훈련은 변화되는 환경에 유동적인 대응이 어렵다는 단점을 가지고 있었다.1970년대와 1980년대 역시 한국의 경제 성장은 지속됐다. 박정희 정권은 경제개발을 가속화시켰고, 전두환 정권 속에서 서울올림픽 유치가 가능한 국가로 성장해나갔다. 당시 HRD의 핵심은 연수와 능력개발이었다. 연수는 어떤 능력을 기한 내에 기대되는 수준까지 향상시키고자 경험을 쌓도록 유도하는 계획적 노력의 과정이다. 아울러 능력개발은 1980년대 능력 위주 인사관리가 강조되면서 등장했다. 당시 경영과제의 급선무는 수출입국가 종합무역상사를 주축으로 한 국제경쟁력 강화였다. 그 일환에서 일부 대기업에서는 교육 전담부서가 설치되었고 신입사원교육과 관리자교육 중심의 교육 프로그램이 진행됐다. 또한 기업현장에서는 영업사원교육과 품질관리교육 과정 역시 진행됐다. 이후 1990년대에 HRD는 현재의 모습을 갖추게 되었다.당시의 가장 큰 특징은 금융위기 가운데 IMF 체제가 지속되었다는 점이다. 따라서 당시 HRD의 주요 이슈는 경영구조조정에 대응한 지원이었다. 실로 IMF 체제는 기존의 연공서열과 호봉제에 대한 기본 축을 흔드는 사건이었다. 이 시기에는 교육훈련 일시중지로 HRD가 위기가 봉착하기도 했다.또한 2000년대는 인터넷의 발달, 네트워크 사회, 지식정보화 사회로서 획기적인 시대의 변화가 일어났다. 따라서 국가차원의 HRD 정책 수립과 지역거점 평생학습이 활발하게 이뤄졌고 인터넷을 통한 사이버교육 및 모바일교육 등이 등장했다.2010년 이후 사회는 사람의 중요성이 부각되기 시작했다. 그 바람에 경제 역시 사람을 염두에 두기 시작했다. 이때 HRD의 중요성은 더욱 부각됐다. 지식정보화 사회가 가시화되고, 구성원의 삶의 질에 관한 문제가 모든 기업경쟁력의 핵심이라는 점이 분명해지면서 HRD는 경영에서 전략 수립의 핵심 화제로 부각됐다.더욱이 ICT의 발전으로 거대 온라인 공개수업망이 펼쳐졌다. 이를 통해 학습자 간 상호학습과 새로운 지식생성 시너지가 일어났다. 자유롭게 원하는 지식을 획득할 수 있는 시대가 도래한 것이다. 아울러 플립러닝을 통해 교수학습이 예습과 토론 중심의 다방향으로 바뀌기 시작했다. 그리고 2016년 이세돌과 알파고가 바둑 대결을 펼쳤던 3년 전부터 디지털 트랜스포메이션이 가속화되기 시작했다. 디지털 트랜스포메이션은 4차 산업혁명을 일으키며 HRD의 패러다임을 뒤바꾸고 있다. 에듀테크를 기반으로 활용되는 인포멀러닝은 이제 일상화되었다. 그러는 가운데 주 52시간 근무제와 직장 내 괴롭힘 금지법이 시행되면서 휴머니티가 조명되고 있다. 이를 통해 HRD는 마음챙김, 가치관, 인간성에도 초점을 맞추고 있다.이제 인재육성은 적응성과 민첩성에 초점을 맞춰 실현돼야 한다. 그야말로 스마트폰은 소우주(小宇宙)로 다양한 정보를 획득할 수 있기 때문에더 이상 지식의 축적은 의미가 없다.기계적인 반복학습도 문제해결에 도움이 되지 않는다. 따라서 ‘사고의 유연성’을 배가시켜야 한다.무엇보다 생각을 적용하는 연습을 통해 문제를 해결하는 역량을 키워나갈 때비로소 적응성과 민첩성은 함양될 것이다.경영과 학습에 대한 적응성과 민첩성첨단기술의 발전으로 변화의 물결은 가속화되고 있다. 불확실성의 기조는 일반화되고 있기 때문에 변화에 대한 적응성과 민첩성이 강조되고 있다. 강인수 한국국제통상학회 회장에 따르면 HRD는 이제 적응성과 민첩성에 초점이 맞춰져야 한다. 스마트폰 검색만 해도 원하는 정보를 얻을 수 있기 때문에 지식의 양은 큰 의미가 없다. 기계적인 반복학습도 문제해결에 도움이 안 된다. 결국 학습능력 및 소양 향상을 통해 ‘사고의 유연성’을 중점으로 키워야 한다. 무엇보다 생각하는 연습을 통해 문제해결능력을 키워나갈 때 적응성과 민첩성은 함양될 것이다.실제로 세계 최대 경영컨설팅사인 맥킨지의 회장인 맥킨지(Mckinsey)는 한 인터뷰에서 급변하는 세상에서 발생하는 리스크를 아예 피할 수는 없기 때문에 민첩하게 적응하고 회복하는 속도가 기업의 경쟁력과 직결된다고 강조했다. 아무리 오랜 역사나 큰 규모를 자랑하는 기업이라도 변화의 속도를 따라가지 못하면 경쟁력을 잃고 도태될 수밖에 없다. 과거의 경영방식으로 미래의 지속성장을 보장할 수 없는 상시 위기의 시대일수록 새로운 패러다임으로 무장하는 생존전략이 필요하다. 밀레니얼세대의 등장, 글로벌 시대의 도래, 인터넷, 모바일, 소셜네트워킹 등으로 대변되는 노동력의 변화와 성과 중심, 팀 중심, 다양성을 강조하는 근무현장의 변화에 따라 경영환경의 초점이 변해가고 있다.그 가운데 학습에서도 적응성과 민첩성이 요구되고 있다. 학습에서의 적응성과 민첩성의 확보는 무엇보다 지속적인 학습을 기반으로 구축되기 때문에 단기적인 간헐적 교육을 넘어 일상, 또는 장기적인 프로세스로서의 HRD 활동이 필수적이다. 이와 같은 맥락에서 첨단기술을 다양하게 활용하는 블렌디드러닝이 주요하고, 조직이 학습을 촉진하고 구조화하는 방법인 학습 아키텍처에 대한 이해도 필수적이다. 경영환경에 대응하는 리더십의 다양화경영환경이 바뀌면 경영전략이 바뀌고, 경영전략이 바뀌면 경영전술이 연쇄적으로 바뀌게 된다. 리더십도 예외일 수 없다. 사업 초기의 리더십과 성장기, 완숙기, 변신기의 리더십은 강조점이 다를 수 있다. 리더십도 시대가 변화함에 따라 그 시대가 요구하는 상황과 특성을 반영해 진화하고 있다.실제로 오늘날 ‘리더십’을 키워드로 구글 검색을 해보면 약 4억 7천만 건의 방대한 정보가 나오고 관련 서적은 약 6천만 건이 검색될 정도로 리더십은 각 시대의 특성과 경영환경을 반영하여 수많은 도전과 진화를 거듭하고 있다.송영수 한양대학교 교육공학과 교수에 따르면 현재 기업에서는 각 계층별 리더십 개발의 질적 수준을 제고시켜 현재와 미래의 리더십을 강화하여 성과를 도출하기 위해 리더십 모델을 구축하여 실행하고 있다. 여기서 말하는 리더십모델은 조직 구성원이 각 직책에 요구되는 리더십 역량을 학습할 수 있도록 지원하는 모델이며, 이를 자기에게 필요한 역량에 맞춰 사전적으로 제시하므로 ‘리더십 파이프라인 모델’이라고 불린다. 각 기업은 이러한 리더십 파이프라인 모델을 상황에 맞춰 구축하고 해당 역량을 키울 수 있는 교육프로그램을 실시하고 있다. 이 모델의 특징은 그 당시 선발된 구성원들에게 승진 전 리더십 능력개발 교육으로 실행됨으로써 효과를 극대화할 수 있다. 그런가 하면, 많은 기업들이 경영리더 및 차세대 리더 양성의 일환으로 액션러닝을 도입하고 있다, 실제로 액션러닝은 CEO의 전략과제를 해결하거나 대안을 제시하는 등 경영의 눈높이를 CEO에 맞추고 한 방향으로의 조직력을 강화하고, 경영 리더를 양성하며, 전략과제에 대한 솔루션을 제시한다는 점에서 효과적인 학습방법으로 활용하고 있다.이는 국내에서도 많은 대기업들이 적용하고 있고, 최근에는 1:1 코칭으로 리더들의 학습이 현장 맞춤형으로 변화하는 추세다.세계적인 리더십교육 기관인 CCL(Center for Creative Leadership)에서는 리더 육성을 넘어 ‘리더지속가능성장’을 추구하고 있다. 리더지속가능성장은 영속적인 조직성공을 위해 요구되는 역량과 헌신으로 인재를 지속적으로 영입, 개발, 보유하기 위한 조직적 능력을 말한다. 이를 위한 필수조건은 핵심인재를 발굴하고 기업에서 바라는 리더로 성장할 수 있도록 하는 개인과 조직 모두의 노력이다.불확실성시대에 더욱 부각되는 조직문화의 위력경영환경이 아무리 불확실하다 해도 조직문화는 예나 지금이나 기업의 경쟁력으로 자리하고 있다. 더욱이 지금 조직의 구성원이 비판적 사고력, 창의력, 소통과 협업 능력, 복합적 문제해결능력 등의 미래 역량을 발휘하려면 조직문화의 위력이 절대적으로 요구된다.종래 산업시대는 관리자가 현장 감독자의 역할을 함으로써 노동자의 행동을 감시하고 통제하는 역할을 수행했다. 그야말로 조직은 마치 기계처럼 일사분란하게 작동하는 형상이었다. 그러나 1980년대에 이르러 글로벌화, 저성장 시대를 겪으면서 단순한 관리만으로는 변화에 대응해 나갈 수 없게 되자, 과업중심의 관리와 통제보다는 조직구성원들에게 리더십을 발휘할 수 있는 사람 중심 리더십의 중요성이 더욱 커졌다. 또한 양과 규모의 시대에서 질과 속도 중심의 사회로 전환되면서 기업경쟁력은 끊임없이 아이디어를 창출하는 능동적인 조직문화가 필수 불가결했다. 실제로 1990년대부터 학습조직이 대두되면서 조직구성원들의 지속적인 학습문화가 강조됐다. 즉, 조직을 바라보는 관점이 기계론에서 문화론으로 전환되며 끊임없이 학습하고 민첩하게 대응하는 조직문화가 기업경쟁력의 필수조건이 된 것이다.그렇다면 왜 현시점에서 조직문화가 기업의 생존수단이자 경쟁력이라고 주장할 수 있는 것인가. 송영수 교수에 따르면 위기를 극복하면 또 다른 위기를 맞이하는 글로벌 상시 위기 시대에서 기업은 조직구성원들을 한 방향으로 결속시킬 수 있는 구심력이 필요하기 때문이다. 또한 위기를 기회로 전환시키기 위해서는 조직구성원들이 함께 공유할 수 있는 신념, 즉 공유된 가치를 정립하고 이를 내재화시키는 것이 중요하기 때문에 조직문화는 곧 기업의 경쟁력이다.학습과 성과를 동시에 창출하는 현장의 재해석최근 첨단기술의 비약적인 발달은 스마트폰 디바이스를 통해 언제 어디서나 연결이 가능하게 한다. 이러한 IT 기술의 발달은 경영환경에 절대적인 영향력을 일으키고 있다. 이미 국경과 산업 간의 장벽은 허물어졌으며, 기존의 산업 질서에 대한 종언과 동시에 끊임없이 변화하는 새로운 경영환경이 출현했다. 이에 HRD는 학습 패러다임을 변화해 나가야 하는 상황이다.송영수 교수에 따르면 실제로 경영과 HRD에 중요한 영향을 미치는 변인들의 등장과 관련해 지각변동이 일어나고 있다. 크게 두 가지로 구분되는데, Z세대, 글로벌, 모바일, 소셜 네트워킹 등으로 대변되는 ‘노동력의 변화’와 성과 중심, 팀 중심 등을 비롯해 ‘근무 현장의 다양성’이 그것이다. 여기에는 경영, 리더십, 학습을 포함한 HRD 부문의 민첩한 변화는 필수적이다. Workplace Learning & Performance(이하 WLP)는 업무수행이 이루어지는 현장에서 실시간으로 학습이 수행되는 것을 의미한다. 전통적 HRD의 Training & Development 영역에서는 공급자 위주의 정형화된 교수설계 기반의 교육훈련을 강조했지만, 이제는 성과의 중요성이 점점 강조되고 있으므로 성과와 직결될 수 있는 지식 활용의 중요성 및 활성화가 이뤄져야 한다. 따라서 이를 위한 학습 환경의 조성은 필수다. 실제로 근무현장은 단순한 ‘공간’의 개념을 넘어 ‘환경’의 개념으로 접근이 필요하며, 지속적 성과 창출을 위해 구성원 스스로 역량을 진단하고 필요한 역량을 구성원들 간의 상호작용을 통해 학습해나가는 것이 핵심이다. WLP는 ‘일-학습-성과’ 세 요인을 연결해 일회성이 아닌 근본적인 해결책을 제공한다. 교육 프로그램 수행에 대한 비용 절감을 통한 경제성 확보가 가능하며, 다양한 학습 디바이스를 기반으로 현장에서 실시간 피드백과 협업이 이루어지기 때문에 보다 큰 학습효과성을 만들 수 있다. 따라서 WLP는 조직의 성과와 전략을 창출하는 비즈니스 파트너로서 강력한 학습체계로 작용하며, 그 중요성이 확대되고 있다.따라서 현장에서 필요한 정보가 발생하면 그 즉시 필요한 만큼 스스로 정보를 얻어 성과로 연결 지을 수 있는 구조로의 전환을 통한 학습의 일상화, 일상의 학습화가 시급하다. 특히 우리 사회가 정보기술의 비약적인 발전을 토대로 다양한 IT 기술이 발전함에 따라 비형식학습을 강조하는 학습모형은 더욱 보편화되고, 다양한 학습 테크놀로지와의 융합을 통한 더 전략적이고 총체적인 학습 솔루션을 제공할 필요성이 제기되고 있다.디지털 트랜스포메이션과 글로벌 HRD가 중요한 현시대에서 HRDer는 세 가지 부분을 유념해야 한다.첫째, 열린 시각과 마음,둘째, HRD 이슈와 트렌드를 통찰하는 주도적 학습력,셋째, 현장의 성과를 촉진시키기 위한 대인관계 스킬과 퍼실리테이션 역량,이를 통해 선도적 HRD를 구현하기 위한 기본자세를 내재해야 한다.에듀테크가 주도하는 학습의 진화디지털 융·복합 환경과 IT의 발전은 더욱 가속화되고 있으며, 이를 바탕으로 다양한 에듀테크가 진화하고 있다. 뿐만 아니라 다양한 교육환경이 조성되어 기업의 여러 가지 문제를 해결하기 위한 교육적 역할에 대한 요구 또한 증가하고 있다. 가장 대표적인 예가 마이크로러닝이다. 마이크로러닝은 스마트 디바이스 보급이 확산됨에 따라 학습자들이 보다 손쉽게 사용할 수 있는 러닝 시스템을 위해 등장했다. 즉, 스마트 디바이스를 활용해 학습자들은 자기 주도적으로 형식학습과 무형식학습을 융합해 수행할 수 있는 상시학습체계를 수행할 수 있다. 이러한 이점과 활용전략은 전략적 HRD를 실행하기 위한 강력한 솔루션으로 뒷받침된다. 또한 경영환경에서의 글로벌화가 촉진되면서 글로벌 시장에서의 마이크로러닝은 매우 중요한 요소이다. 이는 일터학습의 성과에 큰 영향을 주는 적시성을 비롯하여 개인의 필요와 역량 수준을 기반으로 한 개별화, 스스로 학습을 조정할 수 있는 자기주도성, 모든 스마트 디바이스 활용이 가능한 용이성, 저비용 고효율의 비용효과성의 강점을 가지기 때문이다. 그 가운데 빅데이터의 활용성은 두드러지고 있다. 송영수 교수는 빅데이터에 대해 다음과 같이 얘기하고 있다.“빅데이터는 불확실성, 리스크, 스마트, 융합 등 미래사회가 가지는 특징에 따라 기업 경영의 중요한 자원으로 HRD영역에서의 활용이 강조되고 있다. 이는 축적된 빅데이터분석을 기반으로 학습 경험의 맞춤형 개인화가 가능해지고, 이를 통한 학습자의 만족도 관리와 지속적인 학습문화형성에 큰 기여를 할 것으로 기대되기 때문이다. 즉, ‘Big Learning Data’로의 재해석을 통한 준거기반 HRD의 실현이 가능한 것인데, 학습관리시스템, LMS에서의 활용이 두드러질 전망이다. 기존의 학습관련 활동에 대한 모든 데이터들이 이제는 LMS 상에서 자동적으로 축적되어 데이터를 기반으로 보다 효율적이며 효과적인 학습관리시스템의 운영이 가능해졌다. 기본적인 학습 진도에서부터 게시판에서의 상호작용, 추천학습의 콘텐츠 관리에 이르기까지 빅데이터라는 메타데이터(meta data)를 기반으로 효과적인 학습 구현을 이끌 것으로 기대하는 것은 물론, 거대 데이터들이 적절한 가공과정을 통해 객관적인 평가 자료로 학습 중간에 제공될 경우, 교수학습의 향상에 실질적인 기여를 할 수 있을 것으로 기대되고 있다.”디지털 트랜스포메이션과 글로벌 HRD를 위한 필수역량불확실성의 시대에 HRD 담당자가 갖추어야 하는 기본 역량은 대표적으로 디지털 트랜스포메이션과 글로벌 HRD 관점에서 관측할 수 있다. 이에 대해 송영수 교수는 다음의 세 가지 측면의 필요 역량을 제시한다.“첫째, 무엇보다 HRD 담당자의 시각과 마인드가 항상 열려 있어야 한다. 경영환경의 변화 트렌드를 빠르게 읽어내는 민첩성과 시대적 상황을 인식하고 미래를 통찰할 수 있는 시스템적 사고, 이를 바탕으로 콘텐츠를 개발해 나갈 수 있는 창조력까지 골고루 갖추어야 하며, 특히나 글로벌 마인드를 갖추어 점차 글로벌화되는 경영환경에서 국가, 문화를 초월해 모든 구성원의 능력, 통찰력, 아이디어를 존중하고 활용하여 시시각각 변화하는 경영현장 속에서 능동적으로 대응해나갈 수 있어야 한다. 둘째, 산업부문지식은 물론 HRD 업계의 변화와 트렌드에 뒤쳐지지 않기 위한 주도적 학습력이 필요하다. 특히나 자신의 직무수행과 관련이 있는 사업부문의 지식과 테크놀로지 리터러시가 강조된다. 이는 컴퓨터와 인터넷뿐만 아니라 새롭게 등장한 소셜 생태계까지 모든 테크놀로지에 대해 이해하고 활용할 줄 아는 것으로 최적화된 교육환경 조성을 위해 전략적인 접목과 활용이 필요하다.셋째, 경영현장에서의 성과 개선을 위해 필요한 역량을 갖추어야 한다. 대인관계 스킬은 효과적인 의사소통과 네트워킹을 통해 이해관계자에게 영향력을 발휘하는 것으로 현장의 언어로 대화를 통해 필요한 것을 즉각적으로 해결할 수 있다면 학습의 효과성은 크게 증가하기 때문이다. 또한 문제 사항을 진단하고 분석하여 다양한 교육 요구에 맞춘 교육을 적시에 제공하느냐가 기업 HRD의 최우선 과제로 대두됨에 따라, 이를 설계하고 컨설팅할 수 있는 역량과 구축된 프로세스 아래 학습자를 촉진시키는 퍼실리테이션 역량이 강조된다.”이상에서 경영환경의 변화와 상관관계가 있는 다양한 요소를 짚어봤다. 이제는 불확실성이 일반화되고 보편화되는 시대다. 다각적인 통찰이 요구될 수밖에 없다. 특히 경영환경의 다변화에 따른 HRD의 변천사는 HRDer라면 반드시 파악하야 하는 부분이다. 이를 통해 HRDer는 새로운 면모를 보이며 변화의 시대를 앞서나갈 수 있다. [참고 자료]SMART LEARNING, 송영수·이찬, 박영사(2015)퍼포먼스 컨설팅, Robinson, Robinson(최용범, 채향석 역), 학이시습(2012)기업교육 혁신 실행 매뉴얼, Fuller, Farrington(김종규, 이종민 역). 메디치이펙트컨설팅(2010)경영환경변화에 따른 여성인력 육성방안에 관한 연구, 이은민, 한양대학교(2008)
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