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[변연배 대표] HR 구루(Guru)를 향한 길을 걸어가다
기업은 사람 덕분에 성공을 만들고, 사람 때문에 위기에 처한다. 국경을 뛰어넘어 여러 기업에서 HR 커리어를 밟아왔고, CEO로도 활동하고 있는 변연배 딜리버리N 대표가 ‘결국 사람’임을 강조하는 이유다. 오랜 세월 쌓은 경험과 혜안을 후배들과 나누고자 『The HR』이라는 저서도 출간한 변연배 대표는 치열하게 노력하며 삶에서 찾아온 기회들을 살린 인물이다. 그 노력 속엔 현재와 미래, 이론과 실무, 과학과 예술이 조화를 이루고 있었고, 무엇보다 ‘사람다움’이 물씬 담겨 있었다.---엄준하 발행인: HR 대선배이자 다채로운 역량개발의 산증인이시다.변연배 대표: 직장생활부터 시작하면 IBM, 나이키, 모토로라, DHL과 같은 글로벌 기업과 쿠팡, 우아한형제들과 같은 국내 대표적인 스타트업을 거쳤다. 역할은 줄곧 HR이었다. 중간에 소프트뱅크의 투자 제안을 받아 설립한 HR 전문 컨설팅기업 HI솔루션 대표를 역임했고, 지금은 우아한형제들의 계열사인 딜리버리N 대표다. 일터에서 벗어나면 보디빌더, 마라토너, 무도인, 와인전문가/칼럼니스트, 사진작가, 경영학 박사, 교수다. 관심사가 워낙 다양하고 한번 뭔가에 꽂히면 집중을 잘하는 편이라 삶이 풍성해졌다(웃음).엄준하 발행인: 딜리버리N은 ESG경영을 실천하는 회사로 알고 있다.변연배 대표: ‘전기 바이크’라는 친환경 운송수단(E), 라이더들 정규직 고용(G), 두 가지를 포괄하는 사회적 책임(S)으로 요약할 수 있다. 전기 바이크의 경우 배터리를 충전·교환해야 하기에 내연기관 바이크보다 효율성이 낮고, 정규직 고용은 급여지급, 보험처리, 장비제공 등의 측면에서 큰 비용이 발생하지만 사회를 위해 옳은 일을 하고자 과감하게 시작했다.엄준하 발행인: HR 구루로서 『The HR』이라는 제목의 저서도 내셨다.변연배 대표: 첫 번째 타겟은 CEO, 두번째 타겟은 HR 업무를 수행하는 사람들이다. CEO가 HR을 알아야 효과적으로 회사목표를 달성할 수 있고, 직원들을 배려해야 꾸준한 성과가 나온다. 말씀드린 일을 HR 담당자들이 CEO 곁에서 전문성과 사명감에 기반해서 리마인드시켜야 한다. 성장하는 기업에 성공하는 HR이 있고, HR이 과학이자 예술인 이유다.엄준하 발행인: HR 커리어를 시작한 지점은 어디였는가.변연배 대표: IBM이다. 당시 IBM은 급여, 복리후생, 인사제도, 비즈니스에서 최첨단이었다. 교육도 마찬가지다. 3개월마다 홍콩, 미국, 중국, 싱가포르 등에서 그해 과제를 논하는 워크샵을 개최했고, 핵심인재(High Potential)들은 미국 롱아일랜드 섬에 있는 HR아카데미에서 체계적으로 교육시켰다. 저도 갔었는데 오전 8시부터 교육을 받았고 다음 날 교육이 시작되기 전까지 개별/팀별 과제를 제출하기 위해 새벽 2시-3시까지 동료들과 머리를 맞댔던 기억이 생생하다. 또한, 미국 유수의 대학에 위탁교육을 보내주기도 했다. IBM에서 교육을 받았던 기간만 총 2년 4개월인데 HR의 기초를 탄탄하게 다질 수 있었고 자부심과 자신감도 갖게 해줬다.엄준하 발행인: 개인 역량개발 여정도 궁금하다.변연배 대표: 저는 결코 배움의 끈을 놓지 않았다. 중학교 시절 영어가 너무 재밌어서 영어로 일기를 쓰며 실용영어를 익혔고 다른 나라의 문화에 대한 관심도 매우 컸는데 이것이 외국계 회사에 무난하게 적응한 원동력이 아닌가 싶다. 그리고 무엇이든 일단 시작하면 높은 집중력을 발휘했다. 일례로 외국계 회사에 다니니 국내 노동시장을 모를 것이라는 편견을 이겨내고자 숭실대학교 노사관계대학원에 1기로 들어갔다. 그리고 신문방송대학원에서 광고홍보 석사학위를 취득했고, 박사학위는 경영학이다. 제가 하는 일에 도움이 되는 공부를 하고 싶었고 이렇게 이론과 실무의 균형을 잡은 덕에 유연성, 융통성, 넓은 시야를 갖출 수 있었다.엄준하 발행인: HR 임원이셨을 때와 지금 무엇이 달라졌는가변연배 대표: 경영자의 삶은 지금이 2번째인데 우선 월급을 줘야 하고, 월급날이 쏜살같이 다가온다(웃음). 책임져야 하는 범위도 확장됐다. 예전에는 HR 관점에서 사업을 알아야 했다면 지금은 사업적 관점에서 HR을 알아야 한다는 점도 차이점이다. 공통점도 있다. 운영을 맡는 COO를 제외하면 CHO가 CEO의 역할과 책임에 가장 근접해있다. 유능한 CEO들은 HR 업무를 맡았어도 성공적으로 해냈을 것이다. 결국 일은 사람이 하기 때문이다.엄준하 발행인: 비즈니스와 HR의 전략적 연계에 관해 조금 더 설명해달라.변연배 대표: HR 담당자들은 창업자의 경영철학과 가치관이 조직의 핵심가치와 인사제도에 반영되어 일상 업무수행에서 자연스럽게 뿜어져 나오게끔 해야 한다. 또한, 노동시장, 경영환경 변화도 예리하게 포착해서 HR 차원의 솔루션을 미리 제시해야 한다. 이런 일들을 해내지 못한다면 CEO가 시키는 일만 하게 되고 종극에는 HR 담당자가 필요 없는 상황이 펼쳐진다.엄준하 발행인: 일하는 시간, 방식, 공간 변화에 대한 관점도 듣고 싶다.변연배 대표: 16세기에 메디치가문이 사무실을 만든 다음 직원들에게 출근하라고 했고, 18세기 영국에서 산업혁명이 일어난 뒤 철도가 생기면서 통근이 이뤄졌다. 이후 전화기와 컴퓨터를 활용해서 일하는 텔레커뮤팅도 있었다. 따라서 현재의 일터는 재택근무가 아닌 ‘원격근무 활성화’로 표현해야 한다. 그리고 지금 젊은 직장인들은 좋아하는 일을 자신들의 라이프스타일이 존중받는 가운데 하길 원한다. 직장을 보는 가치관, 성공에 대한 정의가 달라진 것이다. 그리고 협업할 때를 제외하면 일하는 모습이 보이지 않는 경우가 많아졌기에 HR의 척추인 성과관리가 매우 중요해졌다는 현실을 알아야 한다.엄준하 발행인: 원격근무가 잦아지면서 팀 단위 목표와 비전, 개개인의 R&R이 명확하지 않고, 인재를 육성하는 시스템도 강건하지 않는 회사들이 눈에 띈다. 개선 방안이 있는가.변연배 대표: AI와 로보틱스 같은 기술변화로 인해 직무가 달라지고 있다. 따라서 HRM과 HRD를 구분하려고 하지말고, HR 차원에서 조직의 전략에 맞는 직무를 추리고 그에 맞춰 요구되는 역량을 분석해야 한다. 직무와 역량 변화가 극심한 만큼 현재와의 차이를 메워주는 교육이 많아질 것으로 본다. 그러니 HRD 담당자들은 시대가 요구하는 HRD 데이터를 추출해서 교육에 활용하며 ROI를 높일 수 있어야 한다.엄준하 발행인: 마지막으로 HR 담당자들에게 제언의 말씀 부탁드린다.변연배 대표: 첫째로 사업을 이해해야 하고, 둘째로 HR 전문성을 갖춰야 하며, 셋째로 공통역량(설득력, 경청, 의사소통, 판단력, 협업 등)을 특화시켜야 한다. 그래야 비즈니스와 HR을 전략적으로 연동시킬 수 있다. 마지막으로 학습민첩성을 강조한다. 쉬지 않고 공부해야 하며, HRD 담당자들이라면 더욱 그래야 한다. 자기 역량이 뛰어나야 다른 사람을 교육시킬 수 있다.
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[AI Insight Talke] 생성형 AI의 강점, 가치, 한계 통찰
AI를 중심으로 새로운 세상이 펼쳐질 것이라는 전망과 함께 그 선두에 있는 생성형 AI에 관한 전문가들의 진단이 여기저기에서 나오고 있다. 그 가운데 AI 활용교육 전문기관 투썬AI스쿨은 ‘인간과 인터넷의 경계를 넘어, 새로운 AI 시대를 연 챗GPT와 LLM’을 주제로 「AI Insight Talk」를 개최했다. 세미나에서는 챗GPT와 LLM으로 인한 산업계 변화와 그에 맞춰 기업들은 어떻게 미래 발전 가능성을 모색해야 하는지 살펴봤고, 질의응답을 통해 다양한 현안을 제기하고 토론하는 시간을 가졌다.「AI Insight Talk」에 초청된 연사는 『챗GPT 빅웨이브』 저자인 김지현 SK경제경영연구소 부사장과 최재홍 강릉원주대학교 교수였다. 세미나 시작에 앞서 최재홍 교수는 “기업 입장에서 지금의 AI 시대를 이끄는 챗GPT와 그 기반인 LLM(Large Language Model, 대규모 언어모델)을 다양한 각도에서 살펴보고자 했다.”라고 말했다. 그는 “지금의 변화가 단순한 이슈로 끝날지 아니면 하나의 생태계를 만들게 될지를 중심으로 기업들이 앞으로 어떤 행보를 보여야 하는지 논의하겠다.”라며 세미나의 방향성을 짚어줬다. 이어서 김지현 부사장이 챗GPT와 LLM이 가져온 변화와 현안을 중심으로 강연을 시작했다.김지현 부사장은 도서를 발행한 올해 5월 이후 시간이 점점 흐르면서 챗GPT를 향한 관점이 바뀌었다고 말했다. 그는 “처음에는 결국 검색을 위한 도구인 챗GPT가 다양한 관점을 접하고 싶어 하는 사람들의 욕구를 완전히 충족시키지 못할 것으로 예상했다.”라고 털어놨다. 그러나 지금 챗GPT엔 외부의 정보와 서비스를 불러와서 사용할 수 있는 플러그인(plugin) 기능이 추가됐다. 또한, 챗GPT는 정보를 찾아내고, 분석하고, 결과를 추론해주는 것에 더해 데이터 시각화라는 새로운 형태의 서비스도 제공하고 있다. 그런 만큼 김지현 부사장은 “서비스의 형태가 변화하면 일상의 경험이 바뀌고, 이를 통해 새로운 비즈니스 기회를 만들어낼 수 있다는 것을 체감하고 있다.”라고 말했다.아울러 김 부사장은 협업솔루션 ‘슬랙’의 연구포털에 앤스로픽이 개발한 생성형 AI ‘클로드’가 도입된 사례를 소개했다. 슬랙의 클로드는 수많은 양의 논문을 번역하고, 요약할 수 있으며, 결과물을 여러 관점에서 분석하며 질문할 수 있고, 질문의 바탕이 된 사이트도 추적할 수 있다. 이런 변화는 사람의 일에 편의성을 줄 뿐만 아니라 남다른 인사이트를 얻으며 새로운 변화도 시도해볼 수 있도록 돕는다. 여기에서 김 부사장은 “방대한 양의 자연언어를 처리해 사람처럼 응답할 수 있는, 생성형 AI의 핵심인 LLM을 주목해야 한다.”라고 강조했다. 메타의 라마, 아마존의 타이탄 등의 LLM은 서비스의 차별화와 경쟁력을 공고히 하고 있으며 접근성도 좋아서 기업들의 보안 문제도 해결해주고 있다. "AI 시대의 중심에 있는 생성형 AI와 LLM은시장을 변화시키며 하나의 생태계를 만들어가는 중이다.따라서 기업은 새로운 테크놀로지를 자주, 깊이 접해보며차별화된 경쟁력을 갖추기 위한 인사이트를 얻어야 한다."이어서 김 부사장은 “모바일 혁명의 기반은 수많은 앱을 통한 마켓플레이스 활성화.”라고 말하면서 자신만의 서비스를 만들어서 제공할 수 있는 환경이 새로운 시장을 여는 원동력이라고 짚어줬다. 그렇기에 그는 “단순히 챗GPT 활용에 머무르지 말고 LLM으로 시선을 돌리며 앞으로 어떤 생태계가 탄생할지, 비즈니스 산업에는 어떤 영향이 있을지 깊이 생각해보길 바란다.”라고 힘주어 말했다. 그러면서 그는 기업들의 LLM 활용 방안을 세 가지로 정리했다. 첫째, 범용성 높은 생성형 AI 활용이다. 대표적으로 챗GPT를 직원들이 활용하도록 독려하고 필요한 비용도 지원해주는 것이다. 물론 보안성 측면에서 각별히 유의해야 한다. 둘째, 회사 클라우드에 LLM을 도입하는 것이다. 이로써 외부로의 데이터 유출을 막는 동시에 전략, 기획, 재무 등의 기능에서 여러 데이터를 쉽고 빠르게 활용할 수 있다. 셋째, 자사만의 LLM을 만드는 것이다. 범용적인 LLM으로는 편의성과 일부 인사이트를 넘어선 회사 고유의 경쟁력을 함양할 수는 없기 때문이다.인류의 역사를 보면 일과 삶을 둘러싼 서비스의 형태가 변화하고 발전하면서 편의성이 높아져 왔지만, 여러 서비스의 사용법을 즉각적으로 학습하는 것은 녹록하지 않았다. 그러나 김 부사장은 “생성형 AI의 경우 인간의 언어로 학습하기 때문에 자동화에 최적화되어있다는 것이 큰 강점.”이라고 말했다. 또한, 그는 “생성형 AI를 통해서는 서비스를 받는 UI(User Interface)가 변화하는데, LLM은 고객이 실제로 서비스를 받는 방식, 즉 사용자 경험을 변화시키고 있다는 점을 꼭 인지해야 한다.”라고 강조했다. 강연을 마무리하면서 그는 생성형 AI는 ‘기존의 서비스와 기능을 개선하는 것’과 ‘기존에 없던 서비스를 제공하는 것’으로 나뉜다고 말하면서 “생성형 AI를 두 가지 관점으로 보면 성장과 혁신을 위한 여러 흥미로운 탐구를 할 수 있을 것.”이라고 제언했다.다음으로 김지현 부사장과 최재홍 교수의 대담이 진행됐다. 최 교수는 생성형 AI가 만든 콘텐츠들의 범람을 우려하며 김 부사장의 의견을 구했다. 김 부사장은 “누가 생성했는지 여부를 가늠하는 것보다 중요한 사실은 ‘AI가 만든 콘텐츠를 AI가 학습할 경우 서비스의 질이 떨어질 확률이 높다는 점’이다.”라며 인류 사회의 발전을 위해 디지털 워터마크가 필요해질 것이라고 전망했다. 그리고 최 교수는 LLM으로 인해 인간의 추론 능력에 부정적 영향이 있지는 않을지 질문했다. 이에 관해 김 부사장은 “정답이 아닌 것을 정답이라고 믿으면 스스로 사고하는 능력이 둔화될 수 있다.”라면서도 계산기가 대신 계산을 해준다고 해서 그 과정을 모르는 것은 아니기에 도구 사용에 대한 여러 협의가 중요할 것이라고 내다봤다. 이어서 김 부사장은 일자리 변화를 묻는 질문에는 “자신의 업무에 AI를 활용해서 생산성을 높이며 편리한 삶을 영위하는 것에 집중하는 역량과 태도가 더 중요할 것.”이라고 말했다.이상의 「AI Insight Talk」는 생성형 AI의 강점을 살펴봤고, 앞으로 산업과 시장이 AI를 중심으로 어떻게 바뀔지, 대응은 어떠해야 할지를 예상해보는 자리였다. 또한, 기업과 사람 모두 앞으로 기술을 어떻게 활용하고, 수용해야 할지 다각적 관점에서 고심하는 것이 중요하다는 점도 알 수 있었다. 변화는 많은 변수를 만들지만 그 속에는 분명 차별화와 경쟁력을 위한 기회도 존재한다. 따라서 HRD 담당자의 경우 생성형 AI를 활용해보는 문화 조성 및 관련 교육과정 탐색과 개발을 통해 새로운 학습의 장을 펼쳐줄 필요가 있다.
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[서울미래학습포럼] 데이터 기반 올바른 평생역량개발 모색
서울시평생교육진흥원은 ‘미래사회 3D(Data, Digital, Design) 학습비전’을 주제로 3회에 걸쳐 평생학습의 미래방향을 모색하는 「서울미래학습포럼」을 기획했다. 그중 지난 7월 12일 열린 1차 포럼에선 빅데이터를 다뤘다. 데이터는 AI 활용과 고령화 사회가 현실이 된 시점에서 기업과 사람에게 귀중한 자산이다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 기조강연과 전문가 세션 일부를 중심으로 어떤 데이터를 보며 무엇을 준비해야 희망적이고 진취적인 인생을 살아갈 수 있는지 살펴봤다."데이터를 다루는 테크놀로지의 빠른 발전으로 인해지식과 노동의 균형을 갖춘 역량개발이 중요해지고 있다.또한, 젊은 날의 쾌락은 더 아프고 병든 노년으로 이어지기에느리게 나이 드는 건강한 인생 포트폴리오를 만들어야 한다."‘AI 혁명과 Age 혁명 시대의 미래준비’를 주제로 기조강연을 맡은 김현곤 국회미래연구원장은 “세상의 수많은 현상을 데이터로 표현하고 그것을 활용해서 여러 문제를 해결할 수 있게 되면서 삶의 편의성과 건강성이 크게 높아졌다.”라고 말했다. 그러나 김 원장은 “평생에 걸쳐 경력과 건강을 충실히 관리하지 않으면 삶은 축복이 아닌 재앙이 될 것.”이라며 ‘나는 몇 살까지 살게 될까?’, ‘나는 몇 살까지 일(활동)할까?’, ‘행복하게 100세를 사는 비법이 있을까?’라는 질문을 던져야 하고 위 질문들에 대한 자신만의 답을 찾으려면 ‘지피지기 만들기 전략’을 세워야 한다고 말했다. 먼저 ‘지피(미래 알기)’는 학교에서 교육을 받은 뒤 일터에 가서 충실히 일하며 재산을 모으고, 그것으로 여생을 즐겼던 20세기 인생모델에서의 탈피가 핵심이다. 김 원장은 “저출산과 고령화, 일터 자동화가 가속되는 지금은 평생을 전제로 ‘여가보다 노동’, ‘노동보다 교육’임을 깨달아야 한다.”라고 강조했다. 교육을 통한 역량개발은 높은 노동생산성과 만족스러운 여가생활의 ‘변치 않는, 앞으로 더욱 중요해질 동력’인 까닭이다. 다음으로 ‘지기(자기 찾기)’에서 김 원장은 ‘인생 디자인 3종 세트’를 제시했다. 해당 세트는 첫째로 나만의 장점, 나의 좋은 습관, 내가 행복할 때, 내가 하고 싶은 것을 각각 25개씩 적은 ‘자기설명서’를 완성하고, 둘째로 한 장의 종이 위에 태어난 해부터 100세까지 자신만의 인생지도인 ‘인생달력’을 제작하고, 셋째로 인생의 목표와 비전을 정리한 ‘인생 비전서’를 만드는 것으로 완성된다. 이어서 ‘만들기(습관 만들기)’는 수명이 110년이라고 가정했을 때 365일과 24시간을 곱해서 963,600시간, 대략 100만 시간이 주어진다고 보고 올바른 습관(건강, 인성, 학습, 시간관리, 커뮤니케이션, 문제해결, 서비스)을 만드는 것이다. 마지막으로 김 원장은 스마트폰이든 PC든 여러 디바이스를 활용해서 자신에게 도움이 되는 데이터를 많이 수집하고 그것들을 조금씩 정리해서 자신만의 그림으로 만들고, 그 안에서 긴급하진 않지만 중요한 일(건강, 학습, 감성, 공감)들에 집중하면 더 나은 미래가 펼쳐질 것이라고 정리했다.기조강연 후에는 전문가들의 발표로 꾸려진 세션이 진행됐다. 먼저 이중학 가천대학교 교수가 ‘데이터가 여는 새로운 일과 학습’을 주제로 강단에 섰다. 그는 그간 일터에서 쌓인 데이터를 분석한 결과 직업, 조직 내 인력, 시공간을 보는 시선이 바뀌고 있다고 말했다. 구체적으로 직업은 돈을 넘어 의미, 가치, 성장을 추구함으로써 삶의 번영을 이뤄내는 방향으로, 조직 내 인력은 AI/로봇이라는 동료와 함께 일하는 방식으로, 시공간은 가상공간에서 일하거나 주 4일 근무제를 시도하는 모습으로 변화하고 있었다. 이어서 이 교수는 사람처럼 자료를 찾고 생각해서 실행함으로써 결과물을 만드는 챗GPT의 사례와 ‘몸을 쓰고 사회적 관계를 맺는 직업은 챗GPT가 대체하기 어렵다’라고 말한 사티아 나델라 MS CEO와 역사학자 유발 하라리의 관점을 소개했다. 이는 골드만삭스의 ‘육체노동에 미치는 AI의 영향은 적다’라는 분석과도 일치한다. 따라서 이 교수는 “세상의 변화는 물론 자신의 역량과 관련된 데이터를 주시하며 일을 재정의하고, 지식과 노동의 균형을 이룬 가운데 지속적으로 학습하는 습관을 갖춰야 한다.”라고 강조했다. 그러고 나서 이 교수는 ‘같음은 연결을 다름은 성장을’이라는 문구를 공유하며 포럼 참여자들이 자신의 재능을 자본화하고 다양한 사람과 교류하며 계속해서 자신을 발전시켜가길 당부했다. 다음 순서는 ‘지속가능한 인생 포트폴리오’를 주제로 잡은 정희원 아산병원 노년내과 교수의 발표였다. 정 교수는 “사람의 노후를 결정하는 것은 ‘나를 지키는 것’을 뜻하는 내재역량.”이라며 사람을 9단계로 나눴는데 5단계(경미한 허약)부터 9단계(불치병 환자)가 의학적 의미의 ‘노인’이다. 최대한 피하거나 늦춰야 하는 동시에 내재역량을 높여야 하는 배경이다. 그는 노화 정도를 측정하는 다양한 이론, 방법, 데이터를 소개한 다음 “사회에서 독립적으로 살아가려면 ‘삶의 목표(What matters)’를 중심으로 도움을 줄 수 있는 사람, 돈, 사회적 역량, 신체 건강, 정신/인지건강이 있어야 한다.”라고 말했다. 이어서 정 교수는 “삶의 목표 포함 ‘마음챙김과 몰입력(Mentation)’, ‘건강과 저속노화(Medical Issues)’, ‘활력(Mobility)’이 서로 순환해야 하며, 소비주의적 삶에서 벗어나야 하고, 역량 포트폴리오를 꾸준히 정비해야 하며, 적절한 방법으로 경제적 자산을 관리해야 한다.”라고 당부했다. 특히 그는 “삶의 목표가 지나친 즐거움을 중심으로 틀어져 있으면 길어진 수명을 더 아프고 병든 상태로 보낼 수밖에 없다.”라고 경고했다. 따라서 그는 “평생학습, 신체활동, 사람들과의 교류를 중시하며 느리게 나이가 드는 ‘지속가능한 나이듦’을 실현하길 바란다.”라고 제언했다. 이후 세션에선 이찬 서울대학교 교수의 ‘ChatGPT 시대에 필요한 호모파덴스의 학습전략’ 발표와 박석준 청춘삘딩 센터장의 ‘40대 브릿지 서울 시민의 고민과 준비’ 발표가 있었고, 이희수 중앙대학교 교수의 진행 아래 이뤄진 주제토론을 끝으로 1차 포럼이 마무리됐다."데이터를 다루는 테크놀로지의 빠른 발전으로 인해지식과 노동의 균형을 갖춘 역량개발이 중요해지고 있다.또한, 젊은 날의 쾌락은 더 아프고 병든 노년으로 이어지기에느리게 나이 드는 건강한 인생 포트폴리오를 만들어야 한다."세상에는 수많은 데이터가 존재한다. 그중 중요한 데이터들을 잘 찾아내서 정리하고 올바로 활용하면 다양한 변화에 대응할 수 있다. 지금은 일과 학습 패러다임이 변화하고 있고, 평균수명이 길어졌고, 미래를 살아갈 인구가 줄어들고 있는 시대다. 따라서 세상의 변화를 보여주는 데이터를 살펴보며 무엇을 학습해야 하고, 어떻게 건강을 관리해야 하는지를 담아낸 자신만의 전략을 수립해야 한다. 그래야 AI에 대체되지 않고, 일터에서 역량과 가치를 인정받으며, 건강함을 유지한 가운데 행복한 일상을 거머쥘 수 있다.
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[비즈니스 파워 콘서트] 일하기 좋은 회사를 향한 아젠다
수많은 직장인의 바람은 일하기 좋은 회사에 다니는 것이다. 이는 HRD 담당자들의 과업 중 하나다. 거대하고도 시대적인 아젠다와 관련해서는 지난 7월 18일 가인지캠퍼스가 개최한 「비즈니스 파워 콘서트」에서 인사이트를 얻을 수 있었다. 강단에 오른 세 명의 연사는 각각 직장인들이라면 한 번쯤은 경험해봤을 ‘번아웃’, 조직의 화합과 소통을 크게 저해하는 ‘선긋기’, 몰입과 헌신을 이끄는 원칙인 ‘자율과 책임’을 중심으로 일터의 건강성과 생산성을 모두 높이기 위한 방향을 짚어줬다."직장인들이라면 누구나 한 번쯤은 경험해봤을 ‘번아웃’,관리·통제를 목적으로 조직의 화합과 소통을 저해하는 ‘선긋기’,자기주도적인 몰입과 헌신을 이끄는 원칙인 ‘자율과 책임’은일터의 건강성과 생산성을 모두 높이기 위해 살펴야 하는 키워드다."첫 번째 연사였던 김경일 아주대학교 심리학과 교수는 “갈수록 심화되는 저출생·고령화 현상으로 인해 ‘은퇴가 불가능한 삶’이 펼쳐지고 있으며, 이는 어마어마한 ‘번아웃’의 전조.”라고 설명했다. 관련해선 강연장 넘어 여기저기에서 ‘일을 즐겨야 하는 것인가’라는 목소리를 들을 수 있다. 그러나 김경일 교수는 “사람은 맛있는 음식을 먹을 때, 사랑하는 사람과 있을 때, 돈을 받을 때 외에는 즐거움과 행복을 느끼지 못한다.”라고 진단했다. 그렇다면 번아웃을 해소할 방법은 없는 것인가. 김경일 교수에 따르면 한 가지 방법이 있다. 일을 게임처럼 하도록 만드는 것이다. 게임은 사용자를 위해 존재하는 만큼 일을 게임처럼 만들면 직원이 중심에 서게 된다. 여기에서 주의할 부분은 ‘피드백’이다. 김경일 교수는 “사람의 뇌는 피드백을 받으면 몰입하는데 이는 점수가 나오는 게임이 인기가 많고, 다른 사용자보다 높은 점수를 받고자 몰입하는 사람들을 보면 확인할 수 있다.”라고 설명했다. 퇴사율이 낮아지지 않는 회사는 다른 요인도 있겠지만 제대로 된 피드백이 없어서 답답함을 느낀 직원들의 마음도 원인 중 하나다. 그런 측면에서 김경일 교수는 “회사의 리더라면 직원들이 일하는 과정을 존중해줘야 하며, 결과물은 철저히 숫자와 사실로써 피드백해줘야 하고, 행운이 깃든 성과라고 해도 공식적으로 칭찬해줘야 한다.”라고 제언했다. 아울러 그는 “때때로 어쩔 수 없이 직원들을 혼을 내야 할 때는 절대로 이름을 공공연히 부르며 면박을 주지 말고, 직무와 행동 자체를 지적해야 한다.”라고 강조했다. 인격체에 상처를 주면 심리적 안정감이 사라져서 퇴사로 이어질 가능성이 크기 때문이다. 결국 김경일 교수는 적절한 피드백이 오가며 게임하듯 일하는 회사를 만드는 것이 번아웃을 이겨내는 방법이라고 설명했다. 또한, 그는 “결과가 아닌 방법을 이야기하면 누구와 무엇에 관해 이야기하든 그 대화가 오래 이어진다.”라며 직원들의 마음을 알고 싶다면 방법을 중심으로 소통하길 당부했다.다음 순서는 ‘선긋기를 버려라’가 주제였던 박웅현 TBWA KOREA 조직문화 연구소장의 강연이었다. 그는 과거 2달 걸려 만든 교촌치킨 광고영상이 동종업체인 기발한 치킨의 ‘너 어디서 반마리니?(feat. 손호준)’ 광고영상에 밀렸던 에피소드를 돌아보며 “아이디어를 떠올리면 바로 실행해서 결과물을 만드는 ‘애자일(Agile)’의 힘을 체감했다.”라고 털어놨다. 이어서 그는 농업혁명과 산업혁명을 거치며 펼쳐진 효율성과 시스템의 시대를 짚었다. 효율성과 시스템은 ‘매뉴얼 사회’로 표현되는 일본의 경쟁력이다. 실제 많은 국내 기업이 일본을 따라잡기 위해 매뉴얼 중심 경영전략과 기법을 도입하며 빠르게 성장했다. 그러나 이제 상황이 달라졌다. 테크놀로지가 발전하며 전 세계가 연결됐고, 유행은 시시각각 바뀌며, 특정 콘텐츠가 독보적 관심을 오래도록 받는 시대도 지났고, 오랜 세월을 겪으며 쌓은 지혜가 통용되지 않을 때가 많다. 따라서 박웅현 소장은 “매뉴얼에 익숙해져서 딱딱해진 조직문화를 연성화해서 ‘애자일(Agile)’을 구현해야 한다.”라고 강조했다. 그는 “사람은 흐르는 강물처럼 변하기 마련이며, 변하지 않는 것 같아도 그 사람의 과거와 현재는 결코 똑같지 않다.”라며 조직문화는 분명 바꿀 수 있다고 말했다. 이때 그는 평범한 사람이 모여 비범한 결과를 만든다는 피터 드러커의 말을 인용하며 “시대가 원치 않는 조직력, 규모, 효율, 상명하달 등을 빠르게 없애야 한다.”라고 설명했다. 그런가 하면 그는 “MZ세대로 익숙한 젊은이들은 어렸을 때부터 다양한 기기를 다뤄봤고, 많은 정보를 습득하며 자랐기에 매우 똑똑하다.”라며 나이나 세대라는 색안경을 벗길 당부했다. 아울러 그는 “누구든 어른으로 대접받으면 어른으로서 답하며, 지금은 ‘대충대충’과 ‘빨리빨리’가 부정이 아닌 긍정이 되고 있고, 신나는 일터를 만들어줘야 다른 곳이 아닌 우리 회사에서 탁월한 역량을 발휘하는 인재를 얻을 수 있는 시대.”라는 메시지도 전해줬다.이어서 행사를 주최한 가인지캠퍼스의 김경민 대표가 ‘DRI(Directly Responsible Individual)’를 바탕으로 강연에 나섰다. 김경민 대표는 “DRI는 자율과 책임의 조화를 뜻하며 스티브 잡스는 실행의 주체, 책임의 주체, 의사결정의 주체를 모서리로 하는 삼각형의 크기를 좁히기 위해 노력했다.”라고 설명했다. 그는 “관리와 통제 중심 생산성과 효율성을 외치는 조직문화는 속력, 창의, 협업을 골자로 하는 새로운 미래로 향하는 길을 가로막는 장애물.”이라고 진단했다. 국내의 많은 기업도 기존의 위계적인 조직문화가 인재들의 유출로 이어지고 있는 현실을 통찰하며 개선책을 마련하고 있다. 관련해서 김경민 대표는 첫째로 개인 단위 OKR을 적어보게 하고, 둘째로 개인 단위 원온원 미팅을 시작해보고, 셋째로 사내 규칙/규정을 원칙으로 바꾸면 DRI 구현에 다가갈 수 있을 것이라고 제언했다. OKR은 주도적 목표 설정과 실행 및 그에 따른 책임으로, 원온원 미팅은 맞춤형 피드백으로 이어지며, 원칙은 모두를 위한 이정표인 까닭이다. 그는 “많은 기업이 DRI를 키워드로 일하기 좋은 회사를 만들길 바란다.”라고 희망하며 행사를 마쳤다
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[에버보딩] 생산성과 적응력의 일신우일신
불확실성이 뉴노멀이 되면서 기업들은 지속가능성/회복탄력성 향상에 전념하고 있다. 초점을 HRD로 돌려보면 인재들이 언제 어떤 변수가 발생해도 흔들리지 않고 지혜롭게 대응하며, 필요한 역량을 적시에 개발해서 발휘하도록 지원하는 일을 일상처럼 꾸준히 수행해야 한다. 그런 차원에서 조명해야 하는 것이 온보딩(Onboarding)을 넘은 ‘에버보딩(Everboarding)’이다. 이제 기업들은 일뿐만 아니라 교육과 학습의 일신우일신이 없으면 경쟁력을 상실하는 시대를 맞이했기 때문이다."불확실성이 뉴노멀로 자리한 상황에서 HRD 담당자들은임직원들이 각종 변수에 흔들리지 않고 대응하며,필요한 역량을 제때 개발해서 효과적으로 발휘하도록시스템과 문화적 차원의 지속적 지원에 집중해야 한다."---지속가능성과 회복탄력성 향상을 위한 기업들의 노력다가올 미래를 예측하는 것 자체가 불가능하다면 두려움을 느끼게 되고, 생산성도 떨어지기 마련이다. 그래서 기업들은 코로나19 팬데믹 이후 지속가능성과 회복탄력성 향상에 전념하고 있다. 지속가능성 측면에선 ESG가 대표적이다. 기후 변화가 중심인 E(환경), 법과 명령 등을 준수하는 G(지배구조), 인권을 아우르는 S(사회)를 경영에 접목해서 건강한 노동생태계와 경영환경을 조성하자는 다짐/실천이다. 세계적으로 기후변화에 따른 기상이변이 자주 일어나면서 ESG 경영은 인류의 생존 차원에서도 매우 중요해졌다. 회복탄력성은 포스코경영연구원의 연구에 따르면 다섯 가지 요인을 통해 확보할 수 있다. 각각 세대와 계층을 넘은 가치 공유, 수평적 문화 강화를 통한 조직 내부 혹은 내외부 사이의 사회적 자본 축적, 강력한 네트워킹 기반 관리자들의 적응적 리더십 향상, 젊은 구성원에게 의사결정에 참여할 기회를 줌으로써 실현하는 조직 전반의 애질리티 제고, 전사 디지털 트랜스포메이션 가속, 심리적 안정감 조성이다. 이상과 같이 기업들은 거대한 위기가 찾아와도 비즈니스 안정성을 유지한 가운데 새로운 기회를 찾아내는 시스템을 구축하고 있다.기존 OJT와 온보딩의 한계기업들은 정기적으로 혹은 수시로 신입사원(경력직 포함)을 채용하며, 이들이 빠르게 업무를 익히고, 조직문화에도 어려움 없이 적응하도록 ‘OJT(On the Job Training)’와 ‘온보딩(Onboarding)’을 운영한다. OJT는 관리자급 혹은 선배가 곁에서 업무수행에 필요한 지식, 기술, 태도를 전수하는 ‘멘토링 혹은 코칭’, 다양한 직무를 경험해보는 ‘직무순환(Job Rotation)’, 선배들의 업무를 곁에서 지켜보는 ‘직무체험(Job Shadowing)’, 프로젝트에 참여해서 선배들과 특정 문제를 해결해보면서 학습하고 성장하는 ‘실습 및 프로젝트 기반 학습’ 등의 형태로 이뤄졌다. 온보딩의 경우 출근하기 전 회사를 비롯해 앞으로 그들이 맡게 될 것으로 예상되는 역할과 책임 등을 설명해주는 예비 온보딩 단계를 거치며, 출근 첫날에는 같은 부서에서 일할 동료들과 대면하고, 회사 곳곳을 둘러보고, 다양한 제도와 프로그램을 소개받는 시간을 제공한다. 이후 단계가 바로 OJT다. 온보딩과 OJT는 기업들에 따라 다르긴 하지만 보통 입사 초기에 약 90일 동안 시행됐었다. 그런데 지금은 상황이 달라졌다. LG경영연구원의 보고서에 따르면 신입사원들이 조직문화, 제도와 프로그램, 일하는 방식 등과 관련해서 초기에 필요한 것들을 제대로 배우지 못하고 있다고 느끼거나, 한 명의 구성원이자 사람으로서 일보다 못한 대우를 받고 있다고 생각할 때 바로 퇴사하는 경우가 과거에 비해 잦아졌다. 기존 구성원도 불확실성이 일상임을 체감하며 회사가 양질의 콘텐츠에 기반해서 꾸준히 역량과 경력을 개발하는 데 필요한 교육을 제공해주길 원한다. 이런 니즈가 충족되지 않으면 진지하게 퇴사를 고민한다. 더욱이 지금은 원하는 인재를 구하기가 매우 어려워졌고, 젊은 인구도 갈수록 줄어들고 있다. 그런 측면에서 주목해야 하는 개념이 온보딩(Onboarding)에 지속가능성을 더한 ‘에버보딩(Everboarding)’이다.VUCA 시대에 대응할 HRD 프랙티스, Ever + Onboarding에버보딩은 ‘배움엔 끝이 없다’는 격언처럼 온보딩이 첫 90일 동안 회사의 문화, 일하는 방식, 핵심가치, 미션과 비전, 비즈니스 현안, 업무 관련 지식과 능력 등을 새로운 마음가짐으로 습득하는 데 그치면 곤란하다는 점을 강조한다. 쉽게 말해 신입사원, 나아가 모든 구성원 대상 연속적인 온보딩을 시행해야 한다는 뜻이다. atd에서 에버보딩에 관해 설명한 Fara Rosenzweig WorkRamp 콘텐츠 책임자에 따르면 구직자들의 약 80%는 전문성 개발과 지속적 학습을 우선순위에 둔다. 또한, 직장인들의 약 94%는 고용주가 직원들의 성장에 더 많이 투자하면 회사에 오래 머물 것이라고 말한다. 시의적절한 역량개발을 향한 회사의 지원이야말로 노동시장에서 경력을 이어갈 수 있는 동인임을 인지하고 있는 것이다. 아울러 Fara Rosenzweig는 “결과가 아닌 과정에 집중하며 기업에서 교육과 학습을 하나의 문화로 만들어야 한다.”라고 강조한다. 그리고 WorkRamp의 교육설계 관리자 Jen Scopo는 “회사가 비즈니스 목표를 성공적으로 달성하는 유일한 방법은 학습에 투자하는 것.”이라고 말하며 에버보딩의 이점을 네 가지로 정리했다. 첫째, 구성원들이 일터에서 행복감을 느끼며 업무, 소통, 학습에 임하므로 그들과 더욱 오래 함께할 수 있다. 둘째, 구성원들은 팀의 성과 창출에 공헌하면서 개인의 성장도 이룰 수 있다. 셋째, 지속적으로 역량을 개발하므로 경영환경과 노동시장 변화에 더욱 민첩하게 대응할 수 있다. 넷째, 학습한 결과물을 바탕으로 더욱 새롭고 혁신적인 아이템을 찾아낼 확률이 높아지기에 회사는 경쟁우위 확보가 가능하다.에버보딩을 위한 첫 스텝‘시작이 반이다’라는 말처럼 무슨 일에서든 첫 단추를 잘 끼워야 한다. 에버보딩의 경우 우선 온보딩 자체를 성공적으로 운영해야 한다. 온보딩이 만족스럽지 않았다면 에버보딩에서도 긍정적인 효과를 기대할 수 없다. 조직마다 세부적인 내용은 다르겠지만 일반적으로 온보딩의 효과는 다음과 같은 기준으로 확인한다. 첫째, 직원 만족도 조사다. 새롭게 회사에 합류한 신입사원들은 제삼자에 가까운 시선에서 그 회사의 일거수일투족을 바라볼 수 있다. 그러니 이들에게 첫 90일 동안 제공된 프로그램, 교육, 이벤트 등은 유익했는지, 온보딩의 효과는 있었다고 보는지, 교육의 내용은 어땠는지, 선배들과 멘토들은 제대로 도움을 줬는지 등을 자세하게 질문하며 양질의 피드백을 받아야 한다. 둘째, 직무수행능력 평가다. 온보딩 이후 부서에서 주어진 업무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 측정하는 것도 중요하다. 이를 위해 업무수행에 소요된 시간을 측정하고, 결과물을 분석하고, 미진했던 부분을 확인하는 등의 작업이 필요하다. 셋째, 직원 이탈률 측정이다. 온보딩은 직원들이 회사에 성공적으로 적응하고 나아가 오래 머무르며 성과를 내도록 하는 것이 목적이다. 따라서 신입사원들이 이탈한 비율을 통해서도 간접적으로 온보딩의 효과를 확인할 수 있다. 넷째, 문화 적합성이다. 회사마다 고유한 문화와 가치가 있다. 이는 팀 안에서 이뤄지는 상호작용이나 회사의 정체성과 방향성에 대한 이해도 측정 등을 통해 확인할 수 있다.에버보딩 프로그램 개발과 실행에서의 포인트에버보딩은 그간의 온보딩 성과를 측정한 뒤 미리, 혹은 온보딩 진행 중 프로그램 개발에 들어가야 한다. 이때 반드시 여러 부서에서 협업해야 한다. 온보딩의 경우 HR 담당자들이 전담해서 커리큘럼을 개발하고 운영할 때가 많은데 이제는 달라져야 한다. HR팀은 에버보딩 개발에서도 주요한 역할을 한다. 대상자들에게 필요한 지식, 스킬, 교육훈련을 제공하고, 멘토를 지정해주며, 효과성을 측정하고 평가도 해야 하기 때문이다. 이때 각 팀의 리더들, 멘토 혹은 동료들, 고위 경영진도 꼭 참여해야 한다. 이유는 다음과 같다. 리더들은 에버보딩이 진행되는 과정에서 전문성과 사명감을 갖고 에버보딩 대상자들을 교육해야 하며, 질문을 받으면 적절한 답을 해줘야 하고, 적응하고 성장하는 과정에서 맞춤형 피드백을 해줘야 하는 사람들이다. 멘토 혹은 동료들은 리더들과 비교했을 때 더욱 편안한 분위기 속에서 조직의 문화와 업무방식에 적응하는 데 필요한 도움을 줄 수 있는 사람들이다. 고위 경영진의 경우 에버보딩 진행에 공식적인 힘을 실어줄 수 있는 사람들이다. 이는 신입사원 교육을 비롯해 각종 필수 교육과정이나 세미나, 기업문화 관련 대규모 행사에 CEO가 꼭 참여해서 축사 혹은 당부의 메시지를 건네는 배경이다. 개발까지 마쳤다면 온보딩과 마찬가지로 90일 동안 실행한다. 이때 다음의 요인들을 고려해야 한다. 체계성과 일관성은 기본이며, 다양한 부서와 직군을 참여시켜야 한다. 그리고 소통의 투명성을 유지해야 하며, 관계자들과의 협업에도 신경을 써야 한다. 아울러 장기간의 교육은 지양해야 하며, 학습플랫폼에서 꾸준히 필요한 콘텐츠를 큐레이션 해줘야 한다. 또한, 에버보딩 운영자 혹은 각 팀의 리더는 에버보딩 참여자와 1 on 1로 대화를 나누며 어려움이나 고충을 듣고 그것을 해결해줘야 한다. 마지막으로 에버보딩은 모든 임직원의 변화와 성장을 위해 이뤄져야 하는 학습임을 인지한 가운데 대상자와 이해관계자를 각각 신입사원들과 선배들로 구분하지 않고 순환시키며 장기적으로 운영할 방안을 찾아내서 그것을 실천에 옮겨야 한다."기술, 태도, 역량의 일신우일신을 담고 있는에버보딩의 지향점은 결국'좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)'이다."건강한 조직의 기반, 에버보딩지난 6월 한국HRD협회가 개최한 「HRD KOREA 2023」에서 ‘디지털과 AI에 대응한 한국기업 인재의 조건’ 토론회에 나섰던 문국현 뉴패러다임인스티튜트 대표는 “기업의 으뜸가는 경쟁력은 모든 구성원이 빠르게 학습하고, 학습 자체를 즐기는 습관.”이라고 말했다. 자발적이고 주도적인 학습은 아무도 말릴 수 없다. 이런 긍정적인 태도를 기업의 미션, 비전, 핵심가치 및 경영전략과 연계해서 하나의 문화로 만들어서 리스킬링과 업스킬링이 상시로 이뤄지도록 한다면 그야말로 평생직업능력개발 시대에 걸맞은 기업으로 거듭날 수 있을 것이다. 많은 기업이 자기주도학습을 위한 학습조직/학습동아리 구축과 운영에 노력을 기울이고 있는 배경이기도 하다. 그런가 하면 기업들은 청렴, 생명존중, 소통, 화합 등 구성원의 정신건강을 포함한 무형의 가치를 높이는 일에도 신경을 쓰고 있다. 마음의 건강 역시 다양한 사람이 모여 업무를 수행하는 기업의 생산성에 큰 영향을 미친다. 이러한 기업들의 노력은 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)라는 슬로건을 달성하기 위한 일환이며, 꾸준함을 통해 이뤄낼 수 있는 만큼 에버보딩의 지향점과도 일치한다. 이제 기업에서 일뿐만 아니라 교육, 문화, 학습 등에서 전사 차원의 일신우일신이 없으면 경쟁력을 상실하는 시대가 펼쳐졌다. 그런 만큼 에버보딩은 건강한 조직의 기반 역할을 해줄 수 있을 것이다.[참고 자료]위대한 팀의 탄생, 마이크 로빈스, 더퀘스트(2023)상사 없는 완전한 자율경영조직 실험: 홀라크라시 사례, 허문구, 김원경, 한국경영학회(2023)즉시 전력으로 환영받는 경력직, 채용이 끝이 아니다, 김영미, LG경영연구원(2023)예측 불가능의 시대, 회복탄력적 조직 문화 구축이 필요, 조성일, 포스코경영연구원(2023)
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[박한길 애터미 회장] 전 세계 유통 허브, 초일류기업을 향해 뛰다
창업 10년여...연매출 2조원 달성, 26개국 진출, 1,600만 회원월급 매월 1일 선지급, 자율직급, 유연근무전직원 법인카드 지급, 퇴직금 2배 지급“초일류기업을 향해 영혼, 생각, 믿음, 겸손을 골자로 몽상夢想합니다.”조그만 월세 사무실에서 창업한 이후 10년여, 애터미는 글로벌 네트워크 마케팅 회사로 우뚝 섰다. 미래를 생생하게 꿈꾸고, 그것을 현재로 가져와서, 체계적으로 다가감으로써 일군 괄목할 성과다.애터미는 ‘꿈을 꾸는 사람들이 꿈을 이루는 터전’이다. 박한길 회장은 시간공학의 개념을 경영에 녹여내며 사람을 성공으로 향하게 하는 길을 냈고, 성경의 가르침을 조합하며 일하기 좋은 기업(GPTW)을 만들었다.전 세계 유통 허브, 초일류기업을 향해 뛰는 애터미. 그 성장세의 비결을 박한길 회장의 목소리로 확인해봤다.---꿈과 사람을 바라보는 회장님의 시선이 특별하다고 들었다.애터미의 사훈은 ‘영혼을 소중히 여기며’, ‘생각을 경영한다’, ‘믿음에 굳게 서서’, ‘겸손히 섬긴다’로 이뤄져 있다. 영혼을 소중히 여긴다고 하는 것은 사람을 소중히 여긴다는 뜻이다. 하나님의 형상을 따라 창조된 사람은 어떠한 경우에도 수단이 되면 안 된다. 궁극의 목적이 되어야 한다. 저는 이것을 ‘젖소철학-아기철학’이라는 말로 설명한다. 목장주가 젖소를 잘 돌보는 것은 젖소를 위한 것이 아니고 우유를 많이 얻기 위한 것이다. 엄마가 아기를 잘 돌보는 것은 아기를 통해서 무엇을 얻고자 함이 아니고 아기 자체가 목적이다. 지금까지 경영학에서는 생산의 4요소인 4M(Man Method Material Machine), 그러니까 사람도 생산의 한 요소로 보고 있다. 사람은 돈이나 기계 수준으로 봐서는 안 된다. 그래서 애터미에서는 사람을 수단으로 보지 않고 궁극의 목적으로 본다. 이것이 애터미 경영철학의 바탕이다. 그리고 저는 가끔 ‘당신이 왜 부자가 되지 못하는지 알고 있는가?’라는 질문을 던진다. 많은 분이 쉽게 답하지 못한다. 저는 첫째는 ‘당신이 부자가 될 생각을 하지 않아서 그렇다’고 말해준다. 그러면 자기도 부자가 되는 것이 싫은 것은 아니라고 답한다. 제가 다시 ‘돈이 얼마나 있으면 부자라고 생각하느냐?’라고 물으면 많을수록 좋다고 한다. 깊이 생각해 보지 않았다는 뜻이다. 생생하게 꿈꿔야 목표를 설정할 수 있다. 생생하게 꿈을 꾼 미래의 목표를 현재로 가져온 뒤 그것을 달성하기 위한 계단을 만들고 한 개씩 밟아 올라가야 한다. 지나간 과거는 절대로 바꿀 수 없다. 현재 상황을 당장 바꾸는 것은 쉽지 않다. 꿈은 미래이며, 미래는 상상과 실행력에 따라 얼마든지 바꿀 수 있다. 여기에서 중요한 개념이 시간이다. 시간은 사건의 순서를 통해 인지할 수 있다. 즉 내가 바라는 사건을 선택한 다음 압축해서 효율을 만들면 성공을 향한 길을 걸을 수 있다. 이것이 ‘Dream Building’이자 ‘Time Engineering’이다. 그리고 애터미의 이윤은 임직원, 회원, 합력사 등의 이해관계자가 공동체를 이루고, 그 속에서 누리는 행복이다. ‘합력合力’, 애터미는 평범한 사람들이 마음을 합해 함께 노력하며 성공하고 행복해지는 세상을 그려가고 있다.애터미는 창업 10년여 만에 눈부신 성장을 이뤄냈다. 그 비결은 무엇이라고 보시는가.저는 사훈 1번 ‘영혼을 소중히 여기며’에 기초해서 애터미를 설립했다. 기업은 신뢰를 목숨처럼 생각해야 한다. 세간의 주목을 받던 미국의 엔론사는 분식회계가 들통나서 신뢰를 잃고 2001년에 파산했다. 애터미는 창업부터 지금까지 충실하게 사훈을 지키고 있는데 이러한 태도가 바로 성장의 원동력이 아닐까 싶다. 물론 임직원들의 공헌도 빼놓을 수 없다. 저는 권한은 주되 책임은 묻지 않고, 일을 없애는 것이 일이며, 놀다가 지치면 일하라고 말한다. 저는 게으른 사람은 없다고 생각한다. 아기들을 보라. 아기들은 너무 바지런해서 엄마들이 힘들다. 그러다가 아기가 게을러지는 경우가 있다. 자기 하고 싶은 것은 못하게 하고 하기 싫은 공부를 하라고 할 경우다. 임직원들에게도 자기가 하고 싶은 일을 알아서 하라고 하면 신바람 나게 일한다. 저는 모든 임직원이 저와 같이 일에 몰입할 것이라는 믿음을 갖고 있다. 그래서 열심히 일하는 임직원들을 불편하게 하는 것들은 다 풀어주고자 노력해왔다. 결제 프로세스 간소화, 월급 매월 1일 선지급, 자율직급제, 유연근무제, 자율좌석제, 전 직원 법인카드 지급 등이 대표적인 사례들이다. 근무시간에 수영, 승마, 농구, 배드민턴, 피트니스 등 각종 운동도 자유롭게 할 수 있다. 일에 몰입하다 보면 건강을 해칠 수 있다. 운동은 일만큼 중요하다. 그래서 운동시간도 근무시간으로 간주한다. 모든 제도는 일하는 사람에 맞춰야 하며, 조건부가 아닌 처음부터 믿음을 줘야 한다고 생각한다. 감사하게도 제 믿음과 시도를 임직원들이 알아줘서 모두 함께 최선을 다해 일하고 있다.애터미는 최고경영층과 구성원의 조화, 교류, 소통의 매개체인 애터미 컬리지를 운영하고 있다. 여기에선 무엇을 함께 가르치고 배우는가.2016년에 2년 4학기의 사내 대학을 만들어서 임직원들을 교육했다. ‘애터미라는 회사는 어떤 회사이어야 하고, 임직원들은 어떻게 일하여야 하는가’라는 내용이다. 그간의 내용은 『애터미 DNA』라는 책에 담아냈다. 저를 표현하는 몽상 DNA를 첫 챕터로 해서 대중명품 DNA, 합력 DNA, 아메바 DNA, 나눔 DNA 순으로 경영철학, 비전, 일하는 방식, 성과에 대한 모든 것이 기록되어 있다. 회사의 규모가 커질수록 구조나 체계가 만들어진다. 그러나 저는 조직이 고착화되지 않고 지속적으로 유연성을 발휘하는 아메바 조직이기를 바랬다. 정말 많은 내용이 있지만 제가 강조하는 몇 가지를 꼽아보겠다. 먼저 리더십의 민주화인 자장격지自將擊之를 강조한다. 회사와 자신의 목적을 실현하는 일이라면 장수가 되어 적극적으로 나서라는 의미다. 또한, 나날이 자신을 업데이트하는 일신우일신日新又日新을 주문하며, 회사의 생존을 위협하는 사안에 대해서는 내 일 네 일 가리지 말고 대책 없는 오지랖도 마음껏 부려보라고 권한다. 저는 애터미 임직원들이 회사를 이용해서 성공적인 삶을 영위하길 바란다. 회사로 인해 삶이 가치 있고 보람 있어야 한다. 임직원들은 회사를 위해 희생하는 부속품이 아니다. 사람은 우주의 다른 피조물과는 차원이 다르다. 사람은 하나님이 자기의 자식으로 창조하신 것이다. 하나님의 자녀로 창조한 사람, 즉 임직원을 위해 애터미가 있는 것이다.경영자로서 인재상과 인재육성을 위한 전략과 계획에 관한 관점도 듣고 싶다.진정한 인재는 새로운 시대를 선도할 수 있어야 한다. 문제를 발견하고 고민 끝에 새로운 해법을 찾아내고 그로써 기존과 다른 사건을 일으키는 사람을 말한다. 스마트폰이라는 개념을 창안해서 애플의 중흥을 일으킨 스티브 잡스, 디지털 혁명 시대의 도래에 맞춰 클라우드라는 개념을 창안해서 아마존 성공시대를 만든 제프 베이조스를 떠올리면 될 것이다. 애터미도 마찬가지다. 우리는 네트워크 마케팅 업계의 여러 문제를 발견했고, 그것들을 해결함으로써 새로운 역사를 쓰겠다는 슬로건 아래 ‘절대품질 절대가격’이라는 개념을 창안했다. 마침내는 그것을 실현함으로써 2019년 1억 불 수출탑 수상과 소비자 중심 경영(CCM) 인증, 일하기 좋은 기업(GPTW) 3년 연속 대상 수상과 3억 불 수출, 2022년 전 세계 26개국 진출, 연매출 2조 2천억 원 달성, 1,600만 명 회원 확보라는 굵직한 성과를 이뤘다. 애터미에서 설립한 미래인재개발 프로그램인 ‘드리미 학교’에도 제가 보는 인재상을 그대로 살렸다. 학생들이 스스로 문제를 발견하고 해결하는 데 교육의 초점을 맞추고 있다. 그리고 한 가지 첨언하면 세상은 생각만큼 빠르게 변하지 않는다. 제 경우 모바일 상거래를 진작부터 예상했고 관련해서 비즈니스도 준비했었지만 아쉽게도 하드웨어 발전이 따라오지 못해 낭패를 봤었다. VR, AR, MR, IoT 등도 그렇다. 세상은 사람이 생각하는 속도를 따라가지 못한다. 100년 후에도 사람은 여전히 치약과 칫솔을 쓸 것이다. 그러니 세상의 변화에 너무 겁먹지 말고 사람을 중심에 두고 성찰하며 긍휼감을 갖고 새로운 기회를 찾아보길 당부드린다. 참고로 애터미에서 CHRO는 Chief Human Resurrection Officer의 약자다. 사람을 목적으로 하기 때문에 Resource(수단)가 아닌 Resurrection(일으켜 세움)을 쓰며 구성원을 자신만의 고유한 강점을 기반으로 일으켜 세우는 존재로 정의한다.마지막으로 회장님의 변치 않을 가치를 말씀해달라.애터미에는 정선상략(正善上略)이라는 말이 있다. 정직과 선함이 최상의 전략이라는 뜻이다. 정직은 내가 했던 말은 손해가 나더라도 지키는 것이고, 선함은 내가 가진 것을 나누어 주는 것이다. 저는 선한 경영자가 되기 위한 가장 좋은 방법은 임직원들이 가장 바라는 것을 해주는 것이라고 생각한다. 그래서 임직원들에게는 최대한 급여를 많이 주는 선을 행하고 있다(웃음). 축복의 통로는 축복의 주머니와 한 가지 차이가 있다. 주머니는 입구만 있다. 그러나 통로는 입구도 있고 출구도 있다. 저는 애터미를 통해 창출된 부가가치를 쌓아놓기만 하는 것이 아니고 어려운 사람들에게 부단히 흘러보내며 살고 있다. 애터미가 가진 기록 중에 자긍심을 갖게 하는 것이 있다. ‘대한민국 500대 기업 중 매출액 대비 기부금 비율이 2%가 넘는 유일한 회사!’이다. 지난해 기부금은 275억 원이었다. 저는 삶의 궤적을 돌아봤을 때 후회가 없길 기도한다. 이런 가치관을 나침반으로 저와 애터미 임직원들은 고객의 성공, 유통의 허브, 초일류기업을 향해 계속해서 역량을 높여갈 것이다.
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[안젤라 센 심리치료사] 마음을 위로하고 치유할 수업을 펼치다
안젤라 센 심리치료사는 영국에서 연간 160만 명이 찾는 국민상담소 ‘아이앱트(IAPT)’에서 활동하고 있다. 그는 ‘행동하는 치료’라는 심리치료에 대한 자신만의 확고한 가치관을 바탕으로 수많은 내담자의 마음을 헤아려 왔다. 그러면서 그는 더욱 많은 사람에게 전문적이고 체계화된 심리치료 정보를 공유하고 싶다는 마음을 갖게 됐다. 그에 맞춰 출간한 책이 『나를 지키는 관계가 먼저입니다』이다. 안젤라 센 심리치료사는 “보다 쉽고 편안하게 올바른 소통의 방법을 배우고, 그것을 관계 맺기에 적용하면서 스스로를 잘 돌보길 바랍니다.”라며 전문성과 따스함이 녹아 있는 마음 수업을 선사했다.‘심리치료사’라는 직업을 중심으로 본인 소개 부탁드린다.저는 영국 정부가 운영하는 국립정신과의 국민상담소, ‘아이앱트(IAPT, Improved Access to Psychological Therapies)’ 소속의 심리치료사다. 영국인지행동 심리치료 인증자격(BABCP)를 보유하고 있으며, 심리치료센터 Stepping Stones CBT의 원장도 겸하고 있다. 또한, 영국 검사장의 정신과 자문, 자선단체 ‘굿네이버스’ 영국 지부가 제공하는 심리정서 프로그램의 자문위원으로도 활발하게 활동 중이다.제 활동의 중심지인 ‘아이앱트’는 임상심리학자와 인지행동 심리치료사로 구성되어 있는 영국 국립정신과 심리치료센터다. 지역구마다 2개소씩 위치하고 있으며, 사회 안전망 기능도 해내고 있고, 과학적으로 검증된 인지행동 심리치료를 중심으로 전문성과 체계성을 인정받고 있다. 연간 160만 명이 아이앱트를 방문하는데 조현병과 인격장애를 제외한 광범위한 심리치료를 다루고 있다. 만 18세부터 92세까지의 연령대를 포용하는 만큼 다양한 상황에 놓인 사람들을 마주하게 된다. 이들과 공감하고 친밀감을 쌓기 위해 표정과 자세와 같은 미묘한 변화는 물론 감정과 생각을 예리하고 깊이 있게 포착하며 활동을 이어오고 있다. 최근 근황을 말씀드리면 그동안 수많은 내담자와 만났던 경험을 바탕으로 지난 7월 도서 『나를 지키는 관계가 먼저입니다』를 발간했고, ‘CLASS101+’에서 ‘오늘부터 할 말은 합니다!’라는 강의를 통해 대중들에게 건강한 소통법을 알려드리고 있다.심리치료에 관심을 두게 된 계기와 경력을 쌓아왔던 여정이 궁금하다.여느 사람들과 마찬가지로 저도 20대 시절에는 불확실한 미래와 알 수 없는 타인의 마음 안에서 길을 읽고 불안과 혼란을 느꼈다. 그러면서 나, 사회, 사람들을 더 깊이 이해하고 경험하고 싶다는 열망이 커졌다. 그래서 런던대학교 킹스칼리지 정신과 석사과정을 밟고자 유학길에 올랐다. 한국에서는 예술과 철학을 전공했는데 다른 나라에서 완전히 새로운 길을 걸어야 해서 진입장벽이 높았다. 그렇지만 치열한 노력 끝에 졸업할 수 있었고 이후에는 런던에서 약물 중독상담소를 비롯해 정신병동과 여타 부서 를 거치며 다양한 임상 경험을 쌓았다. 이렇게 귀중했던 시간은 로열할러웨이 인지행동 심리치료전문가 자격증 취득으로 이어졌다. ‘인지행동 심리치료사’라는 직업은 영국에서도 인기가 매우 높아 공인 자격증 과정 지원부터 경쟁이 치열하다. 런던에서도 단 하나의 대학에서만 그 과정을 밟을 수 있기 때문에 정말 많은 지원자가 몰렸다. 직장을 다니며 학업과 임상 실습을 병행하는 부분도 쉽지 않았다. 하지만 끈기와 지구력을 잃지 않은 덕분에 결국 아이앱트에서 활동할 기회를 얻었다.현대인들에게 무척 중요한 것이 관계와 소통이다. 관련해서 건강한 관계와 소통을 위한 방법은 무엇인지 들려달라.최근 여러 콘텐츠를 접하고, 직접 제공하기도 하면서 느낀 부분은 사람들이 ‘어떻게 위험한 사람을 판별하고, 관계를 끊어내야 하는지’에 많은 관심을 보인다는 것이다. 즉 관계를 맺고 소통하는 일에 큰 어려움을 겪고 있는 것이 현실이다. 그러나 삶에서 갈등 없는 관계는 존재하지 않는다. 어떤 관계는 피하거나 끊어내는 것으로 해결되지 않는다. 그렇기에 건강한 소통이 필요한데, 정작 건강한 소통이 무엇이고, 구체적으로 어떻게 해야 하는지에 대해 이해가 부족한 것 같다. 건강한 소통법으로 ‘할 말을 한다는 것’은 자신의 ‘생각, 감정, 요구를 표현할 권리와 책임을 말하며 타인의 권리와 책임 또한 인정하는 것’이다. 따라서 자신이 무엇을 생각하고 느끼며 원하는지 알기 위해서는 먼저 나 자신과의 소통을 통해 내 마음을 잘 들여다보는 것이 기본이 된다. 타인에게 초점을 맞춰 ‘내가 예민한가?’, ‘저 사람은 이런 뜻으로 한 말인가?’라고 분석하면 오히려 길을 잃게 된다. 정리하면 자신을 먼저 들여다보고 표현해보면서 협력을 통해 문제를 해결하는 과정이 건강한 소통임을 인지하고 관계 맺기를 위한 대화에 나서야 한다.사람에게 ‘일’이란 어떤 의미이며, 행복하게 일하기 위해 필요한 것은 무엇이라고 보는가.일은 생계를 유지하기 위한 필수적인 활동인 동시에 삶에서 많은 시간을 할애하도록 한다. 누군가는 ‘일이 곧 자아정체성이다’라고 설명할 만큼 일은 자기만족을 위해 매우 중요한 역할을 한다. 그러나 일을 의미 있게 여기고 일터에 만족하며 생애를 보내기 위해서는 성취감, 유대감, 즐거움이 충족돼야 하며 일이 내가 추구하는 삶의 가치와 부합해야 한다. 자신의 역량보다 10% 더 도전하며 발전할 때 성취감을 느끼고, 공동의 목표를 가지고 함께 협력할 때 소속감과 유대감을 갖게 된다. 따라서 먼저 겸허하고 객관적인 시각으로 자신의 역량을 파악하고, 자신이 진정으로 원하는 바는 무엇이며 자신이 추구하는 삶의 가치와 방향성은 무엇인지 재고해보아야 한다. 이러한 영역이 결핍될 때 지나친 스트레스를 받고 일의 효율성도 떨어질 수 있다. 그럴 땐 직장 외의 활동을 통해 부족한 감정을 채워주거나 소통을 통해 문제를 근본적으로 해결함으로써 직업 만족도를 높일 수 있다.향후 목표와 계획은 무엇인가. 직장인들을 위한 제언의 말씀도 건네주시면 감사하겠다.그동안 축적한 지식과 경험 그리고 한국의 기존 인프라를 활용해서 누구나 접근할 수 있고 과학적으로 검증된 심리치료와 정신건강 정보를 제공하고자 한다. 저는 줄곧 심리치료와 정신건강에 대한 정보를 체계화해서 제공하고 싶다는 바람이 있었다. 도서 발행과 강의 개시가 그 시작점이다. 마지막으로 직장인들이 일터에서 건강하게 소통하며 성장하고 행복하려면 조직문화도 잘 뒷받침되어야 한다. 이를 위해서는 개인의 노력뿐만 아니라 집단의 규정과 정책 등으로 대변되는 모두의 노력이 필요하다. 여기에서 핵심은 역시 소통이다. 소통으로 문제를 해결하는 것이 당장은 불편하고 시간이 걸릴 수 있다. 그렇지만 소통은 구성원이 자율적으로 선택하고 그것에 책임을 지며, 다각적인 사고를 통해 근본적인 해결책을 찾을 수 있도록 하는 가능성을 제시한다. 이 부분을 마음에 담아주시면 감사하겠다.
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[백지연 교수] 삶의 행적이 녹아있는 경력을 탐구하다
“우연히 접한 ‘인사가 만사’라는 문구와 ‘배움과 성장을 향한 욕구와 지원’이 HRD를 연구하고 가르치는 지금으로 이어졌습니다.”백지연 이화여자대학교 국제사무학과 교수는 학부에선 비서학, MBA에선 재무(Finance)를 전공했고 배경을 살릴 수 있는 회사에서 일하고 있었다. 그러나 회사의 중심은 결국 사람이라는 기업인들의 조언은 HRD 탐구로 이어졌고, 학생들의 성장을 보며 느끼는 만족과 보람은 주된 관심사를 경력개발로 만들었다. 최근까진 이화여대 인재개발원장도 역임했던 만큼 백지연 교수는 그간의 행적을 중심으로 HRD에 대한 관점을 공유했다.이화여자대학교 국제사무학과는 과거 비서학과로 출발했다. 지금은 범위를 넓혀 국내외 환경에서 필요로 하는 사무 운영 전반에 대한 역량을 갖춘 인재를 육성하고 있다. 이곳에서 학사과정을 마친 백지연 교수는 경영컨설턴트로 일한 다음 미국 뉴욕대학교 경영대학원에서 MBA(재무전공)를 취득했다. 귀국 후에는 주식/채권가치를 평가하는 벤처회사 창립 멤버로 활동하며 전공을 살려갔다. 그런데 당시 대한민국 정부에서 벤처회사 리더들을 지원하고자 운영했던 미국 스탠포드대학교 경영대학원 특별과정은 백지연 교수의 커리어를 바꿨다.“특별과정에선 안랩, 한글과컴퓨터를 비롯해 많은 벤처회사의 대표님들과 교류할 수 있었습니다. 어린 나이에 무척 귀중했던 경험이었어요. 선배들은 뛰어난 인재를 채용해서 적합한 업무를 주고 적절히 동기부여하면 회사는 저절로 굴러간다고 말씀해주셨습니다. ‘인사가 만사’라는 말이었죠. 전략, 마케팅, 재무는 알았어도 HR은 잘 몰랐던 저는 조직이 아닌 사람 관점에서 ‘HR을 공부해보자’라는 마음을 먹게 되었습니다. 미국 오하이오주립대학교 박사과정(인력개발 및 교육) 유학길에 오른 배경입니다.”새로운 학문을 접한 백지연 교수는 초기에는 조직의 성과나 생산성에 집중했었던 관점을 학습자들의 행복, 그들의 교육에 대한 만족도로 전환하는 데 애를 먹었다. 그렇지만 귀중한 시간을 알차게 보내고자 치열하게 노력했고, 직장생활 경험도 적극 살리며 ‘실무와 이론의 연계’를 강조했던 로날드 제이콥스 교수 밑에서 학업을 마쳤다. 이후 한국으로 돌아왔고 2006년부터 지금까지 이화여자대학교 국제사무학과에서 일하고 있다. 그는 “국제사무학과는 사무직에 종사할 학생들의 역량을 길러줘야 하며, 대학원에선 전국의 많은 대학교에서 사무직 전문가들을 가르치는 교수인력을 배출해야 하는 만큼 HRD 측면에서의 접근이 필요했습니다.”라고 밝혔다. 아울러 그는 “처음 10년 정도는 요구분석에 집중했고, 이후부턴 경력개발을 주된 연구분야로 잡았습니다.”라고 설명했다. 오랜 기간 학생들 경력상담을 해주면서 경력개발의 중요성과 필요성을 통찰했기 때문이다. 또한, 그는 “HRD의 성격을 고려해서 이론개발보다는 실무에 어떻게 도움이 되고 응용되는지를 중심에 두고 있으며 경력을 다루는 만큼 다양한 전공을 가진 학자들과의 네트워크 구축에도 신경을 쓰고 있습니다.”라고 말했다.이제 평생직장은 사라졌고, 특정 직무에서 인정받았던 지식과 기술이 AI로 대변되는 테크놀로지로 대체될 가능성도 커졌다. 따라서 경력개발에의 관심과 투자가 커졌다. 백지연 교수도 실감하는 부분이다. 그는 “회사는 직원들에게 ‘이곳에서 어떻게 경력을 개발할 수 있는지’ 설명해줘야 하며, 직원들은 자신의 성향, 배경, 역량, 직무, 회사, 미래를 연결해서 스스로 경력개발 로드맵을 그릴 수 있어야 합니다.”라고 강조했다. 삶의 방향성을 최종적으로 결정하는 것은 개인이기 때문이다. 그렇다면 이런 시대상에서 HRD 담당자들은 무엇에 집중해서 어떤 역할을 수행해야 하는가. 관련해서 백지연 교수는 다음과 같은 제언을 건넸다.“회사의 특정 직무에 맞는 역량이 아닌 사람의 삶과 경력을 보며 배움의 탄력성, 활용성, 응용성을 이해해야 합니다. 직무, 비즈니스, 회사의 전환이 잦아진 만큼 조금 더 깊고 본질적인 부분을 봐야한다는 뜻입니다. 그리고 HRD 담당자들은 퍼실리테이터, 코치 역할을 해내야 합니다. 회사에서 구성원과 함께 고민하며 그들에게 자기주도적 경력개발이 왜 중요한지 알려주고, 어떤 교육과 학습이 필요한지 조언해주고, 지금의 직무와 성과에 안주하지 않도록 동기부여해주고, 생각한 부분이 있다면 실행해보도록 자극하고, 원하는 결과물을 얻지 못했더라도 좌절하지 않도록 격려해줘야 합니다.”"HRD 담당자들은 회사에서 구성원과 함께 고민하며 그들에게 자기주도적 경력개발이 왜 중요한지 알려주고, 어떤 교육과 학습이 필요한지 조언해주고,지금의 직무와 성과에 안주하지 않도록 동기부여해줘야 합니다."그런가 하면 백지연 교수는 올해 7월 31일까지 이화여자대학교 학생들의 진로탐색, 필요한 교육과정 수강, 진로결정, 취업준비 등을 돕는 인재개발원의 원장을 역임했다. 그는 “이화여대 인재개발원은 1년에 약 400개 프로그램을 기획, 홍보, 운영, 평가하고 그중 약 20%-30%는 항상 새로운 것으로 바꾸며 학생들이 사회로 나가 성공적으로 살아가도록 돕습니다.”라고 말했다. 아울러 그는 “많은 유럽계 기업이 이화여대를 방문하는데 ESG 경영에서의 다양성 차원에서 특정 성별이 다수를 차지하지 않도록 하기 위함입니다.”라는 소식도 공유했다. 여성인재들에게는 실력만 갖췄다면 새로운 기회의 장이 열린 것과 같다.이상과 같이 자신의 행적을 정리한 백지연 교수는 마지막으로 학업과 본질에 기반해서 HRD 업계 후배들을 위한 제언과 당부의 메시지를 전해줬다.“저는 회사든 학교든 ‘내가 많이 배울 수 있는 곳인가’를 봤습니다. 배움에 대한 의지가 있고 평소에 착실하게 미래를 준비한다면 잠시 일터를 벗어나 학업에 정진할 금전적, 시간적 여유를 확보할 수 있습니다. 이보전진을 위한 전략적 일보후퇴도 고려해봐야 한다는 뜻이죠. 물론 저도 일과 학습을 병행한 적이 있습니다(웃음). 그리고 HRD 담당자들이라면 마땅히 사람을 믿어야 하고, 변화가 일상인 세상에서 사람의 태도를 잘 살펴야 합니다. 시대와 세대를 막론하고 사람은 자신의 열정과 재능을 불사를 수 있는 분야에선 불철주야 공부하고 일합니다. 그러니 ‘결국 사람’임을 명심하며 HRDer로서 활약해주시길 응원합니다.”