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[전영민 대표 ] HR에 다가올 당연한 미래를 읽어주다
HR담당자는 회사에서 육성, 관리, 보상 등의 직무를 통해 동료들의 인생에 개입한다. 그러니 전문성, 애정, 책임감은 당연한 덕목이다. 하지만 이것만으론 부족하다. 고용시장과 경영환경이 멈추지 않고 끊임없이 변하기 때문이다. 이런 변화의 현장에 관심이 많고, 실제 그곳에 있는 인물이 전영민 롯데벤처스 대표다. 그는 “당연한 미래를 더 빠르게 실현해야 합니다.”라며 HR전문가로서의 식견도 담아 왜 HR이며, 어떤 HR이어야 하는지를 읽어줬다.엄준하 발행인: CEO로 계신 롯데벤처스는 어떤 곳인가.전영민 대표: CVC(Corporate Venture Capital) 비즈니스를 수행한다. 구글은 약 10년 전에 혁신에만 집중할 수 있는 별도의 회사 ‘구글엑스’를 만들었지만 특기할 성과가 없었다. 이후 ‘혁신도 외주를 주자’는 전략으로 선회를 했고 그래서 만든 곳이 ‘구글벤처스’다. 될성부른 스타트업에 폭넓게 투자하고 지켜보다가 거대한 혁신을 만들어갈 스타트업을 인수하는 전략이다. 대기업은 혁신의 속도와 범위에서 스타트업을 당해낼 수 없다. OpenAI만 봐도 스타트업에서 시작했다. 이런 현실을 상징하는 개념이 CVC다. 우리나라는 그동안 지주회사 산하에 CVC를 두는 것을 법적으로 금지했는데 2021년 연말에 풀었다. 그래서 2022년부터 CVC가 빠르게 설립되고 있다. 참고로 롯데벤처스는 2016년에 지주회사 바깥에 설립했다.엄준하 발행인: 다른 사람의 성장을 지원하는 회사로 봐도 되겠는가.전영민 대표: 맞다. 우리 회사의 미션은 ‘당연한 미래를 더 빠르게….’다. 포춘 선정 세계 10대 기업을 보자. 다수가 미국 기업들이며 30년 전에는 존재하지 않았거나 스타트업이었다. 다들 초기의 아이디어와 혁신을 구현하도록 돈, 경험, 지식을 전수해주는 벤처캐피탈의 도움을 받아서 최고가 된 것이다. 반면 우리나라는 10대 그룹 순위가 예나 지금이나 유사하다. 이대로 계속 가면 일본처럼 될 수 있다. 대학, 기업, 국가가 힘을 모아 새로운 것들을 다양하고 빠르게 시도해보고, 안 되면 빨리 정리하며 치고나가는 스타트업 생태계라는 성장엔진을 갖춰야 한다. 그래서 롯데벤처스는 유망한 스타트업이 빠르게 성장하도록 투자, 경영자문, 네트워크, 영업망을 지원하고 있다. 그들이 혁신에 성공하면? 당연히 롯데벤처스의 가치도 높아진다.엄준하 발행인:어느 부분에서 HR 역량을 살리고 계신지 궁금하다.전영민 대표: HR은 그저 빈자리에 적합한 인재를 채용하면 안된다. 우리 조직이 직면할 미래를 예측하고, 그에 맞는 직무를 만들고 미래에 그것을 잘 해낼 수 있는 인재를 채용, 교육, 평가도, 승진도 하는 것이다. 당장의 HR 업무는 누구나 할 수 있다. 다가올 미래를 읽는 것이 진짜 HR이다. CVC도 마찬가지다. 5년-6년 뒤를 예측하고 그때 꽃을 피울 스타트업을 찾는 작업이다. 물론 다른 부분도 있다. CVC의 특수성에 기인하는데 확률적 사고에 익숙해져야 한다. 미래를 정확히 예측할 수 없으니 투자한 스타트업이 전부 성공할 수 없다. 투자한 곳이 망한다고 해서 속상해서는 버틸 수 없다. 성공확률을 높이는 것이 정말 중요하다.엄준하 발행인:HR 커리어를 쌓아오면서 중요했던 지점들은 어디셨는가.전영민 대표:HR을 시작하고 6년이 흘렀을 때 ‘계속 이 길을 걸어가겠구나’ 싶어서 고려대 경영대학원 석사과정에 들어갔다. 일과 학습을 병행하느라 죽을 만큼 힘든 시간이었다. 그런데 학위를 취득하고 나서 누군가가 ‘치열하게 공부해서 배운 게 무엇인가’라는 질문을 했다. 곰곰이 생각해보니 지금까지 아무것도 모르고 인사를 해왔다는 사실을 깨달았다는 사실을 알게 되었다. 내가 모른다는 사실을 배웠던 거다. 모른다는 사실을 배우게 되니 당연히 박사과정을 시작했고 공부를 마치고 다시 한번 HR을 생각해봤다. 그러니 ‘HR은 채용, 육성, 승진, 이동, 보상 등을 통해 직장 동료들의 인생행로를 바꾸는 작업’이며 그렇기에 끊임없이 배우며 성장해야 한다는 걸 알게 되었다. 스스로 생각한 것인 만큼 지금도 절실하게 지켜가고 있다.엄준하 발행인: 인재들이 일터를 바라보고 있는 시선이 바뀌었다. 이때 조직문화와 일하는 방식은 어떻게 발전해야 한다고 진단하시는가.전영민 대표: 인구가 줄어들면서 고용시장에서 갑과 을의 관계가 뒤바뀌고 있다. 앞으로 일하는 사람의 교섭력이 고용주보다 점점 세질 거다. 그런 환경에서 단순히 더 많은 보상으로는 고용 경쟁력이 없어질 거다. HR담당자들 좋았던 시절은 갔다는 뜻이다. 그러나 이렇게 생각해보자. 일터는 혼자서 절대 이룰 수 없는 가치창출을 조직의 힘을 이용해서 성취하는 곳이며 꼭 필요한 사회적 정체성을 제공하는 공간이다. 소속욕구와 조직에 대한 자부심을 중시할 미래 인재에게는 색다른 방식으로 접근해야 한다. 그래서 일터가 돈 이상의 것, 재미와 의미를 포함해 끝내주는 근무‘경험’을 제공해야 한다고 생각한다.엄준하 발행인: 인재들을 대하는 방식은 어떠해야 한다고 보시는가.전영민 대표: 퇴직률이 점점 높아지고 있어서 걱정하는 분들이 많은데 비정상이 정상화되는 과정이라고 생각한다. 그동안 우리의 퇴사율이 예외적으로 낮았을 뿐이다. 실리콘밸리의 빅테크를 보면 평균 근속이 2년이 채 되지 않는다. 그런데도 인재들이 줄을 선다. 근무강도와 스트레스가 엄청난데도 말이다. 하지만 이력서에 거기서 근무했었다는 한 줄만으로 노동시장에서 더 높은 가치를 인정받는다. 그러니 가는 거고 그 기업은 최고의 인재를 골라서 쓸 수 있게 되는 거다. 인재들이 그렇다면 ‘임직원들에게 해줄 수 있는 또 다른 보상이 무엇인가?’라는 질문을 던져봐야 한다. 이력서에 쓰이는 귀중한 한 줄이 질문의 답이 아닐까 한다.엄준하 발행인: 그렇다면 HR담당자들은 앞으로 어떤 역량을 개발해야 하겠는가.전영민 대표: HR담당자들이 수행하는 업무의 대상은 ‘사람’이다. 사람의 마음을 알기란 정말 어렵다. 그래서 추상적으로, 직관으로, 경험으로 접근하는 분들도 있지만 곤란하다. 조금 더 정확하게 자세하게 사람을 이해하기 위해 노력해야 한다. 평판, 네트워크, HR 애널리틱스, 피플 애널리틱스 등 사람을 정확하게 이해하기 위한 노력은 계속되고 있기 때문이다. 물론 사람을 진정 이해할 수 있는 것은 사람만의 영역이라고 본다.엄준하 발행인: HRD담당자들의 역할과 과제도 짚어달라.전영민 대표: 인구가 줄어들면 정년도 연기되고 역량이 다소 부족한 인재라도 업스킬을 통해 알뜰하게 활용해야 할 때가 온다. 당연히 HRD의 개입이 중요해진다. 그런데도 퇴사율이 증가하면서 사내의 HRD투자에 대해 비관적으로 바뀔 가능성이 높다. 기술변화로 HRD의 필요성은 증가하는데 말이다. 이런 판에 국가 차원에서 보면 인구의 감소로 대학의 시설과 설비는 공급과잉 상태가 될 것이다. 그러니 기업, 정부, 대학이 힘을 합쳐 대학원 중심의 ‘마이크로 디그리’를 활성화해서 신기술을 업스킬하는 노력을 해야 한다. 집이나 회사 근처 여러 대학원에서 필요한 수업을 들으면 라이센스를 주고, 그것을 모으면 사회적으로 인정되는 학위를 부여해주는 것이다. 그래야 역량개발의 동기가 제대로 구현된다. 그리고 꼭 필요한 경우를 제외하곤 온라인 교육을 맹신하지 말길 바란다. 사람간의 스킨십이 있어야 창조성이 생기고 진정한 학습과 몰입이 일어난다. 정리하면 기업 바깥에서 HRD가 적용될 수 있는 부분을 보고, 기업에서든, 사회에서든 왜 HRD가 긴요한지 입증하기 위해 노력해야 할 것 같다.엄준하 발행인: 새해를 맞아 HR담당자들을 위한 메시지 부탁드린다.전영민 대표: 결국 '사람'이다. 우리나라의 부모님들은 어떻게든 자녀를 공부시키기 위해 최선을 다했다. 그게 오늘날의 한국을 만들었다. 그런 과정에서 우리에겐 인재를 교육하는 시스템, 학습하려는 욕구라는 동력이 남아 있다. 그게 우리의 최종병기라고 생각한다. 그러니 다른 사람, 조직, 국가, 나아가 후손의 삶에 개입해서 역량을 높여주는 HRD는 매우 중요하고, 우리가 가진 강력한 경쟁력이다. 사명감을 가지고 최선을 다해주길 바란다.
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[AI WORKER] 미래 일터의 주역
AI는 사람과 비교했을 때 지치지 않고, 데이터에 기반하기에 감정에 휘둘리지도 않는다. 이는 업무 생산성과 효율성 향상으로 이어진다. AI가 많은 분야에서 전문직 종사자들을 보조하거나 대체하고 있고, 에이전트/컨설턴트를 넘어 리더로서 일터를 진두지휘하기도 하는 배경이다. 따라서 성과 창출을 위한 협업의 대상자이자 비즈니스의 게임 체인저인 ‘AI WORKER’를 조명해봐야 한다. AI를 가장 필요로 하는 존재는 결국 기업과 사람이기 때문이다."(생성형) AI는 초기에는 질의응답에 활용됐지만점점 성능이 좋아지며 자동으로 업무를 도와주는 에이전트,의사결정에 도움을 주는 컨설턴트, 나아가 일터를 진두지휘하는‘경영자’로 그 역할과 가치가 점점 확대되고 있다."AI 비즈니스 본격화국내외를 막론하고 기업들은 경영환경에서 어려움을 겪고 있다. 변동성(V), 불확실성(U), 복잡성(C), 모호성(A)이 갈수록 커지고 있기 때문이다. 경쟁이 치열해지면서 일터의 생산성과 효율성에 대한 기대치도 점점 높아지고 있고, 데이터를 바탕으로 더욱 빠르고 합리적으로 대응해야 하는 상황이 펼쳐지고 있다. 그리고 구성원은 사람으로서 자율과 맞춤형 성장을 바라고 있다. 그래서 기업들은 자연스럽게 헬스케어나 법률 분야에서 전문직 종사들을 보조하거나 대체하고 있는 AI를 떠올리고 있다. 이런 움직임을 가속한 것이 챗GPT로 익숙한 생성형 AI다. ---생성형 AI는 처음에는 사람들이 던지는 질문에 대한 답변을 주는 도구로 사용됐지만 점점 자동으로 업무를 도와주는 에이전트, 의사결정에 도움을 주는 컨설턴트, 나아가 일터를 진두지휘하는 경영자로 역할이 커지고 있다. 그래서 올해를 비즈니스와 기술에 본격적으로 생성형 AI를 활용하는 원년으로 보는 시선도 있다. 작년만 봐도 기업들은 우리 회사만을 위한 AI 모델을 만들거나, 만들어진 모델에 추가 조정 작업을 해서 맞춤형으로 쓸 수 있도록 하거나, 필요한 부분에서 적합한 질문을 던지며 답변을 받았다.AI는 유능한 컨설턴트/비서AI는 비즈니스 현장을 점령하고 있다. 세계 각지에 있는 KOTRA 무역관들의 조사에 따르면 그 모습은 가지각색이다. 먼저 AI는 경영 컨설턴트 역할을 해내고 있다. 2010년부터 AI 기술을 개발해온 미국 기업인 SciosAI가 대표적이다. 포춘500대 기업들을 포함해서 약 60개 이상의 기업이 SciosAI의 서비스를 모의실험에 활용하고 있다. 사례로는 전문의약품 중심 제약사가 일반의약품으로 시장을 확대하고자 하는데 현행 마케팅 전략을 썼을 경우 목표 매출 대비 몇 % 매출을 달성할 것인지, 매체를 통한 마케팅이나 매장 내 오프라인 마케팅이 각각 목표 매출에 몇 % 영향을 줄 것인지 분석해주는 것이다. 이는 IT 기술을 통해 예측 정확도를 높인 다음 각 산업계의 전문 컨설턴트들이 개별적으로 분석해서 고객사에 최종적으로 분석한 결과물 및 추진 방안을 제시하는 경영 컨설팅의 추세와 일치한다.컨설팅보다 범위를 더 좁혀 보면 기업들이 자신들의 전문 영역에 생성형 AI를 탑재할 경우 기존 AI 서비스보다 우수한 비서를 얻을 수 있다. 이미 많은 스타트업이 생성형 AI를 API 형태로 자신들의 서비스에 붙여서 활용한다. ‘API 형태’는 쉽게 말해 생성형 AI의 엔진만 자사의 서비스로 가져오는 것이다. 예를 들어 챗GPT에 요식업, 금융업, 여행업 관련 질문을 던지면 포괄적이고 일반적인 답을 얻기 마련이다. 그런데 요식업체, 금융회사, 여행사가 자사에 축적된 데이터를 생성형 AI에 학습시키면 요식업의 미래를 위한 전략 수립, 금융상품의 장단점 분석, 고객들의 편의성을 높이는 여행 코스 짜기 등에서 양질의 답을 얻을 수 있다.업계의 판도를 바꾸는 AI독일에서는 AI가 소매업계 판도를 바꾸고 있다. 이미 주요 소매유통기업들이 AI를 통해 공급망 최적화, 프로세스 디지털화, 고객과의 대화 등을 해내며 성과를 거두고 있다. 사례로는 무인 계산시스템을 갖춘 스마트 스토어, 디지털 분석 기반 고객의 피부 유형에 맞는 제품 추천과 조언, 가상 피팅룸 등이 있다. 독일 정부는 AI를 미래를 여는 열쇠로 표현하며 R&D, 기술 상용화, 창업 촉진, 노동시장 구조 개혁, AI 전문가 확보와 육성, 데이터 사용 표준 마련, 글로벌 네트워크 구축 등에 집중하고 있다.캐나다의 경우 AI가 맥주를 만들고 있다. 작년에 양조 장인과 챗GPT가 최고의 수제 맥주 만들기 대결을 펼친 사례가 대표적이다. 챗GPT는 온라인에서 양조 실험에 관한 수많은 데이터를 빠르게 분석했다. 이후 데이터에 기반해서 맛, 색, 향기, 알코올 도수 등을 결정한 다음 현지 재료를 활용한 자신만의 레시피를 내놓았다. 승자는? AI였다. 패배한 양조 장인은 AI의 활용 가능성에 반색했고, 캐나다 양조업계는 레시피는 물론 제품명, 가격, 디자인 등을 막론하며 AI를 활용해 양조 기술을 발전시키고 있다.중국으로 가보면 챗GPT로 떠들썩했던 2023년 3월에 검색엔진 기업 바이두가 중국 최초의 생성형 AI인 어니봇을 개발했다. 동월 16일에는 사전녹화 형태로 어니봇 시연이 있었는데 문학 창작, 비즈니스 카피라이팅, 수리적 논리 추정, 중국어 이해, 멀티 콘텐츠 통합 생성 등의 기능을 선보였다. 현지 증권사나 IT 인플루언스들의 평을 보면 평균 이상의 결과를 보여주긴 하지만 논리적 사고 및 추론은 GPT 계열에 미치지 못하고, 인공지능 비서나 제품 추천 등 응용 분야에서 기본적인 대응은 가능한 수준이라고 한다. 그러나 어니봇이 탄생한 이후 중국에서는 다양한 산업군에서 300개 이상의 기업이 어니봇 생태계에 합류하기로 결정했고, 360, 알리바바, 장동 등의 빅테크 기업들도 생성형 AI 개발에 몰두하고 있다.점점 다가오는 AI 리더의 시대올해 한국 프로야구는 세계 최초로 ‘자동볼-스트라이크 판정 시스템’, 쉽게 말해 ‘AI 심판’을 도입할 계획이다. 심판의 선언에 선수들이 쉽게 승복하지 못하고 항의하는 모습이 빈번하기에 내려진 결정이다. 작년 겨울 개최됐던 카타르 월드컵에서는 축구공에 센서를 심어놓고 선수들의 움직임을 초고속으로 촬영하는 ‘반자동 오프사이드 판독 기술’이 첫선을 보였는데 개막 3분 만에 도입한 이유를 증명했다. 법조계를 보면 변호사, 판사, 검사들은 법과 판례 등을 사건에 맞춰 잘 분류해서 재판에 인용하고 적용하는 것이 유능함의 기준이다. 그런데 이런 일들은 AI가 가장 잘 한다. 미국의 경우 법률 연구 및 검색, 교통 위반 티켓 무료 취소, 지적 재산과 특허, 세금 및 조세법 관련 법률 문제 등에서 AI 판사의 도움을 받고 있다. 의료계에서는 AI가 의사를 대체할 것인지에 대한 논의도 계속되고 있다.비즈니스로 돌아오면 기업은 더욱 효율적으로 조직을 운영하며 생산성을 높이기 위해 테크놀로지의 힘을 빌린다. 그래서 가속되고 있는 것이 일터 자동화다. 나아가 기업들 사이의 경쟁이 데이터 싸움이 되면서 비즈니스 리더나 사상가들은 리더십 자동화를 주장하고 있다. AI 리더의 필요성을 말하는 것이다. 더이상 영화에서 벌어지는 일들이 아니다.경영환경에서는 계속해서 직원경험과 고객경험이 강조되고 있는데 회사에서 일하는 직원들, 그 회사의 제품과 서비스를 구매해서 이용하는 고객들은 가지각색이다. 그렇기에 데이터에 기반해서 일해야 한다. 그러나 이미 비즈니스 세계에서 만들어지고 축적되고 변화하는 데이터는 사람이 감당하기에는 너무 많다. 당연히 리더들이 올바른 결정을 내리기도 어렵다. 그래서 기업들은 성공한 CEO들을 분석해서 리더십의 알고리즘을 만드는 시도를 하고 있다. 세계경제포럼과 글로벌 의제 위원회의 설문조사에 따르면 경영자들은 2026년 무렵에는 AI가 회사 이사회의 구성원이 될 것으로 기대한다고 한다. 이미 홍콩의 벤처캐피털 회사인 딥놀리지는 ‘바이탈’이라고 불리는 AI를 이사회의 일원으로 임명했고, 아마존은 2019년에 AI에 자유롭게 인간 구성원을 해고할 수 있는 권한을 부여하며 화제를 모은 바 있다.AI Worker에 대체되지 않으려면각계에서 흔히 볼 수 있는 단어인 ‘애질리티(agility)’는 경영에서는 ‘VUCA 환경에 민첩하고 유연하게 대처할 수 있는 능력’으로 표현된다. 이는 AI Worker의 도입을 가속하는 촉매와 같다. 따라서 실무자로서든 경영자로서든 일터에 찾아올 AI Worker와 공존할 수 있는 길을 찾아야 한다. 관련해서 HRD담당자들은 구성원 개인 차원에서는 다양한 문제를 제시한 다음 그것을 좋은 질문으로 가공해서 생성형 AI가 그것을 풀도록 하며 생성형 AI 활용능력을 높이는 다양한 교육을 시행해야 한다.생성형 AI는 대화형 AI, 음성 생성 AI, 이미지 생성 AI, 동영상 생성 AI로 구분되는데 각 영역에 해당하는 솔루션들도 많이 존재한다. 사용자가 명령만 잘 내리면 그에 맞춰 그림을 그려주고, 글을 써주고, 동영상을 만들어주고, 코드를 짜주고, 데이터를 분석해준다. 실제 생성형 AI로 발표자료를 만들어서 강연에 나서고, 교육프로그램을 만들어서 직원들을 교육하고, 책을 써서 작가로 활동하는 사람들도 많아지고 있다. 이는 회사에 다니지 않아도 AI 활용능력만 있으면 혼자 다양한 일들을 해내며 살아갈 수 있는 시대가 펼쳐졌음을 뜻한다. 그러니 HRD담당자들은 회사가 AI 활용능력을 길러줘서 노동시장에서 높은 경쟁력을 갖출 수 있도록 지원하는 곳임을 입증해야 한다.다음으로 HRD담당자들은 리더십교육의 올바른 방향을 잡아야 한다. 직장은 하나의 ‘사회’다. 기업들이 너나 할 것 없이 효율성과 생산성을 외치지만 동시에 모든 구성원에게 협력, 대화, 교류, 협상 등의 사회적 기술이 필요하다는 것을 알고 있다. 일의 의미와 기업의 목적을 찾는 일이 지속가능경영으로 이어진다는 것도 알고 있다. 즉 테크놀로지 중심 업무수행과 사람다움 기반 가치를 구현하는 것의 균형을 잡아주는 리더십교육이 필요하다. 이는 AI 윤리가 강조되는 것을 보면 알 수 있다. 주변을 둘러봐도 맛있는 음식을 만들기 위한 칼은 정신적으로 문제가 있는 사람이 들게 되면 다른 사람을 해치는 위험한 도구가 된다. 그래서 데이비드 드 크리머 싱가포르 국립대학교 경영대학 학장은 “신기술에 대한 지식을 바탕으로 리더들을 교육하되, 배운 것들을 여러 각도에서 비판적으로 사고하며 다양한 테크놀로지가 인간 정체성에 의미하는 바를 고찰하도록 해야 한다.”라고 말한다."경영학 연구를 보면 인간성을 잃지 않은 조직이결국 치열한 경쟁을 이겨내며 성공할 확률이 더 높다.그러니 HRD담당자들은 테크놀로지의 홍수 속에서그것을 올바로 활용하는 사람다움 구현에 집중해야 한다."HRD는 경영의 나침반이 돼야영화, 소설, 게임 등을 보면 사람다움을 잃었을 때 인간은 시스템, 테크놀로지, AI 등에 굴복하고 오히려 지배를 받는다는 것을 보여준다. ESG경영을 봐도 인류가 효율성과 생산성을 맹목적으로 추구하면서 발생한 기후위기에 대한 반성이다. 도덕적 의무와 책임을 뒷전으로 미루면 안 된다는 뜻이다. 세계적인 석학들이 고심 끝에 도출한 미래 인재의 역량이 창의성, 비판적 사고, 의사소통, 협업이라는 점은 그래서 의미가 있다. 경영학 연구를 봐도 인간적인 방식으로 행동하는 조직이 성공할 확률이 더 높다. 이렇게 중요성과 필요성이 큰 사람다움을 조직에 심어줄 수 있는 기능은 HRD다. 그러니 HRD담당자들은 소속된 기업이 테크놀로지와 사람다움 사이에서 균형을 잃지 않고, 그로써 두 부분의 경쟁력을 모두 활용하며 올바른 방향으로 나아가도록 돕는 나침반 역할을 해내야 한다.[참고 자료]2024 한국이 열광할 세계 트렌드, KOTRA, 알키(2023)AI 2024 트렌드&활용백과, 김덕진, 스마트북스(2023)다음 팀장은 AI입니다, 데이비드 드 크리머, 위즈덤하우스(2022)
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[이우영 한국산업인력공단 이사장] 평생직업능력개발이 국민 상식인 시대를 향해
“편의성과 실효성 높은 평생직업능력개발이 ‘상식’인 시대를 열어가겠습니다.”대한민국 일자리 문화를 선도하기 위해 마정방종摩頂放踵의 자세로 일하고 있는 이우영 한국산업인력공단 이사장의 포부다. 직업능력은 양질의 일자리, 행복한 삶, 국가 경쟁력 향상을 향한 시작점인 까닭이다.이우영 이사장은 국민이 ‘공단이 바뀌었구나’라고 느낄 수 있도록 데이터·디지털 기반 업무프로세스를 혁신하고 있고, 공단을 상시 학습조직으로 발전시키고자 한다. 특히 그는 ‘내가 얼마나 행복하게 일할 수 있는가’를 중시하는 시대상도 읽으며 CEO로서의 리더십 발휘에도 각별한 신경을 기울이고 있었다.한국산업인력공단의 미래를 어떻게 그리고 계신가.기술혁신, 인구구조 등에서 급격한 변화가 계속되고 있다. 이에 대응하려면 직업훈련과 자격, 개인 경력개발 경로를 아우르는 ‘생애 주기 맞춤 일자리 시스템과 문화 혁신’이 필요하다. 따라서 당연한 상식으로서 ‘평생직업능력개발’을 국민의 파트너로서 함께하는 공단이 되겠다. 이것이 제가 제시한 공단의 혁신 비전이다. ---비전을 달성하기 위한 전략은 첫째로 일자리 4.0 선도, 둘째로 평생직업능력개발 상식화, 셋째로 적시정책(適時政策, Just in time policy) 지원 시스템 구축이다. 전략의 신속한 정착을 위해 설정한 실천 과제도 3가지인데 사업 전반 매뉴얼의 디지털 기반 혁신, 책임·자율·분권 기반 시스템 혁신으로 현장 역량 극대화, 구성원 개인의 행복과 조직의 가치가 동행하는 조직문화 창달이다. 어떤 시대적 상황에서도 국민 개개인의 직업능력이 높아지면 그것의 총합인 국가의 경쟁력이 높아진다. 그러니 마정방종摩頂放踵의 각오로 업무를 수행할 것이다.국가기술자격 사업의 개선 방향도 궁금하다.공단의 존재 이유이자 핵심은 ‘국민’이다. 따라서 국민이 공단의 변화를 체감하도록 구체적으로 혁신해야 한다. 방향은 두 갈래다. 첫째로 일하는 방식과 서비스 전달 체계에서 디지털 전환을 추진 중이다. 2025년까지의 ‘차세대 자격정보시스템’ 구축사업이 그것인데 그간 분절적으로 관리되던 국가자격정보(국가기술자격, 전문자격, 일학습병행 자격 등)를 통합해서 관리할 것이며 블록체인 기술을 적용할 것이다. 사례를 통해 말씀드리면 국가자격시험 원서접수 모바일 확대, 빅데이터 분석을 통한 수험자(고객) 자격별 맞춤형 안내가 있고 오는 2월 오픈하는, 국가자격 취득정보를 NFT(Non-Fungible Token) 기반 ‘디지털 배지’로 구현한 ‘국가자격 전자지갑’ 모바일 앱(App)이 있다. 둘째로 인간과 기계의 협업으로 휴먼에러는 차단하고, 모바일 시대에 맞는 프로세스와 일터를 구축해서 효율성을 높일 것이다. 출제, 시행, 채점 등 국가자격 취득을 위한 시험 전반에서 디지털 도구를 활용해 위험성(risk)을 보완하는 것이다.경영철학과 가치관을 공단에 어떻게 연계하실 것인가.간편화(Simple), 스마트화(Smart), 지속 가능한(Sustainable) 혁신을 담은 ‘3S 원칙’을 실천할 것이다. 첫째, ‘디지털’과 ‘스마트’다. 국가기술자격 사업에서도 말씀드렸듯 기계와의 협업은 피할 수 없다. 따라서 아날로그·수작업(manual) 업무방식을 디지털화하고 업무 전반에 디지털 도구를 활용해서 사람이라 발생할 수 있는 실수와 위험을 방지할 것이다. 그로써 사람은 더욱 스마트하게 일할 수 있다. 둘째, ‘초개인화 공공서비스 실현’이다. 공공서비스 혁신의 본질은 고객 중심 가치에 있다. 따라서 공공서비스도 고객의 개개인성(Individuality)에 주목해야 한다. 여기에 더해 우리는 인류와 사회를 향한 ‘사회적 책임’과 ‘기업가정신(Entrepreneurship)’에 입각해서 국민과 공단의 관계를 재정립하고, 글로벌 명품 HRD기관으로 거듭날 것이다. 셋째, ‘민관협력’, 즉 상생이다. 대내외 이해관계자와 우호적 네트워크를 형성해서 협업하는 것이다. 관련해선 민관 파트너십 강화, 경영과 사업 분야별 옴브즈만 운용을 말씀드릴 수 있다.다양한 조직의 시너지는 어떻게 지원하실 계획인가.공단 구성원 모두가 전문성과 창의력을 마음껏 발휘할 수 있는 환경을 조성하고자 한다. 구글의 사례만 봐도 행복한 직원이 유용한 생각을 많이 하고 이것이 탁월한 혁신과 높은 생산성의 출발점이다. 따라서 자유로운 소통과 조화를 책임지는 전담자인 ‘조직문화행복 최고실행자’를 지정하고자 한다. 제 개인 차원에선 세대와 성별을 막론하고 다양한 구성원과 만나 스스럼없이 소통하는 활동을 강화할 것이다. 작년 12월에는 젊은 직원들(입사 3년차-5년차)과 점심식사를 하며 그들은 공단을 어떻게 바라보고 있는지 경청하며 많은 이야기를 나눴다.공단 구성원 역량개발 측면에선 어떤 리더십을 발휘하실 것인가.누구든 도전적인 업무를 수행하면 성장하고, 성과에 합당한 보상과 인정을 받으면 성취감과 보람을 느낀다. 이런 선순환을 적극 지원할 것이며, 맞춤형 미션을 주며 유도할 것이다. 그런가 하면 우리는 직업능력개발 측면에서 대국민 서비스를 제공하는 곳이다. 다른 사람을 학습시킨다는 뜻인데 전제조건은 우리의 탁월한 역량이다. 그런 만큼 구성원 스스로 지속해서, 능동적으로 학습하며 역량을 키울 수 있는 포럼이나 세미나를 운영하며 상시 학습조직으로의 진화를 촉진할 것이다. 이를 위한 리더십에선 워라밸을 중심에 두고자 한다. 워라밸은 일과 삶의 균형만을 뜻하는 개념이 아니다. ‘해야 하는 일’에서 ‘내가 얼마나 행복하게 일할 수 있는가’로 조직문화와 가치관이 변화하는 시대상을 상징한다. 따라서 근로시간 단축에 따른 업무 효율성과 생산성 제고, 업業의 가치와 행복을 계속해서 탐구하고 있다. 이를 통해서는 구성원 개개인의 가치를 제대로 평가해서 길러주는 ‘눈높이를 맞춘’ 리더십을 발휘할 것이다.고용허가제 외국인고용지원사업도 역점과제라고 들었다.우리는 고용허가제 전담기관이라 외국인 근로자의 선발·입국·체류·귀국 지원까지 전 과정을 담당한다. 고용허가제는 2004년에 도입됐고 이후 누적된 외국인력만 95만여 명에 달한다. 최근 정부는 ‘빈 일자리 해소방안’의 일환으로 작년 11월 27일에 2024년 고용허가제 외국인 근로자 도입 규모를 16.5만 명으로 의결했는데 제도 도입 이후 가장 큰 규모다. 특히, 기존 5대 업종(제조업, 농축산업, 어업, 건설업, 서비스업) 외에 신규 외국인력 고용 허용 업종으로 빈 일자리 비중이 높은 음식점업, 임업, 광업 등을 추가했다. 따라서 공단은 신규 허용 업종 특성에 맞는 외국인력 선발 방식을 새롭게 수립하여 구직자 명부를 신속히 확보할 것이다. 그로써 우수한 외국인력 구직자 풀을 적기에 확충하고, 정부 부처와 16개 송출국, 주한 대사관과 협업해서 비자 발급 및 항공편 확보 등 국내·외 입국 관련 장애요인을 해소하고 외국인력의 원활한 국내 입국을 지원할 것이다. 또한, 외국인 근로자의 직무역량과 사업장 적응력을 높이기 위해 국내 체류 중 업종별 직업훈련도 강화할 것이다.새해를 맞아 우리나라 HRD 관계자들을 위한 메시지 부탁드린다.챗GPT를 보면 기술(Technology) 변화는 우리가 인지하는 것보다 빠르게 우리의 일터와 삶을 바꾸고 있다. 이런 세상을 살아가려면 제때 필요한 교육훈련을 받으며 학습하는 태도는 필수다. 그러니 ‘불변응만변不變應萬變’을 전하고 싶다. ‘변치 않는 자신만의 신념으로 모든 변화에 대응한다’는 뜻이다. HRD 관계자라면 누구보다 세상, 사회, 기업의 변화를 가장 민감하게 알아차려야 하며, 적시適時에 대처할 준비도 누구보다 빠르게 해내야 한다. 꾸준한 연구·개발(R&D)을 통해 시시각각 변화하는 현장에 필요한 직무능력을 도출하고, 이를 지속해서 개발하면 누구든 노동시장에서 꾸준히 경력을 이어갈 역량을 기를 수 있다. 즉 HRD 관계자들의 역량은 국가경쟁력의 기반이다. 공단 역시 지난 40여년간 쌓은 노하우와 전문성을 기반으로 새로운 40년을 평생직업능력개발 전문기관으로 보낼 수 있도록 노력할 것이다.
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[이진구 교수] 본질에 집중하며 미래를 준비하자
“사람과 조직의 성장을 도우면서 즐거움, 보람, 행복을 느끼는 HRD의 본질은 어떤 상황에서도 변하지 않습니다.”이진구 한국기술교육대학교 테크노인력개발전문대학원 교수의 믿음이다. 대학 시절 HRD 현장을 접한 그는 흥미를 느끼며 기업의 HRD담당자로 활동했고, 학문적 역량을 더해 HRD 교수로 성장했다. 이렇게 삶의 궤적을 HRD로 그려온 그와의 대담에선 HRD담당자는 무엇을 하는 사람이고, 어떤 것들을 공부하고 통찰하며 미래를 준비해야 하는지 살펴볼 수 있었다.HRD전문가를 키우는 한국기술교육대학교는 이진구 교수에겐 교수생활을 시작한, 의미가 남다른 곳이다. 여기에서 그는 학부생들과 대학원생들에게 HRD를 가르치고 있고, 직업능력개발, HR 애널리틱스, 조직개발을 주제로 연구에 매진하고 있다. 이외에도 그는 고용직업능력개발센터장과 테크노인력개발전문대학원장을 역임했고 현재 능력개발교육원장으로 봉사 중이다. 삶의 궤적을 HRD로 왔기에 우리나라 HRD 생태계의 발전을 바라는 마음이 누구보다 크기 때문이며, 그것이 곧 국가의 경쟁력을 높이는 길인 까닭이다.누구든 살아가며 작든 크든 특별한 경험을 하고 그것은 삶의 향방을 결정하기도 한다. 이진구 교수에겐 대학교 3학년 겨울방학이던 1995년 말 現 삼성물산 건설기술원에서의 시간이 그랬다. 그는 “현장소장 양성과정을 약 2달 동안 실습했는데 이때 처음 HRD를 접했고 너무 재미있어서 진로를 결정하게 됐습니다.”라고 말했다. 이후 그는 HRD전문인력을 뽑던 삼성그룹에 들어갔고 1997년 1월부터 삼성카드에서 HRD담당자 커리어를 시작했다. 당시를 그는 “HRD담당자가 할 수 있는 모든 것을 경험한 나날.”로 표현하며 다음과 같이 설명했다.“처음엔 영업교육을 맡았고, 리더십교육과 채권교육으로 범위를 넓혔습니다. 1999년에는 삼성에서 처음으로 이러닝을 만들었는데 그것도 담당해봤죠. 그러면서 ‘공부해야 경쟁력을 높일 수 있겠다’라는 생각이 들어 석사학위를 취득했습니다. 이후 이론을 공부하며 배웠던 것들을 현장에서 실천해봤습니다. 사례를 공유하면 역량모델링을 해보고 싶다고 제안했고, 당시 팀장님이 수락해주셨습니다. 이후 예산을 받고 후배들과 함께 프로젝트를 하며 직원들 인터뷰, 결과물 코딩, 통계를 통한 타당도 분석, 워크숍 등을 거쳐 역량기반 교육체계를 만들었습니다. 이외에도 여러 교육과정을 직접 개발했습니다. 모든 일이 그렇듯 시행착오도 겪었었지만, 구성원 역량개발 및 직무 전문성 향상을 이뤄낸 귀중한 시간이었습니다.”삼성에서 HRD 역량을 크게 향상시킨 그는 KT&G 인재개발원으로 소속을 옮겨 교육기획과장으로 활동했는데 이때 펜실베니아 주립대학교로 유학길에 올랐다. 10년차 직장인이었던 만큼 걱정과 고민이 많았지만, 도전을 택했고 부단한 노력 끝에 빠르게 박사 학위를 취득했다. 귀국한 후에는 KT&G로 돌아와 HR혁신팀에서 인사기획을 담당하다가 교수가 되고 싶다는 꿈을 좇아 한국기술교육대학교 교수로 커리어를 전환했다. 새로운 삶도 이진구 교수에겐 흥미로움의 연속이었다. 국가 차원에서 HRD를 바라볼 수 있었기 때문이었다. 특히 그는 “직업능력개발을 새롭게 공부하면서는 많은 사람의 고용가능성을 높여주는 일을 할 수 있어서 기뻤습니다.”라고 설명했다. 지금도 그는 한국기술교육대학교 능력개발교육원장으로서 직업능력개발훈련교사 보수교육 고도화에 심혈을 기울이고 있다.그런가 하면 이진구 교수는 미래 HRDer 육성에 공헌하고자 하는 HRD 선배로서 이론과 실제, 업의 본질, 디지털 리터러시 기반 귀중한 제언을 건넸다. 먼저 그는 “HRD담당자라면, 혹은 다른 직무를 수행하고 있다고 해도 HRD에 뜻이 있다면 HRD대학원에서 석사 학위 정도는 취득하길 권합니다.”라고 말했다. 일을 통해 배웠던 것들은 이론에 다 존재하기에 역량개발을 위한 틀을 잡을 수 있고, 학습에서든 경력에서든 도움을 줄 수 있는 사람들과 네트워크를 만들 수 있기 때문이었다. 이어서 그는 “남의 성장을 도우며 내 성장을 이뤄내고 그로써 행복을 느끼는 HRD의 본질은 변하지 않습니다.”라고 강조했다. 어느 때든 성장하고 싶지만 방법을 모르고, 학습해야 함을 알지만 동기부여에서 애를 먹고 있고, 역량개발을 위한 여건이 좋지 않은 곳에 있는 사람과 조직은 존재하기 때문이다. 다음으로 그는 “HRD도 디지털과 데이터 싸움으로 바뀌고 있습니다.”라며 설령 완벽하지 않더라도 테크놀로지 중심 세상을 살아갈 소양인 디지털 리터러시, 이를 위한 민감성인 애질리티를 꼭 기르길 당부했다.어느 분야든 긍정적인 전망과 부정적인 전망은 공존한다. 그래서 중요한 것이 ‘어떤 전략과 마음가짐으로 살아가느냐’이다. 이런 부분을 성찰하는 시간이 새해다. 그래서 만나본 이진구 교수는 HRD담당자는 무엇을 하는 사람이고, 어떤 것들을 바라보고 공부하며 미래를 준비해야 하는지 삶을 통해 생생하게 알려주고 있었다.
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[조동성 이사장] 흐름과 변화의 맥을 짚는 석학의 시선을 엿보다
국가 브랜드 파워(Nation Brand Power) 4위. 조동성 산업정책연구원 이사장이 오랜 연구를 통해 발표한 대한민국의 랭킹이다. 개발도상국 또는 후진국으로 평가받던 시절을 생각하면 눈부신 성과다. 물론 달라진 위상에 안주하면 곤란하다. 생성형 AI를 필두로 세상의 패러다임이 바뀌고 있기 때문이다. 이제부터 진짜인 셈이다. 그렇기에 빠른 속도와 올바른 방향성이 연계된 배움으로 과거를 성찰하고, 현재를 분석하고, 미래를 준비하는 조동성 이사장과의 대담은 특별했다.엄준하 발행인: 국가 브랜드 파워 연구에 몰두하신 배경이 있는가.조동성 이사장: 삼성이나 LG 같은 대기업의 제품에 ‘Made in Korea’ 라벨이 눈에 띄지 않는 곳에 붙어 있던 시절이 있었다. 국가의 위상이 낮았고, 그로 인해 제품이 평가절하될 불상사를 막기 위해서였다. 그래서 2000년부터 국가 브랜드 파워 수치화 작업에 집중했다. 그래야 대한민국의 경쟁력을 높일 방법을 찾을 수 있기 때문이었다.엄준하 발행인: 연구를 통해 개발하신 모델을 소개해달라.조동성 이사장: 공식은 ‘Nation Brand Earnings x Nation Brand Power = Nation Brand Value’다. 제품과 서비스 수출량이 크고, 국가 브랜드 파워가 높으면 그 국가의 브랜드 가치가 높아진다. 국가 브랜드 파워는 국가 경쟁력(National Competitiveness)과 심리적 친근도(Psychological Proximity)를 합한 값에 국가 브랜드 전략 지수를 곱함으로써 결정된다. 국가 경쟁력은 경제력 수준이고, 심리적 친근도는 이미지(Image)와 관계(Relationship)로 구성된다. 이미지는 국가지도자, 인권, 도덕성, 안정성, 문화 수준으로 구성되고, 관계는 국가와 국가 간 물리적 거리, 과거와 현재 관계, 경험, 관광 선호도에 의해 결정된다. 그리고 국가 브랜드 전략은 정부, 기업, 사회단체, 국민으로 구성된 국가의 전략을 실행하는 주체에 대한 평가로 보면 된다. 62개 국가의 1,300여 오피니언 리더들이 설문에 참여했고 39개 주요 국가의 랭킹을 측정한 결과 대한민국은 4위임을 확인했다.엄준하 발행인: 대한민국의 저력이 느껴진다. 그러나 우리에게 다시 새로운 과제가 던져졌다. 챗GPT가 일으킨 변화가 그것이다.조동성 이사장: 지난 40년 동안 전 세계 인구는 IT전문가들이 만들어준 테크놀로지를 구경하거나 간간이 간접적으로 썼지만 이제는 모두가 AI를 직접 사용한다. 저는 서울대학교 경영대 교수로 있던 때 학생들과 15분짜리 연극을 했다. 학생들은 5주 동안 팀을 이뤄 준비를 한 후 대학로 소극장에서 부모와 친구들 앞에서 공연했다. 종강파티에서 어느 학생이 ‘지금까지 5천만 국민 중 50만 명이 예술가이고 4천9백50만 명이 관객이라고 생각했었는데, 이젠 4천9백50만 명의 예술가들을 50만 명의 기술자가 돕는다는 것을 알았다’라고 한 말이 기억난다. 챗GPT도 마찬가지다. 국민 모두가 AI전문가가 된 거다.엄준하 발행인: 이사장님께선 챗GPT를 어떻게 활용하고 계신가.조동성 이사장: HRD와 관련해서 카카오톡 Ask Up에 ‘지금 공자가 살아있다면 교육에서 뭘 강조할까요?’라는 질문을 던졌다. 돌아온 답은 ‘윤리, 도덕, 자기성장과 개발, 관계 구축과 사회적 기여, 지속적 학습과 탐구를 강조했을 것이다’였다. ‘공자는 창조적 능력을 강조했나요?’라고 되물었더니 ‘공자는 지혜, 도덕, 윤리 등을 강조했지만 당시 교육철학에 영향을 받았기 때문이며 창조적 능력을 강조하지 않았다고 볼 수 없다’라는 답을 건넸다. 저는 일상에서 수시로 챗GPT와 대화한다. 지도학생들에게도 적극 활용하라고 권한다. 연구의 핵심인 문제 인식, 원인 찾기, 문제와 원인의 인과관계 도출에선 본인들이 창의성을 발휘해야 하지만 연구결과를 학술논문에서 주로 사용하는 건조체 문장으로 설명하는 일은 비약적으로 줄일 수 있다. 단 각주에 챗GPT에 어떤 질문을 했고 어떤 결과를 얻었는지 명기하도록 한다.엄준하 발행인: 챗GPT는 인간에게 유용한 도구이자 수단인 것 같다.조동성 이사장: 주판, 계산기, 컴퓨터를 넘어 챗GPT가 우리의 조력자가 된 것이다. 2016년 이세돌 전 바둑기사와 알파고의 대국을 떠올려보자. 줄자로 손바닥 길이를 재듯 이세돌 전 바둑기사는 알파고라는 줄자를 통해 자신의 능력을 측정한 것이다. 알파고를 인간처럼 생긴 로봇으로 형상화한 구글 딥마인드에 우리가 현혹된 것이다. 영국은 산업혁명을 일으켰지만 1865년 자동차를 인력거나 마차에 대한 경쟁자로 착각하고 시내에서 사용하지 못하게 제한했다. 지금 AI를 경쟁자로 보는 나라는 자동차산업에서 미국과 독일에 밀린 영국의 전철을 밟을 것이다.엄준하 발행인: 기업들이 시대 변화에 적응하려면 어떻게 해야 하겠는가.조동성 이사장: 그동안 기업에서는 생산, 마케팅, 인사, 재무가 교류 없이 각각 독자적으로 발전해왔다. 제가 지난 100년 동안 경영학이 존재하지 않았다고 진단하는 이유다. 지금은 융합(Convergence)의 시대다. 챗GPT가 이를 가속하고 있다. 이런 질문을 던져보자. ‘기업의 부가가치 원천이 과거에 생산, 현재가 영업이라면, 미래는?’ 저는 사람이라고 본다. 학생들 수학여행을 위해 현대자동차에 연락했더니 울산 공장으로 우리를 초청하더라. 이제는 달라져야 한다. 영업이라면 실제로 영업활동이 이뤄지는 곳, 사람이라면 연수원으로 초청해야 한다.엄준하 발행인: HRD담당자들의 과제를 꼽는다면 무엇이겠는가.조동성 이사장: 첫째, Brain Convergence다. 학부에서는 수학, 석사는 경제, 박사는 스포츠마케팅을 전공한 교수가 있다. 과학적으로 스포츠에 접근하며 다양성을 발휘하고 있는 인재다. 둘째, Table Convergence다. 이공계와 인문계가 한 테이블에서 토론할 수 있어야 한다. HRD담당자들 스스로가 융합 능력을 가져야 그 기업이 융합 능력을 갖춘다.엄준하 발행인: 사회 전반에서 자본주의와 기업가정신을 향한 올바른 시선이 요구된다. 방향성 문제인 만큼 마지막으로 독자들을 향한 제언 부탁드린다.조동성 이사장: 애덤 스미스 이전에도 자본주의는 존재했다. 그는 시대상에 적합하고, 모국인 영국에 도움이 되는 자본주의를 주창한 것이다. 기업가정신도, 시장도 마찬가지다. 미래지향적이고, 한국의 국익을 기반으로 하면서 세계지향적이어야 한다. 『월간HRD』 독자를 위해서 하나만 제언한다. 교육이라는 단어는 사라져야 한다. 없어진 자리는 학습(Learning), 우리말로 배움이 차지해야 한다. 지금은 교수들보다 아는 것이 많은 학생이 다수고, 챗GPT는 젊은이들이 훨씬 빨리 배워서 잘 활용한다. 누가 누구를 가르치는 교육이 아니라, 교수와 학생이 책상에 나란히 앉아서, 함께 공부하는 Co-Learning의 시대를 열어가길 당부드린다.
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[한국산업교육학회 학술대회] 배움의 시작은 질문이다
한국산업교육학회는 지난 11월 14일 ‘첨단산업 HRD 전략: 질문하라 2024!’를 주제로 학술대회를 열었다. 키워드는 생성형 AI로 인해 사람이 반드시 발전시켜야 하는 역량으로 자리한 ‘질문’이었다. 질문은 알고자 하는 바를 얻기 위한 물음이다. 알길 원해야, 그리고 그것을 표현해야 변화, 혁신, 성장을 위한 실마리를 잡을 수 있다. 이는 갈수록 빠르게 변화하는 산업계에 대응하기 위한 역량이기도 하다. 그런 측면에서 이번 학술대회는 HRD의 내년, 나아가 미래를 위한 논의의 장이었다.개회사를 위해 강단에 오른 김진용 한국산업교육학회 공동학회장은 “산업계 변화를 읽고 전략적으로 인재를 육성해야 기업의 경쟁력이 높아지기에 HRD는 미래를 위한 투자.”라고 강조했다. 따라서 그는 HRD 관계자들이 사람, 조직, 사회를 멀리, 넓게, 깊이, 미리 살피며 왜 기업이 HRD에 투자해야 하는지 증명해주길 희망했다. 뒤이어 축사를 전한 김진실 한국산업인력공단 국가직무능력표준원 원장은 “일터가 바뀌고 있다면 직무, 역량, 교육, 인사, 보상 등에서 질문을 던져야 올바른 길을 찾을 수 있다.”라며 “HRD담당자들이 ‘일을 잘하기 위한 지식, 기술, 태도’에서 많은 연구를 해주길 바란다.”라고 당부했다.이어서 이찬 한국산업교육학회 공동학회장이 좌장을 맡고 박철용 LG인화원 전무, 임기석 멀티캠퍼스 상무, 김상락 포스코 인재창조원 상무, 진영심 KT그룹 인재개발실 상무가 패널로 참여한 토론이 진행됐다. 주제는 ‘HRD 2024 핵심 질문은?’이었다. 이찬 교수는 먼저 ‘올해 현안은 무엇이었고 내년 교육에선 어떤 부분에 주안점을 둘 것인가?’를 질문했다. 이에 관해 박철용 전무는 “고객 가치 창출을 출발점에 뒀고, 시공간 제약이 없는 개인 맞춤형 자기주도학습 시스템을 수립하고 있으며, 연수원을 1인용 숙소 중심으로 바꾸고 있고, 생성형 AI 적용을 고민 중이다.”라고 답했다. 다음으로 진영심 상무는 “직무교육에 대한 수요가 폭발하고 있어서 교육을 확장하고 있고, 집합교육으로 다루기 어려운 디지털 교육의 실효성을 높이고자 하며, 학습자 동기부여와 개인 선택형 교육 시스템을 연결했다.”라고 말했다. 이어서 김상락 상무는 “그룹이 이차전지 사업에 드라이브를 걸고 있기에 아카데미/협의체를 만들어서 리스킬링과 업스킬링에 집중했고, 퇴직 때까지 경력개발을 지원하는 IDP 시스템을 수립했으며, 코치 육성, 자기주도학습 체계화, 미래 성장동력 확보 등에 신경을 기울였다.”라고 말했다. 그리고 임기석 상무는 교육서비스 기업 입장에서 “AI 중심 직무재설계, 적재적소에 필요한 교육, Z세대와 DE&I(다양성, 형평성, 포용), 해외인력 유입에 따른 한국어교육, HR 제도와 연계한 skill based learning이 이슈였다고 생각한다.”라고 진단했다.다음으로 이찬 교수는 패널들에게 HR 애널리틱스에 대한 관점을 물었다. 먼저 진영심 상무는 “많은 HR 데이터가 목적 없이 그저 쌓이고만 있고 그렇기에 활용도 어렵다.”라며 멀리 보고 코딩, AI, 각종 디지털 테크놀로지에 대한 이해도를 높여가며 데이터를 구분·축적하는 경험을 쌓아야 HR 애널리틱스 구현이 가능할 것이라고 내다봤다. 박철용 전무는 “결과보고서 작성이나 강사 추천과 같은 작업에선 AI와 데이터를 활용하고 있지만 여전히 고민이 많다.”라며 데이터를 통합하고 버릴 것과 유지해야 것을 구분하는 일에 집중하고 있다고 말했다. 이어서 임기석 상무는 “영어교육에 있어서는 말하기, 글쓰기, 첨삭 등을 AI가 가르치고 학습량, 발화량을 데이터로 측정해서 그것을 바탕으로 강사들이 학습자를 피드백해주는 작업이 가능하다.”라고 말했다. 김상락 상무의 경우 “xAPI(경험 응용 프로그램 인터페이스)를 활용해서 6개월 동안 연구한 끝에 AI 기반 러닝 플랫폼을 만들었고 이곳에서 학습자들이 배움을 얻고 변화하는 궤적을 개인별로 저장한 다음 맞춤형 큐레이션을 해주고 있다.”라고 소개했다. 아울러 그는 “AI를 활용해서 코딩도 해보고, 웹툰도 제작해보는 교육과정을 운영하며 조금씩 AI를 중심에 두고 HRD 시스템을 바꿔가고 있다.”라고 덧붙였다.마지막으로 이찬 교수는 HRD담당자들을 위한 제언을 부탁했다. 먼저 임기석 상무와 진영심 상무는 “HRD 부서는 적은 리스크로 새로운 시도를 해볼 수 있는 부서이기에 당장 결과물이 나오지 않더라도 점검하고 성찰하는 가운데 새로운 것들을 계속해서 도입해봐야 한다.”라고 강조했다. 이어서 김상락 상무는 “올해 우리 조직에서 의미 있는 변화는 무엇이었는지, 내년을 위해 고통을 감내하더라도 하나만 바꿔야 한다면 그것은 무엇인지, 변화를 실행하기 위해 하나만 가능하다면 어떤 행동을 선택할 것인지 꼭 질문해보길 바란다.”라고 당부했다. 박철용 전무는 “회사의 업을 알아야 하고, 현장에 자주 가봐야 하고, 디지털 전환이 중요하다면 무조건 해본 다음 관련 교육을 받아야 하는 이유를 제시해야 하고, 유연하게 사고해야 하며, 회사와 국가의 경쟁력인 중간관리자들의 리더십을 바로 세워야 하고, 직원들의 노동시장 생존력과 직결되는 리스킬링과 업스킬링을 사명감을 갖고 수행해야 한다.”라고 제언했다.토론 이후엔 2개 트랙에서 논문발표가 있었다. ‘Research’ 트랙에선 ‘기업재직자의 조직공정성, 조직지원인식, 직무배태성, 조직몰입 간 구조적 관계’와 ‘NCS의 이해와 기업 활용 사례’를 연구한 논문이 발표됐다. ‘Practice’ 트랙에선 ‘상사의 임파워링 리더십이 조직구성원의 변화지향 조직시민행동에 미치는 영향’과 ‘전환형 인턴의 명과 암’을 연구한 논문이 발표됐다.그 후에는 ‘데이터 기반 의사결정과 디지털 문해력’을 다룬 장원철 서울대학교 통계학과 교수의 기조강연이 펼쳐졌다. 장 교수는 “데이터는 너무 많고, 공유하기 조심스럽거나 어떻게 읽어야 할지 모를 때가 많고, 제3 요인에 의해 반대되는 결과가 나올 수 있어서 의사결정에 활용하기 무척 어렵다.”라고 짚어줬다. 매일 쏟아지는 정보와 뉴스, 개인정보보호, 일터에서 각기 다른 역할을 맡고 있기에 발생하는 착시현상, 예측하기 어려운 날씨나 성별에 따른 차이 등을 생각하면 된다. 계속해서 그는 디지털 문해력을 ‘의사결정에서 선입견 없이 리스크를 판단하는 능력’으로 해석했다. 벼락을 맞고 사망하는 확률보다 아스트라제네카 백신을 맞고 사망할 확률이 낮은 사례가 대표적이다. 또한, 그는 특정 집단의 공통적 특징을 구분하는 데 유리한 빅데이터와 개개인의 취향, 성향, 기호 등을 세세하게 파악하는 스몰데이터를 구분할 줄 알아야 한다고 제언했다. 특히 그는 프로야구에서 현장과 프런트가 데이터를 각기 다른 관점으로 보는 상황, 숫자로 표현할 수 없는 리더십과 커뮤니케이션을 언급하며 “진실은 데이터와 현장 사이에 존재한다.”라고 강조했다. 숫자는 모든 것을 얘기해주지 않기에 균형 잡힌 통찰력이야말로 디지털 문해력의 핵심이라는 뜻이었다.기조강연 후엔 다시 논문발표가 진행됐는데 ‘Research’ 트랙에선 ‘조직구성원의 메타인지가 적응적 수행성과에 미치는 영향’, ‘Practice’ 트랙에선 ‘리더 대상 맞춤형 학습지원을 위한 HRD담당자의 학습 큐레이터 경험에 대한 자문화기술지’를 연구한 논문이 발표됐다. 해당 세션을 끝으로 학술대회는 마무리됐다.사람은 입체적인 존재다. 그렇기에 안주하기도 하고, 다른 삶을 시도하기도 한다. 그런데 지금은 변화가 일상이며 테크놀로지가 사람의 일자리와 역할을 대체할 것이라는 부정적인 전망도 자주 제기된다. 더 나은 방향으로의 역량개발이 필수적이라는 뜻이다. 그래서 배움의 시작인 ‘질문’을 강조한 이번 학술대회는 HRD의 미래를 준비하는 데 유익했던 시간이었다.
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[글로벌인재포럼] 인재, 교육, HR의 미래를 준비하라
생성형 AI는 인간의 역할과 가치, 교육과 HR에서 변곡점이 되고 있다. 그에 맞춰 교육부, 한국경제신문, 한국직업능력연구원은 지난 11월 1일부터 2일까지 ‘New Waves: AI와 빅블러 시대의 인재혁명’을 주제로 「글로벌인재포럼(Global HR Forum)」을 개최했다. ‘인재’에 관심 있는 수많은 사람이 모여 다양한 주제로 미래를 논의하는 학습의 장에서 『월간HRD』는 인재와 교육의 미래, 만개한 AI 문명에서의 도전과 응전, 데이터 애널리틱스에 집중하며 행사를 정리하고 인사이트를 도출해봤다.개회식이 끝나고 강단에 오른 유하 시필레 前 핀란드 총리는 ‘AI와 빅블러 시대의 인재’를 주제로 기조강연을 펼쳤다. 그는 작금의 환경변화, 특히 AI 혁명은 인재의 역량을 새롭게 정의해야 하는 상황을 만들었다고 진단하며 “미래 인재의 역량은 기술을 다루는 능력뿐만 아니라 유연성, 감성지능, 창의성, 비판적 사고력, 문화적 능력을 포괄해야 한다.”라고 설명했다. AI가 사람이 해왔던 일들을 대체하고 있고, 기존에 존재하는 것들의 경계가 뒤섞이는 빅블러 시대를 관통하는 메시지다. 또한, 그는 “사람의 역량은 고정된 것이 아니기에 지속적으로 개발하면 큰 경쟁력이 된다.”라며 평생학습 시대를 살아갈 마인드셋도 짚어줬다. 이어서 그는 빅블러 시대를 맞아 기업조직에선 리더들이 앞장서서 실패와 불확실성을 잘 수용할 수 있는 문화를 구축해야 한다고 제언했다. 인재들이 용기를 잃지 않고 편안한 생활에서 벗어나 새로운 스킬과 태도를 습득해야만 변화와 혁신을 일으킬 수 있는 까닭이다. 아울러 그는 “다양성을 포용하는 문화, 평생학습을 위한 기회는 끊기면 곤란하다.”라고 강조했다.기조강연 뒤엔 이주호 사회부총리 겸 교육부 장관과 아난트 아가르왈 에드엑스(edX) 창립자/MIT 전기공학 및 컴퓨터과학과 교수의 대담이 진행됐다. 아가르왈 교수가 창립한 에드엑스는 ‘누구나 교육을 무료로 받을 수 있다’가 미션인 온라인 교육 플랫폼이다. 관련해서 아가르왈 교수는 “각계의 교수자와 학습자를 연결해주는 플랫폼.”이라고 말하며 현재 전 세계에 걸쳐 250개가 넘는 유수의 대학과 기업에 있는 학습자들이 에드엑스에서 업스킬링과 리스킬링에 도움이 되는 교육을 받고 있고, 학위 과정도 밟고 있다고 설명했다.간단한 소개 이후 이주호 부총리는 “AI의 발전은 교육에 어떤 의미를 주는가?”라는 질문을 던졌다. 이에 아가르왈 교수는 “학습자가 아무리 많더라도 개개인 맞춤형 교육을 실현할 기술과 방법을 찾게 됐다.”라고 말했다. 유관해서 그는 “에드엑스의 생성형 AI를 예를 들면 개인을 위한 교사 역할이 가능한데 학습자가 이해하지 못한 부분을 질문하면 그 질문에 대한 답을 찾을 수 있는 또 다른 질문을 학습자에게 되물으며 스스로 답을 찾도록 한다.”라고 설명했다. 계속해서 아가르왈 교수는 일과 학습을 병행해야 하는 시대를 맞아 대학이 학습을 원하는 근로자들을 위해 새로운 학위를 만들거나 교과과정을 잘게 쪼개서 특화된 자격증을 주는 사례도 설명했다. 다음으로 이주호 부총리는 “전망이 좋다고 알려진 직업을 구하는 데 도움이 되는 교육과정에 학습자들이 몰리는 현상은 어떻게 보는가?”라는 질문을 던졌다. 여기에 아가르왈 교수는 “교육과정에 여러 학문을 결합한 다음 하이브리드 형태로 많은 학습자에게 제공하는 방법을 생각해볼 수 있다.”라고 말하며 여러 사례를 소개했다. 이외에도 두 연사는 교육의 미래를 위해 많은 의견을 공유했다.다음 세션인 특별강연1은 피터 다이어맨디스 엑스프라이즈 재단 회장이 맡았다. 그는 구글, 메타, 네이버, LG 등 유수의 기업들이 생성형 AI를 내놓고 있으며, 생성형 AI에 많은 투자가 이뤄지고 있는 만큼 AI의 영향력이 더욱 확대될 것이라고 전망했다. 동시에 그는 AI와 함께 장밋빛 미래를 만들 수 있는 존재는 결국 인간이기에 앞으로 AI 개발에 있어 투명성과 책임감을 잃지 말아야 한다고 전했다. 구체적으로는 AI 개발 과정에 어떤 전제 조건을 붙였는지 또 어떤 과정으로 개발했는지 공개하고, 업계가 협력해서 안전한 훈련 데이터셋을 개발해야 한다고 설명했다. 또한, 그는 “노동시장의 안전망을 공고히 해야 하며, 업스킬링과 리스킬링 교육을 확충해야 하고, 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 결국 우리가 뭔가를 만들어보는 것.”이라는 특별한 메시지도 건넸다.그런가 하면 ‘넥스트 HR, 데이터 애널리틱스에 묻다’를 다룬 특별세션2는 HR 애널리틱스의 글로벌 동향과 시사점을 살펴보는 시간이었는데 HR/HRD담당자들에게 유익한 내용이 많았다. 먼저 이재진 영국 리즈대학교 연구교수는 “세계적으로 기업에서 HR 애널리틱스에서 전문성을 갖춘 CHO의 비율이 높아지고 있다.”라며 애널리틱스와 HR의 연관성은 더욱 높아질 것이라고 내다봤다. 이어서 키스 맥널티 맥킨지컴퍼니 인력 기술 및 분석 글로벌 리더는 “HR 데이터를 활용하면 직원들이 회의하는 횟수와 시간을 파악할 수 있고, 그들이 각종 커뮤니티에서 어떻게 소통하는지 분석할 수 있으며, 부서별로 어떤 부분에서 협업하는지 확인하며 사람과 비즈니스에 대한 인사이트를 얻을 수 있다.”라고 설명했다. 다음으로 에릭 판 불펀 HR 혁신 아카데미(AIHR) 창립자는 데이터 활용에서 숙련도가 높으면 업무능력도 높다는 결과물을 공유했다. 원인으로 그는 “데이터를 분석하는 과정에서 전방위적인 전략적 사고를 갖출 수 있으며 이는 비즈니스 감각과 디지털 유연성으로 이어진다.”라고 설명했다. 계속해서 마틴 에드워즈 퀸즐랜드대학교 경영대학원 교수는 데이터 분석에 따라 발생할 윤리적 문제에 관해 설명했는데 “앞으로 자동화된 의사결정 시스템을 만들게 된다면 인간의 자율성이 제약될 수 있다는 점을 반드시 인지해야 한다.”라고 힘주어 말했다.개인 발표 이후 진행된 토론에선 HR 데이터 보안과 수집 등 윤리적 문제에 대한 논의가 이뤄졌다. 먼저 연사들은 정보의 질과 양에 따라 다른 결과가 도출될 수 있는 만큼 특정 인물과 집단에 편향되지 않도록 데이터를 확인하는 작업이 필수적이라는 점에 공감했다. 연계해서 이들은 HR 데이터를 인사관리에 활용했을 때 부정적인 낙인효과가 일어날 수 있다는 가능성을 염두에 둬야 하며, 관련한 역량을 HR 전문가가 반드시 갖춰야 한다고 의견을 모았다. 이는 HR/HRD담당자들의 시대에 걸맞은 역량개발이 필수적임을 시사한다.이렇게 『월간HRD』가 취재한 ‘글로벌인재포럼’은 AI 중심 인재의 역량 변화, 교육방식 변화와 확장, AI 활용에서의 유의점, HR 애널리틱스의 가능성과 위험성 등을 살펴본 자리였다. AI와 각종 데이터 테크놀로지는 그동안 사람만이 할 수 있던, 혹은 상황과 여건의 한계로 시도하지 못했던 일들을 전보다 빠르고 쉽게 할 수 있도록 돕고 있다. 그런 만큼 교육·HR 관계자들은 노동의 개념과 유형은 물론 인간의 고유한 역할과 가치마저 바꾸는 변곡점에 와 있음을 통찰하며 미래를 그려봐야 한다.
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[NCS-HRD 포럼] 직무 중심 HR과 NCS의 교집합 포착
직장생활의 중심은 일, 즉 ‘직무’다. 회사에서 자신이 무슨 직무를, 어떻게, 얼마나 잘 수행하고 있는지 파악하는 것은 기본소양이다. 주어진 직무를 막연하게 인식하며 수동적으로 하고, 때가 되면 평가를 받으며 보내는 일상은 구성원과 조직 모두에 좋지 않다. 이런 부분을 개선하고자 한국HRD협회와 한국산업인력공단 국가직무능력표준원은 ‘국가직무능력표준(NCS)’의 실효성을 높이는 데 힘쓰고 있다. 그 일환에서 두 기관은 ‘직무중심 인사관리와 전반에서의 활용’을 주제로 제3차 「NCS-HRD 포럼」을 개최했다."한국HRD협회와 한국산업인력공단 국가직무능력표준원은‘직무중심 인사관리와 전반에서의 활용’을 주제로 잡고,발제와 토론으로 꾸려진 제3차 「NCS-HRD 포럼」을 개최했다."직무는 직장생활의 근간이다. 그러니 자신의 직무에 대한 ‘Why?’, ‘What?’, ‘How?’에 답하지 못하는 조직 구성원은 높은 생산성을 발휘할 수 없다. 당연히 회사는 변화, 혁신, 성장과 멀어지며, 역량과 경력 중심 세상을 살아가야 하는 구성원은 경쟁력을 잃게 된다. 제3차 「NCS-HRD 포럼」은 이런 문제의식에서 포문을 열었다.NCS와 경영시스템 연계첫 번째 발제자인 채영진 전력거래소 기획처장은 자사의 사례 기반 직무 중심 HR의 과거, 현재, 미래를 다뤘다. 그에 따르면 과거의 기업들엔 대량생산과 점진적 기술변화가 이슈였기에 전력거래소도 HR/HRD조직을 소규모의 지엽적 형태로 운영했다. 그러나 점점 현장 상황이 다채로워지면서 직무를 세밀하게, 구체적으로, 성과 지향형으로 설정해야 했다. NCS를 도입한 배경이다. 관련해서 채 처장은 NCS 기반으로 작성한 직무기술서(소속: 전략기획팀, 직군: 경영기획, 직무: 경영전략 총괄)를 소개했고 “직무와 무관한 정보를 배제하고 NCS와 조직의 상황을 연계한 가운데 인재들을 뽑고 있고, 그들과 팀의 지식, 기술, 태도를 평가하고 있으며, 그 결과에 따라 승격/이동/보상을 시행하고 있다.”라고 말했다. 이런 노력으로 전력거래소는 3년 연속 NCS 및 블라인드 채용 우수기관 인증, 9년 연속 Best HRD 우수기관 인증, 공공기관 정부경영평가 B등급 달성, 2년 연속 노사우수기관 인증, 공정 채용 우수기관 인증 등의 성과를 냈다. 계속해서 채 처장은 “NCS를 HR 전 프로세스에 활용하고자 한다면 직무란 무엇인지, 직무 중심 HR이 조직의 성과에 어떻게 연계되는지, 직무에 대한 정의를 모든 임직원이 받아들일 수 있는지, 직무 기반 평가는 공정하고 객관적인지 등에 대한 해답을 도출해야 한다.”라고 강조했다. 정리하면 조직 측면에선 직무분류 체계 마련, 직무기술서 고도화, 직무정원 재산정을, 인사/급여 측면에선 직무 중심 인력운영 환류와 고도화 및 직무급 확대를, 성과 측면에선 인센티브 확대, 평가 환류 강화, 평가 이해도 제고 및 공정성 확보 등을 고려해야 한다는 것이었다. 여기에 채 처장은 “직무 중심 HR에 힘을 실어줄 전문가 조직을 만들면 큰 힘이 될 것.”이라고 덧붙였다. 다음으로 채 처장은 미래로 시선을 돌렸는데 “전력거래소의 전략, 조직, 인사, 보수와 NCS의 연계를 강화해서 역량 및 자원 배분을 최적화하고자 한다.”라고 말했다. 아울러 그는 “NCS 활용도를 높이려면 결국 많은 조직이 NCS를 모든 HR 프로세스에 적용한 사례가 많아져야 하며 그것을 널리 공유해야 한다.”라고 제언했다.NCS 활용을 위한 6가지 과제Practice를 살펴본 이후엔 신범석 입소 대표가 직무 중심 인사관리 전반에 NCS를 활용하려면 어떤 부분에 집중해야 하는지 6가지로 설명했다. 첫째, 횡적구조에서 종적구조 중심 직무배치 전환이다. 그는 직무에서 직무로의 이동에 집중하기에 어려운 직무를 직급이 낮은 직원이 수행하는 기업들 사례가 여전히 많다고 짚으며 직무의 난이도와 직급 수준을 고려한 직무배치가 필요하다고 말했다. 둘째, 직무의 상대적 가치 기반 급여 책정이다. 과거의 호봉제, 직급에 따른 일괄적 임금 부여는 물론 같은 직급이라도 성과에 따라 차등해서 보상하는 연봉제의 부정적인 그림자를 지적하고 있었다. 최근엔 민간부문과 공공부문 모두 직무의 상대적 가치를 고려한 급여책정, 즉 ‘직무급제’를 도입하고 있다. 여기에서 신 대표는 “전략적 기여도, 커뮤니케이션의 복잡성, 시장의 임금수준, 직무수행 시 요구되는 지식과 기술 수준을 파악해서 직무급을 책정해야 한다.”라고 말했다. 셋째, 직무와 직무 간 유의미한 연결 및 미래지향 경력목표 연계다. 현재 직무와 희망하는 직무에 대한 정보를 수집한 뒤 단선이 아닌 복선으로 경력경로를 제시해야 한다는 것이었다. 인사발령은 단선경로로 내릴 수 없고 지금은 하고 싶은 일을 하며 살길 원하는 시대가 펼쳐졌기 때문이다. 이때 신 대표는 “NCS 기반 경력경로 데이터를 꼭 축적해야 한다.”라고 당부했다. 넷째, 직무전문성을 가진 직원에 대한 인정 및 사내자격화다. 팀제 전환 이후 조직 내 직무수행자들이 모두 1명의 담당자로 인정되면서 전문성이 전수되지 않는 현실을 꼬집고 있었다. 신 대표는 “전문성을 인정해주고 그것을 자격증 수준으로 높여줘야 성과 기반 NCS의 활용성과 가치를 높일 수 있다.”라고 설명했다. 다섯째, 직무별 유의미한 경험 연계를 통한 단계별 육성경로 제시다. 입소의 연구를 보면 MZ세대는 성장과 육성에 대한 요구가 매우 높다. 그런 만큼 신 대표는 “기본, 실무, 전문 순으로 올라가는 세로축과 직군으로 구성된 가로축으로 도표를 만든 후 그 안을 육성로드맵으로 채워야 한다.”라고 말했다. 여섯째, 직무·능력단위별 직무경험 DB화 및 데이터 기반 사람관리다. 신 대표는 “개인 맞춤형 서비스를 갈구하는 시대상에 대응해야 한다.”라며 직무·단위업무별 업무수행 과정 및 성과, 사업참여 경험 및 추진과정과 성과, 인사평가 피드백 결과, 교육이수 경험, 연도별 직무리뷰 결과 등을 참조해서 Individual Profile을 만들어야 한다고 강조했다.발제가 끝난 뒤엔 전문가들의 종합토론이 있었다. 이들은 리더들부터 직무급제 도입과 활성화에 앞장서야 하며, 역량개발을 위한 교육과 학습에서 NCS를 주제로 다루면 조직문화와 일하는 방식 측면에서 자연스럽게 NCS를 접하고 활용하는 분위기가 조성될 것이라는 의견을 주고받았다. 이외에도 많은 내용이 있었지만 핵심은 직무가 일터의 중심으로 확고히 자리했으며, 정확한 직무데이터와 경영전략을 결합한 HR 전략을 수립하고 시스템을 재구축해야 결국 NCS가 많이 활용될 것이며 HRD담당자들의 위상이 높아질 것이라는 점이었다.